Onderzoek - KWH

Hoe sterk zijn uw
samenwerkingsketens?
Onderzoek naar ketensamenwerking in de corporatiesector
Rotterdam, april 2011
Onderzoeksinstituut OTB, Technische Universiteit Delft
Drs. Ing. Gerard van Bortel
Drs. Mariëtte Heemskerk MMC
In opdracht van KWH

Voorwoord
Samenwerking lijkt vandaag de dag een toverwoord. Wie goed samenwerkt, biedt betere woondiensten, betere
zorg of beter onderwijs. De aandacht voor ketensamenwerking neemt ook in de corporatiesector toe. Steeds
vaker gaat de samenwerking tussen corporaties en haar partners verder dan individuele projecten, activiteiten of
opdrachten. Steeds vaker krijgen samenwerkingsverbanden een strategisch en duurzaam karakter die geborgd
worden in langdurige samenwerkingsovereenkomsten, raamcontracten of gezamenlijke ondernemingen.
Er is tot nu toe weinig zicht op de activiteiten en ambities van corporaties op het vlak van ketensamenwerking.
Daarom voerde KWH in samenwerking met het Onderzoeksinstituut OTB, onderdeel van de TU Delft, een
onderzoek uit naar dit onderwerp. Met het onderzoek willen we een beeld krijgen van de manier waarop
woningcorporaties hun ketensamenwerking vorm geven en wat de achterliggende visie is.
Op welke terreinen werken corporaties samen met andere partijen? Wat is het doel ervan? En hoe hebben
corporaties de samenwerking georganiseerd? Vragen waar we u graag een antwoord op geven. Met dit
onderzoeksrapport bieden wij u inzicht in de laatste stand van zaken op dit gebied.
Sjoerd Hooftman
directeur-bestuurder KWH
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 2 van 53

Inhoudsopgave
Samenvatting ......................................................................................................................................................... 4
1. Inleiding .............................................................................................................................................................. 7
1.1 Introductie .................................................................................................................................................... 7
1.2 Onderzoeksverantwoording ......................................................................................................................... 7
1.3 De interviews ................................................................................................................................................ 8
1.4 Afbakening van het begrip ketensamenwerking en leeswijzer ..................................................................... 9
2. De samenwerkingsketens ............................................................................................................................... 12
2.1 Introductie .................................................................................................................................................. 12
2.2 Beleidsvorming ........................................................................................................................................... 12
2.3 Leefbaarheid .............................................................................................................................................. 14
2.4 Wonen-Werken-Leren ................................................................................................................................ 16
2.5 Wonen-Zorg-Welzijn................................................................................................................................... 18
2.6 Samenwerking op andere terreinen ........................................................................................................... 20
3. Doelen van ketensamenwerking .................................................................................................................... 25
3.1 Introductie .................................................................................................................................................. 25
3.2 Overzicht doelen ........................................................................................................................................ 25
4. Prioriteiten van ketensamenwerking ............................................................................................................. 29
4.1 Introductie .................................................................................................................................................. 29
4.2 Prioriteiten ketensamenwerking ................................................................................................................. 29
5. (Be)sturen van samenwerkingsketens .......................................................................................................... 33
5.1 Introductie .................................................................................................................................................. 33
5.2 Leiderschap ................................................................................................................................................ 33
5.3 Strategie en Beleid ..................................................................................................................................... 34
5.4 Bedrijfsmiddelen ......................................................................................................................................... 35
5.5 Bedrijfsprocessen ....................................................................................................................................... 36
6. Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................................................ 39
6.1 Introductie .................................................................................................................................................. 39
6.2 De samenwerkingsketens .......................................................................................................................... 39
6.3 De doelen ................................................................................................................................................... 40
6.4 De prioriteiten ............................................................................................................................................. 40
6.5 De aansturing ............................................................................................................................................. 40
6.6 Verschillen tussen grote en kleine/middelgrote corporaties ...................................................................... 41
6.7 Wat gaat goed? .......................................................................................................................................... 42
6.8 Wat kan beter? ........................................................................................................................................... 43
6.9 Conclusies en aanbevelingen .................................................................................................................... 45
BIJLAGEN
- Overzicht corporaties die aan het onderzoek hebben deelgenomen
- Tabellen
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 3 van 53

Samenvatting
De samenwerkingsketens
Corporaties werken veel samen, dat is een conclusie die we op basis van dit onderzoek kunnen trekken.
Samenwerking op het gebied van leefbaarheid komt het meest voor, vooral op het vlak van overlastbestrijding en
de kwaliteit van de woonomgeving. Samenwerking in de keten van Wonen-Zorg-Welzijn is een goede tweede.
Duurzame samenwerking op het gebied van Wonen-Werken-Leren komt wat minder voor.
Er wordt vaak samengewerkt op basis van schriftelijk vastgelegde afspraken; vooral bij samenwerking op het
terrein van Wonen-Zorg-Welzijn en leefbaarheid is dat het geval. Op het gebied van Wonen-Werken-Leren is dat
minder gebruikelijk.
Joint ventures en gezamenlijke organisaties als „drager‟ van
ketensamenwerking komen vooral voor bij
projectontwikkelingsactiviteiten, ook hier zien wij dergelijke
samenwerkingsvormen vooral op het vlak van Wonen-Zorg-
Welzijn en leefbaarheid.
De doelen
Het realiseren van een hoger maatschappelijk rendement is
voor woningcorporaties veruit het belangrijkste doel van
ketensamenwerking. Verbeteren van de kwaliteit staat -op
afstand- op de tweede plaats. Vergroten van kennis en het
innovatief vermogen zijn eveneens doelen die relatief vaak
worden genoemd. De meer „harde‟ doelen van
samenwerking, zoals het verlagen van kosten, het verhogen
van financieel rendement en het spreiden van risico‟s
worden weinig genoemd als belangrijke doelen voor
ketensamenwerking. Dit is opvallend, want deze doelen
worden wel vaak gebruikt als motief voor corporatiefusies.
Blijkbaar zien corporaties fusie als een geschikter instrument
om „harde‟ doelen zoals risicospreiding en
efficiencyverhoging te bereiken dan ketensamenwerking.
De prioriteiten
Corporaties hechten veel waarde aan het uitbouwen van
ketensamenwerking op het terrein van Wonen-Zorg-Welzijn;
leefbaarheid staat op de tweede plaatst. Het uitbouwen van
ketensamenwerking op het gebied van Wonen-Werken-
Leren heeft een relatief lage prioriteit.
De (be)sturing van ketensamenwerking
Corporaties geven in meerderheid aan dat zij weloverwogen
keuzes maken over met welke partners zij samenwerken; zij
gaan daarbij niet over een nacht ijs. Veel corporaties vinden
dat zij partners stimuleren om te zoeken naar mogelijkheden
om de samenwerking nog verder te verbeteren.
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
De Do’s van ketensamenwerking
1. Vier en deel successen. Dat versterkt de
legitimatie van samenwerkingsverbanden en de
daaraan deelnemende organisaties. Deel ook je
twijfels en dilemma‟s.
2. Samenwerkingsverbanden ontstaan vaak uit
toevallige contacten en gesprekken. Een „klik‟
tussen mensen en gesprek in de marges van
een bijeenkomst. Investeer in dergelijke
ontmoetingen en bedenk dat je weinig kunt
plannen. Geef ook toeval een kans.
3. Investeer in de relatie, maar maak ook duidelijke
en meetbare afspraken; voorkom dat je te lang
blijft praten en te weinig doet.
4. Wees alert op je eigen rol in
samenwerkingsverbanden. Lever je een actieve
bijdrage, of lift je mee en leun je achterover?
Als dat laatste het geval is moet je je de vraag
stellen of je de samenwerking moet voortzetten.
Wees eerlijk naar jezelf en naar je partners.
5. Samenwerken in ketens moet aantrekkelijk zijn.
Ga op zoek naar de prikkels die dat kunnen
stimuleren. Dat kunnen positieve, maar ook
negatieve prikkels zijn: iets willen ontwijken of
voorkomen door samenwerking, zoals de
strafkortingen die zorgkantoren kunnen
opleggen als er onvoldoende wordt
samengewerkt.
Pagina 4 van 53

Samenwerken gaat voor de meeste corporaties duidelijk
verder dan een opdrachtgever/opdrachtnemer relatie, maar
heeft in veel gevallen nog geen invloed op de
organisatiestructuur van de corporatie; zij passen in de regel
hun organisatie niet aan om de samenwerking met
ketenpartners beter te laten verlopen. Veel corporaties
evalueren de kwaliteit van hun samenwerkingsverbanden niet
regelmatig. In samenwerkingsverbanden gaat het meer over
het realiseren van maatschappelijk relevante prestaties en
minder over financiën en de risico‟s. Bedrijfsprocessen in
samenwerkingsketens verlopen over het algemeen adequaat,
maar er blijft ook hier ruimte voor meer duidelijkheid over
verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken en meer
aandacht voor evaluatie en reflectie.
Verschillen tussen grote en kleine/middelgrote
corporaties
Aan het onderzoek hebben evenveel grote (5.000 of meer
VHE) als kleine/middelgrote corporaties (minder van 5.000
VHE) deelgenomen. Er zijn duidelijke verschillen tussen beide
groepen. Grotere corporaties werken in de regel meer samen
in ketens dan kleine en middelgrote corporaties. Dit geldt voor
terreinen als beleidsvorming, leefbaarheid en Wonen-
Werken-Leren, maar in mindere mate voor Wonen-Zorg-
Welzijn. Op dit terrein is de betrokkenheid van veel kleine en
middelgrote corporaties zelfs iets intensiever, zoals bij het
onderhouden van zorg- en welzijnsvastgoed en het
faciliteren/ondersteunen van diensten. Kleine en middelgrote
corporaties hechten wat meer belang aan risicospreiding en
het vergroten van kennis als doelen van ketensamenwerking.
Zij kiezen hun samenwerkingspartners nog zorgvuldiger dan
de grotere corporaties. Daarnaast zijn kleine en middelgrote
corporaties wat vaker de mening toegedaan dat zij door
samenwerking meer baanbrekende initiatieven kunnen
ondernemen en doelen beter kunnen bereiken.
Wat gaat goed?
Er gaat veel goed in samenwerkingsketens.
Ketensamenwerking heeft meerwaarde. Corporaties melden
dat samenwerking concrete resultaten levert
op gebieden van zorgvastgoed, maatschappelijk vastgoed en
leefbaarheid.
Corporaties benoemen vooral veel „zachte‟, procesaspecten,
als positieve elementen van samenwerking: vertrouwen en
wederkerigheid, gevoel van vertrouwen, van synergie en
energie en de wil om er met elkaar uit te komen, ook als het
moeilijk wordt. Veel samenwerkingsketens worden
gekenmerkt door enthousiaste en betrokken partners.
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Inspirerende voorbeelden
Corporaties die deelnamen aan het onderzoek
noemden een groot aantal voorbeelden die hen
inspireerden:
Beleidsvorming
Bestuurstafels voor periodiek overleg met
belanghouders.
Leefbaarheid
Buurtbemiddeling samen met maatschappelijk
werk.
Bemiddelingsteams bij overlast of
probleemsituaties met gemeente, politie en
hulpverlening. Organiseren op het onverwachte.
Samenwerking tussen corporaties, gemeenten en
overlastbestrijding.
Een Wonen en Wijken Fonds waar activiteiten en
verantwoordelijkheden van corporaties en
gemeente elkaar.
Wonen-Werken-Leren
Gezamenlijke projecten voor en met jongeren
(Jongeren foyers).
Broedplaatsen voor startende ondernemers.
Activiteiten van corporatie De Woonplaats op het
gebied van wonen,werken en leren.
Educatief Centrum Lombardije (ECL) is in
samenwerking met (toekomstige huurders) school
en kinderopvang ontwikkeld en gebouwd.
Wonen-zorg-welzijn
Woonvoorzieningen voor PG-cliënten en
verstandelijk gehandicapten in samenwerking met
zorginstellingen.
Project Skaeve Huze als mooi voorbeeld van
samenwerking tussen corporaties, gemeente GGZ
en politie.
WonenPlus in Velsen en Bloemendaal (hand- en
span)diensten voor ouderen.
Verpleeghuiszorg aan huis.
De Rotterdamse Woonladder voor personen met
een verslavingsprobleem of -verleden
Project Texelhoeve in Den Burg. Begeleid wonen,
kantoorruimte en lunchrestaurant voor mensen met
beperkingen. Samenwerking tussen corporatie,
zorgorganisaties, gemeente en ondernemers.
Pagina 5 van 53

Veel corporaties vertellen dat samenwerkingspartners elkaar goed kennen en gemakkelijk weten te vinden. In het
bijzonder wordt gemeld dat bij calamiteiten partners elkaar snel weten te vinden; dat is ook een vorm van
ketensamenwerking.
Wat kan beter?
Er is nog voldoende ruimte om te leren en te verbeten. Door hun enthousiasme over samenwerkingsprocessen,
lijkt men soms te vergeten om concrete afspraken te maken over bijvoorbeeld de financiën, rollen,
verantwoordelijkheden en het concreet gewenste eindresultaat.
Wanneer we ketensamenwerking in de corporatiesector langs de meetlat van de Plan-Do-Check-Act cirkel
leggen, dan ligt de nadruk nog sterk op de fases Plan en Do. Het evalueren van de uitkomsten van
samenwerkingsketens (Check), en het bijsturen (Act) is nog minder ver ontwikkeld,
De organisatorische verankering van ketensamenwerking vraagt aandacht. De samenwerking krijgt vorm in
aparte overlegvormen, zoals werk- of projectgroepen, maar de organisatiestructuur en bedrijfsprocessen worden
veelal niet aangepast. Wat soms ook wordt vergeten is de afspraken die worden gemaakt tussen partijen goed te
verankeren in de interne besluitvorming van de betrokken organisaties. Daar moeten goede afspraken over
gemaakt worden.
Waar de zachte aspecten domineerden bij de door corporaties genoemde positieve kanten van samenwerking,
komen bij de verbeterpunten vooral (maar niet uitsluitend) de zakelijke kanten naar voren: meer wederkerigheid,
meer zakelijkheid en duidelijkheid.
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 6 van 53

