7 - Stad Kortrijk

kortrijk.be

7 - Stad Kortrijk

S T R A T E G I S C H -

O P E R A T I O N E E L

B E L E I D S P L A N

VOOR DE DIRECTIE CULTUUR

“WIE NIET KIEST, WORDT NIET GEKOZEN”

WIM VANSEVEREN, CULTUURINTENDANT


Ik weet niet wat de sleutel naar

het succes is, maar de sleutel

naar de mislukking is proberen

het iedereen naar de zin maken.

(Bill Cosby, Amerikaans humorist)

Intern document – niet bestemd voor externe publicatie. Citaten van eigen teksten toegelaten, mits bronvermelding.


INHOUDSTAFEL

1. Inhoud 2

2. Situering 6

3. Inleiding 8

4. Opdracht intendant 10

5. Strategische onderbouw 12

5.1. SWOT-analyse 12

5.2. Observaties & analyse 12

5.3. Autonomie vs deel stadsorganisatie 21

5.3.1. Autonomie van de kunst 21

5.3.2. Cultuur als stedelijke factor 21

5.4. Welk Kortrijk? 23

5.4.1. De pluriculturele stad 23

5.4.2. De participerende stad 25

5.4.3. De aantrekkelijke stad 28

5.4.4. De boeiende stad 31

5.5. Vertaling in plan van aanpak 38

5.5.1. Strategische doelstellingen 38

5.5.2. Operationele doelstellingen 39

5.5.3. Werven 40

6. Strategische keuzes 42

1

6.1. Het ruimtelijke verhaal: vier zones 42

6.2. Het inhoudelijke verhaal: vier speerpunten 45

6.3. Het programmatorische verhaal: less is more 48

6.4. De stad als open invitatie 50

INHOUDSTAFEL

6.5. Partnerships: vitale coalities en convenanten 54 #1

2


#1 INHOUDSTAFEL

3

1

6.6. Slotbedenkingen 55

7. De vier speerpunten 58

7.1. Vlasmuseum 58

7.1.1. Historiek 58

7.1.2. Sterke terugval bezoekerscijfers 59

7.1.3. Kritische rapporten 60

7.1.4. Verbouwing? 62

7.1.5. Een nieuwe locatie 63

7.1.6. Integratie in stadsweefsel 63

7.1.7. Het nieuwe museum 68

7.1.8. Missie nieuwe Vlasmuseum 70

7.1.9. 70

7.2. Buda 72

7.2.1. Budascoop&Budatoren 73

7.2.2. Broelmuseum en Cel Tentoonstellingen 74

7.2.3. Budafabriek 83

7.2.4. Kortrijk 1302 95

7.3. Bibliotheek 98

7.3.1. Historiek 98

7.3.2. Analyse werking 98

7.3.3. Nieuwe bibliotheek 119

7.3.4. Lokaal erfgoed 128

7.3.5. Missie Bibliotheek 141

7.4. Cultuurcentrum 143

7.4.1. Historiek 143

7.4.2. Perceptie 144

7.4.3. Cijferanalyse 145

7.4.4. Toekomstige werking 157

7.4.5. Masterplan 168

7.4.6. Identiteit, branding en missie 171

8. Participatie & samenwerking 174

8.1. Interne samenwerking 174

8.1.1. Schepen van cultuur – ambtenaar 174

8.1.2. Voorzitterschappen 174

8.1.3. Stadsdiensten onderling 175


8.2. Doelgroepenwerking 176

8.3. Kunstenoverleg 180

8.4. Stedelijke Cultuurraad Socio-cultureel werk&Verenigingsplatform 184

8.5. Eurometropool 186

9. Cultuurcommunicatie 188

9.1. Communicatie algemeen 189

9.2. Cultuurcommunicatie 192

9.2.1. Algemeen 192

9.2.2. Kortrijk 194

9.3. Interne communicatie 197

10. Algemene conclusies & aanbevelingen 198

10.1. Samenvatting 198

10.2. Belangrijkste actiepunten 204

B. Bijlagen 210

A. Addendum 232

T. Tekstbronnen 238

O. Oprechte dank 240

1

#1 INHOUDSTAFEL

4


SITUERING

2

Dit rapport is het eerste deel van het eindrapport van de cultuurintendant. Het bevat het

inhoudelijke deel van het strategisch-operationeel beleidsplan op middellange termijn

voor de directie cultuur in Kortrijk. De studie concentreert zich op de stad in het algemeen

en het centrum in het bijzonder

De voorstellen en keuzes die u daarin vindt, gebeuren in principe binnen de courante

enveloppe van personeel, infrastructuur en middelen. Het gaat dus niét om totaal nieuwe

initiatieven maar om nieuwe accenten, betere organisatie, meer effi ciëntie en effectiviteit.

Wél zijn bepaalde investeringen nodig om meer effi ciëntie & effectiviteit te kunnen

realiseren, bvb. in IT, maar dat past eigenlijk in het gangbare management van een

stad.

Deel II volgt in het najaar van 2012 en zal gaan over de implementatie van dit beleidsplan,

vooral dan op het vlak van organisatie, fi nanciën en personeel.

#2 SITUERING

6


INLEIDING

Een oude volksspreuk zegt: ‘kiezen is verliezen’.

3

Maar is dat zo? Ikzelf heb twee jaar geleden de keuze gemaakt om me kandidaat te stellen

voor de -tijdelijke- functie van intendant cultuur van de stad Kortrijk.

De stad was me niet geheel onbekend, ondermeer omdat ik er mijn kandidaturen volgde

en ook vanwege familiale omstandigheden. Ik had er nog net de bloei meegemaakt,

als gevolg van het toonaangevende idee uit 1962 om verkeersvrije straten te creëren en

de pijnlijke terugval in latere decennia had me niet onberoerd gelaten.

De stad die ik na al die jaren terugvond, heb ik ervaren als boeiend, met een aantrekkelijke

dynamiek en een stilaan herwonnen zelfvertrouwen. Gezaag? Natuurlijk, maar

ik irriteer me alleen aan defaitisme. Meningsverschillen? Gelukkig wel. Als iedereen

hetzelfde denkt, is er te weinig nagedacht. En verder bleek er over de partijgrenzen heen

een openheid en een zekere tolerantie te leven die me, na twintig Brusselse jaren, allerminst

als provincialistisch over kwam.

Ook in de opdracht die voorlag stak een innovatie die ik elders nog niet meegemaakt

had: het tijdelijk aantrekken van iemand om een visie op cultuur te ontwikkelen en te

implementeren. Uit gesprekken bleek bovendien dat, binnen de afgesproken krijtlijnen

en opdracht, een ruime autonomie mijn deel zou zijn – een afspraak die tot nog toe

correct nagekomen is. Precies het tijdelijke karakter van de functie gaf me bijkomende

ongebondenheid: ik hoefde nergens het voorbehoud te vrezen dat mijn adviezen en

standpunten zouden beschouwd worden als creaties ‘pro domo’.

Het was al snel duidelijk dat mijn rapport er zou komen in een zeer ‘beweeglijk’ tijdsgewricht.

Er was, ten eerste, een nieuw organogram in aantocht, waarbij de directie

cultuur fi naal opgaat in een veel ruimere directie ‘mens’. Ook op Vlaams niveau stonden

ingrijpende veranderingen te wachten. Het zgn. Planlastdecreet zal ondermeer het

Decreet Lokaal Cultuurbeleid vrij grondig veranderen. En ten derde, niet in het minst,

loopt de legislatuur naar haar einde en komen er Gemeenteraadsverkiezingen aan.

Op zich hoeft deze onstabiele omgeving geen probleem te zijn. Enkel wie in zijn professionele

sector de jongste jaren niets zag veranderen, moet zich grote zorgen te maken:

stabiliteit is vaak beweging die je nog niet ziet. Ik heb dan ook trachten rekening

te houden met veranderingen die er aan kwamen en hoop dat deze nota aanleiding mag

zijn voor gedachtewisseling en keuzes bij de partijen die aan de lokale verkiezingen zullen

deelnemen.

#3 INLEIDING

8


#3 INLEIDING

9

3

Niet kiezen bestaat niet. Zelfs als je besluit om geen beslissing te nemen, kies je toch,

nl. om niet te kiezen. Niet kiezen is overigens niet effi ciënt. Dat hebben de uitvinders

van de roulette goed begrepen. Als je telkens evenveel inzet op rood als op zwart,

evenveel op even als op oneven, eindig je zelden met winst en theoretisch zelfs gegarandeerd

verlies.

Beleidsvoering heeft uiteraard nièts te maken met roulette, maar alles met identiteit,

inzicht, visie en van daar uit keuzes maken – soms l’art du possible- maar keuzes.

Kiezen is winnen.

Wim Vanseveren

Intendant cultuur stad Kortrijk


OPDRACHT

INTENDANT

In de offerte ‘Cultuurintendant’, die najaar 2009 gepubliceerd werd, stond volgende

opdrachtomschrijving:

4

De intendant:

• Detecteert de strategische oriëntaties (korte en lange termijn) voor het cultuuren

kunstenbeleid van de stad Kortrijk uit de vele (deel)visies en beleidsplannen

die er dienaangaande intern en extern leven.

• Hij kadert deze in de overkoepelende beleidsambitie om van Kortrijk een

jonge, dynamische woonstad te maken.

• Hij vertaalt dit in een visietekst die aangeeft welke de verschillende ambitieniveaus

zijn die voor de respectievelijke facetten worden nagestreefd.

• Hij staat in voor de implementatie van deze geïntegreerde visie op het cultuuren

kunstenbeleid. Daartoe aligneert hij de initiatieven van de diverse kunstenactoren

op deze strategische oriëntatie, met respect voor hun specifi eke profi el

en behoeften.

• Hij staat, in ondergeschikte orde, in voor de nodige netwerking met het oog

op het bekomen van het nodige draagvlak voor deze visie op andere beleidsniveaus

in functie van mogelijke bijkomende fi nanciering.

Daartoe krijgt de intendant volgende bevoegdheden en verantwoordelijkheden:

• Hij staat, in overleg met de bevoegde schepen en met de interne sectoren,

in voor het uitzetten van ijkpunten zowel wat de beleidsaccenten als wat de

verdeling van de bestaande middelen betreft voor het cultuurbeleid van de stad

Kortrijk. Bijkomende middelen maken het voorwerp uit van een collegebeslissing.

• Hij staat in voor het doorvertalen van de visie via samenwerkingsovereenkomsten

en beleidsnota’s naar de interne en externe partners en sectoren toe.

• Hij geeft, in het verlengde van deze algemene visie, gestalte aan een visie en

implementatie op het Buda-kunsteneiland via het autonome gemeentebedrijf.

Het dagelijkse beheer en de dagelijkse leiding van de stadsdiensten berust bij de respectievelijke

eindverantwoordelijken. Zij staan ook in voor de implementatie van de door

de intendant voorgestelde en door het college goedgekeurde initiatieven. Deze implementatie

gebeurt onder algemene leiding van de stadssecretaris.

#4 OPDRACHT INTENDANT

10


#4 OPDRACHT INTENDANT

11

4

Bij deze opdracht werkt de intendant zeer nauw samen met de andere betrokken stadsdirecties.

Deze directies engageren zich op hun beurt om de intendant steeds te betrekken

in hun plannen wat de interne partners betreft en deze plannen af te stemmen op de

bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de intendant.

Hij rapporteert op geregelde tijdstippen en minstens om de 6 maanden over de vooruitgang

van zijn opdracht aan het college. De rapportering gebeurt op basis van het door

het college vastgestelde plan van aanpak waarin de criteria en de mijlpalen zijn vermeld.

Bij negatieve evaluatie kan de opdracht vroegtijdig worden stopgezet.

Bij aanvang heb ik deze opdracht vertaald in 5 strategische doelstellingen, die goedgekeurd

werden door CBS van 3 februari 2010. Deze strategische doelstellingen werden

geconcretiseerd in een aantal operationele doelstellingen, wat op zijn beurt leidde tot

28 ‘werven’. Dit alles wordt nader toegelicht in punt 5.5.

Een veertigtal interviews met zeer uiteenlopende gesprekspartners, tal van informele

gesprekken, lectuur en verdere deskresearch waren daarbij bron van refl ectie en inspiratie.

Ook geregelde integratie in specifi eke projecten, deelname aan vergaderingen en

aanwezigheid bij culturele manifestaties gaven bijkomende inzichten en denkstof.

Ik dank oprecht iedereen die me op die manier geholpen heeft bij de totstandkoming

van deze nota. Ik heb mijn -soms erg kritische- gesprekspartners altijd gevraagd om

openhartig te zijn en hen daarbij anonimiteit beloofd. Om die reden zijn hun citaten

anoniem of ingewerkt in de tekst.


STRATEGISCHE

ONDERBOUW

1. SWOT-ANALYSE

5

Bij het bestek ‘cultuurintendant’(najaar 2009) stak een SWOT-analyse, die u in bijlage

vindt (bijlage 1).

Uit een eerste toets bleek alvast dat dit een valabel werkstuk was, waarvan de belangrijkste

conclusies nog altijd stand hielden. Het leek me dan ook weinig zinvol om deze

oefening dunnetjes over te doen, maar in punt 5.2. voeg ik er een aantal eigen observaties

aan toe, en een eerste analyse.

2. OBSERVATIE & ANALYSE

Aansluitend en soms aanvullend bij deze SWOT-analyse, brachten gesprekken en research

me tot volgende bevindingen:

Negatief:

Kortrijk spendeert ca. 9,2 % van zijn gewone uitgaven (rekening 2010)

aan cultuur. Er is geen hechte basis om objectief te benchmarken, maar

de meeste indicaties geven aan dat Kortrijk daarmee in het koppeloton

zit voor Vlaanderen. Wellicht heeft geen enkele stad in Vlaanderen

verhoudingsgewijs meer (ook decentrale) culturele infrastructuur. Toch

is er vaak te weinig geld voor de courante werking. De oorzaak daarvan

is ondermeer het veelvoud van gebouwen en initiatieven, die telkens

opnieuw gelanceerd worden en waarvoor na de lancering vaak te benepen

gebudgetteerd wordt om echt betekenisvol of toonaangevend te

kunnen zijn. Kortrijk zet voortdurend kinderen op de wereld die het niet

kan voeden. Bovendien zijn de retributies doorgaans laag, waardoor de

inkomsten verhoudingsgewijs beperkt zijn.

• Het voordeel daarvan is evenwel de aanwezigheid van een vrij volledig

cultureel aanbod: bibliotheken en culturele infrastructuur (allebei sterk

gedecentraliseerd bovendien), musea, erfgoedwerking, een tentoonstellingscel,

socio-cultureel werk, steun aan het verenigingsleven en

het privé-initiatief (zowel semi-professionelen als professionelen),een

cultuurcentrum van niveau A, gebiedswerking (die in de deelgebieden

ondermeer instaat voor cultuur), eigen evenementen en aanzienlijke

materiële ondersteuning van evenementen vanuit het verenigingsleven,…

Kortrijk is zelfs één van de vijf Vlaamse steden waar een arthouse-cinema

voorhanden is en één van de drie Vlaamse steden waar dat met

#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

12


#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

13

5

overheidssubsidie gebeurt (i.c. via KC Buda). Het gevolg is evenwel ook

een gebrek aan focus en identiteit in de werking van de directie cultuur.

We leven in een tijdsgewricht van overproductie. Iedereen wil zich

met zijn veel te ruime aanbod in de veel te kleine etalage wurmen. Wie

zelf geen keuzes maakt en de waan wil verkopen dat hij alles aanbiedt

en overal goed in is, positioneert zich vooral als een matte generalist, die

weliswaar omvattend maar ook weinig onderscheidend op de markt is.

Kortrijk schiet te veel op alles wat beweegt.

• Dit alles wordt nog versterkt door soms sterk versnipperde budgetten.

Ik stelde vast dat één stedelijke manifestatie tot vijf à zes verschillende

fi nanciers kon hebben, zij het allemaal van stedelijke origine (direct of

indirect): directie cultuur, budget cultuurbeleidscoördinator, projectenpot,

budget dienst Communicatie, vzw Fik, steun vanuit ‘imago’, enz… De

eerlijkheid gebiedt te zeggen dat dit doorgaans zonder veel discussie verloopt,

maar het nadeel is alvast dat er soms een soort intern wheelen &

dealen mee gepaard gaat, wat contraproductief is. En vooral: je weet niet

op voorhand wat je fi nale budget is. Bovendien bemoeilijkt zulk een gebrek

aan transparantie de beleidsvoering. Zo kwam ik voor een bepaald

evenement tot de bevinding dat de integrale kost voor de stad (personeelskosten

buiten beschouwing gelaten) uiteindelijk het dubbel was dan

het bedrag dat je bij een snelle scan als budget zou aannemen. Hierachter

zat overigens eerder gewoontevorming dan bewust mist spuiten, maar

het staat haaks op een beleid waarin je de waarde van je evenementen wil

oplijsten en dat vervolgens uitdrukt in integrale budgetten.

• De interne organisatie is weinig hecht en ook hier doemt een beeld op

van versnippering. Er zijn veel aparte structuren: stedelijke diensten,

AGB’s, vzw’s, al of niet formele adviesorganen. Werknemers willen

weten: a) wie is mijn baas; b) wat is mijn taak in de organisatie. Dat is

voor een aantal personeelsleden van cultuur niet helder. Het resultaat is

niettemin redelijk performant, maar ongetwijfeld is er veel energieverlies

en kan met dezelfde mensen en middelen een slagkrachtiger organisatie

gerealiseerd worden.

• Het spreekt vanzelf dat het gebrek aan interne organisatie ook weegt

op de interne communicatie. Inmiddels is een ad hoc-optimalisering

ingezet, wat tot op zekere hoogte rendeert. Een oplossing ten gronde zal

uitgewerkt worden bij de implementatie van het nieuwe organogram in

het ruimere kader van een directie ‘mens’.


5

• Het is ook in het kader van die nieuwe directie ‘mens’ dat de werking

van de externe communicatie gestroomlijnd moet worden. Ook hier

is al een verbeteringstraject ingezet, maar de eerste bevindingen waren

zeer negatief: gebrek aan aansturing, schaarse vernieuwing (en dat in een

sector waar de hele online-communicatie bijzonder hard gaat), weinig

werkbare afspraken, scepsis en ontgoocheling zowel aan de basis als bij

het middenkader, zowel bij de ontvanger als bij de uitvoerder.

• De regionale cultuurwerking overstijgt de opdracht van de intendant, die

in principe puur lokaal is. Toch is, zeker voor Kortrijk als grootste stad

van de 13 partners, meer synergie niet alleen mogelijk maar vooral ook

wenselijk. Zo stopt Overleg Cultuur Regio Kortrijk toch het merendeel

van zijn tijd en middelen in cultuurcommunicatie en laat dat nu net een

sector zijn waarin de Stad Kortrijk zelf beduidend eigentijdser en performanter

voor de dag zou moeten komen. Afspraken dringen zich dan ook

op inzake synergie op het vlak van digitale informatiegaring en verdeling

van middelen tussen print en online.

• Ondanks merkbare goede wil en behoorlijk wat inzet, zijn een aantal

competenties niet voldoende aanwezig. Zo is er in de bibliotheek, een

duidelijk tekort aan A/B-functies. Zonder afbreuk te doen aan de waarde

van verworven competenties, is dat toch verontrustend weinig in een sector

waar de snelle automatisering van de informatie steeds hogere eisen

stelt.

• De schemerzone die gaandeweg gegroeid was tussen CK en gebiedswerking

is inmiddels via een aantal afspraken geoptimaliseerd. Nu het

Planlastdecreet er voor zal zorgen dat de inputnormen verdwijnen, ondermeer

op het vlak van personeel, zijn er geen dwingende redenen meer

van subsidiaire aard en kunnen heldere afspraken gemaakt worden inzake

eigen missie, taakverdeling en constructieve samenwerking.

Kortrijk heeft een rijk patrimonium, zowel inzake culturele infrastructuur

als inzake erfgoed. Er is evenwel te weinig synergie & integratie. Zo ontbreekt

een centraal overzicht annex een boekingsmodule van die culturele

infrastructuur; een effi ciënt maar publieksvriendelijk management

van de Kortrijkse culturele infrastructuur dringt zich dan ook op.

#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

14


#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

15

5

• De Kortrijkse musea hebben alle drie ernstige problemen: 1302 is niet

erkend (en zal dat ook niet worden), het Vlasmuseum zag zijn bezoekersaantal

dalen in een verhouding 6 tot 1 en het Broelmuseum, hoewel fraai

ogend, mist een USP.

• Er zijn weinig publieksevenementen/tentoonstellingen met Vlaamse

relevantie (behalve Interieur). Door gebrek aan synergie tussen Kortrijk

Xpo en het verderaf gelegen centrum wordt de opportuniteit van bezoekers

van buiten de stads- of landsgrenzen nog te weinig benut, al is op

dat vlak een positieve beweging ingezet.

• Er zijn nogal wat inspraak- en overlegorganen, maar hun samenstelling

is vaak verouderd en bijgevolg te weinig representatief voor de

actuele bevolking. Ook is hun werking op een aantal punten te weinig

aangepast aan de manier waarop jonge mensen hun inspraak organiseren

(namelijk: via sociale media en andere online-mogelijkheden). Dit is

overigens geen typisch Kortrijks fenomeen, maar een algemeen Vlaams.

Bovendien is het besef en de goede wil bij een aantal verantwoordelijken

wel aanwezig, maar ontbreekt een alternatief.

• De Stadsmonitor (2008) signaleerde als aantal minpunten ondermeer een

discrepantie tussen het aanbod (positief) en de participatie daaraan

(voor verbetering vatbaar). In de Stadsmonitor van 2011 frappeert op dit

vlak vooral de daling van 3% inzake tevredenheid over het culturele

aanbod, en dat in een stijgende omgeving. Kortrijk zit wel nog 2 punt

boven het gemiddelde.

• Inzake tevredenheid over aanbod van restaurants en eetcafé’s (10e

plaats) en uitgaansmogelijkheden (11e plaats) zat Kortrijk in 2008 in

de staart van de groep. Als laterale factor is dit voor de cultuurbeleving

belangrijk. Hier is gelukkig een mooie opleving van de tevredenheid

merkbaar: qua horeca een stijging van liefst zes punt, tot een 6e plaats

(maar wel nog net onder het gemiddelde). En een spectaculaire remonte

inzake shopping: van 74,4 naar 90,7; meteen ook van de laatste plaats in

2008 naar de 4e in 2011!

Verder viel in 2008 een algemeen gebrek aan fi erheid & uitstraling op,

waarbij Kortrijk slechts 11e stond op 13 centrumsteden. Dit overstijgt

uiteraard ‘cultuur’, maar we moeten ons ook niet voorhouden dat cultuur

er niets mee te maken heeft. Eigenlijk sluit dit nauw aan bij het eerder

vermelde gebrek aan onderscheidingskracht van het globale culturele


5

pakket. Inmiddels geeft de Stadsmonitor van 2011 een stijging aan van

ca. 5 punt tot 65,6. Dat is wel nog ruim 3 punt onder de benchmark, maar

Kortrijk is inmiddels wel 7e in de ranking.

Positief:

• Het momentum is goed. Het “Nieuwe Kortrijk” raakt stilaan voltooid

(Leieomgeving en -bruggen, Groeningeziekenhuis, K) en er staan boeiende

projecten op stapel (bvb. Overleie). Je voelt dat de stad in een opwaartse

trend zit en cultuurbeleving is een uitstekend middel (maar ook

doel) in heel deze dynamiek.

• Zowel in de privé-sector als bij de stadsdiensten is in cultuur een generatie

van beloftevolle leidinggevenden gegroeid, die de komende jaren de

visie en dynamiek kunnen uitbouwen.

• Er is een ruim patrimonium, dat goed benut wordt door de bevolking.

Wellicht heeft geen enkele Vlaamse stad een dermate uitgewerkt aanbod

van gedecentraliseerde culturele infrastructuur, zowel qua buurthuizen en

OC’s als van buurtbibliotheken.

• Er is een bloeiend verenigingsleven, dat sterk door de stad ondersteund

wordt. Dat rendeert, zo blijkt uit de stadsmonitor, want Kortrijk bezet de

4e (zowel 2008 als 2011) plaats voor participatie in het verenigingsleven

en de 3e (2008) en de 5e (2011) qua aantal amateurgezelschappen per

10.000 inwoners.

• Uit onderzoek blijkt dat Kortrijk een zekere erfgoedreputatie heeft –

wellicht een imago dat mee te danken is aan de Gulden Sporen-reminiscentie.

Er is inderdaad een wat onderschat historisch patrimonium, dat

nood heeft aan een geïntegreerde aanpak. Zo ontbreekt een historisch

circuit dat dit onroerend erfgoed inbedt in de natuurlijke fl ow van een

stadsbezoek.

• Eén van de zaken die me blijft frapperen is het feit dat Kortrijk doorheen

zijn geschiedenis, maar ook nog vandaag, zoveel grote namen heeft die

er geboren zijn, studeerden, wonen en werken (bijlage 2). Het zijn er veel

meer dan je zou denken, maar helaas gebeurt daar relatief weinig mee –

ook met de diverse topverzamelaars van kunst. Overigens heeft

#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

16


#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

17

5

een aantal van hen een wat getroubleerde relatie met de stad. Denk maar

aan literatoren als Claus, Conscience, Gezelle, Streuvels, Gruwez,… Er

is ook gestart met het benoemen van een lijst van “ambassadeurs van

Kortrijk” (bv Pierre Mauroy, Bernardo Secchi, ..), maar hier is evnmin

opvolging.

Iemand vatte de pro en contra’s gevat samen: “Het gerecht is er, maar de saus ontbreekt”.

Toch ligt aan veel van de opgesomde punten een systematiek ten grondslag die uiteenlopende

analyses over diverse sectoren tot dezelfde conclusie doet komen: Kortrijk

maakt te weinig keuzes die echt onderscheidend zijn.

Het boek ‘Cultuurparticipatie in Vlaanderen’ maakt een verschil tussen een cultureel

centrum en een cultuurcentrum (p. 193) 1 . Een cultureel centrum heeft “een sociaal-culturele

gemeenschapsvormende rol”; een cultuurcentrum daarentegen heeft als taak ”het

garanderen van het klassieke cultuuraanbod”. Toegepast op de Kortrijkse infrastructuur

kun je zeggen dat CK met zijn generalistisch podiumaanbod een cultuurcentrum is,

terwijl we infrastructuur als de OC’s en zeker de buurthuizen veeleer cultureel centrum

kunnen noemen, met in eerste instantie een sociaal-culturele gemeenschapsvormende

rol.

Een en ander heeft te maken met uiteenlopende, maar op zich valabele visies op cultuur.

In een interview drukte iemand het als volgt uit: “Kortrijk heeft de jongste decennia

voortdurend gezwalpt tussen twee basiskeuzes: enerzijds ‘geef de burger waar hij recht

op heeft’ en anderzijds een ambitieuzer visie om Kortrijk ook buiten de stadsgrenzen

cultureel op de kaart zetten. Het evenwicht - laat staan: de eenheid- tussen centrum en

deelgemeenten werd daarbij nooit echt gerealiseerd. Men oefent zijn hobbies uit zonder

masterplan. Dit moet maar eens ophouden. Indien je nota niét gedragen wordt door die

overtuiging, zal men in hetzelfde bedje ziek blijven.”

Grosso modo kun je inderdaad stellen dat cultuur in Kortrijk sinds de fusies volgens

deze twee beleidsopties is uitgebouwd, met nog een beperkte derde variant daar tussenin,

die eerder aansluit bij de eerste optie:

1 Lievens, J. & Waege, H. (red), (2011), Cultuurparticipatie in Vlaanderen, deel II, Leuven/ Den Haag: Acco, p. 193


5

1. Gedecentraliseerde uitbouw van culturele infrastructuur, met het oog op gemeenschapsvorming

& cultuurspreiding. Deze visie zet in eerste instantie in

op cultuuraanbod en -infrastructuur voor de eigen bevolking.

1(bis). het brengen van een populair aanbod, met het oog op een warme,

levendige maar ook breed toegankelijke stad.

2. De bevordering van culturele competentie en de verdieping, vergroting en

vernieuwing van cultuurparticipatie. Deze visie is sterk kunst georiënteerd en

ambieert zichtbaarheid en aantrekkingskracht van Kortrijk tot buiten de

stadsgrenzen.

Deze beleidsvisies vallen ook cultuurhistorisch te duiden: “Het Vlaamse cultuurbeleid

heeft in de eerste helft van het voorbije decennium een ingrijpende transformatie

doorgemaakt. De beleidsperiode 1999-2004 wordt immers gekenmerkt door een breuk

met het verleden. Terwijl er in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw vooral

aandacht is voor cultuurspreiding, i.e. de realisatie van infrastructuur en culturele basisvoorzieningen,

verschuift eind jaren tachtig de focus naar de autonome ontwikkeling

van de kunsten” 2 . Er ontstaan regelgevingen die niet steeds op elkaar afgestemd zijn:

een Podiumkunstendecreet, een Museumdecreet, een Muziekdecreet. Cultuurminister

Bert Anciaux stelt zich bij zijn aantreden in 1999 tot doel om de samenhang van het

cultuurbeleid te versterken via een geïntegreerd cultuurbeleid. Er komen drie overkoepelende

decreten voor Lokaal Cultuurbeleid (2001), Kunsten (2004) en Erfgoed (2004).

In zijn tweede legislatuur werkt Anciaux het Participatiedecreet uit (2006). “Het ondersteunt

maatregelen die participatie aan cultuur, jeugdwerk en sport bevorderen, met

aandacht voor bepaalde kansengroepen. (…) Het uitgangspunt voor deze sterke focus

op culturele competentie en participatie is het idee dat wie meer cultuur bezit, meer

kans heeft op een autonoom bestaan, meer in staat is om reële keuzes te maken in het

leven. Culturele competentie zou immers leiden tot een grotere persoonlijke keuzevrijheid”

3 .

In Kortrijk voltrok zich een gelijkaardige ontwikkeling. Men heeft getracht onder de

noemers CK* en OC het begrip ‘cultuurcentrum’ en ‘cultureel centrum’ in één structuur

in te bedden. Dat was op zich geen onverstandige beslissing, temeer omdat het decreet

Lokaal Cultuurbeleid daarvoor incentives voorzag. In de praktijk bleek dat beide - op

zich valabele- concepten meer en meer uit elkaar groeiden, wat wel vaker het geval is

als je een andere missie en fi naliteit hebt.

2 Lievens, J. & Waege, H. (red), (2011), Cultuurparticipatie in Vlaanderen, deel II, Leuven/ Den Haag: Acco, p. 219

3 Lievens, J. & Waege, H. (red), (2011), Cultuurparticipatie in Vlaanderen, deel II, Leuven/ Den Haag: Acco, p. 220

#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

18


#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

19

5

Ook op lokaal vlak is er dus niet echt een geïntegreerd cultuurbeleid gerealiseerd,

ondanks de goede wil en de inspanningen. Daarnaast is gaandeweg ook meer aandacht

ontstaan voor een kunstenbeleid, waarbij het rapport ‘Buda-eiland als kunstartistiek

nest?’ 4 van Rudi Laermans een belangrijke rol gespeeld heeft. In de pagina’s 62 tot 66

schetst hij 5 randvoorwaarden met het oog op de realisatie:

• Kernpubliek

• Aantrekkelijke productiefaciliteiten

• Structurele fi nanciering

• Effectief consortium

• Sterke eiland-coördinator

Ook hiervoor zijn middelen en mensen nodig en bij voorkeur ook een integratie in het

totale cultuurbeleid.

Inmiddels is de gordel van culturele infrastructuur rond Kortrijk ongeveer volledig uitgebouwd.

Ook in het centrum is intussen een all-round aanbod aanwezig, ook op infrastructureel

vlak en met de Budafabriek als sluitstuk – in die zin dat daarmee hét ontbrekende

hiaat ingevuld wordt, namelijk een grote, polyvalente tentoonstellingsruimte. Ik

haast me verder om te beklemtonen dat ik de plannen voor een toekomstgerichte bibliotheek,

geïntegreerd in de Stationsomgeving, absoluut belangrijk vind, al is dat voor een

volgende legislatuur. Verder ga ik tot bewijs van het tegendeel er van uit dat de - inderdaad

reële - nood aan een soort ‘OC-in-Kortrijk-Centrum’ in eerste instantie moet bekeken

worden via een effi ciënt beheer van de bestaande en toekomstige infrastructuur.

Kortom, binnen de gemaakte kanttekeningen kun je stellen dat de Kortrijkse culturele

infrastructuur voltrokken is, al zullen renovaties en aanpassingen, maar ook rationaliseringen,

zich opdringen in de loop ter tijden. Er zijn mij overigens geen Vlaamse steden

bekend die verhoudingsgewijs een dermate uitgebreid en gewaardeerd cultureel patrimonium

hebben.

So far, so good. Ook voor Kortrijk geldt echter dat elke euro maar één keer kan uitgegeven

worden. Wat inmiddels met succes in de breedte uitgebouwd is, heeft groei in

de hoogte belet.

Maar moet dat? Je kunt deze vraag maar beantwoorden door er twee andere te stellen.

Welke rol heeft cultuur in een stad als Kortrijk? En welk Kortrijk wil men? In de volgende

bladzijden trachten we een antwoord te formuleren.

4 Laermans,R. (2003), Buda-eiland als kunstartistiek nest?, Stad Kortrijk


• Meer middelen vrijmaken voor de courante werking door effi ciëntere

werking en prioritering

• Optimalisering interne organisatie

• Optimalisering interne communicatie

• Optimalisering externe communicatie

• Meer synergie tussen Overleg Cultuur Regio Kortrijk en culturele dienst

Stad Kortrijk (vooral op het vlak van communicatie & promotie)

• Competentiebeleid op het vlak van personeel

• Duidelijke en effi ciënte taakverdeling tussen CK en gebiedswerking ,

mede in het licht van het nieuwe decreet Lokaal Cultuurbeleid.

• Investering in aangepast gebouw voor vernieuwde bibliotheekwerking

• Effi ciënt maar publieksvriendelijk management van de Kortrijkse culturele

infrastructuur dringt zich dan ook op.

• Grondig vernieuwd museumbeleid

• Nieuw beleid voor tentoonstellingen en evenementen, met het oog op grotere

zichtbaarheid.

• Vernieuwing en verjonging culturele beleidsparticipatie

• Win-wins uitwerken met horeca

• Erfgoed circuit in de stad uitwerken

• ‘Grote namen’ van Kortrijk beter benutten

5

#STRATEGISCHE ONDERBOUW

20


#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

21

5

3. AUTONOMIE VERSUS DEEL STADSORGANISATIE

3.1.Autonomie van de kunst

Doorgaans wordt kunst in onze contreien als autonoom beschouwd. Het is allerminst

haar taak om ‘functioneel’ te zijn, zo vond al Oscar Wilde 120 jaar geleden. Met het

bekende “All art is quite useless” beëindigde hij het voorwoord van The picture of

Dorian Gray 5 . Ook Gerrit Komrij waarschuwt voor de ongebondenheid van kunst: “

Wie zekerheid zoekt moet zich niet tot de kunst wenden. Wie zekerheden wil propageren

hoort de kunst als een beroerd medium te beschouwen. De kunst schept afstand,

kent buffers, geeft lucht. Kunst mag geen propaganda brengen, op de propaganda

voor haar eigen onafhankelijkheid na. Ze leert ons het meest door ons niet te beleren.

Haar verwarringen en onzekerheden bieden ons meer inzicht dan welk schijnbaar

mooi afgerond systeem ook” 6 .

3.2. Cultuur als stedelijke factor

De defi nitie van ‘cultuur’ die we hier wensen te hanteren, is evenwel beduidend

ruimer dan ‘kunst’. Cultuur geldt in deze context in eerste instantie als een deel van

het stedelijke weefsel: géén aparte categorie, maar een directie die deel uitmaakt van

de stad, zoals alle andere directies; niet meer, maar ook niet minder.

Door het feit dat het Kunstenoverleg pas medio 2012 rond zal zijn met een eigen

onderzoek, gaat deze nota slechts tot op zekere hoogte om ‘cultuur in Kortrijk’, al is

maximaal geprobeerd om de semi-professionele en professionele organisaties in dit

traject te op te nemen. Ze behouden evenwel hun autonomie en voor meerderen onder

hen is de Vlaamse overheid de belangrijkste subsidiegever, waaraan ze in eerste

instantie verantwoording verschuldigd zijn. Niettemin is verdere optimalisering van

de samenwerking aan de orde. Als de culturele sector aan uitstraling wil winnen, dan

is synergie geen luxe.

De directie cultuur omvat overigens een breed veld: erfgoed, musea, cultuurcentrum,

bibliotheek, cultuurbeleid & cultuurbeleidscoördinatie, evenementen, tentoonstellingen,

sociaal-cultureel werk & verenigingsleven, adviesorganen, subsidiëring

en materiële ondersteuning van culturele verenigingen & organisaties, cultuurcommunicatie,…

Kunst bekijken we dus vanuit de autonomie van de kunst. Cultuur als

functionele geleding van de stad; als deel van het stadsweefsel. Dat impliceert dat

deze directie uiteraard haar eigen autonome missie en doelstellingen heeft, zoals bvb.

het bevorderen van de kunstcreatie en -beleving. Maar net als alle andere directies

schakelt ‘cultuur’ zich - waar mogelijk en wenselijk- solidair mee in de realisatie van

5 Wilde, O. (1974), Th e picture of Dorian Gray, London: Penguin Books, p. 7

6 Komrij, G. (1985), De gelukkige schizo, Amsterdam: De Arbeiderspers , p. 169


de algemene doelstellingen van de stad, bvb. jonge tweeverdieners aantrekken -

warme stad – design, creatie, innovatie – enz…. of de citymarketing tout court.

5

Zo pleit een nota als ‘Van sterke stadsvlucht naar stabiele stadsbonding: profi elen,

prikkels en projecten’ 7 voor het belang van cultuur voor kinderen om stadsvlucht

tegen te gaan. Los van zijn intrinsieke waarde kan een kindertheaterfestival als

Spinrag, dat zich mag verheugen in hand over hand toenemend succes, uiteraard ook

een rol spelen in de realisatie van deze doelstelling, bvb. via een pientere communicatie.

De Duitse socioloog Martina Löw is geboeid door de wereldwijde concurrentiestrijd

tussen steden. Mondialisering gaat volgens haar gepaard met toenemende

homogenisering, waardoor steden steeds meer op elkaar gaan lijken: de McCity komt

op. Inzetten op een eigen profi el is dus conditio sine qua non. Via een volgehouden

beleid met vrije voorstellingen, schoolvoorstellingen en een festival als Spinrag kan

Kortrijk zich profi leren als een stad met aandacht én aanbod voor kinderen en jonge

gezinnen.

Maar ook de inplanting van een nieuwe bibliotheek in de Stationsomgeving , kan

renderen. Indien slim en vooruitziend aangepakt, kan dit een gebouw een dienst worden

waarbij de specifi eke stationsomgeving en de nu al voorhanden zijn bouwstenen

(bvb. muziek en kunstonderwijs, maar evenzeer de aanwezigheid van passanten en

wachtende reizigers) inspirerend werken voor een nieuwe, toekomstgerichte vorm

van wat we nu nog ‘bibliotheek’ noemen. En omgekeerd zal ook een nieuw station

verrijkt worden door zulk een innovatief project.

Een laatste voorbeeld is het ‘Inrichtingsplan Overleie’, waarin op meerdere plaatsen

al uitdrukkelijk verwezen wordt naar cultuur, bvb. “als element van mogelijke identiteit

(2.2.1)”: “Hoewel Overleie historisch gezien een duidelijke identiteit ontwikkeld

heeft, kan de kans voor de herontwikkeling van de wijk aangegrepen worden om

via specifi eke ingrepen de wijk een sterker profi el te geven binnen de globaliteit van

Kortrijk. Hiertoe kan aangesloten worden bij een aantal trends die hieronder kort

omschreven zijn:

• Het ontstaan van de ‘slow city’

• Parken/stedelijk groen met integratie van kunst, cultuur en leisure

• Het waterfront als podium voor cultuur en vermaak

• Het stimuleren van creatieve industrie” 8

Het nieuwe Vlasmuseum, dat ingeplant wordt in Overleie, lijkt alvast een bijkomende

impuls te geven aan de renovatie die zich hier de volgende jaren zal voltrekken.

En ook de onmiddellijke nabijheid van het Buda-eiland, met zowel het huidige Kunstencentrum,

de toekomstige Budafabriek als het geheroriënteerde Broelmuseum,

kunnen bijkomende stimuli inhouden.

7 Canfyn, F., (2011) Van sterke stadsvlucht naar stabiele stadsbonding: profi elen, prikkels en projecten, Stad Kortrijk

8 Baeckelandt, D., (2011), Inrichtingsplan Overleie, Kortrijk, Eindrapportage

#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

22


#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

23

5

Cultuur heeft er alle voordeel bij als ze kan ingeschakeld worden in de natuurlijke

fl ow van de stad en in het dagelijkse leven van een bevolking, zonder daarbij gedegradeerd

te worden tot verplicht nummer. Of roos in het knoopsgat. Op die manier

helpt ze mee aan een ruimere dynamiek en versterkt ze haar unieke betekenis, met

een specifi eke, geïntegreerde bijdrage tot het stadsweefsel.

4. WELK KORTRIJK?

Wie zulk een visie op cultuur in een stad vooropstelt, wil ook weten aan welke stad hij

meehelpt.

4.1.De pluriculturele stad

De wereld verandert ontzaglijk snel, maar “in de steden vinden we de grootste

potenties om de uitdagingen van een nieuwe samenleving aan te gaan”, zo stelt het

witboek ‘De eeuw van de stad. Over stadsrepublieken en rastersteden’ van het Ministerie

van de Vlaamse Gemeenschap. 9 “De steden zijn nu de sleutels tot de mondiale

economie. Om zich in de concurrentiestrijd te profi leren, moeten ze hun lokale troeven

uitspelen, zich als veelzijdige partner in allerlei netwerken nestelen, stedelijke

ontwikkelingscoalities uitbouwen en met elkaar op zijn minst op Europese schaal

samenwerken” 10 . Dat is in elk geval wat ik in Kortrijk zie gebeuren, via initiatieven

als Eurometropool, Sterk Besturen of Smart Cities.

Het witboek geeft “zes benaderingen, zes invalshoeken om de hedendaagse Vlaamse

stad te vatten” 11 . In dit bestek concentreren we ons op ‘de pluriculturele stad’,

waarvan het witboek stelt: “De grote maatschappelijke veranderingen sinds de breuk

met de Gouden Jaren Zestig hebben onze leefwereld complexer gemaakt. Cultuur, als

betekenisgever van deze leefwereld, kan blijkbaar niet volgen. Steeds meer valt ze samen

met consumptiecultuur en die valt uiteen in vele subculturen, aangepast aan de

koopkracht en de levensstijlen. Ze gaat ook voorbij aan heel wat zwakkere groepen,

die met voorbijgestreefde, traditionele interpretaties van de werkelijkheid achterblijven.

Een nieuwe betekenisgevende identiteit ligt vervat in de pluriculturele stad: de

zoektocht om samen te leven op basis van verschil. Maar dan moeten alle groepen de

kans krijgen om een culturele expressie uit te bouwen.

Identiteit kan niet meer voortspruiten uit gemeenschappelijke traditionele kenmerken,

maar wel uit de capaciteit om om te gaan met ambivalentie, hybriditeit en zelfs

confl ict” 12 .

9 Boudry, L., Cabus, P. , Corijn, E., De Rynck, F., Kesteloot, C., & Loeckx A., 2003, De eeuw van de stad. Witboek. Over stadsrepublieken en rastersteden, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, 2003. p. 25

10 Boudry, L., Cabus, P. , Corijn, E., De Rynck, F., Kesteloot, C., & Loeckx A., 2003, De eeuw van de stad. Witboek. Over stadsrepublieken en rastersteden, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, p. 77

11 Boudry, L., Cabus, P. , Corijn, E., De Rynck, F., Kesteloot, C., & Loeckx A., 2003, De eeuw van de stad. Witboek. Over stadsrepublieken en rastersteden, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, p. 77

12 Boudry, L., Cabus, P. , Corijn, E., De Rynck, F., Kesteloot, C., & Loeckx A., 2003, De eeuw van de stad. Witboek. Over stadsrepublieken en rastersteden, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, p. 78


5

Een initiatief als ‘Kortrijk aan Culturen’, dat zijn vaste stek heeft op Sinksen, is daar

een goed voorbeeld van. Ik geloof overigens meer in dit soort geïntegreerde aanpak

in een ruimer geheel, dan goedbedoelde ‘aparte’ projecten, die in hun geïsoleerdheid

enkel preken voor de al bekeerden en tegenstanders juist bevestigen in hun overtuiging.

Vanuit hun specifi eke invalshoek komen de auteurs tot een drievoudige aanbeveling:

“33. Bouw aan culturele identiteit met een draagvlak in alle sociale lagen, bevolkingsgroepen,

taalgemeenschappen en buurten. Zoek daarbij nieuwe vormen van

individuele en collectieve identiteit.

34. Investeer in publieke ruimte als platform voor ontmoeting. Maak diversiteit en

identiteit herkenbaar in de bebouwde ruimte.

35. Documenteer alle vormen van ‘alledaagse cultuur’.Waarborg de autonomie van

kunst. Behoed de kwaliteit van cultuurproducten, cultuur is meer dan wat verkoopbaar

of consumeerbaar is” 13 .

De cultuurvisie die daaraan ten grondslag ligt, maakt een onderscheid tussen de ‘alledaagse

cultuur’ (de cultuur voor dagelijks gebruik) versus de ’gedocumenteerde

cultuur’ (het werk van cultuurproducenten; zowel professionelen als anderen die

blijvende en communiceerbare artefacten achterlaten). “Op het niveau van de gedocumenteerde

cultuur is een proces van institutionalisering en maatschappelijke

inbedding werkzaam. Er wordt voortdurend geselecteerd, naar elkaar verwezen

en geïntegreerd op een hoger (meer abstract) niveau. Praktijken worden instituties

en worden zo ‘culturen’. Uiteindelijk geeft dat proces aanleiding tot een selectieve

traditie, tot een canon dat de kern uitmaakt van de werking van de maatschappelijke

reproductiekanalen (onderwijs, media,…). Het is daarin dat de ‘collectieve identiteit’

wordt uitgedrukt. Naar zulke vermeende eigenheid wordt verwezen wanneer men

spreekt over ‘onze’waarden.

Het probleem van de culturele identiteit komt aldus vooral tot uitdrukking in de specifi

eke wisselwerking tussen (i) de cultuur van het dagelijkse leven, (ii) de culturele

producten en instellingen en (iii) de maatschappelijke en politieke structuren, die het

selectieproces in grote mate sturen” 14 .

In deze invalshoek wordt cultuur dus gezien als een belangrijke factor om om te gaan

met pluriformiteit in een stad. Voor een stad als Kortrijk, waarvan ca 13,8% van allochtone

origine is, ligt hier dus ook een opdracht voor een directie Cultuur.

13 Boudry, L., Cabus, P. , Corijn, E., De Rynck, F., Kesteloot, C., & Loeckx A., 2003, De eeuw van de stad. Witboek. Over stadsrepublieken en rastersteden, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, 2003. p. 134

14 Boudry, L., Cabus, P. , Corijn, E., De Rynck, F., Kesteloot, C., & Loeckx A., 2003, De eeuw van de stad. Witboek. Over stadsrepublieken en rastersteden, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, p. 65

#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

24


#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

25

5

4.2. De participerende stad

Het recente Vlaamse cultuurbeleid heeft participatie als belangrijk thema naar voor

geschoven. Het is geïnitieerd door minister Anciaux en zijn opvolgster Schauvliege

geeft geen indicatie dat dit voor haar aan belang zou inboeten. Onder Anciaux is er in

2008 zelfs een specifi ek ‘participatiedecreet’ tot stand gekomen (voluit: het ‘decreet

houdende fl ankerende en stimulerende maatregelen ter bevordering van de participatie

in cultuur, jeugdwerk en sport’).

Dat participatiedecreet wil op vele manieren een nieuwe hefboom zijn voor meer gemeenschapsvorming

en voor meer kansen voor het brede publiek in de samenleving

om van cultuur, jeugdwerk en sport te kunnen proeven. Daarnaast wil het participatiedecreet

een stevige partner zijn voor kansengroepen.

De Stadsmonitor geeft ons facts & fi gures over cultuurparticipatie in Kortrijk, in

een ranking van de 13 centrumsteden. De cijfers zijn die van 2007/2008. Waar er 2

cijfers staan, is het cursieve dat van de Stadsmonitor 2011.

AANBOD PARTICIPATIE

(PER 10.000

INWONERS)

Podium 1 (muziek) 7/10

5 (dans) 11

7 theater 3

Tentoonstellingen 5 (incl. musea & erfgoed)/9 -

Bibliotheek - 10/11

Verenigingsleven - 4/4

Ik haast me om deze cijfers niet te verabsoluteren. De samenstellers geven zelf in

detail aan wat de (vaak vele) nuances zijn die je bij de data moet maken. Bij wijze

van voorbeeld: Kortrijk scoort de 3e plaats op het vlak van ticketverkoop per inwoner

(2007), maar is slechts 12e in een schriftelijke bevraging over bioscoopbezoek

(2008). Uiteraard zal een verschil tussen inwoners vs. bezoekers van buiten Kortrijk

wel meespelen, maar de ranking ligt toch héél ver uiteen. Overigens zijn de gegevens

over participatie gebaseerd op 2008, die van tentoonstellingsaanbod op 2007 en podiumaanbod

op 2006-07. En vooral: het gaat (enkel) om de voorstellingen en tentoonstellingen

die ingevoerd zijn in de Cultuurdatabank. Op dat vlak scoort Kortrijk

qua ‘aantal culturele activiteiten’ voortreffelijk, nl. een 3e plaats, met 129 activiteiten

per 10.000 inwoners. Dat bevestigt ons eerdere beeld van Kortrijk als stad met een

grote culturele dynamiek, maar het kan ook zijn dat de Kortrijkzanen beter dan anderen

gegevens invoeren in de Cultuurdatabank...


Kortom, verregaande detailgegevens halen we er niet uit, maar een algemene trend

tekent zich toch af. En daarbij frappeert het dat Kortrijk, op 13 centrumsteden, qua

aanbod ruwweg altijd in de bovenste helft van het klassement zit, maar qua participatie

zelden de onderste helft overstijgt.

Een uitzondering op die regel is de participatie aan (socio)-culturele verenigingen,

waar Kortrijk zowel in 2008 als in 2011 op de 4e plaats staat.

Je zou dus –opnieuw met grote stappen snel thuis- kunnen stellen dat cultuurparticipatie

in Kortrijk goed scoort zolang het om het verenigingsleven gaat, maar voor

verbetering vatbaar is inzake het (vaak professionele) aanbod.

Op het eerste zicht zijn er drie mogelijke conclusies te trekken uit die discrepantie

tussen aanbod en participatie – waarvan één of meerdere juist zijn:

1. Er is te veel aanbod

2. Er is zeker voldoende aanbod (en misschien te veel), maar dat aanbod wordt

niet goed in de markt gezet (communicatie, prijs, planning,…)

3. Het aanbod is niet goed/geschikt genoeg.

Hierop komen we terug in punt 6.3.

De recente studie ‘Participatie in Vlaanderen’ geeft ons nader inzicht in die participatie,

qua doelgroepen en doorslaggevende factoren. En daaruit blijkt alvast dat Kortrijk

heus niet de enige stad is met werk aan de winkel: “Het publiek van de Vlaamse

culturele centra en de bezoekers van de Vlaamse openbare bibliotheken zijn allesbehalve

een weerspiegeling van de Vlaamse bevolking” 15 . Nog altijd zijn dezelfde

bevolkingsgroepen ondervertegenwoordigd: “laagopgeleiden, jongeren, ouderen

en mannen” 16 . Uit het onderzoek blijkt dat “kritische media, ‘peers’, lidmaatschappen

en cultuuractieve ouders een belangrijke functie vervullen bij het doorgeven en

aanleren van culturele competenties die de sociodemografi sche kenmerken overstijgen”

17 .

Ook de leeftijd is een belangrijke factor. Jongeren participeren vooral in bioscoop,

festivals/concerten met niet-klassieke muziek, amateurkunsten , podiumactiviteiten

als ballet, hedendaagse dans en theater. Musea en tentoonstellingen, klassieke

muziek, erfgoed en lidmaatschap van sociale of ontspanningsverenigingen pieken

daarentegen rond de 60 jaar.

Het opleidingsniveau weegt altijd door maar des te sterker naarmate men ouder is.

Ook hoogopgeleiden scoren beduidend beter. Het culturele kapitaal dat je van thuis

uit mee kreeg heeft voor alle leeftijden en generaties eenzelfde participatiebevorderend

effect.

15

Lievens, J. & Waege, H. (red), (2011), Cultuurparticipatie in Vlaanderen, deel II, Leuven/ Den Haag: Acco, p. 159

16

Lievens, J. & Waege, H. (red), (2011), Cultuurparticipatie in Vlaanderen, deel II, Leuven/ Den Haag: Acco, p. 159

17

Lievens, J. & Waege, H. (red), (2011), Cultuurparticipatie in Vlaanderen, deel II, Leuven/ Den Haag: Acco, p. 159

5

#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

26


#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

5

Interessant, maar als stad kun je dat niet rechtstreeks beïnvloeden. Datzelfde positieve,

levenslange effect geldt evenwel ook voor cultuureducatie. Men ziet daarin

“een bevestiging van het blijvende en cumulatieve karakter van investeringen in de

opbouw van cultureel kapitaal” 18 . Cultuureducatie, dus – en daar kun je als overheid

wél iets betekenen.

Overigens betekent participatie niet altijd interesse. Zo stelt het onderzoek vast dat

14-17-jarigen verhoudingsgewijs meest deelnemen aan theaterbezoek, maar er tezelfdertijd

minst in geïnteresseerd zijn - te verklaren door voorstellingen in schoolverband

19 .

De grootste obstakels voor cultuurparticipatie blijken te zijn, in volgorde van belangrijkheid:

• Gebrek aan interesse

• Gebrek aan tijd (is de voorbije jaren signifi cant groter geworden voor theater

en musea)

• Geografi sche drempels

De fi nanciële drempel, daarentegen, is “van ondergeschikt belang” 20 . Of dit doorheen

de crisis zo zal blijven, is evenwel nog de vraag.

18

Lievens, J. & Waege, H. (red), (2011), Cultuurparticipatie in Vlaanderen, deel II, Leuven/ Den Haag: Acco, p. 466

19

Lievens, J. & Waege, H. (red), (2011), Cultuurparticipatie in Vlaanderen, deel II, Leuven/ Den Haag: Acco, p. 317

20

Lievens, J. & Waege, H. (red), (2011), Cultuurparticipatie in Vlaanderen, deel II, Leuven/ Den Haag: Acco, p. 323

27


4.3. De aantrekkelijke stad

Een hele andere invalshoek krijgen we bij Gerard Marlet, die in Nederland ondermeer

de Atlas voor gemeenten uitgeeft. In ‘De aantrekkelijke stad’ onderzoekt hij

waarom de ene stad het beter doet dan de andere. Cultuur blijkt een belangrijke

factor te zijn voor de aantrekkingskracht van een stad, al moet je je hoeden voor veralgemeningen.

In Nederland is er namelijk een zogenaamd ‘restrictief bouwbeleid’;

een stad kan er beduidend minder spontaan groeien dan bij ons en in zulk een context

zijn woningaanbod en - prijzen uiteraard minder ‘vrij’ dan in Vlaanderen. Het resultaat

zou evenwel moeten zijn dat cultuur als factor van aantrekkelijkheid zeker niet

minder belangrijk is bij ons dan bij onze noorderburen.

Uitgangspunt is de boutade ‘residentials act like tourists’ van T.N. Clark 21 . Waar

vroeger mensen in een stad gingen wonen omdat hun werk in de buurt was, biedt de

toegenomen mobiliteit hen de kans om veeleer te gaan wonen waar ze het aantrekkelijk

vinden (al blijft aanbod van werk natuurlijk óók belangrijk). Zowel natuurlijke

als stedelijke attracties spelen daarbij een rol: “Woonattracties kunnen zelf niet verhuizen,

maar ze kunnen wel een reden zijn voor mensen om te verhuizen.” 22 . Marlet

stelt bovendien vast dat die woonattracties samen “een belangrijkere verklaring

(zijn) voor de stijging van de huizenprijzen dan de bereikbaarheid van banen.” 23 .

Een groene gordel kun je Kortrijk niet echt toeschrijven (al is het zuiden bijzonder

charmant), maar als natuurlijke attractie biedt de geslaagde opwaardering van de

Leie in elk geval welgekomen opportuniteiten.

Bij gebrek aan grote natuurlijke troeven, zijn de stedelijke attracties voor Kortrijk

echter des te belangrijker. Volgens Marlet gaat het om “steden met een gevarieerd

cultureel en culinair aanbod in een authentieke historische binnenstad (…) maar ook

om een uitgebreid en divers aanbod aan kleinschalige winkeltjes.” 24 .

Het resultaat laat zich indirect voelen: “De aantrekkingskracht van dergelijke steden

uit zich dan ook niet in bevolkingsgroei, maar in een verandering van de bevolkingssamenstelling.”

25 .

Er spelen vier mechanismen mee:

“Een aantrekkelijke stad trekt hoopopgeleiden aan en biedt ruime mogelijkheden

voor interacties tussen die mensen. Op die manier vergroot een aantrekkelijke stad

langs twee routes zijn voorraad menselijk kapitaal. Die voorraad menselijk kapitaal

is op zijn beurt weer langs ten minste vier routes van invloed op de economie van die

stad:

21 Clark, T.N., Urban amenities: lakes, opera, and juice bars: do they drive development?, in Clark, T.N. (ed): Th e city an an entertainment machine, Research in urban policy, 9 (Amsterdam: Elsievier, p. 105.

22 Marlet, G.A., 2009, De aantrekkelijke stad, Nijmegen: VOC Uitgevers, p. 76

23 Marlet, G.A., 2009, De aantrekkelijke stad, Nijmegen: VOC Uitgevers, p. 285

24 Marlet, G.A., 2009, De aantrekkelijke stad, Nijmegen: VOC Uitgevers, p. 45

25 Marlet, G.A., 2009, De aantrekkelijke stad, Nijmegen: VOC Uitgevers, p. 49-50

5

#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

28


#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

5

1. Mensen met meer kennis en vaardigheden zijn productiever, waardoor bedrijven

afkomen op plekken waar veel menselijke kapitaal is, en de werkgelegenheid

daar zal toenemen.

2. Hoogopgeleide mensen geven meer geld uit in de plaatselijke horeca, detailhandel

en theaters waardoor ze de werkgelegenheid daar bevorderen, vooral

ook de laagopgeleide werkloosheid.

3. Mensen met een hogere opleiding zijn eerder geneigd om vanuit hun woonhuis

een eigen bedrijf te starten, een element uit de behavioral locatietheorie

waarin het gedrag van individuen centraal staat bij het verklaren van groeiverschillen

tussen locaties.

4. Steden met veel menselijk kapitaal passen zich beter aan aan nieuwe economische

omstandigheden, zoals een economische recessie” 26 .

Los van zijn intrinsieke waarde heeft cultuur dus een tweevoudig ‘nut’: het trekt kansrijke

bevolkingsgroepen naar een stad en die renderen dan weer voor de lokale economie.

Maar is alles wat onder de vlag ‘cultuur’ vaart even belangrijk in dit perspectief? Neen,

voor Marlet gaat het in eerste instantie om podiumkunst. Hij verwijst naar Richard

Florida, volgens wie veel mensen “geen passieve consumptie van cultuur, maar ‘authentieke

ervaringen’ willen opdoen. (…) Kleinschalige, alternatieve muziekscenes in

cafés, jazzclubs in kelders, street-level-culture, zijn belangrijker dan traditionele theaters

en opera” 27 . Het gaat volgens Marlet eerder om een permanent aanbod dan om

voorstellingen waarbij je maanden op voorhand moet boeken. Creatieve mensen willen

spontaan kunnen ingaan op een cultureel aanbod. Daarom neemt hij het aantal podiumvoorstellingen

als indicator en niet het aantal bezoekers.

Musicals, festivals , evenementen, musea en dergelijke meer hebben veel minder

aantrekkingskracht als factor om naar een stad te verhuizen: ze zijn niet kleinschalig, te

tijdelijk, niet op de plaatselijke bevolking gericht, of niet spontaan toegankelijk (tijdig

reserveren is onvermijdelijk) of gewoonweg niet beschikbaar ’s avonds. Een manco is

wel dat de bibliotheek nergens ter sprake komt, maar wellicht is dat omdat ook in Nederland

bibliotheken dermate evident aanwezig zijn in steden, dat ze geen onderscheidend

element uitmaken. Kwantitatief klopt dat, maar kwalitatief niet. Weliswaar zijn er

overal ‘oude’ bibliotheken te vinden, maar er is geen sector in het culturele veld waar de

ontwikkelingen zo snel gaan en zo onvoorspelbaar zijn. Wie op dat vlak een onderscheidend,

toonaangevend aanbod ontwikkelt, zal m.i. zeker voor de creatieve klasse een

aantrekkelijke propositie vormen.

26

Marlet, G.A., 2009, De aantrekkelijke stad, Nijmegen: VOC Uitgevers, p. 52

27

Marlet, G.A., 2009, De aantrekkelijke stad, Nijmegen: VOC Uitgevers, p. 208

29


Erfgoed speelt dan weer wél een belangrijke rol. “Een historische binnenstad kan

de waarde van het culturele en culinaire aanbod in een stad versterken; culturele

voorzieningen en horeca die organisch zijn ontstaan in historische panden, loodsen

en kelders zijn waarschijnlijk waardevoller voor een stad dan gepland aanbod in

een nieuwgebouwd cultureel centrum. De combinatie historie, cultuur en horeca is

niet alleen om esthetische maar ook om praktische redenen waardevol voor de stad;

organisch gegroeide historische steden zijn walking cities; het culturele en culinaire

aanbod is er op korte afstand van elkaar gesitueerd, waardoor hard werken en intensief

uitgaan - work hard, play hard- er gemakkelijk kunnen samengaan.

