Lees de brochure Mens!Ontwikkelprijs 2007 - SBCM

Naar buiten zodra het kan
De winnaars van de SBCM Mens!Ontwikkelprijs 2007

SBCM
Postbus 556
2501 CN Den Haag
www.sbcm.nl
Naar buiten zodra het kan is een uitgave van SBCM
Realisatie en ontwerp: Effectief Communiceren Amsterdam
Tekst: Stan Verhaag
Fotografi e: Ivonne Zijp
Vormgeving: Nicolet Oost Lievense
Druk: BalMedia
© Mei 2008 SBCM, Den Haag
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden
verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand
of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij
elektronisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier,
zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Naar buiten zodra het kan
De winnaars van de SBCM Mens!Ontwikkelprijs 2007

INHOUD
6 Voorwoord
Wouter de Jong,
voorzitter van SBCM
66 Tips en trucs
Het geheim achter
de prijswinnende aanpak
8 Atlant Groep
10 Dit is de Atlant Groep
Waarom won de Atlant Groep de 1 e prijs?
12 Het Atlant Partnership: de brug
van mens naar werk
Theo van Kroonenburg, directeur
14 Carrière maken bij de politie
Het verhaal van Yvonne Siau
16 Het begon met ‘een gouden
meid’
Ronald Jacobs, politie Brabant Zuid-Oost
18 ‘Luister naar je relaties’
Martin Verduyn, manager
20 Fan van begeleid werken
Hans van den Bosch, senior jobcoach
22 ‘We zingen allemaal hetzelfde
lied’
Frans Fransen, senior participatiecoach
24 Begrip is ook een werkplek-
aanpassing
Elke Donker, jobcoach
1 e prijs

26 Oostergo 46 Alescon
28 Dit is Oostergo
Waarom won Oostergo de 2 e prijs?
30 Vechten tegen de spagaat
Jan de Boer, algemeen directeur
32 Meisjesdroom wordt werkelijk-
heid
Het verhaal van Akke van der Veen
34 Mooie aanpak
Catharinus de Greef, marketing manager
36 ‘Je moet eraan toe zijn’
Jentje van der Duim, intern jobcoach
38 De sleutels tot een succesvolle
match
Riemer de Boer, accountmanager
40 ‘Het was wel even schrikken’
Taco Luimes, afdelingsmanager Food
42 Oud worden bij Enna Aerosols
Het verhaal van Pieter Jellema
44 ‘Je kunt op ze bouwen’
Harm Wondaal van Enna Aerosols
48 Dit is Alescon
Waarom won Alescon de 3 e prijs?
50 Tijdelijk welkom bij Alescon
Albert Bruins Slot, algemeen directeur
52 Het Alescon-model
Instromen – doorstromen – uitstromen
54 ‘Het pielwerk, dat is geweldig’
Het verhaal van Petra en Zwaantje
56 Niet concurreren maar samen-
werken
De joint ventures van Alescon
58 De ‘comfortzone’ uit
Het verhaal van Dirk van der Steeg
60 De cleanroom als warm nest
Rients Schootstra van Pharma Assist
62 Het gaat om de kop die erop
staat
Lieuwe Akkerman van Dolmans
64 ‘Elke uitdaging is er een’
Het verhaal van Richard Holtman
2 e prijs 3 e prijs

6
Wouter de Jong, voorzitter SBCM.

Voorwoord Wouter de Jong
Tijdens het symposium Kansrijk Matchen
van 31 januari 2008 is wederom gestreden
om de Mens!Ontwikkelprijs. De deelnemers
aan het symposium bepaalden ook dit jaar
wie de beste praktijkvoorbeelden op mensontwikkelgebied
etaleerden en daarom
met een prijs naar huis mochten. In dit boek
komen de winnaars uitgebreid aan bod.
De Atlant Groep toont met haar ketenbenadering
aan dat er veel mogelijk is. Het
functioneren in een netwerk dat op zijn
beurt weer andere netwerken verbindt,
biedt economische voordelen, maar ook de
kans zich als maatschappelijk ondernemer
te profileren. ‘De Atlant Groep als publieke
organisatie verbindt personen met een grote
afstand tot de arbeidsmarkt met de bedrijven
uit de keten. Zij bouwt met deze bedrijven
aan concepten die leiden tot een bedrijfseconomisch
voordeel voor de partner.
Daarnaast worden kansen gecreëerd voor
langdurig werklozen én voor werknemers
die om medische redenen elders werk zoeken.
De ketenbenadering biedt oplossingen
in verschillende variaties met een heel eigen
infrastructuur. Personen uit verschillende
doelgroepen krijgen zo kansen op de reguliere
arbeidsmarkt.’
De tweede prijs is voor Oostergo. De missie
van Oostergo – het plaatsen en begeleiden
van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt
op een gewone werkplek bij een
gewone werkgever – is bijna gerealiseerd.
Toekomstmuziek voor allemaal of een incident?
Het winnen van de tweede prijs toont
aan dat velen de opvatting van Oostergo
delen. Oostergo heeft een eenvoudige,
voor iedereen heldere aanpak. Doordat er
voor iedere medewerker een ontwikkelplan
is met een realistisch doel en een
helder tijdspad, wordt de missie concreet
ingevuld. Het succes sprak u aan.
‘If you can’t beat them, join them’ is het
uitgangspunt van de derde prijswinnaar:
Alescon. De grote verscheidenheid aan
beroepen in de SW-sector maakt het
onmogelijk om overal de beste in te zijn.
Door samen te werken kan een SW-bedrijf
de benodigde expertise aan zich binden.
De aantrekkingskracht voor de marktpartij
is het verkrijgen van gemotiveerde en
goed geschoolde arbeidskrachten en het
op een maatschappelijk verantwoorde
wijze business realiseren. Het succes van
de formule heeft Alescon inmidddels bijna
twintig joint ventures opgeleverd.
Ik hoop dat dit boek u veel inspiratie oplevert
voor uw eigen mensontwikkelbedrijf.
Wouter de Jong, voorzitter SBCM
7

Atlant
Groep
Helmond
1 e
prijs
S BC M M ens!O ntwikkelprijs 2007

10
Dit is de Atlant Groep
De Atlant Groep is op 1 januari 2002
ontstaan als samenwerkingsverband van
de gemeenschappelijke regeling sociale
werkvoorziening (SW) Helso Helmond
en de Stichting Arbeidsplaatsen Regio
Helmond (STAP).
De Atlant Groep richt zich op het begeleiden
van mensen met een afstand tot de
arbeidsmarkt naar werk. Sinds 2002 heeft
de Atlant Groep zich ontwikkeld van een
traditioneel SW-productiebedrijf met een
omvangrijke infrastructuur en een groot
aantal eigen productieactiviteiten tot een
netwerkorganisatie gericht op re-integratie,
dienstverlening en detachering. De
intentie is om mensen zo veel mogelijk
bij externe partners en bij voorkeur in
een reguliere baan of via een begeleid
werkenregeling te plaatsen. Begin 2008
was ongeveer zeventig procent van de
SW-populatie aan de slag via begeleid
werken of via een detacheringsconstructie,
waarvan ongeveer twaalf procent in
begeleid werken en bijna zestig procent
gedetacheerd. Twintig procent van de
medewerkers is nog werkzaam in de
eigen groenvoorziening en schoonmaakactiviteiten.
Het voornemen is om het groenbedrijf en
het schoonmaakbedrijf in 2008 om te zetten
in een groepsdetachering.
Voor degenen voor wie een
reguliere baan niet haalbaar
is, wordt een vangnet geboden
in de vorm van diverse
dagbestedingsactiviteiten in
een beschutte werkomgeving,
ook wel beschermd werken
genoemd. De verwachting
is dat begin 2009 maximaal
twintig procent van de SWmedewerkers
beschermd zal
werken.
In 2007 kwam in een deel van
de hoofdvestiging van de
Atlant Groep het Werkplein
Met de SBCM Mens!Ontwikkelprijs won
Atlant een bedrag van 15.000 euro.

Regio Helmond tot stand. Ketenpartners
als UWV, de gemeentelijke sociale dienst
Helmond en het CWI zijn samengevoegd
met andere partijen als uitzendbureaus
en re-integratiebedrijven. Zo worden de
primaire processen op het gebied van
werk, zorg en inkomen efficiënt georganiseerd.
Op 1 januari 2008 richtte de Atlant Groep
het Atlant Partnership op. Partners uit
het regionale bedrijfsleven, de non-profitsector
en de overheid hebben zich
verenigd om een initiatief te ontwikkelen
‘dat verder gaat dan mooie praatjes en
goede voornemens’. Het Partnership wil
een breed draagvlak creëren bij bedrijven,
instellingen en overheden om zo
veel mogelijk arbeidsgehandicapten en
werklozen te plaatsen in een reguliere
werkomgeving.
Waarom won de Atlant Groep de eerste prijs?
Op de vraag wat de aanpak van Atlant zo bijzonder
maakt dat het bedrijf de eerste prijs won,
antwoordt directeur Theo van Kroonenburg: ‘Het
Atlant Partnership is een unieke social community
in Nederland waarbij bedrijfseconomische en
maatschappelijke belangen hand in hand gaan.
Een netwerk dat andere netwerken verbindt en
waarbij partners economische voordelen behalen,
maar zich ook als maatschappelijk ondernemer
profileren. De Atlant Groep als publieke organisatie
verbindt personen met een grote afstand tot de
arbeidsmarkt met de bedrijven uit het Partnership.
Zij bouwt met deze bedrijven concepten die leiden
tot een bedrijfseconomisch voordeel voor de
partner. Daarnaast creëert het Partnership kansen
voor niet alleen langdurig werklozen, maar ook
werknemers die om medische redenen elders werk
zoeken. Het Partnership biedt daartoe oplossingen
in verschillende variaties. Dankzij het Partnership
is de vroeger noodzakelijke eigen infrastructuur
van de Atlant Groep nagenoeg niet meer nodig en
krijgen personen uit verschillende doelgroepen
kansen op de reguliere arbeidsmarkt.’
11