1. Inleiding
1.1 Introductie
Ketensamenwerking is een actueel thema. Veel corporaties realiseren zich dat zij door samen te werken met
andere organisaties beter in staat zijn om in te spelen op de vragen van klanten en samenleving. Dit onderzoek
wil een bijdrage leveren aan een scherper beeld van ketensamenwerking in de corporatiesector: wat gebeurt er
op dit terrein, wat zijn de doelen en prioriteiten, waar halen corporaties hun inspiratie, wat gaat goed en wat kan
beter. Het onderzoek uitgevoerd in opdracht van KWH door Onderzoeksinstituut OTB, onderdeel van de
Technische Universiteit Delft. KWH is het kwaliteitscentrum voor woningcorporaties. KWH zelf is een mooi
voorbeeld van ketensamenwerking. De organisatie komt voort uit het initiatief van 5 corporaties in de regio
Haaglanden. De betrokken corporaties vonden elkaar op de gedeelde ambitie om de krachten te bundelen
teneinde de kwaliteit van de dienstverlening beter in beeld te brengen en op basis daarvan corporaties te
ondersteunen in het verbeteren van hun service aan klanten. Leren en verbeteren staat nog steeds hoog in het
vaandel bij KWH.
KWH richtte zich oorspronkelijk met het KWH-Huurlabel op de kwaliteit van de dienstverlening. KWH heeft haar
activiteiten uitgebreid met onder andere het KWH-Maatschappijlabel, het KWH-Participatielabel en
maatschappelijke visitaties. Dit weerspiegelt de verbreding van de activiteiten van corporaties, want in de
afgelopen 15 jaar is veel veranderd. Het Besluit Beheer Sociale Huursector dat de basis vormt voor de activiteiten
van woningcorporaties is in 1997 aangevuld met het prestatieveld leefbaarheid en in 2001 met het prestatieveld
wonen en zorg. Zorg voor goede en betaalbare woningen is nog steeds de basis van het werk van corporaties,
maar is uitgebreid met een (met andere partijen gedeelde) zorg voor de kwaliteit van de woonomgeving,
leefbaarheid, de wijkeconomie en de sociaal/maatschappelijke positie van bewoners. Bijdragen aan vitale wijken
en kernen is een belangrijke taak van corporaties geworden.
Net als de ambities van de grondleggers van KWH vragen de nieuwe uitdagingen waarvoor corporaties staan om
samenwerking. Samenwerking met collega corporaties, met gemeenten en zorg- en welzijnsorganisaties. Dit
onderzoek wil meer inzicht bieden in de mate waarin corporaties duurzaam samenwerken met andere
organisaties om het hoofd te bieden aan die uitdagingen.
1.2 Onderzoeksverantwoording
Het onderzoek naar ketensamenwerking bestond uit een schriftelijke vragenlijst en een zestal diepte-interviews
met corporatiebestuurders en managers en bestuurders van zorg- en welzijnsorganisaties. Voor de vormgeving
van het onderzoek hebben wij aansluiting gezocht bij de door INK in 2010 gepubliceerde Handleiding
Wooncorporaties Positie en Ambitie bepalen. Deze INK-Handleiding is gebaseerd op het eind 2008 vernieuwde
INK-Managementmodel.
De schriftelijke vragenlijst is de tweede helft van 2010 uitgezet onder alle Nederlandse corporaties. Uiteindelijk
zijn 62 enquêtes ingevuld teruggestuurd. Hiervan zijn vijf enquêtes binnengekomen na de sluitingsdatum. De
uitkomsten hiervan zijn niet verwerkt in de statische gegevensanalyse, maar wel in de kwalitatieve analyse.
De corporaties die hebben deelgenomen aan dit onderzoek vormen een goede afspiegeling van de
corporatiesector (zie tabel 1.3.1). Hierbij vallen de volgende nuances te plaatsen: de groep corporaties in de
grootteklasse 5.000 – 10.000 is licht oververtegenwoordigd. De zeer kleine corporaties (minder dan 500
woningen) zijn niet vertegenwoordigd. Deze groep blijkt moeilijk te bereiken.
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 7 van 53

Waar relevant hebben wij enquêteresultaten uitsplitst naar corporaties kleiner en corporaties groter dan 5.000
vhe‟s. Beide groepen zijn precies even groot. Daarnaast hebben we een overzicht van de functies van de
respondenten opgenomen in tabel 1.3.3.
Tabel 1.2.1 Deelnemers aan het onderzoek naar grootteklasse
Grootteklasse (aantal VHE’s) Deelnemers aan dit
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
onderzoek
Totale corporatiesector
Op basis van CFV-gegevens*
Aantal % Aantal %
0 – 500 0 0,0% 58 13%
500 – 5.000 32 56,1% 240 56%
5.000 – 10.000 17 29,8% 77 18%
10.000 – 20.000 5 8,8% 33 8%
≥ 20.000 3 5,3% 22 5%
TOTAAL 57 100,0% 430 100%
* = Verslag financieel toezicht 2009 / ** Van 5 corporaties is de omvang onbekend
Bronnen: CFV Sectorbeeld voornemers 2010 en Jaarverslag KWH 2009.
Tabel 1.2.2 Functie van de respondenten
Functie van de
respondent
Kleiner dan
5.000 VHE
Gelijk of groter
dan 5.000 VHE
Onbekend
Totaal
Aantal % Aantal % Aantal % Aantal %
Directeur-bestuurder 9 34,6% 9 34,6% 1 20,0% 19 33,3%
Directeur 6 23,1% 6 10,5%
Manager 6 23,1% 5 19,2% 1 20,0% 12 21,1%
Medewerker /
Beleidsmedewerker
6 23,1% 4 15,4% 2 40,0% 12 21,1%
Onbekend 5 19,2% 2 7,7% 1 20,0% 8 14,0%
TOTAAL 26 100,0% 26 100,0% 5 100,0% 57 100,0%
1.3 De interviews
Het onderzoek bestond naast een schriftelijke enquête ook uit een zestal semi-gestructureerde interviews met
bestuurders en managers van woningcorporaties en zorg- en welzijnsorganisaties.. De interviews komen terug
door het rapport heen en geven u een goed beeld van ketensamenwerking in de praktijk.
De onderstaande personen zijn voor dit onderzoek geïnterviewd. Wij willen hen hartelijk bedanken voor hun
bijdrage.
Wim van den Bergh, manager Zorgvastgoed en Techniek bij Stadlander;
René Lemson, directeur-bestuurder van Arcade;
Pierre Sponselee, directeur-bestuurder van Woonwaard Kennemerland;
Lex Roseboom, bestuurder van AxionContinue;
Jan Peters, directeur-bestuurder van Laris Wonen en diensten;
Bram Schinkelshoek, bestuurder van de Kessler Stichting.
Pagina 8 van 53

1.4 Afbakening van het begrip ketensamenwerking en leeswijzer
In het INK managementmodel wordt een keten omschreven als een geheel van samenwerkende partners, die
samen producten en/of diensten voorbrengen voor externe klanten. In dit onderzoek verbreden wij deze
omschrijving ook naar samenwerking tussen partijen op het gebied van beleidsvorming; een essentiële activiteit
die vooraf gaat aan het daadwerkelijk voortbrengen van producten en diensten.
Woningcorporatie kunnen het verschil maken in wijken, maar ze kunnen het niet alleen. Corporaties werken
steeds meer samen met collega-corporaties, met projectontwikkelaars, aannemers, met gemeenten, met scholen,
met zorg- en welzijnsinstellingen en met andere maatschappelijke organisaties. Corporaties werken samen in
netwerken van andere organisaties. Zij zoeken partners om mee samen te werken zodat ze de waarde van de
totale keten kunnen vergroten (Kroon, 2010). Deze horizontale samenwerkingsverbanden zijn veelal gebaseerd
op vertrouwen en wederkerigheid, dit in tegenstelling tot verticale verbanden die meer draaien om macht en
hiërarchische verhoudingen (wie is de baas?) In ketens staat samenwerking centraal. De traditionele
scheidslijnen van opdrachtgever/opdrachtgever, producent/consument, toeleverancier/afnemer vervagen.
Ketensamenwerking vraagt om paradigma shift, om een andere manier van kijken naar leiderschap en het
omgaan met macht. Ketensamenwerking gaat veel verder dan een managementvraagstuk, het raakt de ideologie
van hoe we zaken in onze samenleving organiseren. Prof. Teun Hadjorno noemt in het boek Ketensamenwerking
(Hadjorno et al. 2010 pp. 191-193) vier randvoorwaarden voor succesvolle ketensamenwerking:
1. inclusief denken; zoeken naar meerwaarde voor alle betrokken partijen, jezelf verplaatsen in de denk- en
leefwereld en logica van je samenwerkingspartners
2. holistisch kijken; zien van samenhang en onderkennen van onderlinge afhankelijkheden. Het gaat om de
onderdelen én het geheel.
3. resultaatgericht werken; beweeg je in de goede richting. Resultaat gericht werken gaat verder dan jezelf
doelen stellen. Doelen zijn gefixeerde ijkpunten. Resultaat gaat over beweging: gaan we in de goede richting
en in de juiste snelheid?
4. uitgaan van taakvolwassenheid. In de keten vertrouw je erop dat samenwerkingspartners hun vak
verstaan. Het gaat om wederzijds respect en de overtuiging in staat te zijn de afgesproken bijdrage te
leveren en tekorten in de eigen vakkennis aan te vullen.
In het navolgende presenteren wij resultaten van ons onderzoek naar ketensamenwerking in de corporatiesector.
Veel van de door Hardjono genoemde randvoorwaarden voor succesvolle ketensamenwerking zijn in het
onderzoek terug te vinden. Het onderzoek omvatte de volgende onderzoeksvragen:
1. Op welke terreinen werken corporaties duurzaam samen met andere organisaties en hoe is die
samenwerking georganiseerd? (hoofdstuk 2)
2. Welke doelen streven corporaties na in samenwerkingsketens? (hoofdstuk 3)
3. Welke prioriteiten stellen corporaties in ketensamenwerking? (hoofdstuk 4)
4. Hoe sturen en besturen corporaties kun samenwerkingsketens? (hoofdstuk 5)
5. Wat gaat goed in samenwerkingsverbanden en wat kan beter? (hoofdstuk 6)
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 9 van 53

Wim van den Bergh, manager Zorgvastgoed en Techniek van woningcorporatie
Stadlander
KETENSAMENWERKING; LEARNING ON THE JOB
Schets van de organisatie
Stadlander is een corporatie met ongeveer negenduizend woningen in de gemeenten Bergen op Zoom,
Steenbergen, Woensdrecht en Roosendaal. Stadlander is een maatschappelijk georiënteerde onderneming met
als belangrijkste taak het zorgen voor goede huisvesting voor kwetsbare groepen in de samenleving. Er gaat dan
ook veel aandacht uit naar de laagstbetaalden en zorgbehoevenden. Maar de corporatie doet meer dan
woningen verhuren en onderhouden. 'Wonen' is meer dan een dak boven het hoofd vinden ze in Bergen op
Zoom. De leefbaarheid van de woonomgeving in wijken en dorpen is zeker zo belangrijk. Daarom werkt
Stadlander veel samen met andere organisaties en instellingen op het gebied van wonen, welzijn en zorg.
Wim van den Bergh is manager Zorgvastgoed en Techniek bij Stadlander en aanjager van ketensamenwerking
binnen de organisatie.
Kunst van Ketensamenwerking
Op de vraag in welke ketens Stadlander participeert, antwoordt Wim van den Bergh dat hij vindt dat de
samenwerkingsverbanden waarin Stadlander deelneemt, nog lang niet allemaal ketens zijn volgens de definitie
van het INK: ”De verankering van ketensamenwerking binnen de organisatie is best lastig. Het vraagt immers een
andere werkwijze van medewerkers en een andere blik op processen. Maar het levert dan ook wel wat op
benadrukt hij. Een goed voorbeeld is het project met tanteLouise-Vivensis.”
Het kan: interim ouderenhuisvesting bouwen voor de lange termijn
In 2007 is Stadlander samen met zorginstelling tanteLouise-Vivensis en een aantal bouwbedrijven gestart met de
ontwikkeling van interim huisvesting voor 227 psychogeriatrische (pg) en somatische cliënten van zorginstelling
tanteLouise-Vivensis. Omdat de zorginstelling nog veel vierpersoonskamers had en vanuit het ministerie van
VWS druk was om het aantal cliënten per kamer af te bouwen, moest er snel iets gebeuren. Stadlander verhuurt
het gebouw de komende vijf jaar aan tanteLouise-Vivensis. De woningcorporatie wil graag dat het gebouw na
deze termijn de zorgfunctie behoudt. Maar bij de bouw is ook rekening gehouden met een eventueel ander
gebruik. Denk daarbij bijvoorbeeld aan onderwijs of bedrijfshuisvesting.
De complexiteit en de tijdsdruk veroorzaakt door de erbarmelijke huisvesting van de huidige ABG bewoners, zijn
er de oorzaak van dat Stadlander de traditionele wijze van aanbesteden voor dit uitdagende project heeft
losgelaten. Het was meteen duidelijk dat met een standaard aanpak het niet zou lukken om het te realiseren in de
beschikbare tijd. Daarom zijn de zorginstelling, corporatie, architect en een aantal bekende en vertrouwde
bouwpartijen om tafel gaan zitten. Het besef van urgentie was bij alle partijen duidelijk. Het onderschrijven van de
urgentie en belangen en het open staan voor andere manieren om het gebouw te verwezenlijken, was
voorwaarde om aan tafel te zitten bij de voorbesprekingen vertelt Wim. De partijen hebben vervolgens samen de
opties bekeken. Een aantal zaken was duidelijk: het moest een permanent gebouw zijn, geschikt voor
ouderenhuisvesting maar ook aanpasbaar voor andere doeleinden en met een oppervlakte van circa 16.000 m2.
Met relatief weinig gegevens, zonder uitgebreid bestek maar met ieders kaarten open op tafel, is men met elkaar
tot een globaal plan gekomen. Vervolgens is de vergunning aangevraagd bij de gemeente. Wim vertelt dat de
gemeente duidelijk heeft meegewerkt om het proces van aanvragen van de bouwvergunning te versnellen. Dit
leidde ertoe dat in oktober 2007, vier maanden na het indienen van de aanvraag, de bouwvergunning werd
verstrekt. Helaas gooide een bezwarenprocedure van een omwonende roet in het eten; hierdoor kon de bouw
pas 14 maanden later starten, begin 2009. In juni 2010 is het pand opgeleverd.
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 10 van 53

Op de vraag waar nu het voordeel van de ketensamenwerking voor dit project het meest tot uiting komt, legt Wim
uit dat dit met name in de korte voorbereidingstijd van het traject te vinden is: “Zonder de 14 maanden, zou het
pand in circa twee jaar zijn ontwikkeld en gebouwd: van het eerste overleg tot de sleutel. Dat is een stuk sneller
dan normaal vertelt hij trots. De bouwperiode is op zich niet veel korter, wel is het eindresultaat relatief minder
kostbaar. We hebben nu een kwalitatief hoogwaardiger gebouw voor hetzelfde bedrag als bij een standaard
traject uit zou zijn gegeven.”
Wim besluit het voorbeeld met de opmerking dat met het neerzetten van de interim huisvesting, eigenlijk aan een
keten binnen een keten is gewerkt. Het is de bedoeling dat de 227 cliënten in kleinere panden, bestemd voor
circa 36 tot zo‟n maximaal 60 cliënten, terug keren in de wijken van Bergen op Zoom en zo het gebouw weer
beschikbaar komt. Dit zal de komende jaren nog veel vragen van Stadlander en biedt tegelijkertijd veel kansen
voor de opgaven van de corporatie.
Leren van ketensamenwerking
Het traject heeft voor Stadlander een aantal zaken duidelijk gemaakt. Het oorspronkelijke vrij open contract bij
aanvang van het traject, vraagt nu bij de afwikkeling van het contract met de zorginstelling extra aandacht om er
samen goed uit te komen. Hier speelt mee dat de risico‟s voor Stadlander behoorlijk zijn omdat het gebouw voor
een periode van vijf jaar wordt verhuurd. Als verbeterpunt geeft Wim aan dat hij bij een nieuwe
ketensamenwerking contractuele zaken bij aanvang gedetailleerder geregeld wil hebben.
Belangrijkste in een ketensamenwerking is het werken aan vertrouwen en het investeren in het proces vindt Wim:
“Dit zijn beide lastige aspecten. Wat betreft het werken aan vertrouwen moetje in geval van onzekerheid
gezamenlijk blijven zoeken naar wat waar is. Leg alles open op tafel. Het werken aan vertrouwen is één van de
aspecten die veel tijd vragen. Daar hoort wat mij betreft ook het leren van elkaars taal en cultuur bij. Wees en blijf
bereid om naar elkaar te luisteren. Leer van elkaar en van elkaars fouten. Leg in situaties waar het fout gaat niet
de rekening bij een partij maar deel deze.”
Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking
Kijkend naar de toekomst verwacht Wim dat vooral intern in organisaties nog veel gedaan zal moeten worden
aan het werven van nieuwe medewerkers die in vrijheid binnen kaders kunnen werken, flexibel en creatief zijn en
voldoende communicatieve vaardigheden bezitten en de principes van ketensamenwerking steunen en uitdragen:
”Natuurlijk is dit in praktijk lastig voor mensen die op een andere manier gewend zijn te werken. Een deel van de
vaardigheden om in ketens samen te werken moet je ook opdoen in de praktijk (learning on the job). Zo weet ik
bijvoorbeeld inmiddels aardig wat over de zorgsector. En belangrijker nog, ik zie wat het oplevert als je
samenwerkt en elkaar de ruimte geeft. Door te sturen op gezamenlijk resultaat groeien de marges en
mogelijkheden van alle partijen. Meer lol in je werk, een hogere realisatiesnelheid en een hogere kwaliteit, dat is
wat ik nu al terugzie in de beschreven ketensamenwerking en wat ik ook verwacht te vinden in nieuwe
samenwerkingsverbanden.”
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 11 van 53

