Management Scope 01 2008

januari 2008, € 9 ,15
machtigste commissarissen

In elke scène blijft hij moeiteloos overeind.
De nieuwe C-Klasse Estate laat zich niet verrassen. Met het AGILITY CONTROL dempingsysteem,
de NECK-PRO hoofdsteunen en ADAPTIVE BRAKE speelt hij altijd op zeker. Vanaf 1 december te
bewonderen bij de Mercedes-Benz dealer. www.c-foryourself.nl
U rijdt al een Mercedes-Benz C-Klasse Estate v.a. € 39.900,- excl. verwijderingsbijdrage, bpm-differentiatie CO 2 en kosten rijklaar maken. Leasetarief v.a. € 699,- p.mnd. excl. btw o.b.v.
Operationele Service Lease, 48 mnd., 20.000 km p.j. Gem. verbruik: 6,1 - 10,2 l/100 km, 16,4 - 9,8 km/l. CO 2-uitstoot: 159 - 237 g/km. Bel voor informatie: 00800 - 17 77 77 77 (gratis).

Sommige ondernemers volgen
de trend niet. Ze zetten hem
ING Commercial Finance overbrugt seizoenen
Ondernemen is vooruitzien.
Dat geldt letterlijk als orders ver vooruitlopen op de
verkoop. Dan moet u uw inkoop financieren terwijl u
pas over vele maanden zelf kunt factureren. En dat kan
een probleem zijn.
ING Commercial Finance lost het voor u op. We kijken samen met u vooruit en
verstrekken een inkoop- en voorraadfinanciering zodat u de ruimte heeft om te
investeren. U kunt de toekomst daardoor altijd met alle vertrouwen tegemoet
zien. Kijk op www.ingcommercialfinance.nl. Daar ziet u precies wat we bedoelen
als we zeggen: forever business.
machtigste commissarissen
26 ingewikkelde puzzel
Trude Maas is een van Nederlands meest gewilde vrouwelijke
commissarissen en is kritisch over de rol van toezichthouders.
“Er zijn meer partijen die kunnen toezien op het bestuur van
een onderneming dan een handjevol bejaarde mensen.”
44 DSM gaat de boer op
Het eerste wapenfeit van de nieuwe ceo van DSM Feike Sijbesma is
een aanscherping van de strategie. “We moeten dichter op de markt
zitten, commerciëler opereren.”
16 Top50 commissarissen
Kees van Lede laat zich niet verslaan als de num-
mer één in de top50 machtigste commissarissen
van nederland. Sommigen stijgen als kometen
- zoals adri Baan, Tom de Swaan en rob van den
Bergh - anderen tuimelen omlaag. Topnoteringen
en trends in commissarissenland.
36 Lunchen met bankiers
Ben je beursgenoteerd, dan bemoeit iedereen zich tegen de
bedrijfsvoering aan. Vermoeiend, al die ‘ideetjes’. Maar stel
nou dat er een briljant tussen zit?
inhoud
48 Toezicht houden is topsport
Commissarissen moeten tegenwoordig alles kunnen: adviseren, controleren,
klankbord zijn en op tijd ingrijpen als het mis gaat. “Die verwachtingen zijn
te ambitieus”, vindt Jean Frijns van de Monitoringcommissie.

Elke maand Verder deze maand
9 Commentaar
10 De Scopist
14 Signalen
25 Column jeroen Smit
33 Wandelgangen
35 Komen & Gaan
40 need to read
70 Kunst
73 auto
74 reizen
ManaGEMEnT SCOPE
a meeTing of mindS
januari 2008
iSSn 1387-5183
een uitgave van Scope
Publishing B.V. management
Scope is aange sloten bij
Het instituut voor media auditing
aBonnemenTen
de abonnementsprijs van
management Scope bedraagt
€ 91,50 per jaar. Losse nummers
€ 9,15 (inclusief 6% BTW).
Schriftelijke annulering van
abonnementen is mogelijk
tot uiterlijk twee maanden
voor het begin van het nieuwe
abonnementsjaar. Voor meer
informatie kunt u contact
opnemen met Scope Publishing.
adreSWijZigingen
Het doorgeven van adreswijzigingen
aan de administratie dient
schriftelijk te gebeuren.
6 MaNagEMENT SCopE
64 “Hebzucht is een basisemotie”
De Nationale postcode Loterij schenkt jaarlijks honderden miljoenen
aan goede doelen. Toch ontmoet bedenker en medeoprichter
Boudewijn poelmann weinig respect, vindt hij.
adminiSTraTie en redaCTie
Postbus 23, 1190 aa
ouderkerk a/d amstel
Telefoon: 020-311 37 99
fax: 020-696 48 74
info@managementscope.nl
www.managementscope.nl
advertentie-exploitatie:
020-311 37 98
redactie: 020-311 37 97
redactie@managementscope.nl
direCTeur/uiTgeVer
Walter Vesters
adVerTenTieVerKooP
edgar van Bueren
(commercieel manager),
Hendrik-jan Vonk
(accountmanager),
Solange andreoli (sales assistant)
HoofdredaCTeur
drs. Quinty danko
eindredaCTeur
drs. Lizanne Schipper
redaCTieCoÖrdinaTor /
WeBredaCTeur
Kilrae de Boer
52 Laat anderen stralen
Leiders hoeven zelf geen sterren te zijn, ze moeten anderen
laten stralen.
59 Transparantie geen panacee
Transparantie is geen wondermiddel tegen slecht leiderschap.
60 Een betere toekomst
projectontwikkelaar Coen van oostrom (oVg) wil geld
verdienen, maar ook iets terugdoen.
BLadmanager
martijn Lub
54 Visie op leiderschap
ceo Ad Scheepbouwer van KPN geeft zijn uitgesproken visie op
leiderschap. “Als je geen druk uitoefent, zullen mensen niet meer
dan gemiddeld presteren.”
adminiSTraTie
marjolein van Leeuwen
medeWerKerS
drs. miloe van Beek, drs. Bim
Bensdorp, mr. Saskia Bruyn, Hans
Crooijmans, Carien van dijk, drs.
aldo dikker, mr. dave dirks, drs.
Philip dröge, drs. ilse engwirda,
ron van gelderen, drs. Linda
Huijsmans, rita jager, drs. Twan
van de Kerkhof, drs. geertje
Kindermans, ing. Leo Klaver,
Herman Kleintjes, drs. mark Koster,
drs. esther van rijswijk, Koen van
Santvoord, drs. irene Schoemakers,
drs. jan Schoenmakers, jeroen
Siebelink, drs. jeroen Smit, mark
van de Voort, ivo Weyel, drs. erwin
Wijman, drs. marike van Zanten,
drs. Hieke de Zeeuw, drs. Cok
de Zwart
inTerVieWerS
prof. dr. Tineke Bahlmann
(lid Commissariaat voor de media),
drs. ing. Peter Bakker (ceo TnT),
Leendert Bikker (oprichter Branson
& guevara), Cees de Boer (cfo
deloitte), drs. Herman Bol (lid
raad van bestuur umC utrecht),
Theo Bouwman (oud-bestuurs -
voorzitter PCm uitgevers), marco
gianotten (directeur giarte
media group), ir. eric de groot
(partner Boer & Croon), Philip
Houben (ceo Wavin), Cees janssen
ra rV (navitas Capital), Haico
meijerink (directeur Wolters
Kluwer LTre), ronald meijers
(lid executive board Kraut hammer
int.), drs. andy mosmans
(directeur ara groep), frans
nauta (China- en innovatiedeskundige),
dr. Paul nobelen
(bestuursadviseur), Cees Pronk
mBa (director business
development Hay group),
drs. Harry Starren (directeur
de Baak), drs. Saskia j. Stuiveling
(president algemene rekenkamer),
jeanine van der Vlist
(ceo Worldmax), dr. Hans Wijers
(bestuursvoorzitter akzo nobel)
VormgeVing
thielenpeters advertising
arthur Thielen (art-director),
Colette Korteweg, Tim Pootjes
Het magazine
voor topmanagers
en managers
die naar de top willen
Abonnee worden?
Kijk op
www.managementscope.nl
foTografie
marco Bakker, mark van den
Brink, erik van der Burgt,
Lex draijer, diederik van der Laan,
anya van Lit, Sjaak ramakers,
rob van der Vet, Ton Zonneveld
iLLuSTraTor
aad goudappel
CoVer
Thielenpeters
druKWerK/diSTriBuTie
roto Smeets, Weert
oPLage 52.627 exemplaren
(jaaropgave Hoi 2006)
CoPYrigHT 2007
niets in deze uitgave mag worden
ver menigvuldigd en/of openbaar
gemaakt door middel van druk,
foto-kopie, microfilm of op welke
andere wijze dan ook, zonder
schriftelijke toestemming van de
uitgever.
HeT VoLgende nummer
Verschijnt: 1 februari
Sluiting advertenties: 15 januari
Dit is groot
nieuws
voor beleggers
en beleggingsadviseurs.
Na het enorme succes van het Delta Deelnemingen Fonds
hebben we het Delta Lloyd Europees Deelnemingen Fonds
geïntroduceerd. Wilt u de ontwikkelingen bij de deelnemingen
op de voet volgen, kijk dan naar onze serie online Master
Classes met Alex Otto op www.dft.nl of www.deltalloyd.nl/edf
Het Delta Lloyd Europees Deelnemingen Fonds N.V. is opgenomen in het register dat wordt gehouden door de Autoriteit Financiële Markten. Loop geen onnodig risico. Lees de Financiële Bijsluiter. De waarde van uw beleggingen kan fluctueren. In het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst. De waarde van het fonds is afhankelijk
van ontwikkelingen op de financiële markten en kan als gevolg van het beleggingsbeleid sterk fluctueren.

Wij houden altijd in de gaten
uit welke hoek de wind waait.
www.essent.nl/grootzakelijk
De prijs van energie wordt voor een groot deel bepaald door de
prijs van olie en gas. Extreme weersomstandigheden bedreigen
regelmatig olievelden en boorplatforms. En dat kan een sterke
invloed op de energieprijs hebben. Want wie op het verkeerde
moment inkoopt, betaalt de hoofdprijs. Daarom volgen we bij
Essent ook wereldwijd het weer. Zodat we weten wanneer we
moeten inkopen. Essent is op het terrein van inkoop van fossiele
brandstoffen én duurzame energie een van de meest succesvolle
spelers. En dat levert u een scherpe prijs op. Meer informatie
vindt u op www.essent.nl/grootzakelijk.
Energie vraagt om energie. Energie vraagt om Essent.
Diversiteit ver te zoeken
Morris Tabaksblat wil dat het aantal vrouwen op hoge posities wordt opgenomen in
zijn code voor goed gedrag van bedrijven. Hoewel hij er niet meer over gaat, Jean Frijns
moet nu de code toetsen, wordt nog veel waarde aan zijn oordeel gehecht. Neelie
Kroes, die voordat ze naar Brussel vertrok een veelgevraagd commissaris was, opperde
dit voorjaar al hetzelfde plan.
Het leek mij onzin. Die vrouwen komen er wel, zeker nu er meer buitenlandse en jongere bestuursleden
toetreden. Die zijn er immers meer aan gewend om vrouwen aan te nemen. Maar toen ik onze Top50 van
machtigste commissarissen onder ogen kreeg kon ik het niet geloven, daar staan maar twee vrouwen in. ik
vroeg onderzoeker Jos van Hezewijk of hij zich niet verrekend had. Maar nee, vorig jaar waren het er drie.
Dien de Boer Kruyt, vorige jaar op nummer 30, trad terug uit de raad van commissarissen van Sara Lee international
en verdween daarmee uit de Top50. En er zijn geen nieuwe vrouwen bijgekomen.
gelukkig dat de dames in de Top50 wel stevig in het zadel zitten. annemiek Fentener van Vlissingen steeg
van de 88e naar de 26e plaats en klom daarmee sneller dan welke man dan ook. ook Trude Maas maakte
een mooie sprong van de 46e naar de 34e plaats.
Met het aantal buitenlanders en jongere commissarissen is het al niet veel beter gesteld. Zo komen we er dus
niet.
Het probleem met verplichtingen (of semi-verplichtingen, zoals een code waarin je voldoet aan de eis of uitlegt
waarom je dat niet doet), is het excuus-truus-effect. Dames die eigenlijk niet geschikt zijn, komen toch
op bepaalde posities. Waarna ze afbranden en meer schade dan goed doen voor de emancipatie aan de top.
Maar als we niets doen komen we er ook niet, zo blijkt wel. Dan toch maar opnemen in de code en hopen
dat we voldoende gekwalificeerde en ambitieuze vrouwen hebben. Dat is in ieder geval beter dan het voorstel
van de SEr om bedrijven wettelijk te verplichten 25 tot 33 procent vrouwen in hun topmanagement op
te nemen.
Quinty Danko
Hoofdredacteur
qdanko@managementscope.nl
Reacties
Lekker Mengen (december 2007)
“Dankzij vergrijzing en krapte op de arbeidsmarkt, daalt nou eenmaal het aantal fitte witte mannen. Dat schept kansen voor
vrouwen.” Hoe zit het met de fitte “zwarte” mannen en vrouwen, wat dat betreft? (Vivian)
“Net zomin als een bedrijf of sector gebaat is bij dominantie van mannen, is het dat bij een onevenwichtig hoog aantal vrouwen.”
gebaat bij? Wat een simpel verhaal. Diversiteit is altijd beter dan een monocultuur. is daar nu echt zo’n heel artikel voor nodig?
(Bas)
aanvulling
in de boekenrubriek van het decembernummer van Management Scope stond in een recensie over de biografie van pierre Vinken,
Tegen het idealisme, de auteur vermeld als paul Fentrop. Dit had moeten zijn: paul Frentrop.
commentaar
JaNuari 2008 9

descopist
10 MaNagEMENT SCopE
Verspilling door slecht
ICT-management
De ambities voor ict zijn groot. En dat terwijl er een tekort is aan goed personeel en
maar weinig projecten op tijd en binnen budget klaar zijn. als dat maar goed komt.
De helft van de ict-managers verwacht het komende jaar een stijging van het budget, één op de acht voorziet
zelfs een verhoging van minimaal tien procent. Dat blijkt uit een recent onderzoek van giarte en Management
Scope onder ict-managers. Tegelijkertijd lezen we dagelijks hoe moeilijk het is om aan goed personeel te komen.
ai! als dat maar goed gaat. ict-projecten mogen dan immer veelbelovend zijn, als ze ergens om bekend staan,
dan is het wel om hun vermogen om te falen. Volgens de dertig-vijftig-twintig regel - jawel, wetenschappelijk
aangetoond - wordt dertig procent van alle projecten gecancelled, vijftig procent van alle projecten duurt twee
keer langer en kost het dubbele van wat gepland was, terwijl het maar de helft van de vooraf beloofde functionaliteit
levert. Slechts twintig procent van alle projecten is op tijd en binnen budget klaar, en functioneert naar
behoren.
En debacles kunnen hard aankomen. Lucht- en ruimtevaartconcern EaDS verloor vorig jaar zomer in één klap
ruim een kwart van zijn beurswaarde toen bekend werd dat de introductie van de airbus a380 verder uitgesteld
moest worden. Het probleem? De computersoftware die de bekabeling voor de airco en tv-schermen regelt,
werkt niet. EaDS zal de komende jaren zo’n vijf miljard euro minder verdienen door het debacle. En de overheid,
zo stelt althans de amsterdamse (Vu) hoogleraar Chris Verhoef, verspilt jaarlijks vier miljard euro door slecht ictmanagement.
Daar zou elk jaar een Betuwelijn van aangelegd kunnen worden.
Volgens Verhoef en zijn Eindhovense hoogleraar Jan Friso groote zou er voor de overheid daarom een toezichthouder
voor de ict moeten komen. Die moet erop toezien dat er netjes wordt ontworpen, dat ontwerpen op
kwaliteit worden beoordeeld, en dat er aan de hand van het ontwerp wordt gebouwd.
in de private sector is deze controle aan de commissarissen van een bedrijf, maar die hebben de kennis vaak ook
niet in huis. De specialisten zelf hebben het er al moeilijk genoeg mee. Veertig procent van de ict-managers ziet
het nemen van de juiste investeringsbeslissing als zijn grootste uitdaging. Er zal de komende jaren nog veel geld
verspild worden. (Evr)
Publiek-private
corruptie
De symbiose tussen overheidsdienaren en ondernemers
begint behoorlijk te stinken. We hebben
het aan ons zelf te wijten: de publiek-private
samenwerking is een polderuitvinding met corrupte
trekjes.
De ‘affaire Joep’ en de arrestaties van enkele vastgoedboefjes
duiden op een oncontroleerbare kongsi tussen de staat en handige
jongens met een geolied netwerk.
overeenkomst tussen alle zaken is dat vadertje Staat even niet
oplette toen de entrepreneurs met een rugzak vol geld of een
paar bouwlicenties weg konden sluipen. Dat ondernemers ook
oplichters kunnen zijn is geen nieuws. Dat entrepreneurs in
Nederland zo simpel toegang kunnen krijgen tot de publieke
geldkraan is wél opmerkelijk.
De Nederlandse woningmarkt is hét voorbeeld van een nietfunctionerende
vrije markt, waarbij de overheid verkwistende
activiteiten sponsort en kansen biedt aan vieze vriendjespolitiek.
De huizenprijzen zijn in Nederland explosief gestegen, door de
hypotheekrenteaftrek en de bemoeizucht van de gemeentes.
Vooral in amsterdam is er een bizarre markt ontstaan, waarbij
gemeenteambtenaren op de ondernemerstoel gaan zitten en
meebeslissen over de bouw van de Zuidas en de uitbreiding
van Schiphol. Waarom is de markt niet vrijgegeven? Starters op
de woningmarkt kunnen geen woning kopen, omdat vraag en
aanbod kunstmatig zijn vastgesteld. De starters willen graag
een huis met een tuin, maar moeten zich behelpen met veel te
dure appartementen op Vinex-locaties. ook hier had meer vrijheid
uitkomst kunnen bieden.
Meest recente voorbeeld van dit mislukte corporatistische ondernemersmodel
is de zaak van Joep van den Nieuwenhuyzen.
ook in deze kwestie meende de rotterdamse havenmeester
Willem Scholten gemeenschapsgeld te moeten verspijkeren aan
een niet-rendabel project. Scholten gaf de bedrijvendokter een
onderpand van bijna tweehonderd miljoen dollar als hij afzag
van een miljardendeal met Taiwan. Van den Nieuwenhuyzen
wist de rotterdamse overheidsdienaar ervan te overtuigen dat
hij zes miljard aan duikboten kón verkopen aan de Taiwanezen.
Scholten smeekte hem om de deal af te blazen, aangezien aartsrivaal
China wel eens zou kunnen besluiten om daarna minder
zaken te doen met het rotterdamse havenbedrijf. Een nobele
gedachte, maar van elke economische ratio gespeend. Van den
Nieuwenhuyzen had die deal - bluf of niet - moeten laten doorgaan,
omdat compensatieorders vaak minder opleveren, in dit
geval zelfs leidden tot een paar faillissementen. De vrije marktkrachten
kunnen vaak beter bepalen wat goed is voor een land
dan politieke partijprogramma’s. Zijn we adam Smith al weer
vergeten, beste mensen? Het verlichte eigenbelang is het beste
belang voor iedereen. (MK)
M A N A G E M E N T F O R U M
M A N A G E M E N T F O R U M
De Scopist bevat artikelen van Hans Crooijmans, Quinty Danko, Mark Koster, Esther van rijswijk en Jeroen Smit. Zij werken behalve
aan het blad ook mee aan management-weblog De Scopist op www.managementscope.nl. De Scopist is het opinieplatform van
Management Scope, waarop topjournalisten hun mening geven over financieel, economisch en bedrijfsnieuws.
Foto: Hans Cuperus/ aNp photo
JaNuari 2008 11

Blind voor Chinese misstanden
Maatschappelijk verantwoord ondernemen is tegenwoordig het toverwoord in het bedrijfsleven.
Maar hoe verantwoord is het om zaken te doen met China?
ik durf te wedden dat die vraag bij negen van de tien ondernemingen
die er actief zijn nog nooit ter tafel is gekomen. Want
China is de motor van de wereldeconomie, een razendsnel groeiende
miljardenmarkt bovendien met een toenemend koopkrachtige
bevolking. Elke (middel)grote en ambitieuze onderneming
is er al present of heeft plannen voor investeringen, handel of
samenwerking.
De enorme omvang van de economische relaties met het land,
heeft elk debat over de moraliteit ervan kennelijk overbodig
gemaakt. Maar niet voor robert Navarro, de hoogleraar aan de
university of California die onlangs een messcherp artikel in The
Los Angeles Times schreef. in het stuk refereert Navarro aan een
zaak die drie jaar geleden ook in Nederland de pers haalde. Het
ging om Shi Tao, een Chinese journalist die via zijn Yahoo-internetaccount
een memo van de regering in Bejing doorstuurde
naar een organisatie die ijvert voor meer democratie. in het
memo werd de media bevolen om niet te berichten over de vijftiende
verjaardag van het bloedige neerslaan van een protest op
het Tien-a-men plein.
De Chinese internetpolitie (dertigduizend man sterk) kwam
erachter en dwong Yahoo de identiteit van de verspreider prijs
te geven. Shi werd opgepakt en veroordeeld tot tien jaar werkkamp.
Schande, vonden ze in het amerikaanse Congres. Maar
waarom, aldus Navarro, oogsten bedrijven als Cisco, Skype,
Microsoft en google niet minstens zoveel kritiek en verontwaardiging?
Waarom Cisco’s John Chambers niet gekapitteld omdat
hij de Chinese autoriteiten de technologie levert om het internetverkeer
te bewaken? is het normaal dat Skype de Chinese
regering helpt tekstberichten te controleren en censureren? Bill
gates komt ermee weg dat zijn bedrijf de internetpolitie helpt
blogs ‘schoon te maken’. En van google is bekend dat het daar
een speciale Chinese versie van zijn zoekmachine heeft ontwor-
12 MaNagEMENT SCopE
pen waar termen als ‘BBC’, ‘bevrijding Tibet’ en ‘democratie’ zijn
uitgefilterd.
Kortom, “met hulp van corporate Amerika blijft China de grootste
gevangenis ter wereld”, aldus Navarro. Miljoenen dissidenten
zitten er in werkkampen (laogai geheten) en hun aantal groeit
naar verluidt nog steeds.
We moeten ons aan lokale wetten houden, was altijd het verweer
in de zakenwereld. De aanwezigheid van westerse bedrijven
in landen met verderfelijke, autoritaire regimes bevordert
daar uiteindelijk welvaart, vrijheid en democratie, luidt ook een
adagium in de zakenwereld. Shell en philips huldigden die opvatting
ten tijde van de apartheid in Zuid-afrika. Maar het geeft
te denken dat er ook in Nederland geen enkele discussie wordt
gevoerd over hoe om te gaan met China. (HC)
Wat vindt u ervan? www.managementscope.nl
Zaken doen met China is
maatschappelijk niet verantwoord
• Eens, het land heeft een verderfelijk autoritair regime.
(36 stemmen)
• Oneens, China is de motor van de wereldeconomie,
daar moet je bij zijn. (20 stemmen)
• Oneens, westerse bedrijven bevorderen juist welvaart,
vrijheid en democratie. (85 stemmen)
26%
14%
60%
kpn.com/email
Goeiemoggel,
das hamdig.
Makkelijk mobiel e-mailen.
Net zo makkelijk mobiel e-mailen als mobiel bellen. Met de BlackBerry® Curve 8300 bijvoorbeeld. Deze mobiele telefoon met
groot beeldscherm en normaal toetsenbord werkt heel eenvoudig. En dat maakt het een stuk handiger om overal mobiel
te e-mailen. Probeer het nu twee maanden gratis en geheel vrijblijvend. Kijk op kpn.com/email of neem contact op met uw
contactpersoon en ervaar zelf hoe makkelijk mobiel e-mailen is.
9, 95 excl. BTW
per maand*
* Dit komt bovenop uw zakelijke abonnement voor mobiel bellen. De actie van twee maanden gratis proberen geldt tot en met 31 december 2007.

Signalen
14 MaNagEMENT SCopE
Foto: pim ras/ HH
urby Emanuelson trekt zijn shirt over zijn hoofd na de uitschakeling van ajax in de uefa-Cup door Dinamo Zagreb
Voetbal is business
resultaten van ajax in het verleden bieden aegon geen garantie voor de toekomst.
Maar misschien kan de verzekeraar de club een zetje geven.
afhankelijk van de prestaties van het eerste elftal kan ajax de komende zeven jaar rekenen op minimaal 71,5 en
maximaal 85,5 miljoen euro van zijn nieuwe hoofdsponsor aegon. Dat zijn vette bedragen, maar of het daarmee
ook weer vette jaren worden voor de amsterdamse voetbalclub valt nog te bezien. idem, of deze belegging de
verzekeraar wel het gehoopte rendement zal opleveren. Het klopt dat ajax in de wereld nog steeds een sterk merk
is dat staat voor aanvallend en technisch geschoold voetbal. Maar die merkbekendheid en reputatie zijn gebaseerd
op prestaties in een vrij ver verleden en op namen als Cruijff en Van Basten. De club is inmiddels weggezakt uit
de Europese top, heeft nauwelijks meer aansprekende spelers en toont zelden nog sprankelend spel. Wil ajax de
komende jaren bijdragen aan de mondiale bekendheid en een positieve uitstraling van de verzekeraar, dan zal het
zich op het speelveld moeten hervinden en de daartoe noodzakelijke voorwaarden moeten creëren. ajax heeft
een commissie in het leven geroepen die alle faal- en succesfactoren tegen het licht moet houden: van scouting
en coaching tot en met bedrijfsstructuur en -cultuur. in welbegrepen eigenbelang zou aegon in die commissie
een actieve rol moeten vervullen. Meer dan geld alleen kan de sponsor ook zijn expertise op dergelijke terreinen
inbrengen. Maar de belangrijkste factor waaraan aegon een bijdrage zou kunnen leveren, is de ontwikkeling van
een succesvol businessconcept op het veld. Verstand van voetbal is daarvoor niet nodig, wel van ondernemerschap.
Spelen op balbezit en de pot achter dichthouden haalt de dynamiek uit iedere organisatie en ondergraaft
de scoringsdrang. Die filosofie geldt zowel voor bedrijven als voetbalclubs met internationale ambities. Zelfs een
verzekeraar weet dat je alleen kunt scoren als je niet op zeker speelt. (BB)
Foto: Lex Draijer
pieter Bouw
Jonge commissaris,
houd de rug recht
activistische stakeholders, de juridisering en de versoaping
in de media hebben het leven van de commissaris er niet
eenvoudiger op gemaakt. Waarom ambiëren succesvolle
veertigers dan toch een commissariaat? De eer van gevraagd
worden is niet genoeg. uit onderzoek van Value positioning
counsel blijkt dat een commissariaat voor nieuwe commissarissen
een weloverwogen keuze is. omdat zij gewend zijn
als bestuurder, ondernemer of professional om het verschil
te maken, willen zij dat ook bij de invulling van hun commissariaat.
Daarnaast hechten zij veel waarde aan open relaties
en een efficiënte samenwerking binnen een raad van commissarissen.
En zij vinden het belangrijk iets met de organisatie te
hebben.
Sturing, advies en onafhankelijkheid vinden zij vanzelfsprekend,
vooral diegenen die vanwege hun specifieke kennis
en ervaring gevraagd zijn. Deze commissarissen hebben wel
behoefte aan kennis op het terrein van fusies en overnames,
audit, governance, beloning, toezicht en reputatie. inmiddels
brengen verschillende opleidingsinstituten en adviesbureaus
trainingen en opleidingsprogramma’s voor commissarissen.
Waar jonge commissarissen nog wel wat munitie bij kunnen
gebruiken, is het rechthouden van de rug in tijden waarin de
wind uit een andere hoek waait. Daarom is onlangs een platform
opgericht om commissarissen die pas een aantal jaren
een commissariaat vervullen te helpen bij dilemma’s waar zij
tegen aanlopen in de praktijk, vooral wanneer het spannend
wordt of wanneer belangen niet meer parallel lopen. Een aantal
ervaren commissarissen, waaronder pieter Bouw en Cor
Herkströter, brengt bij het platform zijn ervaring in. Met hen
kunnen de nieuwe commissarissen reflecteren op hun rol als
toezichthouder. (Mdo)
column
Wie durft?
ik wil u niet meteen op de kast jagen, maar minstens een
derde van de mannelijke topbestuurders kan in 2008 naar
huis. Dit wordt hét jaar van de participatie van vrouwen aan
de top. Tenminste, als je afgaat op de grote hoeveelheid publicaties,
seminars en bijeenkomsten over diversiteit aan de top.
De fase van de Sorry Sisters is natuurlijk allang voorbij, maar
nog steeds bungelt Nederland hopeloos onderaan als het gaat
om topvrouwen en diversiteit. Dat is domweg schadelijk voor
het bedrijfsleven en onze concurrentiekracht. Want onderzoeken
wijzen keer op keer uit dat Europese bedrijven met
meer vrouwen in het senior management het veel beter doen
dan de ons zo bekende mannenbolwerken. Bovendien is het
model van meer vrouwen en mínder mannen onvermijdelijk in
een tijd dat alles draait om authenticiteit.
De ondermaatse Nederlandse prestatie op diversiteitgebied
verbaast mij elke keer weer. Kijk nou eens naar Scandinavië.
Daar hebben ze veel meer vrouwen in topposities. Zelfs de
Zwitsers zijn geëmancipeerder dan wij. Sommige overheden
leggen het zelfs vast in de wet of in hun governance codes.
Zo moet bij Noorse overheidsbedrijven en beursgenoteerde
ondernemingen zeker veertig procent vrouwen in de leiding
zitten. Bij politieke partijen zijn minstens vier van de tien kandidaten
vrouw.
Zo dwing je wel diversiteit af, maar toch ben ik geen voorstander
van overheidsingrijpen. ik zie liever Nederlandse ondernemers
die vanuit hun visie en overtuiging aan de slag gaan met
een actief diversiteitsbeleid. Eigenlijk zouden vrouwen die een
toppositie verlaten, zich sterk moeten maken voor een vrouwelijke
opvolger. We zouden topvrouwen een intentieverklaring
kunnen laten tekenen, waarin ze aangeven zich in te spannen
om ieder jaar een vrouw op een hoge positie te krijgen.
ook bestuursvoorzitters moeten betrokkenheid en lef tonen in
hun benoemingen. Er is geen enkel excuus meer om geen vrouwen
te benoemen in topposities. De echte vraag is: wie durft?
Willem Hollander is voorzitter van het Nederlands
Centrum van Directeuren en Commissarissen
Reacties: whollander@managementscope.nl
aan Signalen werkten mee: Bim Bensdorp (Woodpecker
Counselling & Coaching) en Maarten den ottolander
(adviesbureau Value positioning counsel)
JaNuari 2008 15