12
Het Atlant Partnership: de brug van mens
Sara Lee is een wereldwijde fabrikant
van kwalitatief hoogwaardige consumentenartikelen.
Het bedrijf inspireerde
Theo van Kroonenburg tot het Atlant
Partnership.
‘Vijftien jaar geleden was ik in Chicago
bij het bedrijf Sara Lee. De marketingdirecteur
vertelde mij dat hun producten
in Azië werden gemaakt en dat het bedrijf
investeerde in de huisvesting van
de werknemers daar, in hun medische
verzorging en scholing. Dat gegeven gebruikten
ze om de consument in Amerika
te laten zien dat Sara Lee een belangrijke
functie had in deze maatschappij.
Dat vond ik een geweldige eyeopener,
dat een op winst gericht bedrijf een
maatschappelijke functie kon vervullen.
Dat was in Nederland totaal onbekend.
Helaas kon ik met mijn nieuwe kennis en
enthousiasme niks doen in de functies
die ik daarna bekleedde. Maar hier bij de
Atlant Groep kan ik dat wel. Tijdens onze
geslaagde beweging van binnen naar
buiten hebben we enorm veel relaties
aangeboord met bedrijven. Die heb ik nu
gevraagd om door samenwerking met
elkaar en met ons maatschappelijk ondernemen
in de praktijk te brengen, net zoals
Sara Lee dat deed.’
Concepten bouwen
‘Het Partnership is de kroon op onze
aanpak, die we sinds 2002 consequent
hebben doorgevoerd. Het begon met een
visie op de arbeidsmarkt en op werkgeversbenadering.
Die visie is: geen eigen
activiteiten, maar mensen plaatsen bij
werkgevers. Wij hebben bijvoorbeeld
poedercoating, onze bestlopende activiteit,
verkocht. Vervolgens hebben we
enorm veel tijd geïnvesteerd in ons netwerk.
Ik ben drie of vier avonden per week
buitenshuis en voor de management- en
overige directieleden geldt hetzelfde. Dat
zeventig procent van onze mensen extern
werkt, is daaraan te danken.
Theo van Kroonenburg,
directeur van de Atlant Groep.

naar werk
Het is dan ook een misvatting dat wij
goed zouden zijn in het vervullen van vacatures.
Nee, wij bouwen concepten met
het bedrijfsleven en dat levert banen op
die vaak daarvóór niet eens bestonden.
Voorbeeld? Helmond Sport besteedde zijn
administratie uit aan een accountantskantoor.
Wij hebben iemand eerst bij dat
kantoor laten meedraaien en hij doet nu
de complete administratie. Bij een ander
bedrijf hielden eigen medewerkers de
spuitgietmachines schoon. Nu doen wij
dat. Bij een fabrikant van spijkers hadden
we tien mensen gedetacheerd voor
inpakwerk. Het logistiek voordeel is zo
groot dat hij een ruimte gaat bouwen voor
onze mensen. In Geldrop leerden we een
kunststofbedrijf kennen. Het fabriceren
deed hij zelf, maar het afbramen, inpakken
en assembleren gebeurde elders. We
hebben er een groep moeilijk plaatsbare
SW-medewerkers gedetacheerd, waardoor
hij meer klanten binnenhaalt.’
Kansrijk matchen
‘Investeren in relaties, bedrijven kennen,
daar gaat het om. Dat is kansrijk matchen
in optima forma. Wij hebben de meest
innoverende en succesvolle werkgeversbenadering.
Dankzij onze connecties kunnen
wij nu verwezenlijken wat ik bij Sara
Lee heb gezien. We doen dat in de vorm
van het Attlant Partnership. De afgelopen
twee jaar heb ik met allerlei bedrijven
aan tafel gezeten. Mijn boodschap was:
“Eigenlijk is het toch te gek voor woorden
dat er in de sociale werkvoorzieningen
2,2 miljard subsidie gestoken wordt en
dat wij een taak zitten te doen die bij jullie
thuishoort? Jullie hebben verstand van
metaal, poedercoating, grafische industrie.
Wij kunnen mensen met een beperking
laten functioneren op een werkplek.”
Ik vond in eerste instantie vijftien bedrijven
bereid om mee te doen. Die bedrijven willen
voor de doelgroepen van de Atlant Groep
kansen creëren en dat ook uitstralen. Zij
gaan werkplekken, stages en/of detacheringsplekken
bieden. Behalve goed personeel
krijgen ze daarvoor veel pr, onder
andere via www.atlantpartnership.nl, er
komt een zogenaamd poortwachterscentrum
om dienstverlening op het gebied
van personeel, werk, opleiding & training
en gezondheid via één loket aan te
bieden. Verder kunnen de leden elkaar
ontmoeten in ons opleidingsrestaurant.
Inmiddels zijn al honderd bedrijven lid
geworden die drie jaar lang elk jaar 950
euro betalen om mee te doen. Het succes
is zo groot dat het nu zaak is om de mensen
te vinden die al die bedrijven willen
gaan inschakelen. Daarom werken we
samen met de gemeenten, UWV en CWI.’
13

Het verhaal van Yvonne
Carrière maken bij de politie
Yvonne Siau maakte carrière in de SW én
daarbuiten. Sinds kort heeft ze een begeleid
werkenplek bij de politie Brabant Zuid-Oost.
‘Toen ik 18 jaar was, kreeg ik een Wswindicatie
vanwege een netvliesbeschadiging
waardoor ik bij onvoldoende licht
slecht zie. Na een zware medische keuring
en enkele gesprekken kwam ik in
2000 via de Wsw terecht bij Helso. Ik
zette speelgoedhondjes in elkaar, maar ik
wilde méér. Receptiewerk leek me leuk.
Ook al had ik er geen opleiding voor, ik
mocht het toch proberen. Ik hoorde van
mensen dat ik de goede uitstraling had,
correct was aan de telefoon en iedereen
hartstikke goed hielp. Ik was geknipt voor
een dergelijke baan. Ik had zoiets van: dit
is dé baan. Maar na de fusie tot Atlant
Groep kreeg ik te horen dat ik wegens
overbezetting werd gedetacheerd.
Korte tijd later was er een vacature bij
de gemeente Helmond als afdelingssecretaresse.
Ik nam me voor om tijdens het
sollicitatiegesprek niet echt mijn best te
doen en dat ze dan zouden zeggen: “Die
mevrouw Siau, die willen we toch maar
niet.” Toen ik na het gesprek bij de Atlant
Groep kwam, feliciteerde Martin Verduyn
me meteen. “Ze waren heel enthousiast
over jou.” Ik was helemaal verbaasd.
Op 22 maart 2004 ben ik begonnen. Ik
vond het keileuk, ik had er best mijn tijd
kunnen uitzitten tot mijn zestigste. Maar
na tweeëneenhalf jaar kwam er een
reorganisatie en lag ik eruit. Ik kwam bij
de Blikhalm, een onderdeel van de Atlant
Groep waar ze maxicosi’s maken. Het was
een open ruimte, veel dozen op de grond,
te weinig licht, ik kreeg al snel last van
mijn ogen. Ik zat anderhalve week ziek
thuis en toen belde de Atlant Groep dat er
een vacature was bij de politie Brabant
Zuid-Oost. Een paar weken later werkte
ik bij de politie. Ik verzorg de administratieve
begeleiding van kandidaten die
solliciteren naar een functie van politiemedewerker,
allround politiemedewerker
en politiekundig bachelor. Mijn enige
werkplekaanpassing is een aangepast
toetsenbord en een bureaulamp. Ook heb
ik een cursus Excel-sneltoetsen gehad,
omdat ik daar met mijn visuele handicap
makkelijker mee kan werken. Sinds februari
2008 heb ik een vaste aanstelling, een
begeleid werkenplek. Nee, ik had nooit
gedacht dat ik hier terecht zou komen.
Het bevalt super! Atlant Groep, dank u
wel voor deze werkplek, ik ben hier ontzettend
blij mee!’
15

16
Het begon met ‘een gouden meid’
Als je roept dat je maatschappelijk wilt
ondernemen, dan moet je dat ook doen.
Ronald Jacobs (49), teamchef Personeelsontwikkeling
bij de politie Brabant Zuid-
Oost, zocht contact met de Atlant Groep.
‘Toen ik hier twee jaar geleden als teamchef
Werving & Selectie startte, stuitte
ik op een intentieverklaring die wij een
jaar of zes geleden hebben ondertekend
met de Atlant Groep. Daarin stond dat wij
mensen van hen hier een kans zouden
geven. Daaraan is echter nooit gevolg gegeven.
Dus ik naar de korpsleiding. “Staat
de regio hier nog steeds achter?” Jazeker,
want het past perfect in maatschappelijk
ondernemen. En als er één instantie
is die maatschappelijk onderneemt, dan is
het wel de politie.’
Het was dus uw persoonlijk initiatief om
hier werk van te maken?
‘Ja, zo lopen dingen toch altijd? Bij de
Atlant Groep kwam ik tot mijn verbazing
een oude bekende tegen, Theo van Kroonenburg.
Wij zaten destijds in dezelfde
opleidingsgroep bij de gemeentepolitie
Eindhoven. Nou ja, dan is de verbinding
natuurlijk snel gemaakt.’
Was de politie er klaar voor, een collega
met een arbeidshandicap?
‘Het is deels een kwestie van wennen en
deels een kwestie van ze er gewoon klaar
voor maken. Wel heb ik in eerste instantie
gekeken naar wat wij als afdeling zelf
konden betekenen. Want anders roepen
andere afdelingen: “Leuk Ronald, iemand
met een beperking, maar wij hebben
liever iemand zonder vlekje.” Om zulke
Ronald Jacobs, teamchef Personeelsontwikkeling
bij de politie Brabant Zuid-Oost.