2. De samenwerkingsketens
2.1 Introductie
Op welke terreinen werken corporaties duurzaam samen met andere organisaties en hoe is die samenwerking
georganiseerd? We zijn hiervoor op zoek gegaan naar duurzame samenwerkingsvormen van woningcorporaties.
Hiermee bedoelen wij samenwerking die de duur van een individueel project of activiteit en de verhouding
opdrachtgever-opnemer, inkoper-toeleverancier overstijgen. We hebben de corporaties gevraagd of zij duurzaam
samenwerken met andere partijen op de volgende beleidsterreinen:
beleidsvorming;
leefbaarheid;
Wonen-Werken-Leren;
Wonen-Zorg-Welzijn;
overig.
Als er sprake is van duurzame samenwerking, werd gevraagd naar de wijze waarop deze was georganiseerd.
Gekozen kon worden uit de volgende opties:
> joint-venture / gezamenlijke organisatie;
> schriftelijke overeenkomst;
> mondeling overeenkomst;
> anders.
2.2 Beleidsvorming
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Figuur 2.2.1 Duurzame samenwerking op het terrein van beleidsvorming
Gezamenlijk
woningmarktonderzoek.
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Gezamenlijke
prestatieafspraken
met gemeenten
Gezamenlijke
afstemming
strategisch
voorraadbeleid.
Gezamenlijke
monitoring van
maatschappelijke
effecten (b.v.
leefbaarheidsonderzoek)
Weet niet
De meeste woningcorporaties werken structureel samen bij het uitvoeren van woningmarktonderzoek en het
opstellen van prestatieafspraken met gemeenten (meer dan 80%, zie figuur 2.2.1). Sommige corporaties
geven aan dat het samen met collega‟s uitvoeren van een woningmarktonderzoek uitdrukkelijk was bedoeld
als uitnodiging aan de gemeente om zich hier bij aan te sluiten.
Nee
Ja
Pagina 12 van 53

Samenwerking op het vlak van beleidsvorming vindt niet alleen op gemeentelijk niveau plaats, maar ook
regionaal zoals in de Stadsregio Eindhoven (SRE). Dit leidt tot regionale woonvisies en prestatieafspraken.
Soms gebruiken corporaties gezamenlijk marktonderzoek om een bod aan de gemeente uit te brengen over
de prestaties die zij kunnen leveren.
Ongeveer de helft van de corporaties stemmen hun strategisch voorraadbeleid onderling op elkaar af, of
zoeken naar aansluiting met het gemeentelijk woonbeleid. Deze inhoudelijke afstemming blijkt in de meeste
gevallen nog vrij pril.
In toenemende mate wordt gezamenlijk onderzoek gedaan naar de maatschappelijke effecten van
interventies, bijvoorbeeld in de vorm van leefbaarheidsonderzoeken.
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Figuur 2.2.2 Organisatievorm samenwerking beleidsvorming
Mondelinge afspraken
28%
Anders
6%
Gezam enlijke afstem m ing strategisch
voorraadbeleid
37%
63%
64%
36%
53%
47%

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Gezam enlijk w oningm arktonderzoek.
71%
29%
96%
4%

noodsituaties. Corporaties, gemeente en politie hebben soms hennepconvenanten afgesloten om kwekerijen
aan te pakken.
Een enkele corporatie met een sterk verspreid woningbezit meldt dat de aandacht op leefbaarheid en
daarmee ook de samenwerking met anderen op dit vlak, beperkt is omdat zij nergens sterk
vertegenwoordigd zijn. De nadruk ligt bij deze corporatie op doelgroepen, niet op geografische gebieden.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Figuur 2.3.2 Organisatievorm samenwerking leefbaarheid
Mondelinge afspraken
27%
Activiteiten gericht op w oonom geving
78%
22%
92%
8%
83%
17%

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
78%
Activiteiten gericht
op overlastbestrijding
22%
100%
0%

Corporaties zijn betrokken bij de bouw van brede scholen, multifunctionele ruimten, sportzalen, huisvesting
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
en ondersteunende diensten voor startende ondernemers.
Diverse corporaties melden dat zij projecten op het vlak van Wonen-Werken-Leren ondersteunen, zoals
projecten ter bestrijding van laaggeletterdheid.
Veel corporaties bieden stageplekken aan, en stellen - in samenwerking met aannemers en scholen -
leerling-bouwplaatsen ter beschikking.
Sommige corporaties concentreren zich meer op kerntaken en trekken zich terug uit
samenwerkingsverbanden op het vlak van Wonen-Werken-Leren.
Voor samenwerking op het gebied van Wonen-Werken-Leren zijn vaak - vaker dan samenwerking op het
gebied van beleidsontwikkeling, leefbaarheid - specifieke overeenkomsten gesloten. Niet projectgebonden
samenwerking is vaak vastgelegd in intentieovereenkomsten of raamovereenkomsten. Deze
overeenkomsten zijn vooral te vinden in krachtwijken.
Figuur 2.4.3 Overzicht samenwerking op het vlak van Wonen-Werken-Leren, uitgesplitst naar grootte
corporatie
W onen- W erken- Leren
Ontw ikkelen en bouw en van vastgoed
39%
61%
60%
40%
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
50% 50%

80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
31%
W onen- W erken- Leren
Verhuren van vastgoed
69%
Figuur 2.5.1 Duurzame samenwerking op het terrein van Wonen-Zorg-Welzijn
Ontwikkelen en
- bouwen van
vastgoed
58%
42%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Verhuren van
vastgoed
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
W onen- W erken- Leren
Leveren van diensten ( b.v.
Opleidingsplaatsen)
52%
48%
Onderhouden
van vastgoed
68%
32%
60%
Faciliteren
(ondersteunen,
bekostigen) van
diensten
40%

Voor de samenwerking op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn hebben wij corporaties gevraagd naar vijf
specifieke vormen van samenwerking:
- ontwikkelen en bouwen van vastgoed op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn;
- verhuren van vastgoed;
- onderhouden van vastgoed;
- faciliteren/bekostigen van activiteiten op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn;
- het zelf leveren van diensten (zoals opleidingsplaatsen).
Ongeveer 80 tot 90% van de corporaties is betrokken bij het ontwikkelen, bouwen en verhuren van zorg- of
welzijnsvastgoed, zoals woonzorgcomplexen en zorgwoningen. De betrokkenheid bij het onderhouden van
zorg- en welzijnsvastgoed, het ondersteunen of leveren van diensten op dit terrein ligt op een aanzienlijk
lager niveau (tussen de 45 en 65%) (zie figuur 2.5.1).
Diverse corporaties werken samen met welzijnsorganisaties bij het creëren van woonoplossingen in het
souterrain van de woning, bijvoorbeeld in samenwerking met de GGZ en het Leger des Heils.
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Figuur 2.5.2 Organisatievorm samenwerking Wonen-Zorg-Welzijn
Mondelinge afspraken
6%
Anders
3%
Schriftelijke
overeenkomst
81%
Joint-venture /
gezamenlijke
organisatie
10%
In 80% van de gevallen ligt een schriftelijke overeenkomst ten grondslag aan de samenwerking op de vlak
van Wonen-Zorg-Welzijn. Op het terrein van Wonen-Werken-Leren lag dat percentage met 65% een stuk
lager (zie paragraaf 2.4).
Evenals bij samenwerking op het gebied van Wonen-Werken-Leren is bij samenwerking op het vlak van
Wonen-Zorg-Welzijn vaak eerst sprake van intentieovereenkomsten die in een lager stadium worden
omgezet in meer specifieke samenwerkingsovereenkomsten.
Pagina 19 van 53

Figuur 2.5.3 Overzicht samenwerking op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn, uitgesplitst naar grootte
corporatie
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
W onen- Wonen-Zorg-Welzijn
Zorg- W elzijn
Ontw Ontwikkelen ikkelen en bouw bouwen en van vastgoed
91%
84%
9%
W onen- Zorg- W elzijn
Onderhouden van vastgoed
16%
96%
4%
80% 78%
20%
De verschillen tussen kleine en grote corporaties zijn op het terrein van Wonen-Zorg-Welzijn erg klein. Op
sommige terreinen is de betrokkenheid van de kleine en middelgrote corporaties in
samenwerkingsverbanden zelfs iets intensiever, zoals bij het onderhouden van zorg- en welzijnsvastgoed en
het faciliteren/ondersteunen van diensten op dit terrein.
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
22%

2.6 Samenwerking op andere terreinen
Er wordt door corporaties veel samenwerkt. We hebben in de enquête expliciet gevraagd naar
ketensamenwerking op het terrein van beleidsvorming, leefbaarheid en samenwerking in de ketens van Wonen-
Zorg-Welzijn en Wonen-Werken-Leren. Corporaties geven aan ook samen te werken op een groot aantal andere
terreinen. Veel van deze samenwerkingsvormen liggen dicht bij de kernactiviteiten van corporaties.
Woonruimtebemiddeling
Woningcorporaties werken al sinds jaar en dag samen op het vlak van woonruimtebemiddeling, onder andere via
Woningnet; een organisatie waarmee al sinds een jaar of tien ongeveer 100 woningcorporaties samenwerken 1 .
Deze samenwerkingsverbanden zijn vaak regionaal en omvatten ook veelal gemeenten als partners.
Woonruimtebemiddeling vormt vaak de basis voor verdergaande samenwerking, zoals het proberen te sturen en
bevorderen van doorstroming in de woningmarkt en het vergroten van verhuisketens.
Projectontwikkeling
Projectontwikkeling wordt eveneens genoemd als belangrijk terrein van samenwerking. De schaal van die
samenwerkingsverbanden loopt sterk uiteen; van een gezamenlijk bouwkundig bureau of afdeling
projectbegeleiding waarbinnen een aantal kleine/middelgrote corporaties hun krachten bundelen, tot omvangrijke
projectontwikkelingsorganisaties zoals
Kristal en Cofier. 2 . Dergelijke
samenwerkingsverbanden hebben het
zwaar in de huidige economische crisis.
Kristal heeft aangekondigd te stoppen met
haar werk, projectontwikkelingsactiviteiten
worden weer ondergebracht bij de
deelnemende corporaties.
Treasury en personeelsmanagement
Samenwerking op het gebied van
projectontwikkeling is vooral gericht op het
bundelen van ontwikkelvolume en
expertise. Ook op andere terreinen
bundelen corporaties hun krachten op
deze manier: onder ander op het vlak van
treasury en personeelsmanagement.
Bouwen en Beheren
Enkele corporaties melden dat zij
duurzaam samenwerken met aannemers
bij het uitvoeren van reparatie en
onderhoud. Reparatieverzoeken worden
afgehandeld voor een vast prijs per woning
per maand Service level Agreements
(SLA‟s). Ketensamenwerking bij de bouw
van nieuwe woningen krijgt steeds meer
aandacht. Dat blijkt uit de antwoorden van
enkele corporaties op de vragenlijst.
1 Voor meer informatie: www.woningnet.nl
2 Voor meer informatie: www.kristal.nl ; www.cofier.nl
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Project ketenintegratie Wonion wint innovatieprijs KWH-i-
Opener
Corporatie Wonion uit Varsseveld heeft in 2010 de KWH-i-Opener
ontvangen voor haar bijdrage aan transparantie en ketenintegratie in de
bouwsector. De corporatie selecteerde voor een project van 60
energieneutrale woningen een consortium van aannemers,
constructiebedrijven, installateurs, architecten en toeleveranciers. Die
gingen vervolgens op zoek naar innovatieve en betaalbare oplossingen
voor het project. Dit leverde geen beoordeling op basis van een prijs op
zoals bij de traditionele manier van aanbesteden, maar een
productaanbieding waaraan een prijskaartje en een specificatie hangt.
Op de website van Wonion is een filmpje te zien over deze bijzondere
vorm van aanbesteding:
http://www.wonion.nl/wonion_bouwt/Soft%20Selection%20Methodology/
153/
Foto: Henk
Veerman,
Directeur-bestuurder
van Wonion
neemt prijs
KWH-i-Opener
in ontvangst.
Pagina 21 van 53

Enkele voorbeelden:
ComWonen en Dura Vermeer werken in Rotterdam al sinds 2008 aan een methode om de bouwkosten te
verlagen en de kwaliteit te verhogen. Bij een eerder woningbouwproject in Lombardijen wisten de twee
partijen al een kostenbesparing van twaalf procent te bereiken.
Woningcorporatie Woonwaard Noord-Kennemerland is bijzonder actief op het vlak van ketensamenwerking
in de bouw en heeft hiervoor een eigen website opgezet: www.bouwketens.nl.
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 22 van 53

Bram Schinkelshoek, bestuurder Kessler Stichting
PARTNERS MOETEN ELKAARS A-MERK WORDEN
Schets van de organisatie
De Kessler Stichting is een stichting voor de opvang van dak- en thuislozen voor de regio Den Haag en bestaat
zo‟n 100 jaar. Naast het aanbieden van laagdrempelige opvang richt de Kessler Stichting zich ook nadrukkelijk
op het vervolgaanbod voor hun cliënten. Veel daarvan ligt buiten de eigen locaties, het zijn betaalbare woningen
waar cliënten verder kunnen werken aan de maatschappelijke terugkeer. De Kessler Stichting helpt cliënten een
eigen leven op te bouwen in hun eigen huis en woonomgeving. Ook is er steeds meer oog voor preventie; het
voorkomen van dakloosheid is een zeer effectieve manier om het aantal daklozen op termijn te verminderen.
Bram Schinkelshoek is sinds vijf jaar bestuurder van de Kessler Stichting. Hij heeft een achtergrond in de zorg,
welzijn en aanverwante sectoren zoals de maatschappelijke opvang.
De corporatie als partner
De Kessler Stichting neemt deel in verschillende ketens. Een heel belangrijke keten is het plan Den Haag Onder
Dak, dat eigenlijk als een paraplu boven veel ketensamenwerkingsverbanden van de organisatie hangt. Het plan
Den Haag Onder Dak is afgeleid van een landelijk plan van VWS, dat in (met name) de grote steden verdere
uitwerking vindt (zie voor meer info ook www.kesslerstichting.nl onder Regionale zorgketen). In het plan werken
veel verschillende partijen samen, waaronder ook woningcorporaties. Doelstelling in fase 1 was cliënten aan een
dak boven hun hoofd helpen; nu gaat men richting fase 2: het dak ook behouden. Naast deze belangrijke keten
heeft de Kessler Stichting samenwerkingsverbanden met diverse andere partijen, zoals woningcorporaties en
welzijnsorganisaties. De corporaties waar de Kessler Stichting mee samenwerkt zijn Staedion en HaagWonen.
Ketensamenwerking met Haag Wonen in samenwerkingsverband Sesam
Met Haag Wonen is actief contact gezocht om gezamenlijk iets te kunnen doen aan het verminderen van
huisuitzettingen en daarmee ook aan het beperken van groei van de groep dak- en thuislozen. “Voordat deze
samenwerking echt vorm en invulling kreeg waren we een jaar verder, vertelt Bram. “Uit de jaarverslagen bleek
dat Haag Wonen een hoog aantal huisuitzettingen had, dus er moest een kans liggen om dit aantal gezamenlijk
te verminderen.” Uiteindelijk is in 2009 de samenwerking Sesam van start gegaan, een samenwerking tussen de
Kessler Stichting en Haag Wonen. De samenwerking richt zich op het voorkomen van huisuitzettingen. Beide
partijen hebben hier een rol in: de corporatie signaleert en de medewerkers van de Kessler Stichting gaan bij
mensen op bezoek. Heel belangrijk in deze samenwerking zijn de medewerkers van de corporatie die een
signaalfunctie in de wijk hebben. Deze mensen nemen contact op met de Kessler Stichting als zij signaleren dat
er een situatie is waar de Kessler Stichting ingezet kan worden. De medewerkers van de Kessler Stichting gaan
er, na een grondige voorbereiding, vervolgens op af. Er wordt bewust geen afspraak op kantoor gemaakt, omdat
in praktijk blijkt dat dit vaak niet werkt; mensen komen dan niet opdagen. Omdat de Kessler Stichting geen
bedreiging is voor mensen, komen zij eigenlijk altijd binnen bij mensen. Dit beschouw ik ook als één van de
krachten van de Stichting en een belangrijke toegevoegde waarde in de ketensamenwerking. De corporatie wordt
soms als een bedreiging gezien (pakken m‟n huis af), net als dit voor partijen als de GGZ kan gelden. De Kessler
Stichting heeft niet te maken met dergelijke vooroordelen. Bij de evaluatie na 10 maanden bleek deze opzet
succesvol; het aantal huisuitzettingen is gedaald ”
Tot stand komen van ketens
Het starten van samenwerkingsverbanden met partners vraagt veel energie vertelt Bram: ” Een samenwerking als
Sesam is gericht op preventie, waarmee het vaak lastiger scoren is bij de gemeente en dus ook lastiger om
financiën voor elkaar te krijgen. Wil je als bestuurder dat een samenwerking een succes wordt, dan moet je er
ook echt voor willen gaan. Dat betekent een voorbeeld zijn in de samenwerking en boegbeeld willen zijn. Als er
een persoonlijke klik is met andere bestuurders, maakt dit het starten van een samenwerking vaak makkelijker is
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 23 van 53