MANAGEMENT SCOPE ONDERZOEK
machtigste commissarissen
ondanks pogingen om van zijn koppositie af te komen, is Kees
van Lede voor de vijfde keer op rij de machtigste commissaris van
Nederland. Verder staat de top50 in het teken van activistisch aandeelhouderschap,
vrijkomende commissarissen door buitenlandse
overnames en de roep om diversiteit.
16 MaNagEMENT SCopE
Onderzoek Jos van Hezewijk | Tekst Marike van Zanten
riepen we Kees van Lede vorig jaar al uit tot ‘Koning Kees’, dit
keer zou ‘Keizer Kees’ een passender benaming zijn voor de man
die zich voor het vijfde jaar op rij de machtigste commissaris van
Nederland mag noemen. Zelf zal Van Lede overigens weinig reden
zien voor een lustrumfeestje. Wars van persoonsverheerlijking, deed
hij het afgelopen jaar juist alle moeite om van de eerste plaats áf te
komen, door zijn commissariaten bij akzo Nobel, reed Elsevier en
Dura Vermeer af te stoten. Maar hij wilde geen nee zeggen toen
ondernemingskamer-voorzitter Huub Willems hem belde om een
van de drie ‘supercommissarissen’ bij Stork te worden. Bovendien
werd zijn commissariaat bij Sara Lee international verzwaard met
het voorzitterschap. alleen al aan Stork heeft Van Lede de handen
meer dan vol. Samen met Wim Kok (nr. 3) en Dudley Eustace (nr.
11) moet Van Lede de Stork-soap rond hedgefunds Centaurus en
paulson, overnemer Candover en het iJslandse Marel naar een goed
einde zien te brengen. Bij Heineken speelt Van Lede als presidentcommissaris
juist zélf de rol van belager. De brouwer wil samen
met Carlsberg het Britse Scottish & Newcastle overnemen, waarbij
de harde toon niet geschuwd wordt. Het Nederlandse bedrijfsleven
lijkt inmiddels zelf ook wat trucjes van het verguisde angelsaksische
aandeelhoudersactivisme te hebben overgenomen. als het bij Heineken
daadwerkelijk uitdraait op een bitter overnamegevecht, zit
Van Lede overigens met twee tijdvretende commissariaten. gelukkig
hoeft hij als commissaris bij air-France KLM weinig anders te doen
dan waken voor een verdere afbraak van het Nederlandse smaldeel
in de top.
Waarom grijpt Wim Kok het momentum
niet aan voor een ethisch reveil?
Bij KLM worden die nationale belangen bewaakt door Kees Storm,
die de raad van commissarissen op dochterniveau voorzit. We
vinden de oud-aegon-topman op een verrassende tweede plaats
in de top50, die hij vooral aan zijn prestigieuze commissariaat bij
unilever te danken heeft. Vorig jaar stond Storm nog op een zesde
plaats, met dezelfde commissariaten. De flinke stijging van het
eigen vermogen van aegon en vooral unilever doet zijn macht als
commissaris echter toenemen, een verschijnsel dat ook elders in de
top50 voor een jojo-effect zorgt. De concerns in kwestie mogen wel
oppassen, want vetgemeste balansen trekken hongerige investeerders
aan en dat geldt niet alleen met kerst. Bij unilever zullen Storm
en zijn medecommissarissen druk zijn met de lopende reorganisatie
die de komende vier jaar twintigduizend banen gaat kosten en in
Nederland zal leiden tot drie fabriekssluitingen. De eerste staking
is al achter de rug. Met ondernemerschap en innovatie heeft het
ondertussen allemaal bitter weinig te maken en juist op dat gebied
loopt het bij unilever nog steeds niet gesmeerd. Storm cum suis
zouden eens goed naar het management development-beleid moeten
kijken, dat destijds mannen als Numico-topman Jan Bennink en
Niek van Exel, de nieuwe topman van Danone Nederland, niet wist
vast te houden.
Misschien zouden de commissarissen Jan Bennink zelfs weer
CommissarissenTop50
1 (1) Kees van Lede (1942)
v Heineken
c philips
c Stork
c air France-KLM
v Sara Lee international
c air Liquide (Fr.)
c Sara Lee (VS)
2 (6) Kees Storm (1942)
ex-voorzitter rvB aegon
v KLM
c aegon
c unilever
c pon
c Baxter (VS)
c inbev (B)
3 (4) Wim Kok (1938)
ex-minister-president (pvda)
c Shell
c iNg
c TNT
c KLM
c Stork
4 (5) jan Michiel Hessels (1942)
ex-voorzitter hoofddirectie Vendex KBB
c philips
c Fortis
c Heineken
v Nyse Euronext
5 (17) adri Baan (1942)
ex-lid rvB philips
v Wolters Kluwer
v Hagemeyer
v Volker Wessels
c océ
c iCi (VK)
c international power (VK)
6 (2) jan Hommen (1943)
ex-vice-voorzitter rvB philips
v iNg
v TNT
v reed Elsevier
7 (26) Tom de Swaan (1946)
ex-cfo aBN amro/DNB
c DSM
c ahold
c Corporate Express
c Lanschot
c glaxoSmithKline
c Zurich Financial Services
8 (13) rob abrahamsen (1938)
ex-cfo KLM
c BNg
c TNT
c Havenbedrijf rotterdam
c BaM
c pon
c Vitens
9 (11) Karel Vuursteen (1941)
ex-voorzitter rvB Heineken
c akzo Nobel
c iNg
c Heineken Holding
c TomTom
10 (47) rob van den Bergh (1950)
oud-voorzitter rvB VNu
c Corporate Express
c aBN amro
c pon
c TomTom
c VNu Business Media Europe
v = voorzitter raad van commissarissen, c = commissaris, a = adviseur, rvB = raad van bestuur

moeten terughalen, nu deze binnenkort zonder baan komt te zitten,
maar dan wel met een limiet op de beloning. Bij aegon is
Storm vijf jaar na zijn aantreden volgens de normen van Tabaksblat
eindelijk weer onafhankelijk te noemen: eerder was hij dat als oudtopman
niet. Net als Van Lede is Storm verder onder meer commissaris
bij een brouwer - inbev - en lid van de amerikaanse denktank
The Conference Board. De nummer 1 en de nummer 2 hebben dus
beiden bier, luchtvaart, fast moving consumer goods en internationale
posities in hun portefeuille, blijkbaar een ijzersterke combinatie.
op nummer 3 staat Wim Kok, net als Storm commissaris bij KLM
en verder toezichthouder bij Shell, TNT en iNg. Kok werd daarnaast
benoemd tot supercommissaris bij Stork, waar hij Van Lede weer
tegenkomt. Maar terwijl Van Lede zich eerder dit jaar kritisch uitliet
over de huidige beloningscultuur, samen met Karel Vuursteen en
Jan Timmer, houdt Kok zich op dit terrein muisstil. als zelfs het old
boys network zich uitspreekt tegen beloningspakketten van tachtig
miljoen euro, wat let Wim Kok dan zich te laten horen en het
momentum aan te grijpen voor een ethisch reveil? of is hij bang dat
hij daarmee de topbestuurders van iNg en Shell (Nederland) tegen
zich in het harnas jaagt? Beiden waarschuwden onlangs voor een
verslechtering van het Nederlandse vestigingsklimaat door alle commotie
over de topsalarissen. iNg-topman Tilmant dreigde zelfs de
schoen aan de Zuidas te verlaten voor een liberaler pied-à-terre in
het buitenland. Wat zou commissaris Kok als voormalige baas van
de BV Nederland daarvan hebben gezegd tijdens de vergadering?
of Jan Hommen (nr. 6), de nieuwe president-commissaris van iNg?
Vorig jaar riepen we Hommen nog uit tot kroonprins van Van Lede.
18 MaNagEMENT SCopE
De machtigste: supercommissaris Kees van Lede (nr. 1)
Die belofte wist hij niet waar te maken, onder meer doordat hij
zijn commissariaat bij ahold inruilde voor een toezichtfunctie bij
het niet-beursgenoteerde Campina om aan de code-Tabaksblat te
voldoen. Een jaar later blijkt Hommen de code-Tabaksblat echter
aan zijn laars te lappen door Cor Herkströter op te volgen als eerste
commissaris bij iNg. omdat voorzitterschappen dubbel tellen, blijft
de teller nu steken op zes, één meer dan het toegestane maximum
van vijf. Misschien zijn zowel Tilmant als Hommen geestelijk al uit
Nederland met al zijn knellende regeltjes vertrokken?
Oranjegevoel
De top10 laat een flink aantal nieuwkomers zien. adri Baan bijvoorbeeld
(nr. 5), oud-philipsman en broer van oud-DaF-topman Cor
Baan. Hij voegde een commissariaat bij océ toe aan zijn voorzitterschappen
bij Wolters Kluwer en Hagemeyer. Dat laatste bedrijf
mag hij na 108 jaar begeleiden naar een toekomst onder Frans
regime, het zoveelste bedrijf dat in buitenlandse handen komt.
Bij iCi maakte Baan trouwens de omgekeerde beweging mee: als
toezichthouder bij het Britse concern zal hij zich het afgelopen half
jaar intensief hebben beziggehouden met de overname door akzo
Nobel, een transactie die in het Verenigd Koninkrijk een variant op
ons oranjegevoel losmaakte. Baan is ook voorzitter van de raad van
toezicht van beurswaakhond aFM en moest daar meemaken hoe
bestuurder anne Willem Kist struikelde over dezelfde complianceregels
waarmee de beurswaakhond bestuurders achter de broek
zit. ook nieuw binnen de top10 is Tom de Swaan: hij steeg met
stip van nummer 26 naar 6. De Swaan was vorig jaar net op tijd
Kees van Lede komt uit een familie van ondernemers en politici. Zijn vader leidde jeneverstokerij Blankenheym
& Nolet, een oom was directeur van aku, een voorloper van akzo. Zijn eigen carrière voerde hem langs
Shell, McKinsey, HBg, het voorzitterschap van VNo-NCW en ten slotte akzo Nobel, waar hij aarnout Loudon
opvolgde als topman. Zijn belangrijkste wapenfeit was de overname van Courtaulds en de afsplitsing van de
vezeldivisie. Na zijn terugtreden in 2003, aanvaardde Van Lede een baaierd aan commissariaten bij de fine
fleur van het Nederlandse bedrijfsleven. Zijn portefeuille telde in die tijd maar liefst negen zware commissariaten.
Bovendien werd hij benoemd tot voorzitter van De Nederlandsche Bank, een eervolle positie die altijd
wordt gegund. Elk concern wilde Van Lede destijds wel in de raad van commissarissen en het is niet moeilijk
te zien waarom. Hij beschikt over ruime internationale ervaring, heeft een adresboekje om van te likkebaarden,
is bovendien geparenteerd aan de beste families en bekleedt een aantal prestigieuze buitenlandse nevenfuncties. Zo is hij chairman
van insead in Fontainebleau en is hij lid van de invloedrijke amerikaanse denktank The Conference Board. Verder is hij adviseur
van Jp Morgan.
Het afgelopen jaar gaf Van Lede zijn commissariaten bij akzo Nobel, reed Elsevier en Dura Vermeer op. Wel aanvaardde hij een
oproep om een van de drie supercommissarissen van Stork te worden, een zaak die om een grote mate van tact, wijsheid en natuurlijk
overwicht vraagt. Het verzoek onderstreept de statuur die Van Lede inmiddels heeft als commissaris. Van Lede wil daarnaast meer
tijd besteden aan de publieke zaak. Zo heeft hij zitting in de commissie-Dijkstal, die onlangs opnieuw advies uitbracht over de honorering
binnen de overheid en de (semi-)publieke sector. ook sprak hij zich onlangs publiekelijk uit over de hoogte van de topinkomens
in het bedrijfsleven en mengt hij zich in het debat over het vestigingsklimaat voor buitenlandse bedrijven. Daarmee is Van Lede niet
alleen in aantal functies de aanvoerder van de top50 commissarissen, maar lijkt hij zich ook te ontwikkelen tot thought leader en challenger
voor een ‘beroepsgroep’ die hard afkoerst op een identiteitscrisis. Door zijn drukke toezichtschema schiet tijd voor zichzelf en
zijn vrouw er overigens vaak bij in. Daar wil hij graag verandering in brengen. in FEM Business zei hij daar onlangs over: “We zouden
naar abu Dhabi gaan, waar de sjeik een vestiging van insead zou openen, maar dat werd een week verschoven. Een verrassing die
me in staat stelde om naar mijn zoon in Dresden te gaan. ik wil meer van dat soort verrassingen.” Maar zei Van Lede vorig jaar ook al
niet iets dergelijks?
Ouwe jongens krentenbrood
Leeftijd van commissarissen
2007 2006 2005 2004 1998 1986
gemiddelde leeftijd 63 63 63 63 63 63
Jongste 46 43 43 46 43
oudste 74 72 73 71 73
De jongste commissarissen:
Marcel Smits (46)
annemiek Fentener van Vlissingen (46)
Martijn van der Vorm (49)
De oudste commissarissen:
Frits Bolkestein (74)
Dudley Eustace (71)
Jan Kalff (70)
Wim Kok (69)
rob abrahamsen (69)
Willem Stevens (69)
weg bij aBN amro en verzamelde in snel tempo commissariaten bij
ahold, DSM en Corporate Express. aan dat laatste commissariaat
zal hij weinig plezier hebben beleefd. onlangs vertrokken topman
Frans Koffrie en langjarig president-commissaris paul van den Hoek
vanwege de aanhoudende winstwaarschuwingen bij de kantoorinrichter
en activistische aandeelhouders rammelen aan de poort.
Misschien biedt zijn nieuwe commissariaat bij Van Lanschot enig
tegenwicht. De Swaan kan er gezellig buurten met topman Floris
Deckers, die ook al net op tijd weg was als eerste man van aBN
amro Nederland.
De RvC’s sporen niet met de assertieve
dertigers van private equity
De gedachte dringt zich op aan de man die níet op tijd weg was:
rijkman groenink. Heeft het old boys network hem na het opsplitsingsdrama
laten vallen? Zo hield groenink dit voorjaar de eer aan
zichzelf door zich een dag voor de vergadering terug te trekken
als beoogd toezichthouder van Shell, nadat aBp had laten weten
tegen zijn benoeming te stemmen. ook andere beursfondsen
zullen misschien niet scheutig meer zijn met hun uitnodigingen.
groenink is wel commissaris bij SHV, dat als het machtigste familiebedrijf
van Nederland wars kan zijn van conformisme aan een
opgelegde norm. Buitenlandse commissariaten vormen een andere
optie.
iets dergelijks geldt voor rob van den Bergh. Toch wist de oud-topman
van VNu ondanks de dramatische ontknoping bij het bedrijf
een aardige portefeuille commissariaten te verzamelen. Misschien
omdat hij eerder wordt gezien als slachtoffer van aandeelhoudersactivisme
dan als aanstichter van de teloorgang van VNu? Jammer
genoeg zijn de twee belangrijkste commissariaten (aBN amro en
Corporate Express) allebei even complex en problematisch als VNu
destijds. Wat moet het dan heerlijk zijn om naar de commissarissen-
CommissarissenTop50
11 (3) Dudley Eustace (VK)(1936)
ex-cfo philips/Ba (VK)
v aegon
c KpN
c Stork
v Sendo
c VNu
12 (18) Ewald Kist (1944)
ex-voorzitter rvB iNg
c philips, c DSM, c DNB,
c Stage Entertainment
13 (45) Tony ruys (1947)
ex-voorzitter rvB Heineken
c aBN amro, c Schiphol,
c Sara Lee international, c g-Tech (VS)
14 (33) antony Burgmans (1947)
ex-voorzitter rvB unilever
c aegon
c akzo Nobel
c SHV
c Bp (VK)
15 (7) Lense Koopmans (1943)
Ex-voorzitter rvB TBi
v rabobank, c Nuon,
c Huntsman Holland, c TNo, c achmea
16 (14) Maarten van den Bergh (1942)
ex-vice-voorzitter groepsdirectie Shell
c Shell, c akzo Nobel,
c British Telecom, c British airways
17 (8) aad Veenman (1947)
president-directeur NS
c rabobank
c TenneT
v Ten Cate
18 (12) rené Dahan (1941)
ex-vice-president ExxonMobil
v ahold, c aegon, c TNT
19 (36) Leo van Wijk (1946)
vice-president board air France-KLM
c aegon, c randstad
20 (29) jeroen van der Veer (1947)
ceo Shell
c unilever
21 (9) Dolf van den Brink (1948)
ex-lid rvB aBN amro
v Waterschapsbank
c akzo Nobel
c oranje-Nassau
v Center parcs
c Samas
22 (23) Klaas Westdijk(1941)
ex-voorzitter board
Connexxion/Furness/pakhoed
v Eneco, c Fortis, v Connexxion*
23 (59) Sjoerd Eisma (1949)
advocaat De Brauw Blackstone
Westbroek
v HaL, c rabobank, c SDu, c grontmij
24 (53) Fritz Fröhlich (D) (1942)
ex-cfo akzo Nobel
v randstad, c allianz NL, c aSML,
c Draka, c gamma
25 (16) jan Kalff (1937)
ex-voorzitter rvB aBN amro
v Schiphol v Stork, c HaL, c aoN
v = voorzitter raad van commissarissen, c = commissaris, a = adviseur, rvB = raad van bestuur

vergadering van TomTom te gaan, de toezichtbaan die Van den
Bergh er dit jaar bij kreeg. Samen met Karel Vuursteen, guy
Demuynck en Doug Dunn lekker die jonge honden van een tegen
de klippen op groeiend beursfonds de weg wijzen. Zelf overnemen
(Tele atlas) is nog altijd een stuk leuker dan overgenomen worden.
Een ander commissariaat dat Van den Berghs hart sneller zal doen
kloppen, is dat bij VNu Business Media Europa, zijn door 3i overgenomen
ouwe cluppie dat onder meer Intermediair uitgeeft, waarvan
hij ooit zelf uitgever was.
Op de schop
Van den Bergh behoort meteen tot de grootste stijgers op de lijst.
Vorig jaar stond hij nog op een 47e plaats. Eveneens fors gestegen
zijn pieter Bouw (nr. 39), Sjoerd Eisma (nr. 23) en anthony ruys
(nr. 13). Maar de grootste stijger op de lijst is dit keer een vrouw:
annemiek Fentener van Vlissingen (nr. 26). De enige andere vrouw
op de lijst is Trude Maas (nr. 34). Daarmee telt de top50 slechts
20 MaNagEMENT SCopE
De runner (-up): Kees Storm (nr. 2)
twee vrouwen. De commissie-Frijns toetst de code-Tabaksblat
momenteel niet voor niets op diversiteit.
Door aandeelhoudersactivisme komen
meer commissarissen op de markt
ook van andere zijde klinkt de roep om diversiteit. De monomane
samenstelling van de raden van commissarissen zou niet sporen met
de assertieve dertigers van de private equity-partijen, waarmee de
toezichthouders in toenemende mate zaken moeten doen. Bij die
broodnodige verbreding van het commissariaat gaat het nadrukkelijk
niet alleen om sekse. Eigenlijk moet het hele commissariaat op de
schop en moet de samenstelling van de toezichtraden ook variëren in
etniciteit en leeftijd. Het Nederlandse commissariaat is al jaren toe aan
een facelift, maar die laat tot nu toe op zich wachten. ook dit jaar lag
Managen met een glimlach heette het boekje dat Kees Storm ooit schreef. Het werkje beschreef de cultuur
van weddenschappen bij aegon, die organisatiebrede vormen aannam na ooit ontstaan te zijn uit een discussie
over beleggen. Het boekje vatte bovendien Storms managementstijl kort en bondig samen: respect people,
make money en have fun. De charismatische Storm begon ooit bij Moret. Na getuige te zijn geweest van het
geruchtmakende faillissement van Scholten-Honig, stapte hij over naar ago, een voorloper van het huidige
aegon. Hij zou er niet meer weggaan en volgde op zijn 49ste Jaap peters op als topman. Collega-bestuurslid
Leo Berndsen, eveneens 49, vertrok uit teleurstelling naar Nedlloyd. Storm zou aegon negen jaar leiden. in die
tijd maakte het concern een sterke internationalisering door, met grote amerikaanse overnames als providian
en Transamerica. Kort voor zijn vertrek begon geldmachine aegon te haperen. Bovendien was er de rel rond
de aandelenlease van Labouchere/Dexia en kwam Storm negatief in het nieuws als president-commissaris van het zwaar in problemen
geraakte Laurus. Er zou zelfs sprake zijn geweest van wanbeleid, een vonnis dat later werd herroepen door de Hoge raad. ook zijn
voorzitterschap van de raad van commissarissen van het kwakkelende Wessanen, waar topman Mac Zondervan winstwaarschuwing
op winstwaarschuwing mocht stapelen, beschadigde Storms reputatie. inmiddels is het een stuk rustiger in de toezichtportefeuille van
Storm, die zich verder onderscheidde met zijn passie voor marathonlopen en als een van de weinige topmannen snordragend is.
Vader des commissariaats: Wim Kok (nr. 3)
Hij houdt kantoor aan het amsterdamse Dijsselhofplantsoen, in de amsterdamse kantoorvilla van Cor Zadelhoff.
Daar treft hij, naast Nederlands bekendste makelaar, old boys als rob Hazelhoff (ex-aBN amro), Karel Vuursteen
(ex-Heineken), Ton risseeuw (ex-getronics) en gert-Jan Kramer (ex-Fugro). Met zijn vijf commissariaten bij
iNg, TNT, Shell, KLM en Stork is Kok ook in overdrachtelijke zin kind aan huis bij bestuurlijk Nederland. De
topbedrijven wilden de voormalige minister-president graag hebben als toezichthouder om zijn internationale
netwerk, zijn bedachtzaamheid en betrouwbaarheid. Koks stijl van toezicht houden heeft een duidelijk sociaalmaatschappelijke
signatuur. De man die als premier ooit sprak over “exhibitionistische zelfverrijking” en als
iNg-commissaris over een “duivels dilemma” zou nog steeds moeite hebben met het onderwerp beloning en
soms een matigende invloed proberen uit te oefenen. Corporate social responsibility in brede zin is een ander
thema waarmee Kok zich bezighoudt. Bij Shell bijvoorbeeld is hij voorzitter van het Social responsibility Committee en bezocht hij dit
voorjaar Nigeria, samen met president-commissaris Jorma ollila, om zich persoonlijk op de hoogte te stellen van de lokale situatie.
ook als mens blijkt Kok goed te liggen bij het old boys network, zo komt naar voren uit een portret dat FEM Business over hem publiceerde.
Hij heeft oprecht belangstelling voor anderen, kan goed luisteren en heeft een geheugen als een olifant. De vrouwen van Kees
Storm (nr. 2), rob abrahamsen (nr. 8) en aarnout Loudon (niet meer in de top50) zitten tijdens diners dan ook graag naast hem.
Wat en waar studeerden de machtigste 50?
Studie
%* Top50 2007 Top50 2006
Economie 40 32
rechten 28 26
Bèta 12 14
alfa 6 4
Bedrijfskunde 6 6
onbekend 12 16
* omdat sommige commissarissen meer dan één studie volgden, kan het totaal
meer dan 100% bedragen.
Het is duidelijk: wie een toezichtbaan ambieert, kan het best
economie of rechten hebben gestudeerd. algemene rekenmeesters
en financieel experts zijn zeer gewild als commissaris.
De belangstelling voor techneuten loopt terug, blijkens de
afnemende dominantie van de Tu Delft in toezichthoudend
Nederland. Bovendien doen toezichthouders in spe nuttige
contacten op tijdens hun studies economie en rechten en in het
bijbehorende verenigingsleven. ook de keuze van de universiteit
speelt daarbij een rol. De meeste commissarissen hebben in het
traditionele Leiden gestudeerd.
universiteit
% 2007 2006
Erasmus universiteit 8 6
Tu Delft 4 10
universiteit van amsterdam 8 8
universiteit Leiden 16 12
Buitenland 24 24
de gemiddelde leeftijd van de commissarissen in de top50 weer op 63
jaar. De oudste commissaris op de lijst is de 74-jarige Frits Bolkestein,
die vorig jaar op zijn 73ste nog werd benoemd tot toezichthouder bij
KLM-air France, als opvolger van de overleden Wim Duisenberg.
ook op een ander vlak heerst het ancien régime in de Nederlandse
bestuurskamers. Weliswaar is een kwart van de commissarissen in de
top50 nieuw, maar daarbij is eerder sprake van een herschikking van
reeds ingenomen posities op het schaakbord van de invloed, dan van
nieuwe poppetjes uit andere gremia. De verschuivingen binnen de
top50 zijn vaker het gevolg van de zwaarte van een commissariaat,
dan van veranderingen in het aantal toezichtposities. Dat komt vooral
door de code-Tabaksblat: die heeft de Nederlandse toezichthouder
stevig in het maatpak van maximaal vijf commissariaten genaaid. Misschien
vindt er volgend jaar een kleine stoelendans plaats, als de commissarissen
van Stork en Hagemeyer na een buitenlandse overname
opnieuw ‘op de markt komen’. ook bij aBN amro zal de tienkoppige
raad van commissarissen in de loop der jaren wellicht uitdunnen. Hoe
harder de activistische aandeelhouders aan de poort rammelen, hoe
meer commissarissen het zal regenen. Tenzij het preadvies van Jean
Frijns, voorzitter van de Monitoring Commissie, wordt overgenomen.
Die pleitte er onlangs voor om private equite-investeerders te verplichten
tot de handhaving van een onafhankelijke raad van commissarissen,
om te voorkomen dat het gekochte bedrijf wordt leeggeroofd,
zoals bij pCM gebeurde. ook de commissarissen van Samas komen
CommissarissenTop50
26 (88) annemiek Fentener van
Vlissingen (1961)
v SHV, c Heineken, c DNB
27 (27) Peter Elverding (1948)
ex-voorzitter rvB DSM
v océ
c SHV
c iNg
28 (34) jacques Schraven (1942)
ex-voorzitter VNo-NCW
c Nuon, c Corus, c oranje-Nassau,
c Fortis obam
29 (35) Wim Meijer (1939)
ex-staatssecr. CrM/-CvdK Drenthe
(pvda)
v Nuon, v NS, c TBi
30 (49) Frans Cremers (1952)
ex-cfo VNu
c NS, c Schiphol, c Vopak, c Fugro
31 (37) rob Pieterse (1942)
ex-voorzitter rvB Wolters Kluwer
c Essent, c CSM, c Wegener, v grolsch,
c Connexxion*
32 (44) Wim van den Goorbergh
(1948)
oud-plv.voorzitter rvB rabobank
v Dela, c BNg, c NiBC, c opg
33 (43) Gerard Kleisterlee (1946)
ceo philips
c DNB
34 (46) Trude Maas-de Brouwer (1946)
senator (pvda)
c aBN amro, c Schiphol,
c philips Nederland
35 (24) Willem Stevens (1938)
advocaat Baker & McKenzie
c aegon, c Schiphol, c TBi
36 (28) Theo de raad (1945)
ex-lid rvB ahold
c CSM, c Hagemeyer, c HaL, c Vion
37 (32) Shemaya Levy Chocron (Fr.)
(1947)
ex-cfo renault (Fr.)
c TNT, c aegon, c Nissan global,
c Segula
38 (50) ad Scheepbouwer (1944)
voorzitter rvB KpN
c Havenbedrijf rotterdam
39 (78) Pieter Bouw (1941)
ex-president-directeur KLM
v CSM, c Nuon, v Swiss int.
40 (-) rob Zwartendijk (1939)
oud-lid rvB ahold
v Numico**, v Nutreco, v Blokker
v = voorzitter raad van commissarissen, c = commissaris, a = adviseur, rvB = raad van bestuur