De aanwezigheid van oude gebouwen kan om nog een derde reden van belang zijn

voor de aantrekkingskracht van een stad. Artistieke scènes tenderen zich in goedkope,

vervallen panden op binnenstedelijke locaties te vestigen, waar ze nieuwe ideeën

en creatieve activiteiten ontwikkelen. Nieuwe ideeën ontstaan in oude gebouwen. En

die vergroten de aantrekkingskracht van de wijk” 28 . Projecten als de Budafabriek en

het nieuwe Vlasmuseum passen in dit plaatje, al is het de overheid die hier het initiatief

voor nam.

Voor Gerard Marlet is er “een helder beeld van het type steden dat het meest populair

is bij hoogopgeleide, creatieve mensen. Die steden combineren een historische

binnenstad met veel cafés en een divers cultureel en culinair aanbod, en zijn gelegen

op acceptabele reistijd van grote concentraties werkgelegenheid” 29 . Maar dat volstaat

niet. Het pure aanbod is geen eeuwige verworvenheid; je moet alert blijven om

je met deze troeven te blijven onderscheiden. “Investeringen in cultuur kunnen de

aantrekkingskracht van een stad naar verwachting alleen vergroten als ze worden

ingezet op culturele activiteiten die:

1. Kleinschalig en divers zijn,

2. Op een uitgekiende locatie in de stad liggen,

3. Continu beschikbaar zijn, en

4. Gericht zijn op de plaatselijke bevolking” 30 .

Met een ‘uitgekiende locatie’ is in mensentaal gewoon bedoeld: in de binnenstad, op

wandel- of fi etsafstand – en dus niét in buitenwijken of langs goed bereikbare invalswegen.

28

Marlet, G.A., 2009, De aantrekkelijke stad, Nijmegen: VOC Uitgevers, p. 231-2

29

Marlet, G.A., 2009, De aantrekkelijke stad, Nijmegen: VOC Uitgevers, p. 332

30

Marlet, G.A., 2009, De aantrekkelijke stad, Nijmegen: VOC Uitgevers, p. 339

5

#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

30


#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

31

5

4.4. De boeiende stad

In het voorjaar van 2011 kreeg Callebaut&Co van het College van Burgemeester en

Schepenen opdracht om een “Kwalitatief onderzoek inzake cultuur in Kortrijk” uit

te voeren. De stad beschikte immers over voldoende kwantitatieve gegevens, maar

kwalitatief en motivationeel onderzoek ontbrak grotendeels (zoals overigens bijna

overal in de culturele sector in de Vlaamse steden). Het was van meet af aan de

bedoeling om niet alleen cultuur maar ook een aantal relevante laterale sectoren te

ondervragen. Zoals in het voorgaande hoofdstuk ook bleek, staat de cultuurbeleving

immers volstrekt niet los van zaken als horeca, handel, wonen, onderwijs, e.d.m. of

de ruimere context van vrije tijd tout court.

De basisbehoefte bij de vrijetijdsbeleving blijkt tweevoudig te zijn:

• Zowel behoefte aan vrijheid (‘tijd die ik vrij kan invullen, zonder verplichtingen’)

• Als aan ontspanning (‘batterijen opladen’)

Daarbij onderscheiden Callebaut&Co vijf verwachtingspatronen, geplaatst op een

assenkruis met twee polen:

• Enerzijds het individuele vs. het sociale

• Anderzijds het actieve exploreren en uitleven vs. het regressieve streven naar

controle en balans.

Dat leidt tot een drievoudig verwachtingspatroon tegenover ‘Vrije tijd’:

• Het leven verrijken

• Het leven aangenamer maken

• Het leven onder controle houden


Naargelang van de levensfase krijgen bepaalde aspecten meer of minder de voorkeur.

Zo zullen jongeren in hun vrije tijd eerder opteren voor onbezonnen genieten

en ontmoeting met nieuwe mensen, terwijl mensen met jonge kinderen de voorkeur

geven aan gezinsactiviteiten, maar ook tijd voor zichzelf willen.

Cultuur wordt door de respondenten als zeer breed gedefi nieerd: fi lm, toneel, muziek,

stadsfeesten, festivals, evenementen, stand-up comedy, allerlei podiumactiviteiten

maar ook gebouwen en zelfs lokale sfeer. Belangrijk voor de cultuurparticipatie

is de totaliteit van de beleving. Het standpunt van Marlet wordt bevestigd dat een

etentje vooraf, napraten bij een drankje nadien belangrijk zijn als inkleding en vervollediging

van de cultuurbeleving. Het napraten is zelfs “een essentieel onderdeel

van de beleving en draagt bij tot het lerend effect” 31 .

De onderzoekers onderscheiden vier verschillende drijfveren voor cultuurparticipatie:

1. Pure ontspanning:

Wat: light-entertainment en plezier; eerder passief

Doel: ontsnappen uit de dagelijks realiteit

2. Sociaal contact:

Wat: ontmoeten van gelijkgezinden

Doel: je gevoel (van enthousiasme) kunnen delen met anderen

3. Persoonlijke ontwikkeling:

Wat: verrast en geïnspireerd worden

Doel: je geest verruimen; je zelfkennis en wereldkennis verrijken

4. Creatieve uitlaatklep:

Wat: zelfexpressie

Doel: het uiten van gevoelens en emoties op creatieve wijze

31 Callebaut & Co, Kwalitatief onderzoek inzake cultuur in Kortrijk, 2011, p. 36

5

#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

32


#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

33

5

Deze participatie wordt belemmerd door gebrek aan vertrouwdheid, het risico op

teleurstelling en de prijs. Het ene genre is dan ook toegankelijker dan het andere. Het

onderzoek groepeert het aanbod in vijf cultuurgroepen, in afnemende graad van

toegankelijkheid:

Dat brengt ons tot een totaalbeeld van ‘cultuur’ binnen ‘vrije tijd’, waarbij zowel de

verwachting en motivatie aan bod komen als de voorkeurgenres.


5

Er zijn ook opvallende verschillen tussen belangstellende (= hoge) en incidentele (=

lage) cultuurparticipanten.

#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

34


#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

35

5

Na deze algemene schets, focust het onderzoek specifi ek op Kortrijk, zoals de inwoners

dat zelf beleven. De stad komt er uit naar voor als “een echte stad, met alle

voordelen van een stad (ruim aanbod van winkels, cultuur, uitgaansmogelijkheden,

evenementen,…) maar zonder de nadelen, noch van een grootstad , noch van een

dorp.(…) Een leefbare woonstad waar je als inwoner voldoende voeling mee hebt” 32 .

De Kortrijkzaan voelt ook dat de stad in evolutie is; dat ziet hij aan de bruggen, de

werkzaamheden.

So far, so good, maar het is onduidelijk waar dat alles heen leidt en dat komt bovenop

een tegenstrijdig beeld dat de inwoners hebben van hun stad: enerzijds een

conservatieve , afstandelijke en zelfs doodse plaats; anderzijds een boomende, levendige,

innovatieve stad. Het gebrek aan duidelijke identiteit zorgt dan ook voor ruis

op die oorspronkelijk positieve beleving van Kortrijk.

Vervolgens zoomt het rapport in op de betekenis en beleving van Kortrijk als cultuurstad.

Initieel wordt cultuur in Kortrijk ervaren als ruim en divers, maar het aanbod

is kleinschalig, te weinig onderscheidend en het gebrek aan horeca maakt dat er

iets schort aan de verwachte totaalbeleving. Bovendien is de communicatie over dat

aanbod onvoldoende, onaantrekkelijk en weinig duidend, wat haaks staat op de

beoogde cultuurparticipatie. Dat alles zet een rem op de perceptie van geloofwaardigheid

en bekwaamheid. Ook als cultuurstad geeft Kortrijk overigens allerminst een

eenduidig beeld, gaande van ‘klassiek en verouderd’ over ‘spel tussen nieuw en oud’

tot ‘uitnodigend en modern’.

Verder komt de perceptie door de Kortrijkzaan aan bod van enkele concrete cultuurinitiatieven.

De bibliotheek wordt ervaren als laagdrempelig, maar de binnenkant van het gebouw

is muf en verouderd. Spontaan haalt men de geplande verhuizing aan als

positief, net als het ruime aanbod en de vele faciliteiten van de bib: boeken, muziek,

speelgoed, leeszaal, internet,…

Het Broelmuseum zit dan weer in een heel mooie setting, maar de collectie weet de

mensen minder te bekoren. Het museum bevestigt het historische en statische beeld

van Kortrijk.

Kunstencentrum Buda is weliswaar bekend van naam, maar er is te weinig geweten

wat er aangeboden wordt. Grote cultuurliefhebbers van middelbare leeftijd vinden

Buda zeer aantrekkelijk, omwille van de originele en onverwachte kunst, maar voor

jongeren en ‘low-culture’ is het te fel afwijkend van het gekende.

32 Callebaut & Co, Kwalitatief onderzoek inzake cultuur in Kortrijk, 2011, p. 47


De Kortrijkzanen zijn trots op de Stadsschouwburg: brede waaier van activiteiten,

heel toegankelijk, gevarieerd publiek. De schouwburg is tegelijkertijd laagdrempelig

en gezellig, zelfs volks, maar ademt ook prestige, traditie en rijkdom uit. Het is een

echte trekpleister; in de perceptie van de Kortrijkzaan zelfs “het boegbeeld van cultuur

in Kortrijk” 33 ; bewondering en verwondering zijn haar deel.

Tegenover het erfgoed heerst een ambivalente houding. Men is trots, maar toch minder

betrokken; het aanbod is wel vrij groot, maar de kennis erover is beperkt.

Voor Kortrijkzanen zelf scoort Kortrijk dus nog gematigd goed als cultuurstad. Bij

een groep van ondervraagde Gentenaars en Antwerpenaars is de perceptie daarentegen

vrij vernietigend: een weinig aantrekkelijk stadje, met een afstandelijke en

onpersoonlijke mentaliteit. Wie de stad kent, is genuanceerder, maar qua imago is

er duidelijk werk aan de winkel. Dat geldt zeker ook voor Kortrijk als cultuurstad:

buitenstaanders verwachten een kleinschalig en wat verouderd aanbod.

Wat zijn fi naal de conclusies en aanbevelingen van Callebaut&Co?

De onderzoekers onderscheiden vier niveaus van verwachting over de stad als leefomgeving:

1. Mijn vertrouwde eigen kleine wereld

2. Een uitnodigende wij-plek

3. Een boeiend en verrassend speelveld

4. Mijn anonieme biotoop

Op de eerste twee niveaus blijkt Kortrijk in perceptie goed te scoren: het is een gezellige,

rustige en veilige stad op mensenmaat. Het vierde niveau hoeft beslist géén

ambitie te zijn; Kortrijk is daar ook veel te klein voor. Jan Callebaut adviseert evenwel

dat Kortrijk meer zou inzetten op de derde verwachting, namelijk dat Kortrijk

zich zou aandienen als fris, eigentijds, levendig.

De Kortrijkzaan heeft sympathie tegenover zijn stad, er is zelfs sprake van loyaliteit.

De zwakte in die relatie is evenwel dat ze te veel afhangt van individuele factoren (je

bent er geboren, je vrienden wonen er, enz…) en te weinig vanwege de stad op zich.

“De emotionele relatie tussen de Kortrijkzaan en de stad Kortrijk heeft diepgang

verloren en dreigt te vervallen in oppervlakkigheid en onverschilligheid (vooral bij

jongeren)”, concludeert het rapport. “Kortrijk heeft nood aan een heldere identiteit

en persoonlijkheid” om zo de “identifi catie te bevorderen en de emotionele relatie

Kortrijkzaan - Kortrijk te versterken. Dit betekent dat duidelijke keuzes dienen gemaakt

te worden” 34 en die moeten ook zo gecommuniceerd worden! Dat zal werken

naar de inwoners zelf, maar is ook nodig om Kortrijk voor de ‘buitenwereld’ op de

kaart te zetten

33 Callebaut & Co, Kwalitatief onderzoek inzake cultuur in Kortrijk, 2011, p. 31

5

#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

36


#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

37

5


• Aandacht voor cultuurparticipatie van allochtonen i.s.m. huidige directie

Welzijn

• Aandacht voor cultuurparticipatie van jongeren, ouderen en mannen.

• Werken aan een heldere stadsidentiteit, door het maken van keuzes

• Onderscheidend cultuuraanbod ontwikkelen dat recruteert op niveau 3

(‘boeiend & verrassend speelveld’)

• Gesprek met horeca aanknopen over win-win (zie ook 5.2.)

• Cultuurcommunicatie grondig optimaliseren (zie ook 5.2.)


5. VERTALING IN PLANNEN VAN AANPAK

5.1. Strategische doelstellingen

De opdracht van de Stad Kortrijk, zoals geformuleerd in punt 4, werd vertaald in 5

strategische doelstellingen, die goedgekeurd werden door CBS van 3 februari 2010.

DOELSTELLING 1: Visietekst

• Uitschrijven van strategische visietekst over cultuur (korte en lange termijn)

in Kortrijk , passend in de totaliteit van het beleid van de stad Kortrijk,

ondermeer de optie om van Kortrijk een jonge, dynamische woonstad

te maken. Deze visietekst poneert beleidskeuzes op korte en (middel)lange

termijn en geeft daarbij ook de verschillende ambitieniveaus aan.

DOELSTELLING 2: Implementatie visietekst

• Instaan voor de implementatie van deze geïntegreerde visie op het cultuur-

en kunstenbeleid, zowel bij de stedelijke (al of niet verzelfstandigde)

werking als bij de werking van privé-actoren, met respect voor hun specifi

eke profi el en behoeften.

• Kwalitatief niveau meer laten sporen met kwantitatieve belangstelling en

zorgzaam fi nancieel beleid.

DOELSTELLING 3: Netwerking

• Netwerken bij de diverse beleidsniveaus met het oog op het bekomen van

het nodige draagvlak voor deze visie in functie van mogelijke bijkomende

fi nanciering.

DOELSTELLING 4: Stedelijke kader

• Uitvoeren van de opdracht met respect voor het stedelijke kader en in samenwerking

met de stedelijke diensten en organisaties.

DOELSTELLING 5: Optimalisatie directie cultuur

• Het optimaliseren van de structuur en werking van de directie cultuur.

5

#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

38


#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

39

5

5.2. Operationele doelstellingen

Vervolgens werden daaraan ook operationele doelstellingen gekoppeld:

DOELSTELLING 1: Visietekst

• Inzetten op verhoogde zichtbaarheid

• Cultuur laten sporen met zowel warme (eigen bevolking) als koude (nietingezetenen)

citymarketing

DOELSTELLING 2: implementatie visietekst

• In overleg met de bevoegde schepen en met de interne sectoren, instaan

voor het uitzetten van ijkpunten zowel wat de beleidsaccenten als wat de

verdeling van de bestaande middelen betreft .

• De visie concretiseren via samenwerkingsovereenkomsten, beheersovereenkomsten

en beleidsnota’s naar de interne en externe partners en sectoren.

Dit geldt in eerste instantie ook voor AGB Buda en bij uitbreiding het

Buda-kunsteneiland.

• Maximale synergie zoeken tussen cultuurparticipatie en erfgoed enerzijds

en toerisme anderzijds

• Maximale effi ciëntie en effectiviteit nastreven via benchmarks met het oog

op nulmeting annex opvolging van integraal beleid (kwaliteit, kwantiteit,

fi nanciën)

• Stedelijke organisaties buiten klassieke stedelijke kader onderzoeken op

hun meerwaarde.

DOELSTELLING 3: Netwerking

• Opmaken van dossiers op Europees, Vlaams en provinciaal niveau, door

het maximaal benutten van de bestaande of eigen netwerken.

DOELSTELLING 4: Stedelijke kader

• In samenwerking met de andere betrokken stadsdirecties en onder algemene

leiding van de stadssecretaris de eigen en gemeenschappelijke projecten

realiseren.

• Ondersteunen strategische projecten ( nieuwe bibliotheek, citymarketing,

gebiedswerking,…)

• Regelmatig overleg met betrokken schepen en stadssecretaris en minimaal

halfjaarlijkse rapportering aan CBS.


DOELSTELLING 5: Optimalisatie directie cultuur

• Verhogen van de effi ciëntie van de diensten

• Verhogen van de effectiviteit van de diensten

• Bevorderen van de teamvorming en de interne communicatie, zowel binnen

de dienst, met de andere stadsdiensten als met externe organisaties (stedelijk

zowel als privé).

5.3. Werven

Tenslotte werden deze strategische en operationele doelstellingen geconcretiseerd in

zogenaamde ‘werven’, telkens aansluitend bij strategische & operationele doelstellingen.

DOELSTELLING 1: Visietekst

1. Nieuwe vlasmuseum

2. Budafabriek

3. Nieuwe bibliotheek

4. Regionale cultuurwerking

5. CK

6. Broelmuseum

7. 1302

8. Evenementen

9. Intergemeentelijke samenwerking

10. Erfgoed Kortrijk 2014

11. Zichtbaarheid

12. Uit in Kortrijk

13. Doelgroepenwerking

14. Eurometropool

15. Samenwerking cultuur – BID

DOELSTELLING 2: implementatie visietekst

P.M.

DOELSTELLING 3: Netwerking

16. Lobbying

5

#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

40


#5 STRATEGISCHE ONDERBOUW

41

5

DOELSTELLING 4: Stedelijke kader

17. Kunstenoverleg

18. Stedelijke cultuurraad

19. Materiaal / ondersteuning evenementen

20. Niet-gekwantifi ceerde subsidie

21. Werkrelatie schepen – ambtenaren

DOELSTELLING 5: Optimalisatie directie cultuur

22. Organogram

23. Financiën

24. Personeel

25. ICT

26. Interne communicatie

27. Cultuurcommunicatie

28. Convenanten

Op die manier werden de 5 strategische doelstellingen omgezet in 28 concrete

werven. Elke werf kreeg een werffi che, waarop ondermeer volgende zaken stonden:

• Een werfnaam, inclusief omschrijving van de opdracht

• Een werfeigenaar

• Een beknopte omschrijving

• Hoe het project kadert in de strategische doelstellingen

• Een termijn (begin – einde / duurtijd)

In hoofdstuk 7 zijn deze werven vervat. Ook de opgedane inzichten van het rapport

Callebaut zijn daarin verwerkt. Eerst willen we evenwel de grote lijnen van de toekomstige

strategie voor cultuur in Kortrijk uiteenzetten.


STRATEGISCHE

KEUZES

6

Als je het voorgaande - met grote stappen snel thuis – samenvat dan kom je tot de conclusie:

Kortrijk heeft beslist potentieel op cultureel vlak

• maar verhoudingsgewijs renderen de inspanningen te weinig, deels in de lokale

participatie maar vooral in de perceptie (zeker buiten de stadsgrenzen)

• en dat heeft te maken met gebrek aan keuzes, wat leidt tot gebrek aan identiteit.

In dit hoofdstuk stellen we een aantal fundamentele keuzes voor met het oog op de toekomst.

Ze vormen ook de basis voor de meer gedetailleerde uitwerking in hoofdstuk 7.

Toen Cees Nooteboom in 2009 de Prijs der Nederlandse letteren ontving, zei hij in zijn

dankwoord: “Cultuur is een abstractie totdat je een verhaal kunt vertellen” 35 .

Maar wat is het verhaal van Kortrijk?

Het verhaal dat ik hoorde, zag en ervaren heb in de beginperiode van mijn opdracht,

heb ik beschreven in punt 5.2. Verwarring was mijn deel; ik kon de stad niet ‘vatten’.

Waarom streefde Kortrijk naar drie erkende regionale musea, als er in heel West-Vlaanderen

maar zes in die categorie erkend zijn? Waarom was er zo weinig animo in het

hart van de stad, op het ogenblik dat drie kilometer verder dermate veel buitenlanders

deelnamen aan Interieur of Busworld, dat ze logeerden in heel de provincie en zelfs

daarbuiten? En wat was het logische circuit in die stad, wat was de draad van Ariadne

waarmee ik een logisch verband kon vinden tussen al die schijnbaar losse elementen?

1. HET RUIMTELIJK VERHAAL: 4 ZONES

De eerste inzichten kwamen bij een herbezoek, na al die jaren, aan het Vlasmuseum. Ik

kom daar in hoofdstuk 7 met ruimere argumentatie op terug, maar mijn conclusie was

in elk geval dat de geplande investeringen in renovatie geen enkel museaal resultaat

of publiekseffect konden hebben. Het Schepencollege zat snel op dezelfde lijn en toen

bleek dat een voormalig stapelhuis annex vlashandelspand beschikbaar stond, vlak bij

de ‘Golden River’ bovendien, tekende een eerste logica zich af. Een eerste as kreeg een

accentuering, nl. de bestaande Leie-as, waarvan het totaal nieuwe en overigens bijzonder

fraaie uitzicht stilaan in een eindfase van afwerking was.

Deze Leie-as is in feite een oost-west-as, die recht op de historische noord-zuid-as staat

(van Budastraat over Grote Markt tot Doorniksesteenweg). Met twee assen die haaks op

elkaar staan, heb je evenwel nog geen ‘circuit’ in de stad.

33 Callebaut & Co, Kwalitatief onderzoek inzake cultuur in Kortrijk, 2011, p. 31

#6 STRATEGISCHE KEUZES

42


#6 STRATEGISCHE KEUZES

43

6

Maar in dit concept is de Leie-as uiteindelijk een cultuurtoeristische zone, bestaande

uit het trio Vlas, Buda en Broel; een wandelcircuit van ca. 900 m. In hoofdstuk 7 geven

we meer detail, maar we willen hier alvast signaleren dat Vlas- en Broelmuseum in

onze optiek niet langer puur historische musea zijn, maar integendeel bewust de lijn

doortrekken vanuit het verleden tot vandaag. De Budafabriek van zijn kant zal de lijn

uitzetten van vandaag tot in de toekomst. Op die manier zijn de musea niet langer opgesloten

in hun historische beperking, maar krijgt de hele cultuurhistorische zone relevantie

vanuit het verleden tot in de toekomst.

Vlak bij het Broelmuseum begint de historische zone van Kortrijk, met ondermeer

de Broeltorens, de Onze-Lieve-Vrouwekerk, de Artillerietoren, Begijnhof en Belfort

(allebei Unesco Werelderfgoed), het Stadhuis, het Baggaertshof, enz… Vergeet niet dat

Kortrijk vandaag een tweehonderdtal beschermde monumenten en gebouwen telt, naast

een honderdtal waardevolle gevels. In dit deel van Kortrijk moet de historisch geïnteresseerde

bezoeker momenteel nog grotendeels zelf zijn weg zoeken. Ook zijn een aantal

werken nodig waar nu nog missing links zijn. Maar het potentieel is aanwezig om op

een elegante manier de mensen van de cultuurtoeristische zone in de historische zone te

gidsen, die als vanzelf overloopt in de grotendeels verkeersvrije handelszone. Wie van

daar uit naar het Station gaat, komt tenslotte in een gebied terecht dat we de cultuurparticipatiezone

genoemd hebben. Hier vind je de toekomstige cluster Schouwburg -

Track – Kreun - Conservatorium en nieuwe bibliotheek. In een stad als Leuven werken

bibliotheek en schouwburg met succes intensief samen, zowel op het vlak van ticketverkoop

en reservaties als inhoudelijk en programmatorisch. Dit moet in Kortrijk beslist

ook kunnen uitgewerkt worden, temeer omdat beide leidinggevenden daar voor open

staan en daar overigens nu al mee bezig zijn.

Ik besef overigens dat dit soort onderverdeling in de praktijk gelukkig veel minder gecompartimenteerd

is. Het spreekt bvb. vanzelf dat ook de zgn. historische zone cultuurtoeristisch

potentieel heeft. Historische gebouwen hebben soms nood aan openstelling

en kunst is daar een goede aanleiding voor, zoals bvb. het nieuwe Festival van Vlaanderen

bewees met vijf concerten op verschillende locaties in de stad.

Dat leidt fi naal tot volgende kaart, waarbij zowel Vlasmuseum als Station een logisch

instap- of eindpunt vormen:

• Het Vlasmuseum voor de bezoeker met interesse in deze regionale thematiek,

die hij van daar uit ook perfect kan bestrijken te voet, (vooral) met de fi ets of

per auto en zelfs per boot.

• Het (straks grondig vernieuwde) station als instappunt voor gebruikers van het

openbaar vervoer.


De beperkte schaal van en grote concentratie binnen Kortrijk maken beide ‘entrees’

relevant met het oog op een citytrip.

6

Conditio sine qua non om dit ‘circuit’ uit te bouwen in een volgende legislatuur zijn

een aantal momenteel nog ontbrekende ‘poorten’ tussen deze vier zones, waarvan het

Overbekeplein wellicht de meest delicate maar ook de meest cruciale is. Het is een

strategisch uitgangspunt om tussen deze zones en de sectoren waar ze voor staan een

maximale synergie uit te bouwen (andermaal met respect voor elkaars autonomie, natuurlijk).

#6 STRATEGISCHE KEUZES

44


#6 STRATEGISCHE KEUZES

45

6

2. HET INHOUDELIJK VERHAAL: 4 SPEERPUNTEN

Kortrijk doet soms denken aan een verwend kind, dat altijd nieuwe impulsen wil, speeltjes,

kicks – in plaats van de bestaande dingen te combineren of synergie te zoeken. Er

komen geregeld zaken bij, maar zelden zie je iets verdwijnen. Dat is ook weinig verwonderlijk.

Jaren geleden gaf Hans Achterhuis al aan dat organisaties, ook op ‘de markt

van welzijn en geluk’ al snel de neiging hebben om zichzelf in stand te houden, eerder

dan zuiver hun missie na te streven.

Echte innovatie is evenwel niet: altijd maar nieuwe dingen doen. Echte innovatie is:

nieuwe dingen op een nieuwe manier doen. Het is mijn overtuiging dat het zoeken naar

samenwerking en synergie op dat vlak momenteel erg belangrijk is, temeer omdat een

verdere groei voor cultuur duidelijk niet meer zal bestaan uit altijd maar meer middelen.

Bij het maken van keuzes gaat het ook niet alleen om de keuzes op zich, maar om de

coherentie van die keuzes. Het gaat niet langer om kwantiteit, maar om relevantie. En

het gevolg moet niet langer zijn: groeien in de breedte, maar groeien in de hoogte. Dat

wil zeggen, zichtbaar zijn, vanwege toonaangevend.

Twee cultuurzones

Vertrekkend van de twee cultuurzones (cultuurtoerisme en cultuurbeleving), willen

we het culturele werkveld in het centrum van Kortrijk uitbouwen rond 4 speerpunten,

telkens twee per zone:

• Cultuurtoeristische zone (Leie-as):

- Vlas

- Buda

• Cultuurparticipatiezone (as Station-Schouwburg):

- Bibliotheek

- Cultuurcentrum

In deze legislatuur heeft de stad vooral geïnvesteerd in de Leie-as. Voor een volgende

legislatuur staan, op cultureel vlak , vooral investeringen in de as Station-Schouwburg

te wachten.


Cultuurtoeristische zone & Erfgoedcel

6

Erfgoed zal daarbij een bijzondere plaats innemen. De publiekswerking van de erfgoedcel

zal ondergebracht worden bij de twee meest geschikte organisaties, voor wie publiekswerking

een kernopdracht is: het nieuwe Vlasmuseum voor het regionale erfgoed

en de nieuwe bibliotheek voor het lokale erfgoed.

Toerisme, dat samen met ondermeer cultuur deel zal uitmaken van de nieuwe Directie

‘Mens’, blijft geconcentreerd in Kortrijk 1302 in het Begijnhofpark; de subsidie van

Toerisme Vlaanderen voorziet overigens dat de investering minstens 15 jaar gehandhaafd

wordt. Het nieuwe Vlasmuseum zal evenwel een veel uitdrukkelijker toeristische

rol krijgen, waarover meer in 7.1.1.

Het Broelmuseum van zijn kant zal hertekend worden vanuit de totaliteit van het Budaeiland.

Meteen wordt het idee van ‘kunsten-eiland’ verruimd tot ‘eiland van creatie’.

Het is de bedoeling dat het Broelmuseum in eerste instantie functioneert als belangrijk

element in het totale Budaconcept. Daarin zal het de unieke speler zijn die als selectief

geheugen fungeert van wat de voorbije vier eeuwen, tot op vandaag, in het Kortrijkse

gecreëerd is, zowel op het vlak van beeldende als van toegepaste kunst. Broelmuseum

(maar ook Vlasmuseum) trekken op die manier de lijn van vroeger door tot op vandaag;

de Budafabriek van vandaag tot morgen.

#6 STRATEGISCHE KEUZES

46


#6 STRATEGISCHE KEUZES

47

6

Cultuurbelevingszone

In de cultuurbelevingszone staan twee infrastructurele clusters centraal. Enerzijds de

Schouwburg, als belangrijkste generalistische aanbieder van podiumactiviteiten van de

zuidelijke helft van West-Vlaanderen. Het huidige CK moet overigens de keuze maken

en gaandeweg de middelen krijgen om voluit in te zetten op deze taak en ambitie. Het

Planlastdecreet zal leiden tot een nieuw decreet Lokaal Cultuurbeleid, waarbij het niet

meer nodig is om je, omwille van Vlaamse subsidies, in bochten te wringen die zowel

voor de gebiedswerking als voor de schouwburg vermoeiend zijn. Beter is om allebei

voor je eigen, zuivere missie te kunnen gaan en volwassen service level agreements met

elkaar af te sluiten inzake expertise-uitwisseling, promotie e.a. Verder moet ‘evenementen’

programmatorisch geïntegreerd worden in het cultuurcentrum, dat niet langer in

eerste instantie als een gebouw (‘de schouwburg’) wordt bekeken maar als een expertisecentrum.

Of er dan in een zaal dan wel in openlucht geprogrammeerd wordt, is enkel

een gradueel verschil, geen fundamenteel; het gaat om dezelfde kennis van aanbod én

publiek.

Anderzijds is er de stationsomgeving waarin de nieuwe bibliotheek een centrale plaats

zal innemen, maar ook tussen de Kreun, Track en het Conservatorium als ‘muziekcluster’

een maximale synergie uitgebouwd wordt. Kortrijk scoorde in de stadsmonitor 2008

het hoogste muziekaanbod van alle centrumsteden, het Festival van Vlaanderen herrijst,

stad en regio brachten populaire groepen voort als Absynthe Minded, Balthazar, Goose

en recent nog SX, Ozark Henry is van Kortrijkse origine, enz… maar vrijwel niemand

maakt de associatie Kortrijk - muziek. Binnen deze cluster moet dat eindelijk gebeuren,

in nauwe samenwerking tussen de diverse al aanwezige spelers en hopelijk nog meerdere

andere, in de mate van hun relevantie.

Overigens moet synergie en samenwerking een soort moral duty worden, ook met sectoren

buiten de culturele schutkring. Waarom zouden de spelers op Buda, waar zowel

kunst als economie elkaar moeten vinden, de expertise of infrastructuur van het wel

zeer nabije Ondernemerscentrum niet kunnen benutten en vice versa? En als de Budafabriek

een plek van innovatie moet worden, waarom dan ook niet innovatie in de zorgsector,

die vlakbij aanwezig is, met spelers als Heilig Hart en OCMW?


3. HET PROGRAMMATORISCHE VERHAAL:

LESS IS MORE

Een derde strategische keuze die we voorstellen gaat over het volume aan aanbod.

In de wereld van IT en elektronica maakt het begrip ‘goed genoeg’ opgeld. Skype is qua

geluidskwaliteit een inferieure vorm van telefoneren, maar dat neemt men er graag bij,

vanwege zoveel goedkoper als je naar verre buitenlanden belt. Skype is ‘goed genoeg’.

Kortrijk stikt onder zijn culturele dadendrang. Op jaarbasis zijn er, met steun van de

Stad, een 70-tal tentoonstellingen, waarvan slechts enkele een behoorlijk aantal bezoekers

halen. Maar al deze tentoonstellingen vergen een voorbereiding, een opbouw,

doorgaans ook een opening en vaak een personeelsintensieve bewaking. Bovendien

heeft Kortrijk tot de opening van de Budafabriek geen onderscheidende expo-ruimte,

die tentoonstellingen van een zekere omvang mogelijk maakt; waarom dan zoveel inzetten

op zoveel versnippering? Voor alle duidelijkheid: dit is geenszins een kwalitatief

oordeel; integendeel. Het is juist de bedoeling om de apert aanwezige professionaliteit

beter te laten renderen. Kortrijk doet momenteel te vèèl om zichtbaar te zijn!

In punt 5.5.2. (De participerende stad) bleek dat het aanbod aanzienlijker was dan het

participatie-effect dat het ressorteerde. In mensentaal: met zulk een volume aan programmering

zou je meer publiek moeten trekken.

We gaven drie mogelijke redenen aan:

1. Te veel aanbod

2. Voldoende aanbod (en misschien te veel), maar dat aanbod wordt niet goed in

de markt gezet (communicatie, prijs, planning,…)

3. Het aanbod is niet goed/geschikt genoeg.

Het is mijn overtuiging dat Kortrijk zich bezondigt aan alle drie - gelukkig niet altijd

alle drie samen.

6

We kunnen dit probleem maar oplossen door helemaal ‘back to basics’ te gaan. Dat

betekent dat elke organisatie uit de huidige directie cultuur zijn eigen missie moet

bevragen of, waar die afwezig is, opstellen: ‘waartoe ben ik op aarde?’ Daaruit moeten

de kerntaken blijken - ook in relatie tot de collega’s- en die moeten prioriteit krijgen in

de werkzaamheden. Alles wat daar buiten valt, is hooguit nice to do; geen need to do.

Bovendien moet men streven naar optimale kwaliteit én optimale communicatie daarvan

(be good & tell it).

#6 STRATEGISCHE KEUZES

48


#6 STRATEGISCHE KEUZES

49

6

Vervolgens komt de vraag aan bod naar ‘dagelijks brood’ en ‘gebakjes’. In de media

zijn beide evenwaardig. Voor een generalistisch televisienet als Eén zorgen programma’s

als Blokken, Dagelijkse Kost, Het Journaal, Man bijt hond en Thuis voor volume

en zendertrouw. Zij zijn het dagelijkse brood, de dwarsbalken van het huis. Maar je hebt

ook extra’s nodig: Van vlees en bloed, bijvoorbeeld, of hypes zoals vroeger Eurosong.

Het zijn de extra’s die zorgen voor imago; het zijn de lekkere gebakjes, het is de aankleding

van je kamers. Maar zonder dagelijks brood zijn de gebakjes geïsoleerde lekkernijen,

die structureel weinig duurzaamheid inhouden voor je merk. En als er geen gebakjes

zijn, is een dagelijks menu van zelfs het beste brood op de duur schraal, eentonig en

modaal.

Het is dus zaak om na deze individuele oefening overkoepelend te bepalen waarin je je

wil onderscheiden en in welk een frequentie. En dat zowel door het eigen aanbod als

door wat de privé-sector aanreikt (Interieur, Humorologie,…). Door Sinksen (jaarlijks)

of door een driesterrententoonstelling (bvb. driejaarlijks) of door een unieke creatieplek

als de Budafabriek. Maar misschien moet je niet te diep spitten, omdat het erts gewoon

aan de oppervlakte ligt. Zo is Kortrijk qua aanbod de derde of vierde fi lmstad van

Vlaanderen, na Gent en Antwerpen en misschien Oostende – maar dat heeft dan weer

geen arthouse. Is dit laaghangend fruit, dat zó geplukt kan worden?

Dit alles moet zo concreet mogelijk gedefi nieerd worden; dus best in SMART-termen:

• Specifi ek: doelstelling moet eenduidig zijn

• Meetbaar: onder welke (meetbare/observeerbare) voorwaarden of vorm is het

doel bereikt?

• Acceptabel: acceptabel voor doelgroep en/of management?

• Realistisch: haalbaarheid

• Tijdgebonden: wanneer?

Je belangrijkste activiteiten moeten ook bijdragen aan de totaliteit van het stedelijke beleid

en de citymarketing die die totaliteit communiceert. Uiteraard ligt de bal hier in het

kamp van de politiek: zij staat aan het begin van deze keten en als zij geen eenduidige,

verstandige keuzes maakt, zal al de rest gebouwd zijn op wankele grondvesten. Mee op

basis daarvan moeten de doelgroepen nog nader gedefi nieerd worden.

Het uiteindelijk doel van heel deze oefening is tweevoudig:

• Zowel per jaar als over een legislatuur inschrijven met welke culturele projecten

of evenementen je ofwel op vrij continue basis aanwezig wil zijn ofwel

onderscheidend wil uitpakken.

• Het belang van deze activiteiten ook juist vertalen in termen van budgetten.

Enkel integrale budgetten zijn daarbij van nut.


Dat zal vanzelf ook leiden tot strategische projecten, die uiteraard op langere termijn

zijn. Op cultureel vlak waren er twee in deze legislatuur, met name de Budafabriek en

het Vlasmuseum. Voor een volgende legislatuur kondigt zich alvast de nieuwe bibliotheek

aan, als onderdeel van het veel ruimere Stationsproject. Zoals aangegeven is

daarbij integratie van de aanwezig muzieksite eveneens elementair.

In tweede orde zie ik het ‘Masterplan Schouwburg’, wat zowel staat voor de verdere

interne optimalisering van het gebouw als voor de heraanleg van het Schouwburgplein,

met betere integratie van de onderliggende parking en de schouwburg zelf. Bovendien

is het wenselijk om daarbij ook te beslissen of dit plein geregeld zal gebruikt worden

voor openluchtevenementen dan wel of het in eerste instantie de Grote Markt is die

daarvoor prioritair in aanmerking komt. Het pleidooi voor de uitvoering van het (grotendeels

bestaande) Masterplan Schouwburg is overigens ingegeven vanuit de eenvoudige

overweging dat het publiek de Schouwburg nu al ervaart als een – naar Kortrijkse

normen- absolute topper. Ik adviseer onomwonden om de beste paarden meest haver te

geven.

4. DE STAD ALS OPEN INVITATIE

Het onderzoek van Callebaut & Co onderscheidt vier niveaus van verwachting over de

stad als leefomgeving:

1. Mijn vertrouwde eigen kleine wereld

2. Een uitnodigende wij-plek

3. Een boeiend en verrassend speelveld

4. Mijn anonieme biotoop

Kortrijk performeert voortreffelijk inzake directe omgeving. Ook de indicatoren die de

Stadsmonitor opgeeft voor ‘tevredenheid’ wijzen in die richting. Het valt op dat Kortrijk

vrij goed scoort voor ‘activiteiten voor ouderen’ (7e plaats in 2008 en zelfs 2e in

2011) en ‘contact in de buurt’ (4e plaats in 2008 en 2011). Samen met de voortreffelijke

ranking voor cultuurparticipatie via verenigingen bevestigt dat een beeld van Kortrijk

dat degelijk werkt op niveau 1 en vooral 2 (‘vertrouwde eigen kleine wereld’ & ‘uitnodigende

wij-plek’): men percipieert de stad als een “gezellige, rustige en veilige stad

op mensenmaat” 36 . De sterke service van de stad naar het wijk- en verenigingsleven

(zowel subsidies, gunsttarieven als materiële ondersteuning) is op dat vlak uiteraard ook

betekenisvol.

Het rapport voegt er evenwel aan toe: “Deze beleving betekent een zekere rem op de

36 Callebaut & Co, Kwalitatief onderzoek inzake cultuur in Kortrijk, 2011, p. 91

6

#6 STRATEGISCHE KEUZES

50


#6 STRATEGISCHE KEUZES

51

6

geloofwaardigheid en bekwaamheid o.a. op vlak van cultuur” 37 . Lapidair zou je kunnen

zeggen dat men Kortrijk ervaart als een uit de kluiten gewassen dorp, waarvan de positieve

aspecten ondanks de middelgrote schaal aanwezig zijn. Daar is niets tegen en dat

hoeft ook niet afgebouwd te worden. Maar als Kortrijk een regionale of zelfs Vlaamse

relevantie wil ontwikkelen, mag het daar niet bij ophouden.

Het advies van Jan Callebaut is dan ook onomwonden om het niveau ‘boeiend en verrassend

speelveld’ te ontwikkelen, bovenop de ‘verworven’ niveaus 1 en 2. De term die

daarbij valt is ‘Open invitatie’.

Een beeld dat dit prachtig verwoordt, is de Olifant van Miguel Barcélo dat in Avignon

staat. Het plompe dier staat speels op zijn slurf, de poten vrolijk in de lucht gespreid, of

all places vòòr het statige Palais des Pâpes. Maar het geeft aan dat Avignon, bovenop

zijn erfgoed en zijn historische waarde, ook met hedendaags, fantasierijk werk wil boeien

en verrassen. Het beeld van Barcélo is een statement -zeker op die plaats- maar het

stemt ook overeen met een aanbod (bvb. het jaarlijkse gerenommeerde theaterfestival).

Ook Kortrijk zal zich een gezicht moeten geven bovenop Guldensporen en erfgoed.

Daarbij dringt zich eerder een selectie op dan het verder uitbouwen in de breedte.

37 Callebaut & Co, Kwalitatief onderzoek inzake cultuur in Kortrijk, 2011, p. 91


6

Uit alles blijkt dat ‘Kortrijk als doel’ momenteel niet sterk genoeg is voor een bezoek, in

tegenstelling tot bvb. Gent, Antwerpen of Brugge. Er moet een aanleiding zijn (bvb. een

grote tentoonstelling). Zulk een event geldt als een ‘eerstelijnsinvitatie’. Los van zijn

intrinsieke waarde, kan cultuur op dat vlak belangrijk zijn.

Twee begrippen zijn daarbij van belang:

1. Hiërarchie: Kortrijk moet zelf beslissen welke troeven het wil uitspelen. Nu

is er een ruim aanbod, maar er zijn te weinig uitschieters.

2. Omgeving: er moet als belofte een aantrekkelijke totaalbeleving zijn, waarbij

(overdag) shopping en (doorlopend) horeca van groot belang zijn. Overleg

met de horeca is dan ook nodig, met het oog op gezamenlijke promotie en

acties.

Toch vertrekt Kortrijk ook dan nog met een achterstand. Eenzelfde optreden in Kortrijk

als in de Brusselse AB, wordt toch subjectief als minder ervaren. De ‘contextualiteit’

van Kortrijk is immers een rem; er is hulp nodig om de dingen ‘te laten waarderen’. In

je communicatie moet je dit mentaal-psychologisch duiden; moet je de mensen als het

ware helpen om dat te laten doordringen. Dat is een kwestie van opbouwen en ondersteunen;

het is werk van langere adem. De Citymarketing moet fi erheid aanreiken, maar

je hebt concrete aanleidingen nodig om de bezoeker binnen te halen. Het is wenselijk

om dit door een expert in communicatie & marketing te laten uitwerken, in nauw overleg

met de mensen die verantwoordelijk zijn voor creatie en programmering. Zo verzand

je niet in kreten als ‘kom naar Kortrijk’ maar eerder ‘Bezoek Interieur en ga daarna

shoppen’ (bij wijze van voorbeeld). Inzetten dus op doelgerichte, specifi eke acties rond

pakweg vijf top-activiteiten waarop Kortrijk stelselmatig wil recruteren als ‘open invitatie’.

Callebaut adviseert dan ook om je vragen te stellen als: ‘Wat zijn de vijf imagovormende

initiatieven voor 2014?’ Wat is de USP van Kortrijk, die men gaandeweg

spontaan en uniek gaat associëren met de stad (bij wijze van voorbeeld: dé internetstad

of gaming)? Kortom, waarmee wil Kortrijk uitpakken als open, unieke invitatie?

Bovendien: een ‘open invitatie’ is één zaak. Je invités hartelijk onthalen, is iets anders.

Ook op dat vlak is Kortrijk voor verbetering vatbaar.

• Vriendelijk onthaal tout court is essentieel. Service, tegemoetkoming, informatie

– en dat alles liefst op maat.

• Voor dat laatste is kennis van je gasten onontbeerlijk. Hierin is nog een grote

weg af te leggen. Er moet een vakkundige CRM (Customer Relationship Management)

opgebouwd worden: een bestand waarin je de belangrijke gegevens

over klanten bewaart, met respect voor wetgeving en privacy, uiteraard. Het

#6 STRATEGISCHE KEUZES

52


#6 STRATEGISCHE KEUZES

6

gaat dan om persoonsgegevens (naam, leeftijd, woonplaats, gezinssituatie,…)

maar ook om interesses en drijfveren, waarbij je aan mapping kunt gaan doen

(rudimentair uitgewerkt in deze fi guur uit het Callebaut-rapport ) 38 .

• Verder moet cultuur in Kortrijk ook een duidelijke taalpolitiek hanteren. Een

stad die zowel aan een Franstalig land als aan een Franstalig landsgedeelte

grenst en ambities heeft in een Eurometropool moet consequent zijn belangrijke

organisaties met internationaal potentieel in Nederlands én Frans verzorgen

– en wat mij betreft: ook in het Engels (zie ook punt 8.5. Eurometropool)

• Dat alles maakt deel uit van een ‘gidsen’ dat in cultuur onze tweede natuur

moet worden. Vanwege het gigantisch gestegen en nog altijd exponentieel

groeiende aanbod, is vakkundig gidsen essentieel geworden. “Onze geglobaliseerde

wereld telt miljoenen cultuurproducenten. (…) Niemand raakt nog wijs

uit de overvloed aan aanbod ” stelt de Vlaming Chris Dercon, directeur van

het wereldvermaarde Tate Modern in London en hij voegt er aan toe:

“ Het werk begint pas als de opening van de tentoonstelling achter de rug is.

Dan moet je het publiek vertellen en duidelijk maken waar kunst over gaat.” 39

. Dat geldt bvb. ook voor bibliotheken. Jan Braeckman, directeur van Bibnet,

publiceerde in Ons Erfdeel een artikel ‘De openbare bibliotheek in tijden

van Google’. Hij stelt daarin dat bibliotheken zich er van bewust moeten zijn

“dat een bibliotheekcollectie maar een beperkte selectie is uit een veel ruimer

(over)aanbod. Dat maakt het selectieproces delicater maar ook waardevoller.

Niet iedereen heeft de tijd of de kennis om het aanbod te verkennen en om er

keuzes uit te maken. Meer dan ooit hebben mensen behoefte aan fi lters, gidsen

en oriëntatiepunten.” 40 .

Dertig jaar geleden, bij het begin van de culturele centra en in de aanloopfase

van het eerste bibliotheekdecreet, volstond het bij wijze van spreken om een

38

Callebaut & Co, Kwalitatief onderzoek inzake cultuur in Kortrijk, 2011, p. 72

39

Dercon, C., Kunst voor de Hoera-generatie, De Standaard, 18-19 december 2010, p. C7-C9

40

Braeckman, J., De openbare bibliotheek in tijden van Google, Ons Erfdeel, 2009, p. 26

53


(kwalitatief) aanbod te hebben. Dat was dermate onderscheidend en aantrekkelijk,

dat het publiek zijn weg wel vond. Gaandeweg is de promotie daarvan

hand over hand belangrijker geworden. Nu zijn we in een fase beland waarbij

men een geschikte begeleiding verwacht. Voor een stuk is dat de autoriteit die

je opbouwt als instelling. In dat geval gaat men er van uit dat je schouwburg,

bibliotheek, museum,… dermate betrouwbaar is dat het aanbod de moeite

waard zal zijn. Maar zelfs dan verwacht de bezoeker nog dat hij een dienende

duiding krijgt, degelijk en voldoende grondig, in een heldere taal.

5. PARTNERSHIPS:

VITALE COALITIES EN CONVENANTEN

Leiedal heeft zijn vijftigste verjaardag toekomstgericht opgehangen aan het traject

‘Sterk besturen in een sterke regio’. Daarbij is terecht gewezen op het belang van ‘vitale

coalities’.

Stadssecretaris Geert Hillaert hield in dat kader ook een pleidooi tegen verpampering en

vóór zaken als regisseursfunctie, partnerships, fl exibel organiseren. Ook als centrumstad

heb je inderdaad gedegen allianties en strategische partnerships nodig. Daarbij moet je

wel selectief werken, kijken waar samenwerking verhoogde mogelijkheden impliceert

en met sterke, relevante partners scheep gaan, in een open, transparante structuur.

We komen daar in het volgende hoofdstuk geregeld op terug, maar het lijkt me alvast

een strategisch beginsel om een aantal initiatieven ab ovo of gaandeweg regionaal te

bekijken.

Dat geldt per defi nitie voor het Overleg Cultuur Regio Kortrijk, waarvoor Toon

Berckmoes van Idea Consult een onderzoeksopdracht kreeg met het oog op een toekomststrategie.

Dit Overleg zet vanaf het begin sterk in op cultuurcommunicatie en

werkt daarbij, net als de Stad Kortrijk, nauw samen met Cultuurnet Vlaanderen. In een

digitaal tijdperk lijkt effi ciëntie door samenwerking me dan ook voor de hand te liggen.

Het Overleg heeft immers als ambitie geformuleerd: “het aanbieden van een zo

optimaal mogelijk cultuuraanbod voor een zo groot en divers mogelijk publiek“ 41 . De

cultuurcommunicatie is overigens niet alleen in Kortrijk, maar ook in meerdere andere

gemeenten en steden voor fl ink wat verbetering vatbaar. De evolutie in de digitale communicatie

gebeurt overigens dermate snel dat - zeker voor kleinere gemeenten - een

regionale aanpak een injectie van kennis en innovatie kan betekenen.

Maar ook initiatieven als het nieuwe Vlasmuseum en de Budafabriek, of de uitbouw

van Humuz, als cel cultuureducatie, lijken me geschikt voor geregelde of misschien

zelfs structurele regionale samenwerking.

41 Berckmoes, T., Welke bijsturingen Overleg Cultuur regio Kortrijk ?, 2011, p. 3.

6

#6 STRATEGISCHE KEUZES

54


#6 STRATEGISCHE KEUZES

55

6

Ik pleit er in dit kader ook voor om een aantal subsidies, zeker aan (semi-)professionelen

uit de culturele sector, te rendabiliseren via convenanten. Momenteel heeft zulk een

subsidie - hoe gerechtvaardigd en belangrijk ook- vaak nog een te vrijblijvend karakter,

zoiets als een automatisch bedrag dat het nieuwe jaar met zich mee brengt, een ‘ga nu

naar start’ per 1 januari, waarna storting volgt. Als een stadsbestuur het belangrijk vindt

dat er ook in het centrum een fi lmaanbod is, of een specifi eke muziekprogrammering,

dan kan het via een convenant fi nanciële middelen toewijzen aan pakweg KC Buda

of De Kreun, waar een bepaald resultaat tegenover staat. Over die specifi eke doelstellingen

moet uiteraard overleg zijn en de uitwerking moet in grote vrijheid kunnen

gebeuren, maar met een duidelijk objectief. Vaak blijkt dan dat zowel stad als organisatie

daarin vragende partij zijn van hetzelfde. Zo waren de zwakke bezoekcijfers van

de Budascoop tijdens de zomer, zowel voor Kunstencentrum als Directie Cultuur, een

bezorgdheid en volstond één overleg om met succes een aantal innovaties op dat vlak

uit te denken, die inmiddels leidden tot 60% groei in 2010 en nog eens 93 % stijging

daar bovenop in 2011; een verdrievoudiging op twee jaar! (Zie ook punt 8.3. Kunstenoverleg,

2e onderdeel).

Dit soort convenanten kadert eveneens in een stedelijke oefening in nieuw bestuur,

waarbij bescheidenheid vanwege het besef dat je niet alles alleen kan of niet in alles de

beste speler kunt zijn, leidt tot een regisseursrol die stimulerend is en nauw aansluit bij

de stedelijke doelstellingen.

6. SLOTBEDENKINGEN

De literatuur en het aanvullend onderzoek, bevestigen in grote trekken het beeld uit de

interviews, maar wijzen vooral de dieperliggende oorzaken aan, die vaak neerkomen op

een gebrek aan keuzes: groei in de breedte, in plaats van in de hoogte.

Het onderzoek van Callebaut , gekoppeld aan de bevindingen van Marlet, geeft evenwel

aan dat Kortrijk potentieel heeft . Bovenop de ‘walking city’, die zich deels manifesteert

op niveau 1 en 2, moet Kortrijk welgemikt inzetten op aantrekkelijkheid als boeiende en

verrassende stad.

Kortrijk moet een identiteit ontwikkelen, die kadert in de globale beleidsvisie. Dat is

conditio sine qua non voor de citymarketing en alle communicatie en promotie moet

van daar uit ontwikkeld worden. Cultuur is daarbij - los nog van zijn intrinsieke waarde-

een belangrijk element.


Verdeeld over twee -overigens interfererende- cultuurzones moeten vier speerpunten

leiden tot een selectie van stadsoverschrijdend aanbod. Voor de verdere uitwerking van

dit rapport hebben we een mapping gemaakt van de 28 werven over de 2 zones en 4

speerpunten (bijlage 3).

De werven die gaan over organisatie en implementatie komen aan bod in een tweede

deel van dit rapport. Dat zal uitgewerkt worden vanaf begin 2012.


• Een natuurlijke fl ow creëren in de stad via 4 zones en 4 culturele speerpunten

• ‘poorten’ aanleggen tussen die zones

• Missie uitschrijven per instelling/dienst om tot kernactiviteiten te komen,

Smart gedefi nieerd en gerelateerd aan budgetten

• Minder organiseren met meer relevantie

• Bijdragen aan Stationsproject met Bib en geïntegreerde muzieksite

• Inzetten op niveau 3 (‘boeiend en verrassend speelveld’)

• Top 5 imagovormende activiteiten identifi ceren

• Samenwerking met Horeca intensifi ëren

• CRM e.a. persoongebonden marketinguitbouwen

• Publieksvriendelijke sfeer stimuleren

• Gidsfunctie moet tweede natuur worden van personeel

• Inzetten op relevante partnerships

• Convenanten opzetten met (semi-) professionele actoren

6

#6 STRATEGISCHE KEUZES

56


DE VIER

SPEERPUNTEN

1. VLASMUSEUM

1.1. Historiek

7

Vanaf ca.1800 ontwikkelde de vlasbewerking, van plant tot spinklare vezel, zich tot

de belangrijkste nijverheid van de Leiestreek. De vlasindustrie en –handel was zo belangrijk

voor de regio dat ze de demografi sche kaart hertekende, permanente invloed

had op het landschap én de basis legde voor het huidige economische klimaat.

De vlasnijverheid van de Leiestreek was echter ook belangrijk op wereldniveau.

In de Leiestreek ontwikkelde zich een internationaal systeem waarbij Frankrijk en

Nederland fungeerden als belangrijke leveranciers van ruw vlas, de Leiestreek als de

internationale topregio voor de bewerking van vlas én de Engels sprekende landen

als grootste afnemers van het bewerkte vlas.

In de jaren zestig van de vorige eeuw kwam de vlasnijverheid in crisis. Bedrijven

gingen failliet, waardoor dit ‘erfgoed’ dreigde te verdwijnen. Bert Dewilde was de

juiste man op de juiste plaats en het juiste moment. Hij richtte de vzw “vrienden van

het vlas” op, legde een verzameling vlaswerktuigen aan en kreeg in 1964 de toestemming

van de stad Kortrijk om een kleine permanente presentatie te maken in de

Broeltorens. De presentatie (van lijnzaad tot linnen) was gericht op de onderwijsinstellingen

in de streek. Door de grote omvang van de crisis en de gedreven zoektocht

van de leden van de vzw groeide de collectie snel. De presentatie verhuisde naar het

Begijnhof (1966) en kreeg fi naal een onderkomen in de Beeuwsaerthoeve (1982).

Hiervoor werd de collectie aangevuld met machines. Vanaf dit moment spreken we

van het Nationaal Vlasmuseum met zijn typische taferelen en hyperrealistische beelden.

In 1990 kreeg het museum de Grote Europese Prijs voor het autocartoerisme op

Mitcar in Parijs.

De collectie van het Nationaal Vlasmuseum is gericht op de productie. Afgewerkte

producten ontbreken. Vanuit deze vaststelling groeide bij Bert Dewilde het idee om

het Kant- en Linnenmuseum op te richten (1998). In dit museum maakt de bezoeker

kennis met de diverse kantsoorten, een aantal schitterende Kortrijkse damasten en

het gebruik van kant en linnen in het dagelijks leven. De collectie bestaat hoofdzakelijk

uit textiel en volkskundige objecten. Deze groeide sterk aan. In 1999 werden

het Nationaal Vlasmuseum en het Kant- en Linnenmuseum samen erkend door de

Vlaamse regering als museum met een regionale uitstraling. In 2000 werden beide

musea overgedragen aan de stad Kortrijk. Sinds 2008 maken ze samen met het

Broelmuseum, het museum Kortrijk 1302 en de Cel Tentoonstellingen deel uit van

de extern verzelfstandigde vzw Stedelijke Musea van Kortrijk.

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

58


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

59

7

1.2. Sterke terugval bezoekerscijfers

Eén van de eerste plaatsbezoeken die ik in Kortrijk deed, in januari 2010, was aan

het Vlasmuseum. Ik trof er een verzorgd maar verouderd museum aan, met evenwel

een voortreffelijke basiscollectie. Het blijft de historische verdienste van Bert Dewilde

dat hij, met beperkte middelen, een unieke en coherente verzameling bij elkaar

gekregen heeft en er een museum mee uitgebouwd heeft dat een bijzonder succesrijke

start nam bij de opening in 1982. Twee jaar later bereikte het Vlasmuseum

zijn hoogste score met liefst 72.410 bezoekers. Daarna volgde een lange en vrijwel

ononderbroken dalende lijn die de jongste twee jaar bleef hangen op 12.000 à 13.000

bezoekers. Dat betekent dat het Vlasmuseum op zo’n 25 jaar zijn publiek zag terugvallen

met een factor 6! Een winkel die daarmee geconfronteerd wordt, moet zich

ernstig zorgen maken – als hij nog bestaat.

80.000

70.000

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

Ook in vergelijking met de erkende Vlaamse musea scoort Kortrijk niet goed; het

Vlasmuseum net zo min als het Broelmuseum (cijfers 2010). Beide zijn overigens

regionale musea, maar recente offi ciële cijfers van deze categorie waren helaas niet

beschikbaar.


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

Museum Plaats Bezoekers

Sportimonium Hofstade 17.090

Provinciaal Zilvermuseum

Sterckshof

Antwerpen 19.565

Kasteel van Gaasbeek Lennik 32.206

MIAT Gent 35.349

Huis van Alijn Gent 44.050

Museum Dr. Guislain Gent 63.547

Design Museum Gent 63.736

MuHKA Antwerpen 71.598

ModeMuseum Antwerpen Antwerpen 72.934

Ijzertorenmuseum Diksmuide 73.612

Museum Plantin-Moretus Antwerpen 79.140

Museum voor Schone

Kunsten Gent

Gent 82.361

Mu.ZEE Oostende 89.048

Fotomuseum Provincie

Antwerpen

Antwerpen 90.345

S.M.A.K. Gent 100.642

Provinciaal Gallo-Romeins

Museum

Tongeren 104.143

Hospitaalmuseum Brugge 119.230

Middelheimmuseum Antwerpen 159.789

Kunstmusea Antwerpen Antwerpen 181.728

Groeningemuseum Brugge 192.607

In Flanders Fieldsmuseum Ieper 198.542

KMSKA Antwerpen 246.906

Openluchtmuseum Bokrijk Genk 251.110

1.3. Kritische rapporten

Daarnaast waren er ook twee kritische rapporten over het Vlasmuseum.

In 2007 maakten Guido De Brabander en Karen Vandenberghe, in opdracht van

het Stadsbestuur, een ‘Doorlichting van de Kortrijkse musea’. De analyse is vrij

negatief voor het Vlasmuseum: “Als museum is het vlasmuseum sinds zijn ontstaan

weinig geëvolueerd. Het recent toegevoegde kant- en linnenmuseum verandert weinig

aan de folkloristische sfeer. Het imago is er één van een museum dat gedateerd

en achterhaald is. Behalve immobilisme straalt het museum weinig uit en al zeker

geen vooruitgang, dynamiek of frisheid. Dit leidt ertoe dat de perceptie leeft dat vlas,

kant en linnen (ook) in een museum geen toekomstwaarde mee hebben” 42 . De auteurs

42 De Brabander, G. en Vandenberghe, K., Doorlichting van de Kortrijkse musea, Eindrapport, 2007, p. 24

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

60


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

7

wijzen verder op het ontbreken van een collectiebeleid, een eenzijdige focus op het

productieproces en het tekort aan sociaal-economische invalshoek. Er zijn goede

klantencontacten, maar er heerst een “ondermaatse publiekswerking” 43 . Een “statische

opstelling gaat parallel met een lage belevingswaarde” en er is een “zwak

museaal concept” 44 .. “Het Vlas, kant- en linnenmuseum beschikt met twee museumgebouwen

en een vlasserscafé op het eerste gezicht over een niet zo kleine behuizing.

Toch blijkt er geen ruimte te zijn voor tentoonstellingen, is de bureauruimte te beperkt

en is er onvoldoende ruimte om ook de sociaal-economische aspecten van de

vlasindustrie toe te lichten. De huidige opstelling is sterk ruimteverslindend” 45 .

Een jaar later adviseerde de Beoordelingscommissie van het Agentschap Kunsten en

Erfgoed een terugzetting tot ‘basisniveau’. Gelukkig reageerde de Provinciale Beoordelingscommissie

met handhaving van de regionale erkenning, wat uiteindelijk op

Vlaams niveau ook gebeurde. Het was duidelijk met de hakken over de sloot . Het

“ontwerp van beslissing over de vraag tot indeling en subsidiëring” 46 stipt ondermeer

volgende zaken aan:

• Het museum (heeft) een museumwaardige collectie, maar doet daar momenteel

weinig mee.

• Sociaal-economisch is het vlasverhaal erg belangrijk voor de regio, maar dit

komt niet tot uiting in het museum.

• Erg passief in netwerkvorming en in het betrekken van de bevolking bij het

cultureel erfgoed.