mijnervaring van Bram. Je kunt ook zelf sturen; ben je zelf als bestuurder aanwezig bij bijeenkomsten van de
samenwerking, dan is de bestuurder van de partner er meestal ook bij.”
Bram noemt als belangrijk onderdeel van ketensamenwerking dat je je successen viert. Daarmee geef je ook
legitimatie aan partners; zij zien hun maatschappelijk aanzien stijgen. Door te laten zien wat
samenwerkingsverbanden opleveren voor de deelnemers en voor de maatschappij, helpt dit ook de partner om
legitimatie te vinden in deelname. Als voorbeeld haalt Bram een artikel aan in het magazine van Haag Wonen
waar een stukje over de Kessler Stichting is opgenomen. Hierin komt heel goed naar voren wat de Kessler
Stichting doet en kan. Dat is goed voor Haag Wonen, maar zeker ook voor de Stichting zelf. Het helpt enorm bij
een goede beeldvorming over de Kessler Stichting bij huurders en relaties van Haag Wonen.”
Succesfactoren
Bram vertelt over hoe hij samenwerkingsverbanden ingaat en er in beweegt. Het belangrijkste is volgens hem het
gedrag dat je zelf vertoont, ook bij een prille samenwerking waar nog helemaal niet duidelijk is wat er uitkomt:
“Wij zijn daar heel bewust mee bezig; we gaan in op uitnodigen van woningcorporaties voor bijeenkomsten en
gelegenheden en we nodigen ook bewust zelf partners hiervoor uit. In het populair jaarverslag van Kessler
Stichting zijn de logo‟s van de twee corporaties die in Den Haag actief zijn en partner zijn van de Stichting, dan
ook bewust opgenomen. Het lijken kleine aandachtspunten, maar toch kunnen zij enorm belangrijk zijn.
Wanneer lukt een samenwerking niet in zijn ogen? ”Als partners in de samenwerking achterover gaan leunen in
plaats van voorover geleund aan tafel zitten. Als je achterover gaat zitten, stap je eigenlijk uit de keten. Wijs niet
naar elkaar maar pak het samen op. Het helpt als je goede en meetbare afspraken met elkaar maakt; dat maakt
ook de meerwaarde van de samenwerking duidelijk Het afspreken van meetbare resultaten verdient meer
aandacht; hiermee voorkom je ook dat je te lang blijft praten en er te weinig gebeurt.”
Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking
Op de vraag naar wat toekomstige ontwikkelingen zijn op het gebied van samenwerking, maakt Bram
onderscheid naar inhoud en vorm van ketensamenwerking:” Wat betreft inhoud mag wat mij betreft de corporatie
terug naar de core-business, het voorzien in huisvesting voor mensen die zich geen huis kunnen permitteren én
mag de corporatie zich meer richten op de wijk waar hun stenen staan. De sleutelfiguren die bijvoorbeeld in het
samenwerkingstraject Sesam een rol spelen, zijn van grote waarde in de samenwerking tussen de Kessler
Stichting en corporaties. Door nog meer aandacht te geven in de wijken, ontstaan er kansen voor samenwerking
tussen bijvoorbeeld corporaties, welzijnsorganisaties en organisaties als de Kessler Stichting. Wonen is meer dan
alleen de voordeur! Wat betreft vormgeving van ketensamenwerking zou ik het goed vinden als er financiële
prikkels gerelateerd zijn aan samenwerking. Ik merk dit bijvoorbeeld in de afspraken met het zorgkantoor;
wanneer de Kessler Stichting in haar jaarlijkse aanvraag aangeeft geen ketensamenwerkingstrajecten te hebben
met partners en niet aangeeft wat hier de resultaten van zijn, wordt een strafkorting toegekend voor de
aangevraagde vergoedingen. Ik werk zelf liever met verleidingsprincipes, het moet aantrekkelijk zijn om deel te
nemen in een keten. Partners moeten elkaars A-merk worden.”
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 24 van 53

3. Doelen van ketensamenwerking
3.1 Introductie
Corporatie werken om uiteenlopende redenen samen. In ons onderzoek hebben wij gevraagd naar het belang
van de volgende doelen:
Lagere kosten
Hoger maatschappelijk rendement
Hoger financieel rendement
Reductie faalkosten
Betere kwaliteit
Hoger innovatief vermogen
Risicospreiding
Vergroten kennis
Versterken marktpositie
Efficiëntere bedrijfsprocessen
3.2 Overzicht doelen
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Lagere kosten
Hoger maatschappelijk rendement
Hoger financieel rendement
Reductie faalkosten
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Figuur 3.2.1 Belang doelen ketensamenwerking?
Betere kwaliteit
Hogere innovatief vermogen
Risicospreiding
Vergroten kennis
Versterken marktpositie
Efficiëntere bedrijfsprocessen
Geen mening of geen antw oord
Onbelangrijk
Enigszins belangrijk
Belangrijk
Zeer belangrijk
Wanneer wij de score „belangrijk‟ en „zeer belangrijk‟ gebruiken als maatstaf voor belang, dan wordt de top-5 van
meest belangrijke doelen gevormd door:
1. hoger maatschappelijk rendement;
2. betere kwaliteit;
3. hoger innovatief vermogen;
4. vergroten kennis.
Corporaties noemen ook nog een aantal andere relevante doelen:
betere producten;
meer kansen voor huurders.
Pagina 25 van 53

De meer „harde‟ doelen, zoals het verlagen van kosten, het verhogen van financieel rendement en het spreiden
van risico‟s worden door corporaties minder belangrijk gevonden
Figuur 3.2.2 Overzicht doelen met de grootste verschillen tussen grote en kleine/middelgrote corporaties
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Reductie faalkosten

Pierre Sponselee, directeur-bestuurder Woonwaard Noord-Kennemerland
BLIJVEN KIJKEN NAAR NIEUWE MOGELIJKHEDEN EN
KANSEN
Schets van de organisatie
Pierre Sponselee is directeur-bestuurder van Woonwaard Noord Kennemerland.
Woonwaard is als woningcorporatie actief in de regio Noord-Kennemerland met ruim 13.500 woningen in de
gemeenten Alkmaar, Heerhugowaard, Graft-De Rijp, Langedijk, Heiloo en Bergen. Woonwaard ziet het als haar
verantwoordelijkheid dat al haar klanten goed wonen in een omgeving die hen past. Woonwaard maakt zich
hard voor het behouden en/of realiseren van vitale stedelijke en dorpse woon- en leefomgevingen in Noord-
Kennemerland. Woonwaard biedt wonen en woondiensten, met speciale aandacht voor hen die niet zelfstandig in
passende huisvesting kunnen voorzien.
Deelname in ketens
Woonwaard neemt in een aantal ketens deel, vertelt Pierre Sponselee. De corporatie is vooral actief in ketens
met partijen uit de bouwwereld. Hier zijn vergaande ketensamenwerkingsverbanden gerealiseerd die hun waarde
bewijzen voor klant, corporatie en aannemer. Naast de bouwketens is Woonwaard ook actief in de
ketensamenwerking door met andere corporaties samen te werken: zo is met Intermaris Hoeksteen en
Wooncompagnie Trevin gestart, een shared service center voor ict, inkoop en beleid/kennisdeling. Ook binnen
Woonwaard kijkt men naar vormgeving van de keten: recent is er gekeken naar mogelijkheden om de
doorlooptijd van het mutatieproces te verkorten. In een pilot die recent is gestart zijn medewerkers van diverse
afdelingen bij elkaar gaan zitten om samen te bekijken hoe een woning weer sneller verhuurd kan worden.
De bouw als partner
In de eerste stap van de ketensamenwerking is gestart met het opstellen van een prijzenboek met een aantal
aannemers met wie Woonwaard reeds een klant-leverancier relatie onderhield. De tweede stap betrof het
neerleggen van de regie bij de aannemer en dus ook het eerder betrekken van de aannemer bij projecten. Dit
heeft uiteindelijk geresulteerd in de Pak-en-Plak-dag. Op deze dag presenteert Woonwaard 80% van haar
projecten in de vorm van resultaten. De vaste ketenpartners en hun onderaannemers van Woonwaard worden
uitgenodigd. Door middel van de 20% projecten die niet via de Pak-en-Plak-dag worden verdeeld, kunnen nieuwe
partners toetreden als vaste ketenpartner. De ketenpartners gaan met elkaar aan de slag en verdelen onderling
het werk conform de spelregels die hiervoor zijn opgesteld. Hierbij gelden een aantal randvoorwaarden:
Woonwaard stelt bijvoorbeeld eisen aan de kwaliteit, de omvang van het project in relatie tot de omzet van de
aannemer en dat soort zaken Op de Pak-en-Plak-dag vormen de ketens zich tussen de aanwezige ketenpartners
en in praktijk houden ze ook stand aldus Pierre. Het uitgangspunt is „waar voeg je waarde toe‟. De resultaten van
de dag mogen er zijn licht Pierre toe:
> Planningen worden gehaald en zijn in het algemeen korter dan voorheen,
> De bewonerstevredenheid is gestegen,
> Er zijn weinig tot geen opleverpunten bij projecten,
> Er is geen meer/minderwerk.
Het mooie van de ketensamenwerking tussen Woonwaard en aannemers is dat dit weer leidt tot verdere
ketensamenwerkingsverbanden verderop in de keten; zo ziet Pierre bijvoorbeeld ook de banden tussen
aannemer en fabrikant versterkt worden. Ook hier wordt gekeken naar wie wat kan toevoegen. Bang voor
bedrijven die zich overschrijven is Pierre niet; partijen weten heel goed wat ze wel en wat ze niet kunnen, en waar
ze wel en niet goed in zijn. Ze zoeken elkaar juist op om op de andere punten versterking te vinden vertelt hij.
Lessen uit ketensamenwerking in de bouw
“Het opdoen van ervaring in samenwerking met ketenpartners in de bouw, leidt tot een aantal lessen”, vertelt
Pierre. Het is belangrijk om deze lessen te kennen, onder meer omdat ze kunnen helpen bij het vormgeven van
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 27 van 53

ketensamenwerking met ander type partnerorganisaties. Eén van de belangrijkste punten is het vermogen om te
ontkokeren en daardoor waarde toe te voegen; samen kijken naar wat je zelf kunt en wat de ander kan. Ook vindt
Pierre innovativiteit van belang voor ketensamenwerking; blijf kijken naar nieuwe mogelijkheden en kansen.
Leiderschap en het vertrouwen hebben in elkaar zijn tenslotte ook belangrijke lessen. Leiderschap in de vorm van
de moed hebben om een stap vooruit te doen. Dit hangt samen met vertrouwen. Vertrouwen kun je ook schenken
in plaats van af te wachten. Met het schenken van vertrouwen maak je een begin van een potentiële
(keten)samenwerking.”
Verkokering voorkomen
Pierre benadrukt dat het van belang is om verkokering te voorkomen:” Daar is op bestuurlijk niveau ook moed
voor nodig. Bestuurders in het Alkmaarse komen elkaar regelmatig tegen; toch liggen er nog uitdagingen genoeg
in Alkmaar en omgeving op het gebied van ketensamenwerking meent hij. Een voorbeeld is het Alkmaarse
Wijkservicebedrijf in de Vogelaarwijk dat actief is voor mensen uit de wijk. Hier werken diverse professionals
samen vanuit de één-loket gedachte; diverse disciplines bemensen het loket. Het samenwerken levert veel op,
maar het zou nog veel meer op kunnen leveren. Samenwerken op de werkvloer lukt vaak goed, maar bestuurlijk
blijven het verkokerde organisaties. O.a. door verkokerd overheidsbeleid en financieringswijze. De financiering
van vooral diverse type zorg- en welzijnsorganisaties die regelmatig gebaseerd is op aantal intakes of aantal
cliënten. Hiermee belemmer je eigenlijk het inzetten van preventieve acties doordat een daling van het aantal
intakes negatieve financiële effecten heeft voor partijen. Als we dit kunnen doorbreken dan zijn we al weer een
grote stap vooruit.”
Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking
Hoe ziet Pierre de toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking? Hij vindt het goed om
zaken meer meetbaar te maken zodat je weet wat ketensamenwerkingsverbanden echt opleveren. Ook al
gebeurt dit nu al wel, dit kan nog steeds beter. De lessen die Woonwaard heeft geleerd uit de samenwerking met
partners in de bouw kunnen ingezet worden voor verdergaande ketensamenwerking met zorg- en/of
welzijnsorganisaties. In de sociale en economische pijlers liggen nog veel kansen om goede
ketensamenwerkingsverbanden te realiseren.
Ook de woningcorporaties kunnen nog meer samenwerken. Door samen te werken in de regio en daarbinnen
gezamenlijk op te trekken bij thema‟s als krimp, probleemwijken et cetera. Dit maakt het voor alle partijen
makkelijker. Regionale samenwerking kan wel tot een politiek legitimatievraagstuk leiden, immers regio‟s zijn
groter dan gemeenten en kleiner dan provincies. Door samen op te trekken ben je eerder gesprekspartner en
krijg je soms sneller iets van de grond. Bijvoorbeeld de landelijke ideeën over een regio-indelingen tussen het
niveau provincie en gemeente in, maakt dat we vooruit moeten blijven kijken. Daar moeten we nu mee starten.
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 28 van 53