innenkort ‘vrij’. Na de gedwongen exit van topman Hans van der
Ven maakte de rvC bekend eveneens gefaseerd te zullen terugtreden,
“gezien het nieuwe hoofdstuk waaraan Samas is begonnen”.
Het biedt de toezichthouders zelf ook weer een mogelijkheid om een
belangrijker/leuker/minder problematisch commissariaat aan de portefeuille
toe te voegen, uiteraard wel na een uitgebreide due diligence.
Misschien wordt het commissariaat
eindelijk eens een écht beroep
ook op het gebied van etniciteit is diversiteit ver te zoeken. Ten
opzichte van vorig jaar is het aantal buitenlandse commissarissen
zelfs gedaald. Het aantal actieve bestuurders met een commissariaat
is dit jaar weer wel licht toegenomen, met tien tegenover zeven
vorig jaar: aad Veenman (nr. 17), Leo van Wijk (nr. 19), Jeroen van
der Veer (nr.20), gerard Kleisterlee (nr. 33), ad Scheepbouwer
(nr. 38), Jos Streppel (nr. 41), piet Moerland (nr. 43), Henk Scheffers
De hoogste vrouw (en snelste stijger): annemiek Fentener van Vlissingen (nr. 26)
22 MaNagEMENT SCopE
(nr. 44), Martijn van der Vorm (nr. 48) en Marcel Smits (nr. 49).
Blijkbaar gaat het nog steeds lekker genoeg in Nederland om niet
alle verloven in te trekken. Dit ondanks een toenemende instabiliteit,
met een amerikaanse kredietcrisis, een kelderende dollar en volatiele
beurzen. Je zou trouwens denken dat ad Scheepbouwer en Marcel
Smits momenteel thuis wel wat anders te doen hebben, met de overname
van getronics.
Binnenkort zal de scheidslijn tussen actieve en niet-actieve bestuurders
overigens vervagen, als minister Hirsch Ballin de handen op
elkaar krijgt voor de mogelijkheid om een one tier-board in te voeren.
actieve bestuurders zullen minder actief worden als commissaris,
omdat ze de intensiever wordende toezichtbanen er niet meer even
bij kunnen doen. Daarentegen zullen de huidige ‘inactieve’ bestuurders
juist actiever moeten worden en een grotere betrokkenheid bij
de onderneming tentoon moeten spreiden. Hierbij mogen ze dan niet
hun onafhankelijkheid verliezen, de grote valkuil van het angelsaksische
model waar overigens ook de toezichthouders in two tier-boards
regelmatig invallen. Misschien wordt het commissariaat dan eindelijk
eens een écht beroep.
Volgens haar inmiddels overleden oom paul paart annemiek Fentener van Vlissingen (46) een “bijzonder goed verstand” aan “een
aantrekkelijke persoonlijkheid”. Met die eigenschappen, een studie bedrijfskunde en ervaring bij adviesbureau ikon, leek ze geknipt
voor de top van familieconcern SHV. Dat wordt bij gebrek aan opvolgers alweer jaren door een buitenstaander geleid, eerst door
piet Klaver en nu door pat Kennedy. Ze liep zich destijds warm in de zijlijn met de portefeuille business-ontwikkeling. Haar opdracht:
het vinden van een nieuwe strategische bestemming voor de zak met geld die was vrijgekomen door de verkoop van de Europese
Makro’s. gezondheidsproblemen gooiden echter roet in het eten en deden haar afzien van het bestuursvoorzitterschap. Wel volgde ze
haar oom paul op als president-commissaris van het concern. Daarmee is ze de enige vrouw die zo’n positie op holdingniveau bij een
Nederlands bedrijf bekleedt. Daarnaast is ze onder meer commissaris bij Draka (een familiedeelneming) en bij Heineken. Die laatste
benoeming vloeit voort uit de hechte banden tussen beide concerns. Zo was oud-Heineken-topman gé van Schaik ooit commissaris bij
SHV en is diens opvolger Karel Vuursteen bestuurder van de stichting die de familieaandelen in SHV beheert. Vuursteens opvolger Tony
ruys is zelf aandeelhouder in SHV, zijn vader was er directeur. annemiek Fentener van Vlissingen heeft al die kruisverbanden echter
niet nodig, ze heeft haar eigen netwerk. Zo kende ze voormalig Heineken-bestuurder Marc Bolland nog van het groninger studentencorps.
Haar commissariaat bij De Nederlandsche Bank is eveneens een blijk van de reputatie die ze in korte tijd als toezichthouder
heeft opgebouwd.
De jongste: Marcel Smits (nr. 49)
Marcel Smits (46) - unilever-kweek - is een dealjunkie, prettig verslaafd aan het onderhandelingsspel. als cfo
van Vendex KBB kon hij zijn hart ophalen aan de verkoop van de retailer aan private equity-investeerder KKr.
Eenmaal overgestapt naar de cfo-positie bij KpN was hij de belangrijkste onderhandelaar in het bloedstollende
overnamespel rond Telfort. Deze zomer kwam daar de overname van getronics nog eens overheen. Toch is
Smits niet het prototype van de financiële man. Toenmalig KpN-collega Michiel Buitelaar kenschetste hem eerder
in dit blad als een “buitengewoon ongebruikelijke cfo. Die stuurt mij gekke mailtjes over allerlei apparaten
die hij ‘s nachts in elkaar knutselt”.
Smits bekleedt daarnaast commissariaten bij Delta Lloyd en - sinds deze zomer - bij Euronext. Met zijn 46 jaar
is hij ongebruikelijk jong voor deze posities. in Het Financieele Dagblad zei hij daar twee jaar geleden over:
“generatieverschillen liggen op de loer. Het is in Nederland de afgelopen jaren wel anders geworden. Bankiers, ondernemingsraad en
aandeelhouders bemoeien zich intensief met de bedrijfsvoering. Daar moet je als rvC wel oog voor hebben.” Een voorspellende blik.
Bij KpN zit Smits voorlopig nog wel even op de reservebank, nu topman ad Scheepbouwer onlangs voor de tweede keer zijn contract
heeft verlengd. Kan Scheepbouwer niet gemist worden vanwege de integratie van getronics, of omdat Smits en medekroonprins Eelco
Blok nog niet helemaal klaar zijn voor de helm?
Dames gaan niet voor
Het aantal vrouwelijke commissarissen in de top50 is op één hand
te tellen. Het zijn er twee: annemiek Fentener van Vlissingen op
nr. 26 en Trude Maas op nr. 34. Fentener van Vlissingen is wel de
hoogste stijger op de lijst (ze stond vorig jaar op nr. 88) en laat
daarmee menig mannelijk toezichthouder achter zich. Ze was al
de enige vrouwelijke president-commissaris (van SHV) en kreeg
er naast haar commissariaat bij Heineken ook nog een toezichtfunctie
bij De Nederlandsche Bank bij, waar ze peter Elverding
opvolgde. Toeval of niet, onlangs benoemde DNB het eerste
vrouwelijke directielid in de geschiedenis. Twee vrouwen in de
rvC (Els Swaab is de andere vrouwelijke toezichthouder) krijgen
blijkbaar meer voor elkaar dan één. ook Trude Maas is in positie
gestegen, van nr. 46 naar nr. 34. Dien de Boer-Kruyt, vorig jaar
nog op nr. 30, is inmiddels uit de top50 verdwenen. Ze trad
terug als commissaris bij Sara Lee international. Wanneer we ook
dit jaar een top100 zouden hebben gemaakt, dan zouden daar
zeven vrouwen in hebben gestaan, allemaal in de achterhoede.
Het aantal vrouwelijke toezichthouders blijkt dus nog steeds te
stagneren, evenals voorgaande jaren.
aantal vrouwen in top100 commissarissen
2007 2006 2005 2004 1998 1986
7 6 6 7 5 5
Hollands glorie
aantal buitenlandse commissarissen
2007 2006 1998 1986
3 7 2 1
Vorig jaar stonden er nog zeven buitenlandse commissarissen in de
top50, dit jaar zijn het er slechts drie: Dudley Eustace (VK) (nr. 11),
Fritz Fröhlich (D) (nr. 24) en Shemaya Levy Chocron (Fr.) (nr. 37).
Eustace en Fröhlich bekleden wel de voorzitterspositie, bij respectievelijk
aegon en randstad. De terugval van het aantal buitenlanders
laat zich ten dele verklaren door het wegvallen van zittende
rvC’s waarin traditioneel veel buitenlanders zitting hadden, zoals
VNu en aBN amro. Die raden stroomden vervolgens weer vol met
nieuwe buitenlanders, zoals bijvoorbeeld ook gebeurt met de rvC’s
van Numico en Connexxion en straks wellicht met Hagemeyer
en grolsch. Maar daarbij gaat het om vertegenwoordigers van
de nieuwe buitenlandse eigenaren en niet om reguliere, vrijwillig
gekozen toezichthouders. Een andere reden die wellicht meespeelt
is dat ondernemingen erachter komen dat internationale uithangborden
wel mooi staan, maar in de wind beginnen te piepen.
Je moet ze fors betalen (iNg-topman Tilmant in Het Financieele
Dagblad: “De vraag is of ik mensen kan overhalen zes keer per jaar
hier naartoe te vliegen”) en al dat invliegen heeft ook zijn nadelen.
Door de strakke tijd- en vluchtschema’s van de buitenlanders verdwijnen
de randen van de commissarissenvergadering waarin soms
het echte werk gebeurt. Niet-westerse nationaliteiten ontbreken
zoals altijd overigens geheel. China, india en rusland mogen dan
belangrijke groeimarkten zijn voor Nederlandse concerns, in de
rvC’s weerspiegelt zich dat niet.
CommissarissenTop50
41 (19) jos Streppel (1949)
cfo rvB aegon
c KpN
42 (55) Bernhard Bijvoet (1940)
ex-voorzitter rvB Campina
c rabobank, c Essent
43 (56) Piet Moerland (1949)
lid rvB rabobank
c Essent
44 (73) Henk Scheffers (1948)
cfo SHV
c Wolters Kluwer, c Friesland Foods,
c aalberts
45 (71) Hans Zwarts (1940)
ex-vz rvB randstad/voorzitter KvK
a’dam
c NS, c Nuon, v raet
46 (-) Frits Bolkestein (1933)
ex-Europees Commissaris
c DNB
c air France-KLM
47 (66) jan Peelen (1940)
ex-lid rvB unilever
c Friesland Foods, c Corporate Express,
v VVaa, c arcadis
48 (39) Martijn van der Vorm (1958)
voorzitter rvB HaL
c Vopak, c Boskalis
49 (58) Marcel Smits (1961)
cfo KpN
c Delta Lloyd, c Euronext
50 (-) Piet Klaver (1945)
ex-voorzitter directie SHV
c iNg, c SHV
v = voorzitter raad van commissarissen, c = commissaris, a = adviseur, rvB = raad van bestuur
* Klaas Westdijk en rob pieterse zijn op 26-10 afgetreden als respectievelijk president-
commissaris en commissaris bij Connexxion, door de overname door Transdev.
** op 18-10 heeft Numico een voorstel voor een nieuwe raad van commissarissen gepubliceerd,
in anticipatie op de overname door Danone. rob Zwartendijk zal op de eerstvolgende
buitengewone aandeelhoudersvergadering aftreden als president-commissaris.
Steven Schuit (niet in de top50) houdt als enige Nederlander zitting in de nieuwe raad.
Verantwoording
Dit jaar is gekozen voor een top50 in plaats van een top100 zoals het voorgaande
jaar, omdat de werkelijke macht zich blijkt te concentreren bij de
eerste vijftig posities in de rangorde. Bovendien voldoen te weinig commissarissen
aan de gehanteerde criteria voor een top100. De lijsten zijn desondanks
goed vergelijkbaar, omdat bij de analyse is gekeken naar de vijftig hoogste
bestuurders in de top100 van 2006. Een commissaris komt in aanmerking
voor de top50 als hij of zij twee topfuncties in de top100 ondernemingen
bekleedt. Daarnaast tellen commissariaten bij de top500 en de grote buitenlandse
bedrijven mee. De waardering per commissariaat wordt bepaald door
het eigen vermogen van het bedrijf in kwestie. Bij nog actieve bestuurders
wordt ook de hoofdfunctie meegeteld. Een voorzitterschap wordt extra
gewaardeerd. als peildatum is 15 oktober 2007 aangehouden. Latere wijzigingen,
zoals in de rvC’s van bijvoorbeeld Connexxion en Numico, zijn niet
meer in de telling meegenomen. Het onderzoek werd gedaan door Jos van
Hezewijk, directeur van Elite research in uden.

Best eigenaardig.
Dat ik de meeste adviseurs
niet ken, à la, maar kennen ze
elkaar eigenlijk wel?
Lijkt er niet op.
Alles loopt zo stroperig.
Mijn plannen voor de overname
zijn toch zo helder als wat?
Wat meer actie
zou geen kwaad kunnen.
Ik heb wel genoeg
koffi e gedronken…
Uitgeroepen tot Business Financebank 2007.
Best uniek.
Die klik met mijn bankiers.
En zoals ze over mijn
overnameplannen praten,
behoorlijk doortastend.
doortastend.
Ze snappen precies wat ik wil.
Krijg meteen ideeën voor mijn volgende
stappen. Maar nu even opletten,
de deal lijkt al rond te komen.
Heb mijn koffi e nog niet eens op…
Ervaar het verschil.
Bel voor een afspraak met een van onze directeuren Business Banking. Hun mobiele nummers vindt u op www.vanlanschot.com/zakenbank
Dromen over duurzaamheid
als het goed is, droomt u er regelmatig over: duurzaamheid. En als dat niet het
geval is, dan hoop ik van harte dat u dat snel gaat doen. Want u wordt er binnenkort
op afgerekend. Serieus op afgerekend. Niet door aandeelhouders of overheden,
maar door uw klanten. Sterker nog: het wordt de achilleshiel van uw bedrijf.
ik kan mij voorstellen dat u misschien even uw schouders ophaalt, u kent deze
plaat al. Duurzaamheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVo); het zijn
begrippen die eind jaren tachtig, begin jaren negentig ook al even heel erg populair waren. Mannen als Eckart
Wintzen maakten duidelijk dat er meer was dan geld verdienen alleen. Wintzen liet een jaarverslag maken voor
zijn bedrijf BSo waarin precies werd opgeteld in welke mate zijn bedrijf het milieu had belast. De kosten die
daarmee gemoeid waren, bleken trouwens hoger te zijn dan de gemaakte winst. Het is één van de weinige
jaarverslagen die moesten worden bijgedrukt.
Eckart Wintzen, BSo: dat klinkt als voorbije tijden en dat zijn het in zekere zin ook. Even leek MVo een trend
te worden, maar toen verloren we ons allemaal in de snel stijgende koersen op de beurs. pensioenfondsen en
particulieren stortten zich op aandeelhouderswaarde. De gevolgen kennen we: eerst gingen de koersen snel
omhoog. Rock star ceo’s van ahold, getronics, Shell, aegon en vele anderen spraken, met een schuin oog op
de koers van het aandeel, over de glorieuze toekomst van ‘hun’ bedrijven. De euforie op de beurs vond een
hoogtepunt in de beloften van de nieuwe economie met fantasieën over oneindige productiviteitsgroei. We
weten allemaal hoe het is geëindigd. Een competitie om de aandacht van de belegger, torenhoge ambities,
overspannen verwachtingen, overmatige hebzucht, fraude, mismanagement, schandalen. Met daaropvolgend
een aantal jaren van heel veel nieuwe strenge regels en wetten, compliance, checkes & balances, controle.
Denk aan SoX en de Code Tabaksblat.
U wordt er binnenkort op afgerekend. Serieus op afgerekend
Nu we weer op orde zijn, duikt duurzaamheid weer op. De argumenten om hier werk van te maken zijn nog
overtuigender. al gore heeft inmiddels uitgelegd dat global warming vrijwel onontkoombaar is. Een vat olie
kost bijna honderd dollar. De mondialisering van de platte aarde (Thomas Friedman in The world is flat) heeft
ervoor gezorgd dat veel ondernemers over de hele wereld bezig zijn en gebruikmaken van die zo toegankelijke
comparatieve voordelen. Ze zijn er ook een stuk kwetsbaarder door geworden.
Digitalisering heeft er ondertussen voor gezorgd dat consumenten/burgers ook overal kunnen kopen en vergelijken,
heel veel zien en weten. Bovendien kunnen zij de hele wereld brieven schrijven. Een spijkerbroekenfabrikant
die denkt dat hij goede afspraken heeft gemaakt met zijn indiase toeleverancier over het uitsluiten
van kinderarbeid, kan in de problemen komen omdat een foto of filmpje op internet duidelijk maakt dat er in
de keten van toeleveranciers wél kinderen worden ingeschakeld. over het milieu, over kinderarbeid en over tal
van andere zaken valt veel te zeggen. Vast staat dat consumenten die goed op de hoogte zijn zich steeds meer
zorgen maken en die zorgen vertalen in verantwoorde bestedingen. Steeds meer consumenten, zo’n tien tot
twintig procent inmiddels, willen het eigen geweten niet langer belasten met het consumeren van spullen die in
hun ogen niet duurzaam zijn.
ik ben er dan ook van overtuigd dat het duurzaamheidsjaarverslag (dat de neiging heeft om vooruit te kijken)
de komende jaren belangrijker wordt dan dat jaarverslag met de cijfertjes (dat toch vooral over het verleden
gaat). als het even kan een beetje in de stijl van Eckart Wintzen: heel toegankelijk en spraakmakend. Want
deze jaarverslagen zullen vooral door klanten/consumenten worden gelezen. En die zijn, als het goed is, voor
de meeste bedrijven nog belangrijker dan aandeelhouders. Werk aan de winkel dus voor een nieuwe categorie
accountants. Want de eisen aan dit nieuwe jaarverslag zullen strenger worden. Daar zal het global reporting
initiative steeds strenger op toe gaan zien. Was het vijftien jaar geleden vooral een logisch en goed idee om
duurzaam te zijn, nu begint het onontkoombaar te worden. Duurzaamheid is here to stay. Want als consumenten
vinden dat het anders moet, dan gebeurt het ook echt.
Jeroen Smit is publicist/moderator, hij schreef de bestseller Het drama ahold, het managementboek van het jaar 2005
en was hoofdredacteur van FEM/De Week. Reacties: jsmit@managementscope.nl
column
JaNuari 2008 25
Tekst jeroen Smit

INTERVIEW
Topcommissarissen
in duel
Trude Maas is een van Nederlands meest gewilde vrouwelijke commissarissen
en is kritisch over de rol van toezichthouders. “We weten
nooit alles. Er zijn bovendien meer partijen die toe kunnen zien op het
bestuur van een onderneming dan een handjevol bejaarde mensen.”
interview paul Nobelen | Tekst irene Schoemakers | Fotografie Lex Draijer
Het is even zoeken naar het huis van Trude Maas in Westbroek, een
streng gereformeerd dorp onder de rook van utrecht waar de tijd lijkt
te hebben stilgestaan. Een volledig in zwart uitgedoste begrafenisstoet
schuifelt richting de kerk. Even verderop vinden we aan het eind van
een smal weggetje dat kronkelt langs water en boerderijen, het huis
van de vrouwelijke topcommissaris. in de werkkamer van Trude Maas
staat een replica van een van aBN amro’s succesvolle jachten in de
Volvo ocean race op de vensterbank, aan de wand hangt een ingelijst
aBN amro-aandeel. De ex-topvrouw van automatiseerder origin en
tot voor kort Eerste Kamerlid voor de partij van arbeid, is sinds 2000
- ten tijde van het aantreden van rijkman groenink - commissaris bij de
inmiddels verkochte bank. Daarnaast heeft zij nog diverse andere commissariaten,
zoals bij philips Nederland en Schiphol group.
Wat hebt u, terugkijkend op de verkoop van ABN Amro, geleerd?
“ik denk dat het stof nog verder neergedwarreld moet zijn om hierover
iets te kunnen zeggen. Wel denk ik dat Nederlandse bedrijven zich
over het algemeen te snel neerleggen bij het feit dat de prijs van hun
aandelen in het buitenland vaak wordt beschouwd als ‘dutch discount’.
Dat geldt ook voor aBN amro. Het bedrijf had eerder en beter kunnen
onderzoeken waarom de koers zo laag bleef.”
Er was veel kritiek op Rijkman Groenink. De commissarissen
bleven buiten schot. Is dat terecht?
“Nee. Wij waren er immers ook bij. Het probleem is alleen dat je als
commissaris ook nooit alles overziet. Hetzelfde geldt overigens voor de
bestuursvoorzitter. De commissaris is als een hoofdje boven een wespentaille.
Het lijf wordt gevormd door de organisatie, wij zijn slechts het
‘koppie’. We kunnen niet alles zien en we weten ook niet alles. Niet
van de onderneming en niet van de omgeving. Dat is vrij ernstig. Het is
dé uitdaging voor de commissaris om te beoordelen of hij op alle, op
enig moment relevante gebieden over voldoende informatie beschikt.
Je bekijkt het als een puzzel en wanneer er problemen dreigen, moet je
CommissarisenTop50 nummer 34
als commissaris op dat moment beoordelen wat je nog kunt doen. Dat
is ingewikkeld.”
Misschien biedt het one tier-systeem soelaas? Daarbij is het
nadeel dat de onafhankelijkheid gevaar loopt, terwijl in het two
tier-systeem de toezichthouders soms niet weten wat er speelt.
Wat vindt u van die discussie?
“ik vind het vooral een theoretische discussie. Het komt er wat mij
betreft in de kern op neer dat je als toezichthouder alles weet dat je
moet weten. En dat is zoals gezegd moeilijk. Je weet altijd te weinig.
om die reden heerst er nu ook het gevoel dat de commissaris dichter
op het bestuur moet zitten. Maar dat kan zowel in een two tier als one
tier-systeem. En we moeten ons ook realiseren dat wanneer we systemen
veranderen, de wereld nog niet verandert. ik vind dan ook dat we
inhoudelijk moeten praten over wat we nu precies willen met toezicht
op ondernemingen. De discussie moet niet over systemen gaan.”
Er is ook veel kritiek geweest op de miljoenen die Rijkman
Groenink meekreeg. Kunt u dat aan uw sociaal-democratische
achterban verkopen?
“Dat valt wel mee. De mensen die hierover meedenken zijn zelf ook
niet helemaal van de straat. Ze weten verdomd goed dat het overgrote
deel van het bedrag de verzilvering van aandelen en opties betrof. Maar
het vervelende van het Kamerdebat waarin Wouter Bos zich over deze
kwestie moest verantwoorden, is dat topbestuurders door sommige
Kamerleden worden neergezet als graaiers en non-valeurs. Die beeldvorming
is slecht voor het vertrouwen in ondernemingen en schaadt
bedrijven. Die kant van het debat over honorering komt nog te weinig
aan de orde.”
Het lijkt erop dat door de toegenomen transparantie over topinkomens
de hoogte ervan alleen maar is toegenomen.
“Ja, maar dat lag ook in de lijn der verwachting. andere landen
gingen ons daar al in voor. Het is ook logisch dat wanneer het
ene bedrijf aangeeft een bepaald bedrag te betalen voor zijn
JaNuari 2008 27

werkplekspecials Unifor
project SABIC
ontwerp Group A
loungewerkplek SV
project Interpolis Plaza
concept Veldhoen + Company
Rotterdam
t +31 (0)10 211 20 50
Amstelveen
t +31 (0)20 347 21 30
www.sv.nl
Brussel
t +32 (0)2 531 13 50
www.sv.be
Citterio
Gubi
Iduna
Prooff
Unifor
oorstoelen Prooff by SV
project beurs Interieur Kortrijk
ontwerp Jurgen Bey
maatwerkmeubilair
project restaurant Mees Pierson
ontwerp Heyligers design + projects
topbestuurder, een ander bedrijf daar weer overheen wil gaan. Het is
immers een markt van vraag en aanbod. En dus bevinden we ons nog
midden in deze discussie. ’Tophonorering gaat over de peniskoker’, zo
las ik laatst in de krant. Daar zit wat in. En hierin staan we niet alleen.
in landen als de Verenigde Staten en zelfs China leeft deze discussie
evenzeer. Het mag dan over andere bedragen gaan, maar de discussie
over acceptatie van zeer hoge salarissen is ook in andere delen van de
wereld levendig.”
“ De globalisering slaat onmiskenbaar toe.
We moeten daar nuchter in zijn”
Hoe sterk is uw Oranjegevoel ontwikkeld? Met andere woorden:
wat vindt u van de opkoop van Nederlandse bedrijven?
“De globalisering slaat onmiskenbaar toe. aBN amro heeft in de loop
der jaren al diverse malen uitgestraald dat de wereld ons speelveld
is en dat ons hoofdkantoor toevallig in Nederland is gevestigd. We
moeten daar denk ik ook heel nuchter in zijn. De wereld is groter dan
Nederland alleen. Dat wil overigens niet zeggen dat de overheid en
het bedrijfsleven hierover geen visie moeten hebben. We moeten er
wel degelijk over nadenken en een strategie ontwikkelen. Toen het
innovatieplatform werd ingesteld, wilde ik heel graag ook de financiële
industrie aan tafel hebben. Nederland is behoorlijk goed in innovaties
in de financiële dienstverlening, zo hadden wij als eerste een bankgirocentrale.
Het is jammer dat we daar als land geen oog voor hebben
gehad. inmiddels is de Stichting Holland Financial Centre opgestaan,
een initiatief van verschillende partijen uit de financiële dienstverlening,
met als doel de Nederlandse financiële sector te versterken. Het is goed
dat dit nu gebeurt, maar de overheid had zoiets ook eerder kunnen
bedenken.”
Wat vindt u de belangrijkste veranderingen sinds de code
Tabaksblat?
“Verdere professionalisering. Er wordt nu veel meer dan in het verleden
gesproken over de samenstelling en samenwerking van het team
en de vraag of de taken wel of niet goed uitgevoerd worden. Hierin
zijn echt slagen gemaakt. Wat betreft onderwerpen als beloning en
auditcommissies, de professionalisering daarvan is nu vooral het terrein
geworden van de adviseurs. Er is op dit gebied ook een groot
aanbod aan scholingsmogelijkheden, seminars enzovoorts. Zo werkt
de markt kennelijk. Het is nu afwachten hoe de meningen zich hierover
uiteindelijk zullen vormen.”
Zijn er ook nog onderdelen die wat u betreft nog professioneler
mogen?
“Zeker. gesprekken over strategie bijvoorbeeld. De professionalisering
op dit punt zie ik nog niet denderend op ons afkomen. Neem nu
het voorlopig mislukte debat over innovatie. Het is nog niet duidelijk
genoeg wat de rol van toezichthouders is bij dit soort strategische
onderwerpen. Hetzelfde geldt voor de kenniseconomie. Dit is helaas
niet meer dan een mantra geworden. Maar als we dit onderwerp
boven de salonpraat uit willen tillen, dan zullen bedrijven dit ook
daadwerkelijk moeten oppakken. Een dergelijke focus betekent
iets voor de aansturing van een onderneming en dus ook voor de
toezichthouders. ik vind ook dat Nederland iets te tevreden is met
zijn eigen stakeholdersmodel. We vinden ons model superieur en
hebben kritiek op de buren. Maar als we eerlijk zijn, dan zijn het op
dit moment vooral de aandeelhouders die gebruik maken van de
Trude Maas (61)
diverse commissariaten
Opleiding: doctoraal algemene Taalwetenschappen
Loopbaan: president Hay group Vision Society (2002-2006),
business developper Hay group (1998-2002), lid rvB BSo
en origin (1988-1998), adjunct-directeur Cito (1971-1988)
nevenactiviteiten onder andere: lid raad van commissarissen
aBN amro, philips Electronics Nederland, Schiphol groep,
Twynstra gudde, arbo unie, lid Curatorium VNo-NCW, lid
Eerste Kamer (pvda) (tot 2007), voorzitter Bernard van Leer
Foundation, voorzitter opportunity in Bedrijf
Hobby’s: reizen, wandelen, lezen, opera, mensen
Thuis: gehuwd
transparantie rondom beursgenoteerde ondernemingen. De overige
stakeholders maken nauwelijks gebruik van de bestaande instrumenten
om zich te laten gelden. En ik zie op dat punt ook niet echt
ontwikkeling.”
Een van de gevolgen van de code Tabaksblat was dat de rol
van de aandeelhouder werd versterkt. Zijn we daarin nu doorgeslagen?
“Nee, dat vind ik niet. De aandeelhouders kijken terecht kritisch mee.
ook het feit dat ze een grotere vinger in de pap hebben, hoeft niet
per se slecht te zijn voor het bedrijf. Zo zie je vaak dat aandeelhouders
de boel willen opknippen omdat delen van het bedrijf apart meer
opbrengen dan het geheel. De vraag is of dat slecht is. ik kom zelf uit
de school van BSo en origin. omvang kent een prijs, zo preekten wij
toen. Het brengt namelijk niet alleen synergie met zich mee. ik denk
nog steeds dat maatvoering en schaal heel belangrijk zijn. ik stel mijn
oordeel over splitsing van bedrijven dan ook nog maar even uit. ik vind
wél dat andere stakeholders als medewerkers, toeleveranciers, klanten,
milieu, noem maar op, ook de kans moeten krijgen hun invloed te
JaNuari 2008 29

laten gelden. Wat dat betreft mag het toezicht op bedrijven nog veel
verder worden geprofessionaliseerd. Er zijn meer partijen die toe kunnen
zien op het bestuur van een onderneming dan een handjevol
bejaarde mensen alleen. We moeten alleen nog zoeken naar vormen
om dat te kunnen realiseren. ik vind niet dat we al onze eieren in het
mandje van de commissarissen moeten leggen.”
De professionalisering van het toezicht heeft ook gevolgen voor
de rekrutering van commissarissen. Vroeger werd u gebeld en zei
u ja of nee. Dat was het. Nu zijn er vaak gesprekken met verschillende
kandidaten.
“omgekeerd gebeurt het trouwens ook. pricewaterhouseCoopers heeft
bijvoorbeeld een due diligence-diskette ontworpen waarmee kandidaten
kunnen beoordelen of het commissariaat wel of niet wat voor
hen is. ik denk wel dat sommige topcommissarissen er moeite mee
hebben dat ze als het ware moeten solliciteren voor de functie. Vanaf
een bepaald niveau vinden er immers alleen maar arenabenoemingen
plaats: een topnaam op een toppositie. Maar waarom niet ook deze
topcommissarissen de concurrentie laten aangaan met elkaar? Wat
is daar mis mee? Het is voor een bedrijf immers belangrijk dat er een
goed functionerend team van commissarissen komt te zitten. Nieuwe
medewerkers moeten meedoen aan assessments, terwijl de commissaris
in zijn auto wordt gebeld en alleen maar ja hoeft te zeggen. Dat klopt
niet. ook voor een commissaris is het belangrijk dat hij verstand van
zaken heeft, past in het team, en bijvoorbeeld ervaring heeft met audits
of met de implementatie van Sarbanes oxley. Daar mag een bedrijf een
commissaris best op screenen.”
Wat vindt u de belangrijkste taak van de commissaris?
“Het benoemen van bestuurders. Dat is hondsmoeilijk maar o zo
belangrijk. De benoemingen staan immers aan de wieg van kansen en
problemen in een organisatie. ook in dat opzicht was Tabaksblat nog
zo dwaas niet. De bepaling dat bestuurders maar voor vier jaar mogen
worden benoemd, vind ik een hele zinnige. Het voorkomt dat mensen
denken dat ze over water kunnen lopen. Bovendien: tijden veranderen.
Na vier jaar is een goed gesprek op zijn plaats. Het kan ook voor de
koers van de onderneming weer tijd zijn voor een nieuw gezicht.”
Volgens Tabaksblat mogen commissarissen van beursgenoteerde
ondernemingen niet meer dan vijf commissariaten hebben. Hier
is vanuit de markt veel kritiek op geweest. Een zinvolle bepaling?
“ik denk het wel. Het werk van een commissaris moet niet worden
30 MaNagEMENT SCopE
onderschat. Je kunt het er echt niet op de achterkant van een sigarenkistje
bij doen. Maximaal vijf lijkt me dan ook geen nadelige beperking.
ook voor mensen die commissaris van beroep willen worden, is er
dan nog zat te doen. Laten ze hun ervaring bijvoorbeeld inzetten bij
universiteiten of ziekenhuizen. Deze beperking is daarnaast een mooie
manier om het commissarissencircuit eens lekker open te breken. Wat
dat betreft is de code Tabaksblat als een mes door de boter gegaan. De
tijd was er rijp voor en bedrijven in Nederland zijn behoorlijk gezagsgetrouw.
als het de bedoeling was dat hierdoor een betere spreiding van
commissarissen zou komen, dan is het doel al bereikt.”
“ Waarom niet commissarissen de
concurrentie met elkaar laten aangaan?”
Zouden het er nog minder moeten worden?
“Nee. Laten we het eerst maar even zo houden.”
Waar let u op als u wordt gevraagd voor een commissariaat bij
een beursfonds?
“Heb ik iets met het bedrijf? En heb ik iets met de mensen? Dat is
wat ik me afvraag als ik die vraag krijg. Tijd is een schaars goed. Daar
ga ik heel zuinig mee om en ik stel hoge eisen aan hoe ik mijn tijd
wil invullen. ik wil dan ook alleen maar aan tafel zitten met mensen
waar ik affectie voor kan opbrengen. Daarnaast stel ik mezelf uiteraard
de vraag of ik iets toe te voegen heb. Ben ik een aanvulling voor
het team? Levert mijn kennis en ervaring het team iets extra’s op?
ook deze antwoorden bepalen of ik wel of niet inga op het aanbod.”
U hebt nog maar kort geleden afscheid genomen van de Eerste
Kamer. Mist u de politiek?
“Nee. Maar ik realiseer me wel dat ik nu minder informatie heb over
wat er allemaal speelt in Den Haag dan voorheen. ik mail om die
reden ook nog wel eens met bekenden van verschillende fracties uit
de Eerste Kamer. ik ben overigens nooit een political addict geweest.
ik keek echt niet iedere zondag ook nog naar Buitenhof. Maar ik heb
het altijd leuk gevonden om een blik achter de coulissen te mogen
werpen. gelukkig is Nederland een dorp. ik hoor nu ook nog wel
eens wat.”
U bent een van de weinige vrouwelijke commissarissen in
Nederland. Diversiteit is in de top van bedrijven nog niet echt
doorgedrongen. Wat zou u kiezen: meer diversiteit in besturen
of onder toezichthouders?
“De praktijk heeft uitgewezen dat goed voorbeeld goed doet volgen.
Dat betekent dat hoe zichtbaarder de diversiteit is, hoe groter de
kans dat het elders wordt overgenomen. om die reden zou ik kiezen
voor meer diversiteit onder bestuurders. Bestuurders zijn voor de buitenwereld
immers zichtbaarder dan commissarissen.”
U bent binnenkort commissaris-af bij ABN Amro. Wat is uw
droom voor de toekomst?
“Dat de wereld beter wordt dan hij nu is. Daarvoor wil ik mijn talenten
en kennis op het gebied van technologie en internet zo goed
mogelijk inzetten. internet zal mijns inziens nog veel meer invloed
gaan krijgen dan het nu al heeft. Denk bijvoorbeeld aan crowd sourcing,
waarbij internet wordt ingezet om aan een willekeurige groep
mensen te vragen een bepaalde taak of probleem op te lossen. We
hebben in Nederland nog nooit zo’n hoog scholingsniveau gehad als
nu en we zijn de meest intensieve breedbandgebruiker ter wereld.
Daar doen we als land en bedrijfsleven nog veel te weinig mee.”
De wil ® om te
weten
Als het om pensioenen gaat, veranderen wetten,
regels en de omgeving bijna dagelijks. Je speelt
in op deze veranderingen. Van een vermogensbeheerder
verwacht je hetzelfde. Het is prettig
om samen te werken met een club die je vragen
vóór is.
Het kan.
Ontdek het rendement van kennis.
U werkt volgens heldere uitgangspunten en doelstel lingen.
Streeft naar goede resultaten. Uw deelnemers komen altijd
op de eerste plaats. Daarom zet u zich persoonlijk in om te
zorgen dat u in de toekomst de verplichtingen kunt nakomen.
U anticipeert op nieuwe regels. U weet alles over de
veranderende wetgeving. Nou ja, álles?
Gelukkig kunt u kiezen voor het vermogensbeheer van
AEGON. Wij helpen u uw doel te realiseren. Dat durven
we te stellen, want wij hebben van oudsher zowel pensioen -
expertise als beleggingskennis in huis. Wij zitten bóvenop
alle nieuwe wetten en regels, zoals de Pensioen wet en het
Institutioneel vermogensbeheer
www.aegon.nl/assetmanagement
Financieel Toetsingskader. Wij spelen daar proactief op in
met fl exibele beleggingsvormen en de nieuwste strategieën.
Daarmee biedt AEGON oplossingen die uw beleggingsportefeuille
beter in evenwicht brengen met uw pensioenverplichtingen.
Maar genoeg over ons. Het gaat tenslotte om u. Vertel ons
uw verhaal. Wij luisteren. En komen samen met u tot een
strategie. Een strategie die we vertalen in uitgebalanceerde
oplossingen.
AEGON Investment Management B.V. is geregistreerd bij de AFM. Aan verstrekte informatie kunnen geen rechten
worden ontleend.

