Management Scope 01 2008

Transparantie is geen
wondermiddel
Transparantie wordt tegenwoordig ingezet als een soort wondermiddel
tegen gebrekkig leiderschap. Maar transparantie leidt nog niet
vanzelf tot duidelijkheid. Daar is meer voor nodig.
Tekst Madeline Dessing en Hein Wendt
Transparantie is een lege huls wanneer informatie wordt gegeven zonder
de context. Zo geeft openheid over cijfers onvoldoende inzicht in
de beweegredenen voor besluiten. De eis tot transparantie kan legitiem
zijn, maar is alleen effectief wanneer de leider er echt achter staat. Misschien
moeten we het eens omkeren. Hoe bied je als leider duidelijkheid
die leidt tot transparantie in de wijze van werken, besluitvorming
en keuzes?
Hay group beschikt over een database met ruim tienduizend (meer en
minder succesvolle) senior managers in 42 landen, die onder andere
inzicht geeft in die vraag. gekeken is naar welk werkklimaat deze
leiders creëren, hun leiderschapsstijlen, competenties en motieven. De
gegevens komen vooral van hun medewerkers: hoe effectief kunnen
zij hun werk doen door deze leider? internationaal blijkt dat het verstrekken
van duidelijkheid - en daarmee het bieden van transparantie
- van doorslaggevend belang is voor medewerkers om hun werk goed
te kunnen doen. Hoewel deze uitkomst overal even sterk naar voren
komt, verschilt de wijze waarop de informatie gebracht wordt - de stijl
van de leider en de uitingsvormen - per cultuur.
Leiderschapsstijlen
in westerse landen met weinig hiërarchie zoals Nederland, het Verenigd
Koninkrijk en de Verenigde Staten, bestaat duidelijkheid uit het
formuleren van langetermijndoelen en kortetermijnverwachtingen,
maar ook de relatie tussen die twee. De zogenoemde visionaire stijl en
de coachende stijl zijn de leiderschapsstijlen die daarbij effectief zijn.
Met de eerste worden de visie, de context en verwachtingen geschetst
en met de tweede wordt het individu geholpen om aan die verwachtingen
te voldoen. in deze landen heeft een meer dwingende of
directieve leiderschapsstijl direct een negatieve invloed op duidelijkheid
en transparantie. Neem een uitspraak van een business-unitdirecteur:
“Mijn leidinggevende heeft de neiging mij opdrachten en sturing te
geven op taakniveau. Dat geeft mij onvoldoende duidelijkheid waar de
onderneming naartoe gaat en hoe ik daaraan kan bijdragen.” Te veel
sturing geven zonder uitleg over het doel, werkt hier demotiverend.
in veel oost-Europese of aziatische landen, met een grotere hiërarchie,
heeft een dwingender stijl een minder negatief effect op dui-
delijkheid en transparantie. Voorwaarde is wel dat leiders naast een
directieve stijl, ook een zeer relatiegerichte stijl hanteren. Dit houdt
in dat veel meer de relatie, dan de taak zelf centraal wordt gesteld.
in combinatie met een taakgerichte benadering blijkt een directieve
leiderschapsstijl wél een negatief effect te hebben op duidelijkheid en
transparantie.
Kopje thee in Turkije
Turkije heeft bijvoorbeeld een cultuur waar de directieve stijl goed
werkt. Turkse managers geven hun werknemers vaak duidelijke
opdrachten, waarvan de context niet altijd even helder is. Toch is er voldoende
duidelijkheid over hun bedoelingen. Doordat het management
en hun medewerkers meer persoonlijk contact hebben en door de
relatiegerichte stijl, komt de context tijdens een kopje thee voldoende
aan de orde.
interessant wordt het als een leider uit een hiërarchische cultuur in
landen gaat werken waar de machtsafstand klein is. of andersom. De
manier van doen die hen in eigen land succesvol maakte, kan in het
nieuwe land tot problemen leiden. om bij het voorbeeld van de Turkse
manager te blijven: hij zal proberen om met te veel dwingende directieven
de zaken op gang te krijgen. in Nederland werkt dit niet zo. Er
wordt dan onvoldoende aandacht geschonken aan context en zo wordt
dus geen transparantie gerealiseerd. andersom zal de Nederlandse
manager wel veel context geven en verwachtingen schetsen, maar
geeft niet altijd voldoende duidelijk directieven. En als hij al directieven
geeft, dan neemt hij te weinig tijd om ook aan de persoonlijke relatie
te bouwen.
Met regels en codes wordt geprobeerd transparantie voor de aandeelhouders
af te dwingen. Transparantie is echter niet op te leggen, maar
vraagt om effectief leiderschap. Dan wordt wat in de organisatie moet
gebeuren duidelijk voor alle stakeholders. Wat effectief leiderschap is,
wordt bepaald door de culturele setting. uiteindelijk bepaalt de ontvanger
of iets transparant is.
Madeline Dessing is directeur Leadership & Talent bij Hay Group en Hein Wendt is
researcher Leadership & Talent bij Hay Group
JaNuari 2008 59
EXPERT