• Huidige opstelling ontoereikend, voornamelijk omdat er geen context en duiding

gegeven wordt.

• De bewaaromstandigheden zijn niet goed en er is geen aandacht voor behoud

en beheer, het depot is kwalitatief onvoldoende, de registratie kent een grote

achterstand, er zijn geen kwalitatieve tentoonstellingen, het museum is meerdere

maanden gesloten,…

43

De Brabander, G. en Vandenberghe, K., Doorlichting van de Kortrijkse musea, Eindrapport, 2007, p. 25

44

De Brabander, G. en Vandenberghe, K., Doorlichting van de Kortrijkse musea, Eindrapport, 2007, p. 25

45

De Brabander, G. en Vandenberghe, K., Doorlichting van de Kortrijkse musea, Eindrapport, 2007, p. 27

46

Advies Beoordelingscommissiie 2008, Ontwerp van beslissing over de vraag tot indeling en subsidiëring, Agentschap Kunsten en Erfgoed

61


1.4. Verbouwing?

Een ingrijpende verandering drong zich dan ook op, temeer omdat het museum 3

maanden per jaar dicht was, vanwege niet te verwarmen in de donkere maanden.

Inmiddels had in april 2008 met Lies Buyse een nieuwe conservator het roer overgenomen.

Al snel werd werk gemaakt van collectieregistratie en in haar analyse kwam

ze in 2010 tot de volgende vaststellingen:

“Vandaag bevinden het Nationaal Vlasmuseum en het Kant- en Linnenmuseum zich

in een nieuwe levensfase. Die wordt ingegeven vanuit deze vijf vaststellingen.

1. De thematiek van het Kant- en Linnenmuseum is niet uniek in België én daarenboven

is de materie niet typisch voor de regio. Toch vormt het Kant- en Linnenmuseum

een mooie en bijna noodzakelijke aanvulling op de thematiek van het

Nationaal Vlasmuseum.

2. De presentaties van het Nationaal Vlas-, Kant- en Linnenmuseum evolueerden

nauwelijks in hun 28- en 12-jarig bestaan. Hierdoor zijn ze toe aan een inhoudelijke

actualisering en een aanpassing aan de hedendaagse presentatietechnieken.

3. Het Nationaal Vlasmuseum werd opgericht op het moment dat de vlassector

in crisis kwam. Dit wil zeggen dat het de afgelopen 28 jaar kon terugvallen op

bezoekers die actief waren geweest in het vlas of die typische vlaslandschappen

(kapelletjes, rootbakken in de Leie, rootputten, …) gekend hebben. Het museum

kon terugvallen op herkenning en zelfs een stuk nostalgie. Door de crisis en

modernisering van de sector zijn er vandaag nog weinig actief in de sector en

verdwijnen ook de typische landschapselementen of de algemene kennis erover.

4. De museumsector is de afgelopen 25 jaar sterk geëvolueerd. Publiekswerking en

-werving hebben een vooraanstaande plaats verworven in de sector, maar ondertussen

wordt ook van de kleinere musea verwacht dat ze een gedegen collectiebeleid

en wetenschappelijk beleid gaan voeren. Bijkomend is het zo dat het Vlasmuseum

een vrij volledige collectie vlaserfgoed heeft weten op te bouwen én nu

op een andere manier moet verzamelen.

5. De Leiestreek kiest voor industrieel erfgoed als hét gemeenschappelijk erfgoedthema.

De vlas- en textielsector was in dit kader ongetwijfeld de belangrijkste

sector en dient dus een vooraanstaande rol te spelen in deze evolutie.” 47

Een investeringsdossier van 1,7 miljoen lag begin 2010 klaar, maar bleek uiteindelijk

vooral infrastructureel (energie, vocht,…) georiënteerd te zijn en nauwelijks museaal.

De vraag drong zich dan ook op of deze investering wel het nodige effect zou

sorteren en de neergaande lijn qua publieke belangstelling zou kunnen ombuigen.

47 Buyse, L. ; Van Europshop tot Vlasmuseum, interne nota, Kortrijk, juni 2010

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

62


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

63

7

1.5. Een nieuwe locatie

Het was al snel mijn overtuiging dat dit ‘kosten op het sterfhuis’ zouden zijn en dat

de waardevolle collectie, met ondermeer de als topstuk erkende zwingelturbine en

de alom geprezen damast, beter verdiende. Een grondige aanpak was dus nodig. Het

was twijfelachtig of dat kon op de huidige site en vooral: of dat daar wel moést. In

dertig jaar is immers ook de hele omgeving van het Vlasmuseum totaal van uitzicht

veranderd. Was het in 1982 nog een vrij landelijke site, met als buren een universiteit

en een hogeschool, dan is het nu een stadsdeel met bewoning, druk onderwijsverkeer,

handel en tewerkstelling, maar weinig of geen elementen met toeristische

allure of met een link naar vlas. Toen begin 2010, langs de inmiddels fraai heraangelegde

‘Golden River’ het pand ‘Euroshop’ in de Noordstraat vrij kwam, kon het

Stadsbestuur al snel een erfpacht sluiten (4 maart 2010). Oorspronkelijk was dit

gebouw overigens een vlaspakhuis geweest waar de Linen Thread Company, één van

de belangrijkste associaties van spinners in de wereld, van 1913 tot 1945 actief was.

Meteen kon een veel grondiger vernieuwingstraject ingezet worden, dat het museum

ook een toekomst kon bezorgen. Het Vlasmuseum was en is emotioneel bijzonder

belangrijk voor een aantal vlassers, ‘die het nog allemaal meegemaakt hebben’ en

voor wie de herkenning talloze herinneringen losweekt. Helaas verstrijkt de tijd en

dunnen de gelederen onstuitbaar uit. Het is nu zaak om het verhaal van vlas en Leie

opnieuw te vertalen voor de generatie die nù leeft of geboren wordt - met respect

voor de unieke collectie, maar rekening houdend met de mogelijkheden en de eisen

van vandaag. Het Vlasmuseum moet daarvoor drie stappen zetten:

1. De stap van nostalgisch museum voor oud-vlassers naar actueel, interactief

belevingscentrum, waarin ook het sterke verhaal van economische reconversie

zijn plaats krijgt.

2. De stap van productgericht naar publieksgericht museum, met het verhaal van

mensen in plaats van dat van materie.

3. En tenslotte ook de stap van ‘stand-alone-museum’ naar begin- of sluitstuk van

een ruimere cultuurtoeristische zone in het centrum, langs de Leie en overvloeiend

in het Buda-eiland.

1.6. Integratie in stadsweefsel

De reacties op de verhuisplannen waren grotendeels positief, maar er bleef scepsis

van twee kanten. Enerzijds laaiden de emoties op bij de ‘founding fathers’, die een

teloorgang van hun levenswerk vreesden. Anderzijds vroegen jongere kunstkringen


zich af waarom Kortrijk in vredesnaam nog moest investeren in iets wat volgens hen

totaal onzichtbaar was geworden in de streek.

Als deze strategische nota essentieel gaat over keuzes maken, dan zijn die vragen

op hun plaats. Kortrijk maakt hier een keuze, maar is het een juiste? Of is het een

aanslag op een heiligdom? Of integendeel een gebrek aan de moed en visie om een

draad door te knippen?

Het is mijn overtuiging dat je geen vollediger en unieker verhaal over deze stad en

zijn regio kunt vertellen - over zijn verleden, maar ook over zijn heden en zelfs over

zijn toekomst- dan aan de hand van de vlasnijverheid en -handel. ‘Vlas’ is voor Zuid

West-Vlaanderen immers wat de mijnen waren voor Limburg, met dit verschil dat

de steenkoolwinning in Limburg een verhaal van nauwelijks 75 jaar is, terwijl de

vlasnijverheid meerdere eeuwen essentieel was in het Kortrijkse. Het vlas vormt het

DNA van de regio.

Veel van de huidige industrie vindt nog altijd zijn verklaring en oorsprong in ‘het

vlas’ (machinebouw Vandewiele, gebroeders Vansteenkiste in Picanol), zelfs al gaat

het inmiddels om andere nijverheid (Beaulieu, Balta, Unilin, Spano). De ruime regio

huisvest ook twee vermaarde textielmachinebouwers (Vandewiele, Picanol). De

crisis die de sector trof in de jaren 60 van de vorige eeuw, is dus ook een mooie opportuniteit

om het een halve eeuw later over reconversie te hebben en bijgevolg ook

over innovatie.

Bert Dewilde heeft dertig jaar geleden het verhaal uitgewerkt dat perfect beantwoordde

aan de noden van die tijd, met het publiek dat er toèn was. In die tijd was de

thematiek ook nog voldoende krachtig en genoeg aanwezig in perceptie of herinnering,

om in zijn realistisch-nostalgische uitwerking een propositie te vormen. Dat ligt

nu anders; de jongere generatie associeert ‘vlas’ met een verleden waar ze geen band

meer mee heeft.

Met de komst naar het stadscentrum, aan de riante boorden van de Leie, bieden

nieuwe mogelijkheden zich evenwel aan.

7

A. Synergie met Buda-eiland

SPEERPUNTEN

Over de Buda-cluster zullen we het zo meteen hebben (7.2.). Hier willen we

alvast aanstippen dat er, met respect voor de autonomie van het nieuwe vlasmuse-

VIER

um, interessante mogelijkheden zijn tot synergie met het Buda-eiland - voornamelijk

Broelmuseum en Budafabriek. Op die manier creëren we ook een ‘museum- DE

as’ langs de Leie, waarlangs de belangrijkste tentoonstellingsinfrastructuur komt #7

64


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

65

7

te liggen: Vlasmuseum, Budafabriek, Broelmuseum, Paardenstallen en, even verderop

nog, Kortrijk 1302 met zijn Dormitorium.

Musea zijn doorgaans bezig met het verleden. Daarmee lopen ze evenwel het

risico om zich ‘op te sluiten’ in de geschiedenis, wat hen elke dag verder af brengt

van relevantie vandaag. Deze nota wijst zulk een puur historische opstelling af en

kiest voluit voor een band met het nu – een evolutie die in de Kortrijkse musea

overigens al een tijdje ingezet is.

Binnen hun nieuwe missie zal het Vlasmuseum dan ook voluit kiezen voor een

band met het heden en voor vakmanschap en ondernemerszin, vanuit zijn missie

en collectie.

De Budafabriek heeft wezenlijk als doel te werken rond creatie en innovatie.

Daar is het heden niet de eindfase maar het startpunt. Op die manier kunnen de

musea enerzijds en de Budafabriek anderzijds mooi complementair ontwikkeld

worden, in een totaalvisie rond het Buda-eiland: Vlas- en Broelmuseum trekken

de lijn door van verleden tot en met heden en de Budafabriek die van het heden

naar de toekomst.

In de toekomstige Buda-constructie, als eiland van creatie, tekenen zich dan ook

nieuwe opportuniteiten af. Stel dat de Budafabriek het hart wordt van een nieuwe

‘Futurotextiel’, dan kan ik me niet voorstellen dat het Vlasmuseum daar geen

specifi eke tijdelijke tentoonstelling, atelierwerking of Mice-gebeuren zou aan

toevoegen. Maar vanzelfsprekend heeft het museum ook het recht om, in volkomen

autonomie, zijn eigen werking en projecten uit te bouwen. Geen geforceerd

huwelijk dus, maar een positief benutten van de mogelijkheden tot samenwerking.

Vlasmuseum, Broelmuseum en Budafabriek moeten ook een goed kalenderoverleg


voeren, gecentraliseerd door de Cel Tentoonstellingen, waarin ze vooraf bepalen

wie wanneer naar voor komt, op welke schaal dat gebeurt en ook welke gezamenlijke

initiatieven zullen genomen worden. De thematiek ‘textiel’ moet daarbij

preferentieel naar het Vlasmuseum gaan.

B. Synergie toerisme algemeen & MICE in het bijzonder

7

In het kader van het nieuwe Strategisch Beleidsplan voor Toerisme Kortrijk

2013-2018, zal een verdere optimalisering van het toeristisch onthaal onderzocht

worden. Door zijn ligging aan een belangrijke invalsweg en langs de vernieuwde

Leieboorden, is de locatie van het nieuwe Vlasmuseum erg geschikt als onthaalpunt

voor wie met de fi ets, te voet of zelfs langs het water Kortrijk en zijn regio

wil verkennen. Ook busparking is overigens voorzien, met het oog op groepstoerisme.

Bovendien is ‘vlas’ geen thematiek die zich tot Kortrijk beperkt; integendeel. Op

de lijst van merkwaardig erfgoed telt Kortrijk zelf 5 relicten van de vlasnijverheid

en 25 van de vlashandel, maar Waregem heeft er respectievelijk 41 en 51.

En Wevelgem spant de kroon met maar liefst 91 oude handelspanden. Een eerste

onderzoek, dat niet de pretentie heeft om volledig te zijn, bracht aan het licht dat

er in de regio meer dan 300 panden zijn die aan de vlasbedrijvigheid toe te schrijven

zijn en 22 gemeenten die als ‘typische vlasgemeentes’ kunnen gemarkeerd

worden. Het Vlasmuseum zal evenwel als begin- en/of eindpunt gelden, van een

totale toeristische vlasbeleving, waarbij Kortrijk verwijst naar de locaties ‘in situ’

en de sites naar het centrale museum in Kortrijk. Het biedt mogelijkheden op

het vlak van industrieel erfgoed en regionaal gerichte publiekswerking van erfgoedontsluiting.

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

66


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

67

7

Daarnaast wordt ook een specifi eke meerwaarde voor MICE (meetings, incentives,

congresses, events) ontwikkeld, in een intensieve samenwerking tussen de

Dienst Toerisme, het Kortrijk Regional Convention Bureau en het Vlasmuseum.

Op die manier wordt een toegevoegde waarde gecreëerd voor het sterke zakentoerisme

in Kortrijk. Het museum wil de gasten van beurzen, bedrijven of congressen

ontvangen en hen onderdompelen in de economische dynamiek van de regio.

Ook is het een unieke locatie waar productpresentaties of -lanceringen uit deze

innovatieve regio kunnen plaatsvinden. Hiermee institutionaliseren we een rol die

het Vlasmuseum al ab ovo speelde, met buitenlandse staatshoofden en andere

prominenten die het museum ontving, ondermeer dank zij de Kortrijkse industrielen.

Het auditorium (100 man), de receptiehal en de polyvalente ruimte onder de

‘gouden kroon’, met exclusief uitzicht op de ‘Golden River’, zijn hiervoor uitermate

geschikt. De vraag van het Algemeen Belgisch Vlasverbond tot het inrichten

van hun bureaus in het nieuwe museum, is een eerste concrete stap in de goede

richting.

Het Vlasmuseum is overigens -hoe vreemd dat ook mag klinken- het enige erkende

‘museum’ in Vlaanderen waar de focus op textiel in de collectiepresentatie

zo belangrijk is. De enige andere erkende musea gaan over confectie (= modemuseum)

of de techniek (MUST, STEM, MIAT,…). Rekening houdend met het feit

dat het Vlaamse textiel in buitenlandse musea steevast als topstuk gepresenteerd

wordt, is de aanwezigheid van de schatkamer met de kostbare kant- en damastcollectie

een zeer sterke troef naar buitenlandse bezoekers. We stellen dat nu al vast:

19 % van de betalende bezoekers is afkomstig uit het buitenlan, ook al voert het

museum momenteel op dat vlak geen specifi eke acties. Voor de toekomst ligt het

potentieel in de eerste plaats in de buurlanden (Frankrijk, Nederlands en Duitsland),

maar gaandeweg ook in textiellanden als Japan, China, India en Italië. Het

Vlasmuseum wenst deze doelgroep te bereiken via de sterke internationale textielnetwerken

en met de steun van Toerisme Vlaanderen, dat enthousiast reageerde op

deze plannen. Meertaligheid van tekst & uitleg ligt voor de hand.

C. Synergie toerisme Eurometropool

Het Vlasmuseum is gelegen in de Eurometropool Kortrijk-Lille-Tournai, een

historische én hedendaagse textielregio. Naast het Vlasmuseum zijn er nog andere

spelers actief rond textiel, onder andere de musea La Piscine (Roubaix) en La

Manufacture de Flandre (Roubaix) en de grote projecten ‘Triennale internationale

des arts textiles contemporains’ de Tournai en ‘Futurotextiel’ (Lille 3000). Binnen

de Eurometropool Ook is ‘textiel’ weerhouden als één van de thema’s waarrond

de Eurometropool wil samenwerken op vlak van economisch beleid. Het Vlasmu-


museum schakelt zich actief in dit netwerk in én wil samen met deze partners

projecten rond textiel realiseren met internationale uitstraling.

D. Aansluiting Masterplan Overleie

Zes kilometer nieuwe kades, 7 nieuwe bruggen, 12 ontwikkelingssites op in totaal

23 ha; alles samen een nieuw stadsdeel met 1000 nieuwe woningen en 2200

nieuwe bewoners aan de Leiekant: dat is de ambitie van de directie Stadsplanning,

Leiedal en architectenbureau HUB, zoals die te bezichtigen valt in de fraaie

brochure ‘De rivier maakt de stad’ 48 .’Vlasmuseum’ is daarin de 5e site en het feit

dat de hele omgeving die naam krijgt, geeft ook aan dat het museum geenszins

als Fremdkörper beschouwd wordt, maar integendeel als katalysator van stadsvernieuwing.

Ik verwijs daarvoor graag naar het ‘Inrichtingsplan Overleie’ dat al aan

bod kwam in het voorafgaande deel 5.3.2. ‘Cultuur als stedelijke factor’.

Het zal dan ook duidelijk zijn dat het niet gaat zomaar om een herinrichting maar om

een grondige herprofi lering: het Vlasmuseum gaat naar een ander gebouw, met een

nieuwe inrichting en een nieuwe, geïntegreerde werking.

1.7. Het nieuwe museum

Na een oproep tot kandidaatstelling en een selectieprocedure werd NoAarchitecten

aangesteld, met Madoc als partner voor de scenografi e. Zij ontwierpen het concept

voor verbouwing en herinrichting van de site ‘Linen Thread Company’. Nadere doelstellingen

leest u in bijlage 4.

Het project wordt begeleid door diverse stadsdiensten en zowel een wetenschappelijk

als een publieksgericht comité (bijlage 5).

Het nieuwe museum zal een functionele oppervlakte hebben van 4250 m² tegenover

de ca. 3.000 m² van nu; we spreken dus over een uitbreiding met zowat 42%. Een

verdeling van de oppervlakte vindt u in bijlage 6.

Het bouwbudget dat voorzien is op de buitengewone begroting bedraagt 3,96 miljoen

euro, waarvan de Stad Kortrijk 2,10 miljoen euro op zicht neemt. Naast de subsidies

vanuit Toerisme Vlaanderen, de Provincie West-Vlaanderen en Interreg IV wordt

ook een initiatief opgezet voor het verwerven van privé-sponsoring. Daartoe is een

procedure uitgeschreven voor professionele fundraising. Ook zal een Steuncomité

opgericht worden met regionale vooraanstaanden uit politiek en bedrijfsleven.

Een simulatie van het gebouw ziet er als volgt uit:

48 Baekelandt, D. ism Van Den Bossche, F. en Hiergens, P., De rivier maakt de stad, Kortrijk, 2011

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

68


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

69

7

De opening van het nieuwe Vlasmuseum is voorzien voor het najaar van 2013.

Voorafgaand daaraan moet een stevig marketingplan uitgewerkt worden. De recente

ervaring bij ondermeer M in Leuven, STAM in Gent en vooral MAS in Antwerpen

heeft aangegeven dat zoiets onontbeerlijk geworden is. In dat verband stelt

zich ook de vraag of, bij zulk een ingrijpende actualisering, een nieuwe naam zich

niet opdringt. Wat mij betreft is het antwoord positief. Hoe hard dat ook mag klinken

voor de oudere garde, bij jongeren heeft ‘vlas’ geen grote betekenis en zeker geen

positieve. Ik vind het een prachtig gewas en herinner mij de bloeiende velden als

verrukkelijke stukjes natuur uit mijn jeugd, maar helaas is die poëzie grotendeels uit

ons landschap verdwenen. Voor velen is vlas dan ook een teelt als een ander. Het valt

daarom te overwegen om, eerder dan voor het initiële gewas, te kiezen voor de bekendste

afgeleide, met name ‘linnen’ en eventueel ook de link te leggen naar de Leie.

Dit lijkt me evenwel een oefening om ten gronde te doen met het marketingbureau

dat moet aangetrokken worden voor de lancering.

De nieuwe uitgangspunten en werking zullen wellicht ook gevolgen hebben voor de

beheersstructuur. Nu Kortrijk 1302 zijn ambities om erkend te worden als museum

opgeeft en het Broelmuseum in eerste instantie in de totaliteit van het Buda-eiland

bekeken wordt (zie 7.2.2.), is het de vraag of een overkoepelende vzw Kortrijkse

Musea nog aangewezen is. Wellicht is het antwoord negatief. Een defi nitieve keuze

zal vallen in 2012, tijdens de implementatie van deze nota en in de totaliteit van de

uitwerking van het nieuwe organogram.


1.8. Expertisepool behoud en beheer

Behoud en beheer is een pijnpunt in alle stedelijke collecties en in deze van het Vlasmuseum

in het bijzonder. Het Vlasmuseum kreeg op dit vlak namelijk een negatieve

beoordeling van het agentschap kunsten en erfgoed (cfr. 7.1.3). De afgelopen jaren

heeft het Vlasmuseum dit probleem ten gronde aangepakt door een intensieve registratie

en digitalisering van de collectie én een onderhoudsplan voor de collecties.

Dankzij dit werk heeft het museum op korte tijd veel expertise opgebouwd op vlak

van behoud en beheer. Ervaringen die ook nuttig kunnen zijn voor de andere diensten

van de stad. In het licht van de oefening rond Erfgoed Kortrijk 2014 (zie. 7.3.5.2)

raad ik aan om in het Vlasmuseum een expertisepool behoud en beheer te ontwikkelen

die ook kan werken voor de andere stedelijke collectie.

1.9. Missie nieuwe Vlasmuseum

Dit alles leidt tot een hernieuwde missie voor het Vlasmuseum:

7

Het Vlasmuseum is een regionaal erkend museum dat Belgisch vlaserfgoed van

de middeleeuwen tot vandaag verzamelt, bewaart, onderzoekt en toont volgens de

ICOM-standaarden. Het Vlasmuseum is een streekmuseum dat via een doorgedreven

publiekswerking de streekbewoners wil betrekken bij het museum én via samenwerking

met andere culturele en toeristische actoren recreatieve en MICE toeristen

naar de Leiestreek wil brengen. Het Vlasmuseum trekt hierbij de kaart van reconversie,

ondernemerschap en vakmanschap voor de regio. Het DNA-verhaal van het

vlas staat centraal, met referenties naar de bredere textielsector waar wenselijk. In de

periode 2015-2020 zet het Vlasmuseum zich internationaal op de kaart door zich

enerzijds te ontwikkelen als internationale vlasexpert en anderzijds door een buitenlands

publiek aan te boren met zijn sterke textielcollectie.

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

70


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

71

7


Het Vlasmuseum krijgt een grondige herprofi lering met volgende kenmerken:

• Versterking van de museumfuncties

• Expertisepool behoud en beheer voor de stedelijke collecties

• Uitbreiding van het publieksbereik

• Meer sociale relevantie

• Link naar vandaag , met aandacht voor economische reconversie en de

versteviging van de band met de private actoren

• Interactief belevingscentrum

• Van productgericht naar publieksgericht museum, met het verhaal van

mensen in plaats van dat van materie

• De realisatie van een goede tentoonstellingsruimte en integratie in het

totale tentoonstellingsbeleid

• Integratie in het totale tentoonstellingsbeleid

• Sterke synergie met toerisme / Mice, Eurometropool, Buda-eiland en

Overleie

• Opmaken van een exploitatieplan dat de doorstart van het Vlasmuseum

verzekert en zo de herprofi lering bestendigt.

In het kader van een omvattend marketingplan, met het oog op de opstart

wordt ook een nieuwe naam gekozen.


2. BUDA

In januari 2003 schreef prof. Dr. Rudi Laermans het eindrapport ‘Buda-eiland als kunstartistiek

nest?’. Hij opteerde daarin voor het scenario van ‘Buda: kunstenaars/kunsteneiland’,

zij het met enige scepsis. Zo bezit Kortrijk “ binnen de diverse kunstsectoren

ternauwernood een kernpubliek dat als prikkelende klankkast kan fungeren” 49 . De hamvraag

voor hem is “hoe op Buda-eiland een verdere verdichting tot stand brengen, dus

voor een voldoende ‘kritische creatiemassa’ zorgen?” 50 . Hij pleit uiteindelijk voor een

“transdisciplinaire transitzone waarin de grens tussen kunsten en artisticiteit tegelijk

wordt bevestigd en ter discussie gesteld” 51 .

Ook al is het maar 8 jaar geleden, toch is er inmiddels veel veranderd: organisaties

verdwenen of werden opgericht, de stad kwam in een positievere fl ow terecht, maar het

kunsteneiland kon alsnog niet overtuigen met een voor iedereen zichtbare dynamiek.

Dat is voor een stuk inherent aan de specifi eke missie van de grootste actor: KC Buda

als belangrijke werkplaats voor podiumkunsten in Vlaanderen. Verhoudingsgewijs gaat

er veel meer tijd in de ‘werkplaats’ dan in de presentatie voor een publiek. In 2010

werden meer dan 200 voorstellingen in Europa gespeeld van producties die deels in

Kortrijk gemaakt zijn. Daarnaast is er de festivalwerking (Kortrijk Congé, Next) en de

bioscoop met ca. 30.000 bezoekers op jaarbasis.

Gaandeweg is ook het besef gegroeid dat een puur kunstenproject te beperkend was in

een tijd van cross-overs. Het idee werd dan ook verlaten om, naast de podiumactiviteiten

in Budascoop en Budatoren, enkel rond beeldende kunst een tweede pijler uit te

bouwen. In 7.2.3. verduidelijken we welke optie uiteindelijk genomen is voor de Budafabriek.

Met het oog op de concrete uitvoering van het Budaplan werd het Autonoom Gemeentebedrijf

Buda opgericht in 2007. Het AGB Buda heeft als taak om zowel de visie rond

het Buda-eiland verder te ontwikkelen als in te staan voor de exploitatie van de infrastructuur.

De Stad Kortrijk heeft immers vanaf 2003 een erfpacht voor 36 jaar lopen met

de Kinepolisgroep over het bioscoopcomplex in de Kapucijnenstraat. Daarnaast hoort

ook nog de Budatoren (vroegere Tacktoren) tot de huidige Buda-infrastructuur. In het

nieuwe concept dat is ontwikkeld (zie verder dit hoofdstuk) horen ook de Budafabriek

en het Broelmuseum met Paardenstallen en Orangerie tot het Budapatrimonium, zij het

met behoud van hun autonomie (het Broelmuseum is momenteel deel van vzw Stedelijke

Musea van Kortrijk.)

49

Laermans, R., Buda-eiland als kunstartistiek nest?, Stad Kortrijk , 2003, p. 44

50

Laermans, R., Buda-eiland als kunstartistiek nest?, Stad Kortrijk , 2003, p. 51

51

Laermans, R., Buda-eiland als kunstartistiek nest?, Stad Kortrijk ,2003, p. 53

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

72


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

73

7

2.1. Budascoop & Budatoren

Kunstencentrum Buda is de belangrijkste huurder van de Budascoop en –toren; het

heeft er sinds kort ook zijn kantoren, baat 3 bioscoopzalen uit en benut de twee andere

voor diverse activiteiten. KC Buda ontstond op 1 januari 2006 uit de fusie van

Limelight, Dans in Kortrijk en Beeldenstorm. De huidige werking is gebouwd op

drie peilers:

• een fi lmhuis

• een werkplek voor artiesten

• een festivalwerking voor hedendaagse kunsten

Een andere vaste gebruiker van de Budatoren is Theater Antigone, dat er zijn kantoren

heeft en waarvan het theater iets verderop ligt in Overleie. Overigens grenst de

sociaal-artistieke werkplaats van vzw Wit.h, gespecialiseerd een beeldende kunst,

aan het Buda-eiland. Andere professionele organisaties die de Buda-infrastructuur op

gezette tijden gebruiken zijn ondermeer het Festival van Vlaanderen en Passerelle.

Het geeft ook aan dat naast de ‘circuit-gedachte’ die we in hoofdstuk 6 ontwikkelden,

een netwerk-idee minstens even valabel is. Laten we het er op houden dat beide hun

belang hebben: het ‘circuit’ is er om voor inwoner maar vooral ook voor bezoekers

een natuurlijke fl ow in de stad te krijgen; de ’netwerkstad’ is evenwel veel meer de

dagelijkse realiteit voor wie in de stad woont en werkt.

In verband met de bioscoopexploitatie bepleiten we graag de digitalisering die zich

opdringt. Dat is niet alleen zo met het oog op fi lmdistributie, maar ook om de Budascoop,

vlak bij de Budafabriek, te kunnen benutten voor andere digitale grootscherm-activiteiten,

zoals daar zijn: 3D-presentaties, thematisch educatief gebruik

voor klassen, maar ook nieuwe festivals als Cut & Paste, waar men niet naar rockbands

maar naar grafi sche ontwerpers gaat kijken, die bvb. op groot scherm fotoshoppen

of fun-activiteiten, waar mensen op een groot scherm gamen. Nog andere

voorbeelden kun je overigens vinden in de brochure ‘Digitale Cinema’ van het

BAM 52 . Ook in het licht van de aanbevelingen in de ‘Visienota Creatieve industrieën

in Vlaanderen ‘(zie 7.2.3.2.) pleit ik er voor om de Budascoop -gaandeweg- expliciet

te lanceren als ‘digitaal centrum’. Het is nu zaak om hierrond een coherent en betaalbaar

plan uit te werken, in samenwerking met de privé-sector. Zonder twijfel kun

je op die manier zorgen voor verbreding en verjonging van het Buda-publiek. Het

fi ber-to-the-home project kan hier bijkomende opportuniteiten bieden.

52 Diverse auteurs, Digitale cinema. Veranderingen, kansen en uitdagingen voor de bioscoop- en distributiesector, Gent,2009, p.56


2.2. Broelmuseum en Cel Tentoonstellingen

2.2.1. Voorstelling Broelmuseum

Het Broelmuseum is centraal gelegen op het Buda-eiland en bestaat uit een prachtig

18de eeuws herenhuis (Broelkaai 6), een nieuwe vleugel, een tuin met oranjerie, een

huis aan de Broelkaai 4 met tuin die aansluit op die van Broelkaai 6 en de Paardenstallen.

In het huis aan de Broelkaai 4 zijn de kantoren, een werkplaats, een vergaderruimte

en depotruimtes ondergebracht.

De collectie bestaat uit twee afdelingen. Een regionaal georiënteerde collectie beeldende

en toegepaste kunst en een internationale collectie keramiek, die uniek blijkt te

zijn in Vlaanderen, maar eerder appelleert aan specialisten dan aan het grote publiek.

2.2.2. Evaluatie

Was de doorlichting van professor De Brabander scherp voor het Vlasmuseum, dan

ontsnapt ook het Broelmuseum niet aan harde kritiek: “ Haaks op het offi ciële kwaliteitslabel

staat dat uit de interviews duidelijk naar voren komt dat het Broelmuseum

te kampen heeft met een negatief imago en geen duidelijk profi el bezit.

Het Broelmuseum heeft een uitgebreide en diverse collectie met enkele sterke deelcollecties.

De sterke punten zijn de schilderijen van Roeland Savery en volgens

sommigen de damastcollectie, de keramiekcollectie en/of het zilver. Als museum voor

schone kunsten bezit het ook een aantal mooie schilderijen.

De diversiteit is echter een zwak punt als het erop aan komt om een duidelijk profi el

te verwezenlijken. Ook geldt voor iedere deelcollectie een ‘maar’. De Damastcollectie

hoort thematisch eigenlijk beter thuis bij het Vlas-, kant- en linnenmuseum. De

keramiekcollectie is te specialistisch om een algemener publiek aan te spreken. Voor

de collectie zilver is er geen regionale voedingsbodem en blijft het Broelmuseum in

de schaduw staan van de specialistische musea. De kwaliteit van de dierenschilders

wordt in vraag gesteld en uiteindelijk beschikt het Broelmuseum over niet zo veel

topkunst of over publiekstrekkers” 53 .

Het jaar nadien oordeelde de Beoordelingscommissie Musea van het Agentschap

Kunsten & Erfgoed echter positief: “ Het museum voldoet in voldoende mate aan

de voorwaarden voor indeling bij het regionale niveau” 54 . Aandachtspunten blijven

evenwel het collectieprofi el, de wetenschappelijke werking en de publiekswerking.

De commissie apprecieert het concept dat ter tafel ligt, maar nu moet het ook geconcretiseerd

worden. Daarbij moet men de eigen collectie voldoende valoriseren.

53

De Brabander, G. en Vandenberghe, K., Doorlichting van de Kortrijkse musea, Eindrapport, 2007, p. 19-20

54

Van Den Broucke, D. , (30/05/2008) Gemotiveerd advies van de beoordelingscommissie Musea, p. 2

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

74


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

7

Als we de bezoekerscijfers nemen sinds de afsplitsing van Kortrijk 1302, dan stellen

we vast dat de eigenlijke collectie rond de 10.000 à 12.000 bezoekers per jaar

aantrekt, met een absoluut dal in 2010, toen er geen 11.000 gehaald werd. Tijdelijke

tentoonstellingen liften dat getal op, naar gelang van de expositie. Futurotextiel

in 2008 (op een andere locatie) leverde 30.000 bijkomende bezoekers op. In 2009

bracht Fantastic Illusions een 5.000 additionele kijkers aan en voor Savery kon men

12.000 tickets boeken.

2007 12.845

2008 13.935 (+ 30.000 Futurotextiel)

2009 16.933 (incl. Fantastic Illusions)

2010 10.931

2011 17.624 (tot eind oktober, incl. Savery)

Welk beeld hou ik dan zelf over, uit al deze gegevens en eigen onderzoek? Het

Broelmuseum straalt voor mij, ondanks de verzorgde presentatie en het vriendelijke

onthaal, te weinig karakter en identiteit uit om een onderscheidende propositie te

vormen voor een beduidend publiek. Het basisprobleem daarbij is de tentoongestelde

collectie: met regionale kunst waarin weinig of geen topwerken zitten, kun je moeilijk

ambities koesteren tot ver buiten de streek. Die perceptie wordt nog verergerd

door het feit dat het museum zoveel oud werk bezit uit stad en streek, maar zeer

weinig uit de recente decennia. Ook de inrichting van het museum met een hedendaagse

balie en shopruimte laat op zich wachten. Ik kijk dan ook niet verwonderd op

bij de conclusie van Callebaut en C°: “Het Broelmuseum weerspiegelt het historisch

en statisch beeld van Kortrijk” 55 .

2.2.3. Oplossingen

Er dient dus nagedacht te worden over een attractievere toekomst voor het Broelmuseum.

Professor De Brabander geeft in 2007 niet alleen kritiek, hij stelt ook een

oplossing voor: “Het Broelmuseum wordt een museum voor beeldende kunst van de

16e tot en met de 21ste eeuw met een bijzondere aandacht voor kunstenaars die een

band hebben met de regio.” 56 . Daarbij “dringt een kritische evaluatie van de inventaris

zich op. Daaruit zal ook blijken welke collectieonderdelen een nieuwe bestemming

vragen omdat ze niet meer bijdragen aan de doelstelling van het vernieuwde

Broelmuseum. Ook met het oog op een afstootbeleid is een evaluatie van de inventaris

belangrijk” 57 .

Ik deel zijn conclusie over afstootbeleid, maar vrees vooral dat de aanpassing die hij

voorstelt onvoldoende is om een betekenisvolle verbetering te weeg te brengen.

55

Callebaut & Co, Kwalitatief onderzoek inzake cultuur in Kortrijk, 2011, p. 67

56

De Brabander, G. en Vandenberghe, K., Doorlichting van de Kortrijkse musea, Eindrapport, 2007, p. 50

57

De Brabander, G. en Vandenberghe, K., Doorlichting van de Kortrijkse musea, Eindrapport, 2007, p. 51

75


7

Anderzijds zullen ook de budgetten niet voorhanden zijn voor ingrepen met grote

fi nanciële consequenties.

Het is dus zaak om een waardevol creatief idee te vinden met beperkte budgettaire

consequenties, dat toch het verschil kan maken.

De traditionele taken van een museum blijven daarbij intact, maar een aantal andere

‘zekerheden’ worden op de helling gezet. Vroeger streefde een museum naar kwaliteit

en volledigheid. Dat impliceerde een soort permanente tentoonstelling, waaraan

alleen iets veranderde doordat er iets bij kwam. Ook in het Van Abbemuseum in

Eindhoven stelt men evenwel dat soort ‘statisch museum’ inmiddels in vraag, nu gebleken

is dat slechts 13% van het museum effectief bekeken wordt. Het museum van

morgen zal moeten verrassen, duiden en gidsen. Het moet geregeld nieuwe combinaties

maken, creatief zoeken naar originele maar zinvolle verbanden of invalshoeken

en die zowel via zijn marketing als zijn informatie vakkundig bij het publiek brengen.

Kwaliteit en een attractieve selectie prevaleren daarbij op kwantiteit en business

as usual.

Een brainstormsessie op 16 september 2011 leverde mijns inziens een degelijk en

haalbaar voorstel op. Uitgangspunt was: “Hoe kunnen we van het Broelmuseum een

sterke speler maken op het Buda-eiland, waarbij het huidige aantal van 12 à 15.000

bezoekers verdubbelt naar 25 à 30.000?”

Als grote verandering koos de brainstormsessie resoluut voor een andere invalshoek

bij de opbouw van de verschillende zalen. Momenteel zijn die thematisch/historisch

aangekleed, maar uiteindelijk is dat eerder een ordeningsprincipe van kunsthistorici

dan een basisverlangen bij de modale bezoeker. Weliswaar zijn de meeste musea op

die manier opgebouwd, maar is dat een wet van Meden en Perzen? Het kan in elk

geval een onderscheidend element zijn om het Broelmuseum volgens radicaal andere

principes in te richten, temeer omdat de collectie te weinig intrinsieke attractiepunten

bezit. Daarom de optie voor indeling volgens relevante thema’s, bvb.:

• Grote, betekenisvolle levensthema’s

• Ad hoc thema uit actualiteit

• Thema’s eigen aan de regio

• Thema’s die ontstaan uit de samenwerking binnen de Budaconstructie (‘eilandthema’s’)

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

76


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

77

7

Dit sluit overigens mooi aan bij een theorie zoals Alain de Botton die ontplooit in

zijn recente boek ‘Religie voor atheïsten’. In een interview zegt hij daarover: “

Musea doen hun werk niet naar behoren, volgens mij. Wij hebben niet zozeer nieuwe

kunst nodig, wel nieuwe manieren om ze te presenteren aan de bezoeker. Indelingen

gebaseerd op tijdperk, stijl en regio zijn zo banaal. Richt een zaal in met schilderijen

die troost bieden, een andere rond het thema ‘verlies van een geliefde’. Dat

zal veel meer effect hebben bij de kijker. Je hebt nu eenmaal geen emotionele relatie

met achttiende-eeuwse schilderkunst op zich, wel met bepaalde ideeën die kunst kan

uitdrukken” 58 .

Om dit doel te realiseren gaat een selectie uit de collectie in dialoog met de collectie

van een verzamelaar. We spreken hier over een innovatief idee waarbij, in het kader

van een langdurige bruikleen een verzamelaar, kunstenaar of designer een ‘mandaat’

krijgt van 1-2 jaar als ‘gastcurator’. Wellicht zal ook een scenograaf nodig zijn om,

gekoppeld aan de ruimte, de collectie te herverdelen. Dat sluit overigens naadloos

aan bij het verbindingselement dat zo centraal staat in de hele Buda-constructie. Ook

de Botton pleit overigens voor “een intensievere samenwerking tussen denkers en

verbeelders, zodat de beste ideeën op de indrukwekkendste wijze tot uiting kunnen

worden gebracht” 59 .

Een recent Nederlands onderzoek van de Stichting Geef Om Cultuur wijst aan dat

zulk een samenwerking tussen kunst in openbaar en kunst in particulier bezit potentieel

inhoudt, van weerszijden. “Eerst en vooral is er een grote paradox bij de musea:

95 procent zegt meer contact te willen met verzamelaars, maar slechts weinigen

zetten daar stappen voor. (…) 75 procent van de verzamelaars zegt een donatie of

gift te willen overwegen, maar dan moeten de musea er wel om vragen. (…) Het zijn

de musea die denken dat verzamelaars hun collectie willen samenhouden. Maar dat

is niet altijd zo. Tachtig procent van de collectioneurs beseft dat een museum weinig

plaats heeft en dat er bij een schenking veel komt kijken. Wat ze wel willen, is dat het

werk geregeld te zien is, en niet altijd in het depot zit. Men wil zich erkend voelen en

betrokken zijn bij de instelling” 60 .

Verder zal bij de concrete uitwerking ook rekening moeten gehouden worden met de

jongeren. Enerzijds is wordt de vaste collectie grotendeels door schoolgroepen bezocht,

anderzijds geldt algemeen dat jongeren in dit tijdsgewricht vrij negatief staan

tegenover kunstmusea as such: “Een opmerkelijke vaststelling betreft de grootte van

de motivatiedrempel bij de jongste groep ondanks de hoge participatiecijfers: 63%

van de 14- tot 17- jarigen heeft geen museum bezocht in de zes maanden voorafgaand

aan het interview. Van die 63% zegt negen op de tien (90,1%) jongeren niet

geïnteresseerd te zijn in museumbezoek” 61 .

58 Mathys, K., ‘Ik stel dezelfde vragen als Oprah’; Alain de Botton biedt zielenhulp voor heidenen, De Standaard, 24 juni 2011, p. L8

59 de Botton, A., Religie voor atheïsten; een heidense gebruikersgids. Amsterdam/Antwerpen, 2011, p. 231-33

60 Sels, G. , Privécollecties komen uit de kast; verzamelaars en musea vinden elkaar. De Standaard 14 juni 2011, p. D5

61 Lievens, J. & Waege, H. (red), (2011), Cultuurparticipatie in Vlaanderen, deel II, Leuven/ Den Haag: Acco, 2011, p. 321


Een tweede belangrijk aspect in het opzet is de keuze voor een masterplan voor

integratie van gebouwen, tuinen & omgeving. Wie een luchtfoto bekijkt, stelt

vast dat het over een grote, potentieel aangesloten ruimte gaat, met veel groen en

verspreide bebouwing. Het voorstel houdt dan ook in om de inrichting en looplijn

onbevangen te herbekijken, zowel van het museum intern, als van de totaliteit van

de culturele infrastructuur op het Buda-eiland. Het zogenaamde Prouddossier maakt

alvast dat de ontwerpkosten beperkt kunnen blijven en bovendien, in de spirit van

Buda als eiland van creatie, in co-design kunnen gebeuren met lokale actoren. Ook

de straks -hopelijk- verlaagde Leie-oevers moeten in deze oefening opgenomen worden,

waarbij de kaai ongetwijfeld potentieel biedt voor expo-elementen buiten het

museumpand.

Met het oog op de interne looplijn is alvast het idee gelanceerd om het bestaande

kader van ‘herenhuis’ maximaal te benutten als ‘villa-met-salons’. Het huidige

voorgebouw, waar je nu meteen in het museum komt en pas dan naar de kassa gaat,

wordt zo een‘salon’ met ruimte voor ontmoeting, Kunst in Huis, een aantrekkelijke

museumshop,… Verder zou het principe toegepast worden van ‘scripted space’ zoals

dat - horesco referens, maar we kunnen er van leren- ook toegepast wordt in pretparken:

de uitgang van een attractie sluit aan bij de ingang van een nieuwe.

In deze totaalconstellatie zou bvb. één maal per jaar een ‘grote’ tentoonstelling georganiseerd

worden in de Budafabriek. In jaar 1 een tentoonstelling in samenwerking

met collectioneurs of instellingen zoals Frac, of andere musea; in jaar 2 een expo

genre ‘Futorotextiel’. Daarnaast zijn er regelmatig kleinere activiteiten (ontmoetingsfunctie),

zoals salons in de villa, picknick, kunst in huis,…Een en ander maakt deel

uit van een globaal tentoonstellingsbeleid, waarover straks meer.

Het museum vertrekt vanuit zijn nieuwe identiteit en behoudt zijn autonomie, maar

schakelt zich in in de ruimere werking van het Buda-eiland als ‘eiland van creatie’

en is daarbij de unieke plek waar de kunst- en toegepaste kunstcreatie van vroeger en

nu in het Kortrijkse bewaard wordt, in relatie tot het heden.

Twee specifi eke vragen zullen zich bij deze oefening opdringen:

7

• Wat met de collectie keramiek? Voor het grote publiek is dit helaas niet echt

een attractiepool, maar inherent is het een waardevolle collectie. In België

hebben alleen het Brusselse Jubelpark en het Waalse Mariemont een beduidend

aanbod keramiek. Wellicht is het zaak om deze collectie geregeld mee

aan bod te laten komen in het nieuwe concept en op gezette tijden een

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

78


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

79

7

hoofdrol te laten spelen in een wijder, attractief opzet. Ook daarin kan de Budaconstellatie

een constructieve rol spelen.

• Collectieverkoop mag geen taboe zijn, op voorwaarde dat dit weloverwogen

en vakkundig gebeurt en de opbrengst geïnvesteerd wordt in wat de missie is

van het museum. Overigens bestaan er offi ciële teksten die over afstootbeleid

een eigentijds kader schetsen dat minder stringent is dan vroeger.


Voor een fl ink stuk gebaseerd op de brainstormsessie, kom ik tot de volgende

aanbeveling:

• Kunst blijft centraal staan in het Broelmuseum

• ‘Kunst uit regio Kortrijk’ is onvoldoende als trigger, maar is wel het gemeenschappelijke

aan de collectie beeldende en toegepaste kunst, die helaas

niet voldoende onderscheidend is.

• ‘Broel’ blijft niettemin een museum; een‘kunsthal’ zonder collectie is

geen optie.

• Het Broelmuseum is binnen de Budaconstellatie de enige speler die geldt

als ‘geheugen van het eiland’. Dat impliceert het conserveren van de actuele

creatie voor de toekomst en op die manier gaandeweg de opbouw van een

veel relevantere collectie. Zo kan het museum ook een rol spelen als mogelijke

toonplek voor Designregio Kortrijk. Ook dienen de hiaten van de voorbije

decennia prioritair weggewerkt te worden.

• Er zijn sterke collectioneurs in regio (zowel vroeger als nu); wij laten hen de

dialoog aangaan van hùn collectie met die van het museum.

• De traditionele historische opbouw van de collectie wordt hoe dan ook verlaten,

om plaats te maken voor thematische opbouw met wisselend karakter.

• Het Broelmuseum is de expertisepool en motor van tentoonstellingen rond

beeldende kunst binnen de directie cultuur in het algemeen en op het Budaeiland

in het bijzonder.


De expertisepool ‘tentoonstellingen’ wordt geïntegreerd (maar niet opgesloten) in

deze totale werking van Broelmuseum en Buda-eiland. Op die manier moeten we

komen tot een echt tentoonstellingsbeleid, tegenover de huidige versnippering van

op zich vaak waardevolle, maar zelden onderscheidende initiatieven. Het uitgangspunt

is immers dat het Buda-eiland, met de komst van de Budafabriek, over een

diversiteit van erg geschikte tentoonstellingsruimten beschikt. De fabriek zelf biedt

eindelijk de grote expo-ruimte die alsnog ontbrak in Kortrijk-centrum en daarnaast

zijn er de Paardenstallen , het Broelmuseum (met momenteel twee geklimatiseerde

expo-zalen) en ad hoc-mogelijkheden in Budascoop en Budatoren. Meteen zou de

degelijke maar vrij ongelukkig gelegen Benedengalerij niet meer benut worden voor

exposities, maar een andere bestemming krijgen in de totaliteit van het masterplan

CK.

Tussen de huidige Cel Tentoonstellingen, Broelmuseum, Vlasmuseum en Kortrijk

1302/Erfgoed moeten heldere en hechte afspraken gemaakt worden ivm tentoonstellingsritme.

In samenwerking met de privé-spelers, zeker op Buda (en daarrond,

we denken bvb. aan Wit.h), zal een tentoonstellingsbeleid worden uitgestippeld dat

fi nancieel haalbaar is, de expertise bundelt en mikt op kwaliteit (eerder dan kwantiteit)

en publiekswerking. De ondersteunende dienstverlening van de Cel Tentoonstellingen

wordt enkel selectief voortgezet, op basis van het uitgestippelde beleid. In

2010 heeft de Cel Tentoonstellingen aan zowat 70 exposities meegewerkt. Hier geldt

zeker: less is more.

Dat is ook de mening van de Belg Chris Dercon die Tate Modern leidt in Lonen:

“Musea moeten grote publiekstrekkers hebben, maar ook nicheprogramma’s. Alles

wat daar tussenvalt, wordt jammer genoeg problematisch” 62 . Ook hij stelt dat het publiek

gegidst wil worden, want de mensen die musea bezoeken hebben vragen, “niet

alleen over kunst, maar ook over wat geld waard is of hoe belangrijk ecologie is. Het

museum is een learning cathedral geworden, een bijzondere soort van helpdesk” 63 .

Het te voeren tentoonstellingsbeleid krijgt hierbij de opportuniteit van de ruimere

Buda-constellatie, die ook op het vlak van tentoonstellingen een verbindingsbeleid

moet voeren tussen kunst, opleiding, wetenschap, economie en maatschappij. Maar

wie de rol van gids wil spelen, moet beseffen dat relevantie conditio sine qua non

is. En dat betekent: staan voor kwaliteit en betekenis hebben op deze plaats, in dit

tijdsgewricht. Overigens betekent deze nieuwe constructie niet dat tentoonstellingen

fysiek tot Buda beperkt blijven; wél dat er, vanuit Buda (Broelmuseum) eindelijk

werk gemaakt wordt van een overkoepelend tentoonstellingsbeleid.

62 Van Der Speeten, G., Kunst voor de hoera-generatie. Chis dercon, weldra onze man in Tate Modern, De Standaard 19-19 december 2010, p. C7

63 Van Der Speeten, G., Kunst voor de hoera-generatie. Chis dercon, weldra onze man in Tate Modern, De Standaard 19-19 december 2010, p. C8

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

80


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

81

7


In de praktijk gelden volgende uitgangspunten bij dat nieuwe

tentoonstellingsbeleid:

• minder tentoonstellingen, maar beter en zichtbaarder

• consolideren van bestaande initiatieven en verder bouwen op successen

• tentoonstellingen inschakelen in grote stadsprojecten of festivals: bv. Interieur,

Europalia, Lille3000, Mons 2015

• betere communicatie (zowel promotie als interne begeleiding via audio, teksten,

brochures,… ; gelaagde informatie waarbij een select publiek op zijn

specialisatie wordt aangesproken en een breed publiek in heldere, begrijpbare

taal, is absoluut nodig).

• grote tentoonstellingen als volwaardig toeristisch product vermarkten

Er wordt een nieuwe naam gezocht voor het Broelmuseum en Cel Tentoonstellingen

samen, die de lading beter dekt (zie ook 9.2.2., over merkenbeleid). Hierbij wordt

rekening gehouden met de totaliteit van het Buda-eiland.

Ook de openingsuren worden tegen het licht gehouden, in overleg met Vlasmuseum,

1302 /Toeristische Dienst en het toekomstige Begijnhofbezoekerscentrum. Eerder

al is gebleken dat nocturnes in het Broelmuseum - maar niet alleen daar- erg goed

werken. Men mikt daarmee op een laatavond of -uitgaanspubliek of beantwoordt aan

het verlangen naar een zeker extra of een gevoel van exclusiviteit.

In verband met de openingstijden is er in Museum M in Leuven een interessant experiment

bezig. Men heeft er namelijk de klassieke sluitingsdag maandag verlegd naar

woensdag. De argumentatie vindt u in bijlage 7.

Tot slot nog een essentiële opmerking: er dient voor dit alles een businessplan opgesteld

te worden dat hooguit een beperkte investering door de stad voorziet, de omgevingswerken

uitgezonderd. Voor de heroriëntering van het museum, zal overigens

een deel van de opgebouwde reserve aangesproken worden.


2.2.4. Nieuwe missie museum & cel tentoonstellingen

Het Broelmuseum is een erkend museum dat beeldende en toegepaste kunst uit de

regio Kortrijk van de zestiende eeuw tot op vandaag verzamelt, bewaart, bestudeert

en op een eigentijdse, didactische en aantrekkelijke manier ontsluit.

Het Broelmuseum is ook de expertisepool en motor voor beeldende kunst en tentoonstellingen

in Kortrijk. Het Broelmuseum coördineert het tentoonstellingsbeleid

in Kortrijk en ondersteunt vanuit haar expertise en ervaring kunstenaars uit de regio

Kortrijk en andere professionele culturele actoren (in het bijzonder de erfgoedcel en

het Vlasmuseum) bij de organisatie van tentoonstellingen. Het Broelmuseum vervult

tevens de regierol voor kunst in de openbare ruimte.

Voor de uitvoering van deze opdrachten laat het Broelmuseum zich bijstaan door een

adviesgroep beeldende kunst en tentoonstellingen en gaat ze samenwerkingsverbanden

aan met externe curatoren, collectioneurs of andere museale instellingen.


• Veranderingstraject uitstippelen voor Broelmuseum: indeling volgens relevante

thema’s; hechte samenwerking met collectioneurs

• Integratie Cel Tentoonstellingen in de werking, als motor van een Kortrijks

tentoonstellingsbeleid

• Kritische evaluatie van collectie met oog op afstootbeleid

• Nieuwe naam

• Evaluatie openingsdagen en –uren

• Opstellen businessplan voor veranderingstraject

• Integratie museum in de totaliteit van de site, met oog voor buitenexpo en circuit

• Zoeken naar versterking (fi nancieel en personeel )voor organisatie van grote

tentoonstellingen

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

82


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

83

7

2.3. Budafabriek

2.3.1. Historiek

Op 12 maart 2007 keurde de Kortrijkse Gemeenteraad, voor een periode van 36 jaar,

de erfpacht goed van de fabriek Desmet-Dejaegher, die gaandeweg de Budafabriek

genoemd is. Het gaat om een pand langs de Ijzerkaai, waarvan ca. 3.000 m² benut zal

worden.

Zoals al gesteld in 7.2. is het pad verlaten om de Budafabriek enkel te benutten

voor beeldende kunst, als een soort kunsthalle. De eigenlijke doorstart kwam er via

gesprekken in februari/maart 2010 met voorzitter Filip Santy en directeur Karel

Debaere van Leiedal, op aangeven van Schepen Depuydt. Er lag immers al een tijd

een plan te sluimeren voor een zogenaamde ‘designfabriek’ en het pand Desmet-Dejaegher

bleek zich daar goed toe te lenen: centraal in de stad en met ruim de benodigde

capaciteit van minimum 2200 m². De functies die men voor ogen had waren:

ontwikkeling en productie (prototypes & kleine series),kenniscentrum, ontmoeting,

communicatie.

Het conclaaf van het College van Burgemeester en Schepenen dd. 22 maart 2010

zette principieel het sein op groen voor een algemeen concept van de Budafabriek als

‘snijpunt tussen economie, ontwikkeling en kunst’. Ook konden de gesprekken met

Leiedal voortgezet worden, met als doel het bijeenbrengen van de nodige relevante

partners, in een verruimd concept.

Medio 2010 hadden zeven ‘founding partners’ een intentieverklaring ondertekend

rond ‘de Budafabriek als eerste economisch-artistieke project in Vlaanderen’: economie

& cultuur vinden elkaar in creatie. De Stad Kortrijk was als initiatiefnemer

bereid om in te staan voor de verbouwingen (2,5 miljoen euro) en werd vertegenwoordigd

door AGB Buda en het Broelmuseum. Uiteraard was er Leiedal, als medeinitiatiefnemer

rond het nieuwe concept. En verder traden ook Designregio, Flanders

InShape , Howest en Kunstencentrum Buda toe tot de voorlopige ‘ondernemingsraad’

van stichtende partners.

Op 1 november 2010 ging een ‘startteam’ (parttime) aan de slag, dank zij de inspanningen

van Leiedal, Howest en het AGB.


Hun opdracht was:

1. Een concept concreet uitwerken, met potentieelinschatting en businessplan, op

basis van de platformnota die alle leden van de Ondernemingsraad ondertekenden.

2. De subsidiemogelijkheden onderzoeken op alle beleidsniveaus en, na goedkeuring

door de Ondernemingsraad, de nodige initiatieven daarvoor nemen.

3. Werken aan de integratie van de Budafabriek in Buda-eiland & stad.

Uiteindelijk bleek de opdracht te hoog gegrepen voor de voorziene tijdspanne van

een half jaar. Eind april 2011 was vooral conceptueel werk verricht, wat ook nodig

was in een innovatief project als de Budafabriek, dat doorgaans over ongebaande

wegen liep.

Rond dat moment startten ook de verbouwingswerken, die overigens voorzien in vrij

generieke ruimten. Dat sloot ook naadloos aan bij een advies dat men inmiddels van

meerdere kanten gekregen had om vooral te letten op de polivalentie van de ruimten,

zodat voldoende mogelijkheden zouden openblijven voor de concrete werking.

Na het voortraject van het startteam, drong een nieuwe fase zich op, met het oog op

de opening in het najaar van 2012 en het eerste werkjaar, dat bovendien te paard zou

zitten op twee legislaturen.

In de persoon van Franky Devos werd een parttime opdrachthouder aangesteld om

voor de periode van 1 juli 2011 tot 30 juni 2013 de leiding op zich te nemen van de

Budafabriek. Hij kreeg als taak om de algemene doelstellingen van de Budafabriek te

realiseren, in nauw overleg met de voorzitter, de coördinator en de raad van bestuur.

In het eerste jaar diende speciale aandacht te gaan naar de inhoudelijke voorbereidingen

van de opstart van de Budafabriek, de fondsenwerving i.s.m. coördinator, het

optimaliseren van de organisatievorm, en het verfi jnen van de strategie.

Ook de organisatievorm werd bijgewerkt, nu de conceptuele fase ingeruimd werd

voor een operationele. Binnen de Fabrieksraad neemt het Directieoverleg de belangrijkste

beslissingen. Het is samengesteld uit de Stad Kortrijk/ AGB Buda, Broelmuseum,

Designregio, KC Buda, Leiedal, Flanders InShape en Howest.

Daarnaast is er ook nog specifi ek overleg:

7

• Artistiek: programmering in het algemeen en opening (september2012) in het

bijzonder. Hierin zijn ook andere organisaties en actoren welkom, in de mate

dat ze een betekenisvolle bijdrage kunnen leven. #7 DE VIER SPEERPUNTEN

84


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

85

7

• Productie: Opvolging verbouwingswerken en taakverdeling productie &

techniek

• Communicatie: communicatiestrategie & crosslinks met eigen communicatie

Van meet af aan is gesteld dat de Budafabriek een transparante constructie moest

zijn, die open staat voor alle relevante partners. Met het oog op de essentiële vitale

coalities stel ik drie soorten partnerships voor:

1. Stichtende partners: de leden van het Directie-overleg

Van een aantal zijn de engagementen al uitgeklaard:

Stad Kortrijk / AGB

• Ter beschikking stellen van infrastructuur

• Exploitatie van infrastructuur

• Organisatie opstartperiode

Broelmuseum

• Met behoud van autonomie als museum maximaal samenwerken

binnen de totaliteit van het Buda-eiland, als plaats waar de link

gelegd wordt tussen verleden en heden

• Verantwoordelijkheid voor luik hedendaagse kunst via geïntegreerde

Cel Tentoonstellingen

Leiedal

• Financiële ondersteuning opstartfase

Deze organisaties zetelen in het Directie-overleg, waar de belangrijkste beslissingen

genomen worden inzake strategie, programmering, fi nanciën en personeel.

Dat impliceert evenwel niet dat partners vreemd aan de stad Kortrijk

maar lid van het Directie-overleg, de infrastructuur gratis kunnen gebruiken.

Een aantal praktische en fi nanciële afspraken worden in de loop van 2012

nog verder verfi jnd. Het is in elk geval de bedoeling om via samenwerking te

komen tot een kleinere overhead voor alle betrokken organisaties.

2. Structurele partners:

nieuwe partners die een vitaal surplus toevoegen aan de stichtende

partners. Zij kunnen, na goedkeuring door het Directie-overleg, dezelfde

plichten & rechten krijgen als de stichtende partners.


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

3. Ad hoc partners:

occasionele partners die de Budafabriek één of meerdere keren wensen

te gebruiken. Zij betalen volgens het nader uit te werken tarief.

De partners staan dus zelf in voor het gebruik van de Budafabriek; het is niet de bedoeling

dat de Stad Kortrijk én de exploitatie én de werking op zich neemt.

Daarnaast moeten er evenwel fondsen gevonden worden om recurrente basistaken en

de daaraan verbonden functies te betalen.

2.3.2. Missie

De zoektocht naar een identiteit voor de Budafabriek en een unieke toegevoegde

waarde is niet eenvoudig geweest. Dat gebeurt wel meer met innovatieve projecten

en het heeft geen zin dat te ontkennen.

Op basis van het denkwerk van velen kom ik tot volgend voorstel van missie:

7

De Budafabriek wil een drijvende kracht zijn voor een leefbare, intellectueel rijke en

welvarende toekomst in de regio en in de Eurometropool.

De Budafabriek realiseert daarom verbindingen op het raakvlak tussen kunsten, economie,

onderwijs, wetenschap, technologie en samenleving, met het oog op sociale,

artistieke en economische vernieuwing .

Hiertoe ontwikkelt de Budafabriek vitale coalities waarin mensen uit verschillende

disciplines en sectoren met elkaar samenwerken, creëren, tentoonstellen en elkaar

ontmoeten.

Deze missie sluit ook nauw aan bij de visie die de voorbije jaren opgeld maakt in

toekomstgerichte teksten.