(advertorial)
Goed aangestuurde ICT cruciaal voor welslagen overnames
‘De business moet de leiding nemen’
Het mislukken van fusies en overnames wordt meer
dan eens (mede) veroorzaakt door hoger dan verwacht
uitvallende kosten voor ICT-integratie. Volgens KZAdirecteur
Lex Dekker kan dit worden voorkomen door
de ICT beter te laten aansturen door de business: ‘Nog
te veel managers doen alsof ICT-governance alleen de
verantwoordelijkheid van de ICT-organisatie is.’ KZA-directeur Lex Dekker:
‘De business stelt eisen en
wensen op, de ICT vertaalt.’
BinckBank wil Alex overnemen. Achmea en Agis fuseren. ABN
AMRO wordt opgesplitst en de leden van het overnemende
bankentrio integreren die onderdelen in hun individuele bedrijfsvoeringen.
Wie de huidige fusiekoorts in het Nederlandse
bedrijfsleven in ogenschouw neemt, zou haast vergeten dat
overnames lang niet altijd succesvol zijn.
PricewaterhouseCoopers toonde recentelijk nog in een onderzoek
aan dat meer dan de helft van de fusies geen aandeelhouderswaarde
creëert en dat dit vaak deels te wijten is aan een
ineffi ciënte ICT-integratie. Zestig procent van de ondervraagde
topmanagers erkent de ICT-component bij hun meest recente
overname onderschat te hebben.
Oppassen voor symptoombestrijding
Als directeur van Nederlands grootste onafhankelijke consultancyorganisatie
voor het optimaliseren van informatievoorziening
kan Dekker deze cijfers staven: ‘We hebben
vaak genoeg trajecten op rommelige ICT-inspanningen zien
stranden. De oplossing moet echter niet in de ICT worden
gezocht, dat zou symptoombestrijding zijn. Problemen bij
ICT-integratie worden bijna altijd veroorzaakt doordat nog te
veel managers doen alsof ICT-governance alleen de verantwoordelijkheid
van de ICT-organisatie is. Zo maken de betrokken
lijnmanagers vaak geen keuzes, maar verlangen ze wel
van de ICT-afdeling dat de informatievoorziening adequaat
en betrouwbaar blijft. Die moet bijvoorbeeld de processen
van beide organisaties blijven ondersteunen, terwijl er slechts
budget is om één van deze processen in de lucht te houden.’
Factor mens te vaak onderschat
Over hoe het wel moet is Dekker stellig: ‘De business moet
vanaf dag één de leiding nemen over het integratietraject.
Beslissen welke processen na de integratie moeten overblijven
en prioriteiten stellen. Nu zien we
vaak dat te veel verandertrajecten zonder
duidelijke samenhang naast elkaar bestaan.
Daardoor krijgt geen traject de resources die het eigenlijk
nodig heeft. Alles staat of valt met heldere aansturing.
Daarbij gaat het om meer dan het opstellen van de perfecte
blauwdruk. Uiteindelijk zijn het de medewerkers die een
verandering oppakken en hem succesvol maken. Die factor
mens wordt nu vaak stelselmatig onderschat. Er wordt onvoldoende
aandacht besteed aan het vertalen van de bedrijfsdoelstellingen
naar de consequenties voor het dagelijks
werk en aan het bijbrengen van de vaardigheden die in de
nieuwe organisatie nodig zijn. De impuls om met de verandering
mee te gaan – bijvoorbeeld voorbeeldgedrag vanuit
het management – ontbreekt geheel. Dan is elke verandering
gedoemd te mislukken.’
Vertrouwen op elkaars expertise
Natuurlijk wil Dekker geenszins zeggen dat ICT-afdelingen
en -leveranciers van fuserende bedrijven geen rol spelen in
het tot een succesvol einde brengen van integratietrajecten.
‘ICT’ers moeten het beslisproces ondersteunen, inzichtelijk
maken wat de technologische en fi nanciële consequenties
van de verschillende opties zijn. Dan wordt de onderneming
niet achteraf met onverwachtse kosten geconfronteerd.
Maar bovenal gaat het om de goede samenwerking tussen
business en ICT. De ICT moet in een vroeg stadium bij het
plannen maken betrokken zijn. Daarbij moeten de partners
op elkaars expertises durven te vertrouwen. De business
stelt de functionele eisen en wensen op, de ICT vertaalt dit
naar technische oplossingen. Zodra de een op de stoel van
de ander gaat zitten, gaat het mis. Schoenmaker, blijf bij je
leest. Ook omdat ICT-problemen door fusies en overnames
vaak alleen maar groter worden. Veel ondernemingen zijn
nu al een lappendeken van applicaties, lijden onder eilandautomatisering.
Door fusies wordt de complexiteit en dus
het afbreukrisico van de ICT alleen maar
groter. Goede aansturing is dan meer dan
ooit een vereiste.’
KZA bv Tolweg 12 3741 LK Baarn Tel. (035) 543 10 00 Fax (035) 543 38 33 info@kza.nl www.kza.nl
John rishton Dick Boer Kimberley ross
Supermarkt voor topmanagers
Financiële man en interim-ceo John rishton stond al maanden op het schap van de supermarkt voor topmanagers,
maar de ahold-commissarissen liepen er met hun winkelkarretje steeds aan voorbij. op zoek naar een meer tot de
verbeelding sprekende opvolger voor de naar Dubai vertrokken anders Moberg? ook de uitstekende schappositie
van Dick Boer in het andere pad kon de commissarissen blijkbaar niet verleiden om een keuze te maken, terwijl
het aH-huismerk toch voor het grijpen lag. pas na de hele winkel doorkruist te hebben, kwamen de commissarissen
toch weer bij rishton uit, om ‘na zorgvuldig beraad’ met hun kar eindelijk richting kassa te lopen. Een verrassende
keuze, want rishton werd algemeen beschouwd als een tussenpaus, die de winkel drijvende moest houden tot retailer
Dick Boer gepromoveerd zou worden tot ceo. Kruidenierservaring stond blijkbaar niet op het boodschappenlijstje
van de commissarissen. Met rishton krijgt ahold nu definitief opnieuw een boekhouder aan het roer, net als ooit
Cees van der Hoeven. Maar waar Van der Hoeven grossierde in charisma en wenkende vergezichten voor de grutter
uit Zaandam, is rishton een onopvallende cijferaar. Het enige opzien dat de Brit (ex-Ford, ex-British airways) misschien
nog wel eens zal baren is de auto waarmee hij naar zijn werk komt. rishton is namelijk commissaris bij rolls
royce. Kreeg de inmiddels overleden jaap Glasz destijds niet ook een Citroën in bruikleen als honorering voor zijn
toezichthouderschap bij de autofabrikant? Toch zijn grijze muizen soms de beste topmanagers, zoals Jim Collins ons
in zijn bestseller Good to Great heeft geleerd. Bovendien heeft rishton twee secondanten in de raad van bestuur die
zijn boegbeeldfunctie goed kunnen overnemen: Dick Boer naar de interne organisatie en jurist Peter Wakkie, die
verrassend genoeg zijn contract verlengde, naar de buitenwereld. De amerikaanse Kimberley ross wordt definitief
cfo. Wat ligt er ook meer voor de hand dan een vrouw de huishoudportemonnee te laten beheren bij een kruideniersconcern?
En wie weet, krijgt ahold over een paar jaar wel zijn eerste topvrouw in de geschiedenis.
Rishton zal hooguit met zijn auto opzien baren
Bij aegon is het schaatsgevoel weer terug met de benoeming van de Nederlander alex Wynaendts als opvolger
van de amerikaan Don Shepard, komend voorjaar. Hoewel Wynaendts zelf weinig tijd op de Hollandse slootjes zal
hebben doorgebracht. als diplomatenzoon werd hij gevormd in Frankrijk en als aBN amro-bankier werkte hij jaren
in Londen. Eenmaal bij aegon beland, tweede helft jaren negentig, zwierf hij de hele wereld over om het internationale
netwerk van aegon te verbreden. Wynaendts woonde ook een jaar in amerika om de mensen, de markt en
de mogelijkheden te leren doorgronden. Het is te hopen dat hij zich niet ook verdiept heeft in de amerikaanse beloningsmores.
Shepard verdiende als bestuurslid al veel meer dan zijn toenmalige baas Kees Storm en tuigde bij zijn
aantreden als ceo een winstdelingsregeling op die hem vorig jaar tot de bestbetaalde aEX-topman maakte. Na alle
recente commotie over de topsalarissen en het dreigende beloningsplafond van Wouter Bos weten de commissarissen
nu wellicht beter en spreken ze vooraf een maximum af.
Een beetje oranjegevoel kon Nederland ook wel gebruiken, nu de exodus van Nederlandse bedrijven naar buitenlandse
eigenaars tot een heuse leegloop dreigt te leiden. Na Wegener en Numico komen nu ook Hagemeyer,
grolsch en Stork in buitenlandse handen. onlangs bleek uit onderzoek dat fusies en overnames de meeste kans van
slagen hebben als de top snel wordt vervangen. Toch doen buitenlandse overnemers er wellicht verstandig aan om
de zittende bestuurders en commissarissen voorlopig met rust te laten. allereerst zint jean Frijns op een verplichting
voor private equity-investeerders om een onafhankelijke raad van commissarissen te handhaven na de overname.
En Jeroen bovendien Smit is doet publicist/moderator, een nieuwe partij hij schreef uit onverwachte de bestseller hoek Het zich drama gelden Ahold, in het debat: managementboek Mrs Oranje herself, koningin
Beatrix. van het Na jaar de 2005 overname en was door hoofdredacteur Danone griste van FEM/De ze het kroontje Week. Reacties: af van Koninklijke jsmit@managementscope.nl
Numico. “De koningin was heel stellig”,
aldus een woordvoerder. grolsch wacht eenzelfde lot als bestuur en beleid niet in Nederland blijven. Máxima
kan dan wel roepen dat dé Nederlandse identiteit niet bestaat, maar met het predikaat ‘Koninklijke’ als pressiemiddel
draagt de majesteit haar eigen steentje bij aan de strijd tegen de teloorgang van het Nederlandse erfgoed.
wandelgangen
JaNuari 2008 33

De zakenbank in een
markt zonder grenzen
Ondernemingen en instellingen vinden in Fortis een internationale zakenbank met een breed,
geïntegreerd dienstenaanbod. Zoekt u een oplossing voor uw bedrijfsfinanciering? Staat u voor
strategische beslissingen rond overnames, emissies, private placements, investeringen of
risicobeheer? Onze internationale teams van markt- en productspecialisten zoeken met u naar
oplossingen op maat. Fortis is actief in elke belangrijke industrietak ter wereld en is marktleider in
sectoren als energie, grondstoffen, scheepvaart en vastgoed.
Fortis en ABN AMRO werken aan de voorbereiding van de bundeling van hun krachten.
De combinatie van bankactiviteiten in Nederland en een sterke aanwezigheid in Europa, de VS en
Azië zullen onze internationale slagkracht vergroten en lokale marktkennis nog verder uitbreiden.
Zo is Fortis uw partner bij de realisatie van uw strategische doelen.
www.fortis.com
Getting you there.
Bestuurders in
naam Bedrijf functie reden per voorheen
Al, Jan BAM ceo BAM techniek opvolging 01-12-07 zelfstandig consulent- en interimmanager
Brady, Tara Getronics lid RvB overname 30-11-07 UK managing director Getronics
Braekeveldt, Steven Fortis Insurance ceo benoeming 01-12-07 diverse functies binnen Fortis Insurance
Cawthorne, Gary Getronics lid RvB overname 30-11-07 managing director Amerika Getronics
Cornu, Jo Agfa-Gevaert ceo benoeming 30-11-07 lid RvB Agfa Gevaert
Jue, Nick ING Nederland ceo opvolging 01-01-08 voorzitter ING Retail Nederland
Laferrière, Bertrand Unibail Rodamco ceo Unibail Development benoeming 27-11-07 diverse functies Unibail Rodamco
Markham, Rudy UPS lid RvB benoeming 19-11-07 cfo Unilever
Meer, van der, Frans Arcadis operations manager benoeming 29-11-07 partner PRC Arcadis
Nichols, Keith Akzo Nobel Financieel directeur benoeming 01-05-08 senior vice-president finance Akzo Nobel
Pfister, Bruno Swiss Life ceo opvolging 26-11-07 hoofd internationale divisie Swiss Life
Rishton, John Ahold ceo opvolging 16-11-07 interim-ceo Ahold
Schoenmaker, Jos Getronics lid RvB overname 30-11-07 dir dienstverlening wereldwijd Getronics
Segers, Michiel Heijmans directeur investor relations benoeming 01-12-07 manager fusie en overnames Heijmans
Bestuurders uit
naam Bedrijf functie reden per nieuwe functie
Dörig, Rolf Swiss Life ceo nieuwe functie binnen Swiss 26-11-07 lid RvC Swiss Life
Huijben, Wil Ctac ceo verschil van inzicht 16-11-07 niet bekend
Lith, van, Fons Heijmans directeur investor relations nieuwe functie elders 01-12-07 manager investor relations Dockwise
Onkenhout, Niels Wessanen lid RvB voortzetting carrière elders 01-12-07 niet bekend
Rondeltap, Casper v/d Moolen operationeel directeur geen reden bekend 20-11-07 niet bekend
Well, van, Dick Dura Vermeer ceo vervroegd pensioen rectificatie: 2010 niet bekend
Zegering Hadders, Jan ING Nederland ceo pensioen 01-01-08 niet bekend
commissarissen in
naam Bedrijf functie reden per Basis
Becker, de, Rudi Kroymans voorzitter RvC benoeming 01-01-08 ceo Hagemeyer
Brinkman, Elco Van Nieuwpoort lid RvC benoeming 01-10-07 voorzitter AVBB
commissarissen uit
naam Bedrijf functie reden per Basis
Kinsch, Joseph ArcelorMittal voorzitter RvC pensioen 13-05-08 niet bekend
Bestuursmutaties: redactie@managementscope.nl
komen&gaan
JaNuari 2008 35

ANALYSE
Bemoeials en betweters
Ben je beursgenoteerd, dan ben je bezit van iedereen. En wacht
je als ceo elke dag een stapel mails, telefoontjes, brieven van
volslagen onbekenden die dingen van je willen. Hoe ontdek je
tussen al die ‘ideetjes’ die ene briljant?
Tekst Jeroen Siebelink | illustratie aad goudappel
Na de 0-0 tegen De graafschap verschijnt Fred rutten, trainercoach
van FC Twente, onwillig voor de camera’s van rTL Voetbal.
Hij had het beste van het spel gehad, ja zelfs het meeste balbezit.
Het was helaas niet genoeg voor de overwinning op de streekgenoot.
Hij wil alweer weglopen, maar de verslaggever houdt aan.
“Hoe kan dat dan?”
“Kwestie van tactiek”, lispelt rutten. Hij spreekt de s-klank met de
tong tussen de voortanden uit.
“Wilt u daar iets meer over zeggen?”
“Dat ga ik jou niet uitleggen”, wuift rutten verveeld weg.
“Waarom niet? Zijn wij daarvoor te min of zo?”
om zijn ergernis te verbergen kijkt rutten een moment over de
schouder van de verslaggever, knikt naar iemand buiten beeld, en
wendt zich dan voor de laatste keer tot de lastpak. “ach, dan moet
ik het over looplijnen en positiespel en zo gaan hebben, dat schiet
niet op.”
“ Vaak past een suggestie helemaal niet
in onze strategie”
Fred rutten, naar wiens hand topclub pSV onlangs tevergeefs
dong, staat bekend als een groot strateeg. Maar het constante
succes van FC Twente de laatste jaren is volgens insiders vooral te
danken aan zijn bijzondere communicatieve vaardigheden. “Hij
maakt individuele spelers én het collectief beter omdat hij zijn visie
heel goed op spelers kan overbrengen”, vertelt een oud-collega bij
pSV, waar rutten het trainersvak leerde. De slappe S zit hem daarbij
36 MaNagEMENT SCopE
blijkbaar niet in de weg. De journalisten en andere bemoeizuchtige
buitenstaanders met hun gedram, die wel ja. Had hij maar net als
collega-trainer Willem van Hanegem van FC utrecht bedongen
dat hij de pers niet te woord hoeft te staan. Wat zou hem dat veel
energie besparen.
Keerzijde van transparantie
Vol begrip kijken Nederlandse ceo’s en cfo’s van beurs-nv’s elke
zondagavond naar dit kat- en muisspel. Hoe graag zouden zij -
diep in hun hart - niet hele colleges over hun strategie willen geven
aan geïnteresseerde buitenstaanders. interactief, want wie weet
steken ze er zelf ook nog wat van op. Maar het kan niet, het mag
niet. De concurrentie luistert mee, de aFM, de SEC. En eerlijk is
eerlijk, het is ook niet makkelijk je strategie strak te verwoorden.
De buitenwacht eist ratio en logica, maar de componenten intuïtie
en gevoel zijn nu eenmaal groot. Tegelijkertijd blijven de suggesties
komen. Van aandeelhoudersactivisten, kleine aandeelhouders,
investment bankers, consultants, journalisten. allemaal hebben ze
tegenwoordig ‘ideetjes’ over hoe het beter kan.
“Het vergt bij Stork recentelijk heel veel extra tijd om goede suggesties
van relatieve buitenstaanders te scheiden van de minder
goede”, beklaagde Sjoerd Vollebregt zich onlangs in Management
Scope over deze keerzijde van transparantie op de beurs. “Dit gaat
uiteindelijk ten koste van het tempo van onze uitbouw tijdens de
huidige economische groeifase en van onze operationele scherpte.”
Keurig eufemisme. Hij bedoelde mogelijk te zeggen: buitenstaanders
hebben de ballen verstand van mijn business, maar elke dag
weer brengt mijn assistent me wel stapels brieven, mails, telefoontjes.
Hoe die lui netjes af te poeieren? Negeren kan

38 MaNagEMENT SCopE
hij ze niet, want soms zit er wél een goed plan tussen. Tegelijk
wil Vollebregt niet verworden tot een blanke maagd die voor Jan
en alleman openstaat - het type leiderschap zoals rob van den
Bergh van het voormalige VNu dat inmiddels lijkt voor te staan. “ik
geef toe dat ik veel te veel gedreven werd door het belang van de
onderneming, het bouwen van iets”, zei Van den Bergh over de
vijandige overname van VNu door private investeerders. Van deze
voormalige buitenstaanders leerde hij: “Het nú succesvol zijn, daar
gaat het om.”
Hoe ontdek je, tussen alle egoïsme en dommigheid van wat de
buitenwacht je dagelijks aandraagt, dat ene idee, die ene briljant?
Voordat je, zoals VNu, zélf zo’n glimmertje wordt?
Openstaan voor verrassingen
Talloze fier omhoog krullende grafische hockeysticks per jaar
krijgt Hielke Sybesma, de cfo van fietsenfabrikant accell group, in
presentaties door consultants en investment bankers voorgeschoteld.
Mooie omzetplaatjes, van dolende bedrijven. Ze zoeken een
moeder. Het beursgenoteerde accell is zo’n moeder, van twintig
merken. Batavus, Loekie, Sparta, Koga-Miyata. Maar er kan er altijd
eentje bij. En, zo redeneert Sybesma, je weet nooit op wat voor
ruwe briljant je onverwacht stuit. Hij en zijn collega’s in het bestuur
moeten out of the box blijven denken, open blijven staan voor de
verrassing. Sybesma klaagt niet over al die ideetjes die investment
bankers aanreiken. “Die zijn hard nodig, als je zoals accell met buy
and build probeert te overleven.” Hij en ceo rené Takens nemen er
zeker tientallen per jaar zeer serieus. “op zijn minst lezen we de
rapportjes, maar vaak trekken we eropuit om de zaak van dichtbij
te bekijken.” Na de korte krul steigeren de omzetprojecties op het
scherm altijd de veelbelovende toekomst in. “Zélfs als twee sheets
verder blijkt dat de onderneming eigenlijk middenin een faillissementsaanvraag
zit. Dan houdt onze interesse snel op, ja.”
Het weerhoudt Sybesma er niet van een volgende keer weer geduldig
te luisteren. “Vaak past een suggestie helemaal niet in onze
strategie. Zo beperken wij ons tot fietsen in het midden- en hoge
segment en levering exclusief via de vakhandel. Toch boden ze ons
laatst een Frans bedrijf aan met distributie via megasupermarkten,
die hypermarchés waar ze elkaar de tent uitvechten met vreselijk
lage prijzen. als wij vijftien jaar lang vergeefs worstelden om daar
succesvol te zijn, waarom zouden we dan? Maar toch: we moeten
nooit vooringenomen worden.”
“ Ik kan mijn agenda helemaal vullen
met lunches met bankiers”
Neem de onderdelenhandel die accell group een paar jaar geleden
als derde poot toevoegde aan zijn fietsen en fitnessapparatuur.
Heel lang concentreerde accell zich op alleen fietsen. Sybesma
en zijn collega’s dachten al wel: kunnen we onze klanten, de
specialisten in de vakhandel, niet beter bedienen met de aanvoer
van onderdelen? Ze proefden die behoefte, maar verwierpen de
gedachte meteen weer. “al die voorraden die je moet aanleggen.
Het gezegde in onze handelsbusiness is nu eenmaal: je verdient
het geld niet met de eerste verkochte tien procent, maar met de
laatste.” Want alles wat aan voorraden overblijft, moet worden
gedumpt tegen kiloprijzen. Schroefjes, boutjes. Maar soms ook
fietsen, die steeds modegevoeliger worden. “in het begin kunnen
die aardig lopen, maar een seizoen later moet je toch de laatste
incourante exemplaren wegboeken omdat ze de nieuwe collectie in
de weg zitten.” Dus nee, niet ook nog eens die onderdeeltjes erbij,
was de lang de filosofie. Hoe hard de vakhandel er ook op zat te
wachten. Totdat het Duitse Bike parts plots langszij kwam. Hockeysticks
bekeken, boekenonderzoek; toch maar gedaan. En nu is de
onderdelenhandel een vaste, derde pijler onder accell: vijf van de
twintig bedrijven leveren onderdelen.
Dat heeft accell deels toch maar mooi te danken aan die investment
bankers en consultants met hun gelikte prospectussen en
information memorandums. Maar hun telefoontjes kunnen evenzogoed
heel kort duren. Sybesma: “accell begint met een a, hè. Bellen
ze weer: Jullie moeten van de beurs. o, zeg ik, en toen? Nou,
dat is toch leuk? Wordt accell daar dan beter van? ga ik daar meer
fietsen door verkopen, of gaan er gewoon mensen uit? Daar zijn
wij managers toch al voor? Tuut-tuut-tuut.”
gaat afpoeieren hem zo makkelijk af, omdat 68 procent van de
aandelen toch in vaste handen is? “Een kleine aandeelhouder kan
toch ook een brief op poten schrijven? Mijn indruk is dat onze aandeelhouders
ons vertrouwen zolang zíj het nog snappen. Zo zitten
er wat heren bij met een eigen kapitaaltje. Die komen eens langs,
horen ons aan en als ze het denken te begrijpen, investeren ze een
paar jaar in ons. Dat is onze taak. Zodra wij het niet meer helder
uitleggen én onze resultaten achteruithollen, heb ik er in hen activistische
aandeelhouders bij.”
Onbalans
De dorpspomp in Zwolle of Hardenberg, daar zou de ceo van
leidingenproducent Wavin philip Houben het liefst buurten voor
ideeën van de buitenwacht. “om iets te behouden van die sfeer
van: met beide benen op de grond staan”, zo zei hij eens. Zeven
jaar geleden kreeg hij de opdracht van zijn commissarissen om voor
de plaatselijke trots een beursgang voor te bereiden. Begin 2007
was het dan zover, hoewel hij kort ervoor nog meende dat de lusten
van een beursnotering niet opwegen tegen de lasten. Waar hij
toen tachtig procent van de tijd bezig was met klanten, operaties
en productvernieuwing, waren zijn collega’s van beurs-nv’s tachtig
procent van hun tijd kwijt aan de beurs en de banken. “ik doe liever
het eerste”, kon hij toen nog zeggen.
Valt het mee? “De notering is tijdrovend”, vertelt hij nu. “indirect
of direct ben ik ermee bezig, méér dan waar ik voor gewaarschuwd
was. ik heb niet alleen te maken met journalisten en analisten, maar
als bestuursvoorzitter van een beurs-nv sta ik plots ook op allerlei
lijstjes van mensen die vinden dat ik ergens een mening over moet
hebben. Wat doet u allemaal aan duurzame ontwikkeling? Dat soort
dingen.” Houben beseft dat één briljante, ongevraagde suggestie
van buitenaf kan voorkomen dat de toonaangevende Europees
marktleider achterover gaat leunen. in West-Europese contreien
beperkt de afzet zich inmiddels tot een vervangingsmarkt en hangt
verdere groei dus af van geografische expansie richting oost-Europa.
“allerlei ideetjes daartoe komen van investment bankers, maar die
kwamen ook voor de notering al naar ons toe. We hebben in zeven
jaar tijd vijftien overnames gedaan. De meeste hebben we zelf
geïnitieerd, enkele zijn ons aangereikt. We staan dus op alle lijstjes,
ze weten ons wel te vinden. ik kan mijn agenda helemaal vullen
met lunches met bankiers als ik zou willen, dus ik pas een bijzonder
strenge selectie toe. als ze alleen maar kennis met mij willen maken,
stuur ik ze meteen door naar onze afdeling fusies en overnames.”
Wavin staat nog maar kort aan de aEX genoteerd; suggesties voor
opsplitsing en afstoting blijven de ceo bespaard. “Van indringende
plannen zoals Hagemeyer en Corporate Express die nu moeten
bestuderen, heb ik geen last”, zegt Houben. “Wavin is een gespecialiseerd
bedrijf. aandeelhouders kunnen ons moeilijk betichten
van mateloze diversificatie, onduidelijke synergie of underperformance.
Hun vragen beperken zich meestal tot de financiën: Waar
denk je volgend jaar op uit te komen? Waarom geef je niet meer
dividend, waarom begin je geen aandeleninkoopprogramma? Daar
ga ik dan serieus op in. De paar vragen over strategie zijn in de
trant van: Waarom breiden jullie niet uit naar de VS?”
“ Als domheid niet mag, bereikt een
goed idee me ook nooit”
Houben is dus veel tijd kwijt aan alle pottenkijkers, maar lastig
maken die het hem nog niet echt. iets anders stoort hem: de asymmetrie
in transparantie. “De maat is zoek. Van ons vragen aandeelhouders
totale openheid, en terecht. Maar zijzelf hoeven pas opening
van zaken te geven als ze vijf procent of meer in ons bezitten.
om roadshows te bezoeken hoeven ze helemaal geen aandelen te
hebben. Er zijn wel wat methoden om toch achter hun intenties te
komen, want ik vind het belangrijk te weten wat die zijn. ik vraag
het ze soms gewoon, maar dan komt er vaak weinig terug. ik kan
het nu eenmaal niet van ze eisen, de usance is dat ik eerst mijn
verhaal houd en dat zij dan beoordelen of het een goed verhaal is.
Een onbalans.”
Van dag tot dag
Van alles kunnen ze in hun mars voeren, die onuitgesproken figuren
in de zaal. Blijk van grote expertise in de business van Wavin
geven ze zelden, laat staan van enig inlevingsvermogen in de problematiek.
Dat verwacht Houben ook niet van ze. Noch hoopt hij
op concrete, positieve suggesties die hem inspireren in zijn strategie,
financiën of operatie. “Tijdens een tweede of derde bezoekje
komt er soms iets uit. Een algemene suggestie voor een fusie of
overname.” Beleggers, bankiers, analisten en journalisten leven hun
leven nu eenmaal van dag tot dag. Houben accepteert het. Zelfs de
dommigheid die met hun denkpatronen op korte termijn gepaard
gaat. “Soms stellen ze me de minder gelukkige vragen, maar het
gaat mij te ver om daar een hard verbod op uit te vaardigen. Dat
verbied ik mijn medewerkers ook niet, want als domheid niet mag,
bereikt een goed idee me ook nooit.”
andersom ervaart hij het evenmin als lastig om een complexe
strategische visie uit te leggen aan de buitenwacht. Met de weigerachtigheid
van FC Twente-coach Fred rutten, die op zondagavond
op arrogante wijze het volk liever dom laat dan een beetje verheft,
heeft hij niets op. “Transparantie op de beurs is tijdrovend en
onevenwichtig, natuurlijk. Transparantie is ook nog eens gevaarlijk
vanwege de concurrentie die immer meeluistert. En het is altijd
omgeven met juridische voetangels, zoals de vereiste gelijktijdige
beschikbaarheid van elk woord dat ik uitspreek. Maar het steeds
opnieuw en helder verwoorden van mijn strategische keuzes doe
ik altijd weer met groot plezier. Wil je het nu even horen? Kost je
maar vijf minuten!”
JaNuari 2008 39