eacties te voorkomen, wilde ik eerst
bewijzen dat het werkt. De eerste was
Yvonne Siau, een gouden meid met een
visuele handicap.’
Verwacht u van haar dezelfde prestaties
als van ieder ander?
‘Ja en nee. Qua snelheid van werken mag
het soms wel wat minder zijn, maar qua
denkvermogen en klantvriendelijkheid ligt
de lat net zo hoog als voor anderen. We
hebben tenslotte met publiekscontact te
maken. Ze moet sollicitanten kraakhelder
kunnen uitleggen wat het betekent om bij
de politie te werken. Vervolgens begeleidt
ze het hele administratieve traject vanaf
het moment dat iemand interesse toont
voor een politiefunctie.’
En, heeft het goede voorbeeld al navolging
gekregen?
‘Ja, we hebben nog twee mensen aangenomen
die hetzelfde doen als Yvonne.
Inmiddels hebben ze alle drie een vaste
aanstelling. Collega’s zien dat het werkt.
Inmiddels werken er ook twee mensen
van de Atlant Groep bij het onderdeel
Verkeershandhaving. Maar je moet er de
tijd voor nemen. Mensen testen, stage
laten lopen en opleiden. Want als een afdeling
een opgeleide medewerker krijgt,
is dat voor de afdeling aantrekkelijker dan
iemand die alles nog moet leren.’
Heeft u verder plannen?
‘Wat ik graag zou willen, is dat we een
clubje vormen van zo’n vier mensen van
de Atlant Groep die we hier het administratieve
vak leren. Vervolgens plaatsen
we ze op verschillende afdelingen van de
politie. We hebben bijvoorbeeld grote behoefte
aan back-officemedewerkers. Als
een persoon geplaatst is, dan kan er een
nieuwe medewerker van de Atlant Groep
komen. Wij zorgen voor de opleiding,
de Atlant Groep doet de voorselectie en
jobcoaching.’
De politie Brabant Zuid-Oost maakt deel
uit van het Atlant Partnership. Wat hoopt
u dat het gaat opleveren?
‘Ik hoop dat wij contacten krijgen met
andere bedrijven en veel voor elkaar kunnen
betekenen. Dat we administratieve
krachten gaan uitwisselen met bijvoorbeeld
een bouwbedrijf. Waarom niet?
Ik verwacht van de Atlant Groep dat ze
die kruisbestuiving gaan aanjagen, bijvoorbeeld
via netwerkbijeenkomsten. De
charme van het Atlant Partnership is dat
we meer inhoud geven aan maatschappelijk
verantwoord ondernemen.’
17

18
‘Luister naar je relaties’
Martin Verduyn (manager Begeleid
Werken, Detacheringen en Re-integratie)
weet hoe je begeleid werken aan de man
brengt. ‘Ga niet alle regelingen uitleggen.’
Martin Verduyn weet het zeker: er is geen
betere regeling dan begeleid werken.
Dat geldt zowel voor SW-bedrijven, SWmedewerkers
zelf als voor het reguliere
bedrijf. ‘Maar je moet het wel goed uitleggen’,
zegt Verduyn. Om vervolgens het
goede voorbeeld te geven. ‘Voor een SWbedrijf
is begeleid werken ideaal omdat
je weinig subsidiegelden verspeelt aan
indirecte kosten zoals gebouwen en aan
indirecte medewerkers. Van de werkkleding
tot het pensioen: alle kosten ben je
kwijt. Daardoor komt voor de werkgever
het financiële voordeel ten opzichte van
detachering tevoorschijn, want bij detachering
is natuurlijk een groot deel van
die kosten versleuteld. Ook het eventueel
ziekteverzuim en afwezigheid zijn verrekend
in ons tarief. Bovendien krijgt een bedrijf
dat een SW-medewerker in dienst neemt
een loonkostensuppletie van 20 tot soms
zelfs 50 procent. Dat komt doordat wij
bij begeleid werken minder uitgeven aan
indirecte kosten. De financiële ruimte die
dat oplevert, komt ten goede aan professionele
begeleiding van de medewerker
en ondersteuning van de werkgever.
Gigantisch voordeel
Het resultaat is dat de loonwaarde op
basis van prestatie in tachtig à negentig
procent van de gevallen bij begeleid
werken voordeliger is dan bij detachering.
Daarnaast krijgt de werkgever zoals
gezegd optimale begeleiding van ons, en
dat scheelt hem een hoop tijd. En omdat
de werknemer onder zijn cao valt, hoeft
de werkgever geen uitzonderingen meer
te maken voor allerlei regelingen zoals
overwerken. Dat is een gigantisch administratief
voordeel. En tot slot is er nog de
kwestie ziekteverzuim. Veel werkgevers
zeggen: “Als iemand ziek wordt, loop ik
als werkgever allerlei risico’s. Ga toch
maar over op detacheren.” Maar de wet
zegt dat bij ziekte het UWV de betaling
overneemt. Dat is toch fantastisch? Je
hebt een relatief goedkope medewerker
die hartstikke gemotiveerd is, die tot jouw
organisatie behoort, die je als hij ziek
wordt niet hoeft te betalen én die niet
meetelt in allerlei ingewikkelde regelingen
zoals de gedifferentieerde WAO-premie.
Dat begeleid werken een succesvol en
een vooruitstrevend concept is, blijkt wel
uit het feit dat we in 2002 vier mensen
gedetacheerd hadden bij een van onze
relaties. Dat groeide binnen vier jaar naar
zestig. Vervolgens hebben we het fenomeen
begeleid werken uitgelegd.

Nu werken er ook nog eens twaalf mensen
op een begeleid werkenplek. In 2007 hebben
we zelfs – voor wat betreft begeleid werken
– het aantal plaatsingen van 200 bereikt,
waarmee we koploper zijn in Nederland.
Daar zijn we uiteraard trots op.’
Drie winnaars
‘Mijn advies aan SW-bedrijven is: ga nou
niet al die regelingen apart uitleggen. Daar
zit niemand op te wachten. Bedrijven zitten
te wachten op goed personeel dat hun
vraag of probleem kan invullen. Doordat je
een duurzame relatie en een vertrouwensband
met partners opbouwt, worden er zelfs
functies gecreëerd die er eerst niet waren.
Kortom, luisteren naar je relaties, leef je
in in hun vraag en los die vraag voor hen
op. Ga geen prachtig commercieel verhaal
vertellen over wat je allemaal kunt, maar
maak duidelijk dat als je het samen aanpakt
er drie winnaars zijn: de werkgever die een
prima en gemotiveerde arbeidskracht krijgt,
je mensen die passend en respectabel werk
hebben en jij omdat je het hebt geregeld.
En tot slot: denk in concepten, niet in vacatures.
Het Atlant Partnership is daarbij van
belang; door intensief samen te werken,
kunnen veel werkplekken gerealiseerd worden
en zijn we zelfs in staat om ook zwakke
personen binnen de doelgroep met succes
in het reguliere bedrijfsleven te plaatsen.’
Martin Verduyn, manager Begeleid
Werken, Detacheringen en Re-integratie. 19

20
Fan van begeleid werken
Hans van den Bosch was al een fan
van begeleid werken toen de sociale
werkvoorziening er nog nooit van had
gehoord. Als senior jobcoach geeft hij
leiding aan tien jobcoaches.
Op de afdeling Begeleid werken van de
Atlant Groep werken twee bemiddelaars
en tien jobcoaches. In 2007 plaatsten ze
85 SW-medewerkers op een begeleid
werkenplek, waarvan er uiteindelijk 60
permanent bleken te zijn. In totaal zijn er
nu 210 personen die begeleid werken.
Hans van den Bosch, die als senior
jobcoach leiding geeft aan deze afdeling,
heeft het vak van jobcoach zien veranderen.
‘Tien jaar geleden hield een jobcoach
zich nog in hoofdzaak bezig met het
aanleren van vaardigheden op de werkvloer.
Tegenwoordig richt de jobcoach
zich meer op psychosociale begeleiding:
hoe gedraag je je? Hoe gaat het met collega’s?
Hoe communiceer je? Waarom
meld je je ziek?’ Een fulltime jobcoach
heeft dertig SW-medewerkers onder zijn
hoede. ‘Onze jobcoaches hoeven zich
niet bezig te houden met het bemiddelen
van de cliënt naar werk. Zij houden zich
uitsluitend bezig met de begeleiding in de
werksituatie. Daardoor kan de case load
hoger zijn dan bij andere begeleidingsorganisaties.’
Methodiek
Volgens Hans van den Bosch heeft een
goede jobcoach veel verstand van de
verschillende soorten arbeidsbeperking,
kan hij zich inleven in de klant en – niet
onbelangrijk – hij werkt volgens de methodiek
die alle jobcoaches bij de Atlant
Groep hanteren. ‘Ik vind dat de ene cliënt,
maar zeker ook de ene ondernemer, hetzelfde
mag verwachten als de andere als
het gaat om begeleiding. Dat houdt onder
andere in dat we voor elke begeleid werker
elk jaar een begeleidingsplan maken
waarin onder andere de begeleidingsdoelen
staan en hoeveel begeleiding hij nodig
heeft. Daarnaast bekijken we elk jaar
wat de hoogte van de loonkostensubsidie
moet zijn. Verder houden we eens in de
vier weken een intervisiebijeenkomst met
alle jobcoaches.’
Wel enthousiast
Dat de Atlant Groep relatief veel ‘begeleid
werkers’ heeft, heeft alles te maken
met de geschiedenis. Helso Bedrijven, de
voorloper van de Atlant Groep, had geen
last van de scepsis die het fenomeen
begeleid werken aanvankelijk ontmoette
in SW-land.
Dat kwam doordat binnen deze regio
jobcoaching al sinds 1993 via experimentregelingen
werd uitgevoerd door STAP,

een samenwerkingsverband van instellingen
voor mensen met een afstand tot de
arbeidsmarkt. Bij dit samenwerkingsverband
was ook de sociale werkvoorziening
betrokken. Bij de invoering van begeleid
werken in 1998 werd al snel beslist dat
STAP het begeleid werken voor de SW
zou uitvoeren. ‘In deze regio waren we
dus juist wél enthousiast over begeleid
werken. Dat enthousiasme is meegenomen
en gecontinueerd binnen de Atlant
Groep.’
Atlant Partnership
Zo enthousiast als Hans van den Bosch is
over begeleid werken, zo enthousiast is
hij over het Atlant Partnership. Al was dat
niet meteen zo. ‘Ik was aanvankelijk een
beetje sceptisch. De eerste partners die
tot het Atlant Partnership toetraden waren
relatief grote bedrijven. Daar komen
plaatsingen begeleid werken vaak wat
moeizamer van de grond. Deze bedrijven
hebben vaak een afdeling P&O en functionarissen
van deze afdeling hebben vaak
moeite begeleid werken “te verkopen”
bij hun leidinggevenden in de productie.
Voor begeleid werken liggen de kansen
met name bij het MKB, waar je als bemiddelaar
of jobcoach vooral contact hebt
met de ondernemer. Maar ik constateer
dat binnen het Partnership inmiddels ook
kleinere bedrijven lid zijn geworden. Een
groot voordeel voor hen zijn de mogelijkheden
die ontwikkeld worden zoals
dienstverlening op het gebied van werk,
personeel, opleidingen en gezondheid.
Bovendien committeren bedrijven zich
aan de doelstelling van het Partnership.
Vandaar dat ik enthousiast ben geworden.’
Hans van den Bosch, senior
jobcoach bij de Atlant Groep. 21