4. Prioriteiten van ketensamenwerking
4.1 Introductie
We hebben corporaties gevraagd naar hun prioriteiten op het vlak van ketensamenwerking. Hierbij hebben wij
corporaties de volgende categorieën voorgelegd:
Beleidsvorming
Leefbaarheid
Wonen-Werken-Leren
Wonen-Zorg-Welzijn
Anders, namelijk ...
4.2 Prioriteiten ketensamenwerking
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Figuur 4.2.1 Prioriteiten beleidsterreinen ketensamenwerking
Beleidsvorming Leefbaarheid Wonen-Werken-Leren Wonen-Zorg-Welzijn
Geen mening / geen antw oord
Geen prioriteit
Lage prioriteit
Matige prioriteit
Hoge prioriteit
Zeer hoge prioriteit
De grootste prioriteit voor het uitbouwen van samenwerkingsketens ligt op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn,
ongeveer 80% van de corporaties geeft dit beleidsterrein een zeer hoge tot hoge prioriteit; het beleidsterrein
leefbaarheid staat op de tweede plaats. Wonen-Werken-Leren heeft de laagste prioriteit.
Een enkele corporatie antwoordt dat ze zichzelf te klein en te slecht uitgerust vindt om samen te werken op
het vlak van Wonen-Werken-Leren, anderen geven aan dat er geen leefbaarheidsproblemen voorkomen in
hun werkgebied. Wellicht heeft dit invloed op de lage prioriteit die wordt gegeven aan Wonen-Werken-Leren.
Het is ook een relatief nieuw terrein voor corporaties. Pas na de introductie van de Vogelaarwijken zijn
werken en leren, bijvoorbeeld in de vorm van zorg voor een vitale wijkeconomie, onderdeel geworden van
het takenpakket van corporaties.
Enkele corporaties hebben prioriteiten die minder gemakkelijk zijn in te passen in de genoemde categorieën,
zoals:
- ketenintegratie in de bouw;
- gezamenlijke gebiedsvisies maken en omzetten in prestatieafspraken;
- samenwerking met andere corporaties op het gebied van ICT en personeel.
Een aantal corporaties geeft aan dat zij de samenwerking niet zozeer op specifieke terreinen wil versterken,
maar streeft naar het meer concreet maken van prestatieafspraken met gemeenten en andere partners.
Pagina 29 van 53

Meerdere corporaties signaleren dat formele samenwerkingsverbanden gericht op fysieke herstructurering in
de loop van de tijd uitgebreid worden met informele samenwerkingsverbanden (maatschappelijk vastgoed,
woonomgeving, achter de voordeur, school, werk, empowerment). Zij willen zich de komende tijd richten op
deze organische groei van ketensamenwerking.
Figuur 4.2.2 Overzicht prioriteiten ketensamenwerking met een uitsplitsing naar grote en kleine
corporaties met de grootste verschillen tussen grote en kleine/middelgrote corporaties
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Beleidsvorm ing

Lex Roseboom, bestuurder AxionContinue
VAN STENENSTAPELAARS NAAR BINDING ZOEKEN IN DE
WIJK
Schets van de organisatie
AxionContinu is een organisatie voor ouderenzorg in de regio Utrecht en Lekstroom, waartoe inmiddels dertien
(woon)zorgvoorzieningen en een groot aantal serviceappartementen horen.
Naast AWBZ zorg aan haar bewoners levert AxionContinu thuiszorg in de vorm van (huishoudelijke) verzorging,
begeleiding en verpleging, vooral in de eigen aanleun- en service- appartementen en aan zelfstandig wonende
cliënten in de wijk. De medewerkers van AxionContinu leveren zorg aan ruim 1.700 cliënten in de regio‟s Utrecht
Noord, Midden en Zuid, in Leidsche Rijn en in regio Lekstreek.
AxionContinu werkt met verschillende type organisaties samen, waaronder diverse woningcorporaties in de regio
Utrecht. Lex Roseboom is (enig) bestuurder bij AxionContinu.
De corporatie als partner
De samenwerkingsverbanden met woningcorporaties zijn in het algemeen gericht op vastgoed. Vaak gaat dat
over stenen, soms gaat het ook verder. Zo wordt met Provides (IJsselstein) een samenwerking aangegaan
waarbij de corporatie de stenen levert en AxionContinu de zorginhoudelijke kennis. In een appartement renoveert
en verbouwt Provides en draagt AxionContinu de kennis aan over de praktische haalbaarheid van
domoticavoorzieningen.
Belangrijk bij ketensamenwerking, volgens Lex Roseboom, is dat je elkaars taal spreekt, elkaars beelden kent en
op elkaar afstemt. Iets kan technisch fantastisch zijn, maar niet werken voor de doelgroep. Daar moet je elkaar in
zien te vinden: “Wat mij betreft mogen corporaties wat minder „stenenstapelaars‟ zijn en meer aandacht besteden
aan hun (mede)verantwoordelijkheid voor wat betreft sociale binding in de wijk. Met inzet van het netwerk in de
wijk van partners en van jezelf, worden daar goede stappen gezet. Het kan nog veel sterker, en daar hebben we
elkaar bij nodig.”
Door het werken met diverse woningcorporaties in samenwerkingsverbanden, ziet hij ook verschillen: “De ene
corporatie heeft soms meer een houding van „dit kan er‟ terwijl andere corporaties vragen „hoe wilt u het? Ik zie
een positieve ontwikkeling hierin bij verschillende woningcorporaties; de ervaring van het met elkaar
samenwerken en elkaar kennen helpt hierbij ook.”
Tot stand komen van ketens
Het tot stand komen van ketensamenwerking begint met het elkaar tegen komen. Daar leer je elkaar kennen en
raak je in gesprek. AxionContinu wordt bijvoorbeeld regelmatig uitgenodigd voor bijeenkomsten van
woningcorporaties. Het is belangrijk om daar te zijn, vindt Lex. Dat zijn de gelegenheden om elkaar te leren
kennen en te horen wat er speelt en gebeurt in hun wereld.
Het is van belang voor AxionContinu om de koers van de organisatie duidelijk te hebben. Wat is de positie van de
organisatie, waar wil de organisatie over 10 jaar zijn, en wat is daar voor nodig? Ook de plannen van andere
partijen zoals de gemeente zijn van belang om het palet helder te krijgen. Met die informatie in gedachten gaat
Lex Roseboom na wat mogelijke partners zijn voor mogelijke ontwikkelingen en projecten. Dat is een meerjarig
proces: het laten rijpen van de idee, en het kijken naar een geschikte partner. Niet een proces met duidelijk
afgebakende stappen in de vorm van een procedure, maar een ontwikkelproces. Lex Roseboom neemt hierin
vaak het initiatief richting corporaties. Dit zou wat hem betreft best wat meer van de corporaties mogen komen.
Rollen
De rol van bestuurder van de organisatie in een ketensamenwerking is niet altijd hetzelfde. Soms is Lex alleen in
de beginfase betrokken, soms gedurende het hele traject. Dat is afhankelijk van de complexiteit van het project
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 31 van 53

en de risico‟s die het met zich mee brengt. Als bestuurder is zijn rol vooral gericht op de relatie: het bouwen aan
en onderhouden van de (bestuurlijke) relatie met andere partijen. In de uitvoering sluiten managers uit de
organisatie (zorgmanager en/of manager Facilitair en Bouw) aan met inbreng van hun expertise.
De stuurgroep kan divers samengesteld zijn bij een project; een project dat risicovol is voor AxionContinu hoeft dit
niet persé ook voor de corporatie te zijn. Belangrijk in de stuurgroep vindt Lex je respect hebt voor elkaars
belangen en naar elkaar luistert.
Lex benadrukt dat hij in een ketensamenwerking streeft naar een rol als partij met een duidelijke mening: “De
corporatie weet wat er kan, en AxionContinu weet wat zij wil. Dit zal bij elkaar moeten komen. In het proces willen
we niet het gevoel krijgen gematst te worden, omdat de corporatie bijvoorbeeld de onrendabele top zegt te
nemen. Benoem elkaars belangen, communiceer eerlijk, zorg dat je vindt waar de klik zit. Samenwerken met
elkaar moet iets meer opleveren dan dat AxionContinu het alleen doet.”
Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking
Hoe ziet Lex de toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking tussen zorginstellingen en
woningcorporaties?” Ik hoop dat corporaties afstappen van het puur stenen stapelen en zich meer richten op het
binden in de wijk, en het realiseren van die binding.”
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 32 van 53

5. (Be)sturen van samenwerkingsketens
5.1 Introductie
Voor de vormgeving van hoofdstuk 5, het sturen en besturen van samenwerkingsketens hebben wij nadrukkelijk
aansluiting gezocht bij de INK Handleiding Wooncorporaties Positie en Ambitie (Hierna: de Handleiding) bepalen.
Het INK-managementmodel onderscheidt 4 dimensies om naar organisaties te kijken:
de activiteit;
het proces;
de organisatie als geheel
de keten / het netwerk.
Wij hebben ons gericht op de “keten”. In ons onderzoek hebben wij voor 4 organisatiegebieden van het INK-
managementmodel uit de Handleiding voor de zelfevaluatie een aantal stellingen gedestilleerd. Deze stellingen
hebben betrekking op de volgende terreinen:
leiderschap;
strategie en beleid;
bedrijfsmiddelen;
bedrijfsprocessen.
De vragen in de INK-zelfevaluatie hebben wij omgezet in een set met stellingen die wij aan de corporaties
hebben voorgelegd.
5.2 Leiderschap
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Mijn corporatie maakt
w eloverw ogen keuzes
met w elke partners w ij
samenw erken.
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Figuur 5.1.1 Stellingen over ketensamenwerking: leiderschap
Maatschappelijke partners
hebben een herkenbare
invloed op de doelen en
activiteiten van mijn
corporatie.
Mijn corporatie past w aar
nodig haar organisatie aan
om de samenw erking met
ketenpartners goed te
laten verlopen.
Mijn corporatie stimuleert
initiatieven om de
samenw erking met
partners te verbeteren.
De organisaties w aarmee
w ij samenw erken w orden
vooral gezien als
toeleveranciers en niet als
ketenpartners.
Geen mening / geen antw oord
Helemaal niet van toepassing
Grotendeels niet van toepassing
Grotendeels van toepassing
Helemaal van toepassing
Pakweg 90% van de corporaties is van mening dat zij weloverwogen keuzes maakt met welke partners zij
samenwerkt en ook initiatieven ondersteunt om de samenwerking te verbeteren. Veel partners hebben
invloed op de activiteiten van de corporatie, maar slechts de helft van de corporaties geeft aan dat zij haar
organisatie aanpast om de samenwerking met ketenpartners goed te laten verlopen.
Een corporatie geeft aan dat de stellingen bij het onderdeel leiderschap vooral gaan over beleidsmatig
leiderschap, in sommige gevallen, zoals bij calamiteiten zoals woningbranden, is sprake van
crisisleiderschap, samenwerking is dan gewoonweg noodzakelijk en liggen de samenwerkingspartners voor
de hand (politie, brandweer, GGD, GGZ en andere hulpverleners). Het gaat dan vooral om operationeel
Pagina 33 van 53

leiderschap. Samenwerking in deze gevallen verloopt vaak soepel omdat partijen elkaar in de regel goed
kennen, aldus de corporatie.
Figuur 5.2.2 Overzicht stellingen op het vlak van “leiderschap” met een uitsplitsing naar grote en kleine
corporaties met de grootste verschillen tussen beide groepen
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
LEI DERSCHAP
Mijn corporatie past w aar nodig haar organisatie aan om
de sam enw erking m et ketenpartners goed te laten
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Samenwerkingsverbanden waar vooral over geld en risico‟s wordt gesproken zijn zeldzaam, het gaat vooral
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
over het realiseren van maatschappelijk relevante prestaties. Overigens vindt slechts 11% van de corporaties
dat de stelling “met onze samenwerkingspartners praten wij vooral over de maatschappelijke prestaties”
helemaal van toepassing op hun organisatie; 61% vindt de stelling grotendeels van toepassing. Een hogere
score had hier meer voor de hand gelegen als je bedenkt dat 57% van de woningcorporaties een hoger
maatschappelijk rendement een zeer belangrijk doel van ketensamenwerking vindt.
Figuur 5.3.2 Overzicht stellingen op het gebied van “strategie en beleid” met een uitsplitsing naar grote
en kleine corporaties met de grootste verschillen tussen beide groepen
100%
STRATEGI E EN BELEI D
Door de sam enw erking m et partners ondernem en w ij m eer
baanbrekende initiatieven dan w ij alleen zouden doen.
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Een aanzienlijke groep corporaties geeft aan dat de verdeling van kosten en risico‟s met partners nog niet
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
goed in balans is en het rendement van samenwerking nog te weinig zichtbaar en transparant.
Figuur 5.4.2 Overzicht stellingen op het vlak van “bedrijfsmiddelen” met een uitsplitsing naar grote en
kleine corporaties met de grootste verschillen tussen beide groepen
BEDRI JFSMI DDELEN
De verdeling van kosten en risico s tussen m ijn corporatie en
haar partners is in balans.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Jan Peters, directeur-bestuurder Laris Wonen en diensten
REGIEROL VOOR LARIS IN WOONSERVICEGEBIEDEN
Schets van de organisatie
Laris Wonen en diensten is gevestigd in Didam en heeft bezit in 7 kernen / dorpen. Laris heeft ruim 2100
woningen in bezit. Laris is een regionale volkshuisvester die zekerheid in wonen biedt voor al zijn huurders. De
klant staat centraal luidt het motto. Bijzonder aandacht is er voor lage(re) inkomensgroepen, ouderen en mensen
die zorg en begeleiding nodig hebben. Laris maakt zich sterk voor de ontwikkeling en behoud van goede
bewoonbare buurten en wijken in de regio waarin zij actief is.
Woonservicezones
Jan geeft aan dat Laris vooruitstrevend bezig is in het ontwikkelen van woonservicegebieden. Ook in de kleine
kernen, wel kiempunten genoemd. Laris wordt gezien als voorbeeld en werkt onder meer samen met het SEV op
dit gebied. Jan voegt er meteen aan toe dat het voor Laris belangrijk is om in het traject naar een
woonservicegebied de regierol te vervullen: Wij hebben als woningcorporatie met veel partijen contacten en zijn
goed in staat om deze partijen bij elkaar te brengen. In praktijk werkt het goed als Laris de regierol vervult. De
corporatie heeft ervaring met het realiseren van woonservicezones, kent de culturen en taal van andere
deelnemende partijen en weet de juiste focus te behouden.”
De woonservicezones die Laris helpt ontwikkelen vormen een gebied met een omtrek van circa 300 meter. Naast
een woonzorgcomplex met allerhande voorzieningen heeft Laris hier zelf woningen, die indien nodig worden
opgeplust tot levensloopbestendige woningen of er vindt nieuwbouw plaats. Jan geeft aan dat de vergrijzing een
belangrijk aandachtspunt is voor Laris – met de woonservicezones wordt hier op ingespeeld. In de samenwerking
kunnen partijen gebruik maken van elkaars netwerken; zo is het voor de corporatie bijvoorbeeld niet mogelijk om
financiering via het zorgkantoor te regelen terwijl de zorginstelling hier wel succes kan hebben.
De toegevoegde waarde van Laris ligt naast de regierol op vastgoedontwikkeling, op het beheer en het leveren
van woondiensten. Ook heeft Laris veel kennis opgedaan in het efficiënt bouwen van woonzorgcomplexen en is
er veel aandacht voor de logistieke lijnen in gebouwen en de woonservicezone. Laris pretendeert niet altijd de
goedkoopste te zijn aldus Jan, maar wel de beste: “We realiseren plannen en leveren meerwaarde voor andere
partijen in de keten met onze ervaring en kennis, net zoals de andere partijen ook hun meerwaarde leveren in het
traject.”
Rol Laris in de keten
Laris vervult in de samenwerking om te komen tot een woonservicegebied naast de regierol ook de rol van
financier en beheerder. De verhuur van vastgoed in het woonservicegebied komt voor rekening van Laris,
evenals het beheer, ontwikkeling en woondiensten in het gebied. Jan ziet het als een belangrijke competentie van
Laris:” Als organisatie moet je vooral dingen doen waar je goed in bent. Als woningcorporatie heeft Laris
bijvoorbeeld juist voor zorginstellingen de toegevoegde waarde en kennis op het gebied van
vastgoedontwikkeling. Laris heeft inmiddels vier woonservicezones ontwikkeld en er zijn er nog vier in
ontwikkeling. Er is dus veel ervaring opgebouwd in de organisatie.”
Succesfactoren in de keten
Om te komen tot een woonservicegebied, werkt Laris met een blauwdruk van het proces. Jan ziet dit als één van
de belangrijkste slaagfactoren van de tot nu toe succesvol gerealiseerde vier woonservicegebieden: “In deze
blauwdruk is het proces beschreven om te komen tot het realiseren van een woonservicegebied met zoveel
mogelijk passende voorzieningen. Als eerste wordt gekeken naar wat partijen willen. In praktijk zijn dit meestal
realistische wensen. Na deze ronde wordt geïnventariseerd wat er kan en vervolgens wat financieel haalbaar is.
Het is funest wanneer de focus alleen maar op de financiën ligt. Kijk eerst naar wat partijen willen en kunnen, en
wat de meerwaarde is van samenwerken. Iedereen bepaalt eerst voor zichzelf of deelname in de ontwikkeling
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 37 van 53