need to readTekst
Ron van Gelderen
40 MaNagEMENT SCopE
• Excellent onderhandelen
Harvard-academici Fisher, ury en
patton publiceren uitstekende gids
voor onderhandelaars.
• Een gevoelseconoom
Hoogleraar Henriëtte prast beschrijft
ditjes en datjes uit de economische
psychologie in snelle schetsen zonder
diepgang.
Verplichte kost
• Stratego voor vrouwen
adviseurs Monic Bührs en Elisa de
groot wijzen vrouwen de weg in
een wereld vol mannen.
Tijdverspilling
• De projectsaboteur
projectmanagers Jeroen gietema en
Dion Kotteman verdienen een carrièrewending.
Zoveel cynisme doet
niemand goed.
• Het slimme onbewuste
Hoogleraar ap Dijksterhuis verkiest
onbewuste beslissingen boven
doordachte besluiten.
• Buigen of barsten
adviseurs Jaap Hoekman en Kees
van der geer brengen banken en
verzekeraars te veel jargon en te
weinig oplossingen.
Hard en zacht onderhandelen
als we roger Fisher, William ury en Bruce
patton mogen geloven, zijn zakenmensen
te verdelen in harde en zachte onderhandelaars.
De zachte onderhandelaars willen
persoonlijke conflicten vermijden en doen al
gauw concessies om tot overeenstemming
te komen. Ze streven naar een vriendschappelijke
regeling, maar voelen zich op het eind
vaak uitgebuit. De harde onderhandelaars
opteren voor een wedstrijd waarin de partij
met de langste adem het beste resultaat
behaalt. Ze willen winnen, brengen daarbij ongewild schade toe aan
de relatie met de tegenpartij en raken op den duur uitgeput.
in reactie op deze vaak onbevredigende onderhandelingstactieken
werd aan de universiteit van Harvard een alternatief ontwikkeld.
Emeritus hoogleraar Fisher en consultants ury en patton propageren
al 25 jaar hun methode voor ‘principieel onderhandelen’. Ze doen
dat met wisselend succes. Hun boek Excellent onderhandelen is een
bestseller, maar de praktijk blijkt weerbarstig. Vandaar dat de drie
Harvard-academici nu met een gewijzigde herdruk komen, waarin ze
proberen hun methode zo helder mogelijk uiteen te zetten.
Volgens Fisher, ury en patton zijn de beste onderhandelaars zowel
hard als zacht. Ze zijn hard in hun principes en zacht wat de mensen
betreft. De methode van ‘principieel onderhandelen’ kan worden
samengevat in vier punten: wees zacht voor mensen (“ga het probleem
te lijf en niet elkaar”), bespreek de wederzijdse belangen,
dring aan op objectieve criteria en bedenk allerlei mogelijke uitkomsten
alvorens een besluit te nemen.
Fisher, ury en patton erkennen in hun nawoord dat ervaren onderhandelaars
allang in de praktijk brengen wat zij op papier hebben
gezet. De drie adviseurs hebben naar eigen zeggen slechts geprobeerd
“enige orde te scheppen in de alledaagse ervaringen”. Daarin
zijn ze uitstekend geslaagd. Hun boek is een uitstekende gids vol
praktische tips.
Roger Fisher, William Ury en Bruce Patton: Excellent onderhandelen.
Een praktische gids voor het best mogelijke resultaat in elke onderhandeling.
Business Contact. 288p. ISBN 9789047000280. € 22,50.
Ferme, lieve vrouwen
“ik heb een enorme behoefte om mezelf
te manifesteren”, zegt anja Schouten,
directeur strategie en bedrijfsvoering bij het
Korps Landelijke politiediensten (KLpD) in
het boek Stratego voor vrouwen. “ik kon
en kan mensen verbaal volledig in een hoek
zetten. Maar daarachter gaat een dualiteit
schuil. Tegelijkertijd wil ik namelijk ook
dat mijn omgeving me lief en bescheiden
vindt.”
Niet alleen Schouten worstelt met de vraag
hoe ze zich het beste kan gedragen, constateren Monic Bührs en
Elisa de groot, de oprichters van een adviesbureau voor executive
search en loopbaanbegeleiding. Ze beschrijven hoe vrouwen hun
“gedragsrepertoire” kunnen vergroten in een “door mannen gedomineerde
cultuur”. Een goede leider maakt volgens het duo gebruik
van een breed scala aan zowel feminiene als masculiene vaardigheden.
Hij/zij is zowel invoelend, bescheiden en tactvol als ambitieus,
wilskrachtig en zelfverzekerd, aldus de adviseurs.
Vrouwen moeten volgens Bührs en De groot gaan inzien dat werk
in feite één groot spel is: “om te winnen moet je goed nadenken
over wat je volgende zet is. Zo eenvoudig is het.” Zo zouden vrouwen
bijvoorbeeld eens wat minder tijd moeten gaan besteden aan
zogenoemde disappearing acts: ondersteunende, onzichtbare klusjes
waarvoor ze nooit de credits zullen krijgen. Speel het spel dat veel
mannen spelen en kies voor zichtbare klussen waarmee je je kunt
profileren, adviseren Bührs en De groot in hun interessante gids voor
ambitieuze vrouwen. KLpD-manager Schouten weet steeds beter
wanneer haar bescheidenheid past en wanneer ze zich moet profileren.
Want één ding weet ze inmiddels zeker: “ik ben een ambitieuze
vrouw. En bij een flinke ambitie hoort nu eenmaal een stevig ego.”
Monic Bührs en Elisa de Groot: Stratego voor vrouwen. Ontwikkel
je strategie en speel het spel. Academic Service. 183p. ISBN
9789052616001. € 29,95.
Beter beslissen in bed
Wie goede beslissingen wil nemen, moet de
bestuurskamer vaker verruilen voor bed, bad
en bus. De amerikaanse psycholoog Julian
Jaynes noemde ooit de drie b’s van bed, bad
en bus toen hij beschreef waar wiskundigen
de beste ingevingen krijgen. Volgens de
Nijmeegse hoogleraar ap Dijksterhuis geldt
voor andere beroepsgroepen hetzelfde: “Er
zijn goede redenen om aan te nemen dat
we bij belangrijke beslissingen meer op ons
onbewuste en minder op ons bewustzijn
zouden moeten vertrouwen.”
Dijksterhuis, hoogleraar in de psychologie van het onbewuste
aan de radboud universiteit, toont redelijk overtuigend aan dat
doordachte beslissingen op basis van grondige analyses worden
overschat en dat onbewuste beslissingen na lui dagdromen worden
onderschat. Dijksterhuis liet bijvoorbeeld in een experiment drie
groepen een keuze maken uit enkele appartementen. De eerste
groep moest direct kiezen, de tweede groep werd gevraagd eerst
goed na te denken en de derde groep mocht zich in de tussentijd
vermaken met een spel. Wat bleek? De derde groep van onbewuste
denkers koos het beste appartement.
Volgens Dijksterhuis heeft dat alles te maken met de enorme verwerkingscapaciteit
van ons onbewuste. Terwijl we bewust hooguit
zestig bits per seconde kunnen verwerken, kunnen we onbewust
zo’n elf miljoen bits per seconde aan. Juist in een tijd waarin we
steeds vaker moeten kiezen tussen veel alternatieven, kunnen we
volgens de hoogleraar niet anders dan ons onbewuste het werk
laten doen: “als het om verwerkingscapaciteit gaat, is ons onbewuste
een moderne computer en ons bewustzijn niet meer dan een
lullig ouderwets telraam.”
Ap Dijksterhuis: Het slimme onbewuste. Denken met gevoel.
Uitgeverij Bert Bakker. 239p. ISBN 9789035129689. € 17,95.
JaNuari 2008 41

Wij bieden u goede e service,
zodat u anderen verr ttelt
dat wij goede servicc
e bieden.
T-Mobile Zakelijk.
Simply Closer

INTERVIEW
De boer op
Bijna geruisloos transformeerde DSM de afgelopen jaren van een
bedrijf in bulkchemie tot een vooraanstaande speler in gespecialiseerde
producten. Feike Sijbesma trad in mei 2007 aan als het
nieuwe boegbeeld. De volgende stap is meer marktgerichtheid.
interview Cees de Boer | Tekst Hieke de Zeeuw | Fotografie Erik van der Burgt
Het eerste wapenfeit van Sijbesma was een aanscherping van de strategie
van DSM, een paar maanden na zijn aantreden. DSM wil nog
sneller dan gepland de transformatie naar een gespecialiseerd bedrijf
voltooien, om tegemoet te komen aan de vraag in de markt. Belangrijkste
producten zijn ingrediënten voor de voedingsindustrie en farmacie
(life sciences), en hoogwaardige industriële materialen. Niet-strategische
activiteiten gaan in de verkoop. Verder zijn er ambitieuze nieuwe groeidoelstellingen.
gemikt wordt op een jaarlijkse omzetgroei van meer
dan vijf procent en in 2010 wil het bedrijf één miljard euro extra omzet
genereren uit innovatie. Daarvoor worden de komende jaren nieuwe
mensen aangetrokken.
innovatie en duurzaamheid zijn sleutelbegrippen in het veranderingsproces.
En dat blijft niet onopgemerkt. al enige jaren scoort DSM
44 MaNagEMENT SCopE
hoog op de Dow Jones Sustainability index. premier Jio Bao van China
verleende de DSM-vestiging die in Wuxi citroenzuur produceert vorige
zomer het predikaat good citizen voor de resultaten op het gebied
van veiligheid, gezondheid en milieu. DSM heeft sinds kort een eigen
wetenschappelijke adviesraad die het bedrijf ondersteunt bij innovatie,
bekostigt een bijzondere leerstoel innovatiemanagement aan de rSM
Erasmus universiteit en is actief als partner van sportkoepel NoC/NSF
en het World Food programme.
DSM heeft de afgelopen jaren een indrukwekkende transformatie
doorgemaakt, van bulkchemie tot gespecialiseerd bedrijf. Hoe
verliep dat proces?
“Vijftig jaar geleden waren we een kolenbedrijf. Tien jaar geleden
deden we bijna uitsluitend aan bulkchemie. Nu halen we een belangrijk
deel van onze omzet uit gespecialiseerde producten. We moeten
daarbij de slag maken naar meer marktgerichtheid, van binnen naar
buiten. Tien jaar geleden hadden we geen chief innovation officer,
geen afdeling die hielp met prijsbeleid of het lanceren van producten.
Nu wel. innovatie is één, maar iets maken of ontwikkelen waar markt
voor is, is wat heel anders. ik noem als voorbeeld de ontwikkeling van
Dyneema, een supersterke vezel, vijftien keer sterker dan staal, heel
flexibel en buigzaam en heel erg licht. Echt uniek. Vonden wij zelf.
Maar wat kun je er mee? Het heeft jaren geduurd voordat we er één
kilo van verkochten. Het was zo nieuw dat de markt nog geen idee had
wat ermee gedaan kon worden. inmiddels wordt Dyneema toegepast
in touwen, kabels en netten in de visserijsector, de scheepvaart en de
offshore-industrie. Er worden ook kogelwerende vesten, snijbestendige
handschoenen en fijne garens voor toepassing in sportartikelen van
gemaakt. Hiervan hebben we geleerd dat we een functionaliteit verko-
pen en geen product, en dat we met innovatie verder moeten kijken
dan onze eigen sector. We leren en delen onze ervaringen, goede en
slechte, breed binnen DSM. Daarnaast halen we kennis en ervaring van
buiten door bijvoorbeeld mensen in te huren die in de industrieën werken
waaraan we leveren.”
In september besloot u nog wat extra gas te geven.
“We hebben de afgelopen maanden veel besluiten genomen die grote
consequenties hebben. al maken we beslist geen haakse bocht. We
zetten voort wat onder andere voorzitters is begonnen. in september
hebben we ervoor gekozen de strategie voor de komende jaren te
presenteren, deze te versnellen en aan te scherpen. Het schept duidelijkheid
en over het algemeen waren de reacties goed. Duidelijkheid
geeft nieuwe energie. Voor sommige groepen is er natuurlijk ook onzekerheid,
want er zijn wereldwijd zestienhonderd mensen betrokken bij
organisatieonderdelen die zullen worden verkocht, waarvan achthonderd
in Limburg. Voor hen wordt een andere ‘moeder’ gezocht, waar
het onderdeel beter bij de kernactiviteiten aansluit.”
“ We moeten dichter op de markt zitten,
commerciëler opereren”
Wat is er voor u persoonlijk veranderd sinds uw aanstelling als
bestuursvoorzitter? U was daarvoor al zeven jaar lid van de raad
van bestuur DSM.
“Men heeft andere verwachtingen van je, zowel binnen als buiten het
bedrijf. Mensen hopen dat je bepaalde dingen gaat doen, of juist niet
gaat doen. ik doe wat meer aan investor relations dan voorheen. Verder
kun je als voorzitter iets meer een stempel drukken, iets meer naar links
of iets meer naar rechts sturen. Maar je verlegt de strategie alleen als
dat nodig is.”
Wat voor type leider bent u?
“ik ben betrokken bij de mensen en wat ze doen. Zij inspireren me
en geven me energie en ik hoop vice versa. ik ben enthousiast over
wat we doen. En dat enthousiasme deel ik met de mensen met wie ik
samenwerk.”
Welke bedrijven ziet u als voorbeeld in innovatie?
“We kijken natuurlijk veel naar andere bedrijven en nodigen hen uit om
van gedachten te wisselen. Je leert van elkaar. We praten met bedrijven
die bekend staan om hun succesvolle aanpak van externe innovatie,
zoals bijvoorbeeld procter en gamble en 3M. Zij bereiken innovatie
door samenwerking met derden, bijvoorbeeld door participaties. Maar
ook bedrijven die zelf innovatie tot stand brengen, zoals het Deense
biotechbedrijf Novozymes, zijn voor ons voorbeelden en partners in
innovatie. Je hoeft niet alles zelf te doen.”
DSM investeert de komende jaren fors in innovatie. Daarvoor
worden nieuwe medewerkers aangetrokken, maar ook kleine
acquisities gedaan en participaties in bedrijven genomen. Wat is
daarbij de strategie?
“De richting wordt bepaald door onze specialismen. Soms schatten we
een participatie strategisch verkeerd in en verkopen we ons aandeel
weer. Meestal met winst, overigens. Maar vaak blijkt het een succes.
Zoals met Lipid Technologies provider (LTp). LTp heeft voor Campina’s
gezondheidsdrankje optimel Control het ingrediënt Fabuless ontwikkeld,
dat het hongergevoel afremt. Wij waren eerst de innovatieve partner
voor LTp, en zijn nu volledig eigenaar. Kort gezegd: soms past het
goed, en soms niet, maar tot nu toe scoren we goed.”
JaNuari 2008 45

Feike Sijbesma (48)
voorzitter raad van bestuur DSM
Opleiding: medische biologie aan de rijksuniversiteit utrecht en
bedrijfskunde aan de rSM Erasmus universiteit rotterdam
Loopbaan: sinds mei 2007 bestuursvoorzitter DSM, vanaf 2000
lid van de raad van bestuur, tussen 1998 en 2000 directeur DSM
Food Specialties, vanaf 1987 diverse functies bij gist-brocades:
begonnen bij de divisie industriële farmaceutische producten
(strategische planning en business development), erna directeur
marketing en sales, directeur divisie Food Specialties en bestuurslid
nevenactiviteiten: lid van het bestuur van CEFiC (European
Chemical industry Council) en van Bio (uS Biotechnology industry
organization), lid van de raad van toezicht van de universiteit
utrecht en van het Nationaal regieorgaan genomics, lid van het
innovatieplatform 2.0
Thuis: getrouwd en twee kinderen
46 MaNagEMENT SCopE
Op welke punten moet het bedrijf nog veranderen?
“We moeten dichter op de markt zitten, commerciëler opereren. We
zijn een business-to-business bedrijf. onze producten zijn voor de consument
vaak onzichtbaar. ook op dat punt moeten we onze strategie
aanscherpen. We gaan zeker niet de consumentenmarkt betreden.
Maar in een aantal sectoren zijn wij de drijvende kracht, bijvoorbeeld
in voeding. Dan moeten we ons afvragen of wat we eruit halen wel
in verhouding staat tot wat we erin stoppen. Bij optimel van Campina
heb ik er alle vrede mee dat we niet op het etiket van het product
staan. Daar is de samenwerking erg goed. Maar die kant zou je wel op
kunnen denken.”
Is innovatie trial and error?
“innovatie is voor ons niet: maar hopen dat er uit chaos iets mooi ontstaat.
Zeker, er is veel creativiteit, maar er zijn ook regels en er is een
duidelijke structuur. Dat zit bij wijze van spreken in ons DNa. Voor het
ontwikkelen van nieuwe producten, het innovatieve proces dat daarbij
hoort, hebben we een stappenplan. De eerste fase is een grote, brede
pijplijn met veel projecten die maar aan een beperkt aantal voorwaarden
hoeven te voldoen. Het gaat dan ook niet om heel grote bedragen.
Wil je meer geld voor het verder ontwikkelen, wil je naar de volgende
fase, dan moet je ook aan meer voorwaarden voldoen. Je moet bijvoorbeeld
al daadwerkelijk iets kunnen maken. Lukt dat niet, dan dagen we
mensen uit hun creativiteit te gebruiken om toch tot de vereiste randvoorwaarden
te komen. innovatie moet wat opleveren. We willen straks
één miljard euro extra omzet halen uit nieuwe producten. Daarvoor
moeten we heel wat ideeën in die pijplijn hebben.”
Naast innovatie is ook duurzaamheid een belangrijke pijler in de
strategie van DSM. Het bedrijf verdubbelde de doelstelling voor
energiebesparing. Past dat bij een chemieconcern?
“als je duurzaamheid alleen belijdt vanuit het oogpunt van public
relations, kun je het beter laten. Maar bij DSM zit ook het verantwoordelijkheidsgevoel
voor duurzaamheid in de genen. Wij zijn daar ongeveer
twintig jaar geleden mee begonnen. Chemie had toen een slecht
imago. Chemie was gevaarlijk, chemie kon je maar beter afschaffen,
was het beeld. om dat imago te verbeteren hebben we toen samen
met diverse chemische bedrijven het responsible care-programma
opgezet, een voorloper van Triple p, people, planet, profit. De gedachte
achter Triple p hebben we tien jaar geleden omarmd: je mag heel veel
winst maken, maar je moet dat doen in combinatie met zorg voor mensen
en de aarde. Dat zijn niet alleen de waarden van DSM, het is ook
zoals ik zelf in het leven wil staan. Er is nog geen wereldwijd level playing
field. Maar als in andere landen andere normen gelden moet je vind
ik toch vasthouden aan je eigen standaard. anders kom je aan je intrinsieke
waarden. Het is zoiets als goed rentmeesterschap. in een samenleving
die niet functioneert, heeft het bedrijfsleven geen toekomst. Je
moet de aarde netjes willen overdragen aan de volgende generatie. We
zijn geen wereldverbeteraars, maar we willen wel een bijdrage leveren.
Daarom gaan we ook mondiaal een actieve bijdrage leveren aan het
World Food programme van de Verenigde Naties. We doen dat onder
meer door het WpF te voorzien van expertise, producten met een hoge
voedingswaarde en financiële ondersteuning.”
Diversiteit wordt vaak genoemd als motor voor innovatie. Bij
DSM bestaat zowel de raad van bestuur als de raad van commissarissen
geheel uit mannen. De RvC is daarbij ook louter Nederlands.
Het aandeel van vrouwelijke managers bedraagt slechts
zeven procent.
“DSM is nog steeds een mannenbedrijf. En van oudsher zitten er
Nederlandse mannen in de top. Belangrijke vraag is vervolgens: hoe
verder? Diversiteit is veel méér dan meer vrouwen. Het is ook: etnische
achtergrond, verschillende stijlen, nationaliteiten. Van onze werknemers
is 75 procent niet-Nederlander. Maar je kunt niet op alles tegelijk focussen.
Dus hebben we gekozen voor een strategie waarbij we een afspiegeling
willen zijn van onze klanten. De raad van bestuur werd altijd
gevormd door vijf Nederlandse heren. Sinds kort zijn er twee buitenlanders
bij: een Duitser en een oostenrijker. Een dergelijke aanpassing
versnelt ook de diversiteit in de rest van de top. We maken dus slagen
op het gebied van nationaliteit. Met de man-vrouwverhouding gaat
dat nog minder soepel. ik vind het absoluut van waarde om ook op dit
vlak meer diversiteit te hebben. Maar het is moeilijk daar harde doelstellingen
voor te formuleren. als je uitgaat van quota, zeg je eigenlijk
ook iets over mannen die weg moeten. Wij proberen positief te sturen:
bij het aannemen van mensen helpt het als het niet-Nederlanders en
vrouwen zijn. We hebben sinds kort de eerste vrouwelijke directeur corporate
communicatie in de concerntop.”
“ We zijn geen wereldverbeteraars,
maar willen wel een bijdrage leveren”
Een internationaal concern met het hoofdkantoor in Heerlen.
Wanneer verhuist DSM naar Amsterdam?
“Het is toch al erg druk in amsterdam? En er zijn toch veel files? Leg
mij eens uit wat er handig is aan je bedrijf vestigen in amsterdam.
Er is één echte reden waarom wij zouden kunnen overwegen om te
verhuizen. Dat is als we hier niet meer het talent en de internationale
mensen kunnen vinden die nodig zijn om onze strategie te realiseren.
Maar daar merk ik nu nog niets van. Wel belangrijk is dat we hier meer
en betere internationale scholen krijgen. Daar moet de regio mij echt
mee helpen.”
Welke trends houden DSM verder nog bezig?
“Heel belangrijke trends in de wereld zijn klimaat, gezondheid, duurzaamheid,
het verouderen van de wereldbevolking, globalisering,
telecommunicatie. Dat zijn trends die niet zomaar volgend jaar weer
voorbij zijn. Met onze producten spelen we hierop in. We vervangen
zwaar staal door plastic dat niet smelt bij hoge temperaturen, belangrijk
voor minder milieubelastende auto’s. Nog één: we hebben onlangs
een nieuw polymeer ontwikkeld waarmee autofabrikanten aanzienlijke
gewichtsbesparingen kunnen realiseren en dat ook van pas komt bij
mobiele telefoons en computers die steeds kleiner worden. op een
ander vlak richten we ons op de ziektes die de welvaart in de westerse
wereld met zich meebrengt. Zo hebben we een product ontwikkeld
dat de bloedsuikerpiek na de maaltijd verlaagt. Dit is een doorbraak in
de beheersing van suikerziekte. De gebieden waarin we willen excelleren
hebben veel verbindingen met elkaar. De kennis die we hebben
opgedaan in de wereld van de materialen kunnen we gebruiken bij life
sciences en vice versa. Een mooi voorbeeld is dat Dyneema met behulp
van onze medische kennis nu ook gebruikt wordt als hechtdraad in het
menselijk lichaam. Er vindt op allerlei manieren kruisbestuiving plaats en
dat is heel leuk.”
Interviewer Cees de Boer is cfo bij Deloitte
Reacties: cdeboer@managementscope.nl
Advertentie
Vooruitzien is…
selecteren op persoonskenmerken
Recente onderzoeken in de VS tonen aan dat een
vrouw in de top van een organisatie in de meeste
gevallen gelijk staat aan meer groei en winstgevendheid
dan bij vergelijkbare ondernemingen geleid
door een man. Dichter bij huis zien we dat Belgische
managers en bestuurders goed scoren. Op zoek dus
naar vrouwelijke managers van Belgische afkomst.
Als het u te ver gaat om de kwaliteiten van vrouwen
en die van managers afkomstig uit het land van ons
zuiderburen op één lijn te plaatsen, dan moet het u
toch tenminste te denken geven. Zou het wellicht kunnen
zijn dat de ‘harde’ mannelijke manager geschikter
is voor grote internationals en de meer langs de lijnen
van de menselijke maat opererende ‘vrouwelijke’ equivalent
beter floreert bij kleinere ondernemingen?
Volgens veel managementtheorieën wordt de
effectiviteit van leiderschap bepaald door persoonskenmerken.
De persoonlijkheid of het charisma van
de leider staat centraal en andere factoren spelen
minder een rol. Aan traditioneel mannelijke waarden
als zelfbewustheid, zichtbare prestatiedrang en doortastendheid
wordt hierbij veel aandacht besteed. Maar
zijn deze machowaarden nog wel de waarden die als
charismatisch beschouwd moeten worden. Wordt
charisma anno 2008 niet gekenmerkt door andere
eigenschappen en drijfveren?
In de praktijk van interim- en consultancy
opdrachten en in de praktijk van onze werving- en
selectieopdrachten zien wij al een andere werkelijkheid.
De succesvolle leiders in grote en kleine
organisaties kenmerken zich vooral door hard werken,
tact en souplesse . Subtiel manoeuvreren, investeren in
relaties en strategisch opereren leveren zichtbaar meer
blijvend succes op dan klassiek mannelijk wapengekletter.
Charme, vriendelijkheid en aandacht voor de
mensen hoeft een vasthoudende koers en slagvaardigheid
niet in de weg te staan. Kortom, de drijfveren van
iemand zijn minstens zo belangrijk als profielen en
competenties.
Met die wetenschap in het achterhoofd is het succes
van het leiderschap van de vrouw en de Belg, met
onze excuses voor het generaliseren, ineens beter
te verklaren.
Hoe zorgt u ervoor dat u de juiste leiders kweekt
of binnen weet te halen? Uw zienswijze op deze
vorm van wellness zien wij graag tegemoet op
wellness@corgwell.nl
Corgwell… de vooruitzichten ver vooruit!
———
www.corgwell.nl
JaNuari 2008 47