In 2003 al houdt het witboek ‘De eeuw van de stad’, een uitgave van de Vlaamse

Gemeenschap, volgend pleidooi over ruimtes zoals de Budafabriek:

”29. Voer een actieve politiek gericht op vernieuwende en ontwerpende ideeën en

praktijken, op het bundelen van creatieve krachten. Ondersteun creatieve allianties,

zorg voor ontmoetingsfora en voor aangepaste infrastructuur.

30. Gebruik bestaande en vernieuwde stedelijke ruimtes (onder andere deze die vrijkomen

door economische herstructurering) voor nieuwe stedelijke functies en zet ze

in de kijker via aangepaste initiatieven.” 64

64 Boudry, L., Cabus, P. , Corijn, E., De Rynck, F., Kesteloot, C., & Loeckx A., 2003, De eeuw van de stad. Witboek. Over stadsrepublieken en rastersteden, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, p. 129

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

86


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

87

7

Ook het Nederlandse TNO-rapport ‘Knelpunten in creatieve productie: creatieve

industrie’ uit 2005 houdt een pleidooi voor “een betere benutting van cultuur en

creativiteit. (…) Lange tijd werden investeringen in cultuur vooral gezien als potverteren.

Inmiddels groeit het besef dat cultuur en creativiteit een bijdrage leveren aan

de economie. De creatieve industrie heeft zich ontwikkeld tot een belangrijke sector.

Daarnaast groeit het besef dat creativiteit een essentiële voorwaarde is voor innovatie

en dat cultuur een belangrijke bron is voor competenties van werknemers in

de ervaringseconomie” 65 . In Vlaanderen heeft de creatieve industrie zich inmiddels

verenigd in een Overlegplatform Creatieve Industrieën. Bij de lancering in oktober

2010 wezen meerderen op het economische belang van de sector: “ Meer dan vijftigduizend

mensen werken in de creatieve industrie, meer dan in de textielindustrie.

Het aantal banen groeide recentelijk dubbel zo snel in vergelijking met de rest van

de economie” 66 , aldus Lorin Parys, toen nog voorzitter van Flanders DC. En Geert

Joris, directeur van Boek.be, stelt: “De sector van de auteursrechten is groter dan

de automobielindustrie en ze stelt zo’n honderdduizend mensen te werk bij meer dan

negenduizend werkgevers” 67 . Overigens heeft Resoc recent RESOC heeft recent

een interessante studie uitgevoerd over creatieve economie in de streek; Is een heel

interessante studie. Zowel in de Stadsmonitor van 2008 als die van 2011 staat Kortrijk

op de 6e plaats qua aantal arbeidsplaatsen in de culturele en creatieve sector per

10.000 inwoners. Daarmee zat Kortrijk respectievelijk 20 en 13 % boven het gemiddelde.

Maar de toenadering cultuur - economie geldt ook vanuit de andere richting: “Gaandeweg

is er met de opkomst van concepten als toegepaste kunst, cultureel en creatieve

industrie meer oog gekomen voor het belang van de integratie van economische

principes in de kunst- en cultuurproductie” 68 . “Een eerste knelpunt is dat de meeste

creatievelingen niet de kennis hebben die vereist is om ondernemer te worden.” 69

In die zin is het dan ook een absolute opportuniteit dat het Ondernemerscentrum vlak

bij het Buda-eiland ligt. Zowel Ondernemerscentrum als Budafabriek hebben hun eigen

missie en moeten hun autonomie behouden, maar beide initiatieven kunnen veel

voor elkaar betekenen, in een zeer nuttige complementariteit. Het concept ‘Fabriek

van de Toekomst’ is in elk geval al een eerste project waarin beiden elkaar kunnen

vinden.

Het TNO-rapport onderscheidt vier groeistadia van een creatieve onderneming: de

creatieve start, eerste succes en doorgroei, verbreding naar de nationale markt en

internationalisering. “Ondernemers, of zij die daartoe zullen uitgroeien, worden in

elk van die fases met specifi eke problemen en knelpunten geconfronteerd. We pleiten

hier voor specifi eke overheidsaandacht voor de ontwikkeling van creatieve bedrijvigheid

in elk van die fases, variërend van het ontwikkelen van experimenteerruimtes in

startfase tot internationale promotie in fase van internationalisering. Kern van

65 Rutten, P., Knelpunten in creatieve productie: creatieve industrie, Delft , 2005, p. 3

66 Vantyghem, P., ‘We zijn groter dan de auto-industrie’, De Standaard, 23 oktober 2010, p. 39

67 Vantyghem, P., ‘We zijn groter dan de auto-industrie’, De Standaard, 23 oktober 2010, p. 39

68 Rutten, P., Knelpunten in creatieve productie: creatieve industrie, Delft , 2005, p. 20

69 Rutten, P., Knelpunten in creatieve productie: creatieve industrie, Delft , 2005, p. 117


ons pleidooi is dat er aandacht moet zijn voor de gehele keten om op die manier een

stabiel en liefst continue systeem van creatieve productie te cultiveren” 70 . De Budafabriek

is alvast geschikt als ‘experimenteerruimte’ en het Ondernemerscentrum is

vertrouwd met de systematiek van bedrijfsontwikkeling. Samen kunnen ze een betekenisvolle

propositie vormen, die Kortrijk als stad van innovatie en creatie concreet

vorm geeft.

Op 27 mei 2011, verscheen de’ Visienota Creatieve Industrieën in Vlaanderen’,

waarin ondermeer rond een zestal thema’s aanbevelingen worden geformuleerd

zowel naar sector als naar beleid, “om om tot een optimale ontwikkeling van de

Creatieve Industrieën in Vlaanderen te komen” 71 . De tekst werd uitgewerkt op gezamenlijk

initiatief van 26 organisaties uit de Vlaamse Creatieve Industriëen, verenigd

in het Overleg Creatieve Industrieën. Deze visienota werd publiek voorgesteld op de

ViA-rondetafel Creatieve Industrieën die kaderde in de ViA-doorbraak ‘Innovatiecentrum

Vlaanderen’ op vrijdag 27 mei 2011. Hoofdstuk 2.5. behandelt hoe je ‘Naar

een optimale infrastructuur voor de Creatieve Industrieën’ kunt gaan: “Mensen actief

in de Creatieve Industrieën zijn vaak op zoek naar locaties die goed ingebed zijn

in de publieke ruimte, omdat die interactie en uitwisseling stimuleren en bijgevolg

nieuwe creatieve impulsen opleveren. Dat kan door plekken te creëren waar (creatieve)

ondernemers en bezoekers elkaar kunnen ontmoeten, waar ze kunnen werken

en digitaal communiceren. Dergelijke plekken kunnen een opstap zijn naar een vaste,

individuele werkplek. Ook hier kan clustering inspirerend werken. Interactie en uitwisseling

kan evenzeer gestimuleerd worden door te investeren in netwerken tussen

mensen. De Creatieve Industrieën zijn vaak de early adopters van nieuwe technologie.

Ze hebben daarom baat bij een optimaal uitgebouwde virtuele infrastructuur.

(…)

Beleidssuggesties voor de overheid:

• Zorg op regionaal en stedelijk beleidsniveau voor “bedrijvenzones” in de

stad/regio voor de Creatieve Industrieën en hun omkaderende organisaties.

Neem stimulerende maatregelen zodat leegstaande openbare gebouwen tegen

een aantrekkelijke marktprijs betrokken kunnen worden. Stimuleer clustering

en samenwerking door coworkingruimtes met een optimale digitale infrastructuur

te ontwikkelen en te ondersteunen.

• Verhoog de penetratiegraad van (draadloze) internetverbindingen doorheen

Vlaanderen. Beschouw breedbandtoepassingen en digitale applicaties uit

de Creatieve Industrieën als extra kanalen die nieuwe afzetmarkten creëren,

maar die ook cultuurparticipatie vergroten, verbreden en verdiepen. Stimuleer

en ondersteun de projecten die van deze toepassingen gebruikmaken.

70 Rutten, P., Knelpunten in creatieve productie: creatieve industrie, Delft , 2005, p. 129

71 Diverse auteurs, Visienota Creatieve Industrieën in Vlaanderen, 2011, Leuven, p. 5

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

88


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

7

Uitdagingen voor de sector:

• Werk clustering en samenwerking in de hand door het delen van best practices

rond coworking en netwerking in de creatieve sector.

• Investeer in contacten buiten de eigen creatieve sector en werk mee aan

sociale, maatschappelijke innovaties“ 72 .

Op vele punten beantwoordt de Budafabriek concreet of potentieel aan het gevraagde.

Bovendien biedt het project ‘Fiber to the home’ een bijkomende opportuniteit.

Je voelt overigens aan dat dit innovatieve verbindingsmodel ‘in de lucht hangt’.

Op hetzelfde moment dat de Budafabriek programmatorisch al twee maanden naar

de opening toe aan het werken was, eind oktober 2011, dwarrelde een uitnodiging

binnen voor de eerste Vlaamse ‘E-culture Fair’, die in Hasselt plaats vond op 16 en

17 november 2011. De E-culture Fair is “een showcase van Vlaamse innovatieve

projecten die ontstaan zijn uit samenwerkingen tussen cultuur, creatieve industries,

onderzoek en onderwijs. De set-up van de fair met installaties, prototypes, demo’s,

live presentaties en living-lab-ervaringen moedigt aan tot ontmoeting en uitwisseling

maar nodigt ook uit tot toekomstige samenwerking. Daarnaast tonen we ook een

greep uit wat er momenteel in hogescholen in Vlaanderen, Nederland en Duitsland

(NRW) aan projecten en onderzoek wordt ontwikkeld door studenten van nu.“ De

slagwoorden van het initiatief vallen bijna naadloos samen met die van de Budafabriek:

samenwerkingen tussen cultuur, creatieve industries, onderzoek en onderwijs;

prototypes; ontmoeting en uitwisseling,…

En in De Standaard van 3-4 december 2011 voorspelt het onderzoeksbureau Trendwolves:

“Ik ben wat ik maak, dat wordt het nieuwe motto van de jongere anno 2012.

Althans bij de jongere die zijn tijd een beetje vooruit is. (…) ‘Creatieve entrepreneurs

worden de helden van morgen’. (…) Niet toevallig komt er nu een hele beweging op

gang die vernieuwde interesse toont in oude vakken, zoals hout bewerken of naaien.

Handgemaakt is exclusief en dus in. (..) Wie iets maakt dat succes heeft, wil dat ook

verkopen” 73 . Waarbij het artikel verwijst naar De Invasie, die in 2011 twee keer met

goed succes in Buda en Overleie neerstreek.

In het licht van dit alles bevelen we trouwens aan om de term ‘kunsteneiland’ te verruimen

tot ‘eiland van creatie’.

2.3.3. Werking & planning

De werking van de Budafabriek is op het moment van eindredactie van deze nota uiteraard

nog work in progress. Als bijlage 8 krijgt u niettemin een overzicht van vitale

coalities/partnerships en concrete programmeringsvoorstellen zoals die per november

2011 ter tafel liggen.

72

Diverse auteurs, Visienota Creatieve Industrieën in Vlaanderen, 2011, Leuven, p. 69-70

73

Delepeleire, Y., We hebben weer nood aan dromen, De Standaard 3-4 december 2011, p. 24-25

89


2.3.4. Organisatievorm Buda?

In 7.2.3.1. is de huidige organisatievorm geschetst. Dit rapport wil evenwel vooruitkijken

en ook suggesties doen voor een verdere toekomst.

Maar laten we eerst even teruggaan naar de allereerste studie. Rudi Laermans stelde

toen voor om een onderscheid te maken tussen beheersmodule en beleidsmodule van

het Buda-eiland: “In grote lijnen (…) lijkt de volgende constructie de best werkbare:

• Een aparte vzw voor het beheer van de infrastructuur die de Stad Kortrijk

voor de kunstartistieke transitzone ‘Buda-eiland’ voorziet (…)

• Een aparte vzw voor de inhoudelijke werking“ 74 .

Zoals we eerder aangaven heeft Kortrijk verhoudingsgewijs bijzonder veel, doorgaans

ook degelijke, culturele infrastructuur. Het beheer daarvan is zeer verspreid en

heterogeen, waardoor het overzicht ontbreekt, de overheadkosten groot zijn en het

beheer beperkt blijft in effi ciëntie. Voor de aanvragende burger ontbreekt één loket

waar hij – naar analogie met de uitleenwinkel in Depot 102 (Site Callens) – zijn

aanvraag kan doen.

Voor de toekomst stel ik volgende werking voor inzake de exploitatie van de culturele

infrastructuur:

1. De OC’s vallen ondubbelzinnig onder de gebiedswerking. Wel worden, voor

het culturele aspect van de werking SLA’s (Service Level Agreements) uitgewerkt

met CK*. Een sterke link tussen de OC’s en de rest van de culturele sector

blijft evenwel wenselijk. Het gevaar zit erin dat alles wat te maken heeft

met verenigingsleven, sociaal-cultureel vormingwerking, lokale feesten….

geen ‘cultuur’ meer is en dat daardoor cultuur in het elitaire verdomhoekje

komt. Een cultuurconsument maakt dat onderscheid overigens niet.

2. Buda blijft de plek waar artistieke creatie vanuit een internationaal perspectief

prioriteit krijgt.

74 Laermans, R., Buda-eiland als kunstartistiek nest?, Stad Kortrijk , 2003, p. 59

7

Anderzijds blijft er in Kortrijk Centrum nood aan een middelgrote podiumzaal.

Op vandaag huurt kunstencentrum Buda 175 dagen per jaar zaal 1 en

175 dagen zaal 2 in de Budascoop. Daar is nog ruimte om derden een plek

te geven. Het probleem zijn niet zozeer de speeldata, maar de repetitiedata.

Een amateurgezelschap vraagt vier maanden een studio in de Budatoren op

dinsdag en donderdagavond. Dit is een totaal ander ritme dan de professionele

kunstenaar die daar 3 weken repeteert. Nu al is contractueel met het AGB

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

90


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

91

7

afgesproken dat Kunstencentrum Buda nooit alle studio’s tegelijkertijd bezet.

Met een goed (centraal) kalendermanagement kunnen allicht al veel zaken

opgelost worden. Bovendien moeten we de ruimten ook durven casten. Het is

niet te verantwoorden om een zaal met aantrekkelijke publieksvoorzieningen

te gebruiken voor langdurige opbouw en repetities, als daardoor publieksvoorstellingen

niet kunnen doorgaan. Uiteraard moet dan wel voldoende geschikte

werkruimte kunnen aangeboden worden.

3. Alle andere stedelijke culturele infrastructuur komt in één exploitatiecluster.

Het hangt van de verdere uitwerking van het nieuwe organogram af of

dit een AGB, EVA, IVA, gemeentelijk beheer of budgethouderschap wordt.

Heldere, werkbare afspraken met Facility zijn nodig, opdat er geen ‘culturele

facility’ zou groeien naast de eigenlijke dienst Facility. Wellicht zijn hier

ook goede SLA’s nodig, die zowel rekening houden met schaalvoordelen en

terreinkennis van de centrale facilitydienst als met de specifi citeit van vrijetijdsinfrastructuur

(die bvb. meest benut wordt op momenten dat de klassieke

stedelijke diensten gesloten zijn). (Zie verder ook 7.4.5 Masterplan)

4. Mensen verenigingen zich inmiddels niet uitsluitend meer via het klassieke

verenigingsleven. We moeten zoeken naar nieuwe modellen om nieuwe

vormen van ‘verenigingen’ te faciliteren. Anderzijds moet ook het klassieke

verenigingsleven kunnen participeren aan Buda, in de mate dat dit spoort met

de missie. Het voorzittersoverleg van de adviesorganen liet overigens op dat

vlak al duidelijk zijn interesse blijken.

Er is evenwel ook een terechte bezorgdheid om een nog fragiele constructie als de

Buda-constructie te beschermen en toe te staan om een eigen gelaat te ontwikkelen.

Daartoe moet vanaf 1 juli 2013 een nader te bepalen ‘organisatie’ Buda een essentiele

rol krijgen, waardoor het Buda-project zowel conceptueel als beleidsmatig in de

nodige autonomie en in een ruim, pluriform samenwerkingsverband zijn werking kan

ontplooien.


Chronologisch zie ik de ontwikkeling als volgt:

1. AGB Buda

Het AGB Buda werkt minstens voort in zijn huidige constellatie tot 30 juni 2013. Het

AGB staat in voor:

a) De exploitatie van de Buda-infrastructuur, die bestaat uit de Budascoop, de

Budatoren en de Budafabriek. Daarnaast is de Stad Kortrijk eigenaar van het

Broelmuseum, de Paardenstallen en de Orangerie, die eveneens op het Buda-

eiland gelegen zijn.

b) De visie-ontwikkeling en -bewaking van het Buda-eiland. Buda als eiland

van creatie. Er moet ook werk gemaakt worden van een communicatiestrategie

(branding van Buda).

De Raad van Bestuur blijft aan tot 30 juni 2013 en bereidt de situatie vanaf 1 juli

2013 voor. Op dat moment verstrijkt ook het mandaat van Franky Devos als opdrachthouder

van de Budafabriek , dat evenwel hernieuwbaar is.

2. ‘Stichting’ Buda

Tegen 1 juli 2013 moet een keuze gemaakt worden over de toekomstige werking.

Ofwel blijft het AGB verder bestaan, met zijn huidige missie en werking, maar in

een nieuwe samenstelling. Ofwel komt er een ‘Stichting Buda’ als nieuwe structuur.

In dat geval worden missie en organisatie hertekend. ‘Stichting’ mag hier overigens

gelden als generiek begrip. Of het concreet een stichting, een (internationale) vzw,

AGB, NV of nog iets anders moet worden, hangt van de toekomstige situatie af en

van ‘the powers that be’. Ook hier kan het project ‘Sterk besturen’ beslist inspireren.

De missie wordt uitgebreid:

7

a) De exploitatie van de Buda-infrastructuur, die bestaat uit de Budascoop, de

Budatoren en de Budafabriek. Daarnaast is de Stad Kortrijk eigenaar van het

Broelmuseum, de Paardenstallen en de Orangerie, die eveneens op het Buda-

eiland gelegen zijn.

b) De visie-ontwikkeling en -bewaking van het Buda-eiland: Buda als eiland

van creatie. Er moet ook werk gemaakt worden van een communicatiestrategie

(branding van Buda).

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

92


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

93

7

c) De coördinatie van de samenwerking tussen de partners (overleg directie,

communicatie, productie, artistiek,…)

d) Het engageren van (private) partners om Buda verder uit te bouwen tot het

hart van creatief ondernemend Zuid-West-Vlaanderen

e) Het instaan voor de fi nanciële leefbaarheid van het Buda-project.

De voorkeur gaat uit naar een grensoverschrijdende (Eurometropool) constructie.

Eventueel zal, in een eerste fase, nog een regionaal samenwerkingsverband nodig

zijn, als opstap naar een werking die grensoverschrijdend is.

Voor het hele eilandconcept blijven m.i. echter de randvoorwaarden gelden die professor

Laermans in 2003 stelde:

1. Kernpubliek nodig.

2. Inlossing van de specifi eke infrastructuurnoden (met onderscheid tussen het

beheer van de infrastructuur en de inhoudelijk werking)

3. Structurele fi nanciering van de nieuwe werkplaats annex kunstartistieke transitzone

(dus niet alleen van de opstartfase)

4. Effectieve ‘consortiumvorming’ tussen de organisaties die het inhoudelijke

draagvlak uitmaken

5. Algemene coördinator: ‘een sterke fi guur’ die het eilandverhaal zowel een

gezicht als symbolisch gewicht kan bezorgen.

Momenteel is grosso modo aan 4 van de 5 voorwaarden voldaan, al is dit work in

progress. Ook lijkt de fi nanciering van de aanloopfase ( tot juni 2012 dus) rond te

komen. Er moet echter nog werk gemaakt worden van het derde punt, nl. de ‘structurele

fi nanciering’. De Stad Kortrijk kan daarbij blijven instaan voor de basisvoorzieningen,

bvb. infrastructuur en exploitatie. Voor de werking moeten evenwel nog

hechte afspraken genegotieerd worden met overheden en andere partners.


• Opvolgen verbouwingswerken

• Werken aan programmering in het algemeen en opening najaar 2012 in het

bijzonder

• Vaststellen defi nitieve missie

• Uitwerken structurele en occasionele fi nanciering

• Partnerships defi niëren en engagementen vastleggen

• Uitwerken communicatiestrategie

• Werkbare afspraken maken inzake gebruik infrastructuur, met het oog op

intensievere benutting

• Voorbereiden toekomstige juridische organisatievorm

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

94


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

95

7

2.4. Kortrijk 1302

2.4.1. Historiek

Kortrijk 1302’ bestaat in zijn huidige vorm nog maar sinds juni 2006. Het museum

wil de bezoeker meenemen door zeven eeuwen beeldvorming over de Guldensporenslag,

inzicht bieden in oorzaken, betrokken partijen en gevolgen van 1302 en in de

evolutie van 11 juli als symbolische datum voor Vlaanderen.

Het museum Kortrijk 1302 huist, samen met de Toeristische Dienst van Kortrijk, in

de gerestaureerde Groeningeabdij in het Begijnhofpark.

2.4.2. Niet langer streven naar erkenning

Een aanvraag tot erkenning (12 oktober 2007) als (regionaal) museum werd om

meerdere redenen afgewezen op 23 mei 2008, na negatief advies van de beoordelingscommissie

Musea en het Agentschap Kunsten en Erfgoed. De opmerkingen

slaan vooral op collectie, collectieplan, collectiebeschrijving, collectie-inventaris,

museaal concept en samenwerking met relevante actoren.

Heel wat opmerkingen in zowel de doorlichting van Guido De Brabander als de

‘Gemotiveerde beslissing van de minister over de erkenningsaanvraag van Kortrijk

1302’ zijn helaas pertinent of vereisen hoge uitgaven om eventueel tot erkenning

te komen. Een centraal probleem is en blijft de collectie, die erg beperkt is “van

omvang en van belang”, zoals de Afdelingshoofd Erfgoed Marina Laureys terecht

opmerkt in haar brief van 23 mei 2008. Bovendien, zo voegt ze er aan toe: “De presentatie

bevat veel replica’s” 75 . En dat laatste heeft vooral te maken met het eenvoudigweg

ontbreken van stukken die als authentiek beschouwd kunnen worden. Met

andere woorden: zelfs als men de middelen zou hebben, is een geschikte authentieke

collectie gewoon niet te vinden.

Verder is het zeer de vraag of Kortrijk drie volwaardige musea kan betalen, als het

die al nodig heeft. Een mogelijk risico is zelfs dat de werking van de twee wél

erkende musea ondergraven wordt door verdere verdeling van de beschikbare werkingsmiddelen.

Vandaar de keuze om af te zien van verder streven naar erkenning.

2.4.3. Organisatorische verandering

Dat betekent niét dat de huidige opstelling waardeloos is, laat staan dat het gebouw

dan maar moet gesloten worden.

75 Laureys, M., Aanvraag voor erkenning – Kortrijk 1302 – Museum voor Cultuur en Identiteit, brief aan de Burgemeester, Brussel, 23 mei 2008


We stellen immers vast dat de bezoekcijfers niet onaardig zijn. Ze liggen zelf iets hoger

dan voor de twee erkende musea , maar het moet wel gezegd dat zowat de helft

van de 18.000 entrees gratis tickets zijn. Laten we het er op houden dat er de voorbij

drie jaar om en bij de 10.000 betalende bezoekers kwamen.

Inmiddels is er op organisatorisch vlak duidelijkheid gekomen. Dat heeft te maken

met het verfi jnen van de missie en taakafspraken van enerzijds Dienst Toerisme en

anderzijds Erfgoedcel, andermaal uitgaand van de aanwezige en beoogde expertise.

De inhoudelijke kennis van het Kortrijkse verleden zit in de Erfgoedcel. Zij heeft in

het verleden al tentoonstellingen gemaakt in het Dormitorium, met vrij bescheiden

middelen maar met goed resultaat: ‘Ongeloofl ijk’, ‘Woelige stad’. Voor de nabije

toekomst heeft ze zich al geëngageerd om dit soort langdurige exposities te bestendigen,

met name rond W.O. I en rond de Leie. Kortom: de historische productontwikkeling

wordt binnen de Erfgoedcel geplaatst.

De Dienst Toerisme van zijn kant zal zich meer en meer specialiseren in ‘sales &

marketing’; niet alleen van de tentoonstellingen in het Dormitorium, maar van het

Kortrijkse tentoonstellingsaanbod tout court - en overigens van alles wat op cultureel

vlak van belang kan zijn voor bezoekers aan de Stad Kortrijk.

Een & ander wordt overigens verder uitgewerkt in een nieuw strategisch beleidsplan

2013-2018.

2.4.4. Conceptuele verandering: Van museum naar belevingscentrum

Wat zijn de conceptuele toekomstplannen, nu de keuze gemaakt is om de ambitie op

te geven om van 1302 een erkend museum te maken?

Kortrijk blijft een belangrijke historische Vlaamse stad. Een plaats waar je het verleden

van de stad toelicht en illustreert is nodig en Kortrijk 1302 is daarvoor een zeer

geschikte locatie. Zeg maar een ‘stadsmuseum’, zonder dat dat een offi ciëel streven

inhoudt. In de opbouw hiervan speelt het project ‘Het geheugen van Kortrijk’ overigens

een cruciale rol; daarover meer in punt 7.3. (bibliotheek).

Bovendien blijkt nu al dat de belangstelling van de lokale/regionale scholen voor

deze thematiek vrij groot is.

7

Verder kan zulk een ‘stadsmuseum’ zeker zijn plaats krijgen in het toekomstige toeristische

parcours van de stad, op een unieke locatie tussen Buda-eiland, historisch

circuit en handelscentrum.

Daarnaast zie ik ook nog een meer gedurfd alternatief, dat verder spint rond het #7 DE VIER SPEERPUNTEN

96


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

97

7

concept ‘identiteit’ dat voormalig conservator Véronique Lambert lanceerde. Binnen

wat er al gaande is en op korte termijn te wachten staat, is het wellicht geen prioriteit.

Daarom geef ik het als addendum bij dit rapport (Addendum 1).


• Afzien van erkenning als museum van regionaal belang

• Inzetten als presentatieplaats voor historisch Kortrijk

• Werk voor scholen / jongeren als prioritair publiek

• Op termijn: werking verruimern naar ‘identiteit’, op een publieksverruimende

manier.


3. BIBLIOTHEEK

3.1. Historiek

De Centrale Bibliotheek van Kortrijk is sinds 1986 gehuisvest in een voormalig warenhuis

in de Leiestraat. Ze omvat een volwassenen- en jeugdafdeling, een leeszaal,

een sectie beeld & geluid, een bewaarbibliotheek, de Speelotheek en het Esperantofonds

Cesar Vanbiervliet. Er zijn gemiddeld een 700 bezoekers per dag.

Er zijn daarnaast ook nog 10 buurtbibliotheken: 3 in Kortrijk-Centrum en één in elk

van de 7 deelgemeenten.

Sinds 2004 zijn er plannen voor een nieuwe bibliotheek, als deel van een ruimere

ontwikkeling en grondige renovatie van de Stationswijk. Een ontwerp van het

Amerikaans-Belgische team Rex-Bureau Bas Smets heeft inmiddels de competitie

gewonnen. Het laat zich aanzien dat de uitvoering voor de volgende legislatuur is.

3.2. Analyse werking

3.2.1. Perceptie

7

Het kwalitatief onderzoek van Callebaut & C° legt de vinger op de wonde: de infrastructuur.

De werking daarentegen blijkt voldoende aantrekkelijk te zijn, zeker voor

wie het niet associeert met verplichte werkjes voor school:

“Initiële perceptie & verwachting:

• Iedereen (ook zij die de bib niet bezoeken) onderkent het ruime aanbod en

de vele faciliteiten van de bib: boeken, muziek, speelgoed, leeszaal, activiteiten,

computers, mogelijkheid om thuis via internet boeken te verlengen,...

• Hoewel de buitenzijde van het gebouw heel modern aanvoelt, wordt de bib

binnenin als stoffi g, muf en verouderd ervaren.

• De geplande verhuizing van de bibliotheek wordt spontaan aangehaald als

een positieve zaak. Men verwacht van de nieuwe bib dat ze hipper en moderner

zal zijn.

• De bibliotheek wordt geassocieerd met rust. Het is een plaats om je even

terug te trekken.

SPEERPUNTEN

• De bibliotheek is een heel laagdrempelige vorm van cultuur: ze is toegankelijk

voor jong en oud, en je kan er zonder verplichtingen binnen en buiten VIER

stappen.

• “De bib is een beetje oud, maar ook wel modern: elektronische kaart, bestel- DE

len van boeken.” (man, empty nester, high culture) #7

98


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

99

7

Relevantie en aantrekkelijkheid

• Ouders en grootouders beschouwen de bibliotheek als relevant en aantrekkelijk

als voor kinderen: boeken lezen draagt bij tot hun (culturele) ontwikkeling

en stimuleren hun fantasie. Boeken lezen is een intellectuele verrijking.

• Ook ouderen vinden hun gading in de bibliotheek, niet alleen voor boeken

maar ook voor internet. Jongeren (studenten en jonge tweeverdieners) voelen

zich minder aangetrokken tot de bib doordat ze die associëren met saaie

schoolwerkjes.

• “Voor mij is de bib een verzamelplaats, een handige plaats met veel informatie.

Maar met het internet wordt dat nu minder interessant voor ons.” (man,

student, low culture)

Imago van Kortrijk

• Enerzijds geeft het uitgebreide assortiment van de bib en de fl exibele service

een positief beeld van Kortrijk: een grote stad die up-to-date en dynamisch

is.

• Anderzijds, doet het muffe interieur ook denken aan een verouderde stad.

• “De bib is oud, ze moet opgefrist worden. Er is daar vanalles te doen: sprekers,

muzikanten. Maar ik ga er niet naar toe, want ik vind het nu niet een

aantrekkelijk gebouw.” (vrouw, empty nester, high culture)” 76

76 Callebaut & Co, Kwalitatief onderzoek inzake cultuur in Kortrijk, 2011, p. 70


3.2.2. Cijferanalyse

De Kortrijkse bibliotheek ontvangt dagelijks zo’n 700 bezoekers in de hoofdbibliotheek

en ongeveer 150 in de buurtbibliotheken, heeft 19.113 leden en staat in voor

ca 820.000 ontleningen per jaar. Dat ziet er voortreffelijk uit, maar waar staat Kortrijk

in verhouding met vergelijkbare steden?

Het Agentschap Sociaal-cultureel Werk voor Jeugd en Volwassenen beschikt over

een degelijk cijferbestand van de bibliotheeksector, dat toelaat om simulaties te

maken. Voor de cijfers hieronder hebben we, binnen de 13 centrumsteden, Kortrijk

en 7 andere steden geïsoleerd die er qua bevolkingsgrootte dichtst bij aansluiten, met

name Aalst, Genk, Hasselt, Leuven, Mechelen, Oostende en Sint-Niklaas. Kortrijk

telt ca. 75.000 inwoners; de andere 7 steden tussen de 64.000 en 93.000. De drie

beduidend grotere centrumsteden (Antwerpen, Gent en Brugge) en de twee kleinste

(Roeselare, Turnhout) laten we buiten beschouwing. Alle cijfers slaan op het werkjaar

2010.

inwonertal

KORTRIJK 74911

AALST 80043

GENK 64757

HASSELT 73067

LEUVEN 95463

MECHELEN 80940

OOSTENDE 69064

SINT-NIKLAAS 71806

Bron: Bios

1. uitgaven algemeen

7

De bibliotheek in Kortrijk is afgetekend de grootste kostenpost van Directie cultuur,

nl. 2.281.763 op totaal van 9.895.916 (of 23 %). Dat is vooral toe te schrijven

aan de personeelskosten.

Als we de kostenstructuur van de Kortrijkse bibliotheek immers naast die van de

vergelijkingsgroep leggen, dan stellen we op het eerste zicht het volgende vast:

• De uitgaven voor de collectie zitten ongeveer op het gemiddelde

• De uitgaven voor werking en IT nemen slechts 3,85% in tegenover 8,81

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

100


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

101

7

als gemiddelde. Daar blijkt bij nader inzicht enkel de bibsoftware in te

zitten; niét hardware en internetabonnement, wat in de globale kost voor

de stad verrekend wordt. Uiteindelijk lijken de cijfers voor IT toch min of

meer overeen te komen met het Vlaamse gemiddelde.

• De uitgaven personeel liggen beduidend hoger dan gemiddelde: 76 % vs

65. Door de vertekening in IT- en werkingskosten is ook deze conclusie

evenwel overtrokken.

• De enige conclusie is dus dat de fi jne afstemming tussen de Kortrijkse

berekeningen en de Vlaamse benchmark ontbreekt; een aandachtspunt voor

de toekomst. Voor de rest lijkt het er op dat de percentages van Kortrijk

grossomodo overeenkomen met de Vlaamse, maar zeker is dat niet.

Toch is het niet zo dat de uitgaven in het algemeen en die van personeel in het

bijzonder in absolute cijfers boven het gemiddelde van de vergelijkingsgroep

komen:

6.000.000,00

5.000.000,00

4.000.000,00

3.000.000,00

2.000.000,00

1.000.000,00

0,00

4.500.000,00

4.000.000,00

3.500.000,00

3.000.000,00

2.500.000,00

2.000.000,00

1.500.000,00

1.000.000,00

500.000,00

0,00

Uitgaven bibliotheek

Personeelsuitgaven


Ook de uitgaven per inwoner, per lener en per uitlening zitten onder het gemiddelde

van de vergelijkingsgroep. Qua uitgaven per inwoner of lener valt Kortrijk

eerder te vergelijken met het Vlaams gemiddelde dan met dat van vergelijkbare

centrumsteden.

80,00

70,00

60,00

50,00

40,00

30,00

20,00

10,00

0,00

180,00

160,00

140,00

120,00

100,00

80,00

60,00

40,00

20,00

0,00

5,00

4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00

Uitgaven/inwoners

Uitgaven/leners

Uitgaven/uitleningen

7

Maar hoe zit het dan met de inkomsten? Het lidgeld zit met 5 euro een stuk boven

het gemiddelde van 3,25 en is het tweede hoogste. CD en DVD zijn recent gratis

geworden, maar dat is inmiddels ook bij 4-5 andere collegasteden het geval.

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

102


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

103

7

1,6

1,2

0,8

0,4

0

8

7

6

5

4

3

2

1

0

Leengeld

2. uitgaven en gebruik ICT

leengeld cd

leengeld dvd

Voor de ICT-uitgaven is het verschil pas echt markant: daar bengelt Kortrijk

helemaal aan de staart en scoort hooguit ¼ van het gemiddelde, zowel in Vlaanderen

als van de 7 steden! Toch moeten we ook hier de kanttekening maken dat we

lokaal geen transparante gegevens hebben op dit vlak. Ook blijken ICT-investeringen

niet te worden afgeschreven. Deze cijfers zijn dus twijfelachtig.

400000

350000

300000

250000

200000

150000

100000

50000

0

Lidgeld

ICT-uitgaven


Merkwaardig genoeg performeert Kortrijk uitstekend op het vlak van internetinfrastructuur

en -gebruik. Nergens bij de collega-steden zijn er zoveel pc’s met

internet (zowel in absolute cijfers als per 1000 inwoners) en nergens wordt internet

zoveel gebruikt (cijfers evenwel gebaseerd op raming, niet op mathematisch

systeem, dat ontbreekt).Overigens zijn deze schermen grotendeels te danken aan

een Interregproject uit 2006. Het gaat dus vaak niet om fl atscreens; het materiaal

is deels verouderd en niet alles werkt nog zoals het hoort.

80000

70000

60000

50000

40000

30000

20000

10000

0

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

Internetgebruik in uren

Internetgebruik per PC per openingsuur

Aantal PC's met internet

7

Betekent dit dat in Kortrijk de ICT-uitgaven nu wel even gebeurd zijn en dat men

daarom de ICT-kosten laag kan houden? Vermoedelijk is de enige juiste conclusie

dat de Kortrijkse input in het Vlaamse BIOS-systeem op dit vlak niet erg betrouwbaar

is. De aanwezigheid van een groot aantal schermen en het intensieve gebruik

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

104


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

105

7

ervan, betekenen niet dat er geen aandachtspunten zijn. Integendeel, juist nu

bewezen is dat het publiek hier sterk gebruik van maakt, is dit m.i. een prioritair

punt. We komen daar op terug bij de conclusies en adviezen ( punt 7.3.2.3.).

3. uitgaven personeel

De uitgaven voor bibliotheekpersoneel zijn iets lager (5%) in absolute cijfers of

in vergelijking met het aantal inwoners en iets hoger per 1000 leners. Afgemeten

tegenover het aantal openingsuren moet Kortrijk het evenwel met ca. ¼ minder

personeel stellen. Wellicht speelt hier het effect van de buurtbibliotheken mee

(zie hieronder, punt E). Dat zie je ook in het aantal VTE per lener, waar Kortrijk

(licht) boven het gemiddelde zit. Kortrijk scoort dus licht onder de doorsnee,

afgemeten aan zijn bevolking, maar haalt minder uitleningen en leners per

VTE.

Bovendien is er een aanzienlijk manco op het vlak van A-B-niveau. Kortrijk

haalt daar niet eens het Vlaamse gemiddelde en scoort minder dan de helft van de

vergelijkingsgroep! Daarmee is geen kwalitatief oordeel geveld over het aanwezige

personeel, maar er is duidelijk een zwaar tekort qua basisdiploma en de daaraan

verbonden competenties.

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Personeelsleden in VTE


3

2,5

2

1,5

1

0,5

0

0,35

0,3

0,25

0,2

0,15

0,1

0,05

0

4. uitleningen

VTE per inwoners en leners

VTE per 1000 inwoners VTE per 1000 leners

A & B niveau

A&B niveau per VTE A&Bniveau per inwoners

7

Het aantal uitleningen benadert het gemiddelde, zit met uitleningen per inwoner

licht boven het gemiddelde en scoort per lener zelfs zo’n 15% hoger. Kortrijk

staat voor dat laatste punt zelfs helemaal aan de top. Wél heeft Kortrijk daar kennelijk

beduidend meer uren voor nodig. Of anders gesteld: de andere bibliotheken

zijn ‘effi ciënter’ qua output per openingsuur. Ook hier speelt wellicht een buurtbibliotheekeffect.

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

106


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

107

7

1.400.000

1.200.000

1.000.000

800.000

600.000

400.000

200.000

0

300,00

250,00

200,00

150,00

100,00

50,00

0,00

18,00

16,00

14,00

12,00

10,00

8,00

6,00

4,00

2,00

0,00

45,00

40,00

35,00

30,00

25,00

20,00

15,00

10,00

5,00

0,00

Uitleningen

Uitleningen per openingsuur

Uitleningen per inwoners

Uitleningen per leners


5. buurtbibliotheken

In Kortrijk centrum zijn er, naast de centrale bibliotheek, nog drie buurtbibliotheken,

met name de Drie Hofsteden, de Blauwe Poorte en de Lange Munte. Er is

ook een buurtbibliotheek in Aalbeke, Bellegem, Rollegem, Kooigem, Bissegem,

Heule en Marke.

De hoofdbibliotheek zorgt voor ca. 70% van de uitleningen. Alle buurtbibliotheken

(in 2010 waren dat er nog 11) samen voor iets meer als 30%. Puur mathematisch

wil dat zeggen: elk apart minder dan 3%; er zijn er ook maar 2 die hoog

boven dat gemiddelde scoren, nl. de Drie Hofsteden en Heule.

Centrale bibliotheek 2010 % tov % tov

totaal groep

Volwassenenafdeling 208.548 22,6% 32,5%

Leeszaalafdeling 92.343 10,0% 14,4%

Jeugdafdeling 168.127 18,2% 26,2%

Afdeling Beeld en

Geluid

173.297 18,8% 27,0%

Subtotaal 642.315 69,5% 100,0%

Buurtbibliotheken 2010

Drie Hofsteden 42.480 4,6% 15,1%

Blauwe Poorte 28.629 3,1% 10,2%

Marke 29.516 3,2% 10,5%

Bissegem 20.799 2,3% 7,4%

Heule 54.646 5,9% 19,4%

Plein 13.267 1,4% 1,4%

Aalbeke 28.736 3,1% 10,2%

Kooigem 12.003 1,3% 4,3%

Rollegem 18.631 2,0% 6,6%

Lange Munte 15.003 1,6% 5,3%

Bellegem 17.771 1,9% 6,3%

Subtotaal 281.751 30,5% 100%

Algemeen totaal 924.066 100%

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

108


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

109

7

Kortrijk, zo blijkt uit onderstaande tabel, heeft afgetekend meest vestigingsplaatsen

van zijn bibliotheek, nl. 10 waar het gemiddelde van de vergelijkingsgroep 6

is.

Als we ook vergelijken met grotere steden, dan zien we dat Kortrijk tegenover

Gent verhoudingsgewijs meer dan dubbel zoveel bibliotheekvestigingen bezit; in

vergelijking met Antwerpen zelfs bijna 3 X zoveel!

Daar staat de beperkte oppervlakte van publieksruimte in de centrale bibliotheek

tegenover, waarmee Kortrijk 28% onder het gemiddelde zit.

16000

14000

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0

Oppervlakte bibliotheek

De centrale bibliotheek in Kortrijk is zowat 10% meer open dan de benchmark.

Als je kijkt naar het aantal openingsuren, dan valt op dat Kortrijk 15% boven

het gemiddelde uitsteekt. Het aantal uitleningen per openingsuur is evenwel

16,5 % lager dan het gemiddelde. Per openingsuur is 24% minder personeel

ter beschikking en ook het aantal uitleningen per VTE per openingsuur ligt lager

( 15 %) dan de doorsnee. Kortom, het hoge aantal openingsuren drukt op de

werking: het personeel wordt veel meer verspreid ingezet en het ‘rendement’ per

VTE en openingsuur ligt een stuk lager dan het gemiddelde.


140

120

100

80

60

40

20

60

50

40

30

20

10

0

0

300

250

200

150

100

50

0

0,8

0,7

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0

Openingsuren

Openingsuren hoofdbibliotheek

Uitleningen per openingsuur

VTE per openingsuur

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

110


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

111

7

Zonder naar conclusies te springen (die immers op meer en fi jnere criteria moeten

gebaseerd zijn dan louter afstand), is het toch interessant om in beeld te brengen

hoever de buurtbibliotheken van elkaar liggen. Daartoe hebben we op onderstaande

kaart een cirkel getrokken met een straal van 1 km rond de vestiging. En dan

stellen we vast dat in het centrum 2 van de 3 buurtbibliotheken op minder dan 2

km. van de centrale bibliotheek liggen, met name de Drie Hofsteden en de Blauwe

Poorte. Ook voor Rollegem en Bellegem snijden de cirkels elkaar.

6. profi el gebruikers

Een markant lichtpunt is het aantal gebruikers en vooral: hun profi el. Kortrijk

benadert het gemiddelde qua aantal gebruikers in absolute cijfers, maar heeft opvallend

veel -15jarigen. Samen met Leuven is Kortrijk de enige stad die méér

–15jarigen dan + 15jarigen als gebruiker telt. Zowel voor de vergelijkingsgroep

als op Vlaams niveau is het net andersom, afgetekend zelfs. Dat is een erg


positieve vaststelling, want de Vlaamse bibliotheeksector kampt globaal met een

veroudering van de ontleners. De buurtbibliotheken spelen daarin zeker ook een

rol. Er zijn geen aparte cijfers beschikbaar, maar er gaat zo’n 70% van de uitleningen

in de Kortrijkse buurtbibliotheken naar de jeugd. In de hoofdbibliotheek is

die verhouding veel evenwichtiger (zie hierboven, bij grafi ek punt E)

45000

40000

35000

30000

25000

20000

15000

10000

5000

0

45000

40000

35000

30000

25000

20000

15000

10000

5000

30000

25000

20000

15000

10000

5000

0

0

Totaal gebruikers

Totaal gebruikers

Verdeling gebruikers per leeftijd

gebruikers -15

gebruikers +15

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

112


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

113

7

3.2.3. Conclusies & adviezen

Welke conclusies kunnen we nu trekken uit bovenstaande facts & fi gures? En

welke keuzes dringen zich op?

1. Vergeleken met de andere 7 steden is er in Kortrijk een onderfi nanciering

van de werkingskosten: de uitgaven liggen doorgaans onder het gemiddelde,

soms vrij sterk. Hier zien we een toepassing van wat we al eerder

stelden in deze nota: Kortrijk doet sterk denken aan een gezin waar er altijd

maar kinderen bijkomen die vervolgens niet afdoende gekleed en gevoed

worden. Rekenen op extra-opbrengsten biedt weinig perspectief: de inkomsten,

die hoe dan ook beperkt zijn, zitten boven het gemiddelde.

2. Op het eerste zicht is sprake van lage ICT-uitgaven versus een groot

internetgebruik. De juiste conclusie is wellicht dat de ICT-uitgaven op

het gemiddelde peil zitten en dat er effectief een intensief gebruik gemaakt

wordt van de vele schermen (raming 2010: 76.265 uren). So far, so good.

Er zijn evenwel een aantal pijnpunten:

• De publiekscomputers uit 2005-2006 hebben verouderde hard- en

software, ongebruiksvriendelijke beheer- en besturingssysteem en

trage internettoegang. Het centrale monitoringsysteem (Web Marschall)

bemoeilijkt de vrije internettoegang en censureert onterecht

bepaalde inhoud. Studenten en scholieren kunnen moeilijk of onmogelijk

toegang verkrijgen tot de functionaliteit van digitale leeromgevingen

en portalen die aangeboden worden door de Kortrijkse scholen.

De verouderde internetbrowser voldoet al jaren niet meer aan de

huidge webstandaarden. De software die voorzien is voor het publiek

beperkt zich tot verouderde versies van Word en Excel.

• De centrale bibliotheek is aangesloten op het glasvezelnetwerk van

de stad. In de praktijk wordt echter geen signifi cante snelheidswinst

gemerkt door personeel of publiek omdat deze verbinding niet ten

volle wordt benut.

De visie over de werking en de dienstverlening van de openbare bibliotheeksector

is de laatste jaren enorm geëvolueerd. De fysieke collectie

maakt meer en meer plaats voor digitale informatie-dashbords , de uitleenfunctie

neemt systematisch af terwijl de informatiefunctie steeds maar

groeit. De Vlaamse administratie en de provincies trekken resoluut de kaart


7

De voortdurende evolutie in de behoeftes en in de servicemodellen van de

Kortrijkse bibliotheken impliceren een grote bewegingsvrijheid voor de

bibliotheekmedewerkers, gebruikers en partners. Een blijvende afstemming

van de IT-infrastructuur op deze behoeften en noden is noodzakelijk.

Bibliotheekmedewerkers of beter de informatiebemiddelaars hebben een

heel divers takenpakket. Dit gaat van basiswerking zoals balietaken tot

complexe, technische taken zoals o.a. geluid- en beeldbewerking en digitalisering

van erfgoed. Een steeds belangrijker aspect van de bibliotheekwerking

speelt zich ook online af. De toenemende cloud- en web 2.0-toepassingen,

online databases en technologische innovaties rond o.a. e-reading,

tabletcomputing, gaming e.d.m. vereisen een aangepaste administratieve en

publieke IT-infrastructuur. Investeringen, marktonderzoek en opleidingen

in de Kortrijkse bibliotheken blijven uit of voldoen momenteel niet. Dit

terwijl de stad Kortrijk volop inzet op innovatie en nieuwe ideeën.

Kortrijk is beslist niet de slechtste leerling uit de klas, als je de vergelijking

maakt, integendeel. Het behalen van de Vlaamse Webaward (vakjury) voor

de Kortrijks bibliotheekblog in 2010 is hiervan een duidelijk bewijs. Een

deel van de voorbije inspanningen, waarmee de Kortrijkse bibliotheek een

tijd toonaangevend was, zowel in visie als uitrusting, dreigt echter bij gebrek

aan updaten verloren te gaan. Het is nu zaak om enerzijds de nodige

investeringen te doen en anderzijds ook de noodzakelijke autonomie te

voorzien. De fi naliteit van een bibliotheek (publieksontsluiting) staat immers

haaks op die van ICT-diensten ( beveiliging). In de implementatiefase

van dit rapport is constructief overleg tussen ICT en bibliotheek aangewezen.

De bibliotheek zal daarvoor het initiatief nemen met een sneuvelnota

die een realistisch toekomstplan uitschrijft.

3. In absolute cijfers zit Kortrijk licht onder het gemiddelde qua personeelsbestand.

Dat is op het eerste zicht leefbaar, maar verhoudingsgewijs is

het probleem beduidend erger, aangezien Kortrijk afgetekend met meest

buurtbibliotheken zit, wat een stuk personeelsintensiever is. Indien minder

openingsuren kan de bibliotheek gaan voor minder personeel, dat hoger

gekwalifi ceerd is.

Het grootste probleem qua personeel is evenwel het aanzienlijke onevenwicht

in A/B-functies versus C/D. Kortrijk haalt slechts de helft of minder

van het gemiddelde van de vergelijkingsgroep en dat is een kwalitatief probleem

in een snel veranderende sector. De uiteindelijke doelstelling van het

(vorige) decreet Lokaal Cultuurbeleid was om de gemeenten te verplichten #7 DE VIER SPEERPUNTEN

114


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

115

7

te investeren in expertise en professionaliteit, via de helft A/B-functies. In

het nieuwe decreet lokaal cultuurbeleid is die verplichting geschrapt omdat

ondertussen de meerderheid van de gemeentebesturen dit aangepast hebben.

In Kortrijk is dat niet gebeurd, ook al is dat voorzien in de door de

gemeenteraad vastgestelde statutaire personeelsformatie. Nu is die wettelijke

verplichting er dus niet meer. De kwalitatieve noodzaak valt daarmee

evenwel niet wel weg.

Kortrijk zet al jaren in op zijn bibliotheek en blijft kennelijk overtuigd van

het belang daarvan; getuige de plannen voor de nieuwe bibliotheek. Dat is

een verstandige optie: ook in de toekomst blijft een bibliotheek het levende

brein van de stad; zowel een plaats van ontmoeting als van rust en meer

nog dan vroeger een multimediale ontsluitingsplaats voor lokaal erfgoed

(cfr. infra). De toekomstige keuzes moeten dan evenwel kwalitatieve keuzes

moeten zijn. Er moet op zijn minst een stappenplan uitgezet worden

dat een injectie geeft van A/B-functies. Desnoods gaat het om minder maar

hoger gekwalifi ceerd personeel, wat perfect haalbaar is als het aantal openingsuren

daalt (zie volgende punt: buurtbibliotheken).

Het profi el van de toekomstige A/B-medewerker van de bibliotheek zal dat

zijn van ‘bibliotheekmedewerker’ naar ‘informatiebemiddelaar’. Het omvat

o.i. alvast volgende competenties:

Veel sociale en communicatieve vaardigheden

• Educatieve capaciteiten; polyvalente bibliotheekgids, met kennis

van goede zoekstrategieën en methoden.

• Kennis van ‘ de 23 dingen’ (= digitale toepassingen die van belang

zijn in een toekomstgerichte bibliotheek)

• Zeer zelfstandig zijn, initiatief en beslissingen nemen, verantwoordelijkheid

nemen (in plaats van te wachten op initiatief), netwerker

• Flexibiliteit, noodzakelijk in een snelevoluerende maatschappij

4. Kortrijk bezit 40% meer buurtbibliotheken dan het gemiddelde. Wellicht

is er geen Vlaamse stad die, alle verhoudingen in acht genomen, meer

gedecentraliseerde bibliotheken heeft dan Kortrijk. Op zich heeft dat een

aantal positieve gevolgen: de bevolking waardeert die decentrale dienstverlening

en 30% van de uitleningen wordt gegenereerd door die buurtbibliotheken.

Dit draagt (ondermeer via scholen)ook bij tot het uitzonderlijk

jonge profi el van de Kortrijkse bibliotheekgebruikers. 70 % van de uitleningen

in buurtbibliotheken gaan immers naar de jeugd. Tot slot, een aantal

buurtbibliotheken worden ook actief ingezet in de dienstverlening voor


7

burgerzaken in de deelgemeenten. Zo fungeert de buurtbibliotheek Rollegem

4. De uitleningen zitten dan ook op peil, maar het prijskaartje is aanzienlijk:

• beduidend meer openingsuren; de schoolontleningen vallen overigens

buiten de gangbare openingsuren, wat de impact op het personeelsbestand

nog vergroot. stand nog vergroot.

• hogere personeelskosten

• extra uitgaven voor collectie

• Het is momenteel helaas geen haalbare kaart om een zicht te krijgen

op de exploitatiekosten (afschrijving, huur, onderhoud, energie,…),

vanwege bvb. geen aparte energietellers in ruimere gebouwen.

Ongetwijfeld zijn die evenwel niet onbelangrijk, rekening houdend

met een totale oppervlakte van 821 m² voor de 10 buurtbibliotheken

samen.

Bovendien geeft zulk een dienstverlening meer en meer een vertekend

beeldvan wat een bibliotheek vandaag is: veel meer dan ‘kasten met boeken’

is de bibliotheek een veel ruimer informatie-, ontspannings- en mediacentrum

met een vakkundige 360°-dienstverlening.

Ik pleit voor een globaal plan voor de bibliotheekvoorziening in Kortrijk,

dat zowel de inrichting, dienstverlening als kostprijs (in bouw én in werking)

omschrijft van de nieuwe bibliotheek als de organisatie en kostprijs

van de decentrale dienstverlening in de toekomst.

Uit het perceptie-onderzoek van Callebaut & C° (7.3.2.1.) is gebleken -

voor zover iemand nog moest overtuigd worden- dat een nieuwe centrale

bibliotheek echt nodig is. In 7.3.4. gaan we daar nader op in.

Daarnaast moet ook een plan uitgewerkt worden dat aangeeft welke decentrale

bibliotheekwerking er nodig is. Dat moet zo veel mogelijk gebeuren

in relatie tot de nieuwe centrale bibliotheek. Immers, van alle sectoren in

wat traditioneel ‘cultuur’ is voor een stad, is er geen sector die de komende

jaren zo intensief zal veranderen als de bibliotheek. Het heeft geen zin om

mee te zijn met de vaart der volkeren in de centrale bibliotheek maar via SPEERPUNTEN

antieke, beperkte en relatief dure dienstverlening in buurtbibliotheken een

vertekend beeld te geven van wat de bibliotheek in dit tijdsgewricht is.

VIER

Dit voorstel is dan ook veel fi jnmaziger dan het sluiten van pakweg de 4 DE

kleinste vestigingen, zodat Kortrijk op de benchmark van 6 zit. Het gaat #7

116


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

117

7

integendeel om de vraag: wat hebben we nodig op die plek, voor welke

doelgroepen, hoe organiseren we dat en wat is de kostprijs (ook in vergelijking

met de huidige situatie). Het gaat dus niet om het boutweg afschaffen

van service, maar om herdenken er van binnen wat fi nancieel verantwoord

is. Daarvoor is een creatief ontwerp nodig, dat transparant becijferd is,

zodat het bestuur weet wat het betaalt en wat het daarvoor kan aanbieden.

Hiertoe wordt een werkgroep gevormd met vertegenwoordigers van bibliotheek,

gebiedswerking, facility, onderwijs, ICT en OCMW, onder leiding

van de intendant. In eerste instantie zal een lijst samengesteld worden met

alle relevante parameters, die verder zullen onderzocht worden:

• huur- of afschrijvingskost

• onderhoud

• energie

• verplaatsing

• personeel

• aantal en leeftijd van bezoekers (en individueel of via scholen)

• aantal inwoners

• demografi sche evolutie

• aantal leners

• aanwezigheid in de buurt van scholen

• afstand van centrale bib,

• ….

Je merkt overigens, ook in het openbaar domein, overal schaalvergroting:

politie, zorgsector, brandweer, onderwijs, … Op Vlaams niveau zie je

dat het aantal buurtbibliotheken op 4 jaar tijd met 16% gedaald is. Ook

Kortrijk heeft recent al een fi liaal gesloten (dat zich op 600 meter van de

centrale bibliotheek bevond, overigens).

Ik bepleit dan ook een kwalitatiever aanbod in bibliotheekvoorziening, dat

selectief is in zijn spreiding. En qua spreiding slimme verbanden zoekt met

wat al bestaat, functioneert en bovendien publiek geapprecieerd wordt, nl.

de gebiedswerking. Onderstaande kaart geeft alvast een beeld van bibliotheken,

ontmoetingscentra, buurthuizen en scholen..Als het gaat om het

ter beschikking stellen van kranten en computerschermen, dan zijn deze

locaties in elk geval veel ruimer toegankelijk dan een buurtbibliotheek die

pakweg 2 keer 2 uur per week open is. En waarom kunnen we daar geen

‘bibpunt’ installeren, naar analogie met wat Bpost doet met een ‘postpunt’?

Daar kun je dan boeken (al of niet online) bestellen en komen ophalen.


7

In Leuven is de verhouding van uitleningen uit de hoofdbib versus de

buurtbibliotheken 71,5 versus 28,5. In Kortrijk staan de buurtbibliotheken

nog in voor 30,5 % van de uitleningen. Alleen zijn daarvoor 10 vaste buurtbibliotheken

nodig en in Leuven 3 + 1 bibliobus, die op 9 locaties per week

komt. In Zwevegem maakt men enige kanttekeningen bij het experiment

bibus (bib + andere decentrale dienstverlening), maar Genk is tevreden

over de bibliobus (enkel bibliotheek). Hun bibliobus heeft een permanente

collectie van 8.000 stukken; in Zwevegem zijn het er maar 3.000. Ter

vergelijking: de collecties van de Kortrijkse buurtbibliotheken variëren van

1.070 boeken en tijdschriften in Kooigem tot 30.900 in Heule.

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

118


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

119

7

3.3. Nieuwe bibliotheek

Op meerdere plaatsen Vlaanderen wordt zwaar geïnvesteerd in nieuwe openbare

bibliotheken. Denk maar aan Genk, Antwerpen, Ieper, Beveren, Veurne, maar ook de

projecten van de Waalse Krook in Gent, de bibliotheek van Roeselare,… Ook Mechelen,

Aalst en Sint-Niklaas en recent ook Waregem hebben bouw- of zware uitbreidingsplannen

voor hun openbare bibliotheek.

De plannen van een nieuwe bibliotheek in Kortrijk dateren al van 2004. Toen werd

een werkgroep opgericht die resulteerde in de beslissing van het college om de nieuwe

bibliotheek in de toekomst in te planten op het conservatoriumplein, nabij het station.


3.3.1. Meer dan een nieuw gebouw

Het perceptie-onderzoek van Callebaut & C° (7. 3.2.1.) bewees andermaal de nood

aan een nieuwe bibliotheek. Objectieve cijfers geven bovendien aan dat de huidige

publieksruimte beperkt is, zowel in absolute cijfers als procentueel:

Bibliotheek opp.

totaal

bib.

opp.

publieksruimte

hoofdbib.

GEMIDDELDE PROVINCIE

WEST-VLAANDEREN

1456,49 782,64 53,7%

GEMIDDELDE VLAAMS GEWEST 1352,35 752,93 55,7%

OPENBARE BIBLIOTHEEK KORTRIJK 6365 1821 28,6%

OPENBARE BIBLIOTHEEK AALST 4175 1502 36,0%

OPENBARE BIBLIOTHEEK GENK 7182 4800 66,8%

OPENBARE BIBLIOTHEEK HASSELT 14409 1325 9,2%

OPENBARE BIBLIOTHEEK LEUVEN 7354 4500 61,2%

OPENBARE BIBLIOTHEEK MECHELEN 3925 2000 51,0%

OPENBARE BIBLIOTHEEK OOSTENDE 7371 2817 38,2%

OPENBARE BIBLIOTHEEK SINT-

NIKLAAS

5057 1837 36,3%

GEMIDDELDE VERGELIJKINGSGROEP 6979,75 2575,25 36,9%

opm. Hasselt openbare bibliotheek en provinciale bib in 1 gebouw, wat de oppervlaktecijfers wel

vertekent.

Het project ’nieuwe bibliotheek’ is overigens al behoorlijk gevorderd, als deel van een

veel ruimer innovatieproject van de Stationsbuurt. In 2005 al werd de locatie vastgelegd

(CBS 22 maart) en op 22 juli 2009 nam het CBS akte van het juryverslag dat

uit de vijf kandidaat-ontwerpers REX – BBS als laureaat naar voor schoof. Het is een

radicaal ontwerp met een symbolische uitstraling dat opteert voor één geïntegreerd

complex, waar ook het Muziekcentrum in gevat is.

%

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

120


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

7

De afgelopen tijd zijn er hier en daar nieuwe bibliotheken gebouwd die er prachtig

uitzien, momenteel ook erg functioneel zijn, maar helaas enkel een nieuw gebouw

zijn voor de oude bibliotheek. Door de digitale omwenteling zal de bibliotheek de

komende jaren als concept ingrijpend veranderen.

Jan Braeckman, directeur van Bibnet, omschrijft bibliotheken als “een erfenis van de

Verlichting” 77 . Gaandeweg werden bibliotheken overal ingezet voor de ontwikkeling

van alle sociale klassen. In ons land gebeurde dat doorgaans zuilgebonden, maar na

de tweede Wereldoorlog democratiseerde de samenleving, werd de verzorgingsstaat

uitgebouwd en het was minister De Backer die in 1978 een fundamentele stap zette

in de ontzuiling, door het invoeren van een stelsel van gemeentelijke bibliotheken.

Een opmerkelijke professionalisering kwam op gang, met neutrale bibliotheken waar

goed opgeleide vakmensen de - overigens vaak erg toegewijde - vrijwilligers vervingen.

De laatste decennia veranderde ook de betekenis van het begrip ‘cultuur: “De veronderstelde

eenheidscultuur waar mensen naartoe worden geleid, bestaat niet meer.