‘We zingen allemaal hetzelfde lied’
Als senior participatiecoach Frans Fransen
(61) in de jaren negentig een SW-medewerker
detacheerde, kreeg hij soms een
telefoontje van de directeur. Of hij wilde
‘stoppen met ronselen’. Tijden veranderen.
‘Ik ben al twintig jaar bezig met het detacheren
van mensen met een Wsw-indicatie.
Vóór 2002 werd het door de leiding op z’n
best gedoogd dat wij detacheerden. De
doelstelling was het zeker niet, want we
waren vooral een productiebedrijf. En
daarbij waren het juist de personen die
een afdeling draaiende wisten te houden,
die in aanmerking kwamen voor detachering.
Toch stuitte ik toen al op leuke werkplekken
en vond ik SW-medewerkers die
ik er een plezier mee deed. De organisatie
liet echter niet toe dat er op grote schaal
personen gedetacheerd werden. Ik kreeg
wel eens een telefoontje van de directeur
dat ik moest ophouden met ronselen.
Vóór 2002 werden weinig mensen via een
detacheringsconstructie buiten geplaatst.
De nieuwe koers vanaf 2002 was voor mij
een verademing. Ik hoefde niet langer in
een min of meer vijandelijke omgeving te
werken. Plotseling waren we allemaal bezig
met detacheren, dus ook de voormalige
productieleiders, de personeelsfunctionarissen
en de administratie. Iedereen begreep
wat detacheren inhield en was op de hoog-
Frans Fransen, senior participatiecoach
bij de Atlant Groep.
te van de diverse problematieken die je in
het detacheringsproces tegenkomt. Niet
dat dat meteen bij iedereen van harte ging,
hoor. Vooral het middenkader zette soms
de hakken in het zand. Maar uiteindelijk
ging iedereen mee. Dat is natuurlijk ook
het geheim van ons succes: we zingen
allemaal hetzelfde lied. Iedereen moet
naar buiten. Het is voor sommige SW-medewerkers
misschien best even slikken in
het begin, maar ze gaan wel.
De kunst van een goede match is dat je
de mens kent die je extern wilt plaatsen.
Je moet weten hoe hij in elkaar zit. Vervolgens
moet je de juiste plek voor hem
vinden. Door het zoeken naar de mogelijkheden
van mensen binnen bepaalde
bedrijven, slagen we erin de juiste persoon
op de juiste werkplek te plaatsen.
Wat ook geholpen heeft, is dat SW-medewerkers
hier sinds vijf jaar beginnen met
een minimumloon. Dat maakt de overstap
naar een bedrijf in een begeleid werkenplek
een stuk interessanter. Laatst zat ik
met een timmerman van ons bij een regulier
bedrijf. Hij kon van detacheren naar
begeleid werken. Maar toen de loonstrookjes
op tafel kwamen, was het even schrikken,
zowel voor de inlener als voor onze
man. Hij verdiende bij ons net zoveel als
de productieleider van het reguliere bedrijf.
Gelukkig is de deal toch doorgegaan.’
23

24
Begrip is ook een werkplekaanpassing
Elke Donker (41) is jobcoach sinds 1994.
‘Iemand begeleiden kan pas echt goed
als je het intensief doet.’
Diverse vormen van begeleiding op de
werkplek in de breedste zin des woords,
daarmee houdt Elke Donker zich bezig.
‘Ook iemands privéleven nemen we mee
in de begeleiding. Hoe vult iemand zijn
vrije tijd in? Wat is er psychisch aan de
hand?’ Elke Donker regelt dus niet alleen
een speciale bureaustoel of een ander
toetsenbord, maar zorgt ook dat de werkdruk
wordt aangepast als die te hoog is of
bespreekt met de werkgever het belang
van een duidelijke structuur. Maar jobcoaching
gaat nóg verder, vindt Donker.
‘Pas als iemand aan de slag is gegaan,
worden eventuele problemen zichtbaar.
Zo was er laatst een vrouw aan wie niets
leek te mankeren. Ze oogt goed, kan zich
prima uitdrukken. Toch ging het na een
paar weken mis. Ze begon haar eigen
plan te trekken, deed onverwachte dingen.
Ik heb uiteindelijk de GGZ erbij
gehaald en zij stelden een stoornis binnen
het autistisch spectrum vast. Op
dat moment toonde de werkgever meer
begrip. Belangrijk is dus om de werkgever
en directe collega’s op de werkvloer bij
de begeleiding te betrekken. Begrip is ook
een werkplekaanpassing.’
Intensief begeleiden
‘Iemand begeleiden’, zo zegt Elke Donker,
‘kan pas echt goed als je het intensief doet.
Vertrouwen opbouwen en behouden is
hierbij van groot belang. Dat lukt meestal
niet met een tweemaandelijks gesprekje
of af en toe een telefoontje. Iemand moet
mij in vertrouwen kunnen nemen. Vaak
hebben mensen kwetsbaarheden die ze
niet snel laten zien. Die kwetsbaarheden
achterhalen, dat vergt aandacht. En het
vereist bovendien dat wij als jobcoaches
onszelf voortdurend blijven ontwikkelen.
Ik moet me regelmatig afvragen wat ik
kan doen om ervoor te zorgen dat een
bepaalde cliënt in beweging komt. Bovendien
heb ik collega’s nodig om naar mezelf
te kunnen kijken. Daarom hebben we elke
zes weken intervisie met de jobcoaches.’
Wordt ze er nooit moe van, van steeds
kritisch naar zichzelf kijken en zich afvragen
waarom een plaatsing dreigt te
mislukken? ‘Nee, het houdt me juist fris.
Maar het vraagt wel van onze organisatie
dat er tijd genomen wordt. Kwaliteit in de
begeleiding staat steeds voorop, zodat
we iemands aandachtspunten kunnen
blijven zien. Naast een kwalitatief goede
en juiste begeleiding van de cliënt, zorgt
ook het opbouwen en behouden van een
goede relatie met partners dat we ons
werk goed kunnen blijven doen.’
Elke Donker, jobcoach
bij de Atlant Groep.

Oostergo
Dokkum
2 e
S BC M M ens!O ntwikkelprijs 2007
prijs

28
Dit is Oostergo
Een kansrijke match tussen iemand met
een SW-indicatie en een werkplek is
uitsluitend mogelijk als de SW-organisatie
ervoor kiest alle medewerkers op
reguliere werkplekken te plaatsen. Dat
is in één zin de visie van Oostergo, en
hun workshop tijdens het symposium
‘Kansrijk Matchen’ was dan ook getiteld
‘Binnenste buiten’.
Oostergo voert de Wsw uit voor de gemeenten
Dongeradeel, Ferwerderadiel,
Ameland en Schiermonnikoog. Het werkgebied
is de regio Noordoost-Friesland,
een agrarisch gebied met zeer weinig
industrie en een relatief hoog werkloosheidspercentage.
Het Dokkumse SW-bedrijf is ervan overtuigd
dat iedereen met een Wsw-indicatie
buiten de beschutte omgeving van een
SW-bedrijf kan werken. Daarvoor moet
dan wel aan een aantal voorwaarden en
fundamentele keuzes worden voldaan.
Volgens Oostergo heeft de Wsw niet
langer bestaansrecht als instituut, maar
alleen als regeling. En Oostergo heeft alleen
nog bestaansrecht als begeleidingsorganisatie
van mensen met een afstand
tot de arbeidsmarkt, niet als productiebedrijf
waar deze mensen terechtkunnen.
‘We zijn de sociale werkplaats voorbij’,
zegt algemeen directeur Jan de Boer.
‘Productie en detachering binnen één
en dezelfde organisatie gaan niet samen:
productie belemmert detachering
en detachering belemmert productie. De
oplossing voor dit dilemma is productie
overlaten aan ondernemers, en het
ontwikkelen, plaatsen en begeleiden van
mensen met een Wsw-indicatie overlaten
aan Oostergo.’
Oostergo Productie concentreert zich op
seriematige werkzaamheden: het verpakken
van producten voor de foodsector,
het verpakken van petfood (dierenvoer)
en montage. In maart 2008 werkten er nog
200 SW-medewerkers binnen de muren
van Oostergo. Maar het doel, geformuleerd
in 2003, is iedereen op termijn op
een externe werkplek. De werkgelegenheid
bij Productie wordt, waar mogelijk,
bewaard voor de doelgroep c.q. de regio.
De ontwikkeling die Oostergo heeft
doorgemaakt is terug te zien in de ontwikkeling
van de missie die het bedrijf
de afgelopen tien jaar had. In 1998 zette
’Oostergo-bedrijven’ zich nog in voor personen
die uitsluitend onder aangepaste
omstandigheden tot regelmatige arbeid in
staat zijn (overeenkomstig de wettekst).
In 2002 was de kerntaak het ontwikkelen
van de arbeidscapaciteit van mensen. In
2004 zette Oostergo zich in om mensen te