ANALYSE
De dilemma’s van
de commissaris
Van commissarissen wordt tegenwoordig verwacht dat het alleskunners
zijn: adviseren, controleren en klankbord zijn, maar op tijd
ingrijpen als het mis gaat. Daar blijken ze behoorlijk zenuwachtig
van te worden.
Tekst Jan Schoenmakers
in veel boardrooms heersen verwarring en onzekerheid over de rol
van het toezicht. Soms wordt van commissarissen verwacht dat
ze ingrijpen, maar ze mogen ook weer niet op de stoel van het
management gaan zitten. Zij moeten het belang van de onderneming
behartigen, maar wat zijn die belangen? Daar heeft iedereen
weer zijn eigen interpretatie van. Toezichthouders moeten adviseur
en klankbord zijn voor de directie, maar tegelijk onafhankelijk zijn en
een rechte rug hebben. Tijdens het congres Toezicht op een hoger
plan, georganiseerd door het Nationaal register, bespraken commissarissen
en andere toezichthouders onlangs problemen en oplossingen.
Volgens Jean Frijns, voorzitter van de Monitoringcommissie die de
commissie Tabaksblat opvolgde, “wordt van commissarissen tegenwoordig
verwacht dat het alleskunners zijn. Ze moeten er voor alle
stakeholders zijn, activistische aandeelhouders op afstand houden,
beloningsdiscussies voeren, etcetera. Die verwachtingen zijn te
ambitieus.” Volgens Frijns is de meest prangende vraag voor commissarissen
op dit moment hoe zij met strategie moeten omgaan.
Zijn zij adviseurs van de directie of gaat hun betrokkenheid verder?
En is het medebepalen van strategie wel te combineren met
onafhankelijk toezicht? Hun rol bij overnames moet hoe dan ook
48 MaNagEMENT SCopE
zwaarder worden, stelde Frijns onlangs in een advies van de economenvereniging
Koninklijke Vereniging voor de Staathuishoudkunde.
Volgens Frijns en mede-opsteller rené Maatman, hoogleraar vermogensbeheer
aan de radboud universiteit, hebben bestuurders te
veel eigenbelang bij het succes van een verkoop om zorgvuldig te
kunnen oordelen.
al deze kwesties zijn voor commissarissen geen theoretische vragen,
maar dagelijkse dilemma’s, vooral als er problemen zijn. Neem
de overnamestrijd om Stork. De zittende commissarissen onder
leiding van Jan Kalff was het niet gelukt om de agressieve aandeelhouders
Centaurus paulson van het lijf te houden. Zij hadden
zich aan de kant van het bestuur geschaard, dat Stork weigerde op
te laten splitsen. De drie supercommissarissen die als noodsprong
door de ondernemingskamer waren aangesteld, konden evenmin
de patstelling doorbreken. Hier zijn de verwachtingen over de commissarissen
duidelijk te hoog gespannen geweest. Bij aBN amro
is het de vraag of de raad van commissarissen op tijd is begonnen
met het zoeken naar strategische partners voor de bank, voordat zij
de regie over de eigen toekomst kwijtraakte aan hongerige concurrenten.
of was dat niet de taak van de rvC en lag de bal in eerste
instantie bij het bestuur?
Tussen strategie en aandeelhouder
ook peter Elverding, voormalig ceo van DSM, stond als commissaris
van VNu in een spagaat tussen de strategie op de lange termijn
enerzijds en het belang van de aandeelhouder, ook een stakeholder,
anderzijds. Toen VNu het bedrijf iMS Health wilde overnemen,
waren de aandeelhouders tegen, waarna private equity-partijen
uiteindelijk met het hele concern aan de haal gingen. Volgens
Elverding stonden de commissarissen van VNu voor een lastige
afweging. “Enerzijds heb je de door jouw gewenste overname die
voor de lange termijn van VNu goed is, anderzijds heb je de taak
om het bedrijf zo snel mogelijk in rustiger vaarwater te brengen. Je
moet geen speelbal zijn van je omgeving. Het mag duidelijk zijn dat
de verkoop aan genoemde financiële partijen niet mijn grote liefde
was, maar in de gegeven situatie was het wel de beste oplossing.”
Volgens Elverding wordt tegenwoordig veel ‘preventief’ inzicht van
de commissarissen gevergd. “Je moet heel goed kunnen inschatten
wat er leeft in de verschillende werelden. Vroeger moest je
voornamelijk letten op de wensen van werknemers en vakbonden,
maar die roeren zich zelden meer. Tegenwoordig zijn het vooral de
aandeelhouders, private equity, analisten en de media die de stemming
domineren. Bepaalde je vroeger als bestuur en toezicht de
toekomst, je moet je nu constant afvragen: hoe kijkt de buitenwereld
tegen ons aan?”
“ Je wordt heel snel afgerekend als
het niet goed gaat”
Karel Vuursteen, commissaris bij onder meer iNg en akzo Nobel,
meent dat door de code Tabaksblat de rol van de raad van commissarissen
dichter bij die van de raad van bestuur is gekomen en
daardoor minder vrijblijvend is geworden. “Daardoor is de betrokkenheid
van de commissarissen met de onderneming veel groter
geworden.”
Effectiviteit verbeteren
Commissarissen zijn intensief bezig met het verbeteren van de effectiviteit
van hun toezichtsfunctie. Hete hangijzers zijn: wat wordt er
van ons als raad verwacht? Hoe beoordeel je je eigen functioneren
en dat van het management? Hoe voorkom je ruzie? Toezicht houden
is topsport, vindt een commissaris. “Je wordt heel snel afgerekend
als het niet goed gaat.” Fokko van Duyne, commissaris bij
Samas, gamma Holding en DNB, waarschuwt dat de oplossing niet
is om je met alles te bemoeien. “Dat is vooral moeilijk voor ex-directeuren.
Zij zijn gewend om dagelijks beslissingen te nemen, maar
als commissaris heb je maar een paar momenten per jaar dat er een
uitspraak van je verlangd wordt. intussen moet je wel op de hoogte
blijven van wat er in de onderneming gebeurt.”
Veel commissarissen vragen zich af hoe de rvC kan zorgen dat zij
goed ‘aangesloten’ blijft. “Er komen vaak medewerkers vanuit de
organisatie naar me toe met een probleem. Moeten we daarop
ingaan tijdens de commissarissenvergadering? Je schept daarmee
misschien verwachtingen die we als rvC niet waar kunnen maken.”
Een ander is bezig met de vraag hoe de rvC haar kennis en vaardigheden
op peil kan houden. “We hebben een profiel, maar de
onderneming verandert zo snel dat we dat profiel vaker dan een
keer in de vier jaar zouden moeten aanpassen. Kan dat?” ook de
(zelf)evaluatie van de rvC, voorgeschreven in de code Tabaksblat, is
een hot topic. iedereen lijkt het weer anders te doen: met een vragenlijst,
door middel van gesprekken, een evaluatie door de voorzitter,
360 graden feedback (van alle betrokkenen), of met hulp van
een extern bureau. Van Duyne: “Eén keer per jaar je functioneren
onder de loep nemen, vind ik veel te indirect. ik evalueer meteen na
een vergadering, bijvoorbeeld na de bespreking van de jaarcijfers,
zonder dat de bestuurders erbij zijn. We koppelen natuurlijk wel
alles aan ze terug, je moet met open vizier werken.”
Meer invloed op het bestuur
Hoe ijverig en serieus commissarissen ook proberen geïnformeerd
te blijven en ‘hun’ directies met raad en toezicht bij te staan, de
afstand tussen toezicht en bestuur die het Nederlandse model nu
eenmaal kenmerkt, blijft een probleem. Bij aparte raden van bestuur
en commissarissen, het two tier-model, zijn de verhoudingen tussen
advies en toezicht niet duidelijk. in het angelsaksische one tiermodel,
waarbij bestuurders en commissarissen in één board zitten,
zijn de rollen wél duidelijk: bestuur en commissarissen zijn samen
Beeld van atlas in New York
JaNuari 2008 49

verantwoordelijk voor het beleid en nemen gezamenlijk de risico’s.
Hoewel Jean Frijns zegt dat Nederland klaarblijkelijk nog niet van het
two tier-model af wil, ontwikkelt zich in de praktijk hier en daar een
anderhalf tier-systeem, waarbij de president-commissaris intensief
contact heeft met de ceo. Nadeel daarvan is dat de rest van de commissarissen
er een beetje bij hangt en hun positie niet duidelijk is.
“ De druk op comissarissen om zich meer
met beleid te bemoeien neemt toe”
Volgens Stefan peij, lector corporate governance bij Hogeschool
inHolland, is een rijnlandse variant van het one tier-model in
Nederland onvermijdelijk. Hij ziet het commissariaat zwaarder en
professioneler worden. “De druk op commissarissen om zich meer
met beleid en besturing te gaan bemoeien neemt toe. Tegelijkertijd
leiden governancecodes tot strakke gedragsregels voor de commissaris.
Een andere factor is dat het werk in board committees
meer tijd vraagt. En ten slotte denk ik dat de angelsaksische aandeelhouders
hun eigen bestuurscultuur de Nederlandse boardroom
binnenbrengen en meer directe invloed op het bestuur eisen.” Dit
alles dwingt de commissaris volgens peij dichter op de huid van het
management te gaan zitten. Dat kan het best in een ongedeelde
board, maar dan wel een waarin de rijnlandse cultuur behouden
blijft: aandacht voor alle stakeholders en terughoudendheid van
50 MaNagEMENT SCopE
Advertentie
KRACHTBRON
VOOR UW
ONDER NEMING.
commissarissen als het gaat om strategiebepaling.
De problemen van informatieachterstand en verantwoordelijkheden
kunnen ook op een andere manier opgelost worden. als we in
Nederland blijven hechten aan een aparte raad van commissarissen,
moet die beter beslagen ten ijs komen. Wie effectief toezicht wil
houden en een eigen standpunt over de strategie van de onderneming
wil ontwikkelen, moet zorgen dat hij daar de middelen voor
heeft. Commissarissen krijgen behoefte aan eigen documentatie,
communicatiemiddelen en advies. Ze moeten voor hun informatie
niet meer geheel afhankelijk zijn van het management. als commissarissen
een eigen identiteit hebben en onder hun eigen vlag
willen opereren, om hun onafhankelijkheid te benadrukken, hebben
ze een aparte secretaris en een budget nodig. Dan kunnen zij
hun verantwoordelijkheid als zelfstandig adviseur en controleur pas
waarmaken.
• CTAC POWERHOUSE = DUURZAME OPLOSSINGEN. Implementatie, optimalisatie en beheer van SAP-systemen.
Gespecialiseerde business units die op ondernemende wijze hun eigen focusgebied – branche, dienst of produkt – bedienen. Flexibel,
slagvaardig en vraaggericht. Krachtig gebundeld in het Ctac Powerhouse. Ctac ondersteunt tevens bij het vaststellen van de bijdrage
die een informatiesysteem moet leveren aan de strategische doelen van uw organisatie. Precies wat u van één van Nederlands grootste
SAP-resellers mag verwachten. WWW.CTAC.NL
GOUDSBLOEMVALLEI 30 5237 MJ ’S-HERTOGENBOSCH POSTBUS 773 5201 AT ’S-HERTOGENBOSCH T. +31 (0)73 692 06 92 F. +31 (0)73 692 06 88 E. INFO@CTAC.NL I. WWW.CTAC.NL
Kolen. Zit daar nog toekomst in?
Wie aan kolen denkt, denkt meestal aan oude, stoffi ge kachels. Kolen zijn eigenlijk niet meer van deze tijd. Of toch wel?
Feit is dat de energiebehoefte wereldwijd blijft stijgen en we fossiele brandstoffen voorlopig niet kunnen missen. Zelfs
in 2020 zullen we nog voor zo’n 80% afhankelijk zijn van olie, gas en kolen. Wel zullen we ze een stuk schoner moeten
verbranden dan vroeger. Daarom start Nuon binnenkort, in samenwerking met de overheid, een proef om de CO 2 af
te vangen. Als de proef slaagt, kan Nuon deze techniek als eerste ter wereld op grote schaal in een kolenvergassings-
centrale gaan toepassen. Bijvoorbeeld in de nieuw te ontwikkelen elektriciteitscentrale in de Eemshaven. Zo zijn we hard
op weg om ook onze fossiele brandstoffen zo schoon mogelijk te krijgen. Niet in de laatste plaats voor onze kinderen.
www.nuon.com

E S SAY
Leider moet anderen laten stralen
Leiders hebben meer kans dan anderen om de wereld beter te
maken. alleen jammer dat onze egalitaire cultuur hen weer naar
beneden haalt.
Tekst Twan van de Kerkhof
iedereen kan een positieve erfenis achterlaten. Leiders hebben
daarop meer kans dan de gemiddelde mens. Ze kunnen niet alleen
zelf verschil maken, maar ook vele anderen beïnvloeden om positieve
veranderingen door te voeren. uit de prachtige documentaire
Leaders of the 21st century blijkt dat kinderen er groot vertrouwen
in hebben dat leiders de wereld beter zullen maken. Kinderen van
acht tot veertien jaar uit Nederland, india, Brazilië en de Verenigde
Staten werden geïnterviewd over leiderschap. Het wezen van leiderschap
is voor deze kinderen het op een positieve wijze veranderen
van de samenleving. Dat is volgens hen wat leiders doen.
Verschil willen maken is geen specifieke eigenschap voor leiders.
Niemand wil onzichtbaar door het leven gaan. iedereen wil een
afdruk achterlaten, een bijdrage leveren, zijn bestemming waarmaken.
De meeste mensen zullen echter niet meer dan een klein
verschil maken, alleen merkbaar binnen de kleine cirkel waarin
ze leven. Er zijn er maar een paar die door de hele mensheid of
een aanzienlijk deel daarvan worden herinnerd om wat zij hebben
bereikt. Denk aan de geweldloze manier waarop gandhi voor
de onafhankelijkheid van india ijverde of hoe Nelson Mandela en
andere leiders hebben weten te voorkomen dat het einde van de
apartheid meteen overging in een bloedige burgeroorlog. Howard
gardner, hoogleraar aan Harvard en auteur van enkele mooie
boeken over buitengewone mensen, schreef: “Van de miljarden
mensen die in de laatste paar duizend jaar op onze planeet hebben
rondgelopen, zijn er maar een paar die sporen hebben nagelaten
buiten hun directe omgeving.”
Organisatie veranderen
Een bijdrage leveren kan op veel verschillende manieren. u denkt
waarschijnlijk allereerst aan het veranderen van een organisatie.
52 MaNagEMENT SCopE
ad Scheepbouwer heeft zoveel aan KpN vertimmerd, dat er nu
een ander bedrijf staat dan bij zijn aantreden. Maar denk ook aan
Mozart, Freud of Margaret Thatcher. Zonder hen was de wereld
anders geweest dan hij nu is. Neem Freud. Veel van zijn denkbeelden
zijn tegenwoordig omstreden. Maar hij heeft voor altijd de
manier van denken beïnvloed over bewustzijn, het onbewuste en
seksualiteit. Het staat buiten kijf dat hij een verschil maakte. Maar
maakt hem dat ook tot een leider?
De meeste mensen willen zaken beter achterlaten dan zij ze aantroffen.
Er zijn echter ook mensen die verschil maken op een wijze
die de meeste anderen als negatief beschouwen, bijvoorbeeld door
brand te stichten of door met een vliegtuig het World Trade Center
in te vliegen. Maar bedenk ook dat wie een terrorist is in de ogen
van de een, een vrijheidsstrijder of zelfs een held is in de ogen van
de ander.
Verschil maken mag dan niet specifiek zijn voor leiders, omgekeerd
is dat wel het kenmerk van leiderschap. Leiders en leiderschap zijn
overigens geen identieke begrippen, al worden ze wel vaak zo
gebruikt. in veel studies naar leiderschap worden individuele leiders
geïnterviewd over hun gedrag met de aanname: zij zijn leiders, dus
wat zij doen zal wel leiderschap zijn. Leiderschap strekt zich echter
verder uit dan de individuele leider. goede leiders stimuleren de
ontwikkeling van nog betere leiders om hen heen. Ze zorgen dat er
voldoende capabele nieuwe leiders klaarstaan om hun positie over
te nemen, wanneer de tijd is gekomen om te gaan. Ze gaan niet
voor hun eigen glorie, maar voor het grotere geheel.
ook belangrijk om te beseffen is dat niet iedereen in een leiderschapspositie
een leider is en dat niet elke leider in een leiderschapspositie
verkeert. in zijn boeken over veranderingsprocessen schrijft
de amerikaanse auteur robert Quinn over “agents of change”.
Daarmee doelt hij op mensen die belangrijke informele posities
innemen binnen organisaties en die daarom veel voor elkaar kunnen
krijgen zonder dat ze per se een zware hiërarchische functie bekleden.
iedereen kent in zijn eigen organisatie waarschijnlijk dit soort
mensen, die de knooppunten in een netwerk zijn. iedereen komt
naar hen toe bij de koffieautomaat, omdat zij de beste informatie
hebben. omgekeerd krijgt niet elke ‘leider’ in een zware positie veel
voor elkaar. Je kunt pas leiden als je volgers hebt en soms lopen die
liever achter iemand anders aan. Zoals Kurt april, hoogleraar aan de
universiteit van Kaapstad, zei: “ik ben mensen in leiderschapsposities
tegenkomen die ik nog niet naar het toilet zou volgen.”
uitvergroting van individuen
Toch komt leiderschap zonder individuele leiders haast niet voor.
gedeeld leiderschap is een zeldzaamheid. Bovendien zit het in de
menselijke aard om een abstract fenomeen als leiderschap te verpersoonlijken.
Wie het over het drama ahold heeft, noemt al heel
snel de naam van Cees van der Hoeven en wie negatief spreekt
over de verkoop van aBN amro aan het consortium, noemt vaak
in één adem rijkman groenink als schuldige. Vaak wordt de oorzaak
voor het uitvergroten van individuen aan de media gegeven,
maar dat is te kort door de bocht. Het gebeurde al ver voordat
er massamedia waren. in de vroegste stadia van het boeddhisme
en het christendom bijvoorbeeld lag de nadruk op het vinden van
het absolute in de eigen persoon, zo schrijft Karen armstrong in
Advertentie
The history of God. Later kwam de diepgewortelde behoefte naar
boven aan een persoonlijke verbinding met het absolute en werden
de eerste standbeelden gemaakt van Boeddha en Jezus. in
beide gevallen gebeurde dat pas eeuwen na hun dood. Tijdens hun
leven waren deze historische personen volgens armstrong veel minder
belangrijk. Door de behoefte van grote groepen mensen aan
een individu dat op het schild kon worden gehesen, kregen zij de
plek die ze tegenwoordig hebben. Datzelfde mechanisme zien we
terug in de wijze waarop de toplieden van grote bedrijven worden
geportretteerd. We hebben dus individuele leiders nodig, maar dat
betekent niet dat binnen organisaties die leiders ook al het werk
doen. Leiders hoeven zelf geen sterren te zijn, ze moeten vooral
anderen laten stralen.
Zeker in Nederland staan we zeer ambivalent tegenover buitengewone
leiders, laat staan leiders met sterallures. We hebben
een haat-liefdeverhouding met hen ontwikkeld. aan de ene kant
bestaat er een groot verlangen naar individuen die ver boven de
massa uitsteken. We willen dat onze leiders perfect zijn en we willen
hen bejubelen. aan de andere kant kunnen we het idee van
perfectie niet uitstaan. We blijven zoeken naar tekenen van zwakte.
Het kan zelfs een opluchting zijn als die er blijken te zijn. Deze
ambivalentie is in Nederland (en Scandinavië) groter dan elders
door de egalitaire cultuur. Nederlanders voelen zich ongemakkelijk
over het concept van een elite en mede daarom halen we de leiders
die we bewonderen meteen weer naar beneden.
JaNuari 2008 53

INTERVIEW
Presteren op inhoud
ad Scheepbouwer van KNp is een no-nonsense topmanager. Hij
gelooft in gedisciplineerd werken, erbovenop zitten en het goede
voorbeeld geven.
interview Twan van de Kerkhof | Tekst ilse Engwirda | Fotografie Lex Draijer
De man die KpN van de ondergang redde, zou tegenwoordig een
vroegtijdige schoolverlater zonder startkwalificatie zijn. op zijn
zestiende ging hij zonder diploma’s aan het werk. Hij monsterde
aan op een cruiseschip (“saai, alleen maar water”), werkte in een
melkfabriek en belandde na een zwaar verkeersongeluk definitief op
kantoor. Via een aantal financiële functies werkte hij zich op tot algemeen
directeur bij de pTT en later ceo bij TNT post en KpN. over zijn
leiderschap sprak Scheepbouwer tijdens het congres Leadership that
makes a difference, georganiseerd door de Foundation for European
Leadership.
In 2001 zat u in de raad van commissarissen bij KPN en werd u
gevraagd daar ceo te worden. Het bedrijf was in grote problemen.
Waarom zei u ja?
“ik voelde me tot op zekere hoogte medeverantwoordelijk voor de
problemen. als rvC hadden wij immers voorstellen goedgekeurd die
tot de problemen hadden geleid. Mijn belangrijkste reden om ja te
zeggen was dat iedereen zei dat het bedrijf ten onder zou gaan. ik
dacht dat het niet zo moeilijk zou zijn dat te voorkomen.”
En, was het niet zo moeilijk?
“Nee, eerlijk gezegd niet. ik krijg er veel credits voor, maar het was
niet lastig. in september, nog voor ik officieel bij KpN begon, heb ik
een ronde langs de banken gemaakt om noodkrediet te organiseren.
We hebben aandelen verkocht van KpNQuest, plannen gemaakt
voor de reorganisatie die we eind oktober aankondigden en toen
hebben we een aandelenemissie gedaan. Begin december haalden
we vijf miljoen op en was de ergste financiële nood voorbij. Dat was
allemaal relatief gemakkelijk. Het was veel moeilijker om daarna het
bedrijf te reorganiseren. Vervolgens groei realiseren is helemaal een
andere uitdaging.”
Er is de taak van kosten reduceren en reorganiseren en er is
een taak van groei, dat zijn heel verschillende uitdagingen.
Kunnen die door dezelfde ceo aangepakt worden?
“Bij de pTT post heb ik als ceo beide gedaan. Van een verliesgevend
bedrijf werd dat een extreem winstgevend bedrijf. in 1994 werden
54 MaNagEMENT SCopE
we beursgenoteerd en toen bleek de post voor investeerders interessanter
dan telecom. op dat moment maakten we veel winst. Met die
winst zijn we activiteiten gestart die in eerste instantie verliesgevend
waren, de logistiek en Express. op dat gebied hebben we in mijn
jaren 42 acquisities gedaan. De drie divisies die zo ontstonden waren
in 2001 allemaal winstgevend en groeiend. reorganiseren en laten
groeien, kan best door dezelfde persoon worden gedaan, waarom
niet?”
Een paar jaar geleden overwoog u het bedrijf te verlaten.
Waarom?
“Het werk zat erop. Ze vroegen me het bedrijf te reorganiseren en
de financiering te regelen om zo een solide basis te creëren voor het
bedrijf om te groeien. Toen dat was bereikt, leek dat het goede punt
om een nieuw iemand de kans te geven. groei vond ik ook een grote
uitdaging, kijken of ik het voor elkaar kreeg.”
Nu hebt u weer een paar jaar bijgetekend.
“Ja, anders had ik toch nog een andere baan gezocht na mijn pensioen,
ik hou van werken. in de hele discussie over opvolging hebben
we besloten dat ik nog een paar jaar blijf, zo kunnen we ruimte creëren
voor anderen.”
“ Als je geen druk uitoefent, presteren
mensen niet meer dan gemiddeld”
Kunt u de groeistrategie van KPN omschrijven?
“Attack, defend and exploit. We willen meer dan vijftig procent
marktaandeel van de nieuwe inkomsten van internet, dus we acquireren
veel internetbedrijven. Vaste telefoon valt onder het defendgedeelte.
Daar hebben we een groot marktaandeel en genereren we
cash voor de attack. Exploit wil zeggen dat we het meest competitieve
bedrijf in de telecomsector willen zijn.”
Wat zijn uw taken in het uitvoeren van die strategie?
“Zorgen dat alle stakeholders erin geloven. ik heb een hekel aan dat
woord, maar het is hier op zijn plaats, Nederland kent vele stakeholders
en weinig shareholders. onze klanten, medewerkers, leveranciers
en aandeelhouders moeten allemaal om verschillende redenen
overtuigd zijn dat deze strategie goed is. Dat is mijn taak. Het tweede
deel is de uitvoering: ervoor zorgen dat je de beloften die je iedereen
doet waarmaakt en liever nog overtreft.”
U zei eerder dat u erg op de uitvoering zit en daarom maandelijkse
reviews doet. Wat houdt dat in?
“Drie dagen per maand ruim ik in om met management van business
units, kostencentra en andere belangrijke onderdelen te praten over
omzet, kosten en resultaat, en over zaken als klanttevredenheid en
toekomstplannen. aan het eind van de discussie besluiten we welke
kant het opgaat en moet iedereen volgen. Die reviews zijn mijn
sleutelinstrument om te zorgen dat ik weet wat er gaande is in het
bedrijf.”
Waarom bent u daar zo op gebrand?
“als je de controle niet houdt, ben je een manager op afstand. Daar
geloof ik niet in, dan word je iemand die lintjes doorknipt en taart
brengt als mensen ziek zijn. organisaties werken niet als je er niet
bovenop zit. als je geen druk uitoefent zullen mensen niet meer dan
gemiddeld presteren.”
Hebben ze u nodig om te presteren?
“De meeste mensen hebben daar iemand voor nodig, ja. Een grote
organisatie als KpN heeft natuurlijk veel mensen die gewoon doen
wat ze horen te doen, wat er van ze gevraagd wordt. Het interessante
is dat bij elk bedrijf waar ik gewerkt heb, het verschil werd
gemaakt door een paar mensen, de sterren. Die doen niet precies
wat van ze wordt gevraagd, maar geven zichzelf een andere taak.
Hoe meer van die sterren je hebt, hoe beter je zult presteren. onze
business in Duitsland bijvoorbeeld, die zat klem tussen twee grote
concurrenten en het marktaandeel daalde. Ze hebben de werkwijze
totaal omgegooid, geven geen gratis telefoons meer weg en bieden
alleen nog goedkoop bellen aan. Dat is een enorm succes. Dat komt
uiteindelijk door één man die een goed idee heeft en dat er doorheen
drukt.“
Hoeveel ruimte krijgen zulke mensen?
“Dat hangt af van wat ze vragen. Ze krijgen geen honderd miljoen
om een slecht onderbouwd plan uit te voeren. als iemand geld wil
voor een idee dat geloofwaardig onderbouwd wordt, prima. Maar ik
moet zeggen dat de echte sterren dat niet nodig hebben. Die vinden
toch wel een manier om hun plan uit te voeren, door op een creatieve
manier het geld in hun eigen onderdeel beschikbaar te maken.
Ze krijgen dingen zelf voor elkaar.”
Wat doet u als ceo om die mensen te vinden en hun talent verder
te ontwikkelen?
“Binnen de organisatie doen we van alles en werken we met managementdevelopmentprogramma’s.
Maar je doet nooit genoeg,

ad Scheepbouwer (63)
ceo KPn
Opleiding: SpD Bedrijfsadministratie
Loopbaan: sinds 2001 ceo KpN. Sinds 1988 achtereenvolgens
algemeen directeur pTT post, raad van bestuur Koninklijke pTT
Nederland, ceo Tpg. Van 1998 tot 2001 tevens lid van de raad van
commissarissen van KpN. Daarvoor van 1976 tot 1988 president
van de luchtvrachtdivisie van pakhoed Holding (pandair group).
nevenactiviteiten: voorzitter raad van commissarissen van
Havenbedrijf rotterdam, voorzitter raad van toezicht van Medisch
Centrum rijnmond-Zuid, lid raad van commissarissen van, en
investeerder in, rFS Holland Holding (Wehkamp)
Hobby’s: varen en golfen
Thuis: getrouwd en drie kinderen
face to face communicatie is nu eenmaal het allerbeste. ik heb met
duizenden mensen in verschillende landen te maken, dus ik ben
gehandicapt in de communicatie.”
Een paar jaar geleden was u de nachtmerrie van de vrouwenbeweging
met uw beweringen over vrouwen.
“Die beweringen ga ik waarschijnlijk weer herhalen. Je ziet nauwelijks
Nederlandse vrouwen in de boardroom. Helaas hebben Nederlandse
vrouwen te weinig ambitie. Nergens ter wereld werken zoveel vrouwen
parttime. Maar al te veel vrouwen, ook binnen KpN, weigeren
promotie omdat de balans tussen werk en privé dan wordt verstoord.
Van mij hoeft niemand te werken, maar voor een baan moet je er
zijn en een zeker commitment hebben.”
56 MaNagEMENT SCopE
Heeft het niet met jullie cultuur te maken?
“Nee. als ik tussen een man en vrouw met dezelfde kwaliteiten moet
kiezen kies ik een vrouw. in onze leadershipprogramma’s krijg je
meisjes van 25 die me vragen naar het glazen plafond van KpN. Nonsens,
bewijs eerst zelf wat je waard bent.”
Doet u er iets aan?
“Het enige wat werkt zie ik bij het Havenbedrijf in rotterdam. Zij
hebben het beleid dat voor bepaalde vacatures alleen vrouwen in
aanmerking komen. ik was daar sceptisch over, maar het werkt. ook
bij KpN wil ik bepaalde banen voor vrouwen gaan reserveren.”
Wat moeten mensen doen om de top te bereiken?
“presteren, proberen een outperformer te zijn. Dan bedoel ik presteren
op inhoud, het gaat niet om elke dag je schoenen poetsen.
De enige manier om je werk goed te doen is als je het leuk vindt, er
gemotiveerd heengaat. ik werk zelf ook voor mijn plezier. Mijn probleem
is eerder hoe het verder moet als ik niet meer werk.”
“ Leiders van veertig hebben meer lef
dan leiders van vijftig”
Wanneer kwam u zelf op het idee dat u ceo zou kunnen
worden?
“Toen ik een paar jaar financieel directeur was, kwam ik er achter
dat ik dat niet de rest van mijn leven wilde doen. De financiële kant
van een bedrijf is nogal een ondankbare taak. Mensen werken erg
hard, er is weinig waardering voor het werk. ik besloot dat iets
anders interessanter zou kunnen zijn. Wat ook een rol speelde is dat
ik weinig financiële opleiding had. ik had alleen in de avonduren mijn
SpD Bedrijfsadministratie behaald en daarmee zou ik snel het plafond
bereiken. ik zocht dus iets breders.”
Wat sprak u aan in de functie van algemeen manager?
“Dat je kunt doen wat je wilt, je eigen plan trekken.”
Kunt u doen wat u leuk vindt?
“Ja, tot op zekere hoogte. ik stel mijn eigen prioriteiten, wat we
gaan doen en wanneer. Natuurlijk wordt een deel van mijn agenda
gedicteerd door klanten, de raad van commissarissen, door formele
verplichtingen. Maar voor een groot deel heb ik het gevoel dat ik een
vrij man ben.”
Is leeftijd een voordeel in uw positie?
“Ja en nee. Voor mij wel, maar ik probeer de valkuil van ‘ik heb het
allemaal al gezien en gedaan’ te vermijden. Natuurlijk heb ik veel
ideeën en argumenten al eens gehoord, maar af en toe heeft iemand
een idee dat wel beter is. Daarom omring ik me graag met slimme
mensen die jonger zijn en een andere achtergrond hebben. Leeftijd
brengt namelijk een zekere mate van defensie met zich mee. Leiders
van veertig hebben meer lef dan leiders van vijftig. als je ouder bent
heb je al zoveel zien mislukken. Jongere mensen hebben meer energie
en zijn flexibeler. ach, leeftijd... iemand van 35 met de juiste kwalificaties
die veel talent heeft kan elke baan aan, ook de mijne.”
Interviewer Twan van de Kerkhof is directeur
van het European Leadership Platform
Reacties: tvandekerkhof@managementscope.nl
De Academie voor Leiderschap Avicenna is een topinstituut op het
gebied van leiderschapsvorming. Onze docenten zijn veelal verbonden
aan gerenommeerde universiteiten en business schools, zoals de Yale
University, University of Oxford, Sorbonne, Katholieke Universiteit
Leuven, MIT, IESE etc. In de leiderschapsleergangen van de Academie
delen zij hun kennis, inzichten, maar vooral hun verwondering en fascinatie
met de cursisten van onze leergangen. Daarbij staat niet het
overreiken van ‘koude kennis’centraal, maar het delen van gelouterde
inzichten.
“Management- en leiderschapsleergangen genoeg, maar de executive
programma’s van Avicenna zijn uniek. Dus geen managementtrukendozen,
maar diepgang en authenticiteit in combinatie met slagvaardigheid.”
Prof. Johan Verstraeten,
Katholieke Universiteit Leuven
“Je wordt gestimuleerd te denken en ná te denken. Heerlijk en broodnodig.
Je kunt geen leider zijn als je niet nadenkt. Dat is het ‘handwerk’
van de geest.”
Drs. Jan Kleijne, bestuursvoorzitter
Meander Medisch Centrum Amersfoort
“Geen sleurverhalen, waar je niets mee opschiet. Deze leergang doet
een ander appèl op je: om stil te staan bij wat er werkelijk toe doet.
Heel doeltreffend, omdat het je uit je standaardrepertoire haalt. Het is
niet nóg meer van het zelfde.”
Drs. Willeke Stadtman,
Bestuursvoorzitter Osira Groep Amsterdam
ONZE CURSISTEN SPREKEN VOOR ZICH
Lidy Hartemink
“De Avicenna Leergang is een bron van diversiteit. De verschillende
inleiders én deelnemers waren zeer inspirerend.”
Lidy Hartemink MHA, ‘Vrouwelijk manager van het Jaar 2007’
directeur Univé Zorgverzekeringen
“De eerste leergang die mij helpt naar mijn eigen leiderschap te kijken”.
Dick Slootweg, managing director Deli XL
“Verrassend. Je wordt je bewust van de onderstromen: dat wat wérkelijk
speelt. Uniek is ook die gezamenlijke trektocht met de andere
deelnemers.”
Ir. Jan de Koning, directeur van de Galan Groep
“Bijzondere mensen ontmoet, inspiratie en energie opgedaan. Het is
een leergang die je als mens dieper in jezelf laat kijken en naar je relatie
met de mensen om je heen. Een open mind is nodig en die wordt opnieuw
gevoed door de bijzondere ontmoetingen.”
Drs. Maria Molenaar, lid van de Supervisory Board
van het ‘New Board program’ van Nyenrode
ACADEMIE VOOR LEIDERSCHAP
AVICENNA ExECUTIVE PROgRAMMA’S
Bel voor meer informatie drs. Chris Giebels of Frank Seine
030-236 44 00
www.academievoorleiderschap.nl
Dick Slootweg

