Management Scope 01 2008

Feike Sijbesma (48)
voorzitter raad van bestuur DSM
Opleiding: medische biologie aan de rijksuniversiteit utrecht en
bedrijfskunde aan de rSM Erasmus universiteit rotterdam
Loopbaan: sinds mei 2007 bestuursvoorzitter DSM, vanaf 2000
lid van de raad van bestuur, tussen 1998 en 2000 directeur DSM
Food Specialties, vanaf 1987 diverse functies bij gist-brocades:
begonnen bij de divisie industriële farmaceutische producten
(strategische planning en business development), erna directeur
marketing en sales, directeur divisie Food Specialties en bestuurslid
nevenactiviteiten: lid van het bestuur van CEFiC (European
Chemical industry Council) en van Bio (uS Biotechnology industry
organization), lid van de raad van toezicht van de universiteit
utrecht en van het Nationaal regieorgaan genomics, lid van het
innovatieplatform 2.0
Thuis: getrouwd en twee kinderen
46 MaNagEMENT SCopE
Op welke punten moet het bedrijf nog veranderen?
“We moeten dichter op de markt zitten, commerciëler opereren. We
zijn een business-to-business bedrijf. onze producten zijn voor de consument
vaak onzichtbaar. ook op dat punt moeten we onze strategie
aanscherpen. We gaan zeker niet de consumentenmarkt betreden.
Maar in een aantal sectoren zijn wij de drijvende kracht, bijvoorbeeld
in voeding. Dan moeten we ons afvragen of wat we eruit halen wel
in verhouding staat tot wat we erin stoppen. Bij optimel van Campina
heb ik er alle vrede mee dat we niet op het etiket van het product
staan. Daar is de samenwerking erg goed. Maar die kant zou je wel op
kunnen denken.”
Is innovatie trial and error?
“innovatie is voor ons niet: maar hopen dat er uit chaos iets mooi ontstaat.
Zeker, er is veel creativiteit, maar er zijn ook regels en er is een
duidelijke structuur. Dat zit bij wijze van spreken in ons DNa. Voor het
ontwikkelen van nieuwe producten, het innovatieve proces dat daarbij
hoort, hebben we een stappenplan. De eerste fase is een grote, brede
pijplijn met veel projecten die maar aan een beperkt aantal voorwaarden
hoeven te voldoen. Het gaat dan ook niet om heel grote bedragen.
Wil je meer geld voor het verder ontwikkelen, wil je naar de volgende
fase, dan moet je ook aan meer voorwaarden voldoen. Je moet bijvoorbeeld
al daadwerkelijk iets kunnen maken. Lukt dat niet, dan dagen we
mensen uit hun creativiteit te gebruiken om toch tot de vereiste randvoorwaarden
te komen. innovatie moet wat opleveren. We willen straks
één miljard euro extra omzet halen uit nieuwe producten. Daarvoor
moeten we heel wat ideeën in die pijplijn hebben.”
Naast innovatie is ook duurzaamheid een belangrijke pijler in de
strategie van DSM. Het bedrijf verdubbelde de doelstelling voor
energiebesparing. Past dat bij een chemieconcern?
“als je duurzaamheid alleen belijdt vanuit het oogpunt van public
relations, kun je het beter laten. Maar bij DSM zit ook het verantwoordelijkheidsgevoel
voor duurzaamheid in de genen. Wij zijn daar ongeveer
twintig jaar geleden mee begonnen. Chemie had toen een slecht
imago. Chemie was gevaarlijk, chemie kon je maar beter afschaffen,
was het beeld. om dat imago te verbeteren hebben we toen samen
met diverse chemische bedrijven het responsible care-programma
opgezet, een voorloper van Triple p, people, planet, profit. De gedachte
achter Triple p hebben we tien jaar geleden omarmd: je mag heel veel
winst maken, maar je moet dat doen in combinatie met zorg voor mensen
en de aarde. Dat zijn niet alleen de waarden van DSM, het is ook
zoals ik zelf in het leven wil staan. Er is nog geen wereldwijd level playing
field. Maar als in andere landen andere normen gelden moet je vind
ik toch vasthouden aan je eigen standaard. anders kom je aan je intrinsieke
waarden. Het is zoiets als goed rentmeesterschap. in een samenleving
die niet functioneert, heeft het bedrijfsleven geen toekomst. Je
moet de aarde netjes willen overdragen aan de volgende generatie. We
zijn geen wereldverbeteraars, maar we willen wel een bijdrage leveren.
Daarom gaan we ook mondiaal een actieve bijdrage leveren aan het
World Food programme van de Verenigde Naties. We doen dat onder
meer door het WpF te voorzien van expertise, producten met een hoge
voedingswaarde en financiële ondersteuning.”
Diversiteit wordt vaak genoemd als motor voor innovatie. Bij
DSM bestaat zowel de raad van bestuur als de raad van commissarissen
geheel uit mannen. De RvC is daarbij ook louter Nederlands.
Het aandeel van vrouwelijke managers bedraagt slechts
zeven procent.
“DSM is nog steeds een mannenbedrijf. En van oudsher zitten er
Nederlandse mannen in de top. Belangrijke vraag is vervolgens: hoe
verder? Diversiteit is veel méér dan meer vrouwen. Het is ook: etnische
achtergrond, verschillende stijlen, nationaliteiten. Van onze werknemers
is 75 procent niet-Nederlander. Maar je kunt niet op alles tegelijk focussen.