van het woonservicegebied een meerwaarde heeft. Wanneer het geen succes lijkt te worden voor een partij,
kunnen ze afhaken in het proces. In praktijk heb ik dit nog niet meegemaakt. Wel gebeurt het dat partijen
gedurende het traject aanhaken.”
Ook Welzijn speelt een belangrijke rol in het succes van een woonservicegebied. Dit besef is met de toegenomen
ervaring van deelname in woonservicegebieden gegroeid. Hoewel Welzijn vaak een kleine partij is, zijn zij zeer
belangrijk in de uitvoering. Het succes van een woonservicegebied hangt af van wat er in en rond de zone wordt
georganiseerd. Hierin heeft welzijn vaak een leidende rol. Daarnaast is de onafhankelijke rol die
welzijnsmedewerkers spelen van belang, volgens Jan:” Zij hebben onafhankelijke mensen in dienst die niet
gelinkt zijn aan een belanghebbende partij. Dat maakt het soms makkelijker om iets voor elkaar te krijgen.”
Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking
Kijkend naar de toekomst van ketensamenwerking verwacht Jan dat de wijze van ontwikkeling van
woonservicegebieden nog wel zo door kan gaan. Zeker gezien de alsmaar toenemende vergrijzing. Deze is de
komende jaren substantieel. De vraag is echter of er voldoende financiën beschikbaar zijn om de zones te
kunnen blijven ontwikkelen. Overal in de zorg is immers sprake van bezuinigingen. Door woon-zorgdiensten te
kunnen clusteren in woonservicegebieden, worden middelen op efficiënte wijze ingezet. Laris hoort regelmatig
terug van deelnemers in de woonservicegebieden dat zij blij zijn met deelname in de zone en dat het
bedrijfsresultaat is verbeterd. Het samenwerken in de ontwikkeling en het gebruik kunnen blijven maken van
elkaars expertise blijven belangrijke factoren om de zones blijvend te laten slagen.
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 38 van 53

6. Conclusies en aanbevelingen
6.1 Introductie
In dit hoofdstuk geven wij allereerst een overzicht van de conclusies die corporaties zelf hebben getrokken over
ketensamenwerking: wat gaat goed en wat kan beter? Vervolgens presenteren wij een aantal voorbeelden van
ketensamenwerking die de deelnemende corporaties hebben geïnspireerd. Waar mogelijk hebben we een
website vermeld waar meer informatie voorhanden is. We sluiten het onderzoek of met onze eigen conclusies en
aanbevelingen.
Tabel 6.1.1 De resultaten samengevat
Terrein van
samenwerking
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Percentage corporaties
dat duurzaam samenwerkt
op dit terrein
Percentage corporaties
samenwerkt op basis van
een schriftelijke
overeenkomst op dit
terrein
Percentage corporaties
dat hoge of zeer hoge
prioriteit geeft aan de
uitbouw van
samenwerkingsketens op
dit terrein
Beleidsvorming 66,9% 34,7% 51,6%
Leefbaarheid 79,0% 45,7% 67,6%
Wonen-Werken-Leren 44,7% 29,0% 32,3%
Wonen-Zorg-Welzijn 72,9% 59,4% 79,0%
6.2 De samenwerkingsketens
Corporaties werken veel samen, dat is een conclusie die we op basis van dit onderzoek kunnen trekken.
Samenwerking op het gebied van leefbaarheid komt het meest voor (79% van de corporaties), vooral op het vlak
van overlastbestrijding en de kwaliteit van de woonomgeving. Samenwerking in de keten van Wonen-Zorg-
Welzijn is met 73% een goede tweede. Duurzame samenwerking op het gebied van Wonen-Werken-Leren komt
relatief het minst voor (45%).
Vaak ligt bij aan duurzame samenwerking, ten minste een schriftelijke overeenkomst aan de basis. Bij
samenwerking op het terrein van Wonen-Zorg-Welzijn is dat voor 60% van de corporaties het geval. In de keten
van Wonen-Werken-Leren is dat slechts voor 29% van de corporaties het geval.
Joint ventures en gezamenlijke organisaties als „drager‟ van ketensamenwerking komen vooral voor bij
projectontwikkelingsactiviteiten. Ruim 11% van de corporaties meldt dat voor het ontwikkelen en bouwen van
vastgoed op het vlak van Wonen-Zorg-Welzijn voor een dergelijke samenwerkingsvorm is gekozen. Op het
gebied van leefbaarheid werkt circa 10% van de corporaties samen in de vorm van een gezamenlijke organisatie.
Ruim 14% van de corporaties heeft voor gezamenlijk marktonderzoek een aparte organisatievorm gekozen,
veelal worden deze onderzoeken door lokale of regionale samenwerkingsverbanden van corporaties uitgevoerd.
Regelmatig zijn lokale en/of regionale overheden onderdeel van deze samenwerking.
Pagina 39 van 53

6.3 De doelen
Het realiseren van een hoger maatschappelijk rendement is voor
woningcorporaties veruit het belangrijkste doel van ketensamenwerking;
57% vindt dit zeer belangrijk. Verbeteren van de kwaliteit staat met 29%
-op afstand- op de tweede plaats. Vergroten van kennis en het
innovatief vermogen zijn eveneens doelen die relatief vaak worden
genoemd. De meer „harde‟ doelen van samenwerking, zoals het
verlagen van kosten, het verhogen van financieel rendement en het
spreiden van risico‟s worden weinig genoemd als belangrijke
doelstelling.
6.4 De prioriteiten
Corporaties hechten veel waarde aan het verbreden van
ketensamenwerking op het terrein van Wonen-Zorg-Welzijn, ongeveer
80% van de corporaties geeft dit beleidsterrein een zeer hoge tot hoge
prioriteit, gevolgd door leefbaarheid met 68%. Verder uitbreiden van
ketensamenwerking op het gebied van Wonen-Werken-Leren heeft een
lagere prioriteit, slechts 32% van de corporaties geeft dit een hoge tot
zeer hoger prioriteit.
6.5 De aansturing
We hebben de corporaties een aantal, van het INK-Managementmodel
afgeleide, stellingen over ketensamenwerking voorgelegd. Deze
stellingen hadden betrekking op het sturen en beheren van
samenwerkingsketens. De stellingen waren verdeeld over de thema‟s
leiderschap, strategie en beleid, bedrijfsmiddelen en bedrijfsprocessen.
We zullen van elk van deze thema‟s de meest opvallende uitkomsten
presenteren
Leiderschap
Corporaties geven aan dat zij weloverwogen keuzes maken over met
welke partners zij samenwerken (55% vindt deze stelling helemaal van
toepassing op zijn corporatie). Corporaties vinden dat zij partners
stimuleren om de samenwerking te verbeteren (35% is het daar
helemaal mee eens). Samenwerken gaat verder dat een relatie als
opdrachtgever/opdrachtnemer (36% vindt het label van toeleverancier
helemaal niet van toepassing op zijn samenwerkingsketens.
Samenwerken heeft in veel gevallen nog geen invloed op de
organisatiestructuur van de corporatie; 42% geeft aan haar organisatie
niet of vrijwel niet aan te passen om de samenwerking met
ketenpartners beter te laten verlopen.
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Initiatieven voor ketensamenwerking:
Partners for Healthy Cities in Pact
op Zuid, duurzame samenwerking op
het gebied van gezondhied en
scholing., partners zijn Albeda
College, Com·wonen, Dura Vermeer
Bouw Rotterdam, GGD Rotterdam
en De Stromen Opmaat Groep.
Project opgestart “Van Grond tot
Mond” om inwoners van Rotterdam
bewust te maken van hoe eten wordt
geproduceerd en informatie te geven
over gezonde voedingsgewoontes.
http://www.euricur.nl/default.asp?id=
794&page=&keuze=projects&project
s=29
Dienstenmakelaar PuntExtra. Een
coöperatie van twee
woningcorporaties en twee
zorginstellingen in de regio
Eindhoven-Helmond.
www.puntextra.nl
Kindvriendelijke wijk (KiWi) in het
Oude Noorden in Rotterdam.
Uitgangspunt van Meervoudige
Intelligenties onderschreven door
alle partners en verkankerd in
samenwerking en alle projecten. In
deze samenwerking nemen o.a.
deel: school, kinderopvang,
opbouwwerk, deelgemeenten en
gemeentelijke sportstimulering.
http://www.project.vrom.nl/project.as
p?code_prjt=10603&code_prgm=1
Ketensamenwerking in de bouw.
Door gebruik maken van elkaars
expertise komen tot een hogere
kwaliteit, lagere kosten en een
snellere bouw. www.bouwketens.nl
Welwonen, Enkhuizen. Welwonen
is een samenwerkingsverband
tussen een woningcorporatie en een
welzijnsorganisatie.
www.woondiensten-enkhuizen.nl
Pagina 40 van 53

Strategie en Beleid
Uit de antwoorden op de stellingen valt vooral op dat corporaties vooral
samenwerken omdat zij daarmee hun doelen beter of eerder kunnen
bereiken dan wanneer zij dit alleen oppakken. Er wordt veel aandacht
besteed aan het afstemmen van beleids- en uitvoeringplannen met
samenwerkingspartners; eendere van de corporaties evalueert de
kwaliteit van haar samenwerkingsverbanden niet regelmatig.
Samenwerkingsverbanden waar vooral over geld en risico‟s wordt
gesproken zijn zeldzaam, het gaat vooral over het realiseren van
maatschappelijk relevante prestaties. Een (nog)
hogere score had hier meer voor de hand gelegen als je bedenkt dat
57% van de woningcorporaties een hoger maatschappelijk rendement
een zeer belangrijk doel van ketensamenwerking vindt; er zijn geen
doelen die een hoger score halen. Op basis van wat corporaties
antwoordden op de vraag “wat kan beter?” (zie paragraaf 6.8), mag
men het met samenwerkingspartners wel wat vaker hebben over de
financiën en de risico‟s.
Bedrijfsmiddelen en Bedrijfsprocessen
Zowel op het vlak van bedrijfsmiddelen als bedrijfsprocessen in
samenwerkingsverbanden lijken corporaties relatief tevreden, maar is
er nog veel ruimte voor verbetering. Bijvoorbeeld door meer aandacht
te besteden aan het op elkaar afstemmen van informatiesystemen,
organisatiestructuren en het rendement van samenwerking.
Bedrijfsprocessen in samenwerkingsketens verlopen over het
algemeen adequaat, maar er blijft ook hier ruimte voor meer
duidelijkheid over verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken en
meer aandacht voor evaluatie en reflectie.
6.6 Verschillen tussen grote en
kleine/middelgrote corporaties
Aan het onderzoek hebben evenveel grote (5.000 of meer VHE) als
kleine/middelgrote corporaties (minder van 5.000 VHE) deelgenomen.
Er zijn duidelijke verschillen tussen beide groepen. Grotere corporaties
werken in de regel meer samen in ketens dan kleine en middelgrote
corporaties. Dit geldt voor terreinen als beleidsvorming, leefbaarheid en
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Vereniging Woon
(Samenwerkingsverband tussen
Twentse corporaties, onder andere
op het vlak van woonruimteverdeling
en gezamenlijk
belangenbehartiging:
www.woneninregiotwente.nl.
Futura: inspirerend kennisplatform,
stimuleert innovatie, ontwikkeling
gezamenlijke producten,
gezamenlijke inkoop. www.futura.nl
Wijkpunten Samenwerking met
vele partijen (gemeente, scholen,
zorgpartijen, corporatie) in de
ontwikkeling en realisatie van
mulltifunctionele wijkvoorzieningen
(wijkpunten). Zie bijvoorbeeld:
www.balade.nl en
www.pannenhoef.nl
Schoolmate. De gemeente
Rotterdam en
Woningbouwcorporatie Woonbron
bieden zes scholen in Rotterdam de
middelen om een 'schoolmate 'aan
te stellen. Deze ondersteunt de
school om verbindingen in de wijk te
leggen en te verbeteren door het
organiseren en coördineren van
zinvolle vrijetijdsbesteding van
kinderen en volwassenen.
http://www.cbsdeakker.nl/SchoolMat
e.htm
Wonen-Werken-Leren, maar in mindere mate waar Wonen-Zorg-Welzijn. Op dit terrein is de betrokkenheid van
veel kleine en middelgrote corporaties zelfs iets intensiever, zoals bij het onderhouden van zorg- en
welzijnsvastgoed en het faciliteren/ondersteunen van diensten op dit terrein. Kleine en middelgrote corporaties
hechten wat meer belang aan risicospreiding en het vergroten van kennis als doelen van ketensamenwerking. Zij
kiezen hun samenwerkingspartners nog zorgvuldiger dan de grotere corporaties. Daarnaast zijn kleine en
middelgrote corporaties wat vaker de mening toegedaan dat zij door samenwerking meer baanbrekende
initiatieven kunnen ondernemen en doelen beter kunnen bereiken.
Pagina 41 van 53

6.7 Wat gaat goed?
Er gaat veel goed in samenwerkingsketens. Corporaties melden dat samenwerking concrete resultaten levert op
gebieden zoals zorgvastgoed, maatschappelijk vastgoed en leefbaarheid. De ontwikkeling van zorgvastgoed
wordt door veel corporaties als complex en lastig ervaren.
Corporaties benoemen vooral veel „zachte‟ of procesaspecten als positieve elementen van samenwerking: gevoel
van vertrouwen, van synergie en energie en met elkaar doorgaan, ook als het moeilijk wordt. Veel
samenwerkingsketens worden gekenmerkt door enthousiaste en betrokken partners. Samenwerkingspartner zijn
in de regel van goede wil. Men is bereid tot inzet, tot het erkennen van elkaars positie en rol en om naar elkaar
toe te bewegen.
Veel corporaties vertellen dat samenwerkingspartners elkaar goed kennen en elkaar gemakkelijk weten te
vinden. In veel gevallen wordt daar ook actief aan gewerkt. Bijvoorbeeld door het organiseren van expertmeetings
of netwerkcafé; waar samenwerkingspartners uit de wereld van wonen, zorg en welzijn elkaar ontmoeten. In het
bijzonder wordt gemeld dat bij zaken met een hoge urgentie, zoals brand of andere calamiteiten alle partners snel
beschikbaar zijn.
De gemeente komt naar voren als een bijzonder samenwerkingspartner. Enkele corporaties melden dat
samenwerking met de gemeente op ambtelijk niveau wel goed gaat, maar op bestuurlijk niveau met wethouders
een stuk stroever verloopt.
We hebben de opmerkingen van corporaties -die zij via de vragenlijsten aan ons doorgaven- gebundeld onder de
volgende thema‟s:
ketensamenwerking heeft meerwaarde;
vertrouwen en wederkerigheid (dit komt straks ook terug bij punten die beter kunnen);
Opmerkingen vanuit het onderzoek:
Ketensamenwerking heeft meerwaarde
> “Samenwerking leidt tot bundeling van deskundigheid vanuit diverse organisaties”.
> Synergie: - 1+1+1 > 3. Gezamenlijk rendement is groter dan de som van de individuele rendementen. “
> “Gebiedsgericht werken heeft de samenwerking een „boost‟ gegeven, vooral het elkaar treffen in de wijk,
samen nadenken over de wijk versterkt samenwerking”.
Vertrouwen en wederkerigheid
> “Samenwerking groeit gestaag, er is veel vertrouwen. Samenwerking loopt over het algemeen soepel”.
> “Verhoudingen in samenwerkingsverbanden zijn in de regel goed en inspirerend”.
> “Het betrekken van belanghebbenden bij het opstellen van visie en beleid door corporaties. Succesfactor:
interactiviteit”.
> “Partners weten steeds beter wat ze van elkaar kunnen en mogen verwachten. Er groeit gaandeweg meer
begrip en doelen worden meer gezamenlijk”.
> “Gezamenlijk problemen definiëren en vooraf doelstellingen benoemen en daarin het gezamenlijk belang
vinden”.
> “Partners zetten door bij realisatie van zorg- en welzijnsvoorzieningen, ook onder vaak moeilijke
omstandigheden”.
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 42 van 53