Transparantie is geen
wondermiddel
Transparantie wordt tegenwoordig ingezet als een soort wondermiddel
tegen gebrekkig leiderschap. Maar transparantie leidt nog niet
vanzelf tot duidelijkheid. Daar is meer voor nodig.
Tekst Madeline Dessing en Hein Wendt
Transparantie is een lege huls wanneer informatie wordt gegeven zonder
de context. Zo geeft openheid over cijfers onvoldoende inzicht in
de beweegredenen voor besluiten. De eis tot transparantie kan legitiem
zijn, maar is alleen effectief wanneer de leider er echt achter staat. Misschien
moeten we het eens omkeren. Hoe bied je als leider duidelijkheid
die leidt tot transparantie in de wijze van werken, besluitvorming
en keuzes?
Hay group beschikt over een database met ruim tienduizend (meer en
minder succesvolle) senior managers in 42 landen, die onder andere
inzicht geeft in die vraag. gekeken is naar welk werkklimaat deze
leiders creëren, hun leiderschapsstijlen, competenties en motieven. De
gegevens komen vooral van hun medewerkers: hoe effectief kunnen
zij hun werk doen door deze leider? internationaal blijkt dat het verstrekken
van duidelijkheid - en daarmee het bieden van transparantie
- van doorslaggevend belang is voor medewerkers om hun werk goed
te kunnen doen. Hoewel deze uitkomst overal even sterk naar voren
komt, verschilt de wijze waarop de informatie gebracht wordt - de stijl
van de leider en de uitingsvormen - per cultuur.
Leiderschapsstijlen
in westerse landen met weinig hiërarchie zoals Nederland, het Verenigd
Koninkrijk en de Verenigde Staten, bestaat duidelijkheid uit het
formuleren van langetermijndoelen en kortetermijnverwachtingen,
maar ook de relatie tussen die twee. De zogenoemde visionaire stijl en
de coachende stijl zijn de leiderschapsstijlen die daarbij effectief zijn.
Met de eerste worden de visie, de context en verwachtingen geschetst
en met de tweede wordt het individu geholpen om aan die verwachtingen
te voldoen. in deze landen heeft een meer dwingende of
directieve leiderschapsstijl direct een negatieve invloed op duidelijkheid
en transparantie. Neem een uitspraak van een business-unitdirecteur:
“Mijn leidinggevende heeft de neiging mij opdrachten en sturing te
geven op taakniveau. Dat geeft mij onvoldoende duidelijkheid waar de
onderneming naartoe gaat en hoe ik daaraan kan bijdragen.” Te veel
sturing geven zonder uitleg over het doel, werkt hier demotiverend.
in veel oost-Europese of aziatische landen, met een grotere hiërarchie,
heeft een dwingender stijl een minder negatief effect op dui-
delijkheid en transparantie. Voorwaarde is wel dat leiders naast een
directieve stijl, ook een zeer relatiegerichte stijl hanteren. Dit houdt
in dat veel meer de relatie, dan de taak zelf centraal wordt gesteld.
in combinatie met een taakgerichte benadering blijkt een directieve
leiderschapsstijl wél een negatief effect te hebben op duidelijkheid en
transparantie.
Kopje thee in Turkije
Turkije heeft bijvoorbeeld een cultuur waar de directieve stijl goed
werkt. Turkse managers geven hun werknemers vaak duidelijke
opdrachten, waarvan de context niet altijd even helder is. Toch is er voldoende
duidelijkheid over hun bedoelingen. Doordat het management
en hun medewerkers meer persoonlijk contact hebben en door de
relatiegerichte stijl, komt de context tijdens een kopje thee voldoende
aan de orde.
interessant wordt het als een leider uit een hiërarchische cultuur in
landen gaat werken waar de machtsafstand klein is. of andersom. De
manier van doen die hen in eigen land succesvol maakte, kan in het
nieuwe land tot problemen leiden. om bij het voorbeeld van de Turkse
manager te blijven: hij zal proberen om met te veel dwingende directieven
de zaken op gang te krijgen. in Nederland werkt dit niet zo. Er
wordt dan onvoldoende aandacht geschonken aan context en zo wordt
dus geen transparantie gerealiseerd. andersom zal de Nederlandse
manager wel veel context geven en verwachtingen schetsen, maar
geeft niet altijd voldoende duidelijk directieven. En als hij al directieven
geeft, dan neemt hij te weinig tijd om ook aan de persoonlijke relatie
te bouwen.
Met regels en codes wordt geprobeerd transparantie voor de aandeelhouders
af te dwingen. Transparantie is echter niet op te leggen, maar
vraagt om effectief leiderschap. Dan wordt wat in de organisatie moet
gebeuren duidelijk voor alle stakeholders. Wat effectief leiderschap is,
wordt bepaald door de culturele setting. uiteindelijk bepaalt de ontvanger
of iets transparant is.
Madeline Dessing is directeur Leadership & Talent bij Hay Group en Hein Wendt is
researcher Leadership & Talent bij Hay Group
JaNuari 2008 59
EXPERT

INTERVIEW
Groene vergezichten
Leren, geld verdienen en iets terugdoen voor de maatschappij. Dat is
waar het voor Coen van oostrom van oVg projectontwikkeling om
draait. in 2006 werd hij gevraagd voor de club van jonge leiders van
het World Economic Forum.
interview Leendert Bikker | Tekst rita Jager | Fotografie Mark van den Brink
“ik ben in een leven terechtgekomen waarin learn, earn en return
continu aanwezig zijn. ik heb nog nooit zoveel geleerd als het afgelopen
jaar, ik heb financieel heel veel succes en ik heb ook nog nooit
zo veel teruggedaan als nu. ik vind dat ik een interessant leven heb.”
Coen van oostrom (37) is directeur-eigenaar van het in 1997 opgerichte
bedrijf oVg projectontwikkeling. oVg is uitgegroeid tot een
onderneming met zestig medewerkers en een omzet van driehonderd
miljoen euro. Sinds kort is de projectontwikkelaar gevestigd in een
fonkelnieuw, twee etages tellend penthouse aan de Wilhelminakade
in rotterdam. Het door architectenbureau Bethem Crouwel ontworpen
kantoor staat bovenop Las palmas, de voormalige werkplaats van
de Holland amerikalijn. De moderne, ronde vormen contrasteren mooi
met het rechthoekige van de industriële bouw uit de jaren vijftig. De
vergaderzaal biedt een wijds uitzicht over de Maas en op de Erasmusbrug.
De patrijsachtige ramen verderop kijken uit op de bouwput van
de Maastoren, het eerste door oVg ontwikkelde ‘groene’ gebouw
van Nederland. groen bouwen en global citizenship, goed wereldburgerschap,
zijn sinds een paar jaar belangrijke thema’s voor Van
oostrom. om deze betrokkenheid en zijn leiderschapskwaliteiten is
hij in 2006 gevraagd lid te worden van het forum van Young global
Leaders van het World Economic Forum. Deze gemeenschap van leiders
onder de veertig jaar uit bedrijfsleven, politiek, wetenschap en de
non-profitsector werken samen aan een betere toekomst. ook sloot
Van oostrom zich met oVg aan bij het Clinton global initiative, een
club die zich bezighoudt met oplossingen voor de grote problemen
van deze tijd, zoals klimaatverandering. “ik ben op een andere manier
tegen dingen aan gaan kijken”, zegt Van oostrom over de nieuw
ingeslagen richting.
Wat is OVG anders gaan doen in de afgelopen jaren?
“We zijn groen gaan bouwen, de Maastoren is daar maar één voorbeeld
van. We bouwen er een speciale installatie voor warmtekoudeopslag,
die gebruikmaakt van Maaswater. in de zomer wordt dat water
gebruikt om het gebouw te koelen, in de winter om het te verwarmen.
Er komt een hausse aan nieuwe projecten aan, die helemaal groen,
helemaal duurzaam zijn. Verder zijn we betrokken bij de ontwikkeling
van nieuwe dorpen in afrika, volgens het concept van de amerikaanse
hoogleraar Jeffrey Sachs. Sachs heeft samen met de VN en enkele
sponsors een plan gemaakt waarmee hij denkt afrika definitief uit de
armoede te kunnen halen. ik was daar zo van onder de indruk dat we
hebben gezegd: hier moeten we aan meewerken.”
Hebt u die maatschappelijke plicht altijd zo gevoeld?
“ik denk dat het iets is wat je moet gaan zien. Vroeger trok ik veel
op met mijn opa. Hij had een grote boerderij die hij op een gegeven
moment overdeed aan een van zijn zoons. Hij werd wethouder en dijkgraaf.
ik vroeg me af waarom hij dat deed en hij vertelde me dat je op
een bepaald moment in je leven dingen terug moet geven. En daarmee
hoef je tegenwoordig niet meer te wachten tot je pensioen. omdat wij
op dit moment enorme winsten maken, kunnen wij vrij gemakkelijk
iets terugdoen. Dan heb je ook eigenlijk geen keuze, dan vind ik het
gewoon je plicht.”
Als de winst terugloopt, blijft u dan maatschappelijk betrokken?
“We hebben nu meerjarige afspraken gemaakt met maatschappelijke
doelen, dus dat loopt niet zomaar af. Maar als de winst aanzienlijk
daalt, zullen we op termijn bij minder doelen betrokken zijn.”
Hoe bent u geïnspireerd tot groen bouwen?
“ongeveer een jaar geleden werd ik uitgenodigd voor een ontbijt met
al gore. Er zaten ceo’s bij van grote bedrijven, politici en wetenschappers.
ik was net lid geworden van de Young global Leaders en stond
erg open voor gores boodschap. Hij zei kortweg: ‘De wereld vergaat.’
ik vroeg me af of ik dat serieus moest nemen, maar professor pier Vellinga
van de Vu legde uit dat de wereld echt een probleem heeft. ik
ben er nu honderd procent van overtuigd dat het fout gaat als we niets
doen. ik vroeg al gore: ‘ik ben ondernemer in vastgoed, wat kan ik
doen?’ Waarop hij zei: ‘Je kunt groene gebouwen maken.’ En ik vroeg
hem: ‘is het wel ethisch om daar geld mee te verdienen?’ Waarop hij
een briljante uitspraak deed: ‘uiteindelijk zijn het altijd de ondernemers
die de motoren zijn van verandering.’ Dat landde heel goed bij mij. ik
heb er een week over nagedacht en besloot toen dat oVg groen ging
bouwen. Want, zo dacht ik, als wij er snel bij zijn, hebben we een voorsprong.
En waarom zouden duurzaamheid en winst maken niet hand in
hand kunnen gaan? De kunst is om winst te blijven maken door op een
duurzame manier te ondernemen.”
“ Ik ben er honderd procent van overtuigd
dat het fout gaat als we niets doen”
En?
“Wij verwachten de komende jaren een groei van onze winst en zullen
daarmee bewijzen dat een gezonde onderneming en duurzaamheid
elkaar niet uitsluiten.”
Ontvankelijk zijn voor mogelijkheden, ze tot je door laten dringen
en in actie komen. Is dat leiderschap?
“Leiderschap of ondernemerschap? Die twee liggen heel dicht bij
elkaar. Toen ik een jaar geleden tijdens een lunch tegen mijn medewerkers
zei: ‘We gaan groen bouwen’, viel bijna iedereen over me heen.
Nu we een jaar verder zijn, staat iedereen achter deze koers. als ik iets
echt zeker weet, als ik weet: dit is de richting, dan doe ik het.”
Houdt u altijd vast aan uw koers, ook als er weerstand is?
“Niet als die weerstand zit in mijn directie. Daar willen we het echt
met elkaar eens zijn voordat we iets gaan doen. Maar het is hier geen
democratie. als ik het goed vind om een bepaalde kant op te gaan,
neem ik onmiddellijk tien stappen. ik ga vaak te snel, ik heb de neiging
om eerst te gaan en dan pas het verhaal te vertellen. Het gebeurt wel
eens dat ze in mijn directie zeggen: ‘Het is goed om het even uit te leggen
aan de medewerkers, je gaat zo hard.’ als leiderschap ook inhoudt
dat je een goede manager bent, heb ik zo mijn vraagtekens. ik zie
mezelf namelijk niet als een goede manager. ik heb net een heel goede
coo aangenomen, een goede manager. Dat had ik twee jaar eerder
moeten doen.”
Hoe bent u in de projectontwikkeling verzeild geraakt?
“Toen ik studeerde had ik geld tekort. ik had een bijbaan nodig en
leerde iemand kennen die kamers verhuurde aan studenten. ik ben zijn
administratie gaan doen en na een paar maanden dacht ik: dit is zo’n
interessante business, ik moet zelf een huis gaan kopen om aan medestudenten
te verhuren. Het is mij gelukt om een klein huis te kopen,
en toen een tweede en derde en zo verder, totdat ik een kleine vastgoedportefeuille
had. aan het eind van mijn studententijd ben ik op
JaNuari 2008 61

Coen van Oostrom (37)
directeur OVG Projectontwikkeling
Opleiding: bedrijfseconomie aan de Erasmus universiteit
rotterdam
Loopbaan: vanaf 1997 ceo van oVg projectontwikkling, van 1995
tot 1997 secretaris bij Wilma group
nevenactiviteiten: fundraiser voor War Child, bestuurslid van het
Sophia Kinderziekenhuis Fonds, lid van de Dolf van gendt Kring
van het Concertgebouw amsterdam, lid van de raad van toezicht
van het rotterdam philharmonisch orkest, voorzitter van de
Stichting Veerhavenconcerten, lid van het comité van aanbeveling
van het prinses Christina Concours
Hobby’s: marathonlopen, skiën, golfen
Thuis: getrouwd en drie kinderen
advies van anderen, onder meer mijn professor, naar bouwbedrijf
Wilma gegaan voor verdieping in het vastgoedvak. ik had daar twee
jaar een soort secretarisfunctie. Daarna ben ik weer voor mijzelf begonnen.
ik heb veel gezonde twijfel, ik vraag me continu af: zit ik nog op
een pad waar ik veel leer, kan ik nog optimaliseren? Toen ik besloten
had dat ik een herstart wilde maken als ondernemer, heb ik niet meer
getwijfeld. ik ben nu tien jaar verder en al die tijd was er geen seconde
twijfel aan mijn ondernemerschap.”
62 MaNagEMENT SCopE
Als u naar uzelf kijkt, wat is er dan veranderd in die tien jaar?
“ik had tien jaar geleden vaak het gevoel dat mensen niet echt naar me
luisterden. als ik een slim idee had en mensen erover vertelde, had ik
het idee dat ze alleen maar knikten en dachten: het zal wel. als ik nu
een lezing geef, heb ik het gevoel dat ik mensen raak. ik merk dat ik
meer impact heb, dat mijn woorden meer gewicht hebben.”
Is impact een gevolg van leiderschap?
“Ja. ik dacht vroeger altijd dat leiderschap te maken had met bepaalde
kenmerken, zoals slimmer zijn dan anderen. Maar het is ook iets ongedefinieerds.
als er iets gebeurt, loop je als leider voorop en zorg je
dat dingen weer een nieuw momentum krijgen en een nieuwe kant
opgaan. ik vind dat proces ongrijpbaar.”
“ Mijn generatie zegt te snel: ik ga lekker
genieten van het leven”
Wanneer kwam u erachter dat u een leider bent?
“ik ben niet iemand die in een groep van nature de leider is. op school
was ik ook gewoon one of the guys. ik ben vrij lang aanvoerder van het
voetbalteam geweest en ik was ook nog klassenvertegenwoordiger. als
je mij toen zou hebben gevraagd wie de leider was in de klas, dan zou
ik een of andere gave gast genoemd hebben. ik had altijd het gevoel
dat dat soort mensen geen zin had om klassenvertegenwoordiger te
zijn en dat ik dat dan mocht doen. Misschien dat ik mezelf een beetje
onderwaardeer, maar ik voel mezelf niet een natuurlijke leider.”
Wat betekent het lidmaatschap van het forum van Young Global
Leaders voor u?
“als er iets is wat mij als leider gerijpt en gevormd heeft, dan is het
wel het forum. De Young global Leaders dwingen je om na te denken
over leiderschap, wat dat betekent en wat voor verantwoordelijkheid
je hebt. ik weet nog dat koningin rania van Jordanië ons toesprak, de
voorzitter van de selectiecommissie. Zij vroeg ons om stil te zijn en na te
denken over onze rol in de maatschappij. Hoe vul je dat in en hoe denk
jij dat je als global citizen de wereld beter kan maken? Toen merkte ik
pas goed dat het een voorrecht is om een young global leader te zijn,
dat het betekent dat je niet alleen maar bezig kunt zijn met geld verdienen
en de zorg voor je werknemers, maar dat je een stap moet maken
naar de maatschappij. ik denk dat ik me zonder het forum zakelijk best
goed kan ontwikkelen en een goede ondernemer kan worden, maar
om een goede global citizen te worden heb je rolmodellen nodig. En
die zie je daar. De oprichters van google zitten erbij, maar ook iemand
van het rode Kruis, journalisten en wetenschappers.”
Vindt u dat anderen uit uw generatie die verantwoordelijkheid
genoeg oppakken?
“Mijn generatie heeft te veel - en daar zijn positieve uitzonderingen
op - de neiging om te zeggen: ik heb geld verdiend, ik verkoop mijn
bedrijf en ik ga lekker genieten van het leven en tijd met mijn kinderen
doorbrengen. Het is gevaarlijk wat ik nu zeg, verantwoordelijkheid voor
je gezin is heel belangrijk, laat daar geen misverstand over bestaan.
Tegelijkertijd is het voor een land als Nederland noodzakelijk dat mensen
niet hun bedrijf verkopen en alleen maar leuke dingen doen met
de kinderen. We moeten niet vergeten dat welvaart voor een belangrijk
deel wordt gecreëerd door ondernemingen, doordat ze dingen efficiënter
doen en beter maken. als ondernemingen als TomTom of oVg er
niet meer zijn, denk ik dat het land een enorme stap terug gaat maken.
ik denk dat dit erg onderschat wordt.”
Nieuwe
energie.
www.eon-benelux.com
zakelijk@eon-benelux.com

ESTAFETTE
Ron van Huizen (TeRRe des Hommes) – Boudewijn Poelmann (naTionale PosTcode loTeRij)
De man van 2,3 miljard
De Nationale postcode Loterij schenkt jaarlijks honderden miljoenen aan
goede doelen. Toch ontmoet bedenker en medeoprichter Boudewijn
poelmann weinig respect. “als Clinton en Mandela trots zijn op de
postcode Loterij, waarom de Nederlandse politiek dan niet?”
64 MaNagEMENT SCopE
interview ron van Huizen | Tekst Koen van Santvoord
Fotografie Mark van den Brink
op het kantoor van poelmann, aan de chique Van Eeghenstraat in
amsterdam, bladert interviewer ron van Huizen van Terre des Hommes
door het jaarverslag van de postcode Loterij. Hij is zichtbaar onder de
indruk van de omzetcijfers en het enorme groeitempo dat de loterij
heeft doorgemaakt: de jaaromzet verzestigvoudigde in zestien jaar tijd,
en sinds de oprichting keerde de loterij 2,3 miljard euro uit aan ruim
vijftig goede doelen, in vakjargon beneficiënten genoemd. Zo ontving
Terre des Hommes de afgelopen jaren zo’n negentien miljoen euro van
de postcode Loterij. De wereld van de goede doelen is klein, Van Huizen
en poelmann kennen elkaar dan ook al jaren.
Je hebt wel iets neergezet. En dat terwijl je in de jaren tachtig als
avonturier bent begonnen.
“ik werkte tot begin jaren tachtig bij de Novib als marketeer, waar ik de
fondsen- en ledenwerving deed. Na tien jaar vond ik het mooi geweest,
ook omdat de Novib te groot werd; ik was de hele dag aan het overleggen.
ik besloot voor mezelf te beginnen. Van de Novib leende ik 25.000
gulden en van mijn vrouw nog eens zesduizend gulden, dat was mijn
startkapitaal. Met mijn bedrijf, Novamedia, deed ik fondsenwerving
voor iedereen die maar wilde, commerciële klanten, de overheid en
goede doelen. Vooral de goede doelen wisten me goed te vinden en
steeds kwamen ze met dezelfde vraag: meer geld en meer leden. ik
werkte vooral voor de kleine doelen, maar het zat me niet lekker dat
ik met hún geld bezig was. ik dacht: straks gaat het een keer fout en
vallen ze om. Toen kwam ik op het idee voor een loterij. De Staatsloterij
vond ik maar een duffe zooi, dat kon ik beter. Samen met de andere
oprichters stapte ik naar Justitie en vroeg een vergunning aan.”
“ De Staatsloterij vond ik maar een duffe
zooi, dat kon ik beter”
Die vergunning kwam er. Maar hoe kreeg je de goede doelen
mee? Die wereld is nogal moralistisch en associeert een loterij
met gokken.
“Dat viel inderdaad niet mee. Bij jou heb ik destijds ook vergeefs
aangeklopt! in mijn Novib-tijd zag ik het goede van loterijen. Van de
opbrengst van de Toto-Lotto ging namelijk een fractie naar de Novib.
Via de Toto kregen de sport en de medische sector geld, maar goede
doelen op het gebied van armoedebestrijding en milieu kregen vrijwel
niets. Dat zijn wel de onderwerpen die mij persoonlijk interesseren en
die wij met de loterij wilden bedienen. De Novib deed snel mee als
beneficiënt, want die club kende ik goed. Het was lastiger om een
milieupartij mee te krijgen. We kregen een nee bij greenpeace en
later ook bij het Wereld Natuurfonds. Er was nog maar één grote over,
Natuurmonumenten. uiteindelijk zeiden ze ja, maar het ging moeizaam,
ik voelde het dédain. Het bezwaar van dat soort instellingen is
dat ze hun goede naam niet willen verbinden aan gokken.”
De perceptie is dat je met slechte dingen - gokken - geld ophaalt
dat je vervolgens aan goede dingen ter beschikking stelt.
“Dat bestrijd ik in hoge mate. als het zo was, zou ik het niet doen.
aan een loterij zit een hebzuchtelement, natuurlijk, maar je moet een
onderscheid maken tussen risicovolle en niet-risicovolle kansspelen.
JaNuari 2008 65

Boudewijn Poelmann (58)
ceo novamedia
Opleiding: marketing en politieke wetenschappen
Loopbaan: oprichter en ceo van Novamedia (1983-heden);
fondsen- en ledenwerving voor Novib (1973-1983);
marketingmedewerker bij DaF (1972-1973).
nevenactiviteiten: commissaris voetbalclub Feyenoord
Hobby’s: geen
Thuis: getrouwd, geen kinderen
De eerste zorg van de overheid is gokverslaving. Doordat bij de postcode
Loterij een lange tijd zit tussen inleg en uitslag, is de kans op
gokverslaving nihil. De tweede zorg is criminaliteit. Bij ons is nul kans
op criminaliteit, omdat we geen cashverkeer hebben, alles gaat bancair.
Vergelijk dat eens met een casino, waar heel weinig tijd is tussen inleg
en uitslag en waar veel contant geld omgaat. Daar zijn misdadigers
actief die geld witwassen. ook in de Staatsloterij gaat cash geld om,
ook daar wordt witgewassen. Winnende loten van een ton worden
voor 120.000 euro verkocht aan witwassende criminelen. Er komt een
nieuwe kansspelwetgeving aan. Mijn grootste bezwaar is dat die wet
de hele sector op één hoop veegt. ik wil een duidelijke scheiding tussen
de risicovolle kansspelen zoals de casino’s en niet risicovolle kansspelen,
zoals wij die organiseren.”
Deze strijd voer je al heel lang.
“Hebzucht is een basisemotie van alle mensen, van Eskimo tot afrikaan.
De hele markteconomie is erop gebaseerd om die emotie te kapitaliseren.
Dat doen wij ook, dat geef ik zonder meer toe, maar op een
volstrekt ordentelijke manier.”
Heb je hierover contact met de nieuwe minister van Justitie?
“Hirsch Ballin is een goede minister. Hij wilde de directie en de raad
van commissarissen zien en vroeg of we nog onderwerpen hadden.
ik heb hem gewezen op het onderscheid tussen wel en niet risicovolle
kansspelen.”
66 MaNagEMENT SCopE
Je verzamelt goede mensen om je heen. Veel bekende Nederlanders
zijn ambassadeur en in de raad van commissarissen zitten
mensen als Pieter Winsemius. Je hebt zelfs Nelson Mandela
en Bill Clinton als beneficiënt aan je verbonden. Als je dat soort
mensen achter je hebt, dan moet je toch over zo’n ministerie
heen kunnen walsen.
“ik weet niet of dat de manier is. Wel vind ik dat we in Nederland veel
trotser zouden moeten zijn op wat de postcode Loterij doet. Via via ben
ik met Bill Clinton in contact gekomen. ik ben bij hem thuis geweest en
heb daar een uur de tijd gehad om mijn verhaal te doen. Dat was twee
jaar geleden. Niet veel later mochten we hem als vijftigste beneficiënt
begroeten. Clinton heeft onlangs een boek geschreven, Giving, dat in
het Nederlands Geef heet. al in het eerste hoofdstuk schrijft hij een
hele pagina over de postcode Loterij. Hij zegt: ‘Van wat ik in de wereld
ben tegengekomen is niks zo groot en effectief als de postcode Loterij.’
in amerika zijn ze gewend aan mensen als Bill gates die miljarden
geven. Wij geven ook miljarden, maar dan via gewone mensen. Het bijzondere
is ook dat we geen eigen projecten hebben. We geven geld en
bekendheid aan goede doelen, zij doen het werk. achteraf bekijken we
het jaarverslag en eens in de vijf jaar doen we een grondige evaluatie
van een beneficiënt, maar tussentijds bemoeien we ons nergens mee.”
Hoe staat het met de plannen voor het buitenland?
“Het kansspelbeleid is in alle landen zeer terughoudend. in de helft
van de landen geldt een staatsmonopolie en kun je niet eens een vergunning
aanvragen. Dat geldt bijvoorbeeld voor de Verenigde Staten,
Frankrijk en België. De andere helft zijn hybride landen, waar staats- en
particuliere initiatieven naast elkaar bestaan, zoals Nederland, Engeland,
Zweden, Noorwegen en Duitsland. Maar in die landen is de deur nu op
slot. geen enkele private partij krijgt nog een vergunning, want dat wil
iedereen wel. in Nederland waren we de laatste, na ons ging de deur
dicht.”
Onlangs was er een uitspraak van de Raad van State dat buitenlandse
partijen de mogelijkheid moeten krijgen om in Nederland
loterijen te organiseren. Ook de EU zegt dat het mogelijk moet
zijn. Toch is het in de praktijk onmogelijk, zeg je. Hoe kan dat?
“De Eu wil dat alles valt onder de verdragen die zij maken, maar dat
lukt niet altijd. Er is vrij verkeer van personen, goederen en diensten,
maar er is één uitzondering: kansspelen. Die behoren tot de openbare
orde, net zoals de politie en de rechtspraak, en zijn daarom nationaal
geregeld. Er lopen zo’n veertig processen op dit moment om
dat te bestrijden. Er is een uitspraak geweest van het Europese Hof
van Justitie, twee jaar geleden, die zegt dat kansspelen een nationale
aangelegenheid zijn, tenzij de nationale overheid ze behandelt als een
marktsector. Dus zodra een land veel reclame toelaat en er duidelijke
winstdoelstellingen zijn, moet de grens open. partijen die een land
binnen willen komen, proberen daarom aan te tonen dat de overheid
commerciële doelstellingen heeft met haar loterijen. Er is nog geen land
veroordeeld, maar dat gaat zeker gebeuren. als Nederland als eerste
wordt veroordeeld, zijn de poppen aan het dansen. Dan kunnen buitenlandse
partijen wél Nederland in, terwijl we zelf nergens heen kunnen.”
Toch ben je wel Zweden en Engeland binnengekomen met de
Postcode Loterij.
“De Zweedse regering kenden we, omdat we jaren geleden het
Zweedse bedrijf Bingo-Lotto hadden overgenomen. Vervolgens hebben
we na drie jaren lobbyen in Zweden een postcode Loterij opgericht. in
Engeland is het anders gelopen. We hadden daar een vergunning voor
een kansspel via internet. op fysieke loterijen geldt daar een monopolie,
met uitzondering voor kleine, regionale charities. Zij mogen loterijen
organiseren tot maximaal tien miljoen pond inleg per jaar. Toen dacht
hier iemand op een helder moment: als we nou eens de vergunningen
van honderd goede doelen gaan stapelen, dan kunnen we onder één
label een grote loterij in de markt zetten.”
“ Hebzucht is een basisemotie van alle
mensen, van Eskimo tot Afrikaan”
We hebben het steeds over de Postcode Loterij, maar ook de
BankGiro Loterij en de Sponsor Bingo Loterij behoren tot Novamedia.
Die laatste zijn ook fors gegroeid.
“De inleg van de postcode Loterij was in 2006 432 miljoen euro. Bij de
Bankgiro Loterij was dat ongeveer honderd miljoen en bij de Sponsor
Bingo Loterij 75 miljoen. Die laatste kochten we toen ze nog verlies
draaide en een omzet had van tien miljoen. Samen hebben we nu een
omzet van ruim zeshonderd miljoen euro, evenveel als de Staatsloterij.
Door onze loterijen in één organisatie onder te brengen, kunnen ze
overleven. De markt is zo concurrerend, dat je het niet redt als je niet
groter bent dan zo’n tweehonderd miljoen euro per jaar. Denk alleen al
aan het bouwen van een database. Die moet griezelig perfect in orde
zijn, dat lukt een kleine loterij niet meer. De drie goededoelenloterijen
hebben zes miljoen loten die worden verkocht aan 4,5 miljoen huishoudens.
alles moet kloppen. ieder individuele overmaking moet te
traceren zijn. We zijn de grootste incassant van Nederland met honderd
miljoen incasso’s per jaar. We hadden eens een winnaar in Ter apel, die
meldde dat hij recht had op een prijs van drie miljoen. Hij deed al jaren
mee, maar stond niet op onze lijst. Toen schrok ik wel even. Dan begint
hier een zoekproces. Hij bleek inderdaad al jaren lid, maar had die
maand niet betaald. De betaling was geïncasseerd, maar daarna weer
gestorneerd. Het bleek dat de bankdirecteur van zijn bank de boeking
had teruggedraaid omdat hij vond dat de man te weinig saldo had.
Maar die had daar helemaal geen toestemming voor gegeven. Er is een
rechtszaak van gekomen en de bank heeft die man uiteindelijk drie miljoen
moeten betalen. We zijn nu een nieuw systeem aan het bouwen
dat vijf tot zeven jaar meegaat. Dat kost veertien, vijftien miljoen euro
en twee jaar bouwtijd. Dat trek je als kleine loterij niet.”
Wanneer kreeg je de ingeving voor de Postcode Loterij?
“De oorspronkelijke opzet was gebaseerd op telefoonnummers. ik ging
met het idee naar de toenmalige pTT, maar die was daar nog niet klaar
voor omdat niet alle centrales digitaal waren. Toen ging ik nadenken
over een alternatief. ik weet nog dat ik ’s nachts wakker schrok en
dacht: postcodes, dat is het! De grote kracht van postcodes is dat je
niet alleen individuele prijzen hebt, maar ook straat- en wijkprijzen. ik
geloofde erin, maar niet iedereen om me heen was even enthousiast.
Het grootste bezwaar was dat de winnaars niet meer anoniem zouden
zijn. Toen kwam de eigenwijze marketeer in me boven. ik dacht: dat is
mooi, want dan hebben we iets dat een ander niet heeft. We kunnen
een winnaar niet beschermen, dus moeten we daar ons voordeel van
maken. Van meet af aan gooien we alle winnaars in de publiciteit, tenzij
ze niet willen. Daar hebben we veel kritiek op gekregen, maar inmiddels
doen andere partijen het ook.”
Een nadeel is dat winnaars worden belaagd.
“Dat komt voor, en ook in extreme mate. We hadden eens een Marokkaanse
winnaar. Binnen een dag was in Marokko bekend dat Mohammed
een miljoen had gewonnen. in twee dagen hebben we gezorgd
voor een ander telefoonnummer, dat hielp niet. Daarna hebben we een
ander huis geregeld. iedereen ging ervan uit mee te delen in de prijs,
terwijl die winnaar daar even rustig over wilde nadenken.”
Je hebt het over 4,5 miljoen huishoudens. Spelen meer arme
mensen mee dan rijke mensen?
“De deelnemers vormen een dwarsdoorsnede van de bevolking, met
een lichte oververtegenwoordiging van ouderen en groepen die in marketingjargon
C1 en C2 heten, de lagere middenklasse. Maar er zijn ook
kanjerprijzen gewonnen in Bloemendaal en Wassenaar.”
Je zei net tussen de regels dat er te weinig waardering is voor
wat je doet. Steekt je dat?
“als Clinton en Mandela trots zijn op de postcode Loterij, waarom zijn
Nederland en de politiek dat dan niet? als we in het nieuws zijn is het
in de trant van: die gasten zijn veel te rijk, ze verdelen veel te veel geld.
of ze benadrukken dat we een kansspel zijn. Het gaat nooit over onze
missie, daar hoor je de politiek niet over. Dat vind ik onterecht. als ik
praat met mensen, als ik laat zien hoeveel we geven, dan draaien ze
bij. We keren vijftig procent van de inleg uit aan goede doelen, dat is
veel. Verder gaat 35 procent naar prijzengeld, tien procent naar marketing
en vijf procent naar operationele kosten. De Staatsloterij heeft een
grotere prijzenpot, dat is waar. Maar ze hebben geen verhaal, het gaat
alleen om winnen. Daarom zou ik daar nooit kunnen werken. Daar lijkt
me geen bal aan.”
Boudewijn Poelmann (novamedia) interviewt volgende
maand ad Melkert (Vn ontwikkelingsprogramma unDP)
Laatste tien deelnemers interviewestafette: Bernhard van der
Heijden en Jan Bonjer (aD Nieuwsmedia) - Erik Veldhuizen
(directeur Mri Centrum) - richard Krajicek (aBN amro
Tennistoernooi) - Maurits van oranje (directeur The Source)
- ruud Koornstra (Tendris) - Michel riaskoff (Foruminvest) -
ad Ketelaars (NEC philips unified Solutions) - guy Demuynck
(Kroymans Corporation) - Tjerk Hooghiemstra (Majid al
Futtaim group) - ron van Huizen (Terre des Hommes)
JaNuari 2008 67