integreren in het arbeidsproces en hun
zelfredzaamheid te ontwikkelen. En in
2007 luidde de missie: Oostergo heeft als
kerntaak het plaatsen en begeleiden van
mensen die een afstand hebben tot de
arbeidsmarkt op een gewone werkplek bij
een gewone werkgever.
Het productiebedrijf belemmert uitstroom,
ook het middenkader kan een hindernis
zijn op weg naar het realiseren van de
missie. ‘Logisch, het middenkader is productiegericht,
daar is men tenslotte voor
aangenomen. Het ziet detachering als
bedreiging voor de eigen afdeling en op
termijn voor de eigen positie’, aldus Jan
de Boer. Daarnaast moet ook de drempelvrees
bij medewerkers, ouders, verzorgers
en politiek worden weggenomen.
En last but not least: de werkgever moet
minimaal net zoveel aandacht krijgen als
de gedetacheerde. Op dit moment werken
25 SW-medewerkers begeleid en 200
gedetacheerd.
Waarom won de Oostergo de tweede prijs?
‘In de eerste plaats is dat ons uitgangspunt dat
onder de juiste omstandigheden iedere Wswgeïndiceerde
gedetacheerd kan worden en dat wij
in het verlengde daarvan de keus hebben gemaakt
om op termijn volledig te stoppen met productie.
In de tweede plaats is het de wijze waarop we
invulling hebben gegeven aan die fundamentele
keuze: door helder te communiceren met alle betrokken
partijen wat onze visie is op de uitvoering
van de Wsw, wat we gaan doen en hoe we de dingen
gaan doen. Ook de relatieve eenvoud van onze
aanpak heeft in belangrijke mate bijgedragen aan
de positieve beoordeling: zorg voor een eenduidige
coachingmethodiek, koppel elke medewerker aan
een jobcoach en zorg dat er voor iedere medewerker
een ontwikkelplan is met een realistisch doel,
concrete stappen en een helder tijdspad.’
29

30
Vechten tegen de spagaat
In 2003 koos Oostergo voor het extern
plaatsen van de gehele SW-populatie.
Waarom? Jan de Boer, algemeen directeur
van Oostergo, legt het uit.
Jan de Boer hoeft over deze vraag niet
lang na te denken. ‘De reden was heel
simpel’, antwoordt hij. ‘Ik vind dat ieder
mens een gewone plek in de maatschappij
moet hebben.’
Zit de maatschappij op deze mensen te
wachten?
‘Nou, dan wachten ze er toch niet op?
Dan zorgen wij dat ze de behoefte krijgen.
Als je wacht, gebeurt er helemaal niks.
Vandaar onze boodschap: iedereen moet
in beweging komen. Als je zegt: “Er moeten
zo veel mogelijk mensen naar buiten, maar
tien à twintig procent mag bij Oostergo
blijven”, dan wil iedereen bij die tien of
twintig procent horen. Dat werkt dus niet.’
Hoe reageerden uw ambtenaren, ouders
en SW-medewerkers?
‘Eerst hebben we het middenkader ingelicht,
want daar zit altijd de bottleneck bij
dit soort koerswijzigingen. Iedereen stond
weliswaar achter de koers, maar sommigen
vertrokken omdat ze niet de switch wilden
maken van productiegericht naar begeleidingsgericht.
Voor de ouders heb ik ses-
sies georganiseerd. De eerste keer kreeg
ik een scheldkannonade over me heen, na
drie sessies zeiden ze: “We moeten ons
schamen dat we niet wilden meewerken.”
En de medewerkers worden allemaal op
basis van dezelfde methodiek gecoacht,
krijgen een persoonlijk opleidingsplan
en een jobcoach. En ik heb steeds benadrukt:
wij zijn verantwoordelijk voor
goede omstandigheden en goede begeleiding.
Het begeleiden van de inlener is
minstens zo belangrijk als het begeleiden
van de SW-medewerker. Want daarmee
zorg je dat de medewerker goed wordt
opgevangen. Als ik nu luister naar de
ervaringen van mensen die buiten zitten,
dan ben ik trots. Ik hoor bijna altijd: dit
had ik veel eerder moeten doen.’
De term die u tijdens uw presentatie in
Ede het meest gebruikte, was ‘spagaat’.
‘Klopt. Waar richten SW-bedrijven zich
nou op? Detacheren? Productie? Allebei
tegelijk is onmogelijk. Want net als je je
productie aardig op de rit hebt en het
loopt lekker, zitten er weer een paar bij
die naar buiten kunnen. Hup, kun je weer
opnieuw beginnen. In ons productiebedrijf
is nog een aantal SW-medewerkers
op cruciale posities die relatief makkelijk
te detacheren zijn. Maar dan is er op de
werkvloer geen aansturing meer. Dat is

de spagaat waar we in zitten, ook nu nog.
Productie en detachering houden elkaar
gevangen. Van die spagaat moeten we af.’
Hoe?
‘Door groepsdetachering en/of door te
privatiseren. De groep SW-medewerkers
die nu nog binnenzit, heeft geleerd wat
ze kunnen leren. Maar als ze voor een
productiegericht (commercieel) bedrijf
werken, kan er nog veel meer bereikt
worden dan nu, zowel qua ontwikkeling
als qua productiviteit. Er zijn kandidaten
die interesse hebben in privatisering.
Op initiatief van de wethouders is een onderzoek
begonnen naar de haalbaarheid
daarvan. Wel zeg ik: houd rekening met
een klein groepje mensen die je onderdak
moet blijven bieden. Bij deze mensen mag
productie nóóit het doel zijn. Als ik het opnieuw
zou doen, zou ik beginnen met het
scheiden van detachering en productie.’
Wat vond u de moeilijkste fase?
‘Een moeilijke fase was 2005. Nadat we
in 2003 begonnen met het op grote schaal
detacheren, zagen we een toename van
het aantal gedetacheerden in 2004. In 2005
kregen we te maken met een economische
dip waardoor de productie dreigde in te
zakken. We hadden de productie toen
absoluut nog nodig. Dus verschoof onze
concentratie tijdelijk van detachering
naar productie. De tijdelijkheid van deze
maatregel heb ik echter onvoldoende gecommuniceerd,
waardoor de rem langer
op detacheringen bleef hangen dan nodig
was. We hebben hiervan geleerd hoe
belangrijk het is om voortdurend de focus
te houden op detacheren. Maar het allermoeilijkste
komt nu pas. Dat heeft alles
te maken het menselijke aspect. Voor de
SW-medewerkers zal altijd goed worden
gezorgd. Maar voor de ambtenaren is de
toekomst onzeker. Ik vind dat moeilijk en
spannend. Aan eventuele
deals zal ik altijd
proberen mensen
te koppelen. Maar
lukt dat niet, dan
moet ik zorgen
voor een goede
afwikkeling. Nee,
dat ga ik niet aan
interim-managers
overlaten.’
Jan de Boer, algemeen
directeur van Oostergo. 31

Het verhaal van Akke
Meisjesdroom wordt werkelijkheid
Akke van der Veen (22) wist het als
meisje al: later zou ze bij een bakker
gaan werken. En dat is gelukt, want ze is
gedetacheerd bij Bakkerij Kooistra.
‘Ik ben vier jaar geleden begonnen bij
Oostergo. Ik kwam hier terecht via mijn
school, de J.J. Boumaschool, een school
voor speciaal onderwijs. Ik zat daar omdat
ik moeite heb met leren. Op mijn achttiende
kwam ik bij Oostergo. Daar pakte
ik badzout in. Na ongeveer een jaar werd
ik gedetacheerd bij Bakkerij Kooistra. Het
zat al een hele tijd in mijn hoofd dat ik bij
een bakker wilde werken. Dat zat vanaf
mijn vijfde al in me. Ik dacht: ik moet toch
ergens beginnen? Dus op een gegeven
moment ben ik naar Hessel toe gestapt,
die er werk van heeft gemaakt. Hessel zei
wel dat het moeilijk zou worden, want ik
had bij Oostergo nog geen vaste aanstelling,
ik stond nog op de wachtlijst. De
vaste mensen zouden voorgaan. Maar hij
vond toch een bakker.
Ik had geen enkele opleiding gehad op
bakkersgebied, zo’n opleiding zou ik ook
nooit kunnen halen. Ik doe er inpakwerk,
dat kan eigenlijk iedereen. Suikerwerk en
smulkoeken inpakken. Schoonmaken doe
ik ook wel eens. We werken er met twee
inpakkers en drie bakkers. We leveren
aan bedrijven en mensen uit Dokkum.
Ik werk vijf dagen in de week. Ik begin
om 8 uur met schoonmaken. Ze beginnen
om 7 uur met bakken. Ik werk tot 5 uur.
Nee, ik vind het niet zwaar. Ik heb altijd
al zwaar werk gedaan in de vakantie, dus
ik ben wel wat gewend. Bij het vakantiewerk
kon ik niet goed met de bazen
opschieten. Hier lukt me dat wel.
Eerst vond ik het wel spannend, want ik
kwam toch weer ergens anders. Het is
sowieso wennen om met andere mensen
te werken. Maar nu voel ik me er wel
thuis. Ik kom soms nog bij Oostergo om
met mijn jobcoach te praten. Eind vorig
jaar bijvoorbeeld, toen had ik wat problemen.
Ik had soms geen zin meer en zo.
Toen hebben we daarover gepraat. Waar
ligt het aan? Ligt het aan de functie? Is
er iets buiten het werk? Maar het lag
toch vooral aan mij. Ik had even geen zin
meer. Maar wat moeten we dan? Tja, dat
was een goede vraag. Ik denk niet dat ik
veel anders kan. Misschien als ze uitbreiden
over een paar jaar. Ik heb een paar
gesprekken gehad met mijn jobcoach. Dat
hielp wel. Ik wil nu het liefst bij Kooistra
blijven. Mocht het daar stoppen, dan kan
ik weer bij Oostergo terecht.’
33