Dus hebben we gekozen voor een strategie waarbij we een afspiegeling
willen zijn van onze klanten. De raad van bestuur werd altijd
gevormd door vijf Nederlandse heren. Sinds kort zijn er twee buitenlanders
bij: een Duitser en een oostenrijker. Een dergelijke aanpassing
versnelt ook de diversiteit in de rest van de top. We maken dus slagen
op het gebied van nationaliteit. Met de man-vrouwverhouding gaat
dat nog minder soepel. ik vind het absoluut van waarde om ook op dit
vlak meer diversiteit te hebben. Maar het is moeilijk daar harde doelstellingen
voor te formuleren. als je uitgaat van quota, zeg je eigenlijk
ook iets over mannen die weg moeten. Wij proberen positief te sturen:
bij het aannemen van mensen helpt het als het niet-Nederlanders en
vrouwen zijn. We hebben sinds kort de eerste vrouwelijke directeur corporate
communicatie in de concerntop.”
“ We zijn geen wereldverbeteraars,
maar willen wel een bijdrage leveren”
Een internationaal concern met het hoofdkantoor in Heerlen.
Wanneer verhuist DSM naar Amsterdam?
“Het is toch al erg druk in amsterdam? En er zijn toch veel files? Leg
mij eens uit wat er handig is aan je bedrijf vestigen in amsterdam.
Er is één echte reden waarom wij zouden kunnen overwegen om te
verhuizen. Dat is als we hier niet meer het talent en de internationale
mensen kunnen vinden die nodig zijn om onze strategie te realiseren.
Maar daar merk ik nu nog niets van. Wel belangrijk is dat we hier meer
en betere internationale scholen krijgen. Daar moet de regio mij echt
mee helpen.”
Welke trends houden DSM verder nog bezig?
“Heel belangrijke trends in de wereld zijn klimaat, gezondheid, duurzaamheid,
het verouderen van de wereldbevolking, globalisering,
telecommunicatie. Dat zijn trends die niet zomaar volgend jaar weer
voorbij zijn. Met onze producten spelen we hierop in. We vervangen
zwaar staal door plastic dat niet smelt bij hoge temperaturen, belangrijk
voor minder milieubelastende auto’s. Nog één: we hebben onlangs
een nieuw polymeer ontwikkeld waarmee autofabrikanten aanzienlijke
gewichtsbesparingen kunnen realiseren en dat ook van pas komt bij
mobiele telefoons en computers die steeds kleiner worden. op een
ander vlak richten we ons op de ziektes die de welvaart in de westerse
wereld met zich meebrengt. Zo hebben we een product ontwikkeld
dat de bloedsuikerpiek na de maaltijd verlaagt. Dit is een doorbraak in
de beheersing van suikerziekte. De gebieden waarin we willen excelleren
hebben veel verbindingen met elkaar. De kennis die we hebben
opgedaan in de wereld van de materialen kunnen we gebruiken bij life
sciences en vice versa. Een mooi voorbeeld is dat Dyneema met behulp
van onze medische kennis nu ook gebruikt wordt als hechtdraad in het
menselijk lichaam. Er vindt op allerlei manieren kruisbestuiving plaats en
dat is heel leuk.”
Interviewer Cees de Boer is cfo bij Deloitte
Reacties: cdeboer@managementscope.nl
Advertentie
Vooruitzien is…
selecteren op persoonskenmerken
Recente onderzoeken in de VS tonen aan dat een
vrouw in de top van een organisatie in de meeste
gevallen gelijk staat aan meer groei en winstgevendheid
dan bij vergelijkbare ondernemingen geleid
door een man. Dichter bij huis zien we dat Belgische
managers en bestuurders goed scoren. Op zoek dus
naar vrouwelijke managers van Belgische afkomst.
Als het u te ver gaat om de kwaliteiten van vrouwen
en die van managers afkomstig uit het land van ons
zuiderburen op één lijn te plaatsen, dan moet het u
toch tenminste te denken geven. Zou het wellicht kunnen
zijn dat de ‘harde’ mannelijke manager geschikter
is voor grote internationals en de meer langs de lijnen
van de menselijke maat opererende ‘vrouwelijke’ equivalent
beter floreert bij kleinere ondernemingen?
Volgens veel managementtheorieën wordt de
effectiviteit van leiderschap bepaald door persoonskenmerken.
De persoonlijkheid of het charisma van
de leider staat centraal en andere factoren spelen
minder een rol. Aan traditioneel mannelijke waarden
als zelfbewustheid, zichtbare prestatiedrang en doortastendheid
wordt hierbij veel aandacht besteed. Maar
zijn deze machowaarden nog wel de waarden die als
charismatisch beschouwd moeten worden. Wordt
charisma anno 2008 niet gekenmerkt door andere
eigenschappen en drijfveren?
In de praktijk van interim- en consultancy
opdrachten en in de praktijk van onze werving- en
selectieopdrachten zien wij al een andere werkelijkheid.
De succesvolle leiders in grote en kleine
organisaties kenmerken zich vooral door hard werken,
tact en souplesse . Subtiel manoeuvreren, investeren in
relaties en strategisch opereren leveren zichtbaar meer
blijvend succes op dan klassiek mannelijk wapengekletter.
Charme, vriendelijkheid en aandacht voor de
mensen hoeft een vasthoudende koers en slagvaardigheid
niet in de weg te staan. Kortom, de drijfveren van
iemand zijn minstens zo belangrijk als profielen en
competenties.
Met die wetenschap in het achterhoofd is het succes
van het leiderschap van de vrouw en de Belg, met
onze excuses voor het generaliseren, ineens beter
te verklaren.
Hoe zorgt u ervoor dat u de juiste leiders kweekt
of binnen weet te halen? Uw zienswijze op deze
vorm van wellness zien wij graag tegemoet op
wellness@corgwell.nl
Corgwell… de vooruitzichten ver vooruit!
———
www.corgwell.nl
JaNuari 2008 47