Management Scope 01 2008

INTERVIEW
De boer op
Bijna geruisloos transformeerde DSM de afgelopen jaren van een
bedrijf in bulkchemie tot een vooraanstaande speler in gespecialiseerde
producten. Feike Sijbesma trad in mei 2007 aan als het
nieuwe boegbeeld. De volgende stap is meer marktgerichtheid.
interview Cees de Boer | Tekst Hieke de Zeeuw | Fotografie Erik van der Burgt
Het eerste wapenfeit van Sijbesma was een aanscherping van de strategie
van DSM, een paar maanden na zijn aantreden. DSM wil nog
sneller dan gepland de transformatie naar een gespecialiseerd bedrijf
voltooien, om tegemoet te komen aan de vraag in de markt. Belangrijkste
producten zijn ingrediënten voor de voedingsindustrie en farmacie
(life sciences), en hoogwaardige industriële materialen. Niet-strategische
activiteiten gaan in de verkoop. Verder zijn er ambitieuze nieuwe groeidoelstellingen.
gemikt wordt op een jaarlijkse omzetgroei van meer
dan vijf procent en in 2010 wil het bedrijf één miljard euro extra omzet
genereren uit innovatie. Daarvoor worden de komende jaren nieuwe
mensen aangetrokken.
innovatie en duurzaamheid zijn sleutelbegrippen in het veranderingsproces.
En dat blijft niet onopgemerkt. al enige jaren scoort DSM
44 MaNagEMENT SCopE
hoog op de Dow Jones Sustainability index. premier Jio Bao van China
verleende de DSM-vestiging die in Wuxi citroenzuur produceert vorige
zomer het predikaat good citizen voor de resultaten op het gebied
van veiligheid, gezondheid en milieu. DSM heeft sinds kort een eigen
wetenschappelijke adviesraad die het bedrijf ondersteunt bij innovatie,
bekostigt een bijzondere leerstoel innovatiemanagement aan de rSM
Erasmus universiteit en is actief als partner van sportkoepel NoC/NSF
en het World Food programme.
DSM heeft de afgelopen jaren een indrukwekkende transformatie
doorgemaakt, van bulkchemie tot gespecialiseerd bedrijf. Hoe
verliep dat proces?
“Vijftig jaar geleden waren we een kolenbedrijf. Tien jaar geleden
deden we bijna uitsluitend aan bulkchemie. Nu halen we een belangrijk
deel van onze omzet uit gespecialiseerde producten. We moeten
daarbij de slag maken naar meer marktgerichtheid, van binnen naar
buiten. Tien jaar geleden hadden we geen chief innovation officer,
geen afdeling die hielp met prijsbeleid of het lanceren van producten.
Nu wel. innovatie is één, maar iets maken of ontwikkelen waar markt
voor is, is wat heel anders. ik noem als voorbeeld de ontwikkeling van
Dyneema, een supersterke vezel, vijftien keer sterker dan staal, heel
flexibel en buigzaam en heel erg licht. Echt uniek. Vonden wij zelf.
Maar wat kun je er mee? Het heeft jaren geduurd voordat we er één
kilo van verkochten. Het was zo nieuw dat de markt nog geen idee had
wat ermee gedaan kon worden. inmiddels wordt Dyneema toegepast
in touwen, kabels en netten in de visserijsector, de scheepvaart en de
offshore-industrie. Er worden ook kogelwerende vesten, snijbestendige
handschoenen en fijne garens voor toepassing in sportartikelen van
gemaakt. Hiervan hebben we geleerd dat we een functionaliteit verko-
pen en geen product, en dat we met innovatie verder moeten kijken
dan onze eigen sector. We leren en delen onze ervaringen, goede en
slechte, breed binnen DSM. Daarnaast halen we kennis en ervaring van
buiten door bijvoorbeeld mensen in te huren die in de industrieën werken
waaraan we leveren.”
In september besloot u nog wat extra gas te geven.
“We hebben de afgelopen maanden veel besluiten genomen die grote
consequenties hebben. al maken we beslist geen haakse bocht. We
zetten voort wat onder andere voorzitters is begonnen. in september
hebben we ervoor gekozen de strategie voor de komende jaren te
presenteren, deze te versnellen en aan te scherpen. Het schept duidelijkheid
en over het algemeen waren de reacties goed. Duidelijkheid
geeft nieuwe energie. Voor sommige groepen is er natuurlijk ook onzekerheid,
want er zijn wereldwijd zestienhonderd mensen betrokken bij
organisatieonderdelen die zullen worden verkocht, waarvan achthonderd
in Limburg. Voor hen wordt een andere ‘moeder’ gezocht, waar
het onderdeel beter bij de kernactiviteiten aansluit.”
“ We moeten dichter op de markt zitten,
commerciëler opereren”
Wat is er voor u persoonlijk veranderd sinds uw aanstelling als
bestuursvoorzitter? U was daarvoor al zeven jaar lid van de raad
van bestuur DSM.
“Men heeft andere verwachtingen van je, zowel binnen als buiten het
bedrijf. Mensen hopen dat je bepaalde dingen gaat doen, of juist niet
gaat doen. ik doe wat meer aan investor relations dan voorheen. Verder
kun je als voorzitter iets meer een stempel drukken, iets meer naar links
of iets meer naar rechts sturen. Maar je verlegt de strategie alleen als
dat nodig is.”
Wat voor type leider bent u?
“ik ben betrokken bij de mensen en wat ze doen. Zij inspireren me
en geven me energie en ik hoop vice versa. ik ben enthousiast over
wat we doen. En dat enthousiasme deel ik met de mensen met wie ik
samenwerk.”
Welke bedrijven ziet u als voorbeeld in innovatie?
“We kijken natuurlijk veel naar andere bedrijven en nodigen hen uit om
van gedachten te wisselen. Je leert van elkaar. We praten met bedrijven
die bekend staan om hun succesvolle aanpak van externe innovatie,
zoals bijvoorbeeld procter en gamble en 3M. Zij bereiken innovatie
door samenwerking met derden, bijvoorbeeld door participaties. Maar
ook bedrijven die zelf innovatie tot stand brengen, zoals het Deense
biotechbedrijf Novozymes, zijn voor ons voorbeelden en partners in
innovatie. Je hoeft niet alles zelf te doen.”
DSM investeert de komende jaren fors in innovatie. Daarvoor
worden nieuwe medewerkers aangetrokken, maar ook kleine
acquisities gedaan en participaties in bedrijven genomen. Wat is
daarbij de strategie?
“De richting wordt bepaald door onze specialismen. Soms schatten we
een participatie strategisch verkeerd in en verkopen we ons aandeel
weer. Meestal met winst, overigens. Maar vaak blijkt het een succes.
Zoals met Lipid Technologies provider (LTp). LTp heeft voor Campina’s
gezondheidsdrankje optimel Control het ingrediënt Fabuless ontwikkeld,
dat het hongergevoel afremt. Wij waren eerst de innovatieve partner
voor LTp, en zijn nu volledig eigenaar. Kort gezegd: soms past het
goed, en soms niet, maar tot nu toe scoren we goed.”
JaNuari 2008 45