(…) Cultuur is niet langer het algemene dat we delen, maar het particuliere dat ons

identifi ceert en onderscheidt, zoals de Britse denker Terry Eagleton zei. Net zoals er

steeds minder die ene sociale hiërarchie van de zuil is die onze identiteit en zelfbeleving

bepaalt. Opleiding, de sociale netwerken waar we deel van uitmaken en de

media waarmee we omgaan bepalen nu ons gedrag en onze keuzes. (…) Wie de nodige

opleiding heeft, min of meer tweetalig is, in een stimulerend sociaal milieu leeft,

krijgt een rijke wereld van informatie, contacten en ontspanning ter beschikking. Er

ontstaan nieuwe sociale milieus. Je kunt iemand volgen via zijn blog, vriend worden

op Facebook, of lid worden van zijn Twitternetwerk. Via de voortdurende conversaties

in deze sociale omgeving oriënteert men zich op de wereld en vindt men zijn weg

in de overvloed aan beschikbare digitale inhoud. Als bibliotheken nog een rol willen

spelen, zullen ze deel moeten uitmaken van de ‘conversaties’ tussen mensen” 78 .

Het ‘uitlenen van boeken’ zal ongetwijfeld nog 10 à 20 jaar erg belangrijk zijn en dat

misschien zelfs blijven. Uiteindelijk merk je dat de meeste nieuwe media de oude

zelden vervangen, maar er gewoon naast komen te staan. De krant verdween niet met

de opkomst van de radio en de radio ging niet voor de bijl toen televisie beeld bij de

klank voegde. Overigens bleef toen ook de bioscoop overeind. Toch is nu al duidelijk

dat ‘uitleningen’ als absoluut outputcriterium van de bibliotheek afgedaan heeft.

In vergelijking met 2006 was het aantal uitleningen in Vlaanderen gedaald met 3,8%,

maar het aantal bezoekers steeg met 3,4% 79 . In een tijdsgewricht waarin 30% nog

altijd geen computer thuis heeft, is de bib als centrum van kennis en informatie, met

beeldschermen met internetaansluiting een maatschappelijke dienstverlening.

77

Braeckman, J., De openbare bibliotheek in tijden van Google, Ons Erfdeel, 2009/4, p. 24

78

Braeckman, J., De openbare bibliotheek in tijden van Google, Ons Erfdeel, 2009/4, p. 24-25

79

Verbeke, T., Gamen in de bib Knack, 12 oktober 2011, p. 102

121


De nieuwe bibliotheek moet dan ook diverse kamers tellen. Er moet ruimte zijn voor

nieuwe functies als games, maar je moet in de bibliotheek ook een stille werkplek

hebben, waar je kunt lezen of studeren. Overigens is de bibliotheek van Kortrijk op

dat vlak al langer voortreffelijk bezig.

De bibliotheek zal evenwel moeten trachten te kijken àchter de horizon van morgen,

en nù al een ‘context’ voorzien waarin straks veel dingen moeten kunnen, ook die

die je nu nog niet ziet, door middel van voldoende polyvalente zalen, wat het ‘bulkdenken’

van de jongste jaren doorkruist. Een voorbeeld: “In Vlaanderen moeten we

er van uit gaan dat 20 procent van de bevolking te laag geletterd is om fatsoenlijk te

participeren aan de samenleving. En dat gaat over het lezen van een boek, het lezen

van een huurovereenkomst, tot het lezen van de zoveelste onbegrijpelijke factuur van

een telefoonmaatschappij die niet wil dat je het allemaal begrijpt” 80 . Ligt hier, in samenwerking

met sociale en vormingsdiensten, een terrein waarbij de nieuwe bib zich

ontwikkelt tot ‘adviescentrum over teksten’: het vinden, het begrijpen, het schrijven

ervan? Binnen de toekomstige directie ‘mens’ oogt hier een samenwerking tussen

bibliotheek en ‘Welzijn’ of OCMW.

De eenheidsbibliotheek zoals die de jongste decennia gegroeid was, hoeft dan ook

niet per se morgen nog te bestaan. Het kan integendeel een kans zijn om de specifi citeit

van de stad te ontplooien, de identiteit van de eigen omgeving tot uiting te laten

komen.

In Kortrijk is dat besef alvast op de nodige niveaus aanwezig. Deze nieuwbouw is

dan ook een uitstekende gelegenheid om met de stad een op meerdere vlakken onderscheidende

stap te zetten.

Voor deze ‘bibliotheek van de toekomst’ zien we 4 strategische doelstellingen:

1. Inzetten op wat de bibliotheek uniek maakt bij haar publiek

2. Meer aandacht besteden aan de lokale specifi citeit en het gemeentelijke

beleid

3. Inspelen op het gewijzigde gedrag van mensen in een digitale omgeving

4. Sterkere organisatie door:

• Werkprocessen te optimaliseren

• Infrastructuur aan te passen aan lokale noden

• Een nieuw organisatiemodel

• Het uitwerken van een geschikt personeelsbeleid

80 Braeckman, J., De lokale bibliotheek en Google, Meta, tijdschrift voor bibliotheek & archief, 2011, 1, p. 34

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

122


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

123

7

Daarbij wordt de bibliotheek niet beschouwd als ‘stand-alone’, maar als een opportuniteit

om de ruimere omgeving mee vormen te geven. In de Kortrijkse context

betekent dat samenwerking met de Schouwburg en Muziekcentrum Track, maar

evenzeer met De Kreun en het Conservatorium. ‘Muziek’ is daarbij de factor die

deze uiteenlopende spelers bindt. Overigens bezit de Kortrijkse stadsbibliotheek de

op één na grootste muziekcollectie in Vlaanderen. Het is in elk geval geen toeval dat

onderstaand concept gegroeid is in nauw overleg van de intendant met zowel bibliothecaris

Carol Vanhoutte als CK-directeur Lieselotte Deforce.

3.3.2. een nieuwe bibliotheek: krachtlijnen

1. deel van het ruimere geheel

De muzieksite moet een krachtig bestanddeel van de nieuwe bibliotheek worden,

ook op het vlak van educatie en levenslang leren. De nu al sterk aanwezige muziekwerking

vormt een USP en kadert in de ruimere ‘cultuurparticipatiezone’ die

CK en Bibliotheek/Muziekcentrum/ De Kreun / Conservatorium zullen vormen.

We beschouwen de nieuwe bibliotheek graag als een onderdeel van het ruimere

project ‘Stationsomgeving’, zoals onderstaand schema mag aangeven. Daarbij is

de bib als landmark ook een belangrijk punt. Waar mogelijk zullen de twee ‘culturele’

elementen (nl. ‘nieuwe bibliotheek’ en ‘muziekcentrum’) graag maximaal

aansluiten op het Stationsproject.

Het derde belangrijke element, nl. ‘Leren & educatie’ is in onderstaande tekening

met stippellijn omgeven, omdat we ons niet uitspreken over de schaal of

omvang. Ook hier geldt evenwel dat we vanuit Cultuur maximale synergie en

effi ciëntie zoeken. Ongeacht de vestigingsplaats van de CVO’s, blijft een stevige

lijn met het onderwijs (ook DKO) en kunsteducatie belangrijk.


2. nieuwe bibliotheek: waarop inzetten?

De huidige decretale bepalingen omschrijven de openbare bibliotheek als een basisvoorziening,

waar elke burger terecht kan met zijn vragen over kennis, cultuur,

informatie, en ontspanning. De bibliotheek schept een voorwaarde voor levenslang

leren, culturele ontwikkeling van individuen en het democratisch functioneren

van de samenleving. De kenmerken van de bibliotheek zijn objectiviteit en de

afwezigheid van levensbeschouwelijke, politieke en commerciële bindingen.

Naar mijn gevoel zal deze defi nitie in grote trekken blijven, ook in een digitaal

tijdperk en met een ander decreet. Dé grote vraag is evenwel, nu al: waarom zou

een mens zijn deur nog uitkomen voor lezen & leren, voor woord en muziek?

Toch gebeurt dat en zal dat blijven gebeuren.

Tot nog toe stond het aanbod (de collectie) van de bibliotheek vaak centraal. In de

toekomst worden m.i. twee andere polen essentieel, nl. de gebruikers enerzijds

en het personeel anderzijds.

Vier aspecten gaan immers het succes van de toekomstige bibliotheek bepalen:

1. De relatie (band) met je gebruikers

2. en de diversiteit van die gebruikers.

3. De expertise en service die je hen biedt

4. en de betrouwbaarheid daarvan (ook als correctie op de markt).

De eerste twee aspecten impliceren een degelijke publiekswerking, waarbij je

het one-to-many-aanbod vervangt door one-to-one service. De laatste twee aspecten

veronderstellen dat je personeel de meerwaarde van de perfecte gids aanbiedt.

“Als toegang tot actuele informatie heeft Google het volledig overgenomen van de

bibliotheek. Voor de bibliotheken betekent dit dat ze hun informatieve rol anders

zullen moeten gaan invullen en sterker focussen op de verdieping en verrijking

van de kennis van mensen. Dat kunnen ze doen door overzichten te geven, verbindingen

te maken, contextgebonden informatie aan te bieden. Bibliotheken kunnen

een oriëntatiepunt zijn, complementair aan Google, Wikipedia en andere Microsofts”

81 .

Alle vier samen zorgen ze er voor dat je bibliotheek een plek van rust, concentratie

en ontmoeting wordt – drie elementen die in onze huidige maatschappij

onder druk staan, toch onontbeerlijk zijn en dus een USP vormen in je aanbod.

Meer dan uitleencijfers, zullen deze elementen de maatstaf van de werking worden.

81 Braeckman, J., De openbare bibliotheek in tijden van Google, Ons Erfdeel, 2009/4, p. 27

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

124


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

125

7

De toekomst gaat dan ook eerder over niet-materiële elementen dan over bakstenen.

Toch kun je niet om de bakstenen heen, als je het hebt over een nieuwe

bibliotheek - maar dan enkel als veruitwendiging van de inhoud en functies die in

jouw specifi eke situatie en beleidsopties centraal staan.

3. functies

Voor de nieuwe bibliotheek in Kortrijk zien we vier functies, die de bovenstaande

opties veruitwendigen in termen van locaties.

1. ‘Het marktplein van informatie en ontspanning’

Met als voornaamste functie:

• Toegankelijkheid

• Van kennis, informatie en cultuur & erfgoed, maar ook van verhalen,

ontspanning, multimedia

We denken daarbij dus zowel aan de klassieke bibliotheek, in zijn oude of

nieuwe vormen, als aan gaming, (multi)media, interactieve ontsluiting van

erfgoed,…

2. ‘De huiskamer van de stad’

Een bijzondere publieke ruimte voor

• Ontmoeting

- reële of virtuele agora, als plaats van aanbod, maar ook horeca,

winkelruimte in de ruimere stationsomgeving, kinderoppas,…

- vergaderlokalen voor het lokale verenigingsleven

• Rust (stille ruimte)

• Concentratie (bvb. werkruimte voor studenten of treinreizigers)

3. ‘Het levenslange leerpad’

Dat nood heeft aan

• Polyvalente educatieve ruimten, met maximaal effi ciënte bezetting, in

doorgedreven samenspraak en planning tussen dagonderwijs, avondonderwijs,

DKO en vormingsorganisaties.

• Opleidingscentrum voor muziek

• Competentiecentrum in het algemeen en voor muziek en media in het

bijzonder


4. ‘Het huis van de muziek’

Dat een USP is voor de bibliotheek van Kortrijk.

• Een thuis voor professionele muziekorganisaties

• dat de gelegenheid biedt tot

- Ontsluiten: audiotheek, opzoeken,…

- Inspireren: lezingen, informanten,…

- Beleven: live-concerten, toonmomenten,…

- Creëren (consument wordt producent): residentiebeleid, workshops,

repetities, opnames

• Werkplaats voor professionele muziekorganisaties

- Kantoren voor professionele muziekorganisaties

- Voormalige radiostudio’s als unieke repetitie- en opnameruimtes

- Concertstudio van middelgrote omvang + kleinere aula

• De rol van Track:

- Coördinator, organisator & doorgeefl uik

- Optimale exploitatie

- Beleven: live-concerten, toonmomenten,…

- Inhoudelijke samenwerking & afstemming met partners (Conservatorium,

medialab, Howest, bibliotheek, alle muziekpartners)

Als er eensgezindheid is over bovenstaande functies, dan moeten we ook bepaalde

huidige functies, collecties of taken in vraag durven stellen:

• Wat met de Esperantobibliotheek?

• Is het digitaliseren van het platenarchief van Radio 2 een opdracht voor een

lokale overheid (ook al focust men in eerste instantie op Kortrijk-gebonden

LP’s; lokaal erfgoed dus)? Of zoeken we hier een oplossing ism. andere organisaties

(VRT , De Krook, Muziekcentrum Vlaanderen)?

• Wat gebeurt er met de Speelotheek?

• Quid de ‘Radiocollectie’?

7

Net als bij de buurtbibliotheken pleit ik voor een goed onderbouwde besluitvorming,

waarbij men zich de vraag stelt of deze functies kerntaak zijn voor een

lokale bibliotheek, zij het in een centrumstad.

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

126


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

127

7

4. partners

In het bovenstaande concept is samenwerking essentieel, zowel met het oog op

synergie en expertise als kosteneffi ciëntie en publiekswerking. De verschillende

actoren hebben immers ook gemeenschappelijke partners zoals het basisonderwijs

en secundair onderwijs, humuz, vormingplus, evenals de vele muziekpartners.

Bij wijze van voorbeeld geven we ook een niet-limitatieve lijst van potentiële

partners binnen de muzieksector: Muziekcentrum Track, Conservatorium, Team

Jeugd, De Kreun, Happy New Festival, Jeugd & Muziek, Euterpe, Vlamo, CVO’s,

Respiro dell ‘Arte, Parkjazz, Koren e.a. Kortrijkse muziekverenigingen, REC,

Muziekcentrum Vlaanderen,…

Het verdient aanbeveling om hechte en heldere overeenkomsten af te sluiten met

deze partners, waarbij je plichten en rechten afspreekt.

5. oppervlakte

Een punt van discussie is de oppervlakte. Het is die discussie absoluut waard,

want elke m² vertaalt zich in geld. De momenteel voorliggende cijfers qua gevraagde

oppervlakte zijn niet haalbaar en m.i. ook niet wenselijk. Zoals eerder

gesteld ligt de toekomst van de bibliotheek eerder in het inzetten op de juiste nietmateriële

elementen dan in grootschaligheid in specifi eke ruimtes.

Ik stel dan ook voor om eerst de discussie te voeren over

1. de basiselementen, nl.

• De bibliotheek van nu en morgen

• Muziek als unieke propositie van de Kortrijkse bibliotheek

• Levenslang leren in zijn totaliteit en de mate waarop dit kan en moet

verankerd worden in de bibliotheek.

2. de diverse functies en de mate waarin die kunnen uitgebouwd worden in de

specifi eke stationscontext. Ongetwijfeld is ook hier synergie en kosteneffi ciëntie

te vinden door doorgedreven gesprekken met NMBS en andere partners.

Zo moeten we kunnen komen tot maximale synergie en effi ciëntie op vlak van

educatieve ruimtes, creatieve ruimtes, werkruimtes en ontmoetingsruimte, … ism.

NMBS, LLL en andere partners. De ervaring leert ook dat, zowel voor een centrumbibliotheek

als voor muziekverenigingen, voldoende bergruimte een aandachtspunt

is.


3.4. Lokaal erfgoed

3.4.1. Integraal beleid

7

Het is niet evident dat ‘Erfgoed’ behandeld wordt in een hoofdstuk dat gaat over de

bibliotheek. Toch volgt dit de logica van deze nota, namelijk dat we niet vertrekken

van de klassieke categorieën (musea, cultuur- en ontmoetingscentra, …) maar eerder

van de stad als levend organisme, gericht op omgang met bewoners en bezoekers.

In zulk een mensgerichte aanpak is erfgoed geen categorie op zich, maar een dienst

die draait om vier essentiële begrippen: verzamelen, bestuderen, bewaren en ontsluiten

- en uiteraard ook de totaalvisie daarop. Het ontsluitingsaspect staat in deze

nota centraal. Dat is geen waardeoordeel over de andere begrippen, maar in eerste

instantie een pragmatische benadering, die de rode draad is in deze nota en waarbij

we ordenen volgens die fi naliteit. Overigens is ontsluiting zonder de drie voorgaande

stappen onprofessioneel en ondoelmatig.

In deze nota is ‘erfgoed’ dan ook geen speerpunt op zich, maar het is wél belangrijk

voor vrijwel alle speerpunten en meerdere partners (toerisme, musea, bib,…). Dat

betekent niet dat de Erfgoedcel in dienst staat van die actoren of, sterker nog, haar

autonomie verliest. Het impliceert wel dat de benadering van deze nota die is van

een integrale beleidsvisie, waarbij een heldere omschrijving van de eigen missie en

maximale synergie centraal staan. Overigens is ‘erfgoed’ in dit hoofdstuk beperkt tot

cultureel erfgoed (roerend en materiaal).

De belangstelling voor erfgoed stijgt, althans als de ontsluiting eigentijds en – bij

voorkeur- interactief is. Het Prisma-veldonderzoek van erfgoedsteunpunt Faro bracht

in 2011 voor het eerst het cultureel-erfgoedveld in Vlaanderen gedetailleerd in kaart.

Een bevolkingsonderzoek naar de erfgoedbeleving in Vlaanderen wijst op een heel

groot draagvlak voor erfgoed in Vlaanderen. Opvallend is dat heel veel respondenten

een sterke tot zeer sterke interesse vertonen in de geschiedenis van de eigen nabije

omgeving, vooral de eigen stad of gemeente (44% van alle respondenten). Voor een

historische stad als Kortrijk liggen hier kansen. Andere actoren spelen reeds in op

de nieuwe dynamiek rond stadsgeschiedenis (STAM Gent, MAS Antwerpen, STEM

Sint-Niklaas, Brugs Erfgoednetwerk …). Mensen blijken hun interesse in erfgoed

echter ook – zelfs in de eerste plaats - te stillen via allerlei massamediale kanalen SPEERPUNTEN

zoals radio, televisie en internet. Dat verklaart het succes van lokale en regionale

erfgoedbanken.

VIER

Aangezien de (nieuwe) bibliotheek nog veel meer dan nu zal gelden als dé (perma- DE

nente) plaats - naast Kortrijk 1302 - waarop het lokale erfgoed ontsloten wordt, #7

128


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

7

behandelen we de totaliteit van ‘erfgoed’ hier. De bibliotheek van Delft, in 2009

verkozen als beste bibliotheek van Nederland, is op dat vlak overigens een lichtend

voorbeeld. Erfgoed is daar een interactieve samenwerking geworden, niet alleen met

de specialisten, maar met de hele bevolking. Je kunt er de geschiedenis van je straat

of huis reconstrueren via eenvoudige touch-screens en je kunt er zelf elementen aan

toevoegen, bvb. hoe je tuin er nu uitziet of een foto van je volledige gezin.

Dat is wel een grondig andere keuze dan het ‘Beleidsplan Erfgoedconvenant 2009-

2014’, waarin te lezen staat: “De openbare bibliotheek heeft een beleidsplan, maar

daarin worden de erfgoedcollecties slechts kort besproken. Uitgangspunt van de

bibliotheek is dat de erfgoedwerking de bevoegdheid is van de erfgoedcel” 82 . Op

vandaag valt de lokale erfgoedwerking in belangrijke mate binnen de werking van

de erfgoedcel. Daar staat een all-in-budget van een 295.000 euro tegenover het kader

van het cultureel-erfgoedconvenant tussen de stad en de Vlaamse Gemeenschap,

waarvan 205.000 euro Vlaamse subsidie en de resterende 90.000 (inmiddels zelfs

meer) van de stad. De erfgoedcel heeft vooral expertise opgebouwd op het vlak van

publiekswerking en tracht tegemoet te komen aan de diverse noden achter de schermen.

De erfgoedcel heeft echter ook een taak op het vlak van netwerking en ondersteuning

buiten de stadsorganisatie en is geen collectiebeheerder.

Ook binnen de erfgoedsector dringen keuzes zich op, misschien nog meer dan elders,

want de massa erfgoed is immens en er komt er in principe elke dag bij. Dat stelt

overigens ook het Agentschap Kunsten en Erfgoed zelf, in de brief van 31 oktober

2008 die de goedkeuring bevestigt van de aanvraag tot het sluiten van een erfgoedconvenant

2009-2014: “De doelstellingen in het beleidsplan sluiten aan bij de gesignaleerde

noden. Er dienen echter nog duidelijke keuzes gemaakt te worden in de

wijze waarop deze doelstellingen zullen worden uitgevoerd. Het stellen van prioriteiten

dringt zich op” 83 .

Zelf geeft de beoordelingscommissie aan waar volgens haar de drie prioriteiten liggen:

1. Het Geheugen van Kortrijk (inventarisatie)

2. De uitbouw van een duurzaam netwerk om tot integrale erfgoedwerking te

komen

3. De ontwikkeling van een regionaal erfgoedbeleid

3.4.2. Erfgoed Kortrijk 2014

Het leek ons aangewezen om de eerste twee prioriteiten te combineren en de opmaak

van een inventaris te benutten om, in een samenwerking van alle relevante actoren,

82

Van den Abeele, V., Beleidsplan Erfgoedconvenant 2009-2014 Stad Kortrijk, p. 7

83

brief Marina Laureys dd. 31 oktober 2008

129


te komen tot een eensgezinde uitwerking van een globaal erfgoedbeleid. Met het oog

daarop werden alle stedelijke actoren samengebracht die hierin een rol speelden: uiteraard

de Erfgoedcel, maar ook Kortrijk 1302, Broelmuseum, Vlasmuseum, OCMW

(ondermeer eigenaar van het Begijnhof), stadsarchief en bibliotheek.

Het project ‘Het Geheugen van Kortrijk’ werd op die manier verruimd tot ‘Erfgoed

Kortrijk 2014’. Tegen die datum moeten immers zowel de Erfgoedcel als de musea

een dossier indienen met het oog op hernieuwde erkenning. Het is in elk geval de

ambitie van het traject om 2014 als horizon te hanteren voor een gecoördineerde

aanpak van musea en erfgoed in Kortrijk. Het traject moet een antwoord bieden

op de grote versnippering op vlak van erfgoed en moet toelaten om de zorg voor en

ontsluiting van lokale erfgoedcollecties duidelijk toe te wijzen. Op vandaag is dit

immers een grijze zone en vooral op vlak van collectiebeheer stellen zich heel wat

problemen.

a. Kortrijks erfgoed in kaart

7

Van handschrift tot vlasmachine, van muntschat tot theaterdecors, … Kortrijk is

rijk aan cultureel erfgoed. Zowel binnen als buiten de stedelijke erfgoedinstellingen

is er een opmerkelijke hoeveelheid, diversiteit en kwaliteit aan erfgoed terug

te vinden.

Bij de opmaak van het erfgoedbeleidsplan 2009-2014 werd het erfgoedveld

bevraagd, collectieproblematieken kwamen toen al sterk naar voor. Van 2009 tot

begin 2011 bracht de Erfgoedcel Kortrijk de collecties erfgoed op het grondgebied

van de stad in kaart. Kortrijk telt heel wat collectiebeheerders, het merendeel van

de collecties wordt door niet-stedelijke en niet-professionele instanties bewaard.

De omvangrijkste collecties bevinden zich evenwel bij de professionele erfgoedbeheerders.

Opvallend is het grote aandeel aan audiovisueel en papieren erfgoed

binnen Kortrijk, te verklaren door de aanwezigheid van het Rijksarchief Kortrijk

en de Stichting de Bethune. De meeste collecties hebben een relatief duidelijk

profi el en zijn minstens gedeeltelijk geregistreerd. Er is een overwicht aan collecties

uit de 19de en 20ste eeuw. De thema’s die het vaakst terugkomen zijn de

geschiedenis van de stad Kortrijk, audiovisuele ontwikkelingen en sociaal-economische

ontwikkelingen. Het grootste knelpunt is ontegensprekelijk een gebrek

aan expertise en middelen voor collectiebeheer.

• De middelen

De stedelijke erfgoedactoren maakten een stand van zaken op van het budget,

personeelsbestand en de depotinfrastructuur voor het stedelijk erfgoed-

en collectiebeleid op vandaag. Ze trachten ook te vergelijken met andere #7 DE VIER SPEERPUNTEN

130


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

131

7

steden en instellingen, al is dit is niet vanzelfsprekend. Steden hebben vaak

geen totaaloverzicht op vlak van erfgoed en werken elk op hun eigen manier,

bovendien zijn er nog relatief weinig gedetailleerde gegevens m.b.t.

de erfgoedsector beschikbaar.

• Budget

Het totale werkingsbudget van de stedelijke erfgoedactoren bedraagt ongeveer

500.000 euro. Meer dan de helft daarvan gaat naar publiekswerking.

De personeelskosten bedragen ongeveer 1.500.000 euro. Aan het totale

erfgoedbudget van ongeveer 2 miljoen euro draagt de stad zelf 1,7 miljoen

bij, de rest bestaat uit subsidies. Het stedelijk erfgoedbudget maakt circa

15% uit van de totale stedelijk cultuurbegroting en circa 1,3% van de totale

stadsbegroting.

Belangrijkste vaststellingen:

• De publiekswerking weegt sterk door tov de (basis)werking achter de

schermen.

• Het aankoopbudget is versnipperd en bescheiden.

• Het budget voor behoud en beheer is te laag om tegemoet te komen aan

de noden van alle stedelijke kerncollecties. De bewaarbibliotheek heeft

hiervoor zelfs helemaal geen budget.

• Personeel

Op vandaag werken binnen de stad 37,5 VTE binnen erfgoed en toerisme

(inclusief stadsarchief), waarvan 5,1 op A niveau, 9,4 op B niveau, 11,3 op

C niveau en 11,7 op D niveau.

Belangrijkste vaststellingen:

• De personeelsbezetting per dienst is vrij minimaal.

• Er zijn weinig A-niveau’s aanwezig; dat blijkt uit de vergelijking met

andere centrumsteden.

• Het aantal experten/hooggeschoolden ligt onder het gemiddelde.

• Depotinfrastructuur

Basisgegevens met betrekking tot de stedelijke erfgoeddepots werden

reeds ingezameld maar zijn nog onvolledig. Een grondigere analyse van de

beschikbare ruimte, de depotnoden en de bewaaromstandigheden is noodzakelijk.

De situatie in Kortrijk sluit aan bij die in de rest van Vlaanderen:

gebrek aan depotruimte en depots met bewaaromstandigheden die niet of

onvoldoende tegemoet komen aan de professionele kwaliteitsstandaarden.

Uit de nulmeting van Faro (Prisma) blijkt collectiebeheer een pijnpunt op


Vlaams niveau te zijn: 10% van de collectiestukken heeft nood aan een

conservatiebehandeling, 90% van de depots zit vol en 47% van de depots

bieden geen goede bewaaromstandigheden.

Het is nu al duidelijk dat er een tekort is aan geschikte depotruimte en dat

een regionaal erfgoeddepot hoogstwaarschijnlijk slechts een oplossing zal

bieden voor een deel van de stedelijke collecties (grote stukken, eventueel

archeologie). We moeten rekening houden met de opname van de erfgoedstukken

van OCMW en Cultuurcentrum binnen de stedelijke collecties. Op

langere termijn stelt zich de vraag naar de toekomst van de erfgoedcollecties

van de kerkfabrieken en kloosters.

b. uitgangspunten

7

In een tijd waarin budgetten beperkt zijn, is uitwisseling van kennis en expertise

cruciaal; de beperkte personeelsbezetting maakt samenwerking over de instellingen

heen des te belangrijker. Een verstandige taakverdeling is dan ook nodig en

daarvan liggen de grote lijnen inmiddels vast.

Het in kaart brengen van collecties, noden en behoeften leidde tot afbakenen van

aandachtspunten en het opstellen van een visienota, waarin we vertrekken van

volgende inhoudelijke krachtlijnen:

1. Het stedelijk collectiebeleid vertrekt vanuit de stedelijke, roerende erfgoedcollecties

maar staat niet op zich.

• Het stedelijk collectiebeleid omvat alle collecties in het beheer van de

stad. Hiertoe rekenen we de collecties van de stedelijk erfgoedbeheerders

inclusief deze van het OCMW, Cultuurcentrum en het stedelijk

archief binnen het Rijksarchief Kortrijk.

• Het stedelijk collectiebeleid kadert binnen het bredere cultuur- en erfgoedbeleid

van de stad. De beleving van erfgoed door het publiek staat

centraal.

• Het stedelijk collectiebeleid is complementair aan de bestaande collectiebeleidsplannen

van de musea en de wettelijke verplichtingen op vlak

van archief. Iedere instelling blijft verantwoordelijk voor het uitbouwen

van een collectiebeleid rond de eigen collecties.

• Het stedelijk collectiebeleid vertrekt vanuit de roerende erfgoedcollecties

en legt van daaruit de link met het onroerend erfgoedbeleid en

toerisme.

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

132


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

133

7

2. De grote rijkdom aan erfgoedcollecties en –organisaties binnen de stad vereist

een algemeen kader met duidelijke prioriteiten en een heldere taakverdeling.

• Keuzes zijn noodzakelijk om een verantwoord, professioneel beheer en

ontsluiting van het stedelijk erfgoed toe te laten.

- Binnen het stedelijk collectiebeleid primeert het onderzoeks- of

presentatiepotentieel van collecties met betrekking tot de geschiedenis

van de stad en regio Kortrijk. De (semi-)stedelijke collecties

kunnen op basis hiervan worden onderverdeeld in topcollecties,

kerncollecties, randcollecties en collecties die in aanmerking

komen voor afstoting.

- We kiezen ervoor om ons te beperken tot de bestaande bovenlokale

thema’s, meer bepaald vlas en textiel, toegepaste kunst en

design, beeldende kunst, genealogie en 1302. Inzetten op extra

bovenlokale thema’s gaat de draagkracht van de stad te boven. Dit

houdt in dat we er duidelijk voor kiezen niet actief in te zetten op

nieuwe bovenlokale thema’s zoals bijvoorbeeld audiovisueel of

agrarisch erfgoed.

- Binnen het stedelijk collectiebeleid wordt ook werk gemaakt van

een ondersteuningsbeleid m.b.t. niet-stedelijke collecties: welke

ondersteuning kan de stad hier bieden, op basis van welke criteria

en tegen welke voorwaarden.

• We zoeken een goed evenwicht tussen het optimaal bewaren van erfgoedcollecties

per materiaalsoort en het bijeenhouden van collecties

met een sterke inhoudelijke link. Historisch bibliotheekmateriaal, archief

en documentair erfgoed en museaal erfgoed worden respectievelijk

door de Stadsbibliotheek, het Stadsarchief (i.s.m. het Rijksarchief) en de

Stedelijke Musea beheerd tenzij het gaat om stukken die rechtstreeks te

linken zijn met de kerncollecties en –thema’s van een andere instelling.

• Vanaf 2014 gebeurt de ontsluiting naar het brede publiek toe uitsluitend

vanuit de bibliotheek (Cel Geheugen), de stedelijke musea en

het belevingscentrum Kortrijk 1302. Uiteraard kan iedere instelling

een werking blijven ontplooien naar zijn eigen doelpubliek toe, zo hebben

zowel stads- als rijksarchief een sterke werking rond genealogische

collecties.

3. De stad blijft inzetten op de geschiedenis, het verhaal van de stad (Geheugen

van Kortrijk). Deze lokale erfgoedwerking wordt gecontinueerd en verankerd

binnen de stadsbibliotheek.

• De coördinatie en uitwerking van het Geheugen van Kortrijk wordt


7

overgeheveld vanuit de erfgoedcel. Een “Cel Geheugen” binnen de

bibliotheek neemt het verzamelbeleid en de brede publiekswerking

m.b.t. lokale erfgoedcollecties voor zijn rekening, in nauw overleg met

de andere erfgoedbeheerders.

• De bewaarbibliotheek blijft een onderdeel van de (nieuwe) stadsbibliotheek

• De erfgoedbibliotheek, het stads- en rijksarchief en de Stedelijke

Musea staan in voor het behoud en beheer van de lokale erfgoedcollecties.

4. De publiekswerking rond het verhaal van de stad legt de link met het heden en

maakt zoveel mogelijk gebruik van digitale tools.

• Een erfgoedbank op www.geheugenvankortrijk.be wordt de permanente

presentatieplek voor het Geheugen van Kortrijk. Via tijdelijke

projecten en in samenwerking met interne of externe partners kan

bijzondere aandacht worden besteed aan lokale thema’s of collecties

met een ruimere uitstraling, zonder dat we hier weer een speerpunt op

zich van maken. De unieke collectie theaterdecors van de Schouwburg,

een erfgoedschat van internationaal niveau, verdient hier een bijzondere

vermelding. In het belevingscentrum Kortrijk 1302 wisselen tijdelijke

presentaties elkaar af, deze krijgen de voorkeur op een eerder statische

permanente presentatie.

• Ook de lokale erfgoedwerking legt – net als Broel- en Vlasmuseum –

telkens de link met het heden.

5. Het stedelijk collectiebeleid vertrekt niet vanuit individuele collecties of collectiehouders

maar vanuit een maximale samenwerking en synergie op lokaal

en regionaal vlak.

STAD KORTRIJK

• We streven naar een integraal en geïntegreerd lokaal erfgoedbeleid

waarin alle relevante collecties een plaats krijgen. De erfgoedcollecties

van het Cultuurcentrum Kortrijk en het OCMW Kortrijk worden

best geïntegreerd binnen de stedelijke collecties. Hetzelfde geldt bij

uitbreiding voor de erfgoedwerking rond deze collecties.

• Interne communicatie en uitwisseling van kennis en expertise zijn

cruciaal, de beperkte personeelsbezetting maakt samenwerking over de

instellingen heen des te belangrijker. Het nieuwe organogram van de

stad moet dit ook mogelijk maken.

• Waar mogelijk werken we met expertisepools (lokaal erfgoed, behoud

en beheer, tentoonstellingen, marketing) voor het hele stedelijke erfgoedveld.

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

134


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

135

7

• Op termijn wordt gestreefd naar een maximale afstemming met externe

erfgoedbeheerders in de stad zoals Rijksarchief Kortrijk, KULAK

bibliotheek, Stichting de Bethune en de kerkfabrieken.

• Het verdient aanbeveling om in de mate van het mogelijke ook het onroerend

erfgoed en in het bijzonder Historisch Kortrijk maximaal mee te

nemen binnen de lokale erfgoedwerking. Dit vereist wel een duidelijke

afstemming met Toerisme, Stadsplanning en Facility.

REGIO KORTRIJK

• De stedelijke erfgoedspelers participeren actief aan een regionaal erfgoed-,

collectie- en depotbeleid. We vertrekken van het standpunt dat

we regionaal samenwerken daar waar dit een duidelijke meerwaarde

oplevert.

• De coördinerende en ondersteunende taken van de huidige Erfgoedcel

Kortrijk worden waar mogelijk overgeheveld naar de regio,

in het kader van de groeiende regionale erfgoedwerking van Overleg

Cultuur Regio Kortrijk en de totstandkoming van een intergemeentelijke

erfgoedconvenant en erfgoedcel.

6. Het stedelijk erfgoedbeleid moet – meer dan vandaag het geval is - afgestemd

worden op de beschikbare middelen en vice versa.

• Een optimale afstemming en realistische planning van de publiekswerking

is noodzakelijk om tijd en middelen vrij te maken voor de

basiswerking.

• Om tegemoet te komen aan de grote noden op vlak van collectiebeheer,

moeten er meer middelen worden voorzien voor behoud en beheer

van erfgoedcollecties.

- We maken werk van één structureel Fonds Geheugen van Kortrijk

voor de aankoop, restauratie en digitalisering van lokale

erfgoedcollecties.

- Aansluitend op het regionaal depotbeleid is er nood aan een globaal

stedelijk depotplan. De bewaaromstandigheden in diverse

depots zijn op vandaag ontoereikend en vereisen infrastructurele

ingrepen.

- Een expertisepool behoud en beheer binnen de Stedelijk Musea

(Vlasmuseum) moet toelaten om tegemoet te komen aan het grote

gebrek aan expertise op dit vlak.

• Het opnemen van de erfgoedcollecties en -werking van OCMW en

het Cultuurcentrum in de stedelijke collecties kan niet zonder dat

hier middelen tegenover komen te staan (overheveling middelen vanuit

OCMW, voorzien van facilitaire middelen voor depot theaterdecors, …).


• Op basis van de huidige middelen is er, zelfs indien scherpe keuzes worden

gemaakt, een gebrek aan gespecialiseerd personeel.

• De fi nanciële middelen zijn beperkt en verdeeld over diverse instellingen

en vereist keuzes. Ofwel worden extra middelen voorzien, ofwel

moeten er middelen van de publiekswerking naar de basiswerking achter

de schermen worden geheroriënteerd.

c. taakverdeling

In een tijd waarin budgetten beperkt zijn, is uitwisseling van kennis en expertise

cruciaal; de beperkte personeelsbezetting maakt samenwerking over de instellingen

heen des te belangrijker. Een verstandige taakverdeling is dan ook nodig en

daarvan liggen de grote lijnen inmiddels vast.

Uit de situatie AS IS blijkt alvast dat vele actoren met veel taken bezig zijn:

SITUATIE NAJAAR

2011

Coördinatie beleid, ondersteuning,

netwerking

AR-

CHIEF

AR-

CHIEF

BIB MUSEA

Broel en

Vlas

KOR-

TRIJK

1302

OCMW ERF-

GOED

ERF-

GOED

Stad Rijk Stad Regio

X X X

Coördinatie Geheugen X

Collectiebeleidsplan X X

Verzamelen X X X X X

Registreren X X X X X

Bewaren X X X X X

Bestuderen X X X X X

Ontsluiten / doelpubliek X X X X X

Ontsluiten / breed publiek X X X X X X X

Ontsluiten / educatie X X X X X X X

7

Halfweg 2011 zitten de roerende erfgoedcollecties die we als “stedelijk” kunnen

bestempelen, verspreid over 6 bewaarinstellingen in de stad. Volgende grote knelpunten

stellen zich:

• Er zijn deelvisies op diverse thematische collecties maar een globale visie op

de stedelijke erfgoedcollecties ontbreekt nog. Het is moeilijk om keuzes te

maken (wie moet wat bewaren, verwerven/ afstoten, bestuderen, ontsluiten)

bij gebrek aan een algemeen kader.

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

136


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

137

7

• Er zijn middelen voor het beheer van de stedelijke erfgoedcollecties maar op

vandaag volstaan die niet voor een volwaardig beheer van alle relevante collecties.

• Door de scherpere profi lering van de musea en de evolutie van Kortrijk 1302

is er een grote groep van restcollecties ontstaan (“Geschiedenis van Kortrijk”;

het is onduidelijk wie hiervoor verantwoordelijk is).

• Het OCMW bezit waardevolle erfgoedcollecties; het uitbouwen van een werking

hierrond behoort niet de kerntaak van het OCMW.

• Het audiovisueel en papieren erfgoed zit erg verspreid, wat het voor onderzoekers

soms erg verwarrend maakt.

• De toekomst van de bewaarbibliotheek moet worden uitgeklaard in functie

van de komst van een nieuwe bibliotheek.

• Het Rijksarchief is een federale instelling maar beheert wel een deel van het

stedelijk archief en diverse lokale erfgoedcollecties. Nog meer afstemming is

wenselijk.

Tegen 2014 moeten we komen tot een situatie TO BE waarbij de taken meer

verdeeld worden, gebaseerd op een heldere missie enerzijds en een effi ciënte

taakverdeling anderzijds. Het ontsluiten naar een breed publiek - nu nog bij 8

verschillende instellingen- gebeurt van dan af aan nog uitsluitend vanuit de vier

meest geschikte instellingen, namelijk de twee musea, Kortrijk 1302 en de

bibliotheek.

2014/2015 EN

VERDER

Coördinatie beleid, ondersteuning,

netwerking

AR-

CHIEF

AR-

CHIEF

BIB

erfgoedbib

BIB

geheugen

MUSEA

Broel en

Vlas

OCMW ERF-

GOED

ERF-

GOED

Stad Rijk Stad Regio

X X

Coördinatie Geheugen X

Collectiebeleidsplan X X X X X

Verzamelen X X X

Registreren X X X X X

Bewaren X X X X

Bestuderen X X X X X

Ontsluiten / doelpubliek X X X X X

Ontsluiten / breed

publiek

X X X

Ontsluiten / educatie X X X


In aanloop naar 2014 streven we naar een duidelijker afgelijnd beleid met volgende

krijtlijnen:

• De coördinerende en faciliterende rol van de erfgoedcel op vlak van lokaal

erfgoed- en collectiebeleid wordt naar het niveau van de regio getild. Dit sluit

alvast aan bij de duidelijke vraag van het Agentschap Kunsten en Erfgoed aan

de Stad Kortrijk om zijn “voortrekkersrol” op dit vlak ter harte te nemen en bij

de ontwerptekst voor een nieuw cultureel-erfgoeddecreet.

• De coördinatie van het Geheugen van Kortrijk (stadsgeschiedenis) wordt overgeheveld

naar een cel “Geheugen“ binnen de bibliotheek. Dit sluit aan bij de

taak van de bibliotheek als informatiebemiddelaar, het doelpubliek (inwoners

uit stad en regio) van het Geheugen en van de bib vallen samen.

• Er is een algemeen kader met duidelijke afspraken m.b.t. het bewaren, verwerven,

bestuderen en ontsluiten van collecties. Meer details lees je in bijlage 9.

d. missie

Deze afspraken hebben uiteraard implicaties voor de missie & taken van zowel

erfgoedcel als bibliotheek. We gaan hier voorlopig uit van een erfgoedcel voor de

regio Kortrijk. Indien de piste van een regionale erfgoedcel wordt verlaten, dient

de huidige erfgoedcel te worden geïntegreerd binnen de cel Geheugen van de

bibliotheek.

1. Erfgoedcel (regio Kortrijk)

7

MISSIE ERFGOEDCEL

De erfgoedcel beheert zelf geen erfgoed maar is op verschillende fronten

tegelijk actief rond het cultureel erfgoed (roerend en immaterieel, niet onroerend).

Zij bouwt een duurzaam erfgoedbeleid uit, samen met de sector

en het lokale of de regionale bestu(u)r(en).

MISSIE ERFGOEDCOLLECTIES KORTRIJK 2014

De erfgoedcel ontwikkelt een visie op het regionaal collectie- en depotbeleid.

De erfgoedcel zet in op netwerking, samenwerking en uitwisseling van

expertise tussen erfgoedbeheerders in de regio.

De erfgoedcel coördineert en ondersteunt gemeenschappelijke trajecten

met betrekking tot collectiebeheer (vorming, digitalisering, regionaal depot,

calamiteitenplanning, …).

De erfgoedcel initieert en ondersteunt publieks- en educatieve projecten #7 DE VIER SPEERPUNTEN

138


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

139

7

rond de erfgoedcollecties in de regio, met bijzondere aandacht voor de

thema’s “industrieel erfgoed” en “grensstreek”.

2. Bibliotheek

CEL GEHEUGEN - CENTRALE SPIL IN BREDE PUBLIEKSWERKING

ROND LOKAAL ERFGOED

De bibliotheek is de trekker en coördinator van een werking rond de geschiedenis

van de stad (cel Geheugen van Kortrijk). De bibliotheek is goed

geplaatst om een wervende, laagdrempelige erfgoedwerking te organiseren.

Dit omvat het opzetten van publieks- en educatieve projecten binnen

en buiten de bibliotheek, het stimuleren van een brede participatie en het

permanent verschaffen van en toeleiden naar informatie rond het lokaal

erfgoed in brede zin. Deze werking wordt uitgebouwd in samenwerking

met de professionele erfgoedwerkers binnen de stad en afgestemd op het

lokaal erfgoedbeleid, ontwikkeld vanuit een intergemeentelijke erfgoedcel.

Ontsluiting via digitale weg neemt hier een centrale plaats in.

EEN ERKENDE CULTUREEL-ERFGOEDBIBLIOTHEEK IN VLAAN-

DEREN

De bibliotheek bezit een bijzonder waardevolle cultureel-erfgoedcollectie

en neemt deze mee als een volwaardig onderdeel binnen haar werking.

Afhankelijk van een budgetraming kan de bibliotheek ook een werking

nastreven als ‘cultureel-erfgoedbibliotheek’, erkend door de Vlaamse overheid

in de vorm van een kwaliteitslabel. De bibliotheek staat daarmee in

voor een optimale bewaring van haar collectie en stimuleert onderzoek en

ontsluiting op bovenregionaal niveau.

e. middelen

De implementatie van dit rapport wordt opgestart in de loop van 2012. Zeker

voor erfgoedbeleid geldt dat op gezette tijden het algemene kader en de daaraan

verbonden prioriteiten zullen moeten getoetst worden aan personele, logistieke en

fi nanciële middelen en keuzes.

De grootste nood stelt zich op het vlak van de aankoop, restauratie en digitalisering

van lokaal erfgoed. Momenteel bedraagt het aankoopbudget voor de stedelijke

erfgoedcollecties in totaal – inclusief bovenlokale collecties - 49.500 euro. In

verhouding tot het grote aanbod en in vergelijking met andere steden is dat relatief

beperkt. Wat het Geheugen betreft is er op vandaag geen aankoopbudget meer

voorzien voor museale stukken en een heel beperkt budget voor audiovisueel en


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

papieren erfgoed (maximaal 17.500 euro, dit bedrag wordt echter ook benut voor

bewaringsmaatregelen). Ook hier blijkt weer de nood aan keuzes. We adviseren

te gaan voor een coherente aankooplijn, eerder dan voor versnippering over al te

veel huizen. Het budget voor collectiebeheer moet omhoog, maar dit kan intern

wellicht enkel door een deel van de middelen voor publiekswerking te heroriënteren

en grote publieksprojecten te spreiden in de tijd.

Ook depotnoden laten zich voelen bij de stedelijke erfgoedspelers. Een toekomstig

regionaal erfgoeddepot kan alvast een oplossing bieden voor een aantal deelcollecties.

Daarnaast is het opstellen van een stedelijk depotplan en het opwaarderen

van de bestaande stedelijke depotruimtes een must.

f. collectiebeleid: timing

Ook de timing is inmiddels uitgestippeld:

7

TRAJECT EK 2014 TIMING

Erfgoedzorg Stappenplan digitalisering stedelijke

erfgoedcollecties

Najaar 2011

Aanpak collecties in nood (lokaal,

regionaal, nationaal)

Vanaf zomer 2011

Opstart stedelijk depotplan afgestemd

op regionaal depotbeleid

Voorjaar 2012

Verzamelbeleid: selectiecriteria,

budgetproblematiek

1ste helft 2012

Registratiesystemen: maximale

afstemming

Vanaf 2012

Calamiteitenplanning Vanaf 2013

Onderzoek en ontsluiting

Digitaal Geheugen van Kortrijk Vanaf najaar 2011

Iedereen Olympiër 1ste helft 2012

Levende Leie Zomer 2013?

WO I Vanaf najaar 2014

Afstemming Terugkoppeling CBS Voorjaar 2012

Externe erfgoedbeheerders P.M.

Werf Intergemeentelijk erfgoedwerking

In uitvoering

Toerisme / Historisch Kortrijk /

Onroerend Erfgoed

P.M.

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

140


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

141

7

3.4.3. Regionaal erfgoedbeleid

De derde prioriteit die het Agentschap Kunsten & Erfgoed vooropstelde was ‘de

ontwikkeling van een regionaal erfgoedbeleid’.

Pas recent is - zij het nog offi cieus- duidelijk geworden dat het komende erfgoedconvenant

intergemeentelijk zal zijn. De provincie werkt vanuit de gebiedswerking

reeds jaren rond erfgoed.

Overleg Cultuur Regio Kortrijk besloot van erfgoed een strategisch speerpunt te maken

en binnen dit overleg is de erfgoedwerking één van de meest dynamische.

Ook het collectie- en depotbeleid wordt, door de aanwerving van een gespecialiseerd

personeelslid, regionaal aangepakt. Hier liggen dan ook kansen om op termijn

grensoverschrijdend te werken rond het gemeenschappelijk verleden, i.c. industrieel

erfgoed en de grensstreek.

De voorbije jaren zijn in elk geval via Overleg Cultuur Regio Kortrijk mooie vorderingen

gemaakt inzake regionale samenwerking rond erfgoed. Uit een evaluatie

van de werking van Overleg Cultuur blijkt erfgoed één van de domeinen bij uitstek

waar verdere samenwerking mogelijk en wenselijk is. De Kortrijkse verantwoordelijken

namen daar, samen met anderen, beslist hun verantwoordelijkheid op. Ook in

nieuwe stedelijke concepten, zoals het Vlasmuseum, is ab ovo een belangrijke lijn

ingebouwd naar regionaal erfgoed. De vlasindustrie wordt er gesitueerd in een veel

ruimere regionale inventarisering en hopelijk ook ontsluiting van industrieel erfgoed.

In afwachting moet inmiddels ook duidelijk zijn dat er op plaatselijk niveau coördinatie,

mankracht en visie zal nodig zijn voor de uitbouw van ‘Historisch Kortrijk’ als

deel van het stedelijke bezoekerscircuit.

3.5. Missie Bibliotheek

Dit alles leidt uiteraard tot een herziene missie van de bibliotheek:

De Stedelijke Openbare Bibliotheek van Kortrijk is een basisvoorziening die alle

burgers en in het bijzonder de inwoners van Kortrijk kansen en mogelijkheden biedt

om een leven lang te leren, zich degelijk te informeren en de veelzijdigheid van cultuur

te beleven.

Ook neemt de Stedelijke Openbare Bibliotheek een rol op inzake laagdrempelige

ontsluiting van erfgoed als belangrijke maatschappelijke bouwsteen.


7

De Stedelijke Openbare Bibliotheek van Kortrijk wil haar missie in praktijk omzetten

door:

• actieve begeleiding en ondersteuning n.a.v. vragen over kennis, cultuur en

informatie en ontspanning en dit zowel naar individuen als naar organisaties

toe (onderwijs, cultuurpartners, stedelijke partners,…)

• het aanbieden van een ontmoetingsplek voor jong en oud, zowel in de publieke

ruimte als virtueel (agorafunctie)

• een degelijk aanbod voor cultureel, informatief, educatief en recreatief gebruik

waarbij gedrukte en digitale media elkaar aanvullen

• expertise vergroten om als gids te fungeren in de steeds complexer wordende

informatiemaatschappij

• het al of niet met andere partners organiseren van kleinschalige en laagdrempelige

activiteiten die de cultuurbeleving, de sociale zelfredzaamheid en

mediawijsheid bevorderen.

• een laagdrempelige en wervende erfgoedwerking, in samenwerking met de

stedelijke erfgoedpartners, evenals de ontsluiting van haar eigen erfgoedcollectie

• de actieve participatie aan de uitbouw en doelgerichte benutting van het (digitaal)

netwerk van openbare bibliotheken

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

142


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

143

7


• Een globaal plan ontwerpen voor bibliotheekvoorziening in Kortrijk, met

zowel aandacht voor de nieuwe bibliotheek (middellange termijn) als voor

decentrale dienstverlening (korte termijn).

• Beslissen over Esperantobibliotheek, digitaliseringsproject platenarchief van

Radio 2, Radiomuseum en Speelotheek, in het licht van een kerntakenvisie

• Aantal openingsuren verminderen, zodat minder maar hoger gekwalifi ceerd

personeel kan ingezet worden.

• Het voortouw nemen om de succesrijke ICT-uitrusting up to date te brengen,

zowel materieel als qua policy.

• Financieel meerjarenplan uitwerken met juiste prioriteiten

• De lokale erfgoedontsluiting inbedden in nieuwe bibliotheek, in een heldere

rolverdeling met de musea en Kortrijk 1302

• Enkel collectiestukken aankopen volgens de vooraf afgesproken prioriteiten

• Standpunt van de stad bepalen inzake de ontwikkeling van een intergemeentelijk

erfgoedconvenant en bij uitbreiding regionale erfgoedwerking binnen

Overleg Cultuur

4. Cultuurcentrum

4.1. Historiek

In zijn huidige constellatie bestaat het Cultuurcentrum (aangeduid met CK*) uit de

Kortrijkse schouwburg, Muziekcentrum Track*, de ontmoetingscentra van Marke,

Aalbeke, Bellegem, Bissegem en Heule en de buurthuizen van Heule-Watermolen,

Heule-Sinte-Catherine, Rollegem en Kooigem.


Twee vzw’s staan in voor de programmering. Vzw CK* zorgt voor de programmering

en zaalverhuur van de Schouwburg en Track*. De vzw Ontmoetingscentra

Kortrijk staat in voor het beheer van de gedecentraliseerde culturele infrastructuur.

De schouwburg dateert van 1920 en biedt plaats aan 800 toeschouwers. In I998 startte

de grondige renovatie, waarbij vooral het publieksgedeelte werd aangepakt. De

renovatie van de zaal was klaar tegen 1 februari 2000; die van de foyer tegen 1 april

2001. Het gebouw bevat ook een kleinschalig vlakkevloer-theater met uitschuifbare

tribune, met name het Arenatheater. In het Muziekcentrum bevindt zich de Concertstudio,

met 230 plaatsen. De verbouwingen aan deze zaal werden afgerond in 2007.

4.2. Perceptie

Uit de bevraging van Callebaut en C° kwam CK* ronduit als het beste naar voor

wat Kortrijk cultureel te bieden heeft. Een centrumstad als Kortrijk heeft dit soort

‘generalistische topaanbieder’ absoluut nodig. Het is ook de betonlaag waarop meer

specialistische spelers ( bvb. KC Buda) kunnen voortbouwen, de humuslaag zonder

dewelke het meer nichegerichte aanbod niet kan gedijen. De voortreffelijke perceptie

van CK* is dus een interessante troef voor de stad. Alles ligt klaar om van CK* dé

breed-culturele pleisterplek van het zuiden van de provincie te maken en ook voor

een deel van het aangrenzende Franstalige gebied (bvb. muziek en dans). Uit de cijferanalyse

moet blijken of de middelen deze ambitie haalbaar maken.

Hieronder alvast wat het Callebaut –rapport over CK* schrijft:

7

“Initiële perceptie en verwachtingen

Kortrijkzanen zijn trots op het imposante Stadschouwburg.

• Het biedt een brede waaier van activiteiten aan op een heel toegankelijke

manier, waardoor een heel gevariëerd publiek wordt aangesproken: kinderen,

jongeren, ouders, senioren,...

• Ondanks het feit dat de schouwburg als heel laagdrempelig, gezellig en zelfs

volks wordt omgeschreven, heeft het toch een deel van zijn prestige bewaard:

zowel het exterieur als het interieur ademen rijkdom, traditie en bourgoisie

uit.

“De schouwburg maakt cultuur voor een breed publiek.” (vrouw, jonge tweeverdiener,

high culture)

“Mooi, prachtig, zeer smaakvol en toch een sfeer van iedereen kan en mag hier komen.”

(man met jonge kinderen, low culture)

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

144


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

145

7

“Ik draag altijd een t-shirt, maar als ik naar de schouwburg ga dan doe ik toch een

hemd aan.” (man met jonge kinderen, low culture)

Relevantie en aantrekkelijkheid

• De schouwburg is een culturele trekpleister voor Kortrijkzanen: het is het

boegbeeld van cultuur in Kortrijk. Het imposant decor draagt signifi cant bij

tot de beleving: er hangt een sfeer van bewondering en verwondering.

Beeld van Kortrijk

• De schouwburg bevestigt het prestigieuze, traditioneel beeld van Kortrijk,

maar refl ecteert ook de gezelligheid die eigen is aan de stad.

“De schouwburg is traditie, het uithangbord van Kortrijk.” (vrouw, jonge tweeverdiener,

high culture)

“ De schouwburg doet denken aan veel bourgeoisie. Dat past eigenlijk niet meer bij

Kortrijk. Dat zijn eerder de verhalen die ik hoor van mijn vader. Nu zie ik dat niet

meer.” (man, student, low culture) “ 84

4.3. Cijferanalyse

Tegenover het uitstekende cijfermateriaal dat de bibliotheeksector op Vlaams niveau

al langer aanbiedt, zijn de cultuurcentra aan een inhaalbeweging toe. Recent (9

november 2011) presenteerde het Agentschap Sociaal-Cultureel Werk voor Jeugd en

Volwassenen evenwel de allernieuwste cijfers. Zij maken een systematische vergelijking

tussen 2005 en 2009, maar geven ook aan hoe Kortrijk zich verhoudt tegenover

de andere 10 A-centra. Het is grotendeels op basis van dit materiaal dat we onderstaande

analyse maakten.

Zonder tegenindicatie gaan we in de volgende cijfers altijd uit van een vergelijking

van CK* met de 10 andere A-centra, voor het jaar 2009. Dat is immers het recentste

jaar waarvoor we én lokale én Vlaamse cijfers hebben.

Een erg belangrijk kanttekening: de Vlaamse cijfers bevatten zowel de cijfers van

CK*/Track* als van de OC’s. Dat geldt niet voor de andere A-centra, waardoor ongenuanceerde

vergelijking hachelijk is.

De jongste twee seizoenen stond een andere directeur aan het hoofd van CK*; het is

best mogelijk dat de cijfers voor 2010 of voor het lopende seizoen een ander beeld

geven. Deze analyse geeft dan ook noodgedwongen vooral een beeld van het recentste

verleden, niet noodzakelijk van vandaag.

84 Callebaut & Co, Kwalitatief onderzoek inzake cultuur in Kortrijk, 2011, p. 69


a. activiteiten

• AANTAL

Een gemiddeld A-centrum brengt 314 podiumactiviteiten, tegenover 274

voor Kortrijk ( - 13%)

De oprichting van Humuz (2010) als cultuureducatieve dienst blijkt aan een

behoefte te beantwoorden: Kortrijk scoort de voorbije jaren een behoorlijk

stuk onder het gemiddelde voor educatieve activiteiten. Andere CC’s

hebben evenwel vaak een aanbod cursussen, workshops en lezingen die in

Kortrijk door de LLL-centra & vormingplus georganiseerd worden.

• RECEPTIEVE ACTIVITEITEN

7

Kortrijk herbergt over de hele lijn aanzienlijk meer receptieve activiteiten

dan de benchmark: 2,4 keer meer podiumactiviteiten, ruim het dubbel

aan educatieve activiteiten, bijna 40% meer tentoonstellingen en 5,7

keer méér andere activiteiten. Dat alles is uiteraard toe te schrijven aan de

drukke benutting van ontmoetingscentra en buurthuizen.

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

146


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

147

7

• VERHOUDING EIGEN / RECEPTIEVE ACTIVITEITEN

Kortrijk brengt dus minder eigen activiteiten dan het gemiddelde van de

A-centra, maar aanzienlijk meer receptieve.

Dat geldt voor alle soorten activiteiten.

• GENRES


7

Qua eigen podiumactiviteiten wijkt CK* beduidend af van het gemiddelde

in volgende genres (professionele uitvoeringen): dans ( ruim de helft

meer), klassieke muziek (de helft minder, maar er is een receptief aanbod

via organisaties zoals Festival van Vlaanderen, Euterpe en Jeugd & Muziek).

Ook voor literatuur (geen activiteiten) en amusement vallen de cijfers op.

In die laatste categorie gaat het in 2009 om een verrassende afwijking op

de cijfers van de voorgaande jaren en ook de jaren nadien ontbrak humor

zeker niet in het aanbod. En wat literatuur betreft: er is een geregeld en

hoogwaardig aanbod in de Orangerie, maar het klopt inderdaad dat een

grote speler als Behoud de Begeerte ontbreekt in het podiumaanbod.

De grootste deviatie zie je evenwel bij fi lm en aanverwante; daar scoort

Kortrijk slechts een kleine 20% van de benchmark. Ongetwijfeld heeft de

aanwezigheid van zowel Kinepolis als -vooral- de Budascoop daar veel

mee te maken. Het lijkt me volstrekt acceptabel dat CK* in de gegeven omstandigheden

op dat vlak slechts een beperkte rol speelt.

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

148


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

149

7


Bij de receptieve activiteiten valt op dat er beduidend meer theater,

dans, populaire en klassieke muziek en amusement gebracht wordt. Dat

geldt zowel voor het professionele als voor het amateuristische aanbod. Bij

de andere activiteiten gaat het om veelvouden van het gemiddelde in elk

genre: 7 keer zoveel repetities, 5,5 keer het aantal vergaderingen, bijna 5

keer meer ontspannings- en ontmoetingsactiviteiten. Ook hier merk je het

intensieve gebruik van de gedecentraliseerde werking, maar er zijn ook

heel wat receptieve activiteiten, vergaderingen en repetities in Muziekcentrum.

b. aantal deelnemers

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

150


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

151

7

Deze cijfers slaan uitsluitend op de eigen activiteiten.

• Behalve amusement, waarin Kortrijk 30% meer toeschouwers telt, en

ontspannings- en ontmoetingsactiviteiten ( 345%) is er geen enkel

genre waarin Kortrijk het beter doet dan het gemiddelde. Wetend

dat ook het aantal activiteiten doorgaans lager ligt dan de benchmark,

hoeft dat niet te verwonderen. Het geeft evenwel ook aan dat er ook

intrinsiek problemen zijn: behalve een opstoot in 2007 vertonen de podiumactiviteiten

een dalende lijn, van 53.586 naar 43.695 deelnemers.

Het totaal aantal deelnemers daalt van 56.832 naar 51.173 (opnieuw

met een eenmalige positieve uitschieter in 2007). Voor 2010 zien we

evenwel opnieuw een fi kse stijging tot 56.401.

Bij de andere A-centra is het patroon anders: daar stijgt het aantal deelnemers

jaar na jaar, al zie je dat in 2009 de crisis zich al laat voelen bij

de podiumactiviteiten.


7

• Bij het schoolaanbod nemen we een markante evolutie waar: op 5 jaar

tijd zette Kortrijk zijn achterstand in deelnemersaantal om in een voorsprong

qua kleuters en lagere school, ook al omdat er in Kortrijk een

stijgende tendens was tegenover een dalende bij de andere centra. Het

aantal deelnemers in het secundair onderwijs blijft in Kortrijk vrij stabiel;

bij de A-centra daalt ook dat cijfer, maar uiteindelijk blijft Kortrijk

hier nog altijd steken op 2/3. Vijf jaar geleden haalde CK* op dat vlak

evenwel niet eens de helft van het gemiddelde.