34
Mooie aanpak
De huidige werkwijze van Oostergo is
mede te danken aan het wanbeleid dat
lang geleden werd gevoerd. Dat stelt Catharinus
de Greef (56), verantwoordelijk
voor marketing en beleid bij Oostergo.
Catharinus de Greef kent Oostergo van
haver tot gort, want hij werkt er al sinds
1974. De kiem voor de huidige vorm van
Oostergo ligt volgens De Greef in 1989,
toen binnen de SW de budgetfinanciering
werd ingevoerd. Vanaf dat moment moesten
SW-bedrijven zien rond te komen
van een van tevoren vastgesteld budget.
De meeste SW-bedrijven gingen volop
investeren in een eigen productieapparaat
en -faciliteiten om meer opbrengsten
te genereren. In Dokkum gebeurde dat
niet, waardoor
Oostergo binnen
twee jaar grote
verliezen moest
schrijven. Maar elk
nadeel heeft zijn
voordeel, zoals we
sinds Cruijff weten:
‘Ons voordeel is
dat we nu weinig te
verliezen hebben
aan afschrijvingen’,
aldus De Greef. ‘Dat
geeft ons de ruimte
om te doen wat we
willen, namelijk ons
productiebedrijf
afstoten.’
Niet meer terug
Er is nog een
tweede reden
waarom Oostergo
Catharinus de Greef,
marketing manager bij Oostergo.

zo rigoureus inzet op detachering en
begeleid werken: het heeft vele voordelen.
Dat besef begon te groeien vanaf
begin jaren negentig, toen Oostergo de
eerste SW-medewerkers extern plaatste.
‘We konden mensen plaatsen tegen een
vast tarief, hadden een heel jaar een vast
inkomen, qua begeleiding hadden we
er weinig omkijken naar, en we hoefden
geen onderkomen te regelen.’ Oostergo
zag nog iets anders: detacheren dééd
iets met mensen. ‘Mensen ontwikkelden
zich doordat ze op een heel andere plek
zaten. Ze wilden niet meer terug. Het was
sociaal en menselijk gezien een mooie
aanpak.’ Zelf vindt De Greef begeleid
werken een nog mooier instrument dan
detacheren. ‘Maar veel werkgevers hebben
drempelvrees. Ik vind dat jammer.
Met begeleid werken doe je mensen meer
recht.’
Nieuwe marktbenadering
De koerswijziging in 2003 vergde een
nieuwe benadering van de markt. Voor
bedrijven moest Oostergo een bekend
begrip worden. ‘Wij in de SW zijn soms
geneigd te denken dat reguliere bedrijven
weten wat de sociale werkvoorziening is.
We bestaan toch al 55 jaar? Nou, vergeet
het maar. Het beeld is vaak heel beperkt.
Dat moet je veranderen. Oostergo startte
onder andere een driejarige advertentiecampagne
waarin telkens een andere gedetacheerde
SW-medewerker figureerde.
“Dit is Jaap”, luidde de tekst. “Hij geeft
elk jaar 10.000 boeken uit. Jaap is gedetacheerd
bij de bieb. Welke medewerker
kan bij u aan de slag?”.’
Logisch
Ook haalde Oostergo de contacten met
bedrijfs-, ondernemers- en middenstandsverenigingen
aan. ‘We nodigen ze
regelmatig uit om hier te vergaderen, wij
houden dan een presentatie waarin we
vooroordelen onderuithalen en op basis
van herkenbare voorbeelden laten zien
wat er kan. Daar gaan we nog altijd mee
door. We hebben ook zwaar ingezet op
accountmanagers. Dat leverde ons een
schitterend netwerk op van klanten en
potentiële klanten.’
Is het op grote schaal detacheren van
SW-medewerkers dé oplossing voor de
SW? De Greef: ‘De meeste SW-bedrijven
hebben een stevig productiebedrijf. Logisch,
want ze hebben fors geïnvesteerd
in een goed productieapparaat. Maar als
gemeenten draag je dan verantwoordelijkheid
voor een ingewikkeld netwerk
van ondernemingen. De vraag is of ze dat
moeten willen.’
35

36
‘Je moet eraan toe zijn’
Als we Jentje van der Duim (58) spreken,
heeft hij net een gesprek achter de rug
met een inlener. ‘Hij houdt te weinig rekening
met handicaps. Honderd procent
presteren, dat kunnen onze mensen niet.
Toch kan iedereen naar buiten.’
Jentje van der Duim is intern jobcoach bij
de afdeling Petfood (diervoeding). Er werken
30 mensen. En sinds 1 januari heeft hij
als extern jobcoach bij 11 bedrijven 20 man
onder zijn hoede. ‘SW-medewerkers’,
zegt Van der Duim, ‘nemen zichzelf niet
altijd voldoende in acht. Ze kunnen niet
altijd goed “nee” zeggen. Neem het voorbeeld
van die inlener van vanochtend. Hij
liet onze mensen te lang werken. Het probleem
bleek al lange tijd te bestaan. En
op de werkbriefjes was het niet te zien.
Gelukkig is dit een uitzondering, hoor’,
haast Van der Duim zich te zeggen. Wat
volgens hem vaker problemen oplevert,
dat zijn de kleine dingen zoals te laat
komen, ziekmeldingen, omgaan met structuur.
‘Als jobcoach kijk ik dan altijd naar
de achtergronden. Waarom meldt iemand
zich vaker ziek? Wat is de drempel? Vaak
ligt er een verandering in de werkomgeving
aan ten grondslag.’
Van der Duim weet wat de allereerste
voorwaarde is voor een goede match
tussen een SW-medewerker en een baan
buiten: een realistisch beeld van wensen
en mogelijkheden. ‘Ik sprak laatst iemand
die taxichauffeur wilde worden, dat leek
hem fantastisch. Dus ik vroeg: “Wil je
ook op zaterdag werken?” Néé, dat was
volstrekt ondenkbaar, dan had hij weekend.
Mensen hebben vaak een te beperkt
beeld van hun droombaan. Dus vraag ik
altijd: Wat houdt het werk in? Wat heb
je nodig? Loop eens een maand ergens
mee.’
Met zijn 17 jaar ervaring in de SW heeft
Van der Duim al lang geleerd dat wie
eenmaal gedetacheerd is zelden nog
terug wil naar Oostergo. Maar wie voor
de eerste stap naar buiten staat, heeft
vaak angst. ‘Mensen moeten eraan toe
zijn. Laat iemand maar eens een paar
weken meedraaien. Dan zie je vanzelf
of ze de drempel overgaan.’ Toch willen
er nog steeds mensen naar buiten.
‘Nu is het aan Oostergo om geschikte
werkplekken te vinden. Dat wordt steeds
moeilijker. Bij Petfood kunnen best nog
twintig man naar buiten. Maar dan heeft
de rest geen leiding meer. De spagaat
bestaat nog steeds, want vrijdagmiddag
om drie uur moeten er wel vijf pallets met
hondenbrokken geleverd worden. Toch
kan iedereen buiten de SW werken, als
de voorwaarden maar goed zijn. Daarvan
ben ik heilig overtuigd.’
Jentje van der Duim (r),
jobcoach bij Oostergo.

38
De sleutels tot een succesvolle match
Vraag Riemer de Boer (46) wat er zo mooi
is aan het detacheren van SW-medewerkers,
en hij zit op het puntje van zijn
stoel. ‘Het is geweldig! Bijna iedereen
die proeft aan de buitenwereld bloeit
helemaal op.’
Riemer de Boer kan het weten, want hij
is accountmanager Detachering. En juist
detacheren is bij Oostergo sinds 2003 tot
hoogste doel verheven. Om zijn enthousiasme
voor detachering te onderstrepen,
geeft De Boer het voorbeeld van die man
die sinds jaar en dag op de metaalafdeling
werkte. Hij was twee weken extern
geweest voor een tijdelijke klus. ‘Het
eerste wat hij zei toen hij hier ’s ochtends
weer binnenkwam was: “Riemer, ik zie
hier zó tegenop. Buiten was het geweldig!”’
De Boer vindt dat niet verwonderlijk.
‘Mensen voelen zich weer volwaardig
lid van de maatschappij. Ze zijn hun
stempeltje kwijt, van de vooroordelen af,
hun ziekteverzuim daalt. Logisch, want
als je in een groep werkt die qua tempo
iets sneller is dan jij, dan trek je je daaraan
op. Is het andersom, dan zak je in. Zo
werkt dat bij iedereen, handicap of geen
handicap.’
De kunst van succesvol detacheren is
inleners te vinden waar de doelgroep bij
past, meent De Boer. ‘Matchen, dat is de
kunst. Er moet om te beginnen een klik
zijn met de inlener. Heeft hij geschikte
mensen die onze mensen kunnen inwerken?
Is de sfeer goed? Staat het bedrijf
open voor anderen? Dat sociale aspect is

heel belangrijk. Soms heb ik met een inlener
een gesprek en dan vertelt hij dat hij
een zoon of dochter heeft met een handicap.
Of hij heeft zelf epilepsie of suikerziekte.
Dan kan ik het sociale aspect wel
overslaan. Dat zit dan wel goed.’
Maar er is meer. Want voor een succesvolle
match moet je volgens De Boer
niet alleen het ‘inleenbedrijf’ leren kennen,
minstens zo belangrijk is dat je je
eigen mensen kent, met hun kwaliteiten,
maar ook hun beperkingen. ‘En daar moet
je tegen de inlener eerlijk over zijn. We
hebben bijvoorbeeld mensen met een
sociale problematiek. Sommigen van onze
mensen willen eigenlijk geen opdrachten
krijgen van iemand anders. Dat kan een
keer moeilijkheden geven. En dan is het
van: wil je het aangaan? Meestal willen
ze dat wel.’
Riemer de Boer kent nog een derde
geheim van een succesvolle match: denk
mee met de (potentiële) klant. ‘Ik ben
eens bij een installatiebedrijf geweest
dat eigenlijk geen vacatures had. Ik zei
tegen de eigenaar: wie doet bij u het
magazijn? Dat deed hij zelf halve dagen.
Maar eigenlijk wilde hij veel liever met
klanten in gesprek. Ik zeg: “Als een van
onze mensen nou het magazijn doet en
jij haalt in die tijd drie orders binnen, dan
heb je onze man eruit én je hebt meer lol
in je werk.” Binnen een kwartier waren
we eruit. Mensen denken in patronen, wij
moeten ze wijzen op de kansen.’
Riemer de Boer, accountmanager
Detachering bij Oostergo.
39