“De toon van de samenwerking is in de regel goed, zowel het overleg op bestuurlijk als op uitvoeringsniveau
gaat goed. Het koppelen van beide niveaus is soms lastig”.
> “Samenwerking vindt vaak plaats op basis van gelijkwaardigheid en vertrouwen. De bereidheid om samen te
werken is groot”.
> “Samenwerkingspartners luisteren naar elkaars wensen, mogelijkheden en onmogelijkheden“.
> “De intentie en ambities zijn gedeeld”.
6.8 Wat kan beter?
Door enthousiasme van samenwerking lijkt men soms te vergeten om concrete afspraken te maken, over
bijvoorbeeld de financiën, rollen, verantwoordelijkheden en het concreet gewenste eindresultaat. Misschien
is dit laatste ook lastig als het eindresultaat zich in de loop van de tijd moet uitkristalliseren.
Wanneer we ketensamenwerking in de corporatiesector langs de meetlat van de Plan-Do-Check-Act cirkel
leggen, dan ligt de nadruk nog sterk op de fases Plan en Do. Het evalueren van de uitkomsten van
samenwerkingsketens (Check), en het bijsturen (Act) is nog minder ver ontwikkeld,
De organisatorische verankering van ketensamenwerking vraagt aandacht. De samenwerking krijgt vorm in
aparte overlegvormen, zoals werk- of projectgroepen, maar de organisatiestructuur en bedrijfsprocessen
worden veelal niet aangepast. Wat soms ook wordt vergeten is de afspraken die worden gemaakt tussen
partijen goed te verankeren in de interne besluitvorming van de betrokken organisaties. Daar moeten goede
afspraken over gemaakt worden.
Ketensamenwerking is geen gemakkelijk speeltje. In de woorden van de geïnterviewde Rene Lemson van
Arcade: „het is een intensief en tijdrovend gebeuren. Het vergt motivatie en creativiteit.‟
Samenwerking met zorginstellingen blijkt soms problematisch door wijzigingen in zorgfinanciering.
Samenwerking op het gebied van preventie (b.v. ontruimingen) blijkt lastiger, omdat resultaten minder
zichtbaar zijn.
Waar de zachte aspecten domineerden bij de door corporaties genoemde positieve kanten van samenwerking,
komen bij de verbeterpunten vooral (maar niet uitsluitend) de zakelijke kanten naar voren: meer wederkerigheid,
meer zakelijkheid en duidelijkheid. Ook in dit overzicht hebben wij de oorspronkelijke opmerkingen van
corporaties over wat beter kan zoveel mogelijk behouden en gebundeld onder de volgende samenvattende
thema‟s:
> wederkerigheid en vertrouwen;
> zakelijkheid en duidelijkheid;
> resultaten en effecten;
> stabiliteit en kwaliteit samenwerkingsrelaties.
Wederkerigheid en vertrouwen
Sommige corporaties voelen dat vooral zij aan de samenwerking moeten trekken en dat andere organisaties
wat achterover hangen.
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 43 van 53

“De gemeente onttrekt zich te vaak aan zijn verantwoordelijkheden en afspraken. Met name ambtenaren
handelen niet in de „geest‟ maar zoeken uitvluchten in de „letter‟ van afspraken”.
“Meer onderling vertrouwen”.
“Partijen kunnen zich nog beter inleven in elkaars werelden”.
Zakelijkheid en duidelijkheid
“Corporaties moeten meer verantwoordelijkheid nemen op de terreinen die tot hun kerntaken behoren, maar
ook duidelijk zijn over wat niet hun werkgebied of expertise is”.
“Afspraken vooraf over rollen en wederzijdse verwachtingen kunnen duidelijker. Dat geldt ook voor planning
en resultaten en elkaar daar op aanspreken”.
“Sommige samenwerkingsverbanden zijn te persoonsafhankelijk. Ze zouden „objectiever‟ moeten
functioneren”.
“Meer structuur, heldere afspraken maken, meer leren van anderen”.
“Afspraken over kosten en risico‟s zijn vaak niet duidelijk. Corporaties pakken daar soms een te groot
aandeel in. Gezien de financiële positie van corporaties moet daar meer balans in komen.”
Resultaten en effecten
“Het meten van maatschappelijk rendement van samenwerkingsverbanden en hieruit samen conclusies
trekken”.
“Ontwikkelingen samenwerking beter volgen en waar nodig bijstellen”.
“Meer evalueren, niet automatische continueren”.
“Beter monitoren van processen en prestaties”.
“Samenwerkingsketens richten zich soms nog teveel op wat zij zelf te bieden hebben en niet op de vraag uit
de markt”.
“De lijn tussen beleid en uitvoerig is niet altijd goed waardoor evaluatie en optimalisatie effectiever kunnen”.
Stabiliteit en kwaliteit samenwerkingsrelaties
“Politieke „instabiliteit‟ door verkiezingen iedere vier jaar”.
“Samenwerkingsverbanden zijn vaak wel in de top verankerd maar niet lager in de organisaties ingebed”.
“Samenwerkingsketens hebben er last van dat veel partijen te maken krijgen met onzekerheden door
bijvoorbeeld op handen zijnde financiële bezuinigingen. Dit leidt tot een remmende houding van sommige
partijen”.
“Samenwerking met het middenmanagement gaat vaak stroever dan op bestuurlijk- en uitvoerend niveau”.
“Overleg op bestuurlijk als op uitvoeringsniveau gaat goed. Het aan elkaar koppelen van beide niveaus is
soms lastig”
“Het gedurende lange tijd „vasthouden van inzet van partijen is lastig. Vaak zijn er andere wijken en
problemen die om aandacht vragen”.
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 44 van 53

“Langdurige samenwerking betekent ook personele wijzigingen en het vertrek van een
samenwerkingspartner. Het estafettestokje doorgeven en waarborgen dat zaken goed gaan vergt veel tijd en
aandacht en veroorzaakt ook weleens ruis”.
6.9 Conclusies en aanbevelingen
> In het inleidende hoofdstuk verwezen wij naar de vier randvoorwaarden van Professor Hadjorno voor
succesvolle ketensamenwerking (Hadjorno et al., 2010): 1) inclusief denken, 2) holistisch kijken, 3)
resultaatgericht werken en 4) uitgaan van taakvolwassenheid. Hoewel niet expliciet verwerkt in de
onderzoeksopzet, komen veel van de door Hadjorno genoemde randvoorwaarden terug in de antwoorden
van corporaties op de open vragen.
Uit die antwoorden lijkt inclusief denken, dus het zoeken naar meerwaarde voor alle partijen, nog een
onderdeel waar verbetering mogelijk is. Partijen kunnen zich nog beter inleven in elkaars werelden en
sommige corporaties voelen dat vooral zij aan de samenwerking moeten trekken.
Holistisch denken in samenwerkingsketens, het zien van samenhang en onderlinge verbanden, lijkt -op basis
van de antwoorden - vooral een wenkend perspectief. Corporaties lijken zich nog vooral te richten op
individuele samenwerkingsprojecten. Het vinden van samenhang wordt door respondenten niet genoemd als
aandachtspunt.
Resultaatgericht werken en vooral beter zicht krijgen op de baten voor de samenleving, het maatschappelijk
rendement, is voor veel corporaties nog een verbeterpunt. Dat geldt ook voor het evalueren van de
samenwerking.
Uitgaan van taakvolwassenheid, kortom vertrouwen dat partners tegen hun taak zijn opgewassen, lijkt in veel
samenwerkingsketens goed verankerd. Partners lijken steeds beter te weten wat ze van elkaar kunnen en
mogen verwachten.”
Ketensamenwerking is vooral de kracht van het combineren van „hard‟ en „zacht‟. De zachte kant is het
begrijpen van elkaar taal en cultuur, investeren in vertrouwen en een open communicatie. Uit ons onderzoek
blijkt dat dit in veel samenwerkingstrajecten ook gebeurt. Vaak krijgt de „harde‟ kant van ketensamenwerking
minder aandacht, zoals het benoemen van risico‟s, het vastleggen van rollen en verantwoordelijkheden,
maar ook een open boekhouding over wat je kunt en wil investeren/betalen. Er lijkt enige koudwatervrees te
bestaan om ook die „harde‟ zakelijke kant te regelen omdat het contrasteert met het enthousiasme en de
energie die veel samenwerkingsverbanden genereren. Uit de ervaringen van de bij dit onderzoek betrokken
corporaties blijkt dat beide aspecten elkaar versterken; investeren in vertrouwen en openheid creëert een
goede basis om de meer zakelijke aspecten van de samenwerking aan de orde te stellen.
Samenwerking in ketens haal je niet uit de boekjes, maar leer je vooral in de praktijk. Succesvolle
samenwerking vraagt om nieuwe vaardigheden, en misschien ook wel een nieuw soort
corporatiemedewerkers: flexibel, creatief, communicaties met voldoende vrijheid en mandaat om met
partners op zoek te gaan naar oplossingen met meerwaarde voor alle betrokkenen, inclusief de eigen
organisatie. Of, om de woorden van Wim van de Bergh van Stadlander aan te halen, ketensamenwerking
kan leiden tot “meer lol in je werk, een hogere realisatiesnelheid en een hogere kwaliteit”.
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 45 van 53

René Lemson, directeur-bestuurder Arcade
SAMENGAAN VOLKSHUISVESTING EN ZORG
Schets van de organisatie
Arcade is op 1 januari 2007 ontstaan uit een fusie tussen Westambacht en Westland Wonen. De corporatie is de
belangrijkste verhuurder in de woonkernen De Lier, Monster, Poeldijk, Heenweg,
‟s-Gravenzande en Ter Heijde van de gemeente Westland. Daarnaast bezit Arcade ook woningen in Den Haag
en Naaldwijk.
Ervaring bezit de corporatie onder meer op het gebied van het beheren en ontwikkelen van onroerend goed en
specifieke huisvesting voor senioren, gehandicapten en kinderopvang. Arcade heeft drie vestigingen en een
hoofdkantoor.
René Lemson is directeur-bestuurder van Arcade en circa 25 jaar actief in de volkshuisvestingsector.
Deelname in ketens
Arcade neemt deel in verschillende ketens. De samenwerkingsverbanden liggen vooral op het gebied van zorg
en welzijn. Er wordt nauw samengewerkt op het gebied van ouderenhuisvesting, kinderopvang,
huisartsenpraktijken, welzijnsstichtingen, studentenhuisvesting en, vooral veel op het gebied van huisvesting voor
mensen met een beperking. De rol van Arcade ligt in dit type samenwerkingsverbanden met name op het gebied
van het realiseren en beheren van het vastgoed. Bij de realisatie van een project vormen de voorwaarden van
Arcade het uitgangspunt. Deze voorwaarden zijn duidelijk en blijken in praktijk vaak realistisch te zijn.
Bouwen voor mensen met en zonder een beperking
In elk project dat Arcade realiseert is ook ruimte opgenomen voor mensen met een beperking. Dit geldt zowel
voor bestaande bouw als voor nieuwbouw. René Lemson: ”Arcade neemt hier soms zelf het initiatief voor, maar
wordt ook regelmatig hiervoor benaderd. Na de vele projecten die Arcade heeft gedaan en doet voor mensen met
een beperking, worden we wel gevonden. We hebben bijvoorbeeld een project op de locatie van ‟s Heeren Loo
gerealiseerd en daarnaast zijn we een project beschermd wonen aan het voorbereiden in de ‟s-Gravenzandse
wijk Oostzijde. De instellingen voor mensen met een beperking hebben de afgelopen jaren te maken gehad met
omgekeerde integratie: in plaats van met alle bewoners en cliënten op een afgesloten terrein te wonen,
decentraliseert dit zich en mengen mensen met en zonder een beperking zich steeds meer. Hoewel het soms
met horten en stoten gaat, komen we steeds een stapje verder.”
Financiën regelen
Veel projecten op het gebied van ouderenhuisvesting liggen stil of komen niet van de grond ziet René om zich
heen. Regelmatig vormt de financiering van deze projecten een probleem voor zorginstellingen. René wil met dit
soort initiatieven pragmatisch omgaan: ”Belangrijk is openheid tegenover elkaar als deelnemende partijen in een
samenwerking. Wij leggen de boekhouding als partners open op tafel en kijken hoe we een optimum kunnen
bereiken voor alle partijen. We puzzelen samen met elkaar om tot een goede oplossing te komen. Het financiële
deel onder de streep moet kloppen; boven de streep moet je er met elkaar uitkomen.”
Intensief
Ketensamenwerking is een intensief en tijdrovend gebeuren, geeft René aan. Maar met een grote motivatie bij
deelnemers en een creatieve instelling dan lukt het: “Projecten ketsen eigenlijk vrijwel nooit af, tenzij dit meteen in
het begin is. Wanneer eenmaal is gestart, duidelijk is wat men wil, wat er kan en wat er niet kan, dan gaat het
eigenlijk altijd goed. Je moet wel blijven investeren in de samenwerking en gebruik maken van de kennis die
partijen inbrengen. Wij werken bewust niet met stuurgroepen in ketensamenwerkingsverbanden. Wij houden van
een pragmatische aanpak, met ter zake kundige mensen aan tafel. Het opstellen van uitgebreide contracten met
daarin ook duidelijk de verantwoordelijkheden opgenomen werkt in praktijk prima. Alle partijen weten waar ze aan
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 46 van 53

toe zijn en wat de verantwoordelijkheden zijn. Zo is het bijvoorbeeld de verantwoordelijkheid van de partners om
in de eigen organisatie de besluitvorming te regelen. Natuurlijk is er wel regelmatig contact met bestuurders. Als
een project niet van de grond komt, weten we elkaar te vinden en in de dagelijkse praktijk kom je elkaar
regelmatig tegen als bestuurder.”
Kleinschalige projecten
Door af en toe nieuwe projecten te doen, verleg je ook weer je terrein vertelt René: ”Arcade heeft de afgelopen
jaren circa 1.300 woningen gekocht in Den Haag, waarvan circa 600 in de Schilderwijk. De Haagse corporaties
zijn vrij groot. Het realiseren van kleinschalige projecten met meerdere partijen is een specialiteit van Arcade
welke ook in Den Haag zijn nut prima bewijst. Met de aankoop van de woningen en de samenwerking met
diverse zorg- en welzijnspartijen komt ook in Den Haag weer nieuwe ketensamenwerking tot stand."
Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking
Over toekomstige ontwikkelingen op het gebied van ketensamenwerking is René duidelijk: fusie tussen
woningcorporaties en zorginstellingen. Dat is eigenlijk de ultieme vorm van samenwerking vindt hij: “Je ziet beide
sectoren steeds meer naar elkaar toe groeien en we hebben toch een behoorlijke gezamenlijke doelstelling en
doelgroepen. De ontwikkelingen op financieel gebied zowel in de volkshuisvesting als in de zorg, maken het zeer
goed mogelijk dat een fusie tussen zorginstelling en woningcorporatie werkelijkheid wordt. Nu de toestemming
nog!”
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 47 van 53