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

152


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

153

7

c. omkadering

d. uitgaven

Inzake Omkadering wijkt CK* vrij grondig af van het doorsnee-patroon, al

is er ook intern een opvallende evolutie bij Kortrijk. Door de band genomen

is de conclusie evenwel dat Kortrijk beduidend minder ateliers en

workshops aanbiedt; dat is ook het geval voor rondleidingen en sfeerscheppende

activiteiten. Er zijn aanzienlijk meer dan gemiddeld vernissages.

Het aantal inleidingen, nabesprekingen, lezingen en interviews ligt bijna in

alle jaren opvallend hoger dan het gemiddelde.

Het agentschap presenteert ook fi nanciële gegevens, met name over alle

inkomsten en uitgaven, exclusief investeringen in infrastructuur.


7

Daaruit blijkt dat CK van 2005 tot 2009 een uitstekend fi nancieel beleid

gevoerd heeft: de uitgaven liggen doorgaans licht onder het gemiddelde

van de A-centra, terwijl de inkomsten er continu aanzienlijk boven liggen.

Bovendien stijgen de inkomsten van CK in die periode beduidend sterker #7 DE VIER SPEERPUNTEN

154


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

155

7

dan het gemiddelde. Als gevolg van dat alles ligt de veronderstelde bijdrage

van de stad in 4 van de 5 jaren sterk onder het gemiddelde. Voor 2009 is het

verschil zelfs 36%!

CK rijft meer subsidies binnen dan gemiddeld, maar dat geldt ook voor

de eigen inkomsten, voornamelijk te danken aan inkomsten uit drank &

vestiaire.

De programmerings- en marketinguitgaven fl irten in absolute cijfers met de

benchmark.

e. personeelsbestand

Het personeelsbestand is de afgelopen 5 jaar met ruim 10% verminderd,

terwijl het in de A-centra juist steeg. We moeten evenwel opmerken dat een

aantal personeelsleden gaandeweg meer en meer voor ‘gebiedswerking’

actief waren alsook voor bvb. ondersteuning van het verenigingsleven of

van Overleg Cultuur regio Kortrijk. Dat verklaart ook het iets hoger aantal

staffuncties. In de praktijk werkt in 2010 evenwel slechts zo’n 65 à 70% %

van de staf voor CK*.

Ik meen dan ook dat het onjuist is te concluderen dat de strikt culturele

werking van het cultuurcentrum over meer dan gemiddeld personeel zou

beschikken.


Wat wel opvalt is dat er zowat het dubbel is van onderhoud- & schoonmaakpersoneel,

terwijl voor toezicht & bewaking Kortrijk het met een

vijfde van het gemiddelde doet. Wellicht speelt voor het eerste ook een

effect van de ruime decentrale werking, inclusief Track*.

Het valt dan ook te vrezen dat deze cijfers, vanwege de specifi eke Kortrijkse

situatie, geen echt representatief beeld geven. In realiteit kan het personeel

voor CK* en Track samen de laatste jaren eerder op ca. 30 geraamd

worden dan op 43 à 44.

f. conclusies

7

• De Kortrijkse situatie is op het gebied van culturele infrastructuur uitzonderlijk.

Wellicht is er geen enkele Vlaamse stad die verhoudingsgewijs

meer decentrale ontmoetingscentra en buurthuizen heeft. Dat zie je ook in

de cijfers: aanzienlijk meer receptieve activiteiten. Het zijn vooral amusement

en ontspannings- en ontmoetingsactiviteiten die hier erg hoog scoren.

• Daar staat tegenover dat Kortrijk over de hele lijn onder het gemiddelde

van de eigen activiteiten blijft van een A-centrum.

• In de eigen programmering zie je de helft meer dans dan gemiddeld, maar

het aanbod klassieke muziek ligt dan weer de helft lager. Gaandeweg zijn

de literaire podiumactiviteiten weggevallen. Voor fi lm zorgen twee privéspelers

voor een aanzienlijk en gevarieerd aanbod, met name Kinepolis en

de Budascoop (in een zaal die de stad verhuurt). Inzake schoolvoorstellingen

voor kleuters en jonge kinderen is de achterstand omgebogen in voorsprong.

Het aanbod voor secundair onderwijs blijft ondanks inspanningen

1/3 lager liggen. De omkadering van de eigen activiteiten vertoont op #7 DE VIER SPEERPUNTEN

156


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

157

7

meerdere vlakken grote afwijkingen van wat elders gangbaar is.

• Dank zij hoge inkomsten en uitgaven rond het gemiddelde heeft het cultuurcentrum

de afgelopen jaren relatief weinig ‘gekost’. De veronderstelde

bijdrage van de stad ligt in 2009 zelfs 36% lager dan gemiddeld.

• CK* heeft op papier zo’n 10% meer personeel dan elders, maar een deel

daarvan werkt voor de gebiedswerking e.a.. Verder detailonderzoek is

nodig, maar m.i. heeft CK zeker niet méér personeel voor de strikt culturele

werking dan de andere A-centra, integendeel. Net als in de bibliotheeksector

geldt hier dat de -succesrijke- decentrale werking uiteraard ook implicaties

heeft op het vlak van personeel, wat veel minder speelt bij de andere

A-centra. In de toekomst zal een helderder beeld mogelijk zijn. Het is ook

zeer wenselijk om transparantie en eenduidigheid in de cijfers te creëren.

4.4. Toekomstige werking

De Raad van Bestuur van het Cultuurcentrum heeft in mei/juni van dit jaar een strategische

oefening gehouden, die geldt als één van de inspiratiebronnen van onderstaande

voorstellen over de toekomstige werking.

1. Relatie CK – OC’s/buurthuizen

De jongste jaren is de relatie tussen CK* en de OC’s geëvolueerd, van een

rasterstructuur waarbij werkingen & personeelsinzet afgestemd waren op

elkaar, langs een overgangsfase met nogal wat spanningen tot het living apart

together van vandaag. De achtergrond van dat alles was het decreet Lokaal

Cultuurbeleid, waarbij de Stad Kortrijk enerzijds zijn unieke net van decentrale

culturele infrastructuur de nodige professionele ondersteuning ter plaatse

wou geven, maar anderzijds zijn Vlaamse subsidies niet wou kwijtspelen.

Die ondersteuning gebeurde via de inzet van personeelsleden die, met het oog

op de Vlaamse subsidiëring, golden als kaderpersoneel van het cultuurcentrum,

maar gaandeweg volledig in de Gebiedswerking ingeschakeld werden.

Overigens met de uitdrukkelijke afspraak dat cultuur een essentieel deel van

het werk ter plaatse bleef.

Inmiddels is er het zogenaamde ‘planlastdecreet’, waardoor de Vlaamse regering

op 28 oktober 2011 het gewijzigde decreet Lokaal Cultuurbeleid goedkeurde.

Daarmee vervallen een aantal verplichtingen, o.a. :

• De verplichting van een cultuurbeleidsplan, waarmee ook de subsidie-


koppeling verdwijnt tussen uitvoering van het cultuurbeleidsplan en

de functie van cultuurbeleidscoördinator.

• De voorwaarden omtrent personeelsformatie en bezetting.

In de plaats daarvan gelden volgende afspraken:

7

• Elke gemeente die een beroep wil doen op Vlaamse subsidies moet

driejarige actieplannen over haar lokaal cultuurbeleid opnemen in de

strategische meerjarenplanning.

• Subsidies worden gekoppeld aan de Vlaamse beleidsprioriteiten, die

samen met subsidiecriteria en -verdeling worden uitgewerkt in het

uitvoeringsbesluit.

• De subsidieaanvraag en rapportering verlopen via de strategische meerjarenplanning

en de BBC.

• Controle gebeurt op activiteiten of output - i.p.v. inputniveau.

Verder geldt ook ondermeer dat de lokale overheid particuliere verenigingen

en instellingen moet ondersteunen ter waarde van min. 0,8 euro/inwoner en

moet beschikken over een bibliotheek en een cultuur- of gemeenschapscentrum.

Voor Kortrijk vormt dat uiteraard geen probleem.

In het algemeen komt het er dus op neer dat je als stad niet meer beoordeeld

wordt op basis van input (aantal personeelsleden, openingsuren…) maar wel

op basis van output: meetbare resultaten, prestaties, effecten. Daarmee hoeft

Kortrijk zich niet meer in de bochten te wringen die boven beschreven zijn,

maar kan een volgende stap gezet worden. M. i. moeten zowel cultuurcentrum

als gebiedswerking nu hun eigen missie duidelijk uitschrijven en in nog

grotere autonomie hun weg gaan, maar… met heldere en werkbare afspraken

inzake samenwerking. Gebiedswerking is ruimer dan cultuur, maar cultuur

is er een essentieel onderdeel van. Een SLA moet dan ook duidelijk maken

hoe de afspraken zijn over programmering, marketing & promotie, technische

bijstand, enz…

De Raad van Bestuur van CK* heeft in zijn strategische bezinning van 21 juni

2011 alvast een goede voorzet gegeven inzake missie en taakverdeling. Het

uitgangspunt is de drievoudige opdracht van het lokaal cultuurbeleid:

• cultuurspreiding (rol binnen het artistieke veld, werkgelegenheid van

artiesten, promoten van cultuur, ook de ‘fragielere’ genres);

• cultuurparticipatie (deelnemen & deelhebben aan cultuur)

• gemeenschapsvorming

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

158


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

159

7

Men onderscheidt daarbij volgende elementen als van belang vanuit Raad van

Bestuur en Staf CK*:

• Presentatie: tonen en spreiden van voorstellingen, opzetten van projecten,

kunsteducatie.

• Participatie: mensen motiveren om deel te nemen aan kunst&cultuur,

beleving staat centraal, buiten de muren treden.

• Muziekcentrum Track: belangrijke pijler waarbij men werkt op ontmoeting,

educatie, programmatie en creatie.

• Uit in Kortrijk (nader te onderzoeken): welke rol is weggelegd voor Uit

in Kortrijk naar stad/regio?

• Expertise: CK* wordt erkend door de buitenwereld als expertisecentrum

voor artistieke programmering, is trekker op bepaalde projecten.

Twee elementen worden minder belangrijk geacht of niet als speerpunt gezien

voor CK*:

• Gemeenschapsvorming: eerder inbreng doen op artistiek inhoudelijk

vlak, niet als trekker van dergelijke projecten

• Puur faciliterende rol naar de verenigingen toe in Muziekcentrum

Track.

“Bij cultuurspreiding en -participatie gaat het eerder om het bestaande

aanbod tot bij de mensen te brengen. Gemeenschapsvorming focust vooral op

de sociale impact en vertrekt van een maatschappelijke diagnose. Hierbij is

de publieksopkomst niet de graadmeter, maar wel de mate waarin het samenleven

zelf beroerd wordt. Gemeenschapsvorming verankert een centrum ahw

in zijn lokale omgeving en kan inspirerend werken voor cultuurparticipatie,

spreiding, vorming, …

Het spreekt voor zich dat de lijn tussen deze drie opdrachten heel dun is en

dat elke opdracht direct samenhangt met de andere” 85 .

Zowel Schouwburg/Track als OC’s en buurthuizen hebben potentieel voor

cultuurspreiding en cultuurparticipatie. Als dit strategisch beleidsplan essentieel

gaat over keuzes maken, dan mààkt de Raad van Bestuur er alvast

inzake gemeenschapsvorming. In wezen pleit hij voor een (genuanceerde)

85 Gemeenschapsvorming & participatie; voorbereidend document RvB CK* 21 juni 2011


taakverdeling, waarbij schouwburg/muziekcentrum hun rol vooral zien in

cultuurspreiding en -participatie, wat een productmatige invulling geeft aan

het begrip gemeenschapsvorming. De gebiedswerking, daarentegen, is door

zijn meerprocesgerichte benadering, erg goed geplaatst voor een meer systematische

inzet op gemeenschapsvorming.

2. Cultuurcentrum & Track

7

De Schouwburg komt in het perceptie-onderzoek (7.4.2.) van Callebaut &

C° naar voor als een solide factor inzake cultuur voor een breed publiek. Het

is dank zij een sterke ‘generalist’ als CK* dat ‘specialisten’ zoals Track, De

Kreun, KC Buda e.a. hun werking des te beter kunnen ontplooien. En omgekeerd

is het dank zij zulke gespecialiseerde aanbieders dat de Schouwburg

voluit kan gaan voor een breed en gevarieerd aanbod in een grote zaal. Dat

is ook de unieke rol van de Schouwburg, niet alleen in Kortrijk, maar ook in

de ruime regio. In de ambitie en strategie van Kortrijk als centrumstad moet

het beleid dan ook absoluut inzetten op de Schouwburg als dé zaal waar de

topvoorstellingen voor de Zuid West-Vlaanderen gebracht worden en zelfs

voor een deel van het Franstalige hinterland. En op CK* als essentiële partner

in ruimere samenwerkingen rond topevenementen, zoals Next er één aan het

worden is.

Hoe positief de huidige werking ook mag overkomen bij het brede publiek,

die ambitie waarmaken veronderstelt een verdere doelgerichte opbouw,

waarbij er nog meer echte top-selectie op scene gebracht worden. Naar analogie

met Radio 1, waarvan de afspraak is dat de luisteraar dààr altijd eerst

de belangrijke informatie zal krijgen, moet de afspraak met het publiek zijn:

wie vertrouwt op de Schouwburg zal het beste van het seizoen zien. Uiteraard

bestaan er op dat vlak geen waterdichte garanties en het publiek zal die ook

niet eisen, maar CK* moet gelden als dé geloofwaardige gids in het niet te

behappen podiumaanbod. Geloofwaardigheid veronderstelt dat men de sector

tot en met kent en volgt, perfect op de hoogte is van evoluties, zowel bij

gerenommeerde aanbieders als aanstormend talent en een netwerk, infrastructuur

en service heeft waardoor de toppers graag terugkomen, aan betaalbare

voorwaarden. Dat alles veronderstelt voldoende, uitstekende prospectoren die

het genre waarvoor ze verantwoordelijk zijn door en door kennen en er ook op SPEERPUNTEN

hun beurt geloofwaardigheid genieten. Dat potentieel is aanwezig; het is nu

zaak om het verder kansen te geven.

VIER

Daarnaast moet ook het Muziekcentrum Track volwaardig uitgebouwd wor- DE

den als deel van CK* en in samenhang met de muziekorganisaties die nu al #7

160


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

161

7

geconcentreerd zijn in en om het gebouw op het Conservatoriumplein (en

straks ook de Bibliotheek): De Kreun, het Conservatorium, Muziek & Jeugd,

Vlamo, het Festival van Vlaanderen, Respiro dell’ arte,… Inmiddels heeft

Kortrijk al een zekere track record met eigentijdse muziek (Goose, Ozark

Henry, Balthasar, SX,…), maar tot voor kort helaas een weinig assertief communicatiebeleid.

Nu het Vlaams Parlement op 14 december 2011 een resolutie

heeft aangenomen om werk te maken van een popbeleid, kunnen Track en De

Kreun daar op termijn misschien hun voordeel mee doen. Het besef is overigens

gekomen dat de stad best met enige trots mag uitpakken met zijn realisaties

inzake cultuurproductie. Op dat vlak is er de aanwezigheid van interessante

en vakkundige privé-spelers op de professionele en semi-professionele

scene: Track, De Kreun, Festival van Vlaanderen, Respiro dell’Arte (muziek)

maar ook Antigone, KC Buda, de Unie der Zorgelozen (podium), Passerelle

(dans), , …

De stad hoeft hier dus geen hoofdrol te spelen, misschien wel een regierol.

Een goede ondersteuning van deze partners in elk geval belangrijk (zie verder

punt 8. Participatie & samenwerking). We weten immers dat de middelen

beperkt zijn, maar CK* moet niet de ambitie hebben om alles zelf te doen.

Overigens is er nu al in de feiten een attitude van openheid tegenover deskundige,

complementaire partners, wat een uitstekende basis is voor goed begrepen

samenwerking op langere termijn. Op het vlak van klassieke muziek bvb.,

waarin Kortrijk een beperkt eigen aanbod heeft (zie 7.4.3. A), lijkt ondersteuning

van de genoemde partners, of van organisaties zoals Euterpe me een

zinvoller optie dan te investeren in eigen initiatieven.

3. Expertisepool ‘podiumprogrammatie’: extra muros & evenementen

Recent heeft CK zijn opdracht verruimd, met name naar de publieke ruimte.

Het is overigens een trend in alle centra: de voorbije 5 jaar steeg het aantal extra

muros activiteiten met liefst 85 % en het aantal openluchtactiviteiten met

50%. Inmiddels organiseren de Vlaamse cultuurcentra ca. 1/5 van hun eigen

activiteiten buiten hun muren.

In Kortrijk ligt aan de basis van deze verruiming de invalshoek om wat eertijds

een ‘culturele infrastructuur’ was niet langer als een gebouw te beschouwen,

maar als een ‘expertisepool’. Uiteindelijk is programmeren voor een

zaalpubliek of voor een publiek op een plein slechts een gradueel verschil,

geen essentieel. En de expertise over ‘podium’ zit ten enenmale bij het team

programmatoren van de schouwburg. Dit kadert ook in een denken waarbij

we afstappen van ‘gebouwen’ op zich, maar eerder de organisatie inrichten op


asis van functies en vakkennis. Op die manier kun je de competenties die in

je directie aanwezig zijn, maximaal laten renderen, over de traditionele grenzen

van gebouw, ‘dienst’ of ‘afdeling’ heen.

Een tweede punt is de versnippering van de visie, budgetten en inspanningen.

Ik pleit uitdrukkelijk voor één plaats in de organisatie waar het stedelijke evenementenbeleid

gecoördineerd wordt en waar, in het kader van de citymarketing

en na het nodige overleg met actoren uit cultuur, sport, jeugd, e.a. de visie

ontwikkeld wordt. Nu zijn ‘Evenementen’ zowel administratief als politiek

verdeeld over verschillende personen en budgetposten, wat leidt tot verkruimeling

en gebrek aan slagkracht.

Vanuit deze visie moet een evenementenbeleid ontwikkeld worden, dat ook

het belang van deze evenementen vertaalt in globale budgetten. In de gegeven

omstandigheden pleit ik niét voor een grootschalig periodiek evenement zoals

Brugge Centraal of Lille3000. Dat is niet uit principe, maar uit pragmatiek. De

middelen zijn gewoon niet aanwezig en wie dat nu wil forceren, zal moeten

vaststellen dat hij geld draineert van al bestaande initiatieven.

Ik pleit wél voor een mix van eigen CK*-evenementen, vaak in partnership

(Student Welcome Concert, Next festival, Spinrag, De Kunstbende, Medialab)

,stadsevenementen (Sinksen, Eindejaar, 11 juli, met State of the Union

van de Minister-President, waarna volksfeest op de markt & zomer,…) en een

ondersteuning van of zelfs hechte samenwerking met privé-initiatieven (bvb.

Interieur), naargelang van hun relevantie. In dat laatste geval is een convenant

op zijn plaats, waarbij de stad afspreekt wat er verwacht wordt tegenover de

verleende subsidie.

Dit geldt als minimum. Het belet niét dat er geen zichtbaarder evenementenbeleid

zou kunnen ontplooid worden, via een breed overleg met verenigingsleven,

kunstensector (die vragende partij is) en andere relevante partners.

Het evenementenbeleid onderscheidt vier categorieën:

7

• bestaande evenementen (ik pleit ook hier voor keuzes: less is more)

• nieuwe (waarvoor men vertrekt vanuit een briefi ng of vanuit een aangereikt

idee, gebaseerd op de totaalvisie)

• ad hoc ( ook hier is selectie nodig, op basis van een nog op te maken

lijst van criteria)

• derden (idem)

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

162


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

163

7

Overigens moet men zich realiseren dat evenementen voor de uitstraling van

de stad per defi nitie een beperkt, want tijdelijk effect hebben. Naarmate het

aantal evenementen overigens stijgt, daalt het soortgelijk gewicht van elk

apart evenement. Waar constant muziek is, valt alleen een occasionele stilte

op.

Het evenementenbeleid mondt uit in een evenwichtige evenementenkalender,

zowel qua spreiding in het jaar als over de jaren heen. Het is absoluut

noodzakelijk dat hier een bezinning aan voorafgaat, zoals ook Jan Callebaut

adviseert, om goed na te denken over de pakweg vijf evenementen waarmee

de stad zich wil onderscheiden op jaarbasis.

Op basis van het evenementenbeleid worden integrale budgetten gealloceerd.

In punt 5.2. ‘Observaties & analyse’ deed ik al de vaststelling dat één

evenement tot vijf à zes fi nanciers kon hebben; dermate dat het totaalbudget

soms bijna het dubbel was van wat je bij een vluchtige blik zou concluderen.

Ik meen dat men andersom moet werken: eerst vanuit een totaalvisie op evenementen

bepalen wat het belang is van een bepaald event en daar vervolgens

een overeenkomstig integraal budget op plakken.

Al vóór elk evenement wordt een evaluatiedatum afgesproken, waarna het

evenementenbeleid eventueel wordt bijgestuurd.

Vzw Fik is in moeilijke omstandigheden dapper zijn rol blijven spelen. De

doelstelling om sponsoring binnen te halen, was door de constructie zelf geen

haalbare kaart. Het is beter om bij het begin van een nieuwe legislatuur te vertrekken

van een eenduidige evenementenwerking binnen de stadsdiensten zelf,

zoals hierboven geschetst. Daarnaast kan een partnership ontwikkeld worden

met een bestaande organisatie wiens doelstellingen voldoende congruent zijn

met die van het evenementenbeleid. Op dat vlak zie ik veel potentieel in een

samenwerking met vzw Handelsdistrict Kortrijk Centrum. Het kan uiteraard

niet de bedoeling zijn dat evenementen herleid zouden worden tot commercieel

nuttige organisaties. Ik zie wel nuttige synergie op het vlak van communicatie

en promotie (bvb. in Franstalige regio’s), benadering van sponsors

en bij specifi eke evenementen (bvb. Eindejaar in Kortrijk). Zulk een samenwerkingsovereenkomst

kan via een addendum bij de lopende samenwerkingsovereenkomst

met de Stad Kortrijk. Voor de rest geldt ook hier wat elders in

deze nota een gouden regel is: elke partner vertrekt van zijn eigen missie maar

zoekt naar win-wins door samenwerking. Daarnaast is ook synergie met het

Kunstenoverleg aangewezen, dat ondermeer in Kortrijk Congé, maar ook in

de recurrente activiteiten van zijn leden.


4. Cultuureducatie

De vijfjaarlijkse publicatie ‘Participatie in Vlaanderen’, waarnaar we herhaaldelijk

verwezen in hoofdstuk 5 van dit beleidsplan, bevat minstens één

opvallende constante: vrijwel overal geven harde cijfers aan hoe belangrijk de

cultuureducatie is voor kinderen die van thuis uit weinig met cultuur in aanraking

komen.

Bart Caron wijst in zijn recente boek ‘Niet de kers op de taart’ terecht op de

noodzaak aan begeleiding als je participatie niet enkel horizontaal ziet , maar

ook verticaal. Horizontale spreiding brengt cultuur effectief dichter bij mensen.

In het geval van populaire cultuur zie je vaak een snel rendement. “Maar

het werkt niet voor ‘hogere’, voor moeilijker of minder toegankelijke cultuurvormen.(…)

Hier speelt de verticale spreiding, ook wel sociale cultuurspreiding

genoemd. Die is nauw verbonden met kennis en gewoonte. ‘De belangstelling

voor kunst ontstaat uit de mogelijkheid en het vermogen om ermee om

te gaan. Vandaar dat het aanbod niet voldoende is, ook het vermogen moet

ontwikkeld worden” 86 .

Het pleit daarom voor de stad dat zij al langer dan vandaag een initiatief als

Humuz, de Kortrijkse cel Cultuureducatie, mogelijk maakt. Tot nog toe was

deze werking evenwel een soort van enclave binnen cultuur. Omdat één van

de doelstellingen op korte termijn is dat iedereen zou weten wat zijn of haar

plaats in de organisatie is en dat we daarbij naar logische en werkbare verbanden

zoeken, is beslist om Humuz formeel in te bedden in de werking van

CK*. In het licht van het ‘stationsproject’ valt overheveling naar de bibliotheek

evenwel op termijn te overwegen.

Het ingediende subsidiedossier bij minister Schauvliege leidde helaas nog

niet tot bijkomende mogelijkheden, vanwege de bezuinigingen op Vlaams

niveau. Toch blijft dit een belangrijk speerpunt in het beleid van de minister.

Het is evenwel wachten op deze subsidie eer er meer slagkracht komt van

de momenteel noodgedwongen nog ietwat beperkte werking. Vanwege het

participatief effect en belang, pleiten we er in elk geval voor dat deze werking

verdere kansen zou krijgen.

86 Caron, B., Niet de kers op de taart. Waarom kunst- en cultuurbeleid geen luxe is, Kalmthout, 2011, p. 82-83

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

164


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

165

7

5. Samenwerking Horeca

In het ‘Kwalitatief onderzoek inzake cultuur in Kortrijk’ wijzen Callebaut &

C° herhaaldelijk op het belang van horeca voor cultuur. In de culturele sector

is het besef neergedaald dat een fi lm- of toneelavond geen geïsoleerd gegeven

is en soms zelfs niet eens het centrale gebeuren, maar kadert in een veel

ruimere beleving. Op de keper beschouwd duurt een modale theatervoorstelling

zowat anderhalf uur, maar vaak spreekt men vooraf en vooral nadien af

met vrienden om wat bij te praten of iets te gaan eten. Jaren geleden pakte

men al uit met Amsterdamse cijfers dat elke gulden subsidie er, ondermeer

via horecareturn, vier terugbracht. Kortrijk is Amsterdam niet en spijkerharde

bewijzen heb ik nooit gezien, maar het is een feit dat de horeca een serieuze

knauw zou krijgen als plots alle culturele beleving wegviel. Omgekeerd - en

dat bevestigen de bevindingen van Callebaut & C°- heeft de culturele sector

ook de horeca hard nodig. De schouwburg kan de prachtigste voorstellingen

programmeren, maar zonder een natje en een droogje nadien, is de beleving

onvolmaakt.

Ik bepleit dan ook constructief overleg tussen horeca en cultuur, waarbij

potentieel en obstakels bekeken worden. Een Brugs initiatief van eerder dit

jaar lijkt me voor toepassing vatbaar: “Het Concertgebouw Brugge heeft met

negen horeca-uitbaters uit de buurt een overeenkomst afgesloten om cultuur

en culinair voortaan te combineren. Het initiatief, dat de naam ‘Concertgebouw

Servies’ meekrijgt, moet cultuurfreaks de mogelijkheid bieden voor een

concert iets te eten, zonder iets van het concert te missen, maar ook achteraf

nog ergens terecht te kunnen voor een hapje en een drankje” 87 . Algemeen

directeur Katrien Van Eeckhoutte gaf me tekst en uitleg. In samenwerking met

de dienst lokale economie kwam een partnership tot stand tussen stad, Interparking,

het Concertgebouw en 9 horecazaken in de buurt. Deze laatste engageren

zich tot een kwalitatief aanbod, tijdige bestellingen vòòr het concert en

voldoende openingstijd na afl oop. In ruil krijgen ze promotie (zowel print als

digitaal) en via Interparking. Er is voldoende variatie in het horeca-aanbod,

van kleine hap over wereldkeuken tot culinair. Alle betrokken horecazaken

krijgen een label van het Concertgebouw en voeren promotie onder de noemer

‘Concertgebouw Servies’, met als gevatte logo een stemvork. Met 85.000

bezoekers per jaar, waarvan 1 op 3 een concert wil combineren met een

horecabezoek in de buurt, voor of na, kom je aan een gemiddelde van ruim 75

horecabezoeken per werkdag en uiteraard beduidend meer per concertdag.

Pas naarmate het seizoen vordert zal duidelijk zijn of het initiële succes handhaaft,

maar zonder tegenindicatie lijkt dit me een bijzonder interessant proef-

87 (Belga), Concertgebouw in Brugge combineert voortaan cultuur met culinair, De Morgen, 6 september 201188)


project. Misschien is zelfs een lanceeractie mogelijk met een all-in-ticket,

waarbij theaterbezoekers die de voorstelling combineren met een diner van

een gereduceerd parkeertarief kunnen genieten. Promotie van de voorstellingen

via alle partners is uiteraard ook een troef.

6. Financieel beleid

Ondanks de puike cijfers (zie 7.4.3., D.) blijft het beperkte programmeringsbudget,

berekend op maximaal ca. 125.000 euro toegelaten verlies, een rem op

de expansie. Ik bepleit een stapsgewijze verhoging, bvb. van 3 jaar à 25.000

euro, zodat er in 2015 een priogrammeringsbudget is van 200.000 €. Dat is

nodig om de ambitie waar te maken om dé schouwburg van Zuid West-Vlaanderen

te zijn.

Verder is er het probleem van de Europese subsidies voor cultuur, die bedreigd

zijn of al uitdoven. Zowel voor een aantal kunstenorganisaties als voor

de stad is dit een ernstige situatie, waarop men moet anticiperen. De stichting

van een internationale vzw voor Next (of misschien ook Spinrag?) is zeker het

overwegen waard en wellicht zijn uitvoeringsbesluiten voor Vlaamse-Waalse

samenwerking nu toch eindelijk op til. Gezamenlijke aanpak met Kunstenoverleg

en politiek lijkt me hier aangewezen.

Anderzijds heeft het cultuurcentrum binnen zijn autonomie wellicht ook zelf

mogelijkheden in handen. Professor Jan Colpaert kwam al eerder tot de bevinding

dat de doorsnee cultuurliefhebber bereid is om beduidend meer voor

zijn ticket te betalen dan hij in werkelijkheid doet. Wel is er bij lineaire prijsstijging

al snel een daling van de participatie. Financieel is het bilan positief

(meer inkomsten door iets minder mensen die beduidend meer betalen), maar

je boet in aan participatie, zeker in de zwakste groepen. 88

Een alternatief is prijsdifferentiatie. Prijsdifferentiatie betekent dat men

voor ongeveer hetzelfde product een andere prijs vraagt. Hogere én lagere

toegangsprijzen zijn dan mogelijk. Dit wordt momenteel in sommige cultuur-

en gemeenschapscentra al toegepast door middel van diverse rangen en

abonnementen: voor een zitje met een betere zichtlijn betaalt men iets meer

en vroege ‘boekers’ die een bepaald aantal kaarten afnemen, genieten via het

abonnementensysteem van een korting. Het rangensysteem heeft evenwel zijn

beperkingen en leidt in doorgedreven vorm tot stigmatisering waarbij minder

kapitaalkrachtigen de slechtere zitjes betrekken.

88 Presentatie Cultuur en sport; Betalingsbereidheid voor het gebruik van cultuur- en sportgoederen, s.d.

7

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

166


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

167

7

In een recente, nog niet gepubliceerde case-studie past professor Colpaert

prijsdifferentiatie toe op abonnementen. Hij stelt dat men abonnementen nog

te vaak ziet als een goedkopere manier om tickets te kopen, maar in een succesrijke

omgeving is een abonnement in eerste instantie een garantie op een

zetel. De Vlaamse Opera ging concreet in op de theorie van Colpaert en een

abonnement werd er slechts 5% goedkoper tegenover losse tickets, in plaats

de 20% vroeger. Het resultaat was een meeropbrengst van 100.000 euro op 3

maanden tijd, terwijl het aantal abonnementen stabiel bleef. Ook in het Cultuurcentrum

van zijn woonplaats Bierbeek gebeurde hetzelfde, hier weliswaar

gecombineerd met een zgn. time-lock (‘tot dan kun je enkel abonnementen

kopen; pas enkele weken later losse tickets’). Het aantal abonnementen steeg

er van 300 naar 500. Colpaert stelt dan ook dat de meeste centra, zonder verlies

aan participatie, hun inkomsten met 30 % tot soms 40 % kunnen optrekken.

Wel pleit hij voor een blijvende aanzienlijke prijsreductie voor bepaalde specifi

eke categorieën, bvb. jongeren, jonge gezinnen, mensen met bescheiden

inkomen. Maar hij adviseert ook om goed na te denken waarom en welke categorieën:

een reductie voor 55-plussers is algemeen geaccepteerd, maar nogal

wat van de medioren zitten juist in een fase van hun leven die fi nancieel het

meest comfortabel is (huis afbetaald, kinderen de deur uit). Een signifi cant

deel van de senioren zijn bemiddeld en hebben een hoge betalingsbereidheid

die momenteel niet ten gelde wordt gemaakt. Toch is korting voor 55+ of 60+

in vele centra vaste prik, maar niemand piekert er over een reductie te geven

voor pakweg alleenstaande moeders, aldus Colpaert. Overigens heeft CK* dit

seizoen korting voor +55j afgeschaft. Zonder klachten overigens, maar er zijn

algemene abo-kortingen die voor iedereen gelden.

Vrienden van...-reductie is een alternatief voor het abonnementensysteem.

Men voorziet een reductie voor elk bezoek van het lid/ de vriend van het huis.

Iedereen heeft zo op hetzelfde moment toegang tot de verkoop van tickets. De

ervaring leert dat het centrum in de loop van het jaar meer tickets verkoopt.

De opbrengst van de verkoop van de lidkaarten of vriendenpassen is ook niet

onderhevig aan een partageregeling zoals dat bij klassieke ticketverkoop of

abonnementen wel het geval is.

We moeten nadrukkelijk vermelden dat het verschil tussen een abonnement

en losse tickets in Kortrijk niet zo groot is; doorgaans 13 à 20%. Toch verdient

het aanbeveling om via een genuanceerde prijszetting en -differentiatie

te kijken in welke mate hier eigen meeropbrengsten mogelijk zijn, zonder in

te boeten op het vlak van participatie. Andere alternatieven zijn bvb. korting


voor een minder populaire dag, al is dat iets wat makkelijker werkt bij reeksen

of bij fi lms.

Bij ingrijpende veranderingen in het prijsbeleid is een draagvlak binnen de

organisatie noodzakelijk. Het onthaal en de collega’s aan de ticketbalie zijn

hierbij sleutelfi guren.

4.5. Masterplan

In 2006 werd als ‘Slotfase renovatie Kortrijkse Schouwburg’ een masterplan opgesteld

en gedeeltelijk uitgevoerd (foyer, scene, trekken,…). Toch zijn een aantal

belangrijke zaken nog niet gerealiseerd. Er blijven dan ook problemen inzake

• Kantoren

• Uitwinkel

• Loges en douches

• Keuken en personeelsruimte

• Laad- en losruimte; opbergruimte

• Foyer en bijhorende keukenruimte

7

Een van de problemen is de atypische indeling van de schouwburg. Doorgaans gaat

men uit van 1/3 schouwburgzaal, 1/3 backstage & personeel en 1/3 publieksruimte

(foyer, hall,…). In Kortrijk kloppen die verhoudingen historisch niet, vooral de hall

is verhoudingsgewijs erg krap. Wat doorgaat voor hall mag die naam eigenlijk niet

hebben, terwijl de tentoonstellingsruimte in de Hazelaarstraat straks zonder bestemming

is (maar uiteraard niet geschikt als hall). Een globaal plan dringt zich dan ook

op, temeer omdat er terecht ook stemmen opgaan om het Schouwburgplein her in te

richten, met eventueel een luifel als extensie van de hall en een rechtstreekse toegang

van de parkeergarage tot de Schouwburg. Indien het Schouwburgplein overigens

heraangelegd wordt, denk ik dat een goede gelegenheid zich aandient om uit te maken

welke bestemming Grote Markt en Schouwburgplein prioritair krijgen en welk

plein prioritair als evenementenplein moet beschouwd worden. In het nadeel van het

Schouwburgplein pleit alvast het gebrek aan horeca, de ‘kale’ wanden en de perceptie

van Grote Markt als belangrijkste agora van de stad.

Wetend hoe belangrijk en algemeen gewaardeerd de Schouwburg is, kan ik alleen

maar aandringen op een globale maar ook grondige aanpak, zij het dat de uitvoering

stapsgewijs kan - bijvoorbeeld gespreid over de eerste jaren van de volgende legislatuur.

In dezelfde oefening moet m.i. zonder taboes de horeca-inplanting bekeken

worden; eerder al is aangetoond hoe belangrijk dat is.

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

168


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

169

7

Daarbij moet ook goed nagedacht worden over de Uitwinkel, in een veel ruimere

visie over een one-stop-shop met ticketing tot zelfs zaalreservatie. In de implementatie

die op de goedkeuring van dit document zal volgen moet een fi jnmazige oefening

gebeuren, in overleg met de collega’s van jeugd en sport, maar het valt ernstig te

overwegen om van de nu al vrij succesrijke Uitwinkel dé balie te maken voor reservaties.

Vanzelfsprekend geldt dat niet alleen voor de eigen organisaties, maar evenzeer

voor die van socio-culturele verenigingen en kunstorganisaties.

Het lijkt me ook niet onlogisch dat hier de centrale zaalreservatie gebeurt, zowel

fysiek als online. Een alternatief is de ‘Algemene ondersteuning verenigingsleven’

op het stadhuis. Het is in elk geval geen optie meer om reservaties voor pakweg het

Erfgoedhuis enkel daar te laten gebeuren. We moeten de gebruiker één (zowel fysiek

als virtueel) loket aanbieden waar hij up-to-date informatie krijgt over de beschikbaarheid

van àlle culturele infrastructuur. Daarbij is een onderscheid tussen podium-,

tentoonstellings- en vergaderzalen wenselijk.

Of deze dienst ook geldt voor de OC’s en buurthuizen moet blijken. De logica lijkt

me: alleen als dat het voor de gebruiker gemakkelijker wordt en dus : als je een zeer

accurate on-line-reservatie kunt uitbouwen. Zo niet, dan moet je een inwoner uit

Kooigem of Heule niet verplichten om zich tot ‘de centrale reservatie’ te wenden.

Maar idealiter is er één module die up to date aangeeft welke lokalen beschikbaar

zijn. Zeg maar: een 1777 voor lokaalreservatie. Ter overweging: momenteel kan, in

Kortrijk alleen al, iemand die een stedelijk lokaal zoekt voor een culturele bestemming

zich wenden tot minstens 10 adressen en telefoonnummers, de gebiedswerking

nog niet meegerekend: Muziekcentrum Track*, Erfgoedhuis,Concertstudio , De Kortrijkse

Schouwburg, Oranjerie Broelmuseum, Streekbezoekerscentrum 1302, BudascoopBudatoren,

Voormalige Sint-Pauluskerk, Dienstencentrum De Zonnewijzer.

Verder is er nergens een overzicht over de bezettingsgraad van de zeer uitgebreide

culturele infrastructuur. Tezelfdertijd blijft het verenigingsleven op gezette tijden

herhalen dat er een tekort aan lokalen is in Kortrijk centrum. Een centrale reserveringsmodule

zal ons ook inzicht geven in de effectieve noden: om welke zalen gaat

het, hoe groot moeten ze zijn, geldt dat voor alle dagen van de week, enz… Het zou

ook kunnen dat via een effi ciënte planningsmodule het probleem ook oplosbaar blijkt

te zijn via de huidige infrastructuur, wat dan op zijn beurt weer een zicht zal geven

op de al of niet noodzaak van investeringen. Overigens lijkt samenwerking met

bestaande privé-zalen (bvb. straks Scala) me op zijn minst een optie die het onderzoeken

waard is.

Overigens zijn er momenteel grote verschillen tussen de deelgemeenten en het

centrum op vlak van huurtarieven (gaande van gratis tot vrij duur), winst op drank


7

(gaande van alle winst tot geen winst) en inzetten van personeel (geen personeel,

gratis personeel tot personeel te betalen). Transparantie en een billijke regeling zijn

wenselijk. Ook moeten de criteria voor gunstige voorwaarden tegen het licht gehouden

worden. Het kan niet de bedoeling zijn om een soort verkapte huwelijksfeesten

toe te laten in de stedelijke infrastructuur; daarvoor bestaan in Kortrijk genoeg privézalen.

Verder is de nakende integratie in één directie ‘mens’ een gelegenheid om de retributies

tegen het licht te houden en er een algemene logica in te krijgen. Door het

opgesplitst zitten in diverse directies oogt de retributiepolitiek nogal disparaat en wijken

tarieven nogal eens af als je ze vergelijkt met elkaar. Dat geldt ook voor het ter

beschikking stellen op langere termijn, bvb. van kantoorruimte. Ik kan slechts wijzen

op het nog altijd vigerende artikel Artikel 5 van het Cultuurpact (decreet van 28

januari 1974) dat stelt: “De overheid mag een infrastructuur slechts permanent ter

beschikking stellen van een instelling met een ideologische en fi losofi sche strekking,

indien zij in staat is binnen een redelijke termijn ook een gelijkaardig voordeel toe te

kennen aan de andere instellingen die het vragen. De terbeschikkingstelling mag in

geen geval langer duren dan de termijn die loopt tot de vernieuwing bij verkiezing

van de vertegenwoordigende vergadering van de overheid die de beslissing neemt.”

Het is goed dat Kortrijk aan een aantal (semi-)professionele organisaties deze service

verleent, maar een billijk prijsbeleid moet gegarandeerd zijn. We komen daar ook op

terug in hoofdstuk 8.

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

170


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

171

7

4.6. Identiteit, branding en missie

In de toekomst moet CK voluit zijn potentieel ontwikkelen en effectief een prominente

rol kunnen spelen in en voor de centrumstad Kortrijk. Ondermeer door

meer extra muros activiteiten en expertise-inbreng in evenementen, maar ook door

toppodiumproducties is CK* een essentiële speler om het ‘derde niveau’ van Callebaut

& C° te ontwikkelen in de stad: de stad als verrassende, frisse, inspirerende

omgeving. De raad van bestuur onderscheidt daarbij 4 pijlers in zijn werking: twee

begrippen (presentatie en participatie) en twee ruimten (Track en Uit in Kortrijk) –

(zie verder ook bijlage 10):

Mijns inziens is het nodig om bij dit alles ook de hele branding te herdenken. CK

mét asterisk, as opposed to OC, is een spielerei die weliswaar zijn betekenis had,

maar helaas nooit zijn effect. Ik herinner me ook niet dat iemand tegenover mij de

term CK in de mond nam; iedereen had het altijd over ‘de schouwburg’. Als iedereen

het al gebruikt, en als het zulk een positieve connotatie heeft en bovendien zegt wat

het is, met name : een schouwburg, dan moeten we het misschien niet veel verder

zoeken. Wel moet de relatie met het muziekcentrum duidelijk zijn, zeker nu dit terecht

gedefi nieerd is als bestanddeel en zelfs pijler van het Cultuurcentrum. Dat is al

langer zo, maar in de perceptie voelt dat helaas niet zo aan.

Dit alles moet uitmonden in een nieuwe, scherpere missie voor het cultuurcentrum:

Schouwburg Kortrijk organiseert cultuurbeleving en -participatie door middel van

een kwalitatieve artistieke podiumprogrammering en unieke projecten voor een zo

breed mogelijk publiek in Kortrijk , Zuid West-Vlaanderen en de Eurometropool. De

organisatie geldt als dé stedelijke expertisepool voor podiumactiviteiten in zaal of

openlucht.

Met Muziekcentrum Track ontwikkelt Schouwburg Kortrijk een platform voor muziekcreatie,

-educatie en –presentatie.

Schouwburg Kortrijk is vaak autonoom initiatiefnemer, maar staat open voor relevante

samenwerking en neemt , naargelang het nodig is, de rol op van regisseur,

partner, verbinder of netwerker.


• De Schouwburg moet zijn ambitie als hét podium van Zuid-West-Vlaanderen

waarmaken, door volgende ingrepen:

• Helderheid in missie, taken, personeel en cijfers tussen CK en OC’s, met

goede SLA’s.

• Track, met een regierol inzake muziek, ontwikkelen als volwaardig bestanddeel

van het cultuurcentrum.

• CK* stelt ook zijn expertise ter beschikking voor het mken van een evenementenbeleid,

het ontwerpen van een evenementenkalender en het

programmeren van evenementen. Het evenementenbeleid moet gebaseerd

zijn op duidelijke criteria, nuttige partnerships, grondige evaluatie na het

evenement en een correcte vertaling van de waarde in eenduidige budgetten.

Het is wenselijk dat één schepen de politieke verantwoordelijkheid

krijgt over alle culturele evenementen.

• Zoeken naar win-wins met horeca.

• Verhogen van het programmeringsbudget met 25.000 € gedurende drie

jaar, zodat het opgetrokken wordt van 125.000 tot 200.000.

• Toepassen prijsdifferentiatie, om de eigen inkomsten te verhogen

• Anticiperen op het verdwijnen van Europese subsidies, in ruggespraak

met politiek en Kunstenoverleg.

7

• Het Masterplan planmatig uitvoeren, gespreid in de tijd en in samenhang

met de geplande heraanleg van het Schouwburgplein.

• De Uitwinkel , in collegiaal overleg uitbouwen tot one-stop-shop met ticketing

tot zelfs zaalreservatie.

• Criteria voor erkenning en retributies tegen het licht houden met het oog

op transparantie, gelijkheid en billijkheid.

#7 DE VIER SPEERPUNTEN

172


#7 DE VIER SPEERPUNTEN

173

7


• Een objectiverend onderzoek voeren rond de nood aan zalen in Kortrijk

centrum.

• Grondig herdenken van de branding van CK* en Track*


PARTICIPATIE &

SAMENWERKING

1. INTERNE SAMENWERKING

1.1. Schepen van cultuur – ambtenaar

De tijd dat het schepenambt in een centrumstad iets was ‘dat je er bij nam’ ligt al

lang achter ons. Ook is er inmiddels bijna overal een meer transparante en correcte

cultuur ontstaan waarbij de politiek minder gaat ingrijpen in een operationele werking

die eertijds erg aanlokkelijk was (bvb. benoemingen). Het is dan ook tijd om

heldere afspraken te maken binnen wat nu de directie cultuur is over wat de taken

zijn van respectievelijk schepen van cultuur en leidend ambtenaar. Dit onderdeel

is overigens het resultaat van overleg tussen schepen van cultuur en intendant. De

afspraken zijn in volledige consensus genomen. Voor de details verwijs ik graag naar

bijlage 11.

1.2. Voorzitterschappen

Kortrijk heeft een lange traditie waarbij het gangbaar is dat politici voorzitter zijn

van bestuursraden. De belangrijkste zetels gaan doorgaans naar schepenen; de

minder belangrijke naar gemeenteraadsleden van de meerderheid. Op zich is dat niet

ondemocratisch; tenslotte zijn politici verkozenen van het volk. Het Cultuurpact van

28 januari 1974 verbiedt het overigens niet, maar beveelt het evenmin aan.

In een aantal gevallen loopt dat voorzitterschap voortreffelijk; in andere gevallen

ervaren vriend, vijand en helaas ook de betrokkene zelf de functie als een troostprijs.

Als een schepen van cultuur voorzitter is, verzeil je soms in de nogal vreemde situatie

dat je adviezen aan jezelf moet schrijven, of, erger nog, klachten of protestbrieven

naar het college waar je deel van uit maakt.

Het lijkt me een goed moment om op zijn minst de vanzelfsprekendheid van dit

decennia oude systeem in vraag te stellen. Er zijn namelijk twee goede redenen om

voorzitterszetels niet a priori voor meerderheidsleden voor te behouden:

1. Je laat momenteel een soms belangrijk niet-partijpolitiek potentieel liggen

2. Je kunt op die manier de dialoog tussen politiek en veld stimuleren

8

Beide lijken me op zijn minst aan de spirit te beantwoorden van het Cultuurpact. De

oppositie moet dan wel de discipline hebben om van bestuursraden geen mini-gemeenteraden

te maken. Ik heb overigens het gevoel dat de aanwezigen in die culturele

bestuursraden de afgelopen jaren over partijgrenzen heen vooral dachten in

#8 PARTICIPATIE & SAMENWERKING

174


#8 PARTICIPATIE&SAMENWERKING

175

8

functie van de organisatie waarvan ze bestuurder waren. Het is precies vanuit die positieve

voedingsbodem dat ik nog een stap verder wil gaan en pleit voor voorzitters

met een hoge maatschappelijke en intellectuele waarde, die bij voorkeur niét uit de

politiek komen, al kan dat niet verboden worden. Het gaat dus eerder om een advies

een gentle(wo)man’s agreement, dan om een strikte bepaling. De bedoeling moet zijn

om de toppers uit de privé-sector aan te trekken en hen ook verantwoordelijkheid te

geven, in een constructieve dialoog met de politiek verkozenen.

1.3. Stadsdiensten onderling

Het nieuwe organogram is een opportuniteit om binnen de ruime nieuwe directie

‘Mens’ interne optimaliseringen te realiseren, ondermeer door uitwisseling van best

practices:

1. Nu is de beleidsinvulling vooral sectoraal ingevuld. Door het nieuwe organogram

ontstaat een opportuniteit voor een geïntegreerde beleidsvoorbereiding,

-planning en -uitvoering vanuit een globale stedelijke visie op ‘mens’,

inbegrepen cultuur.

2. Uit eerdere contacten tussen de directies Welzijn en Cultuur bleek dat er in

beide directies veel expertise in huis is: bij Cultuur eerder aanbodsgericht,

bij Welzijn is er dan weer veel kennis van specifi eke doelgroepen/fl ankerende

maatregelen (drempels wegwerken/kansarmoede…). Zowel op vlak van

middeleninzet (personeel) als op vlak van kennis kan dit effi ciënter worden

samengebracht/ingezet. Voor de doelgroepenbenadering (zie 8.2.) is dit een

uitgelezen opportuniteit. Ook het onderwijs is hier een evidente partner: de

Bib kan samen met GOKleerkrachten en het taalbeleid van de stad Kortrijk,

onderwijs ondersteunen in de opdrachten rond taalachterstand.

3. Door de jaren heen zijn reglementeringen en dienstverlening nogal uiteengegroeid;

het is nu zaak om, waar wenselijk of nodig, te streven naar meer

uniformiteit op het vlak van:

• Subsidieregelementen

• projecttoelagen (diverse reglementen)

• retributies

• infrastructuur : afspraken rond gebruik en aanbod gebouwen

• éénvormigheid in de ondersteuning van vrijwilligers, vereniging, adviesraden


4. De ruimere directie ‘Mens’ is een geschikt moment om een aantal ‘evidenties’

tegen het licht te houden en te streven naar rationalisering, ondermeer op het

vlak van:

• Netwerking: wie zit waar met welk mandaat, met welke stadsvisie en

welke opdracht.

• Adviesraden: optimaliseren van de werking op het vlak van samenstelling,

opvolging, uitvoering en rationalisering van de ondersteuning.

2. DOELGROEPENWERKING

Doelgroepenwerking is een opdracht van alle cultuurhuizen en zelfs alle directies. Alleen

moet deze kunnen aangestuurd worden vanuit mensen die de kennis van doelgroepen

hebben. Zoals hierboven aangestipt biedt het nieuwe organogram een opportuniteit.

Het huidige D-team, misschien in de toekomst ook in synergie met een het OCMW, kan

binnen de nieuwe directie ‘Mens’ op dit vlak een zeer vruchtbare rol vervullen.

Bij drie doelgroepen willen we even nader stilstaan.

1. Jongeren

89 Die jeugd van tegenwoordig, Pub-ezine, 30 mei 2011

8

Wat willen jongeren vandaag? Een recent onderzoek van marktonderzoeker

Herman Troch voor Jim-TV geeft alvast enig inzicht:

• Zowat 67% van de jongeren wil zichzelf blijven verder ontwikkelen.

Heel belangrijk voor de Vlaamse jongeren is ook om in iets uit blinken

(62%). Ze willen hun talenten ontplooien en aantonen dat ze uniek zijn.

• Verveling is absoluut taboe. Afwisseling en variatie / continu op zoek

naar prikkeling (73%). Gamen is terug te vinden in vele facetten van

hun dagelijks leven.

• Muziek speelt een sterke rol in hun leven en is één van de belangrijke

elementen waarmee jongeren zich ontspannen (79%) en hun vrije tijd

beleven. Muziek heeft ook een belangrijke invloed op wie ze zijn

(57%) en ze gebruiken muziek actief om te ontdekken wat ze willen

zijn in het leven (47%). 89

Het is duidelijk dat naar jongeren toe Track, maar ook De Kreun en organisaties

zoals Student Welcome belangrijk zijn in het cultuurbeleid van Kortrijk.

Er ligt overigens een ontwerp-convenant op tafel tussen CK*/Track en De

#8 PARTICIPATIE & SAMENWERKING

176


#8 PARTICIPATIE&SAMENWERKING

177

8

Kreun waarbij beide partijen (de stad, zowel directie cultuur als Team Jeugd

enerzijds en De Kreun anderzijds) zich principieel akkoord verklaren om de

‘muzieksite’ om en bij het Conservatoriumgebouw te activeren, door middel

van trajectbegeleiding, educatie & vorming, facilitaire ondersteuning (van

repetities tot opnames), de uitbouw van een kenniscentrum, ontmoeting en

externe communicatie annex ticketing. Ook de problematiek van de jeugdfuiven

komt daarbij aan bod. Ik geloof sterk in dat soort afspraken die m.i. via

een convenant kunnen gekoppeld worden aan de jaarlijkse subsidie (zie verder

punt 8. Participatie & samenwerking).

Eerder in dit rapport zagen we al dat de bibliotheek voortreffelijk scoort op

het vlak van werking naar jongeren toe en ondersteuning naar het basis en

secundair onderwijs. Als het gaat om zelfontwikkeling, dan kan, naast Track

voor muziek, Buda als eiland van creatie op diverse andere domeinen een

belangrijke rol gaan spelen.

2. Ouderen

Cultuurbeleidscoördinator Roos Desmet maakte een omvattende analyse van

de ouderen-thematiek, met daarbij ook meerdere concrete beleidsaanbevelingen.

U vindt de volledige nota als bijlage 12. Hieronder vat ik de voornaamste

bevindingen samen:

• Ouderen hebben zelfde cultuurbehoeften als jongere generaties:

- Cultuur wordt breed ingevuld: kunst, erfgoed, eetcultuur,…

- Vraag naar een regulier & gevarieerd aanbod

- Behoefte aan vernieuwing & ontdekking; geen verkleutering

- Willen zich minder gebonden voelen, want ook reizen,

kleinkinderen, cursussen volgen,…

• Cultuurparticipatie is ook of zelfs vooral een sociaal gebeuren

- Koffi e & taart voor de enen

- Lunch & causerie voor de anderen

• De specifi eke behoeften hebben te maken met:

- Tijdstip

- Afstand

- Informatie, educatie en toeleiding

- Maatschappelijke aandacht en bijdrage


• Beleidsmatig moet je specifi eke oplossingen zoeken voor specifi eke

groepen:

- Diverse aanpak is vereist

- Waar mogelijk in samenwerking met organisaties

• Specifi ek Kortrijkse beleidsuitdagingen zijn:

- De grote concentratie 80+ in centrum

- De veroudering in Zuid-Kortrijk: 3 Hofsteden, St.-Elisabeth,

Lange Munte

- Het onveiligheidsgevoel en de vereenzaming

- Nood aan een toegankelijk openbaar vervoer en dito openbare

ruimte

- Bijblijven (op e-snelweg) en zich intellectueel / sociaal

verrijken

- Omgaan met kinderen & jongeren

- Erbij horen en een stem hebben

- De specifi eke groep van senioren in armoede, allochtonen,

bewoners van rusthuizen

Overigens stellen we in de recente stadsmonitor vast dat de tevredenheid over

‘activiteiten voor ouderen in de buurt’ in Kortrijk vrij fors toegenomen is, met

ruim 4 punt, terwijl de algemene trend licht dalend is. Daarmee scoort Kortrijk

sterk boven het gemiddelde (68,2 vs. 59, 1). De stad stijgt ook van de 7e naar

de 2e plaats!

3. Allochtonen

8

In een stad waar 13,8 % van de bevolking van allochtone origine is, heeft cultuur

een specifi eke opdracht inzake participatie. Ik verwijs graag naar wat we

daar eerder in deze nota over schreven (5.5.1. De pluriculturele stad).

Zoals hierboven (8.1.3.) al aangegeven, spreekt het vanzelf dat nauw overleg

met Welzijn en Team Jeugd aangewezen is, evenals met onderwijs (het 4e

middelbaar blijkt een bepalend jaar, waarin men al of niet afhaakt).

Integratie blijft een moeilijke opgave , maar er lopen niettemin een aantal

initiatieven met enig succes, ondermeer in samenwerking met de cel socioculturele

verenigingen. Ook de evolutie die het project ‘Kortrijk aan culturen’

op tien jaar tijd doormaakte is markant: van een begin waarin alles voor hén

georganiseerd werd tot de zelfstandige organisatie momenteel. Inmiddels is dit

een vaste waarde op het jaarlijkse stadsfestival Sinksen. Verder beschouw ik #8 PARTICIPATIE & SAMENWERKING

178


#8 PARTICIPATIE&SAMENWERKING

179

8

een erfgoedproject als ‘Ongeloofl ijk’ evenzeer als meer dan verdienstelijk op

het vlak van diversiteit: een oervlaams thema als het katholieke geloof werd

soepel verbonden met de veelheid aan godsdiensten die immigratie met zich

meebrengt.

Taallessen blijven hét belangrijkste, zo stellen schepen Santy en verantwoordelijke

ambtenaar Ann Van Damme. De bibliotheek werkt daaraan mee door

een niet onaardige collectie van ‘wablieft-boeken’ aan te bieden. Basiseducatie

komt systematisch langs met nieuwe groepen taalstudenten. De bib houdt

lezingen voor die doelgroep; ook zijn er praattrainingen; de bibliotheek helpt

met het nalezen op taalfouten van CV’s, men loopt langs met de vraag om

bepaalde administratieve documenten die men thuis ontvangen heeft uit te

leggen, enz . De Kortrijkse bibliotheek wordt als laagdrempelig ervaren: veel

allochtonen komen over de vloer voor het internet en de scholieren over de

middag bestaan vaak voor een groot deel uit allochtone jongeren. Als er effectief

een zogenaamd ABC-huis komt in Kortrijk, waarom dan niet in de bib

en samen met de bib? De klassen komen toch al langs, het materiaal is toch al

aanwezig.

Cultuur moet ook eens goed nadenken over mogelijke win-wins, misschien

eerder vanuit de gangbare werking dan als apart project. Een combinatie van

artisanaal vakmanschap en innovatie kan een specifi eke uitdaging zijn voor

het Buda-project. Anderhalf jaar geleden al bracht het Vlasmuseum een geslaagde

textielpresentatie met allochtone vrouwen. En wetend hoe belangrijk

dans en muziek zijn voor vele allochtonen, ligt hier wellicht ook denkstof voor

Budascoop/-toren en Track. Ook ‘het kleine ontmoeten’, zoals Ruth Soenen

het noemde 90 , kan een spontane, constructieve rol spelen, in het alledaagse leven.

Het zich Kortrijkzaan voelen blijkt immers belangrijk te zijn voor allochtonen

en daarbij helpen zaken zoals een stadswandeling of een socio-culturele

activiteit in de open ruimte.

Ondanks dit alles: het blijkt niet evident om de eigen culturele kring te doorbreken,

van weerszijden. Er is tijd nodig en volgehouden inzet.

90 Soenen, R. en De Brandt, H., Neveneff ecten. Over het kleine ontmoeten in het lokaal cultuurbeleid en de resultaten van het onderzoek van Ruth Soenen, Brussel, 2011


3. KUNSTENOVERLEG

3.1. Een nieuw Kunstenoverleg

In het najaar van 2010 hebben we een traject opgezet om het Kunstenoverleg te reactiveren,

dat de professionele en semi-professionele spelers uit de Kortrijkse kunstensector

samenbrengt. U vindt de ledenlijst in bijlage 13. Op basis van een enquête

werd in twee sessies (14/12/10 en 07/02/11) een relancering uitgewerkt, die op 23

maart 2011 formeel werd goedgekeurd door de leden (zie bijlage 14).

Het Kunstenoverleg defi nieert als zijn voornaamste taken:

• Refl ectie over gezamenlijke doelen

• Samenwerking

• Uitwisseling van best practices, kennis, informatie, expertise (ook op zakelijk

vlak)

• Communicatie, marketing & promotie.

• Daarnaast wil het Kunstenoverleg ook het beleid adviseren en gelden als gemeenschappelijke

belangenbehartiger voor de kunstensector.

Inmiddels is Joost Fonteyne verkozen als nieuwe voorzitter. Er vond ook een eerste

overleg plaats met schepen en intendant, op basis van een intentiebrief van het

bestuur.

De belangrijkste afspraken zijn:

• De Kunstensector wil meewerken aan een langetermijnbeleid over grote

projecten / evenementen.

• De discussie over de hoogte van de subsidies wordt in een ruimer kader bekeken.

Er moet duidelijkheid komen door een all-in benchmark die zowel de

fi nanciële subsidie in kaart brengt als de materiële subsidie en rekening houdt

met in- en uitgaande huurgelden. Daarna wordt vergeleken met centrumsteden

van dezelfde grootte.

Stad en Kunstenoverleg zullen samen dossiers verdedigen

8

• Beide partijen streven naar een sterk partnership. Met het oog op een goede

communicatie zal het Dagelijks bestuur de vraag van de schepen in overweging

nemen om ook een vertegenwoordiger van de Directie Cultuur in haar

rangen op te nemen. #8 PARTICIPATIE & SAMENWERKING

180


#8 PARTICIPATIE&SAMENWERKING

181

8

• De oorsprong van het Kunstenoverleg gaat terug naar het ‘kunstenplan’

van midden de jaren 90. Tegen medio 2012 zal het Kunstenoverleg opnieuw

zulk een nota klaarstomen. Van stadswege pleit men er voor dat het nieuwe

Kunstenplan en het Strategisch Beleidsplan van de intendant zoveel mogelijk

zouden sporen.