40
‘Het was wel even schrikken’
Taco Luimes (40) begon vijftien jaar
geleden als lasser, maar is sinds vijf jaar
afdelingsmanager Food. Deze afdeling
maakt en verpakt onder andere koeken
en Wilhelmina-pepermunt. Luimes is de
laatste SW-medewerker (hij heeft reuma)
die tevens afdelingsmanager is.
Wat vond u van de beslissing van Oostergo
in 2003 om voor 100% detachering
te gaan?
Taco Luimes: ‘In het begin stond ik niet te
juichen. Ik ben tenslotte productieboer en
ik was bang dat de productie zou wegvallen,
dat ik mensen zou kwijtraken. Eigenlijk
waren wij als afdelingsmanagers bijna
allemaal tegen de plannen. Ze kwamen
niet als een donderslag bij heldere hemel,
want we weten waarom de SW bestaat.
Doorstroom was altijd al het doel en daar
ben ik het ook helemaal mee eens. Maar
dit besluit ging heel ver, het was wel
even schrikken. Jan de Boer heeft er hele
sessies aan gewijd om het uit te leggen.
Later heeft hij ook nog alle afdelingen
apart bezocht en een presentatie gehouden.
Toch merkten we het in het begin
nog niet echt.’
Wanneer wel?
‘Toen mijn groep mensen steeds verder
werd afgeroomd. Iedereen die net een
beetje méér in zijn mars had, vond elders
een plek. En het aantal nieuwe mensen
stond niet in verhouding tot het aantal
vertrekkers. Twee jaar geleden hadden
we bij Food nog 80 man, nu 62. In 2007
vertrokken er 12 man ineens.’

Ondertussen moet u wel gewoon koeken
en pepermuntjes verpakken. Is dat lastig?
‘Jazeker. Hoewel ik volledig achter de
keuze voor detachering sta, is het voor
onze eigen productie funest. Soms huren
we uitzendkrachten in, in drukke tijden
wel veertig of vijftig. Er wordt ook overgewerkt
en in ploegendienst. Of we huren
SW-medewerkers in van andere bedrijven.’
Desondanks staat u achter de nieuwe
koers?
‘Ja, nu moeten we doorpakken. Want
detachering werkt. Ik heb zelden gehoord
dat iemand terug wilde.’
Voor wie is de koerswijziging het
lastigst geweest?
‘Voor de productie, voor ons. Wij moeten
de rust bewaren, terwijl er voortdurend
beweging is. Ik moet wel zeggen dat
we goed begeleid zijn met cursussen
bewustzijnsmanagement en cursussen
omgaan met verandering. Wat ik daarvan
heb opgestoken? Dat ik niet meer kriegel
word van alle wijzigingen. Ik heb wel
makkelijker praten als SW-medewerker,
want mij kunnen ze niet ontslaan. Maar
voor het middenkader wordt het nu allemaal
werkelijkheid. De komende twee
jaar gaat de gekozen koers een aantal
ambtenaren hun baan kosten. Dat zorgt
voor onzekerheid. Ik ga uiteindelijk zelf
ook ergens anders heen, want ik zie mezelf
niet in een begeleidingsorganisatie
werken. Ik ben en blijf een productieleider.’
Taco Luimes, afdelingsmanager
Food bij Oostergo.
41

Het verhaal van Pieter
Oud worden bij Enna Aerosols
Pieter Jellema (34) werkt sinds 2006 bij
spuitbussenfabrikant Enna Earosols als
inpakker. Daarvoor werkte hij vanaf 1998
bij Oostergo als inpakker bij Viando, producent
van droog honden- en kattenvoer.
‘Toen ze vroegen of ik bij Enna wilde werken,
zei ik: “Ik wil wel, maar ik wil ook dat
er een collega meegaat van mijn afdeling.”
Want dat vond ik veel gezelliger dan alleen.
Wij waren de eerste twee die de overstap
maakten van Oostergo naar Enna. In het
begin vond ik het wel spannend. Ik moest
eerst even wennen aan het werk en aan
mijn nieuwe collega’s, maar al heel snel
had ik zoiets van: dit is mijn stekje. Ik hoop
hier nog heel lang te blijven werken. Ik wil
wel oud worden bij Enna.
Ik ben SW-medewerker omdat ik epilepsie
heb. Ik voel het soms nog steeds als het
tempo te hoog ligt. Dan zeg ik: “Even stoppen.”
Dat is fijn, dat ik het zelf voel aankomen
en op de rem kan trappen. Ennea
houdt gelukkig rekening met mijn handicap
en die van anderen. En soms helpen
ze je ook spontaan.
Het leuke van mijn werk? De afwisseling!
Ik doe van alles: dozen vouwen, dozen
inpakken en dozen stapelen. Het is echt
afwisselend. Om het uur wissel je van
activiteit. Dat is wel een verschil met
Oostergo, want daar deed ik de hele dag
hetzelfde. Hier bij Enna gaat de tijd veel
sneller. De collega’s? Die zijn perfect.’
(Lachend:) ‘Nou ja, je hebt er wel een paar
bij … Maar ik denk dat dat overal zo is.
Ik kan met iedereen opschieten.
Ik ben blij dat ik de overstap heb gemaakt.
Ik heb het echt naar m’n zin. Absoluut.
Het werk is leuk, de collega’s, de sfeer.
Alleen met het kerstuitje van de personeelsvereniging
hoorden we er niet bij.
Er was een etentje georganiseerd voor
de eigen mensen van Enna, de vijftien
mensen van Oostergo gingen niet mee.
Vond ik wel jammer. Ik heb er ook iets van
gezegd. “Wij mogen ook niet met jullie
mee”, zeiden ze toen. Dat vind ik inderdaad
wel de andere kant. Wij hebben bij
Oostergo ons eigen uitje. Daar heb ik ook
een boel vrienden.
Ik ga meestal om vijf voor zeven van huis
en ben om tien over zeven bij Ennea. Dan
drink ik koffie en vóór half acht ben ik dan
klaar om te beginnen. Ik maak meer uren
dan bij Oostergo, maar dat vind ik helemaal
niet erg. Mijn jobcoach? Die zie ik
zo nu en dan. Dan praten we vooral over
onbenullige dingen, haha! Niet echt over
mijn werk, want dat gaat hartstikke goed.’
43

44
‘Je kunt op ze bouwen’
‘Qua loyaliteit, betrokkenheid en eerlijkheid
kun je op ze bouwen.’ Harm
Wondaal (52), eigenaar van Enna Aerosols,
heeft vijftien mensen van Oostergo
gedetacheerd.
‘We hebben veertig mensen zelf in loondienst
en vijftien mensen gedetacheerd
van Oostergo. Twee jaar geleden zijn we
daarmee begonnen. De contacten waren
er al, want mensen van Oostergo verrichten
vroeger op hun eigen locatie al werk
voor ons, van inpakken tot actiestickers
plakken. Dat gebeurde op projectbasis.
De filosofie van Oostergo om mensen extern
te plaatsen, was mij ook al langer bekend.
Zo kwam op een gegeven moment
ook de vraag ter sprake: Zouden we het
niet omdraaien? Mensen van Oostergo
bij jullie? Ik had daar meteen oren naar,
want het levert meer vastigheid op en
het is gemakkelijker voor onze planning.
Inmiddels zijn de vijftien man een regulier
onderdeel van Enna Aerosols.’
Waarom past het zo goed?
‘Een deel van ons werk leent zich uitstekend
voor de mensen van Oostergo. Het
gaat vaak om verschillende soorten repeterende
handelingen. Anderen noemen
het misschien saai, maar voor mensen
van Oostergo is werk met weinig stress
juist heel aantrekkelijk. En ook voor ons
is deze oplossing ideaal, want ik houd
het werk graag dicht bij huis. Uitbesteden
aan Polen of Aziaten wil ik niet, want
daarvoor zijn onze series te klein en is het
transport te kostbaar. Bovendien kan ik
op deze manier zelf de kwaliteit van het
werk in de gaten houden. Het gaat om
chemische producten, dat houd ik liever
in eigen hand. Ook het argument van

maatschappelijk verantwoord ondernemen
speelt een rol. Op deze manier geven
we dat echt inhoud.’
Hoe doen de Oostergo’ers het?
‘Ze zijn niet altijd even productief, maar
qua loyaliteit, eerlijkheid en stabiliteit kun
je op ze bouwen. Sommigen hebben zelfs
een te gezonde mentaliteit. Dan moeten
ze eigenlijk wat gas terugnemen vanwege
hun handicap, maar willen ze dat niet
toegeven en blijven ze maar doorgaan.
Ze hechten zeer aan het werk.’
En hoe reageren uw eigen mensen op de
aanwezigheid van vijftien SW-collega’s?
‘Iedereen is er wel aan gewend, ik hoor
er weinig over. Soms is het een beetje geven
en nemen. Ik denk wel dat de verhouding
15-40 getalsmatig goed is. De mensen
van Oostergo doen aan vrijwel alle
activiteiten buiten het werk mee, alleen
voor de eindejaarsbijeenkomst hebben
we ervoor gekozen om die te beperken tot
onze mensen en hun partners.’
En hoe pakt de detachering financieel
voor u uit?
‘Het maakt volgens mij weinig uit of ik
mensen van Oostergo projectmatig inschakel
of gedetacheerd heb op onze locatie.
Maar dat zeg ik gevoelsmatig, want
het is moeilijk te vergelijken. Als er eens
een week wat minder werk is, zeggen we
niet: ga maar naar huis. Die kosten nemen
we gewoon.’
Wat vindt u van de begeleiding door Oostergo?
‘Die is goed en intensief. We kunnen ook
altijd vragen om een gesprekje als we
daar behoefte aan hebben. Oostergo laat
de mensen niet zweven.’
Harm Wondaal, eigenaar
van Enna Aerosols.
45

Alescon
3 e
Hoogeveen
S BC M M ens!O ntwikkelprijs 2007
prijs
47

48
Dit is Alescon
Alescon werd opgericht op 1 januari 2002
na een fusie tussen Cewaco, Howerco,
Oostermoer en stichting Werkkring.
Alescon voert de Wsw uit voor zes gemeenten
in de provincie Drenthe: Aa en
Hunze, Assen, De Wolden, Hoogeveen,
Midden-Drenthe en Tynaarlo. Alescon
De receptie bij Alescon in Hoogeveen.
omschrijft zichzelf als een modern concurrerend
bedrijf met twee ‘gezichten’.
De belangrijkste functie van Alescon is
het aanbieden van banen voor mensen
met een verstandelijke, psychische of
lichamelijke handicap. Door deze werknemers
worden producten en diensten
geproduceerd die op een commerciële
manier worden aangeboden.
De strategie daarbij is uitvoering
van de Wsw met als
taakstelling het waarborgen
van continuïteit door positieve
exploitatieresultaten dan wel
zo laag mogelijke negatieve exploitatieresultaten.
De tweede
functie van Alescon is mensen
met een arbeidshandicap via
werk uit te laten stromen naar
de reguliere arbeidsmarkt op
een minimaal kostendekkende
wijze. De loonkostensubsidies
worden mede gebruikt om
scholing, training en begeleiding
voor deze mensen te
regelen. Doel is 25% van de
medewerkers ‘buiten de poort’
werkzaam te laten zijn. Daarnaast
zet Alescon zijn infrastructuur
in voor mensen met
een afstand tot de arbeidsmarkt
zonder Wsw-indicatie.