Bijlage 1. Overzicht organisaties die aan het onderzoek hebben deelgenomen
ACW „Samenwerking‟ BA, Amsterdam
Algemene Woningbouwvereniging Monnickendam, Monnickendam
Brabants Westhoek, Klundert
Casade Woondiensten, Waalwijk
De Goede Woning, Zoetermeer
De Key, Amsterdam/Zandvoort
De Woningstichting, Wageningen
Domein, Tilburg
Groenrand Wonen, Vleuten
Haag Wonen, Den Haag
L‟escaut Woonservice, Vlissingen
Laris Wonen en Diensten, Didam
Laurentius, Breda
Maasdelta Groep, Spijkenisse
Mercatus, Emmeloord
Omnivera, Hardinkxveld-Giessendam
Parteon, Zandstad
Patrimonium Barendrecht, Barendrecht
Provides, IJsselstein
PWS Rotterdam, Rotterdam
SallandWonen, Raalte
Soomland, Bergen op Zoom
Stichting Com.Wonen, Rotterdam
Stichting Futura, Tilburg
Stichting Woningbeheer Betuwe, Lienden
SVU Wonen, Uden
Volksbelang, Raamsdonksveer
Welwonen, Enkhuizen
woCom, Someren
Woningbedrijf Velsen, IJmuiden
Woningbouwvereniging Brederode, Bloemendaal
Woningbouwvereniging Poortugaal, Poortugaal
Woningbouwvereniging Reeuwijk, Reeuwijk
Woningstichting Aert Swaens, Veldhoven
Woningstichting Hellendoorn, Nijverdal
Woningstichting Nijkerk, Nijkerk
Woningstichting Putten, Putten
Woningstichting Roermond, Roermond
Woningstichting Sint Antonius van Padua, Noordwijkerhout
Woningstichting Sint Jospeh, Almelo
Woningstichting SWZ, Zwolle
Woningstichting Vaals, Vaals
Woningstichting Volksbelang, Wijk bij Duurstede
Woonbron Delft, Delft
Woonbron Hoogvliet, Hoogvliet
Woongoed Zeeuws-Vlaanderen, Terneuzen
Woongroep Holland, Amstelveen
WoonopMaat, Heemskerk
Woonpunt Westelijke Mijnstreek, Geleen
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 48 van 53

Woonpunt, Elsloo
Woonstichting Vrijleve, Lobith
Woontij, Den Burg
Woonvisie, Ridderkerk
ZO Wonen, Sittard
Hoe sterk zijn uw samenwerkingsketens?
Pagina 49 van 53

Bijlage 2: tabellen
Vraag 1
Op welke van de onderstaande terreinen en in welke vorm werkt u duurzaam samen met andere organisaties.
BELEIDSVORMING
Hoe sterk zijn uw ketensamenwerkingen?
aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal %
Gezamenlijk woningmarkt-onderzoek. 9 14,5% 21 33,9% 18 29,0% 2 3,2% 50 80,6% 10 16,1% 2 3,2% 62 100,0%
Gezamenlijke prestatieafspraken met gemeenten 5 8,1% 42 67,7% 5 8,1% 1 1,6% 53 85,5% 8 12,9% 1 1,6% 62 100,0%
Gezamenlijke afstemming strategisch
voorraadbeleid.
Gezamenlijke monitoring van maatschappelijke
effecten (b.v. leefbaarheids-onderzoek)
Ja, op basis van:
Joint-venture /
gezamenlijke organisatie
Ja, op basis van:
Schriftelijke overeenkomst
Ja, op basis van: Ja,
Ja TOTAAL Nee
Mondelinge afspraken Anders
4 6,5% 7 11,3% 12 19,4% 5 8,1% 28 45,2% 31 50,0% 3 4,8% 62 100,0%
5 8,1% 16 25,8% 12 19,4% 2 3,2% 35 56,5% 24 38,7% 3 4,8% 62 100,0%
Gemiddelde 6 9,27% 22 34,68% 12 18,95% 3 4,03% 42 66,94% 18 29,44% 2 3,63% 62 100,00%
LEEFBAARHEID
Wonen-Werken-Leren
Ja, op basis van: Ja, op basis van: Ja, op basis van: Ja,
Nee Weet niet of geen
Joint-venture /
gezamenlijke organisatie
Schriftelijke overeenkomst Mondelinge afspraken Anders
antwoord
aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal %
Woonomgeving 6 9,7% 28 45,2% 15 24,2% 1 1,6% 10 16,1% 2 3,2% 62 100,0% 50 80,6%
Sociale samenhang 7 11,3% 24 38,7% 12 19,4% 2 3,2% 14 22,6% 3 4,8% 62 100,0% 45 72,6%
Overlastbestrijding 6 9,7% 33 53,2% 13 21,0% 0 0,0% 8 12,9% 2 3,2% 62 100,0% 52 83,9%
Gemiddelde 6 10,2% 28 45,7% 13 21,5% 1 1,6% 11 17,2% 2 3,8% 62 100,0% 49 79,03%
Ja, op basis van: Ja, op basis van: Ja, op basis van:
Joint-venture /
gezamenlijke organisatie
Schriftelijke overeenkomst Mondelinge afspraken
aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal %
Ontwikkelen en bouwen van vastgoed 6 9,7% 18 29,0% 4 6,5% 2 3,2% 30 48,4% 2 3,2% 62 100,0% 30 48,4%
Verhuren van vastgoed 2 3,2% 19 30,6% 3 4,8% 1 1,6% 34 54,8% 3 4,8% 62 100,0% 25 40,3%
Onderhouden van vastgoed 2 3,2% 16 25,4% 2 3,2% 3 4,8% 39 61,9% 1 1,6% 63 100,0% 23 36,5%
Faciliteren (ondersteunen, bekostigen) 2 3,2% 15 24,2% 6 9,7% 2 3,2% 35 56,5% 2 3,2% 62 100,0% 25 40,3%
Leveren van diensten (b.v. opleidingsplaatsen) 3 4,8% 22 35,5% 9 14,5% 2 3,2% 24 38,7% 2 3,2% 62 100,0% 36 58,1%
Gemiddelde 3 4,8% 18 29,0% 5 7,7% 2 3,2% 32 52,1% 2 3,2% 62 100,0% 28 44,7%
Ja,
Anders
Nee Weet niet of geen
antwoord
Weet niet
of geen
Totaal
Totaal
Totaal
Ja TOTAAL
Ja TOTAAL
50 van 53

Wonen-Zorg-Welzijn
Vraag 2
In elke mate zijn de onderstaande doelen belangrijk in uw samenwerkingsketens?
Doelen Zeer belangrijk Belangrijk Enigszins belangrijk Onbelangrijk Geen mening of geen
antwoord
Vraag 3
Op welke beleidsterreinen legt u de prioriteit bij het uitbouwen van uw samenwerkingsketens?
Doelen
Beleidsterrein: aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal %
Beleidsvorming 16 25,8% 16 25,8% 16 25,8% 1 1,6% 6 9,7% 7 11,3% 62 100,0%
Leefbaarheid 18 29,0% 24 38,7% 6 9,7% 1 1,6% 7 11,3% 6 9,7% 62 100,0%
Wonen-Werken-Leren 4 6,5% 16 25,8% 20 32,3% 2 3,2% 13 21,0% 7 11,3% 62 100,0%
Wonen-Zorg-Welzijn 17 27,4% 32 51,6% 2 3,2% 0 0,0% 5 8,1% 6 9,7% 62 100,0%
Gemiddelde 14 22,2% 22 35,5% 11 17,7% 1 1,6% 8 12,5% 7 10,5% 62 100,0%
Hoe sterk zijn uw ketensamenwerkingen?
Ja, op basis van: Ja, op basis van: Ja, op basis van:
Joint-venture /
gezamenlijke organisatie
Schriftelijke overeenkomst Mondelinge afspraken
aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal %
Ontwikkelen en - bouwen van vastgoed 7 11,3% 45 72,6% 1 1,6% 2 3,2% 6 9,7% 1 1,6% 62 100,0% 55 88,7%
Verhuren van vastgoed 3 4,8% 51 82,3% 1 1,6% 0 0,0% 6 9,7% 1 1,6% 62 100,0% 55 88,7%
Onderhouden van vastgoed 3 4,8% 43 69,4% 1 1,6% 1 1,6% 13 21,0% 1 1,6% 62 100,0% 48 77,4%
Faciliteren (ondersteunen, bekostigen) van
diensten
5 8,1% 26 41,9% 5 8,1% 2 3,2% 20 32,3% 4 6,5% 62 100,0% 38 61,3%
Leveren van diensten 5 8,1% 19 30,6% 5 8,1% 1 1,6% 24 38,7% 8 12,9% 62 100,0% 30 48,4%
Gemiddelde 5 7,4% 37 59,4% 3 4,2% 1 1,9% 14 22,3% 3 4,8% 62 100,0% 45 72,9%
aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal %
Lagere kosten 3 4,8% 15 24,2% 26 41,9% 9 14,5% 9 14,5% 62 100,0%
Hoger maatschappelijk rendement 36 57,1% 20 31,7% 2 3,2% 1 1,6% 4 6,3% 63 100,0%
Hoger financieel rendement 3 4,8% 13 21,0% 30 48,4% 10 16,1% 6 9,7% 62 100,0%
Reductie faalkosten 8 12,9% 19 30,6% 20 32,3% 8 12,9% 7 11,3% 62 100,0%
Betere kwaliteit 18 29,0% 37 59,7% 1 1,6% 1 1,6% 5 8,1% 62 100,0%
Hogere innovatief vermogen 10 16,1% 30 48,4% 13 21,0% 1 1,6% 8 12,9% 62 100,0%
Risicospreiding 6 9,7% 16 25,8% 21 33,9% 11 17,7% 8 12,9% 62 100,0%
Vergroten kennis 11 17,7% 30 48,4% 14 22,6% 1 1,6% 6 9,7% 62 100,0%
Versterken marktpositie 6 9,7% 20 32,3% 20 32,3% 8 12,9% 8 12,9% 62 100,0%
Efficiëntere bedrijfsprocessen 9 14,5% 18 29,0% 24 38,7% 4 6,5% 7 11,3% 62 100,0%
Gemiddelde 11 17,7% 22 35,1% 17 27,5% 5 8,7% 7 11,0% 62 100,0%
Ja,
Anders
Zeer hoge prioriteit Hoge prioriteit Matige prioriteit Lage prioriteit Geen prioriteit
Binnen 1 jaar resultaat Binnen 2 jaar resultaat Binnen 4 jaar resultaat Na 4 jaar resultaat
Nee Weet niet of geen
antwoord
Totaal
Geen mening / geen
antwoord
Ja TOTAAL
Totaal
Totaal
51 van 53

Vraag 4
In welke mate zijn de onderstaande stellingen op uw corporatie van toepassing?
Leiderschap
Mijn corporatie maakt weloverwogen keuzes met
welke partners wij samenwerken.
Maatschappelijke partners hebben een herkenbare
invloed op de doelen en activiteiten van mijn
corporatie.
Mijn corporatie past waar nodig haar organisatie
aan om de samenwerking met ketenpartners goed
te laten verlopen.
Mijn corporatie stimuleert initiatieven om de
samenwerking met partners te verbeteren.
De organisaties waarmee wij samenwerken worden
vooral gezien als toeleveranciers en niet als
ketenpartners.
Strategie en beleid
We stemmen onze beleids- en uitvoeringsplannen
af met die van samenwerkende partners.
Met onze samenwerkingspartners praten wij vooral
over de maatschappelijke prestaties.
Met onze partners praten wij vooral over geld en
risico‟s.
Door de samenwerking met partners ondernemen
wij meer baanbrekende initiatieven dan wij alleen
zouden doen.
Door de samenwerking met onze partners bereiken
wij onze doelen beter en/of eerder dan wanneer wij
alleen zaken oppakken.
Wij evalueren regelmatig de sterke punten en
verbetermogelijkheden in de samenwerking met
partners.
Hoe sterk zijn uw ketensamenwerkingen?
Helemaal van toepassing Grotendeels van toepassing Grotendeels niet van
toepassing
Helemaal van toepassing Grotendeels van toepassing
Grotendeels niet van
toepassing
Helemaal niet van
toepassing
aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal %
Helemaal niet van
toepassing
Geen mening / geen
antwoord
34 54,8% 23 37,1% 1 1,6% 2 3,2% 2 3,2% 62 100,0%
12 19,4% 41 66,1% 6 9,7% 1 1,6% 2 3,2% 62 100,0%
6 9,7% 26 41,9% 22 35,5% 4 6,5% 4 6,5% 62 100,0%
21 33,9% 33 53,2% 1 1,6% 2 3,2% 5 8,1% 62 100,0%
0 0,0% 6 9,7% 32 51,6% 22 35,5% 2 3,2% 62 100,0%
Gemiddelde 15 23,5% 26 41,6% 12 20,0% 6 10,0% 3 4,8% 62 100,0%
Geen mening / geen
antwoord
aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal %
12 19,4% 33 53,2% 12 19,4% 3 4,8% 2 3,2% 62 100,0%
7 11,3% 38 61,3% 12 19,4% 3 4,8% 2 3,2% 62 100,0%
1 1,6% 22 35,5% 28 45,2% 6 9,7% 5 8,1% 62 100,0%
15 24,2% 31 50,0% 11 17,7% 3 4,8% 2 3,2% 62 100,0%
20 32,3% 36 58,1% 2 3,2% 2 3,2% 2 3,2% 62 100,0%
8 12,9% 32 51,6% 16 25,8% 3 4,8% 3 4,8% 62 100,0%
Gemiddelde 11 16,9% 32 51,6% 14 21,8% 3 5,4% 3 4,3% 62 100,0%
Totaal
Totaal
52 van 53

Bedrijfsmiddelen
Mijn corporatie deelt haar kennis en technologie
met partners.
Onze informatiesystemen en die van onze partners
zijn op elkaar afgestemd.
De verdeling van kosten en risico‟s tussen mijn
corporatie en haar partners is in balans.
Het rendement van de samenwerking is zichtbaar
en transparant.
Bedrijfsprocessen
In onze samenwerkingsverbanden is
overeenstemming over taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Processen in samenwerkingsketens verlopen
nagenoeg foutloos en in harmonie.
Voor de start van de samenwerking is het proces
dat wij volgen helder vastgelegd. Eventueel wordt
tussentijds bijgestuurd.
Met samenwerkingspartners wordt structureel
gewerkt aan de verbetering van producten,
diensten en processen.
Vergelijking met andere corporaties en
samenwerkingsverbanden zijn voor mijn corporatie
een bron van creatieve oplossingen en
mogelijkheden.
Hoe sterk zijn uw ketensamenwerkingen?
Helemaal van toepassing Grotendeels van toepassing Grotendeels niet van Helemaal niet van Geen mening / geen
Totaal
toepassing
toepassing
antwoord
aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal %
7 11,3% 36 58,1% 13 21,0% 3 4,8% 3 4,8% 62 100,0%
0 0,0% 2 3,2% 39 62,9% 16 25,8% 5 8,1% 62 100,0%
2 3,2% 30 48,4% 18 29,0% 4 6,5% 8 12,9% 62 100,0%
3 4,8% 33 53,2% 18 29,0% 4 6,5% 4 6,5% 62 100,0%
Gemiddelde 3 4,8% 25 40,7% 22 35,5% 7 10,9% 5 8,1% 62 100,0%
Helemaal van toepassing Grotendeels van toepassing Grotendeels niet van
toepassing
Helemaal niet van
toepassing
Geen mening / geen
antwoord
aantal % aantal % aantal % aantal % aantal % aantal %
7 11,3% 44 71,0% 6 9,7% 2 3,2% 3 4,8% 62 100,0%
0 0,0% 31 50,0% 17 27,4% 4 6,5% 10 16,1% 62 100,0%
3 4,8% 35 56,5% 16 25,8% 5 8,1% 3 4,8% 62 100,0%
4 6,5% 35 56,5% 13 21,0% 5 8,1% 5 8,1% 62 100,0%
7 11,3% 30 48,4% 13 21,0% 2 3,2% 10 16,1% 62 100,0%
Gemiddelde 4 6,8% 35 56,5% 13 21,0% 4 5,8% 6 10,0% 62 100,0%
Totaal
53 van 53