Baak Executive Briefings
Op deze plek signaleert de Baak Management Centrum vno-ncw
iedere maand voor u informatie over leiderschap
advertentie advertentie
Jonge afgestudeerden houden
Amsterdams politiekorps scherp
Het politiekorps Amsterdam-Amstelland wil intern
innoveren. Maar hoe organiseer je dat in een hiërarchisch
bedrijf, waar soms strakke denkkaders overheersen? Op
initiatief van hoofdcommissaris Bernard Welten startte het
korps met het Juxta-programma: een project waarin twaalf
pas afgestudeerde vrijdenkers kritisch meelopen binnen het
korps. Van kunstenaar tot neuro-wetenschapper, anderhalf
jaar lang zullen zij de blauwe dienders voorzien van
ongezouten kritiek en grensverleggende voorstellen. Maar
hoe innoverend is hun aanwezigheid nou echt?
Menno Lanting, directeur van Baakblue sprak hierover met
korpschef Bernard Welten.
Op de vraag van Menno of het project tot resultaten leidt,
noemt Bernard Welten graag een voorbeeld uit de praktijk.
Welten: “Pas geleden was ik van plan om in een toespraak
uit te leggen dat het ingewikkeld is om de juiste nieuwe
instrumenten te vinden voor ons politiewerk. Een van de
mensen uit de Juxta-groep, een filosoof, stelde voor dat we
dit veel eenvoudiger kunnen overbrengen in een
animatiefilmpje en heeft dat vervolgens gemaakt. Het was
een groot succes.”
Welten weet niet zeker wat de uitkomst van dit project zal
zijn. “Ik geef ze alle vrijheid, maar het moet wel over
politieontwikkeling gaan. Er wordt van hen verwacht dat zij
met hun deskundigheid in ons bedrijf rondkijken en
procesversnellers voorstellen. Ze worden begeleidt, maar het
zijn ook absoluut non-conformisten die, wat mij betreft, een
onafhankelijke blik moeten houden. Ze mogen niet te veel
van de politie gaan houden of de politie ‘begrijpen’. Mijn
doel is om beweging en verwarring in dit bedrijf te
genereren, Zo ga je als organisatie leren.”
Menno: “Het zijn waarschijnlijk niet alleen de juxta-mensen
die veel energie weten te genereren, maar veel interne
mensen krijgen nieuwe ideeën die ze willen uitvoeren, en
laten andere dingen liggen. Iedereen gaat ondernemen.”
Bernard Welten: “Je moet inderdaad oppassen dat je niet de
onkruidfabriek van ideeën wordt. Toch stimuleer ik dat
ondernemerschap van harte. Ik wil dat mensen dingen doen
waarvan ze niet wisten dat ze het konden. Ik wil dat
politiemensen niet alleen maar aan symptoombestrijding
doen, maar in samenwerking met andere partijen tot
structurele oplossingen komen. Dat vergt dus
ondernemerschap en buiten de deur kijken.”
Lees verder op: www.debaak.nl/jongevrijdenkers
Breda van Jan
Bernard Welten en Menno Lanting Fotograaf:
Fotograaf: Jan van Breda
Wat zijn uw ervaringen met
internationaal ondernemen?
Vertel het ons, en via ons aan vele anderen, want de Baak gaat
een boek uitbrengen over dit onderwerp. Dit is dé kans om uw
ervaringen over internationaliseren naar buiten te brengen.
Wij weten dat er geen ‘one best way’ is om internationaal te
ondernemen met een middelgroot of groot bedrijf. Juist
daarom hopen wij op veel verschillende reacties.
Graag willen wij van uw weten:
Wat en Waarom, Hoe en met Wie, Wat waren de resultaten,
Wat heeft het u gebracht en Wat zijn uw plannen voor de
toekomst? En natuurlijk, Wat zijn uw gouden tips, uw do &
don'ts? www.debaak.nl/enquete
Josette de Goede, directeur Internationalisering sprak eerder
over leidinggeven aan internationale bedrijven vanuit
Nederland met Arnoud Wiezer, CEO van Geveke Investments
bv, die zich o.a. bewegen in werktuigbouw en technologie. Er
zijn vestigingen in Singapore, Maleisië, Brunei, België en
sinds kort een China Connection.
“Dan schrik ik ‘s ochtends wakker en vraag me af hoe wijs het is
om onze gehele bedrijfsvoering aan de mensen daar over te
laten. Maar in Maleisië zitten nu zeven goede, lokale mensen en
we willen naar vijftien. Internationaliseren is boven alles een
zinderend avontuur maar betekent ook wel eens wakker liggen of
boosheid van me afschrijven in nooit verstuurde brieven.”
Gevestigd in Noordwijk en Driebergen
Voor informatie bel onze Informatie- en Adviesdesk,
telefoon 071 369 03 69
email@debaak.nl
www.debaak.nl
Kansen grijpen
Waarom wilde Geveke als oude, gevestigde naam buiten de
Benelux verder? Wiezer legt uit dat het gaat om kansen:
“Soms komen die voorbij en dan moet je ze pakken. Wij
hadden geen diepgaand onderzoek gedaan voordat we in Azië
business gingen doen. Er zaten al klanten van ons, met wie
we zaken deden via een lokale agent. Om een hoger
serviceniveau te kunnen bieden moesten de lijnen korter: wij
namen locals in dienst die ook onze positie in de regio
versterken.”
Lol in het ontmoeten van je eigen waarden, en ze loslaten…
Geveke is ook in Europa bezig met internationalisering.
Wiezer: “Azië levert niet de bovenkant van de markt qua
productkwaliteit. Die vinden wij dichterbij huis. We praten nu
met een Italiaanse onderneming, die in handen is van een
Japanner.” Kun je al die cultuurverschillen zien als een groot
avontuur? Zeker, maar Wiezer raadt anderen aan zich te
omringen met goede adviseurs en kenners van het gebied
waar je zaken wilt doen: “Zo voorkom je de onvermijdelijke
valkuilen die je tegenkomt in een totaal ander land zoals
China. Je moet je eigen waarden en normenpatroon loslaten
en het vooral leuk vinden! Pas door mensen persoonlijk te
spreken leer je ze begrijpen, als je tenminste geïnvesteerd
hebt in een goede tolk.”
Onder de mensen die deze korte enquête invullen worden
10 boeken verloot: The Art of Being a Foreigner in Amsterdam.
U kunt de enquête en de rest van bovenstaand interview
vinden op www.debaak.nl/enquete
Onder redactie van Petra Baars
www.ivonnezijp.nl

kunst&cultuurTekst Mark van de Voort
70
Hanger Drakenmeester uit de Tillya-tepe, monsterfiguur uit Begram
Schatten uit Afghanistan
geen land in Centraal-azië dat zo is getroffen door oorlogen als afghanistan. Maar het geteisterde land is niet alleen
middelpunt van pijnlijke en slepende conflicten, maar kent vooral een enorm rijke cultuurhistorie. Een land dat altijd
op het drukke handelskruispunt tussen oost en West heeft gelegen, en daar in het verleden de vruchten van heeft
geplukt. De Nieuwe Kerk in amsterdam haalt deze winter de kostbare cultuurschatten van afghanistan voor het eerst
naar Nederland.
Talloze archeologische vondsten zijn opgeborgen in afghanistan en werden tot 1978 vooral getoond in het roemruchte
Nationaal Museum in Kaboel. Het museum en zijn imposante collectie moesten sinds de jaren tachtig de stormen van
de russische bezetting en de burgeroorlogen doorstaan. Veel van de kunstschatten werden veiligheidshalve in geheime
depots ondergebracht. alleen al door het Taliban-regime werd deze eeuw grote schade toegebracht aan de collectie:
ruim 2.500 kunstwerken werden vernietigd. Na het verdrijven van de Taliban uit het land werd duidelijk dat zo’n
22.600 objecten gered waren. aangezien het museum in Kaboel zo gehavend is, besloot de overheid om de collectie
rond te laten reizen over de wereld. Deze uitzonderlijke tentoonstelling is tot stand gekomen door medewerking van
onder meer het Musée guimet in parijs en de Nieuwe Kerk. Van 22 december tot en met 20 april zijn 250 archeologische
vondsten uit afghanistan te zien in De Nieuwe Kerk. prachtige objecten variërend van gouden en zilveren vazen
uit Fullol, kostbare gouden sieraden uit de Tillya-tepe en glazen en ivoren kunstvoorwerpen uit Begram.
Hemelsblauwe fresco’s
in het italiaanse padua bevindt zich een van de fraaiste frescowerken ter
wereld. Kunstenaar giotto di Bondone (1267-1337) beschilderde daar van
1303 tot 1305 de arenakapel. Een fantasierijke aaneenrijging van afbeeldingen
van de Heilige Maria, scènes uit het levensverhaal van Jezus Christus en
de zeven deugden en hoofdzonden. aan Het Laatste oordeel heeft giotto
een apart fresco gewijd, en het gewelf van de kapel is beschilderd met
hemelsblauw. Deze beroemde fresco’s zijn nu in amsterdam te zien. in het
Bijbels Museum is tot en met 2 maart 2008 een reconstructie van de kapel te
bewonderen, met een precieze fotografische weergave van giotto’s fresco’s.
New Yorks nachtleven
ook The Big apple heeft zijn schaduwzijde. De legendarische fotograaf
Weegee wist de duistere kanten van New York in genadeloos
en contrastrijk zwart-wit vast te leggen. Weegee is het pseudoniem
van arthur Fellig, een uit oost-Europa afkomstige amerikaan.
Weegee (1899-1968) ging in eerste instantie aan de slag bij acme
Newspictures, maar als freelancefotograaf vergaarde hij tussen 1935
en 1941 de meeste roem. Hij werd aangetrokken door het nachtleven
en schuimde de straten af tussen tien uur ’s avonds en vijf uur ’s morgens.
Moorden, brandhaarden en ongevallen, Weegee was meestal
als eerste ter plekke. Daarnaast fotografeerde hij het uitgaansleven, de
wederwaardigheden van de high society en de sterren. Het Museum
of Modern art kocht werk van hem en met zijn boek Naked City
behaalde hij verkoopsuccessen. Het Fotografiemuseum amsterdam
(Foam) toont tot en met 5 maart zo’n 230 fotowerken van Weegee,
afkomstig uit de collectie van Hendrik Berinson.
MaNagEMENT SCopE 70 MaNagEMENT SCopE
JaNuari 2008 71
Foto: international Center of photography/getty images
The critic van Weegee, 1943
De arenakapel met giotto’s fresco’s
Jong talent
Jonge, getalenteerde Nederlandse musici kunnen in het
Nationaal Jeugd orkest helemaal hun ei kwijt. Dit orkest
bestaat hoofdzakelijk uit muziekstudenten en onder aanvoering
van een gerenommeerde dirigent bereiden ze
uitzonderlijke concertprogramma’s voor. Tijdens hun wintertournee
2008 spelen ze het grootschalige, twintigste-eeuwse
meesterwerk de Turangalîla-symfonie van de Franse componist
olivier Messiaen. aanleiding is Messiaens honderdste
geboortejaar in 2008. Dirigent is connaisseur reinbert de
Leeuw en pianotalent ralph van raat soleert. Van 10 tot en
met 20 januari toeren ze door het land, met concerten in
onder meer orpheus apeldoorn, Muziekcentrum Enschede,
Vredenburg utrecht en De Doelen rotterdam.
Wroeten in de psyche
De Noorse toneelschrijver Henrik ibsen (1828-1906) port graag
in de menselijke psyche, op zoek naar zwaktes en leugenachtigheden.
ook zijn toneelstuk De Wilde Eend is een familiedrama
volgens beproefd recept. Twee families, de Ekdals en Werles, leven
vreedzaam met elkaar, waarbij vader en grootindustrieel Werle de
familie Ekdal financieel steunt. De Ekdals zijn tevreden met deze
constructie, totdat zoon Werle na jaren terugkeert en wroet in de
familiehistorie. Theatercompagnie brengt nu een nieuwe versie op
de planken, met onder meer acteurs Jasper Boeke en anneke Blok.
De Wilde Eend is vanaf 19 januari te zien in het Compagnietheater
in amsterdam, en vanaf februari door het hele land.

Van Directeuren en Commissarissen
Voor belangenbehartiging, kennis en netwerk
Het NCD, Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen,
is een landelijke vereniging waarvan duizenden directeuren en
commissarissen op persoonlijke titel lid zijn. Dit maakt het NCD
uniek in haar soort. De vereniging, opgericht in 1953, komt op voor
de belangen van haar leden op economisch, maatschappelijk en
politiek vlak, ontwikkelt en deelt kennis en biedt haar leden een
uitgebreid zakelijk netwerk.
Het NCD:
• Belangenbehartiging op maatschappelijk,
bestuurlijk en politiek niveau
• Onderzoek en ontwikkeling van kennis en producten
• Exclusieve studiecycli
• Interactief informatieplatform exclusief voor leden
• Landelijke en regionale bijeenkomsten
• Individueel advies
• Klankbord voor leden
Lid worden : Op www.ncd.nl kunt u zich rechtstreeks als lid aanmelden.
Meer weten? Bel het NCD op 023 554 01 40 of stuur een e-mail naar ncd@ncd.nl
Doek valt voor Marcos TSo gT2
Chrysler op de
Europese toer
DaimlerChrysler valt na negen jaar uit elkaar en de
amerikaanse autoreus Chrysler schudt meer van
zich af dan alleen het Duitse Daimler-Benz. Het
door investeringsmaatschappij Cerberus opgekochte Dodge Journey, zeg maar de nieuwe Chrysler Voyager
Chrysler (merken: Chrysler, Jeep en Dodge) ontslaat
23 duizend man en saneert ook zijn collectie. De
Chrysler Crossfire, een open sportwagen, verdwijnt, net als de pT Cruiser cabriolet plus enkele amerikaanse modellen. Chrysler wil
Europeser worden. Daarom bracht het in 2005 ook Dodge, voor amerikaanse begrippen kleine auto’s, naar Europa. En er kwamen
zelfs kleinere Jeeps. Maar nog niet alles loopt gesmeerd. in Nederland slaat de 300C, Chryslers troef in het zakensegment, niet echt
aan. De brute looks van de 300C zijn te agressief en te buitenissig, zeg maar te amerikaans voor de doorsnee manager, marktkoopman
of makelaar. En de gefacelifte 300C die er verderop dit jaar aankomt, ziet er nauwelijks ingetogener uit.
Het hele merk Chrysler moest in 2007 in de Nederlandse verkoopranglijstjes toch al flink toegeven (min van zeventien procent)
omdat zijn bestseller Voyager uit de gratie raakt. Het model is gedateerd en maakt plaats voor twee nieuwe auto’s: een nieuwe
grand Voyager en de helemaal nieuwe Dodge Journey. De Journey, die de ‘gewone’ Voyager vervangt, is een kruising tussen een
MpV en een SuV en heeft zeven zitplaatsen. Denk aan een renault Scenic, maar dan stoerder en met grotere wielen. Vanaf de
zomer te koop voor 28 tot 29 duizend euro, ietsje minder dan een Voyager. geen gekke gedachte dat de Dodge Journey het
Voyager-gat kan vullen, want het merk Dodge slaat redelijk aan in Europa. in Nederland boekte Dodge in 2007 een verkoopstijging
van honderden procenten. Dat komt vooral op het conto van de Caliber, een wat hoekig vormgegeven wagentje dat de VW golf
en opel astra concurrentie aandoet. ook de Dodge Nitro, een plompe Jeep-achtige, is gewild. Jeep zelf komt later dit jaar met een
nieuwe Cherokee, en heeft sinds kort kleinere modellen in het programma met de patriot en Compass.
omdat de slurptaks de grote Jeeps met zeer onzuinige en Co2-brakende V8-benzinemotoren duizenden euro’s duurder maakt, moeten
de kleinere modellen zorgen voor voldoende brood op de plank van de Chrysler/Jeep/Dodge-dealers in Nederland. Kleinere auto’s
worden namelijk minder belast. Dat is dus wat Chrysler verstaat onder ‘Europeser worden’: kleiner en zuiniger. Van de Dodge Journey
schijnt zelfs een versie te komen (met 2.7 V6-motor) die rijdt op bio-ethanol.
advertentie 73
?
Britse Marcos is alweer failliet
Met het net uitgesproken faillissement van Marcos is de zoveelste beroemde Britse sportwagenfabrikant ter ziele. Weer
een gedenksteen naast Mg, TVr, Triumph op het Britse autokerkhof waar even verderop rover begraven ligt. aston
Martin en Jaguar bestaan ook alleen nog maar als merk, onder de hoede van het Ford-concern. Zoals Bentley en
rolls-royce onderdak vonden bij Duitse autofabrikanten.
Marcos ging al eerder failliet, in 2000. Het bedrijf bestond al sinds 1959. in 2002 pompte de Canadese ict-miljonair Tony
Stelliga geld in Marcos. Met succes, leek het. Sinds 2004 maakte de razendsnelle Marcos TSo gT2 furore als raceauto voor
de weg, voortgestuwd door een indrukwekkende 5,7-liter V8
Corvette-motor. De Britse autoriteit Top gear prees de TSo als
karaktervolle ‘classic light British sportscar’. Sinds 2006 rolden
zelfs TSo gTC Coupés van de band met het stuur links voor
de Europese en amerikaanse markt. De Nederlandse autoimporteur
(ook atom en pgo) Carconcern in Lochem had net
een contract gesloten met Marcos, zoveel brood zag het bedrijf
in het merk. Maar directeur Tony Stelliga wist ondanks een
wereldwijde wachtlijst voor de TSo de kosten van de fabriek
in Kenilworth, Warwickshere niet onder controle te krijgen. En
hij wist geen andere investeerders aan te trekken voor wat hij
aanduidde als de “great British sports car company”.
JaNuari 2008 73
autoTekst Erwin Wijman

eizenTekst ivo
Weyel
74 MaNagEMENT SCopE
De sleutel tot luxe
The Financial Times noemde het “the ultimate corporate
gift”. Maar ook The New York Times, Newsweek, Time, The
Wall Street Journal, kortom alle media die ertoe doen, hebben
erover geschreven. Het gaat om een sleutelring. Een
kleine, bescheiden, metalen sleutelring met daarin Key-2
Luxury gegraveerd. Dat is hiphoptaal voor sleutel tot luxe.
Wie deze sleutelring laat zien aan de barman van - laten
we zeggen - het Brown Hotel in Londen, krijgt een gratis
glas champagne. Leg hem op de desk bij het inchecken in
- laten we wederom willekeurig een hotel uit de lijst prikken
- het Beverly Hills Hotel, en de desk person zal u direct
upgraden. Laten ze u doorgaans niet toe in de exclusieve
Londense club annabel’s? De sleutelring zal, als de magische
ring van Tolkien, ook die deur voor u ontsluiten. Wie
alle voordelen van dit kleinood op een rijtje zet, komt tot
het besef dat een mens eigenlijk niet meer zonder kan.
restaurants, autoverhuurbedrijven, dure winkels, helikopterdiensten,
hotels, clubs, en welke diensten al niet die bij
de Key-2 Luxury zijn aangesloten, verlenen allerlei privileges
aan de drager. De drager moet deze dan wel eerst gekocht
of gekregen hebben. al heel wat internationale bedrijven
(waaronder Jaeger-leCoultre en Lamborgini) hebben een stuk of wat van deze sleutelringen aangeschaft en uitgedeeld
aan hun belangrijkste werknemers of relaties. Die lopen er nu dus mee op zak, in de blije zekerheid dat ze
Belangrijk zijn. Want de sleutelring is duur. Hoe duur wil niemand zeggen - daarbij is het afhankelijk van hoeveel
men er tegelijk koopt -, maar denk aan duizenden en nog eens duizenden euro’s voor de aanschaf en nog eens
duizenden voor de jaarlijkse contributie.
Net als Paris Hilton welkom op elk feestje en in elke hotelsuite
Misschien klinkt het u als nuchtere Hollander een beetje belachelijk in de oren, en als een eenmalig exces, maar
niets is minder waar. Dit soort privilegelidmaatschappen - of dat nou in de vorm van een sleutelring, een creditcard
of welke vorm dan ook is - schieten overal uit de grond en maken internationaal furore. De exclusieve reisagent
en virtuele reisgids Mr. & Mrs. Smith heeft als equivalent van de sleutelring de goldSmith Card (voor een
paar honderd euro een koopje in deze categorie), die eveneens allerlei kortingen, upgrades en andere privileges
verzorgt op plekken die de wereldreiziger frequenteert. Maar het kan ook iets duurder. Een lidmaatschap van de
White Tie 1 Club kost veertigduizend dollar. Daarvoor krijgt u in het raffles Hotel in Singapore niet alleen het
eerste glas champagne gratis, maar ook het bijbehorende schoteltje nootjes. En een upgrade. u hebt daarmee
ook altijd een stoel in diverse theaters, ongeacht of de voorstelling nou uitverkocht is of niet. En er is nauwelijks
een club meer ter wereld die u nog weigert, of een restaurant dat zegt geen tafel meer te hebben. als lid van de
White Tie 1 Club kunt u zichzelf beschouwen als een paris Hilton: welkom op elk feestje en in elke hotelsuite.
of kies een andere, er zijn er genoeg: preferred Circle, TenuK, My Moneypenny of Quintessentially. De laatste
heeft onder andere Volkswagen, Sony en richemont als klant, maar ook individuen als Madonna. Vertelt paul
Drummond, ceo van Quintessantially: “Madonna zat in haar amerikaanse hotel stante pede verlegen om een
kopje speciale wilde thee, maar de hare was op en het spul is alleen in Engeland te koop. Zij belde ons, wij belden
het bedrijf dat de thee produceert, dat ons vertelde dat ze net een pakketje hadden afgeleverd bij iemand in
dezelfde stad waar Madonna logeerde. Wij belden die vrouw en zij was bereid haar pakketje thee aan Madonna
af te staan, dus een uur later had Madonna haar thee.” Dat is pas 24-uurs conciërgeservice. Want dat is waar
al deze bedrijven ook voor staan, naast alle kortingen en gratis glaasjes champagne. Ze regelen zowat alles wat
de veeleisende reiziger onderweg (of bij het plannen van een trip) ook maar wenst. Een soort virtuele personal
assistant. Dus voor wie het van die kant bekijkt, is zo’n lidmaatschap eigenlijk een koopje: het scheelt niet alleen
in salaris met een levende pa, maar deze wordt ook nooit ziek of moet met zwangerschapsverlof.
vooruitzien is…
topmanagers
traceren
Corgwell Search & Selection werft en selecteert
topmanagers, directie- en bestuursleden in de private
en publieke sector. Met als uitgangspunt corporate
& public wellness van u als opdrachtgever.
Met inzet van onze consultants die managementervaring
hebben in uw sector. Praktisch en onafhankelijk.
Altijd maatwerk door gerichte aandacht
en het gebruik van unieke instrumenten. Corgwell
Search & Selection traceert kandidaten met het juiste
profi el en de juiste drijfveren op een vernieuwende
en inspirerende manier.
Corgwell
De vooruitzichten ver vooruit…
———
profiel
Onafhankelijk dienstverlener Corgwell Group formeert
specifi eke kennis en kunde. Marktgericht én
procesgericht. Integer. Oplossingen ter ondersteuning
van uw resultaat. Inzet vindt plaats in strategisch
perspectief. Vorm: consultancy, management,
search & selection. Ondersteund door concepten en
producten als Management Drives.
Corgwell lost en levert op.
———
www.corgwell.nl
t 030 63 55 444

de fusie is geslaagd.
nu de samenwerking nog.*
Als u wel eens een huis vanaf tekening hebt gekocht, kent u het
gevoel. Op papier is het prachtig, maar hoe het in praktijk uitpakt
blijft afwachten. Bij een fusie zijn de belangen natuurlijk nog veel
groter, maar wie weet wat hij doet kan het resultaat toch makkelijker
sturen. Ook – en dat wordt vaak vergeten – in de periode na de
‘oplevering’. Daarom werkt PricewaterhouseCoopers in elke fase van
het proces, maar juist ook na de handtekeningen, aan voorwaarden
die de kans op fusiegeluk aanzienlijk doen toenemen. Daarbij wordt
niet alleen gekeken naar de financiële, juridische en de fiscale kanten
van de zaak, maar vooral ook naar organisatorische hangijzers. Want
dat alles op papier klopt is natuurlijk een voorwaarde, maar uit eindelijk
wordt op de werkvloer de connectie gemaakt.
www.pwc.nl
*connectedthinking
©2007 PricewaterhouseCoopers. Alle rechten voorbehouden.
Assurance • Tax • Advisory