3.2. Een nieuwe samenwerkingsbasis

Zoals eerder al aangegeven (7.4.4. B) hoeft de stad niét de ambitie te hebben om

overal op het culturele veld op te treden. Los van hun intrinsieke waarde, vervullen

de professionele en semi-professionele kunstenorganisaties op dat vlak een belangrijke

rol in de stad, a fortiori in de ambitie om een ‘boeiend en verrassend speelveld’

te creëren. De doorstart die het Kunstenoverleg in 2011 maakte en de uitdrukkelijke

vraag naar synergie met het stedelijk cultuurbeleid maken dat de tijd rijp is om nog

intensiever samen te werken - weliswaar met respect voor elkaars autonomie en

specifi citeit.

Zeker voor de acht professionele organisaties geldt dat zij een groot deel van hun

subsidies vanwege de Vlaamse overheid ontvangen en dus daar ook de grootste verantwoording

voor hun werking moeten afl eggen. Toch schakelen deze kunstorganisaties

zich ook bewust in in de Kortrijkse context. Het is dan ook van belang dat het

stadsbestuur, blijkbaar duidelijker dan vandaag het geval is, hun belang erkent, want

onmiskenbaar is bij nogal wat leden van het Kunstenoverleg de perceptie aanwezig

dat hun betekenis ondergewaardeerd wordt. Bovendien maken zij dat er een specifi

ek aanbod is op het vlak van theater, dans, podiumkunst tout court, bioscoop en

beeldende kunst, dat er anders niet zou zijn en vaak tot het beste in Vlaanderen mag

gerekend worden. Sommigen onder hen kunnen dan ook gelden als ‘ambassadeurs’

voor de stad, maar hebben het gevoelen dat die rol te weinig onderkend wordt door

de stad, laat staan in wederzijds belang benut. Op dat vlak is perceptie realiteit. Het

voorziene geregelde overleg tussen schepen en Kunstenoverleg kan hopelijk een

frustratie wegnemen en een win-wins openleggen.

Daarnaast lijkt me de tijd ook rijp om de subsidiëring te herzien. Hierboven vermeldden

we al de afspraak om niet alleen de puur fi nanciële subsidie te bekijken, maar

ook de ondersteuning op materieel vlak en - al of niet betaald- ter beschikking stellen

van infrastructuur. Er is bovendien nood aan transparantie en gelijkheid op dat vlak.

Het resultaat van de benchmark (fi nanciële en niet-fi nanciële subsidie samen) en

de vergelijking met vergelijkbare centrumsteden moet aangeven in welke mate

bijsturing gewenst is. Wellicht kan ook gedacht worden aan innovatieve vormen

van ondersteuning. Zo lijkt het me voor meerdere spelers belangrijk om te kunnen


participeren in een betere globale cultuurcommunicatie, via eigentijdse en kostenbesparende

instrumenten zoals een degelijke CRM.

Nieuw voor Kortrijk is ook het systeem van convenanten dat ik bepleit, althans in

eerste instantie voor de acht professionele actoren. Tot nog toe beperkte de vraag

zich in wezen tot: ‘Welk bedrag krijgen we dit jaar?’. Het lijkt me boeiender en

beleidsmatig meer rendabel om voortaan te vertrekken van de vraag: ‘Wat kan ik u

bieden en wat geef je me daarvoor terug?’ Dat doet geen afbreuk aan de intrinsieke

waarde van kunstenorganisaties op zich, maar geeft een meer doelgerichte dimensie

aan de samenwerking waar beide partijen kennelijk voor open staan.

Zulk een convenant kan samengesteld zijn uit twee delen:

1. Een generiek deel met afspraken voor alle professionele organisaties

2. Een specifi ek deel per organisatie

In het convenant maken beide partijen afspraken over de verwachtingen voor de duur

van de overeenkomst, bvb. op het vlak van aanbod en werking. Deze verwachtingen

moeten uiteraard in verhouding staan tot de fi nanciële en niet-fi nanciële subsidie. Het

bedrag moet dan wel een vaststaand bedrag zijn, geen percentage van een totale pot,

dat varieert naargelang van het aantal gegadigden.

Een proefproject met De Kreun leidde op zijn minst tot een expliciteren en verdere

creatieve uitwerking van de bestaande samenwerkingsintenties. Het systeem van

convenanten wordt ook al een tijd, met succes, toegepast in centrumsteden als Mechelen

en Turnhout. Finaal moet het doel van deze oefening drieledig zijn:

1. Een doelgerichtheid geven aan de subsidie

2. Een billijke regeling transparant maken

3. De materiële subsidie zichtbaar maken

8

De nieuwe legislatuur is een goede gelegenheid om de convenanten als ‘subsidie- en

samenwerkingscontract’ uit te rollen voor de acht professionele kunstenorganisaties,

met een evaluatie na één jaar werking.

#8 PARTICIPATIE & SAMENWERKING

182


#8 PARTICIPATIE&SAMENWERKING

183

8

4. STEDELIJKE CULTUURRAAD SOCIO-CULTUREEL

WERK & VERENIGINGSPLATFORM

4.1. Socio-cultureel verenigingswerk en amateurkunsten

De ‘Cel Socio-cultureel verenigingswerk en amateurkunsten’ ondersteunt het verenigingsleven

en de kunstbeoefening door vorming, overleg, informatie, dienstverlening

en belangenbehartiging van de doelgroep. De cel heeft een gediversifi eerd subsidiesysteem

uitgewerkt en volgt dit ook op. Het team, dat twee personen telt, werkt

mee aan bepaalde stedelijke of verenigingsinitiatieven en zet zelf een beperkt aantal

projecten op (Week van de Amateurkunst, Kunst te Kortrijk,…). Verder staat de cel

ook in voor de ondersteuning van de cultuurraad-verenigingsplatform en voorzittersoverleg.

Op beleidsmatig vlak geeft de cel beleidsinsteken of werkt ze concrete

initiatieven uit. De werking is ook pro-actief door nieuwsbrieven en initiatieven voor

overleg. Ik heb kunnen vaststellen dat er een voortreffelijke verstandhouding is met

de sector.

Kortrijk kent een sterk cultureel verenigingsleven. In 5.2. gaven we al aan dat de

sterke ondersteuning door de stad ook rendeert: Kortrijk bezet in de Stadsmonitor de

4e plaats voor participatie in het verenigingsleven en de 3e (2008) en de 5e (2011)

qua aantal amateurgezelschappen per 10.000 inwoners.

Het verenigingsleven groeit overigens nog altijd aan:

AANTAL VERENIGINGEN 2007 2008 2009 2010 2011

SUBSIDIEERBARE CULTU-

RELE VERENIGINGEN:

245 249 260 262 264

LEDEN CULTUURRAAD-

VERENIGINGSPLAT-

FORM:

375 380 385 385 402

In 2010 kwamen 264 erkende subsidieerbare culturele verenigingen in aanmerking

voor een subsidie volgens het gemeentelijke erkenningreglement. Een 100-tal

daarvan zijn amateurkunsten verenigingen. Deze verenigingen waren samen goed

voor 5.600 activiteiten. Ze zijn zeer heterogeen qua doelstelling, doelgroep en qua

activiteiten en zorgen aldus voor een rijke en gevarieerde invulling van wat Callebaut

in zijn rapport niveau 1 en 2 genoemd heeft. Niveau 1 staat daarbij voor ‘mijn

vertrouwde eigen kleine wereld’, maar het is vooral op niveau 2, als ‘uitnodigende

wij-plek’, dat het verenigingsleven een unieke, positieve rol speelt. Deze sector

levert dan ook een essentiële bijdrage tot de gemeenschapsvorming. Overigens kun-


nen deze organisaties eveneens bijdragen tot het ‘boeiend en verrassend’ speelveld

(niveau 3) waar Callebaut het over heeft, al is dat geen evidentie.

De subsidie per vereniging varieert tussen 225 euro en 1.500 euro. Het totale subsidiebedrag

dat volgens het gemeentelijke erkenningreglement toegekend werd aan

de subsidieerbare culturele verenigingen bedraagt 112.500 euro. Overigens werden

de subsidies aan verenigingen in 2011 met 50% verhoogd. Zoals eerder al gesteld

is er ook een grote ondersteuning op het vlak van (sterk decentrale) infrastructuur,

die intensief gebruikt wordt. Er is bovendien ook al jaren lang een beleid van gratis

dienstverlening en ontlening; over het algemeen zijn de tarieven zeer laag en bestaan

er mogelijkheden om via drankverkoop ook eigen inkomsten te genereren.

Toch is er de aanhoudende vraag vanuit het verenigingsleven om ook in Kortrijk

Centrum’ aangepaste vergader- en ontmoetingsinfrastructuur te hebben. Het wegvallen

van de Oude Dekenij laat zich kennelijk blijvend voelen. Perceptie is op dat vlak

realiteit. Toch adviseer ik, zoals al aangegeven in het vorige hoofdstuk, om eerst een

ruime inventaris te maken van wat op vlak van culturele infrastructuur bruikbaar is.

De case van ‘De Zonnewijzer’ gaf al aan dat we daarbij ruimer moeten denken dan

de specifi ek culturele infrastructuur. Als dan ook nog een vlot toegankelijke, overzichtelijke

centralisatie van de zaalverhuur gerealiseerd is, moet een onbevooroordeeld

praktijkonderzoek uitwijzen waar de resterende problemen liggen.

De toenemende professionalisering heeft ook in Kortrijk zowel voor kwaliteitsverhoging

gezorgd als voor toenemende complexiteit. Daardoor ontstaat soms een

spanningsveld vanwege het andere stramien en ritme dat het verenigingsleven soms

kenmerkt. En net als elders in Vlaanderen heeft het verenigingsleven hier en daar af

te rekenen met een vergrijzing op bestuursniveau en soms ook in het ledenbestand.

Anderzijds zie je dat altijd weer nieuwe initiatieven de kop opsteken van groepen

mensen die elkaar vinden rond thema’s, ontmoeting of kunstbeoefening.

4.2. Verenigingsplatform

8

De Cultuurraad-Verenigingsplatform telde eind 2011 388 verenigingen en 14 leden

die geen vereniging zijn. In 2011 hebben 5 verenigingen hun werking gestopt, maar

21 nieuwe verenigingen werden dan weer lid van het Verenigingsplatform. Samen

tellen al deze organisaties van het Verenigingsplatform volgens de Cel Socio-Cultureel

Verenigingswerk ongeveer 32.500 leden.

Dit Verenigingsplatform kampt met een gestage veroudering. Dat is overigens vrijwel

overal in Vlaanderen zo: wie destijds als jonge twintiger of dertiger een lans

#8 PARTICIPATIE & SAMENWERKING

184


#8 PARTICIPATIE&SAMENWERKING

185

8

brak voor culturele inspraak, is vaak als rijpe zestiger of zeventig-plusser nog altijd

actief binnen het bestuur van de cultuurraad, waarvan hij de oprichting meemaakte.

Dat pleit voor hun volgehouden inzet, maar inmiddels doet de veroudering vragen

rijzen bij de - toch niet onbelangrijke - representativiteit. De raden zelf werken

inmiddels aan een verbetering van de wisselwerking tussen adviesraden en beleid,

maar de beste manier om meer impact op het beleid te hebben, lijkt me juist het verhogen

van de representativiteit.

Meestal is het geen kwestie van vasthaken aan de functie; integendeel, doorgaans

stelt men met lede ogen vast dat er geen doorstroming en vernieuwing is. Het is mijn

overtuiging dat die er ook niet zàl komen, zolang cultuurraden blijven werken zoals

ze al veertig jaar werken. Jongeren hebben interesse in cultuur en inspraak is voor

hen niets dat moet bevochten worden, maar een manier van leven. Alleen voelen ze

niet de behoefte om daarvoor op weekavonden om 20 uur samen te komen in buurthuizen

en cultuurcentra. Via Twitter, Facebook, ad hoc-communities en andere sociale

netwerken kunnen ze overigens veel sneller en veel ruimer inspraak en dialoog

organiseren.Art 61 van het (nog altijd geldende ) Decreet Lokaal Cultuurbeleid stelt:

“ De gemeente bepaalt de nadere voorwaarden van de werking van de adviesorganen

voor cultuur”. In het ontwerp van nieuw decreet is dat een verder ongewijzigd artikel

42 geworden. Hier ligt een kans voor Kortrijk, als stad die innovatie in het vaandel

voert, om een vernieuwend traject af te leggen. Overigens is een deel van wat vroeger

puur ‘inspraak’ was, meer en meer ‘co-productie’ aan het worden – en trend die

je ook in Kortrijk vaststelt.

4.3. Conclusies

De ondersteuning van het socio-culturele verenigingsleven en de amateurkunsten is

vrij aanzienlijk, misschien niet zozeer puur fi nancieel, maar zeker op het vlak van infrastructuur,

tarieven, dienstverlening en ondersteuning. Dit zorgt evenwel voor een

belangrijk positief maatschappelijk effect, zoals ook Marc Elchardus al aantoonde.

Ik adviseer dan ook om deze inspanningen op peil te houden, al is het de vraag of

dat zal blijven kunnen tegen dezelfde voorwaarden (gratis of sterk gereduceerde

tarieven). Het lijkt me wel een sector waarin - los van de kwestie van het ‘ontmoetingscentrum

Kortrijk centrum’, die objectief onderzocht moet worden- bijkomende

investeringen geen prioriteit zijn.

Tot nog toe was de Cel Socio-cultureel Verenigingswerk en Amateurkunsten niet vertegenwoordigd

binnen de Staf Cultuur. Voortaan moet dat wél het geval zijn. Net als

de collega-aanbieders (bibliotheek, schouwburg, Buda, Musea,…) is dit een volwaardig

bestanddeel van de huidige directie Cultuur.


5. EUROMETROPOOL

8

Op diverse fronten wordt sinds begin 2009 gedebatteerd over de rol van cultuur in de

Eurometropool. Voor het culturele veld nemen Franky Devos en Roos Desmet hier een

actieve rol in. Er werd een document opgesteld met 19 aanbevelingen, dat een overzicht

biedt van mogelijke acties.

Met het aantreden van Stef Vandemeulebroucke als directeur van de Eurometropool

kreeg het agentschap een grotere staf, met o.m. een verantwoordelijke die cultuur en

toerisme zal opvolgen. Binnen de vele uitdagingen die wachten is cultuur evenwel geen

prioriteit en dat is een betreurenswaardig hiaat.

Wellicht zal de stimulus eerder bottom-up gebeuren. Ik merkte herhaaldelijk dat een

aantal professionals buiten en binnen de stadsdiensten en ook sommige politici de Eurometropool

effectief als een waardevolle opportuniteit beschouwen. Dat is ook de visie

van het Kunstenoverleg, waarin De Kreun aanstipt dat het door zijn volgehouden beleid

op dat vlak inmiddels ongeveer 1 bezoeker op 4 uit Franstalige regio’s mag verwelkomen.

De kwalitatieve en kwantitatieve groei van een project als Next, waarin KC Buda

en CK* constructief samenwerken met Waalse en Noord-Franse collega’s, is daar ook

een goed voorbeeld van. Maar ook het Vlamsuseum staat klaar om te functioneren in de

ruimere textielcontext die de hele Eurometropool kenmerkt. In tegenstelling met ‘Cultuur’

is ‘textiel’ overigens wél weerhouden als belangrijk thema binnen de Europmetropool.

Ook in het hoofdstuk over ‘Buda’ (7.2.4.) verwezen we naar een mogelijke grensoverschrijdende

werking en bestuur. Europees geld voor cultuur (ondermeer voor Next) is

essentieel, maar lijkt steeds moeilijker te worden. Om ons als ‘Kortrijk’ (privé en stadsdiensten)

goed te organiseren in de Eurometropool, lijkt het me aangewezen om één

centraal punt binnen cultuur te organiseren waar alle internationale projectaanvragen

op zijn minst gemeld worden en, indien gewenst, ook ondersteund. Nu werken we zelfs

in eigen stad, te veel in verspreide slagorde. Het lijkt me toe dat zulk een ‘Expertisecel

internationale projecten’ er best komt in nauw overleg met het Kunstenoverleg.

In de marge nog dit. Als we het echt menen met de Eurometropoolgedachte, dan moet

drietaligheid (Nederlands – Frans – Engels) bij onze grote culturele instellingen en evenementen

(musea, tentoonstellingen, Sinksen, …) gelden als vaste prik. We zien dat ook

bij alle nieuwe initiatieven in Noord-Frankrijk (LAM, Cassel). De Eurometropool zou

dit beleid kunnen offi cialiseren door fi nanciële of promotionele stimuli te voorzien.

SAMENWERKING

&

Maar ook zonder moet dit gelden als evidentie. Wie zich om taalpolitieke reden daarte- PARTICIPATIE

gen verzet, dwaalt of erger nog: bleef in een vorige eeuw hangen. Er is ook een verschil #8

186


#8 PARTICIPATIE&SAMENWERKING

187

tussen buitenlandse marketing en binnenlandse politiek. Vlaanderen moet vandaag

voldoende zelfvertrouwen hebben om zich, a fortiori in een grensstreek, op te stellen als

een moderne, open gemeenschap.


• Best practices uitwisselen in de nieuwe directie ‘Mens’ op het vlak van

algemene werking, expertise, reglementering, dientverlening en taalverdeling.

• Doelgroepenwerking voor jongeren, ouderen en allochtonen.

• Het Kunstenoverleg betrekken bij een langetermijnbeleid voor evenementen.

• Via convenanten een gemeenschappelijke doelgerichtheid geven aan subsidies

voor kunstenorganisaties

• Nieuwe vormen van niet-fi nanciële ondersteuning toepassen, bvb. op het

vlak van communicatie (CRM)

• Herbronnen inspraak via nieuwe technieken die ook jongeren aantrekken

(bvb. social networks)

• één centraal punt binnen cultuur organiseren waar alle internationale

projectaanvragen op zijn minst gemeld worden en eventueel ondersteund

worden.

• Drietaligheid als minimum in internationale communicatie


CULTUUR-

COMMUNICATIE

In 2010 ging bij de Directie Cultuur 371.000 euro naar communicatie; dat is zowat 4%

van het totaalbudget.

Dat ¼ van dat bedrag naar CK ging is niet verrassend. Voor elk van de tientallen voorstellingen

moet immers zetel na zetel verkocht worden. Het is eerder verwonderlijk dat

¾ naar de rest ging.

Bovendien heerst bij niemand het gevoel dat men hier optimaal bezig is. Dat bevestigt

ook het onderzoek van Callebaut & Co:


• Ruim en gevarieerd aanbod

• De kleuren wit en rood (die ook de kleur van Kortrijk is) vallen heel sterk op,

en komen in verschillende brochures terug

• De foto’s op de covers van het getoonde communicatiemateriaal over cultuur

stralen gezelligheid uit.

• MAAR:

• De rode draad in het aanbod is zoek.

9

- Er is geen klaarheid in de belofte van de communicatie waar

door alles middelmatig of imitatief lijkt (ck = Calvin Klein, …)

- De visuele contrasten versterken het gebrek aan eenheid: witte

brochures die heel clean overkomen tegenover de gezelligheid

die andere brochures uitstralen.

• De cultuuraanbod legt geen duidelijke accenten: alle evenementen lijken even

belangrijk, er zijn geen hoogtepunten in het aanbod“ 91 .

Een Kortrijkzaan drukt het gevat uit: “Ze zouden het beter toch allemaal bundelen. Het

lijken nu allemaal privé-initiatieven”.

En Callebaut besluit: “De diversiteit in het communicatiemateriaal geeft een beeld van

Kortrijk als een actieve, geëngageerde en gezellige stad maar het gebrek aan eenheid

in de communicatie-uitingen wijst op een zwakke cultuurstrategie zonder duidelijke

keuzes. Daardoor komt het bourgeois karakter van Kortrijk en de valse pretentie bovendrijven“

91 .

91 Callebaut & Co, Kwalitatief onderzoek inzake cultuur in Kortrijk, 2011, p. 73

#9 CULTUURCOMMUNICATIE

188


#9 CULTUURCOMMUNICATIE

189

9

1. COMMUNICATIE ALGEMEEN

Strikt genomen valt ‘communicatie’ op zich buiten het bestek van mijn opdracht. Alleen:

het was me al snel duidelijk dat door enkel te werken aan de cultuurcommunicatie,

het probleem slechts zeer oppervlakkig zou bijgestuurd worden. Echte winst op het vlak

van effi ciëntie en effectiviteit kan er voor de cultuurcommunicatie pas komen als ze

zich inschakelt in een grondige vernieuwing van de globale communicatie van de stad

Kortrijk.

Uitgangspunt is de citymarketing als overkoepelende visie, waarin het College van

Burgemeester en Schepenen aangeeft welk soort Kortrijk het nastreeft. Dit is een essentiële

oefening die elk nieuw bestuur zal moeten maken, bij het begin van de legislatuur.

De ambtenaren kunnen hier een insteek geven, maar uiteindelijk geldt bij de fi nale

beslissing het primaat van de politiek. Alle diensten en geledingen van de stad dienen

zich daarin in te schakelen in hun specifi eke, diensteigen communicatie.

Een stijlboek geeft aan welke formele afspraken er gemaakt worden inzake lettertype,

kleuren, ‘signatuur’ enz… Deze oefening is in de 2e helft van 2011 gebeurd, na voldoende

overleg binnenshuis.

Eens citymarketing en stijlboek helder en eenduidig zijn, kan de communicatie beginnen.

Ik adviseer om daarbij het systeem te hanteren van ‘de drie S-en’: Sturing,

Service en Subsidiariteit.

• Sturing houdt in dat de dienst Communicatie voortaan vanuit zijn terreinkennis

en expertise de leiding neemt als het over zijn core-business gaat, nl. communicatiemiddelen,

-technieken en -distributie.

• Service impliceert dan weer dat tegenover deze impact ook een dienstverlening

staat waarbij Communicatie de andere diensten de nodige communicatie-

en marketingtools ter beschikking stelt en een professionele verwerking of

uitvoering garandeert.

• Het principe van de Subsidiariteit tenslotte houdt in dat men het aanleveren

van de basiscontent laat gebeuren op het laagst mogelijke niveau waar dat

zinnig en praktisch is, met name daar waar de inhoudelijke kennis aanwezig is

(en dat zal doorgaans de gespecialiseerde persoon of dienst zijn). Dat betekent

in concreto dat de Communicatieafdeling niet alle inhoud zelf schrijft

of dat mensen die nu bvb. op de directie cultuur of sportdienst werken, niet

plots naar de Communicatiedienst moeten verhuizen. In principe blijft elke

afdeling immers verder de content aanleveren waarin zij gespecialiseerd is,

van op de plaats waar zij nu gevestigd is. Wel kan de Communicatieafdeling


deze content bewerken naargelang de tekst bvb. bedoeld is voor een generalistisch

publiek in het maandblad, dan wel een specialistisch doelpubliek in een

folder. Er kunnen ook afspraken zijn, naargelang de capaciteit of competentie

die in de diensten aanwezig is, dat ook dat in de dienst zelf gebeurt. De Communicatiedienst

beheert overigens de digitale informatie en geldt dan ook als

beeldbank (voor al of niet bewegend beeld), ‘eindregie’ voor de plasmaschermen,

enz…

Om meerdere redenen is een nauwe samenwerking met ICT wenselijk. In principe

pleit ik er zelfs voor om ICT en Communicatie samen te smelten tot één nieuwe dienst,

waarin zowel de technologische als de inhoudelijke aspecten van de communicatie

aangestuurd worden. Dat kadert overigens in een beweging die je ook elders ziet, nl. de

verschuiving van ‘informatietechnologie’ (IT) naar ‘informatiestrategie’. In de Kortrijkse

context kun je zulk een dienst ‘Communicatiestrategie’ zien als een unit waarin

‘citymarketing’ de strategische aansturing is en IT & Communicatie de operationele

uitvoering. De Provincie West-Vlaanderen heeft overigens IT en Communicatie al samengevoegd,

met goed gevolg.

In de snelle ontwikkeling van IT de voorbije 2 decennia, zijn er immers recent een

aantal grondige veranderingen opgetreden. Vroeger lag de nadruk bij ICT-diensten op

het zo goed mogelijk bouwen van allerlei systemen. Om fi nanciële en praktische redenen

moest andere diensten dan ook soms geduldig wachten tot zij aan de beurt waren,

zoals mensen vroeger moesten wachten op uitbreiding van het gasnet. Momenteel is de

uitbouw in grote trekken voltooid en is het veeleer zaak geworden om te concentreren

op slimme verbindingen, zoals Peter Hinssen ook aangeeft in zijn voortreffelijk boek

‘Digitaal is het nieuwe normaal’. Immers: waar vroeger IT besliste wat er zou gebeuren,

en wanneer - vanuit zijn planmatige discipline - is het in een digitaal tijdperk de eindgebruiker

die beslist welke toepassingen en systemen hij gebruikt (vb. iPad, iPhone,…).

“In een digitale maatschappij verandert het informatiegedrag sneller dan de informatie-systemen.

En IT kan deze looppas niet bijhouden” 93 . Immers, via cloud computing

heeft ook de eindgebruiker snel toegang tot gespecialiseerde leveranciers.

Ook een aantal andere wetmatigheden veranderen, aldus Hinssen. We leven in een

tijdsgewricht waarin het informatieaanbod exponentiëel toeneemt. 20 petabytes is gelijk

aan 20.000 miljoen megabytes. Dat is de hoeveelheid harde schijf ruimte die in 1995

werd geproduceerd. Maar dat is ook de hoeveelheid informatie die Google momenteel

op 1 dag verwerkt. Ook dat is een trend, zo stelt Peter Hinssen, die je niet kunt blijven

volgen. Hier geldt de zogenaamde Wet van Parkinson: ‘Hoeveel informatiecapaciteit je

een persoon ook geeft, hij zal die opgebruiken’. Tot nog toe gingen we er van uit: ‘Het

is niet erg dat niemand iets terugvindt, zolang we maar niets kwijtraken’. Voortaan kunnen

we beter stellen: ‘Snel zoeken en toegang krijgen tot informatie is belangrijker dan

93 Hinssen, P., Digitaal is het nieuwe normaal, Tielt, 2010, p. 104

9

#9 CULTUURCOMMUNICATIE

190


#9 CULTUURCOMMUNICATIE

191

9

niets kwijtraken’. Ook hier moeten dus keuzes gemaakt worden voor de Stad Kortrijk,

als organisatie. En het personeel dat men in heel die omwenteling nodig heeft zijn mensen

die technische kennis en logica combineren met businesslogica (kennis van eindgebruiker).

Zij moeten, aldus Peter Hinssen, zich goed bewust zijn van een aantal nieuwe

regels, zoals bvb.:

• Verberg de complexiteit van het systeem voor de gebruiker

• Nultolerantie voor digitaal falen

• Welkom in het tijdperk van goed genoeg

Heel belangrijk is ook de beweging die zich voltrokken heeft ‘van push naar pull’. Waar

men vroeger altijd stelde ‘content is king’ is de kreet nu ‘contact is king’. En dat heeft

dan weer alles te maken me de opkomst van de sociale media.

‘Alleen aanwezig zijn op social media is niet genoeg. Een onderzoek naar het gebruik

van sociale media door gemeenten in Nederland’ is geschreven door David Kok, een

ambtenaar van de gemeente Amsterdam. In zijn onderzoek (zomer 2011) dat gebaseerd

is op desk research en een enquête komt hij tot de vaststelling dat sociale media op vandaag

nog altijd worden beschouwd als aanvullend communicatiemiddel, met nogal wat

eenrichtingsverkeer. Een kleine helft van de gemeenten heeft ook geen sociale media

beleid. Ter troost: dat geldt eveneens voor de meeste bedrijven.

David Kok stelt zich de vraag “Waarom hebben de meeste gemeenten wel een (digitale)

knipselkrant om te kijken wat er in het nieuws is geweest over de gemeente, maar hebben

ze geen digitale knipselkrant om te weten wat er over hen is gezegd op de social

media?” 94

Je moet de sociale media ook weten in te bedden in je processen. En dat vergt dat je een

duidelijke doelstelling hebt. Kok wijst ook op het belang van authenticiteit en geloofwaardigheid,

het durven experimenteren en het belang van meten.

In zijn adviezen defi nieert Kok vijf aandachtspunten voor de overheid:

• “Sociale media gaan voor een groot deel om loslaten en vertrouwen. Beveiligingsrisico’s

kan je beheersen door goede afspraken.

• Sociale media zijn nog niet voor iedereen. Ze moeten een onderdeel zijn van je

totale communicatiestrategie en nooit alleen komen te staan.

• Ook op sociale media voeren de zelfde mensen vaak het woord. Luister niet

alleen naar de stem van de meest luidruchtige burger.

• Geef duidelijk aan welke termijnen je hanteert voor een reactie, maar reageer

altijd.

• Er is een vertrouwensrisico. De overheid heeft jarenlang gezonden en moet nu

leren interageren“ 95 .

94 paper op http://www.david-kok.nl/publicaties.html

95 paper op http://www.david-kok.nl/publicaties.html


Inmiddels blijkt dat 5, 2 miljoen Belgen of 64% van de Belgische surfers sociale media

gebruikt.“Facebook is de meest populaire site met 59% (4,8 miljoen) gebruikers. 12%

van de Belgische surfers maakt gebruik van LinkedIn en Netlog. Twitter komt op de

vierde plaats met 7% penetratie onder de Belgische surfers. België heeft een iets lager

gebruik van sociale netwerken dan het Europese gemiddelde (73%).‘Deze cijfers tonen

dat sociale netwerksites ondertussen in alle lagen van de bevolking zijn doorgedrongen,’

verklaart Steven Van Belleghem, managing partner bij InSites Consulting“ 96 .

Als stad heb je dan ook een policy nodig. Ook hier gelden opnieuw de 3 S-en: er zal een

‘sturing’ nodig zijn vanuit de communicatiestrategie. Dit zal ook implicaties hebben op

de organisatie. De klassieke informatie van one-to-many blijft natuurlijk nog bestaan,

maar we moeten vanuit ‘vrije tijd’ ook aandacht hebben voor coproductie. Zulke uiteenlopende

steden als New York en Gent hebben inmiddels immers apps ontwikkeld die

veel interactiever zijn. In het Gentse geval gaat het om ‘Wakankdoen?’ waarin men op

een leuke manier ( ‘Ja’ is ‘Wijs’ en ‘Neen’ is ‘Nieje’) omgaat met de klant.

Een ander gevolg is dat de functie die de voorbije jaren (one way) ‘woordvoerder’ genoemd

werd, uitgebreid wordt tot ‘stadsmoderator’ (sociale media: interactie).

2. CULTUURCOMMUNICATIE

2.1. Algemeen

“Als museum moeten we leren functioneren als een massamedium. Dat vergt inspanningen,

want we zijn die sociale media-aanpak niet gewoon. Museumexpansie is niet

alleen investeren –in beton of baksteen, maar ook in nieuwe communicatiekanalen.“

Aan het woord is Chris Dercon, de Vlaming die aan het hoofd staat van Tate Modern

in London. 97

In een sector als de culturele, met zijn fors toegenomen aanbod én een fors toegenomen

aantal aanbieders, is communicatie essentieel. De middelen zijn evenwel niét in

dezelfde mate toegenomen en op zich is dat niet erg: het verplicht de cultuurcommunicatoren

om na te denken over hun - vaak verouderde - communicatie.

Vroeger volstond het om je materie te kennen en dat goed te communiceren. Vervolgens

werd het gangbaar om je gebruiker te kennen; dank zij de nieuwe, persoonsgerichte

technologie was dat ook mogelijk, bvb. via een CRM. Nu zijn we in het

tijdsgewricht dat we met die klant ook een interactie ontwikkelen.

Betekent dat het einde van eenzijdige printcommunicatie? Geenszins. Ook hier geldt

96 Pub-ezine, 14/09/2011

97 Demeulemeester, T. , Youtube voor estheten, Knack 2 november 2011 , p. 92

9

#9 CULTUURCOMMUNICATIE

192


#9 CULTUURCOMMUNICATIE

193

9

dat een nieuw medium zelden een oud gaat verdringen. Het ‘Onderzoek naar de (digitale)

dienstverlening van Kortrijk’ dat het Onderzoekscentrum van KH Mechelen

in 2010 bekendmaakte, geeft meer inzicht, concreet toegepast op Kortrijk:

Print blijft het belangrijkste, maar de website is een stevige tweede, waarvan de trend

overigens stijgend is. Niettemin moet een stad blijven inzetten op folders e.d.m., zeker

in een samenleving waar 30% nog altijd geen internet gebruikt. En waar folders,

fl yers en brochures binnen handbereik liggen en direct raadpleegbaar zijn

Het komt er dus op aan om een aan de lokale realiteit aangepaste mediamix te

ontwikkelen. Over dat alles heeft Leiedal, in redactie van Bart Noels, in 2010 een


ijzonder interessante en bruikbare brochure gepubliceerd: ‘Dienstverlening: impact

met de glimlach’. De regel “Laat communicatiekanalen naar elkaar verwijzen” 98

sluit helemaal aan het pleidooi van Peter Hinssen voor ‘Consistentie tussen de diverse

kanalen‘ 99 .

Ook de evaluatie van Brugge Centraal 100 gaf aan dat zowel oeroude (mond aan mond

reclame) als hedendaagse communicatiemiddelen hand aan hand gaan. De top drie

was:

1. Internet (ongeveer 80% van de buitenlandse bezoekers haalt daar zijn info!)

2. Artikels in de media

3. Mond aan mond

Verder blijven ook affi ches en visibiliteit in de stad belangrijk. Wat “geen belang

als infobron” heeft zijn eigen publicaties als bijlage bij pakweg De Standaard of De

Morgen.

2.2. Kortrijk

Toegepast op Kortrijk stel ik vast dat een aantal diensten beslist niet achterop hinken.

CK* bijvoorbeeld, kwam voortreffelijk uit een test met een zogenaamde Mystery

Guest, georganiseerd in opdracht van het Agentschap Sociaal-Cultureel Werk voor

Jeugd en Volwassenen. Er was een erg positieve beoordeling voor online-bestellingen,

online- betalingsmogelijkheden en de info op de website. Dat is belangrijk in

de wetenschap dat er tussen 2004 en 2009 een spectaculaire stijging plaats vond in

Vlaanderen bij informatie zoeken (van 32 naar 54%; bij 55- tot 64-jarigen zelfs verdrievoudiging!)

en online-bestellen ( van 19 naar 45%) 101 .

So far, so good. Het manco zit eerder in het gebrek aan kennis van de gebruikers en

vooral: een systeem om zulk een bestand goed te managen. Eerder gaven we al aan

dat een aangepaste CRM (Customer Relation Management) een noodzaak is als we

de stap van push naar pull willen zetten, van one-way naar interactie, van one-tomany

naar one-to-one. Ook om de succesrijke Cultuurwinkel meer en meer uit te

bouwen tot een one-stop-shop, zowel voor de eigen stadsdiensten als voor professionele

kunstenorganisaties en verenigingen die daar om vragen, is zulk een module

absoluut nodig. Integratie in de bestaande systemen is wenselijk, maar als dat tijdsverlies

impliceert, dan mag de staart niet langer kwispelen met de hond en moet men

kiezen voor een andere oplossing. Eventueel kan ook gezocht worden naar synergie

met Cultuurnet in het algemeen en de Regionale cultuurcommunicatie in het bijzonder.

Zowel voor de stad Kortrijk als voor Overleg Cultuur Regio Kortrijk is dit

laaghangend fruit qua winst in arbeidsuren, personeel en effect.

98

Noels, B., Dienstverlening: impact met de glimlach, Kortrijk, 2010 , p. 77

99

Hinssen, P., Digitaal is het nieuwe normaal, Tielt, 2010

100

Brugge Centraal, Presentatie voor de centrumsteden, 6 april 2011

101

Lievens, J. & Waege, H. (red), (2011), Cultuurparticipatie in Vlaanderen, deel II, Leuven/ Den Haag: Acco, p. 372

9

#9 CULTUURCOMMUNICATIE

194


#9 CULTUURCOMMUNICATIE

195

9


Toegepast op Kortrijk meen ik dat er 3 redenen zijn om de externe communicatie

in het algemeen en de cultuurcommunicatie in het bijzonder grondig te

hervormen volgens het model dat we in dit hoofdstuk ontplooid hebben:

1. Effi ciëntie

• Maak één dienst Informatiestrategie, waarbij de citymarketing de

strategische doelgerichtheid uitstippelt en één cluster van ICT en

Communicatie instaat voor een klantgerichte aansturing en service.

• Pas intern het principe toe van de 3 S-en, in het kader van een globale

informatiestrategie.

• Zorg in die oefening voor een betere casting: plaats de juiste mensen

op de juiste plaats (nu moeten grafi ci soms ook voor teksten instaan)

en zorg voor effi ciëntie en kwaliteit door op minder plaatsen betere

competenties in te zetten op communicatie.

• Ga op gepaste wijze mee in de beweging van push naar pull: van

one-way naar interactie, van one-to-many naar one-to-one

• Zoek maximale effi ciëntie in de samenwerking met de regionale cultuurcommunicatie.

In een digitaal tijdperk verzamel je de data één

keer in, op één punt. Nadien kun je die eindeloos distribueren,

klantgericht en tailor-made.

• Verwaarloos ook de ‘oude’ cultuurcommunicatie niet en de hartelijkheid

die uitgaat van bvb. een welkomstpakket voor nieuwe inwoners

met folders en gratis (test)tickets (zowel van stadsdiensten als van

privé-actoren).

• Voer een nieuw merkenbeleid. Een merk is slechts een merk als het

staat voor een verzameling (programma)-inhoud die het merk een

identiteit geeft, zodat de gebruiker er een betekenisvolle relatie mee

opbouwt. Een merknaam als CK* is te abstract om ergens voor te


staan en dus betekenisvol te zijn. Ook voor beide musea is, na de

herprofi lering, een nieuwe beloftevolle merknaam nodig. Ik adviseer

om deze nieuwe naamgeving niet stuk per stuk te behandelen, maar

in een globale context te bekijken (zeker voor alles wat Buda betreft).

Met beperkte kosten kan men hier externe expertise inhuren om zowel

inhoudelijk als vormelijk ( maar in de lijn van nieuwe stedelijke vormgeving)

een coherente oefening te maken.

2. Kostenbeheer

• Ontwikkel een globale strategie over wat print of online zal gedistribueerd

worden. Wat de print betreft: evalueer telkens ook je distributie.

Al te vaak denkt men dat de kous af is als het geprint is – terwijl het

werk dan eigenlijk pas begint: wat niet gedistribueerd is, is voor de

potentiële bestemmeling net alsof het niét geschreven of gedrukt is.

• Zoek maximale synergie via samenwerking, zowel in print als in distributie,

met Overleg Cultuur Regio Kortrijk, BID,…

• Shared services kunnen een nieuwe en belangrijke vorm van subsidies

zijn, ook voor de professionele actoren. Niet iedereen kan zich een eigen

CRM aanschaffen en onderhouden. Mits goede afspraken ligt hier

een tool open. Vb.: CRM als vorm van subsidie?

• Ook een Service Level Agreement met privé-partners kan zorgen voor

een aanzienlijke besparing. Quid een Kortrijkse ‘Zone 056’ (naar analogie

met Zone 02, 03 en 09) of ‘Week Up’ (zoals in Gent), waarbij stad

en privé-bedrijf via een soort joint venture gezamenlijk hun (cultuur)

communicatie op een veel ruimere schaal kunnen verspreiden? Wellicht

kunnen ook privé-spelers als Budascoop en Kinepolis en misschien

ook BID bijdragen in zulk een communicatie?

3. Kennisopbouw

• De technologische ontwikkelingen zorgen voor een enorme explosie

9

#9 CULTUURCOMMUNICATIE

196


#9 CULTUURCOMMUNICATIE

197

9


3. INTERNE COMMUNICATIE

Daarnaast dient ook de interne communicatie geoptimaliseerd te worden. Een & ander

zal moeten geïmplementeerd worden binnen de toekomstige directie ‘Mens’. Een goed

uitgangspunt voor zulk een ruime directie lijkt me alvast de visie dat interne communicatie

geen one-way-informatiedoorgeefl uik is, maar “een bemiddelaar tussen management

en medewerkers (…) Luisteren en analyseren van wat er leeft gebeurt aan de

hand van interne netwerking, enquêtes, gesprekken met het management, social communities

en dergelijke meer” 102 .

Daarnaast is er duidelijk nood aan een ‘Staf’ als geregeld contactplatform. Wellicht is

het wenselijk om een onderscheid te blijven maken tussen een Beheersstaf (wekelijks

of veertiendaags) en een Beleidsstaf (1 X / maand), maar in beide gevallen moeten,

los van diploma en graad, àlle diensten vertegenwoordigd zijn. Twee maal per jaar, zo

bleek uit een evaluatie op 15 juni 2011, is er nood aan een ‘Beleidsstaf plus‘ (Zomerstaf

/ Winterstaf), waarop ook een aantal andere medewerkers met inhoudelijke opdracht

uitgenodigd worden. Hier gaat het veeleer om presentatie van de medewerkers voor hun

collega’s, maar het is ook een gelegenheid voor schepen of directeur om stil te staan bij

belangrijke beleidsaspecten.

Verder blijven ook in de toekomst maandelijkse one-to-one vergaderingen van de

diensthoofden met de directie aangewezen.

102 De Moor, W., Interne communicatie aan zet, Pub 9, 2010

van de gebruikerstoepassingen op het vlak van communicatie. De tijd

is voorbij dat iedereen dit kan volgen, laat staan: kan anticiperen.

• Er is dus een punt nodig in de organisatie waar de nodige kennisopbouw

gebeurt. Als citymarketing geldt als inhoudelijke strategische

aansturing, dan zal daar ook technologische kennisopbouw moeten

gebeuren. Wellicht hoeft niet alles in één persoon geconcentreerd te

worden, maar veeleer in een beperkt maar polyvalent team, dat alle

aspecten van ‘communicatietechnologie’ volgt, naast de inhoudelijke

sturing.


ALGEMENE CONCLUSIES

& AANBEVELINGEN

1.SAMENVATTING

Kortrijk staat aan de top in Vlaanderen qua uitgaven voor cultuur. Toch is er te weinig

geld voor de courante werking en evenmin is er een perceptie van Kortrijk als vooraanstaande

cultuurstad.

Wat met succes in de breedte uitgebouwd is, heeft groei in de hoogte belet. De voorbije

decennia is een aanzienlijke infrastructuur - ook decentraal - uitgebouwd zowel qua bibliotheekwerking

als in buurthuizen en ontmoetingscentra; wellicht verhoudingsgewijs

de meest uitgebreide van het land. De lokale bevolking apprecieert die infrastructuur en

ze wordt ook intensief gebruikt. Anderzijds leeft ook de ambitie van Kortrijk als centrumstad

om onderscheidend te zijn door zijn culturele aanbod en creativiteit. Vanuit de

bestaande werking is druk om hiervoor voldoende middelen te voorzien. Aangezien er

niet voldoende geld is om voluit te gaan voor beide betrachtingen (de lokale zowel als

de bovenlokale), dringen keuzes zich op.

Dat is lastig, maar de stad zit opnieuw in een opwaartse trend zit en cultuurbeleving

is een uitstekend middel (maar ook doel) in heel deze dynamiek. Bovendien beschikt

cultureel Kortrijk zowel in de privé-sector als bij de stadsdiensten over een generatie

van beloftevolle leidinggevenden, die de komende jaren de visie en dynamiek kunnen

uitbouwen. Er is een ruim patrimonium en een bloeiend verenigingsleven. Kortom, zo

stelde iemand: “Het gerecht is er, maar de saus ontbreekt”. Het komt er nu op aan de

juiste keuzes te maken.

In een theoretisch hoofdstuk komen twee vragen aan bod: Welke rol heeft cultuur in een

stad als Kortrijk? En welk Kortrijk wil men? Een viertal modellen worden bekeken: de

pluriculturele stad, de participerende stad, de aantrekkelijke stad en de boeiende stad.

Uitgangspunt is enerzijds de autonomie van de kunst en anderzijds de benadering van

cultuur als element in een ruimere stedelijke organisatie. Op die manier helpt ‘cultuur’

mee aan een ruimere dynamiek en versterkt ze haar unieke betekenis, met een specifi

eke, geïntegreerde bijdrage tot het stadsweefsel.

Met 13,8% allochtonen wacht een uitdaging als Vlaamse maar ook pluriculturele stad.

Wetend dat het aanbod de participatiegraad doorgaans overstijgt, is er ook werk aan de

participerende stad. Minder dingen beter doen, is de boodschap. Cultuur speelt evenwel

een niet te onderschatten rol in de aantrekkingskracht van de stad, aldus Gerard Marlet.

Een aantrekkelijke stad trekt hoogopgeleiden aan die productiever en fl exibeler zijn,

meer geld uitgeven en via ondernemingen zorgen voor secundaire tewerkstelling. Jan

Callebaut stelt vast dat Kortrijk nood heeft aan een heldere identiteit en persoonlijkheid

om zo de identifi catie te bevorderen en de emotionele relatie Kortrijkzaan - Kortrijk

te versterken. Dit betekent dat duidelijke keuzes dienen gemaakt te worden en de

10

#10 ALGEMENE CONCLUSIES&AANBEVELINGEN

198


#10 ALGEMENE CONCLUSIES&AANBEVELINGEN

199

10

keuze die hij bepleit is die voor een stad als boeiend en verrassend speelveld.

De keuzes die Kortrijk maakt moeten niet alleen de juiste zijn, ze moeten ook een coherent

geheel vormen en moeten leiden tot groei in de hoogte, zichtbaarheid. Samenwerking

en synergie worden erg belangrijk, temeer omdat een verdere groei voor cultuur

duidelijk niet langer zal bestaan uit altijd maar meer middelen.

Vertrekkend van de twee cultuurzones (cultuurtoerisme en cultuurbeleving), stellen we

voor om het culturele werkveld in het centrum van Kortrijk uit te bouwen rond 4 speerpunten,

telkens twee per zone:

• Cultuurtoeristische zone (Leie-as):

1. Vlasmuseum

2. Buda

• Cultuurparticipatiezone (as Station-Schouwburg):

1. Bibliotheek

2. Cultuurcentrum

In deze legislatuur heeft de stad vooral geïnvesteerd in de Leie-as. Voor een volgende

legislatuur staan, op cultureel vlak, vooral investeringen in de as Station-Schouwburg te

wachten.

Daarnaast moet iedere dienst binnen de directie Cultuur zijn missie bevragen en defi nieren

wat zijn kerntaken zijn. Gaandeweg is het activiteitenpakket gegroeid, zonder dat

opdrachten wegvielen en werd de eigen werking te weinig bevraagd. Intern moeten dus

eveneens keuzes gemaakt worden. Die kerntaken moeten vertaald worden in globale

budgetten – want ook die zitten nu vaak te verspreid om een helder zicht mogelijk te

maken.

Op basis van deze keuzes kan Kortrijk beslissen welke zaken het prioritair wil uitspelen,

naargelang van de globale beleidsvisie. Het doel moet zijn om de stad, bovenop

de bestaande lagen van vertrouwde directe omgeving en uitnodigende wij-plek, een

dimensie te geven van boeiend en verrassend speelveld, als open invitatie. Doelgerichte

partnerships zijn daarbij ten zeerste aangewezen. Het gaat hier zowel om vitale coalities

als om convenanten met de vaak sterke privé-actoren.

De vier speerpunten zijn evenwel essentieel in het plan. Ze genieten van het huidige

elan, maar kunnen er ook op hun beurt aan meehelpen.


10

Het Vlasmuseum is toe aan een grondige herprofi lering. Het tanende bezoekerscijfer

(terugval tot 1/6 op 25 jaar tijd) geeft dat duidelijk aan. De nieuwe locatie ligt aan de

‘Golder River’, in het pakhuis waar de Linen Thread Company, één van de belangrijkste

associaties van spinners in de wereld, van 1913 tot 1945 actief was. Het is nu zaak om

het verhaal van vlas en Leie opnieuw te vertalen voor de generatie die nù leeft of geboren

wordt. Het Vlasmuseum moet daarvoor drie stappen zetten:

1. De stap van nostalgisch museum voor oud-vlassers naar actueel, interactief

belevingscentrum, waarin ook het sterke verhaal van economische reconversie

zijn plaats krijgt.

2. De stap van productgericht naar publieksgericht museum, met het verhaal van

mensen in plaats van dat van materie.

3. En tenslotte ook de stap van ‘stand-alone-museum’ naar begin- of sluitstuk

van een ruimere cultuurtoeristische zone in het centrum, langs de Leie en

overvloeiend in het Buda-eiland.

Verder is maximale synergie nodig met het Buda-eiland, Overleie, Eurometropool en

toerisme. Inmiddels kreeg NoAarchitecten de opdracht, met Madoc als partner voor de

scenografi e.

De Budafabriek is een belangrijk nieuwe element op het Buda-eiland, dat niet langer

als ‘kunsteneiland’ omschreven wordt maar als ‘eiland van creatie’. Gelegen in het hart

van de stad en omringd door schitterende Leie-boorden, moet Buda geactiveerd worden

door een bundeling van vele krachten.

Het Broelmuseum zal zich voluit inschakelen in die dynamiek, via een grondige herprofi

lering. ‘Kunst uit regio Kortrijk’ is onvoldoende als trigger, temeer omdat de collectie

weinig onderscheidend is. Het Broelmuseum is binnen de Budaconstellatie evenwel de

enige speler die geldt als ‘geheugen van het eiland’. Dat impliceert het conserveren van

de actuele creatie voor de toekomst en op die manier gaandeweg de opbouw van een

veel relevantere collectie. Ook dienen de hiaten van de voorbije decennia prioritair weggewerkt

te worden.

Er zijn sterke collectioneurs in regio (zowel vroeger als nu); wij laten hen de dialoog

aangaan van hùn collectie met die van het museum. De traditionele historische opbouw

van de collectie wordt hoe dan ook verlaten, om plaats te maken voor een thematische

opbouw met wisselend karakter.

#10 ALGEMENE CONCLUSIES&AANBEVELINGEN

200


#10 ALGEMENE CONCLUSIES&AANBEVELINGEN

201

10

De expertisepool ‘tentoonstellingen’ wordt geïntegreerd in de totale werking van Broelmuseum

en Buda-eiland. Op die manier moeten we komen tot een echt tentoonstellingsbeleid,

tegenover de huidige versnippering van op zich vaak waardevolle, maar zelden

onderscheidende initiatieven. Tussen Cel Tentoonstellingen, Broelmuseum, Vlasmuseum,

1302/Erfgoed en Budafabriek moeten heldere en hechte afspraken gemaakt worden

ivm tentoonstellingsritme en locaties. Zo zal de Benedengalerij van CK*, op zich mooi

maar ongelukkig gelegen, niet meer gebruikt worden als expositieruimte. Het tentoonstellingsbeleid

moet van fi nancieel realisme getuigen, de expertise bundelen en mikken

op publiekswerking en kwaliteit, eerder dan kwantiteit. De ondersteunende dienstverlening

van de Cel Tentoonstellingen wordt voortgezet, maar selectief, op basis van het

uitgestippelde beleid.

De Budafabriek wil verbindingen realiseren op het raakvlak tussen kunsten, economie,

onderwijs, wetenschap, technologie en samenleving, met het oog op sociale, artistieke

en economische vernieuwing . Hiertoe ontwikkelt de Budafabriek vitale coalities waarin

mensen uit verschillende disciplines en sectoren met elkaar samenwerken, creëren, tentoonstellen

en elkaar ontmoeten.

Een eerste toepassing zagen we alvast bij de zeven organisaties die elkaar vonden als

‘founding partners’: de Stad Kortrijk/AGB Buda, Leiedal, Designregio Kortrijk, Flanders

InShape , Howest , het Broelmuseum en Kunstencentrum Buda . Overigens blijft

de Buda-werking open staan voor alle relevante partners, in een transparant afsprakenmodel,

met wederzijdse engagementen.

Voor een verdere toekomst wordt gedacht aan een uitbreiding tot een regionale constructie,

graag zelfs kaderend in de Eurometropool. Dat is echter voor later; inmiddels is

de aandacht geconcentreerd op de opening in september 2012 en de intensieve samenwerking

met Interieur die zich aanmeldt voor het najaar. Het blijft wel zaak om de nog

fragiele Buda-constructie te beschermen via een geschikte organisatiestructuur, waardoor

het Buda-project zowel conceptueel als beleidsmatig in de nodige autonomie en in

een ruim, pluriform samenwerkingsverband zijn werking kan ontplooien.

De Buda-infrastructuur moet prioritair benut worden in het licht van haar missie. We

moeten evenwel af van de tempelgedachte dat het eiland alleen door ingewijden kan betreden

(laat staan: benut) worden. Enerzijds dringt een dynamisering van het eiland zich

op; anderzijds is er nood aan een effi ciënte, pragmatische exploitatie van àlle culturele

infrastructuur, via een centraal reservatiesysteem met maximale klantvriendelijkheid.

Bij wijze van spreken grenzend aan het Buda-eiland heb je Kortrijk 1302. We verlaten

de ambitie om hiervan een derde erkend museum te maken. Het blijft wel de plaats waar

historisch Kortrijk geëxposeerd wordt.


Een derde speerpunt is de bibliotheek: conceptueel en qua publieksbereik jong en mee

met zijn tijd, maar gehuisvest in een verouderd gebouw. Toch blijft ook in het digitale

tijdsperk een bibliotheek essentieel als plaats van ontmoeting en rust, en als betrouwbare

gids in het hand over hand toenemend informatie-aanbod.

De uitgebreide decentralisering, waarmee Kortrijk afgetekend aan de top staat in Vlaanderen,

is in zijn huidige vorm niet meer haalbaar. Een onbezonnen ingreep is niet aan

de orde, Integendeel, een multidisciplinaire werkgroep krijgt tijd tot het vroege najaar

om de vraag te beantwoorden wat nodig is op welke plek, voor welke doelgroepen, hoe

men dat optimaal kan organiseren, en tegen welke kostprijs.

Daarnaast moet het afgetekende onevenwicht in A/B-functies versus C/D rechtgetrokken

worden. Kortrijk bevindt zich hier ver onder het gemiddelde en in het licht van de

snel veranderde bibliotheek is een ingreep absoluut nodig. Wetend dat de fi nanciële

middelen beperkt zijn, bepleiten we minder personeel, dat evenwel hoger gekwalifi -

ceerd is en minder openingsuren moet verzorgen. Verder is het ook zaak om de nodige

ICT-vernieuwing door te voeren, wil de koppositie die Kortrijk op dat vlak inneemt niet

in het gedrang komen.

Een nieuwe bibliotheek is nodig in de volgende legislatuur – maar dan een weloverwogen

en écht nieuwe; meer dus dan zomaar een nieuw gebouw voor de bibliotheekwerking

van vandaag. De inplantingsplaats nabij het Station blijft uitstekend en een fraaie

samenwerking met de daar aanwezige muziekactoren is nu al aan het groeien, in goed

collegiaal overleg met CK*/Track.

Voor deze ‘bibliotheek van de toekomst’ zien we 4 strategische doelstellingen:

1. Inzetten op wat de bibliotheek uniek maakt bij haar publiek

2. Meer aandacht besteden aan de lokale specifi citeit en het gemeentelijke beleid

3. Inspelen op het gewijzigde gedrag van mensen in een digitale omgeving

10

4. Sterkere organisatie door werkprocessen te optimaliseren, infrastructuur aan

te passen aan lokale noden, een nieuw organisatiemodel en een geschikt personeelsbeleid

Vier aspecten gaan immers het succes van de toekomstige bibliotheek bepalen: de band

met de gebruikers en de diversiteit van die gebruikers; de expertise en service die je hen

biedt en de betrouwbaarheid daarvan (ook als correctie op de markt).

#10 ALGEMENE CONCLUSIES&AANBEVELINGEN

202


#10 ALGEMENE CONCLUSIES&AANBEVELINGEN

203

10

De publiekswerking op vlak van lokaal erfgoed wordt ingeschakeld in de courante

bibliotheekwerking. Dit kadert ook in het project ‘Erfgoed Kortrijk 2014’ van de Erfgoedcel:

een belangrijke rationalisering van de werking door met alle relevante spelers

samen te denken in termen van kerntaken en complementariteit.

Het cultuurcentrum komt uit perceptieonderzoek naar voor als dé culturele trekpleister

voor Kortrijkzanen: het boegbeeld van cultuur in Kortrijk. Bovendien is het fi nancieel

beleid er verhoudingsgewijs uitstekend.

Nu het decretale kader minder normerend wordt, is de tijd rijp om OC’s en CK*/Track,

elk vanuit hun eigen missie grote onderlinge autonomie te gunnen, maar SLA’s te sluiten

waar samenwerking en afspraken aangewezen zijn.

Wil CK* zijn ambitie kunnen blijven waar maken als dé schouwburg van Zuid-West-

Vlaanderen, dan is een stapsgewijze verhoging van het programmeringsbudget aangewezen,

evenals het op peil brengen van het personeelsbestand, tot het gemiddelde van

de A-centra. Ook een stappenplan voor het voltooien van het masterplan in de volgende

legislatuur dringt zich op. Track* als muziekcentrum wordt erkend in zijn belang, niet

als cavalier seul, maar in een regierol met de andere relevante spelers.

Het evenementenbeleid wordt ingebed in de artistieke expertise van de schouwburg en

muziekcentrum. Dat is ook zo voor Humuz, dat instaat voor de cultuureducatie. Een

geïnspireerde samenwerking met de horeca kan uitmonden in een win-win.

Het rapport bevat ook nog een pleidooi voor de explicitering van de verantwoordelijkheden

tussen schepen en ambtenaar, doelgroepenwerking (jongeren, ouderen, allochtonen)

en een herbronde samenwerking met Kunstenoverleg en Cultuurraad. Convenanten

met de lokale professionele partners moeten een doelgerichtheid geven aan de

synergie. Cultuur in de Eurometropool is aan het groeien vanuit de basis, helaas alsnog

zonder fi nanciële stimulans vanuit de organisatie.

Tot slot komt de cultuurcommunicatie aan bod, die voor fl ink wat verbetering vatbaar

is, maar alleen ten gronde kan aangepakt worden binnen een vernieuwd algemeen communicatiemodel

van de stad.

In zijn totaliteit wil dit rapport getuigen van een duidelijk geloof in het belang en het

potentieel van cultuur in Kortrijk. Keuzes en samenwerking zijn de twee sleutelwoorden.

Duidelijke keuzes zullen de effi ciëntie en effectiviteit aanzienlijk bevorderen.

Samenwerking tussen relevante partners zal leiden tot meer zichtbaarheid en betere

budgetbeheersing.


2. BELANGRIJKSTE ACTIEPUNTEN

De implementatie van dit rapport start vanaf januari 2012. Dit proces gaat over drie

elementen:

1. Organisatorische inbedding in stadsorganisatie en bestuurs-/adviesstructuur

2. Implicaties op het vlak van personeel (competentiebeleid, bib, …)

3. Implicaties op het vlak van fi nanciën

4. Vlasmuseum

• Financiering rondmaken

- Faseren

- Ondersteunen fondsenwerving

• Inhoudelijke herprofi lering:

- Meer sociale relevantie

- Link naar vandaag , met aandacht voor economische reconversie

- Interactief belevingscentrum

• Uitbreiding van het publieksbereik:

- Van productgericht naar publieksgericht museum, met het verhaal

van mensen in plaats van dat van materie

- Sterke synergie met toerisme / Mice, Eurometropool, Budaeiland

en Overleie

- Al in voorbereidende fase sterke aandacht voor marketing

- Integratie in het totale tentoonstellingsbeleid

5. Buda(fabriek)

• Conceptuele afwerking

- Vaststellen defi nitieve missie

- Uitwerken structurele en occasionele fi nanciering

- Partnerships defi niëren en engagementen vastleggen

- Ontwikkelen exploitatie en beheer (ondernemingsplan)

- Uitwerken communicatiestrategie

• Infrastructurele afwerking

- Opvolgen verbouwingswerken

• Programmatorische afwerking

- programmering in het algemeen

- opening najaar 2012 in het bijzonder

• Juridische afwerking

- Voorbereiden toekomstige juridische organisatievorm

10

#10 ALGEMENE CONCLUSIES&AANBEVELINGEN

204


#10 ALGEMENE CONCLUSIES&AANBEVELINGEN

205

10

6. Broelmuseum

A. Broelmuseum

• Inbedding in de totaliteit van Buda

• De traditionele historische opbouw van de collectie wordt verlaten,

om plaats te maken voor thematische opbouw met wisselend karakter

• Uitwerken van structureel samenwerkingsverband met sterke collectioneurs

in regio

• Uitbouwen van functie ‘de conservator van de creatie’. Dat impliceert

het conserveren van de actuele creatie voor de toekomst en op

die manier gaandeweg de opbouw van een veel relevantere collectie.

Zo kan het museum ook een rol spelen als mogelijke toonplek voor

Designregio Kortrijk. Ook dienen de hiaten van de voorbije decennia

prioritair weggewerkt te worden.

• Kritische evaluatie van collectie met oog op afstootbeleid

B. Tentoonstellingenbeleid

• Nieuw tentoonstellingsbeleid:

- minder tentoonstellingen, maar beter en zichtbaarder

- consolideren van bestaande initiatieven en verder bouwen op

successen

- tentoonstellingen inschakelen in grote stadsprojecten of festivals:

bv. Interieur, Europalia, Lille3000, Mons 2015

• betere communicatie

- extern:

> doeltreffender promotie

> maximaliseren synergie

- intern:

> audio, teksten, brochures,… : gelaagde informatie waarbij een

select publiek op zijn specialisatie wordt aangesproken en een

breed publiek in heldere, begrijpbare taal

7. Kortrijk 1302

• Inzetten als presentatieplaats voor historisch Kortrijk

• Op termijn: werking verruimen naar ‘identiteit’, op een publieksverbredende

manier


10

8. Bibliotheek

• Strategisch

- Een globaal plan ontwerpen voor bibliotheekvoorziening in Kor

trijk, met zowel aandacht voor de nieuwe bibliotheek (middel

lange termijn) als voor decentrale dienstverlening (korte termijn).

- Aantal openingsuren verminderen, zodat minder maar hoger

gekwalifi ceerd personeel kan ingezet worden.

- Beslissen over Esperantobibliotheek, digitaliseringsproject

platenarchief van Radio 2, Radiomuseum en Speelotheek, in het

licht van een kerntakenvisie

- Het voortouw nemen om de succesrijke ICT-uitrusting up to date

te brengen, zowel materieel als qua policy.

• Lokale erfgoedwerking

- De lokale erfgoedontsluiting inbedden in nieuwe bibliotheek, in

een heldere rolverdeling met de musea en Kortrijk 1302

- Enkel collectiestukken aankopen volgens de vooraf afgesproken

prioriteiten

- Verder uitwerken en voltooien ‘Erfgoed Kortrijk 2014’

Organisatievorm intergemeentelijk erfgoedconvenant

9. Cultuurcentrum

A. Schouwburg / Track

• Helderheid in missie, taken, personeel en cijfers tussen CK* en gebiedswerking,

met goede SLA’s.

• Verhogen van het programmeringsbudget met 25.000 € gedurende

drie jaar, zodat het opgetrokken wordt van 125.000 tot 200.000.

• Toepassen prijsdifferentiatie, om de eigen inkomsten te verhogen

• Track, met een regierol inzake muziek, ontwikkelen als volwaardig

bestanddeel van het cultuurcentrum

• Het Masterplan planmatig uitvoeren, gespreid in de tijd en in samenhang

met de eventuele heraanleg van het Schouwburgplein; daarbij

de Uitwinkel , in collegiaal overleg, uitbouwen tot one-stop-shop met

ticketing tot zelfs zaalreservatie.

• Win-wins uitwerken met horeca

B. Evenementen

• Ontwikkelen evenementenbeleid en evenementenkalender via duidelijke

prioriteiten, nuttige partnerships, systematische evaluatie en

correcte vertaling van het belang in een globale begroting per project

#10 ALGEMENE CONCLUSIES&AANBEVELINGEN

206


#10 ALGEMENE CONCLUSIES&AANBEVELINGEN

207

10

• Het Kunstenoverleg betrekken bij een langetermijnbeleid voor evenementen

• Eénduidigheid in verantwoordelijkheid, zowel operationeel als politiek

10. Dienstverlening

• Effi ciënt maar publieksvriendelijk management voeren van de Kortrijkse

culturele infrastructuur op het vlak van zaalreservatie en

ticketing. Dit kadert in een ruimer gesprek over dienstverlening naar

burgers, verenigingsleven en kunstorganisaties, met aandacht voor

effi ciëntie en kostenbesparing, maar ook service, werkbare afspraken

en autonomie.

11. Communicatie

A. Algemeen

• CRM e.a. persoonsgebonden marketing uitbouwen

• Drietaligheid als minimum in internationale communicatie

B. Effi ciëntie

• ‘Informatiestrategie’ ontwikkelen, waarbij de citymarketing de strategische

doelgerichtheid uitstippelt en één cluster van ICT en Communicatie

instaat voor een klantgerichte aansturing en service.

• Toepassing van het principe toe van de 3 S-en, in het kader van een

globale informatiestrategie.

- Betere casting: de juiste mensen op de juiste plaats

- meer effi ciëntie en kwaliteit door op minder plaatsen betere

competenties in te zetten

• Van one-way naar interactie, van one-to-many naar one-to-one

• Maximale effi ciëntie in de samenwerking met de regionale cultuurcommunicatie,

ism Cultuurnet Vlaanderen

• Nieuw en coherent merkenbeleid ontwikkelen: Buda algemeen &

Broelmuseum in het bijzonder, CK, Vlasmuseum,…

• Welkomstpakket voor nieuwe inwoners met folders en gratis (test)

tickets (zowel van stadsdiensten als van privé-actoren).

C. Kostenbeheer

• Globale strategie uitstippelen over wat via print of online zal gedistribueerd

worden. Wat de print betreft: ook distributie evalueren.

• Maximale synergie zoeken via samenwerking, zowel in print als in

distributie, met Overleg Cultuur Regio Kortrijk, BID,…;


10

• samenwerking met bestaande initiatieven onderzoeken (Week Up,

Persgroep, BID, Kinepolis,...)

• Onderzoeken van shared services in communicatie als vorm van

subsidie

12. Transversale aandachtspunten

A. Onderlinge afstemming

Kortrijk via de juiste instellingen en initiatieven voldoende ontwikkelen

als ‘boeiend en verrassend speelveld’

• Herbekijken openingstijden in het algemeen en van de musea in het

bijzonder

• Organisatie van de algemene diensten van ‘cultuur’ (socio-culturele

werking, evenementen, communicatie,…) in het kader van de ruimere

directie mens

B. Participatie

• Aandacht voor cultuurparticipatie van allochtonen,jongeren & ouderen

via doelgroepenwerking i.s.m. huidige directie Welzijn

• Inspraak grondig vernieuwen via nieuwe technieken die ook jongeren

aantrekken (bvb. sociale netwerken)

C. Ervaringsuitwisseling

• Best practices uitwisselen in de nieuwe directie ‘Mens’ op het vlak

van algemene werking, expertise, reglementering, dienstverlening en

taakverdeling

• Criteria voor erkenning en retributies tegen het licht houden met het

oog op transparantie, gelijkheid en billijkheid

• Eén centraal punt binnen cultuur organiseren waar alle internationale

projectaanvragen op zijn minst gemeld en eventueel ondersteund

worden, zowel van stadsdiensten als van privé-actoren (in de mate

dat ze daaraan willen participeren – te bespreken met Kunstenoverleg).

D. Subsidiebeleid

• Via convenanten een gemeenschappelijke doelgerichtheid geven aan

subsidies voor professionele kunstenorganisaties

• Nieuwe vormen van niet-fi nanciële ondersteuning toepassen, bvb. op

het vlak van communicatie (CRM)

#10 ALGEMENE CONCLUSIES&AANBEVELINGEN

208


#10 ALGEMENE CONCLUSIES&AANBEVELINGEN

209

10

13. Laterale aandachtspunten

A. Toerisme & strategische cel

• Een natuurlijke fl ow creëren in de stad via 4 zones en 4 culturele

speerpunten; ‘poorten’ aanleggen tussen die zones

• Erfgoedcircuit in de stad uitwerken (toeristische bewegwijzering)

• Omgevingswerken op Buda: verlagen kaai, tuinen, publieke ruimten

B. Toerisme

• Grote tentoonstellingen & evenementen als volwaardig toeristisch

product vermarkten

• ‘Grote namen’ van Kortrijk beter benutten


BIJLAGEN

1. SWOT-analyse

BEDREIGINGEN

OPPORTUNITEITEN

Overheid & andere actoren:

STRATEGISCHE OP-

TIES IN SWOT COR-

RELATIEKADER

Overheid:

• krachtig bestuursakkoord voor uitbouw Kortrijk

als centrumstad:

• gebrek aan keuzes

• overwaardering van het evenementiële en

het projectmatige t.o.v. de basiswerking van

diverse huizen

• sterke profi lering van andere West-Vlaamse

centrumsteden (i.c. Brugge, Oostende en Roeselare)

• aanvaarding natuurlijke centrumpositie Kortrijk

in de regio

• de Kortrijkse openbare ruimte, 15 jaar in continuë

verandering

3 VERNIEUWINGSASSEN

>stad van creatie, innovatie en design

> rasterstad: sterke partnerships; scha

kel in eurodistrict

>leefbare stad: aantrekkelijke publieke

ruimte en woonomgeving (forum); op

maat van & met inspraak van de

deelgebieden en hun bewoners (ge

biedswerking)

STADSPROJECTEN als bindmiddel

Publiek:

• demografi sche evolutie: blijvende demigratie

van jonge gezinnen en jonge werkenden; stijgende

multiculturaliteit

• steeds hogere verwachtingen van het publiek;

individualisering van het cultuuraanbod; ‘een

aanbod op maat’

• kloof tussen maatschappelijke groepen; uit de

boot vallen van ‘kwetsbare’ groepen

• nood aan betrokkenheid tussen stad en deelgemeenten;

bonding en bridging

• verruimde aandacht voor cultuur vanwege overheid;

(vernieuwde) Vlaamse en Europese subsidies

Andere actoren:

• groeiend(e) overleg en samenwerking tussen

stedelijke en niet-stedelijke actoren in en buiten

Kortrijk; tussen cultuur en andere beleidscellen

(burger & welzijn, ocmw, monumentenzorg,

toerisme, designregio, e.a.)

• Overleg Cultuur Regio Kortrijk; communicatieplan

Uit in Regio Kortrijk met implementatiemogelijkheden

voor Uit in Kortrijk

• strategisch toeristisch plan Kortrijk & Leiestreek

• sterke (sociale) economie; nieuw winkelcentrum

• kwalitatief onderwijs

B

#B BIJLAGEN

210


#B BIJLAGEN

211

B

Organisatie:

• een integrale en projectmatige aanpak van

beleidsproblemen

• een nieuw gemeentedecreet: beperking

aantal vzw’s; band met gemeenteraad;

inbreng deskundigheid; heldere beheerscontracten

STRATEGISCHE

OPTIES IN SWOT

CORRELATIEKADER

(vervolg)

Publiek:

• stijgende participatie van publiek uit de

(grens)regio

• groeiende vrijetijdsmaatschappij

• culturele diversiteit

Organisatie:

• onevenwicht tussen investeringen enerzijds

en onderhoud bestaande infrastructuur

en werkingsmiddelen anderzijds

• nood aan betere afstemming tussen

beidsdirecties en beheersdirecties; nood

aan rolafbakening en interne communicatie.

• te hoge verwachtingen en overbelasting

personeel; niet altijd juiste mensen op de

juiste plaats

• een nieuw gemeentedecreet: verminderd

belang van het middenveld


-> VERDEDIG

-> INVESTEER

STERKTES

• Blijf investeren in de reguliere werking

van de stedelijke actoren (cultuurcentrum,

bib, musea, erfgoed, evenementen).

Versterk hun profi el en maak hen

tot medespelers in de realisatie van

grote stadsprojecten.

• Gebruik de aanwezige expertise om

tegemoet te komen aan de individualisering

van het cultuuraanbod. Zorg

hierbij voor een kwalitatief aanbod met

een hoge belevingswaarde en voor een

innovatieve en klantvriendelijke communicatie

en publiekswerking.

• Ga radicaal voor een jong cultuurbeleid;

maak kinderen, jonge gezinnen en

jongeren coproducent van je werking.

Heb hierbij bijzondere aandacht voor

kwetsbare groepen en voor nieuwe

belgen.

• Zorg voor een effi ciënt gebruik van de

aanwezige infrastructuur en houd die

ook up to date.

• Zet creatie, innovatie en design in als

rode draad van je cultuurbeleid.

• Versterk het cultureel bewustzijn van

de Kortrijkzaan door

• steun te bieden aan creatief talent binnen

een grensoverschrijdende aanpak.

• Realiseer de Bib van de 21ste eeuw.

• Zorg voor een geïntegreerd en geprofi -

leerd erfgoedbeleid

• Maak van de cultuurbeleidsplanning

een continu proces. Zorg hierbij voor

duidelijke en gedragen beleidskeuzes

met een expliciete link naar het

bestuursakkoord. Bouw sterke samenwerkingen

uit.

Cultuuraanbod:

• nieuwe concepten: Buda, Muziekcentrum,

Kortrijk 1302, Bib van de

21ste eeuw & Levenslang Leren

• groot en sterk gespreid aanbod; de

volle (feest)kalender

• sterk podiumprofi el (dans, humor,

theater, hedendaagse muziek); een

nieuw élan in de bib

• erfgoedconvenant; visieontwikkeling

musea

• grote verscheidenheid aan verenigingen

en professionele actoren in

cultuur en aanverwante domeinen;

sterke Noord-Franse partners

Communicatie en publiekswerking:

• - doorgedreven huisstijl, vb. CK*

als merknaam

• - uitbouw kunsteducatieve trajecten

• - Streekbezoekerscentrum voor

Kortrijk & de Leiestreek

Participatie:

• grote participatie aan het aanbod

• originele gemeenschapsprojecten

en sociaal-artistieke werkingen

• sterk uitgebouwde inspraak

B

#B BIJLAGEN

212


#B BIJLAGEN

213

B

Infrastructuur:

• uitgebreide en gedecentraliseerde

infrastructuur; kwalitatief ingericht

en laagdrempelig naar gebruik

Personeel:

• uitbouw beleidsteam cultuur

• grote expertise in diverse domeinen

van cultuur; gemotiveerd en fl exibel

personeel

• cultuurbeleidsplanning als job

• actief ondersteuningsbeleid; uitbouw

loketfunctie

STERKTES (vervolg)


-> SCHADEBEHEERSING

-> BESLIS

ZWAKTES

• Zorg voor een duidelijk organogram en

dito takenpakketten, aangepast aan de

actuele noden en uitdagingen; ontwikkel

projectmanagement.

• Zorg voor een constructief en resultaatsgericht

overleg tussen beheers- en

beleidsdirecties.

• Verhoog de werkingsmiddelen voor

reguliere werking en maak geld vrij

voor een selecte keuze aan (grensoverschrijdende)

evenementen.

• Zet de gebiedswerking in als een

instrument voor versterkte participatie

en inspraak. Werk aan projecten die

bridgend werken voor de Kortrijkse

gemeenschap.

• Zorg voor aangepaste en dynamische

beheers- en adviesorganen

• Ontwikkel expertise in het binnenhalen

van subsidies en fondsen.

Overheid:

• vertaling beleidskeuzes naar de

organisatie toe

• link design & cultuur

Personeel:

• gebrek aan sectoroverschrijdend

projectmanagement

• regelmatige personeelswissels

Financies:

• beperkte werkingsmiddelen

Cultuuraanbod:

• verstadsing evenementen; zwak

profi el zomer in Kortrijk

• nood aan geïntegreerd erfgoedbeleid;

geen aansluiting met streekerfgoed

• nood aan gemeenschapsvorming in

stadscentrum

Communicatie en publiekswerking:

• nood aan geïntegreerde vrijetijdscommunicatie

en aan afstemming

met globale citymarketing; gevolg:

diffuse beeldvorming over Cultuur

in Kortrijk

• nood aan uitbouw kalendermanagement

Participatie:

• blinde vlekken in publieksbereik

• verouderde adviesverlening

B

#B BIJLAGEN

214


#B BIJLAGEN

215

B

Bijlage 2: Namen bekende Kortrijkzanen

Exemplarische en dus onvolledige lijst:

• Chris Lomme, Lien Van de Kelder, Niels Stadsbaeder (acteurs)

• Hugo Claus, Hendrik Conscience, Guido Gezelle, Stijn Streuvels, Luuk Gruwez,

André Demedts, Erik Spinoy, Axel Bouts,… (literatoren)

• Gerda Dendooven (illustratrice & auteur)

• Stephan Vanfl eteren, Carl De Keyzer, Bieke Depoorter (fotografen)

• Boudewijn Delaere, Arne Quinze, Kunstwerkstede De Coene,… (vormgevers

& design)

• Robert Gillon, Alfred de Taeye, Dries Dequae (politici – enkel overleden politici

hier opgenomen)

• Maurice De Bevere (striptekenaar Morris); Ever Meulen (Kuurne)

• David Claerbout (video-kunstenaar)

• François Glorieux, Sigiswald Kuijken, Ozark Henry, Goose, Balthasar (muzikanten)

• Mia Doornaert, Frans Destoop, Martine Tanghe,… (journaliste)

• Stéphane Beel (architect)

• Anne Demeulemeester (modeontwerpster)

• Xavier Malisse, Laurance Courtois, Leif Hoste, Brigitte Becue,… (sportlui)

• Sophie De Schaepdrijver (historica)

Bijlage 3: Mapping van de 28 werven over de 2 zones en 4 speerpunten

Cultuurtoeristische zone (hoofdstuk 7)

• Speerpunt 1: Vlasmuseum

>Nieuwe vlasmuseum (1)

>Intergemeentelijke samenwerking (9)

• Speerpunt 2: Buda

>Budafabriek (2)

>Broelmuseum (6)

• P.M.

>Historisch Kortrijk / 1302 (7)

Cultuurparticipatiezone (hoofdstuk 7)

• Speerpunt 3: Bibliotheek


Nieuwe bibliotheek (3)

>Erfgoed Kortrijk 2014 (10)

• Speerpunt 4: Cultuurcentrum

>Regionale cultuurwerking (4)

>CK (5)

>Evenementen (8)

>Uit in Kortrijk (12)

>Doelgroepenwerking (13)

Communicatie (hoofdstuk 8)

>Zichtbaarheid (11)

>Samenwerking cultuur – BID (15)

>ICT (25)

>Interne communicatie (26)

>Cultuurcommunicatie (27)

Participatie & samenwerking (hoofdstuk 9)

>Kunstenoverleg (17)

>Stedelijke cultuurraad & socio-cultureel werk (18)

>Eurometropool (14)

Organisatie & implementatie (Dit stuk wordt verder uitgewerkt in de periode november

2011 – juni 2012, als deel II van dit rapport)

• Organisatie

>Lobbying (16)

>Materiaal / ondersteuning evenementen (19)

>Werkrelatie schepen – ambtenaren (21)

>Organogram (22)

• Financiën:

>Niet-gekwantifi ceerde subsidie (20)

>Financiën (23)

>Convenanten (28)

• Personeel

>Personeel (24)

B

#B BIJLAGEN

216


#B BIJLAGEN

217

B

Bijlage 4: Doelstellingen herprofi lering Vlasmuseum

a) Versterking museumfuncties

• Versterken van de basispijlers

1. Verzamelen en bewaren: creatie functioneel depot en focus op preventieve

conservatie in tentoonstellings- en depotruimtes

2. Onderzoek: creatie van een documentatiecentrum

3. Tonen: permanente presentatie, creatie ruimtes voor tijdelijke tentoonstellingen

en ateliers

• Actualiseren verhaal permanente presentatie

1. Opentrekken in tijd (middeleeuwen tot vandaag)

2. Opentrekken in ruimte (België en de grensregio’s, met een focus op

Kortrijk en de Leiestreek)

3. Opentrekken naar alle afgewerkte producten van vlas

4. Vlashandel evenwaardig opnemen als vlasnijverheid

5. Menselijk aspect gelijkwaardig verhaal aan techniek (o.a. dankzij Vlasparlee

en Vlasman)

6. Impact op de Leiestreek centraal stellen (o.a. dankzij Socio-economische

streekstudie van het zuiden van West-Vlaanderen en onderzoek

naar reconversie)

b) Nieuw publiek aanspreken

• Versterken naar streekbewoners, streekbezoekers en scholen

• Aanspreken van nieuw publiek van zakentoeristen, citytrippers en buitenlandse

toeristen.

• Versterken educatie (streek) en atelier (materie)

c) Verhoging toeristisch potentieel

• Onthaal en informatiepunt vlas en textiel

• Creatie van MICE-ruimtes

d) Relatie met geplande stedelijke ontwikkeling

Bijlage 5: wetenschappelijk en publieksgericht comité herprofi lering

Vlasmuseum

a) Wetenschappelijk comité

Academici: prof. E. Thoen (Ugent) , prof. I. De Vos (Ugent),prof. L. Van Molle (Ku-

LEUVEN) en prof. Y. Seghers (CAG)


Lokale specialisten: provincie, Algemeen Belgisch vlasverbond, VVIA & kantdocente.

Oud-vlassers

b) Publieksgericht comité

Musea: museumconsulent, STAM, textielmuseum Tilburg

Toerisme: Kortrijk, Leiestreek, Westtoer & Toerisme Vlaanderen

Gidsenkring

c) Daarnaast worden specialisten betrokken bij specifi eke vraagstukken; bvb. FARO

voor collectiebeleid, Tapis Plein en Humuz qua educatieve werking en Modemuseum en

Kantcentrum Brugge voor de kantafdeling

Bijlage 6: verdeling oppervlakte nieuwe Vlasmuseum

Functie Exacte Ruimte Gevraagd in m² Voorontwerp in


Onthaal Balie, shop, onthaal 200 335

Bistro 200 249

Sanitair, vestiare en

folders

50 243

Pick-nick 50 0

Totaal 500 827

Tentoonstellingen Permanent 1600 1395

Tijdelijk 400 941

Totaal 2000 2336

Publiekswerking Ateliers 140 144

Auditorium 150 91,5

Totaal 290 235,5

Collectie Depot 600 284

Documentatiecentrum 100 101,6

Schenkingskamer 15 10,7

Atelier 60 49,4

Totaal 775 445,7

Personeel Bureau- en vergaderruimte

100 143

Opslagplaats/technieken 50 269

Totaal 150 412

Totaal Totaal 3715 4256,2

B

#B BIJLAGEN

218


#B BIJLAGEN

219

B

Bijlage 7: openingsuren Broelmuseum

• Door te openen op maandag bereikt het museum makkelijker

>de scholen

>de groepen in vrijetijdsverband

>de toeristen

>zelfstandigen, voor wie maandag een verlofdag is.

• De woensdag vertoonde in de cijfers 2010 een dip en die trend werd bevestigd

in de eerste helft van 2011. Ook een rondvraag bij musea in Gent en Hasselt

gaf die tendens aan.

• De woensdag is bovendien een typische dag voor activiteiten met kinderen,

althans bij het kernpubliek van musea, dat uit 45-plussers bestaat.

• Ook groepen en scholen vonden het interessanter om te switchen.

• Een doorslaggevend argument kwam van de toeristische dienst: van april tot

oktober piekt het eendagstoerisme op maandag. In een stad als Leuven kan je

dan algauw nergens terecht.

Bijlage 8: werkingsvoorstellen Budafabriek

Permanente werking:

• Fablab (uitwerking Designregio Kortrijk) en textielatelier (uitwerking Bolwerk)

voor Kortrijkse burgers

• Prototypelab (uitwerking Howest) voor studenten en ondernemers (ook voor

VHTI / VTI / studenten academie)

• Co-workingplace voor ondernemers die niet meteen een vast bureau zoeken

(zie Ondernemerscentrum), maar wel een stimulerende omgeving met anderen:

ondernemers, studenten en kunstenaars

• Een shop met wisselende nieuwe producten van jonge vormgevers / productontwikkelaars

(ism De Invasie)

• Concrete samenwerkingsprojecten tussen kunstenaars en ondernemers, zowel

binnen de Budafabriek, maar ook in de stad, de Eurometropool en België (ism

Arteconomy): o.a. regionale projecten ism Unizo

• Kantoren voor Designregio Kortrijk (meteen ook permanente balie)

Periodieke werking:

• Meerdere kleine expo’s

• Grote tentoonstellingen

• Workshops / ateliers / Buda Libre

• ‘Het Gecondenseerd Denkvermogen’

• Partnership met Interieur

• 2013 voorjaar fotografi e


• 2013 najaar design uit Indiê in het kader van Europalia India

• 2014 voorjaar collectie Frac Nord Pas de Calais

• 2014 najaar Klei of plastic

• 2015 samenwerking met Mons culturele hoofdstad

Bijlage 9: afspraken inzake bewaren, verwerven, bestuderen en ontsluiten

van collecties.

B

1. Behoud en beheer

• Het historisch bibliotheekmateriaal wordt bewaard door de bibliotheek

tenzij dit rechtstreeks te linken is aan de kerncollecties van een instelling.

• Archief en documentair erfgoed worden ondergebracht in het stadsarchief,

tenzij dit rechtstreeks te linken is aan de kerncollecties van een

instelling of tot het werkterrein van het Rijksarchief behoort.

• Het Rijksarchief beheert nog het Oude Stadsarchief (voor 1796) en

andere archieven op basis van een aantal duidelijk afgebakende thema’s

zoals notariaat, bedrijfsleven, ...

• De Stedelijke Musea nemen het beheer van de restcollecties “Geschiedenis

van Kortrijk” op zich.

2. Verzamelen, bestuderen, ontsluiten

• De Stedelijke Musea blijven een verzamelbeleid en brede publiekswerking

voeren rond de eigen thematische collecties.

• De bibliotheek (cel Geheugen) wordt de trekker van het verzamelbeleid

en – in samenwerking met Kortrijk 1302 – van de brede publiekswerking

rond het verhaal, de “historische” collecties van de stad. Dit in

nauwe samenwerking met de andere erfgoedspelers.

• De bewaarbibliotheek blijft een onderdeel van de stadsbibliotheek en

kan uitgebouwd worden tot een erkende erfgoedbibliotheek.

• De collecties van het OCMW worden volledig meegenomen binnen de

stedelijke erfgoedwerking.

• Afspraken met het Rijksarchief worden geconcretiseerd/geformaliseerd.

Bijlage 10: De 4 pijlers van het cultuurcentrum volgens de Raad van

Bestuur

1. Presentatie

• Kwaliteitsvolle programmatie voor een breed publiek

• Met aandacht voor uniciteit en internationaal werk = vuurtorenrol

• Doelpubliek: alle leeftijden, met aandacht voor jonge gezinnen & kinderen

#B BIJLAGEN

220


#B BIJLAGEN

221

B

• Beleving, kader, formats zijn belangrijk!

2. Participatie via

• Projectwerking

• Extra Muros

• Onthaal, sfeer, formats, accommodatie

• Samenwerking met onderwijs

• In overleg leiding nemen op verschillende domeinen

3. Muziekcentrum Track

• Ondersteunen lokaal talent, amateurs & professionelen

• Opzetten van educatie en trajecten

• Gespecialiseerde accommodatie

• Trekker van muziekplatform voor regio

• Poort naar het grote podium, link schouwburg

• Alle genres!

• Aantal toonmomenten verhogen

4. Uit in Kortrijk

Bijlage 11: Afspraken Schepen – leidend ambtenaar

ALGEMEEN

1. De schepen is de politiek verantwoordelijke, zowel qua beleidsvisie en -uitvoering

als qua communicatie daarvan.

2. De ambtenaar bereidt het beleid op deskundige en onderbouwde manier voor

en voert het beleid uit.

3. Schepen en ambtenaar werken samen op basis van wederzijds respect en loyaliteit.

4. Ze hebben hierbij oog voor hun netwerkende omgeving en de impact ervan op

hun beleidsdomein:

• de professionalisering van hun vakgebied

• de complementariteit van individueel gesprek en teamoverleg

• de complementariteit van ambtenaren en private actoren

• de raakvlakken van het eigen beleidsdomein met andere beleidsdomeinen

binnen de stad en de ruimere (internationale) regio

• de continue informatie en afstemming die binnen deze netwerkende

omgeving nodig is.

TAKEN SCHEPEN

EXTERN


1. Vergaderingen voorzitten

a. Voorzitter van een aantal vaste vergaderingen, bvb.

• Adviesraad sculpturen in de stad

• Directieoverleg Budafabriek

• Raad van Bestuur Musea

• AGB Buda

• Overleg Cultuur Regio Kortrijk

b. Agenda voorgesteld door ambtenaar aanvullen

c. Vergadering leiden

d. Verslag door ambtenaren gemaakt lezen en eventueel aanvullen

e. Opvolgen wat politiek moet gebeuren (to do’s)

f. Zorgen voor resultaatsgerichte terugkoppeling met de vergaderingen.

2. Occasionele vergaderingen bijeenroepen, vanuit beleidsmatige noodzaak, al of

niet op vraag van de ambtenaar.

bv.

• Offi ciële groep West-Vlaamse steden Eurometropool

• Vergaderingen met bepaalde organisatoren om beleidssynergie te

bereiken (vb.

Kortrijk Congé)

3. Mandaten opvolgen en waar nodig terugkoppelen met de ambtenaar

bv.

• Politieraad

• SOK

• Groep cultuur Eurometropool

4. Communicatie

• perswerking: de persnota ter goedkeuring van ambtenaar ontvangen, het

woord

• voeren op persbabbel, aanwezigheid op persconferentie.

• andere offi ciële communicatie: overleg publicaties (wie schrijft voorwoord,

inhoud,…),

• woord voeren op offi ciële momenten (openingen, academische zittingen

e.a.)

5. Ontvangen van burgers/verenigingen/initiatiefnemers

• verantwoordelijke ambtenaar al meteen betrekken bij gesprek

• hun vragen al of niet naar de juiste ambtenaar toe leiden

B

#B BIJLAGEN

222


#B BIJLAGEN

223

B

6. Representatie op activiteiten van het stedelijke (private) werkveld

• als spreker

• of aanwezige

• met aandacht voor evenwichtige aanwezigheid over de diverse werkvormen

heen

7. Aanwezigheid op en overleg met adviesraden

• de schepen ontvangt altijd de agenda en het verslag

• is aanwezig indien nuttig of nodig; bij voorkeur minimum één keer per

jaar

• de schepen zorgt –ondersteund door de ambtenaar – voor de terugkoppeling

met CBS en raden.

8. Het gezicht zijn voor het eigen beleidsdomein (en de stad) binnen regionale,

Vlaamse en internationale omgevingen

bv.

• Eurometropool

• Mons 2015

9. Middelen zoeken bij de hogere overheid voor de fi nanciering van dossiers

INTERN

1. Overleg met ambtenaren

• over courante zaken

• over speciale aangelegenheden: ad hoc problemen, niet-evidente e-decision

nota’s, grotere projecten,…

• individueel of in team, naargelang de noodzaak

2. Wekelijks college

• voorbereiden (ter discussie en anticiperen wat er ter discussie gaat komen)

• bijwonen

• opvolgen.

3. Beleidsstaf

• visie bepalen over de toekomst in overleg met & op insteek van de ambtenaren

• bijwonen

• opvolgen

TAKEN AMBTENAAR


INTERN

1. Beleidsvoorbereiding

• beleidsvisie opmaken via meerjarenplan

• jaaractieplan opstellen

2. Beleidsuitvoering

• correcte uitvoering van beleids- en actieplannen

• correcte uitvoering van beslissingen van CBS en GR

3. Beleidsevaluatie

• jaarverslag maken

4. De eigen organisatie leiden en de dienstverlening ordelijk realiseren op het

vlak van:

• inhoud

• fi nanciën

• administratie

• personeel

• nfrastructuur

5. Klankbord voor de schepen

• bij beleidskeuzes

• bij probleemdossiers

6. Geen politiek werk of kabinetswerk (correspondentie, pers,…).

EXTERN

1. Vertegenwoordigingsopdrachten

• binnen globale structuur van de stadsdiensten

• bij relevante organisaties en raden binnen en buiten de stad

• en waar nuttig terugkoppeling naar schepen en collega’s

2. Netwerking

• binnen en buiten de stad

• zoeken naar opportuniteiten om fi nanciële middelen te verzamelen

B

3. Communicatie

• de schepen vooraf op de hoogte houden van alle relevante communicatie

• voorbereiden en inplannen van communicatiemomenten, in overleg met

de schepen.

#B BIJLAGEN

224


#B BIJLAGEN

225

B

4. Vervanging van de schepen

• op niet-politieke werkvergaderingen

• in overleg met de schepen bij toespraken, openingen en andere representaties

5. Bijscholing en prospectie

• om de nodige deskundigheid op peil te houden

• en waar nuttig terugkoppeling naar schepen en collega’s

Bijlage 12: advies aan het college van burgemeester en schepen over

‘Ouderen en participatie’

RETROACTA

1. Op 1 januari 2011 telde Kortrijk 75.217 inwoners, waaronder 19.803 zestigplussers

(26,33%) en 4.906 tachtigplussers (6,52%). Vooral in Kortrijk-centrum is het aandeel

zestigplussers groot, onder meer door de grote aanwezigheid van zorgcentra en

servicefl ats. Jongsenioren op hun beurt ruilen hun huis met tuin aan de rand van de

stad vlugger in voor een appartement(je) dichtbij allerlei voorzieningen.

2. De Vlaamse Gemeenschap volgt de vrijetijdsparticipatie van haar inwoners nauwlettend

op. Er zijn ondertussen twee algemene surveys verschenen: die van 2003 en

2009. Daarnaast onderzoekt de Vlaamse Gemeenschap ook het vrijetijdsgedrag van

specifi eke doelgroepen. Zo verscheen medio 2010 een onderzoeksrapport – titel:

Klaar? Actie! - rond de cultuurparticipatie van senioren.

3. Naar aanleiding hiervan gaven Schepen van cultuur Depuydt en cultuurintendant

Vanseveren aan cultuurbeleidscoördinator Desmet de opdracht om het Vlaams onderzoeksrapport

‘Klaar, Actie!’ af te toetsen met de Kortrijkse situatie en een aantal

aanbevelingen te doen rond de cultuurparticipatie van senioren in Kortrijk.

4. De cultuurbeleidscoördinator deed hiervoor een bevraging van een 25-tal sleutelfi -

guren uit

- verenigingen en adviesraden

- intermediaire organisaties en zorginstellingen

- vrijetijdsaanbieders

- individuen.

Zij vroeg hen naar hun defi nitie van cultuur, hun positieve ervaringen met cultuur in

Kortrijk, hun noden en drempels, hun aanbevelingen.

5. Een rapport met 100 aanbevelingen werd afgetoetst met

- de Ouderenadviesraad

- de Dienstencentra

- de Ontmoetingscentra

- het Cultuurcentrum.


6. Dit leidde tot een samenvatting met 5 algemene uitdagingen en 11 Aanbevelingen.

Noot: Kortrijk evolueert naar een algemene ‘mens’- directie, waarvan cultuur een

onderdeel vormt. Dit onderzoek focust op cultuur maar opent zeker wegen voor een

bredere vrijetijdsparticipatie van senioren vanuit een algemene ‘mens’-visie.

UITDAGINGEN

1. Ouderen blijken niet anders te zijn dan jongeren inzake cultuurparticipatie. Zij houden

van een gevarieerd cultuuraanbod, herkenbare zaken maar evengoed iets nieuws

en verrassends. Zij beleven cultuur het liefst samen met anderen en met iets lekkers

erbij.

2. Maar ze worden wel kwetsbaarder en minder mobiel. Sommigen hebben het fi nancieel

niet breed, anderen vinden hun weg niet in de vele brochures.

3. Een grote groep van 65-plussers is alleenstaand en vindt niet direct meer aansluiting

bij het verenigingsleven. Zij voelen zich eenzaam en onveilig. Vooral vrouwen.

4. Anderzijds blijken de ouderen beter opgeleid en mondiger dan ooit voorheen. Ze

willen bijblijven en zich intellectueel verrijken, ook de hoogbejaarde senioren in

zorgcentra.

5. Zij willen actief betrokken blijven bij hun stad en een stem hebben in het beleid.

ELF AANBEVELINGEN AAN DE VRIJETIJDSHUIZEN, DE STAD EN HET

OCMW

B

1. Zorg voor een sterk aanbod (podium, vorming, fi lm) overdag en dichtbij eigen huis.

Een ontmoetingscentrum op Sint-Paulus is geen overbodige luxe.

2. Bundel dit aanbod onder de reeds goed ingeburgerde naam ‘Op de koffi e met’, zorg

voor ‘klare taal en grote letters’ en een goede verspreiding van de brochure, ook in

de zorgcentra, servicefl ats en appartementen

3. Een fi jn familieaanbod is een ware belevenis voor (groot)ouders en kinderen. En

jongeren, ga de confrontatie aan met ouderen. En omgekeerd.

4. Zorgcentra, nodig verenigingen en vrijetijdshuizen uit om kleinschalige activiteiten

op te zetten binnenshuis. Fotografi e, theater en video zijn uitstekende media om

hoogbejaarden hun eigen geschiedenis te helpen herbeleven.

5. Dans is van alle leeftijden; dansmatinees houden mensen in beweging en in contact

met anderen.

6. Jongsenioren, ga samen op stap (in groep, club of duo) met een hoogbejaarde of iemand

die uit zichzelf de stap naar buiten niet gemakkelijk zet. Word cultuurgangmaker,

tateraar, babbelaar.

7. Niet elke senior heeft een dikke portemonnee. Hanteer gerichte reducties voor wie BIJLAGEN

het minder breed heeft. Eén contactadres: SURPLUS OCMW. #B

226


#B BIJLAGEN

227

B

8. Stad, breng regelmatige reportages over ouderen in de Stadskrant.

9. Verhoog ook de toegankelijkheid van openbare ruimtes en openbaar vervoer. Een

grote uitdaging is de aanleg van het nieuwe station.

10. Gebruik de kennis van ouderen, in adviesraden, bij de samenstelling van de programmering,

bij grote stadsprojecten. Zorg voor een goede mix tussen jong en oud.

11. En algemeen: senior zijn is een levensfase, geen handicap. Zorg op alle niveaus voor

een respectvolle en uitdagende omgang.

ENGAGEMENT CULTUURCENTRUM KORTRIJK

1. programmering op toegankelijke tijdstippen

2. inzetten op beleving: aperitief, dansmiddag i.s.m. oc’s

3. fysieke toegankelijkheid

HET ENGAGEMENT VAN ONTMOETINGSCENTRA EN DIENSTENCENTRA

VOLGT NOG.

Voor de ouderenadviesraad

Marc Vandenberghe, 13 december 2011


Bijlage 13: Ledenlijst Kunstenoverleg Kortrijk

PROFESSIONELEN

Theater Antigone theater Korte Kapucijnenstraat z/n

BUDA Kunstencentrum fi lmhuis, werkplaats voor hedendaagse

(podium)kunstenaars,

festivals

Broelkaai 1b

Festival van Vlaanderen Kortrijk festival voor klassieke en hedendaags

muziek, geluidskunst

Humorologie festival van verwondering (zomer,

winter), concours

De Kreun concertclub alternatieve popmuziek,

muziekeducatie

Passerelle werkplaats voor jonge dans,

danseducatie

Unie der Zorgelozen sociaal-artistieke werkplaats

(theater en aanverwanten)

vzw Wit.h sociaal-artistieke werkplaats

(beeld en aanverwanten)

SEMI-PROFESSIONELEN

Archeologische Stiching voor

Zuid-West-Vlaanderen

archeologie (opgravingen, voordrachten,

publicaties)

Conservatoriumplein 1

Van Belleghemdreef 6, 8510

Marke

Conservatoriumplein 1

Doorniksesteenweg 64

Sint-Jansplein 13

Overleistraat 1

Doornhut 82 B, 8310 Brugge

B

The Concord Jazz Ensemble concertvereniging jazz Groene Boomgaard, 8501 Heule

#B BIJLAGEN

228


#B BIJLAGEN

229

B

Euterpe concertvereniging hedendaagse

klassieke muziek

Leonard Vandorpestraat 12

Huis van Beeld en Geluid Vlaams fi lmmuseum en -archief Doornikserijksweg 19

Jeugd en Muziek muziekeducatieve organisatie

(concerten, ateliers, workshops)

Conservatoriumplein 1

Kortrijk Brass Band concertverengiging voor harmonie

en brass

Postbus 11, 8500 Kortrijk

Kortrijks Lyrisch Toneel operettevereniging Ruitersweg 17, 8520 Kuurne

Novarock festivalvereniging popmuziek Wijngaardstraat 48

Parkjazz festivalvereniging jazz (biënnaal)

Sint-Sebastiaanlaan 10

Stella Rossa danseducatieve dienst en straattheater

Watermolenstraat 35

Radical Hearts vzw danswerkplaats Koning Leopold I-straat 12

Respiro Dell’Arte muziekeducatie organisatie (concerten,

ateliers)

Sint-Sebastiaanlaan 45

Vorming Plus organisatie levenslang leren Wandelweg 11

West-Vlaamse Gidsenkring verenigingen van gidsen, voordrachten

en publicaties

Oude Vestingsstraat 7A22

Bijlage 14: Afspraken hernieuwd Kunstenoverleg

De voornaamste besluiten zijn:

1. Missie

Het Kunstenoverleg wil de centrumstad Kortrijk als kunstenstad op de kaart zetten,

zowel intern als extern, via volgende focus:

• Refl ectie over gezamenlijke doelen

• Samenwerking

• Uitwisseling van best practices, kennis, informatie, expertise (ook op zakelijk

vlak)

• Communicatie, marketing & promotie.

Daarnaast wil het Kunstenoverleg ook het beleid adviseren en gelden als gemeenschappelijke

belangenbehartiger voor de kunstensector. Er wordt gezorgd voor een

stevige opvolging en wisselwerking met andere adviesplatforms.

De focus ligt op de kunsten en kunstenaars, mits ook aandacht voor aansluitende

sectoren en nieuwe maatschappelijke trends.

Strategisch overleg is de hoofdmoot, maar men gaat operationele zaken niet uit de

weg.


2. Samenstelling

• Een brede uitnodiging naar volgende sectoren of individuen:

• Professionele en semi-professionele kunstenorganisaties uit Kortrijk

• Deeltijds Kunstonderwijs

• Hoger onderwijs (Howest, Kulak, Katho)

• Vanuit de stad: musea, expo, bib, CK, Cubeco

• Schepen van Cultuur

• Facultatief: experten (ofwel ad hoc, ofwel structureel: deskundigen die geen

organisatie vertegenwoordigen)

De kunstsectoren sturen hun topmensen naar het overleg. Aanpalende sectoren of

experts sluiten aan indien ze geïnteresseerd zijn voor het onderwerp.

De Schepen wordt steeds uitgenodigd maar beslist samen met het dagelijks bestuur

wanneer ze effectief aanwezig is. Dit is minimaal één maal per jaar. Zij is niet stemgerechtigd.

3. Organisatie

• De voorzitter, omringd door het ‘dagelijks bestuur’, bereidt de vergaderingen

voor.

• Het ‘Dagelijks bestuur’ is voldoende divers samengesteld

• Voorzitter & DB krijgen een mandaat voor 2 jaar. Dit mandaat is eventueel

hernieuwbaar.

• Het dagelijks bestuur heeft een belangrijke rol in het detecteren van strategische

thema’s en de opvolging van het overleg. Het staat in nauw contact met

de Schepen.

4. Frequentie

• 5 X / jaar (tweemaandelijks, uitgezonderd vakantie)

• Tussentijds kunnen informatie en advies worden doorgemaild en goedgekeurd.

B

5. Werking

• Per bijeenkomst wordt één centraal thema behandeld.

• Eén à twee keer per jaar wordt tijd uitgetrokken voor een Kunstenoverleg-

XL. Hierop komt externe expertise aan het woord.

• De relatie met het stadsbestuur wordt een terugkerend thema. De tijd is rijp

voor een sterk partnership.

#B BIJLAGEN

230


proeve van nieuw concept voor ‘Belevingscentrum Kortrijk 1302’

Op 25 januari 2011 had ik over de Guldensporenslag een boeiend gesprek met auteur

en antropologe Marita De Sterck, die vanuit beide invalshoeken sterk bezig is met het


ADDENDUM

narratieve. Zij stelt dat ’11 juli 1302’ een sterk verhaal is, vanwege het element David

tegen Goliath. Anderzijds weten de leraars er vaak geen weg mee, al duikt het uiteraard

op in de geschiedenisboeken.

De huidige opstelling is verdienstelijk, maar heeft ook zijn beperking, met name: het

gaat rechttoe-rechtaan over de Guldensporenslag.

A

Wie deze gebeurtenis met enige afstand bekijkt, komt - zeker als buitenstaander - tot

de vaststelling dat dit een klassiek voorbeeld is van de geboren verliezer die het haalt

van de gedoodverfde winnaar. Dat is sympathiek, zeker in Vlaanderen, waar de liefde

voor de underdog in de genen zit, maar als we dat niet overstijgen, moeten we ook niet

rekenen op veel interesse van buiten ons taalgebied. Voor Vlamingen is 11 juli een erg

belangrijke feit maar voor buitenlanders gaat het hooguit om een fait divers, weliswaar

markant maar in wezen anekdotisch.

Vanuit dit tijdsgewricht kun je de Guldensporenslag ook globalistischer bekijken, wat

niet eens haaks hoeft te staan op een nationalistische beleving ervan maar er integendeel

een verruiming en verdieping aan geeft, die getuigt van een modern Vlaanderen dat zijn

plaats nastreeft in een groeiend Europa en een steeds mondialere samenleving.

Ik verklaar me nader. Er valt - zeker in deze dagen- veel kritiek te geven op de Europese

Unie, die ongetwijfeld een nog onvolmaakte constructie is. Als dat evenwel de

prijs is die we moeten betalen om, na eeuwen van vrijwel continu geweld, nu al bijna 7

decennia zonder oorlog te leven in (West-)Europa, dan is die prijs het betalen waard. En

dan is het, op een positieve manier, ironisch om te bedenken dat uitgerekend in de stad

waar ruim 700 jaar geleden Fransen en Vlamingen met elkaar in de clinch gingen, al

een aantal jaren het idee opgeld maakt om grensoverschrijdend te gaan werken. Sterker

nog: de Eurometropool symboliseert als organisatie dat twee verschillende landen en

twee anderstalige landsdelen samenwerking met elkaar als noodzakelijke toekomst zien.

Anderzijds merk je dat die snel toenemende globalisering ook angst inhoudt, bvb. voor

het verlies van identiteit in een steeds uniformere wereld.

Deze gevoelens zijn overigens niet nieuw, maar wel lévend; getuige daarvan het debat

over identiteit dat een tijd geleden woedde tussen mensen als Guy Verhofstadt en Bart

De Wever. Alleen is men er in ‘Kortrijk 1302’ tot nog toe niet in geslaagd om de vertaalslag

te maken tussen ‘cultuur en identiteit’ enerzijds en een brede publieksbeleving

anderzijds.

Dat komt deels omdat het inderdaad moeilijke en soms vrij abstracte materie is, waarover

bovendien radicaal tegenstrijdige visies bestaan. Het kan niet de bedoeling zijn dat

Kortrijk 1302’ daarbij een bepaald partijpolitiek standpunt gaat aankleven. Wel is het

aangewezen dat, op een toegankelijke manier, toegelicht wordt wat ‘identiteit’ juist is.

#A ADDENDUM

232


#A ADDENDUM

233

A

Zo onderscheiden we collectieve identiteit (= cultuur) en individuele identiteit. Bij dat

laatste hebben we 3 factoren:

1. Biologische identiteit(DNA)

2. Psychologische identiteit (karakter)

3. Sociale omgeving als identiteitsvormer

Deel van zulk een sociale identiteit kan ook je nationaliteit zijn, wat eigenlijk een idee

is van een ‘verbeelde gemeenschap’, die a) soeverein is en b) verbonden aan een territorium.

Dat deel van je identiteit is als een petje dat je opzet: in de USA voel je je Europeaan,

in eigen land ben je West-Vlaming, in West-Vlaanderen ben je Kortrijkzaan. Die

‘identiteiten’ zijn op zich niet met elkaar in confl ict.

Dit rijke gegeven van ‘identiteit’ kun je ongetwijfeld op meerdere manier vorm geven.

Ik pik er, bij wijze van voorbeeld, één uit (nl. ‘biologische identiteit’) om veel meer te

gaan werken in de richting van een belevingscentrum. Op korte tijd is het DNA-onderzoek

immers dermate geëvolueerd (en ook betaalbaar geworden) dat toepassingen in

een publiekscontext zich opdringen. Kortrijk kan zich hiermee bovendien profi leren als

innovatieve stad. Ik verwijs daarbij graag naar volgende recente projecten of artikels,

die aangeven dat dit ‘in de lucht’ hangt:

• Onderzoek Familiekunde Vlaanderen en Centrum voor Menselijke Erfelijkheid

van de KU Leuven, waarbij men ondermeer vaststelde dat 12% van het

Brabantse DNA afkomstig is van de Vikings; 4% van Romeinse soldaten,

Grieken en Feniciërs. (DE STANDAARD 18 OKTOBER 2010)

• Het onderzoek van journalist Jean-Paul Mulders die zich sinds 2008 verdiept

in het DNA van Aldolf Hilter en op die manier de mythe van een zogenaamde

zoon van Hitler kon doorprikken. Overigens bleek dat de Führer die dweepte

met raszuiverheid genetisch verwant was aan Berbers, Somaliërs en zelfs Asjkenazische

joden. (KNACK 18 AUGUSTUS 2010)

• De recente ontdekking, aan de hand van DNA-onderzoek, dat de eerste moderne

mens het Afrikaanse moedercontinent niet in één maar in twee keer

verliet. De eerste keer ging het richting Australië; de tweede keer richting de

rest van de huidige wereld. (DE STANDAARD, 11 OKTOBER 2011)

Het idee is nu om vanuit deze gedachtengang een multimediaal belevingscentrum rond

identiteit & DNA te creëren voor een breed publiek.

Op die manier brengt ‘Kortrijk 1302’ een unieke combinatie van twee doorgaans niet


103 Wikipedia

A

gecombineerde wetenschappen nl.: positieve wetenschappen (DNA-onderzoek) en humane

wetenschappen (geschiedenis, sociologie, antropologie).

Daarnaast ligt ook een verbinding met de kunstensector voor de hand. Wie enigszins

vertrouwd is met het project ‘The cosmopolitan chicken’ van Koen Van Mechelen, zal

direct het verband zien. Sinds 1998 al kruist deze Vlaamse kunstenaar kippen vanuit het

besef dat we bastaarden en kruisbestuivingen nodig hebben om voort te kunnen bestaan.

Momenteel is het “een wereldwijd kruisingsprogramma met nationale en regionale

kippenrassen. Met dit project wil Vanmechelen de universele superbastaard kweken, een

metafoor voor de mondiale culturele en genetische smeltkroes. De eerste kruising tussen

de Belgische “Mechelse Koekoek” en de Franse “Poulet de Bresse” vond plaats in

2000 tijdens de tentoonstelling Storm Center (curator Jan Hoet) in Watou. Het project

is sindsdien uitgegroeid tot de kern van Koen Vanmechelens werk en het vormt voor

de kunstenaar een vehikel om aandacht te vragen voor wederzijds begrip en voor het

overschrijden van grenzen in de brede zin van het woord. Met dit project bewandelt hij

bovendien al enkele jaren de scheidingslijn tussen kunst en wetenschap. In 2008 werd

de geneticus Jean-Jacques Cassiman dan ook actief bij het project betrokken. Hij onderzoekt

sindsdien het DNA van de gekruiste kippen en probeert zo te achterhalen of de

kruisingen leiden tot een verhoging van de genetische diversiteit. Om dit project te ondersteunen,

hebben enkele personen zich gegroepeerd in de vorm van de Cosmopolitan

Chicken Research Project. Deze foundation kon bij de oprichting onder andere rekenen

op steun van het IWT.

Een tweede project waarbij kunst en wetenschap verenigd worden, is The Walking Egg,

een denktank met onder andere fertiliteitsspecialist Dr. Willem Ombelet. Het is een wetenschappelijk-artistiek

project dat vragen stelt over de menselijke identiteit want zowel

de kunstenaar als de wetenschapper geloven dat enkel het paren van kennis op dit soort

vragen een gefundeerd antwoord kan geven. De focus van het project ligt op fertiliteit in

ontwikkelingslanden en wordt onder andere gesteund door ESHRE en het WHO“ 103 .

Door deze unieke verbindingen (positieve wetenschappen, humane wetenschappen en

kunst) is de uitwerking van dit project als het ware gesneden brood voor de Budafabriek.

Ik pleit er dan ook voor om dit project niét uit te besteden aan professionele organisaties,

maar er een Budafabriek-project van te maken, waarbij zeker ook het hoger

onderwijs als partner wordt aangesproken.

De veruitwendiging zal in elk geval heel publieksaantrekkelijk moeten zijn, met bvb.

interactieve publieksattracties en games, maar ook spin-offs in televisieformats, wat dan

weer voor free publicity zorgt.

#A ADDENDUM

234


#A ADDENDUM

235

A

Overigens zijn games, waarbij men “men vlot verscheidene virtuele en reële identiteiten

inruilt en omwisselt“ erg geschikt voor deze thematiek: “Jongeren maken deel uit

van de netgeneratie en hebben verschillende identiteiten. Hun netwerkleven biedt hen

fysieke (face-to-face), virtuele (screen-to-screen) en hybride (face-to-screen) identiteiten.

Communicatie en netwerken via gsm, chat en games maken deel uit van hun lifestyle.

De contacten kunnen even diep en intens zijn als bij andere, ‘klassieke’ vormen

van communicatie“ 104 . De auteur van deze studie van het Vlaams Instituut voor Wetenschappelijk

en Technologisch Aspectenonderzoek, Benedict Wydooghe, is overigens

een docent van Katho. En Howest van zijn kant is toonaangevend op het vlak van hoger

onderwijs in gaming.

Op die manier kan ook de fi nanciering van deze heroriëntering beperkt blijven, terwijl

zulk een werkwijze enerzijds een draagvlak creëert in de stad -zeker bij jongeren, die nu

zo afwijzend staan tegenover de klassieke musea; zie ook 7.2.2.3.- en anderzijds een dynamische

updating in de toekomst faciliteert. Het hele project overstijgt op die manier

ook de museale omgeving, die vaak al te klinisch en cerebraal overkomt.

Getransponeerd naar de Kortrijkse situatie ligt hier bovendien een opportuniteit om

zowel met de universiteit als met de twee hogescholen samen te werken, rond één innovatief

stadsproject:

• Kulak: geneeskunde (DNA-onderzoek)

• Howest: bedrijfsmanagement / marketing, toerisme en recreatiemanagement,

digital arts & entertainment,…

• Katho: bedrijfsmanagement (eventmanagement, marketing), sociaal-cultureel

werk,…

Ook mag zulk een invulling gelden als statement. Dat zulk een pleidooi voor identiteit

én grensoverschrijdende samenwerking gebeurt in Kortrijk, maakt het nog des te sterker.

Het is de stad van de historische Guldensporenslag, en als dusdanig het zoveelste

voorbeeld van één van de vele burenoorlogen die in Europa eeuwen lang schering

en inslag waren. Inmiddels profi leert Kortrijk zich evenwel tweemaal als grensoverschrijdende

stad: één maal als grensstad tussen Vlaanderen en Wallonië, anderzijds als

centrumstad in het Zuiden van Vlaanderen, vlak bij de grens met Frankrijk. Overigens

werd uitgerekend in deze stad in 1820 het zogenaamde Verdrag van Kortrijk ondertekend,

waarmee de grens werd vastgelegd tussen Frankrijk en het huidige België.

Een statement voor een Europa met respect voor ieders identiteit dus, maar ook een

statement tegen racisme. Wetenschappers als de Belgische DNA-autoriteit Jean-Jacques

Cassiman en Jan Dumolyn (UGent) stellen dat volkeren lappendekens zijn van

mensen van verschillende origine: “DNA-onderzoek is een fantastische en fascinerende

104 Wydooghe, B., Game On, Vlaams Instituut voor Wetenschappelijke en technologisch Aspectenonderzoek, Brussel, 2008, p. 30


A

methode, maar ook en vooral een krachtig tegengif voor racistische vooroordelen over

homogene volkeren en culturen” 105 .

Blijft nog de vraag hoe dit project gefi nancierd kan worden. Zoals hierboven al aangegeven

moeten de context van de Budafabriek en de inherente verbindingen tussen

onderwijs, wetenschap en kunst kunnen zorgen voor beheersbare kosten.

Voor de rest maak ik me sterk dat voor zulk een project, met zulke statements als uitgangspunt,

zowel Vlaamse als Europese funding moet kunnen verkregen worden. Ik

adviseer overigens om een beschermcomité op te richten, waarbij Herman Van Rompuy,

als president van de Europese Unie peter zou worden en zijn echtgenote Geertrui Windels,

die in Kortrijk geboren is, meter.

Wellicht moet ook ‘Kortrijk 1302’ een nieuwe naam krijgen als belevingscentrum, maar

dat is een punt dat op het einde van de lijn kan ingevuld worden, als de conceptuele

ontwikkeling gekristalliseerd is in een attractieve, publieksvriendelijke realisatie.

• Braeckman, J., De openbare bibliotheek in tijden van Google, Ons Erfdeel, 2009

• Concertgebouw in Brugge combineert voortaan cultuur met culinair, De Morgen, 6

september 2011

• Delepeleire, Y., We hebben weer nood aan dromen, De Standaard 3-4 december 2011,

105 Sioen, L., Van aap tot Lieven, DS Weekblad, nr. 7, 8 oktober 2011, p. 39

#A ADDENDUM

236


TEKSTBRONNEN

T

1.Boeken & gedrukte publicaties

• Baeckelandt, D., (2011), Inrichtingsplan Overleie, Kortrijk, Eindrapportage

• Baekelandt, D. ism Van Den Bossche, F. en Hiergens, P., De rivier maakt de stad,

Kortrijk, 2011

• Berckmoes, T., Welke bijsturingen Overleg Cultuur regio Kortrijk ?, 2011

• Boudry, L., Cabus, P. , Corijn, E., De Rynck, F., Kesteloot, C., & Loeckx A., 2003,

De eeuw van de stad. Witboek. Over stadsrepublieken en rastersteden, Ministerie van

de Vlaamse Gemeenschap, 2003.

• Callebaut & Co, Kwalitatief onderzoek inzake cultuur in Kortrijk, 2011

• Canfyn, F., (2011) Van sterke stadsvlucht naar stabiele stadsbonding: profi elen, prikkels

en projecten, Stad Kortrijk

• Caron, B., Niet de kers op de taart. Waarom kunst- en cultuurbeleid geen luxe is,

Kalmthout, 2011

• Clark, T.N., Urban amenities: lakes, opera, and juice bars: do they drive development?,

in Clark, T.N. (ed): The city an an entertainment machine, Research in urban

policy, 9 (Amsterdam: Elsievier)

• De Brabander, G. en Vandenberghe, K., Doorlichting van de Kortrijkse musea, Eindrapport,

2007

• de Botton, A., Religie voor atheïsten; een heidense gebruikersgids. Amsterdam/Antwerpen,

2011

• Diverse auteurs, Digitale cinema. Veranderingen, kansen en uitdagingen voor de

bioscoop- en distributiesector, Gent, 2009

• Diverse auteurs, Visienota Creatieve Industrieën in Vlaanderen, 2011, Leuven, p. 5

• Hinssen, P., Digitaal is het nieuwe normaal, Tielt, 2010

• Komrij, G. (1985), De gelukkige schizo, Amsterdam: De Arbeiderspers

• Lievens, J. & Waege, H. (red), (2011), Cultuurparticipatie in Vlaanderen, deel II,

Leuven/ Den Haag: Acco

• Laermans, R. (2003), Buda-eiland als kunstartistiek nest?, Stad Kortrijk

• Marlet, G.A., 2009, De aantrekkelijke stad, Nijmegen: VOC Uitgevers

• Noels, B., Dienstverlening: impact met de glimlach, Kortrijk, 2010

• Rutten, P., Knelpunten in creatieve productie: creatieve industrie, Delft, 2005, p. 3

• Soenen, R. en De Brandt, H., Neveneffecten. Over het kleine ontmoeten in het lokaal

cultuurbeleid en de resultaten van het onderzoek van Ruth Soenen, Brussel, 2011

• Wilde, O. (1974), The picture of Dorian Gray, London: Penguin Books

• Wydooghe, B., Game On, Vlaams Instituut voor Wetenschappelijke en technologisch

Aspectenonderzoek, Brussel, 2008

2. Kranten en tijdschriften

• Braeckman, J., De lokale bibliotheek en Google, Meta, tijdschrift voor bibliotheek &

archief, 2011

#T TEKSTBRONNEN

238


#T TEKSTBRONNEN

239

T

p. 24-25

• Demeulemeester, T. , Youtube voor estheten, Knack 2 november 2011

• Dercon, C., Kunst voor de Hoera-generatie, De Standaard, 18-19 december 2010

• Laureys, M., Brief dd. 31 oktober 2008

• Mathys, K., ‘Ik stel dezelfde vragen als Oprah’; Alain de Botton biedt zielenhulp

voor heidenen, De Standaard, 24 juni 2011

• Nooteboom, C., Donderdag 19-11-09, De Morgen

• Sels, G. , Privécollecties komen uit de kast; verzamelaars en musea vinden elkaar.

De Standaard 14 juni 2011

• Sioen, L., Van aap tot Lieven, DS Weekblad, nr. 7, 8 oktober 2011

• Van den Abeele, V., Beleidsplan Erfgoedconvenant 2009-2014 Stad Kortrijk

• Van Der Speeten, G., Kunst voor de hoera-generatie. Chis dercon, weldra onze man

in Tate Modern, De Standaard 19-19 december 2010

• Vantyghem, P., ‘We zijn groter dan de auto-industrie’, De Standaard, 23 oktober

2010, p. 39

• Verbeke, T., Gamen in de bib Knack, 12 oktober 2011

3. Varia

• Advies Beoordelingscommissie 2008, Ontwerp van beslissing over de vraag tot indeling

en subsidiëring, Agentschap Kunsten en Erfgoed

• Brugge Centraal, Presentatie voor de centrumsteden, 6 april 2011

• Buyse, L., Van Euroshop tot Vlasmuseum, interne nota, Kortrijk, juni 2010

• De Moor, W., Interne communicatie aan zet, Pub 9, 2010

• Die jeugd van tegenwoordig, Pub-ezine, 30 mei 2011

• Gemeenschapsvorming & participatie; voorbereidend document RvB CK* 21 juni

2011

• paper op http://www.david-kok.nl/publicaties.html

• Pub-ezine, 14/09/2011

• Presentatie Cultuur en sport; Betalingsbereidheid voor het gebruik van cultuur- en

sportgoederen, s.d.

Stadsmonitor 2008

Stadsmonitor 2011

• Van Den Broucke, D. , (30/05/2008) Gemotiveerd advies van de beoordelingscommissie

Musea

• Wikipedia


OPRECHTE DANK

* matthias_casaert@hotmail.com

O

Met oprechte dank aan alle

geïnterviewden, Tine Vindevogel

en Danny Veys, Bart Verhaeghe,

de voorzitters en leden van

bestuurs- en adviesorganen, de

leden van het Kunstenoverleg,

de deelnemers aan de brainstormsessie

over het

Broelmuseum, Geert Hillaert ,

Christine Depuydt, Burgemeester

en Schepenen, Gemeenteraadsleden,

de leden van de Directieraad,

de leden van de Bestuursstaf

cultuur, de personeelsleden

van de directie cultuur en

met speciale dank aan

Griet Goossens en

Marleen Geldhof.

(vormgeving: Matthias Casaert) *

(cover: “Cirkel en Vierkant” van Tine

Vindevogel - foto: Danny Veys)

#O OPRECHTE DANK

240

More magazines by this user
Similar magazines