Waarom won de Alescon de derde prijs?
Alescon-directeur Albert Bruins Slot:
‘Wij komen uit Drenthe en het is niet
Drents om jezelf een compliment te
geven … Met deze Mens!Ontwikkelprijs
die we van onze collega’s ontvingen
zijn we daarom extra blij; het is een
De tuin van Alescon in Hoogeveen.
erkenning uit onze eigen branche.
We vinden het waardevol dat zij waardering
hebben voor onze ideeën. Zij
zijn namelijk ter zake kundig en kennen
de ins en outs van onze bedrijven.’
49

50
Tijdelijk welkom bij Alescon
In 2004 gooide Alescon het roer drastisch
om. Het is niet langer een eindstation,
maar slechts een tussenstation. ‘Dat was
voor veel mensen een schok’, zegt algemeen
directeur Albert Bruins Slot.
‘In 2004 hebben we onze strategie voor de
komende jaren gedefinieerd. Dat deden
we zonder externe adviseurs, maar via
meedenkkernen met mensen uit ons bedrijf
zelf. De belangrijkste conclusie was
dat de SW geen doel maar een middel
is. Dat was voor veel mensen een schok.
Ons primaire proces was altijd gericht op
het produceren van goederen, het assembleren
van spullen. Sinds 2004 is dat
het ontwikkelen van mensen. We hebben
vraag en aanbod omgekeerd. Eerst vroegen
we: “Kunnen wij werk van u krijgen
voor onze mensen?” Nu vragen we: “Kunnen
onze mensen werk bij u verrichten?”
Onze nieuwe doelstelling hield in dat we
tussen 2005 en 2008 één op de vier medewerkers
buiten de deur wilden plaatsen.
In 2006 was dat één op de twaalf medewerkers,
in 2008 halen we dertig procent.
Eind 2007 hadden we 500 man buiten de
deur, 120 in begeleid werken en 380 gedetacheerd.
Van die gedetacheerden werkt
ongeveer de helft bij een van onze joint
venturebedrijven.’
Ontwikkeltraject
‘Als iemand buiten aan de slag wil, moet
hij getraind zijn op wat hij buiten de deur
kan verwachten. Vroeger zeiden we: “Welkom
bij Alescon, hier zijn de klapdeuren,
daarachter kun je heel lang blijven zitten.”
Nu zeggen we: “Welkom bij Alescon, als
het goed is heb je binnen twee jaar een
werkplek buiten Alescon gevonden.”
Iedere werknemer die binnenkomt vanaf
de wachtlijst begint meteen met een
ontwikkeltraject. Samen met hem maken
we een plan om op onze verschillende
werk-leerbedrijven ervaring op te doen
ter voorbereiding op een uiteindelijke
functie. Essentieel daarin zijn onze screeningen
en de fasering waarin iemand
terechtkomt. Stel bijvoorbeeld dat iemand
taxichauffeur wil worden. Dan maken we
met hem een programma dat hij doorloopt
gedurende de twee jaar die hij hier werkt.
We beginnen met vaststellen of hij de discipline
heeft om op tijd te komen, of hij zich
correct kan gedragen, enzovoort. We zorgen
er vervolgens voor dat hij een tijdje in
de horeca werkt om klantgericht te leren
werken, en in de tussentijd helpen we
hem met het behalen van zijn diploma’s.’
Belangrijke stap
‘Een belangrijke stap was dat we onze
werkleiders hebben opgeleid tot prak-

tijkopleider. Op een gegeven moment
kwam er een aan mij uitleggen dat hij
dat niet wilde. Hem heb ik uit zijn functie
gehaald. Toen wist iedereen: het is
menens. Want het is cruciaal dat ze
naar de menskant leren kijken. In het
verleden probeerde een uitvoerder van
Piet een betere schoffelaar te maken.
Nu vraagt hij als praktijkopleider: “Piet,
wat kun jij nog meer? Wat heb je allemaal
al gedaan? En zou je extern willen
werken?” Dat levert verrassende
constateringen op. De meeste praktijkopleiders
zeggen nu: “Wij zijn een werkleerbedrijf
waar mensen werkervaring
kunnen opdoen voor een reguliere
arbeidsplek.” Nee, mijns inziens is er
geen sprake van een spagaat, want
externe plaatsing gaat altijd voor. Alleen
moet de productieafdeling wel
tijdig maatregelen nemen om vertrekkende
mensen te vervangen. Bijvoorbeeld
door anderen op te leiden. Onze
nieuwe aanpak wringt slechts op één
plek: bij de leidinggevenden. Dat zijn
nu bijna allemaal mensen van buiten
de SW. Dat moeten we accepteren,
want uit het huidige bestand SW-medewerkers
komt zelden nog een werkleider
voort. Het voordeel is wel dat een
externe werkleider tot betere prestaties
komt met de SW-medewerkers.’
Albert Bruins Slot, algemeen
directeur van Alescon.
51

Het Alescon-model
Centraal binnen Alescon staat de Werkwinkel,
het organisatieonderdeel dat
detachering en begeleid werken regelt,
de instroom regelt en alle opleidingen
coördineert. Vervolgens wordt iemand
gedurende maximaal twee jaar in een
van de werk-leerbedrijven geplaatst
om ervaring op te doen en hem voor te
bereiden op externe plaatsing. Wie daar
na twee jaar (nog) niet aan toe is, wordt
intern geplaatst.
Fasering
Alescon hanteert een instroom-doorstroom-uitstroomfasering.
Wie vanaf de
wachtlijst bij Alescon komt werken, krijgt
een screeningsgesprek om vast te stellen
of hij extern plaatsbaar is. In fase 1
is iemand per direct plaatsbaar, in fase 2
is hij plaatsbaar binnen één tot drie jaar,
in fase 3 is hij de komende drie jaar niet
plaatsbaar. Alescon houdt werkgelegenheid
in stand voor deze laatste doelgroep
in de veronderstelling dat het om ongeveer
de helft van de huidige populatie
gaat. Maar ook van hen zal een deel
uiteindelijk extern plaatsbaar zijn, bijvoorbeeld
in groepsdetachering.
Praktijkopleiders
Sinds 2004 zijn alle werkleiders en werkuitvoerders
van Alescon omgevormd tot
Alescon sluit allianties met bedrijven,
zoals Pharma Assist.
praktijkbegeleiders en -opleiders. Op die
manier wil Alescon bereiken dat zij hun
focus verplaatsen van productie naar
mensontwikkeling. Ze volgden daarvoor
een opleiding bij het regionale roc.
Werk-leerbedrijven
Werk-leerbedrijven (voorheen ‘businessunits’)
brengen de SW-medewerkers vaardigheden
bij. In deze werk-leerbedrijven
zijn de contouren terug te vinden die in
veel SW-bedrijven bestaan. De ‘vreemde
eenden in de bijt’ zijn de cleanrooms en
de schaftwagensfabriek (voorheen de
afdeling hout). In tegenstelling tot menig
ander SW-bedrijf wil Alescon zijn afdelingen
Hout, Bouw en Metaal graag openhouden,
omdat deze onderdelen zinvol
kunnen zijn in de toekomst, als Alescon
verwacht zich meer dan nu op de gehele
‘onderkant’ van de arbeidsmarkt te moeten
richten.
Joint ventures en allianties
Extra vakkennis binnenhalen, focus op
core-business, risicospreiding, continuïteit
en het bevorderen van de detachering-
en begeleid werkendoelstelling. Dat
zijn de redenen voor Alescon om joint
ventures en allianties aan te gaan met het
reguliere bedrijfsleven.
53

Het verhaal van Petra en Zwaantje
‘Het pielwerk, dat is geweldig’
Zwaantje Hilbrandts en Petra Bok werken
(groten)deels bij Pharma Assist en
een deel bij Alescon. Bij Pharma Assist
vullen ze spuitjes met methotrexaat, een
geneesmiddel tegen reuma.
Zwaantje Hilbrandts (30): ‘Ik werk bijna
twaalf jaar in een cleanroom, eerst bij
Alescon in Assen, sinds 2007 hier in
Hoogeveen bij Pharma Assist. Ik ben SWmedewerker
omdat ik een kronkel heb
in mijn ruggenwervel en daarom mag ik
geen zwaar werk doen.’
Petra Bok (44): ‘Ik werk acht jaar bij Alescon,
en sinds een jaar ook grotendeels bij
Pharma Assist. Ik ben SW-medewerker
omdat ik een ernstige mate van suikerziekte
heb. Ik werk drie dagen per week. Het
leuke van het werk bij Pharma Assist is
de afwisseling. Of we iets merken van
mensontwikkeling? Jazeker, we hebben
een cursus gehad van Pharma Assist, het
ging over farmaceutische microbiologie en
hygiëne. Dat was ontzettend leuk en interessant.
Wij van Alescon zijn allemaal geslaagd.’
Zwaantje: ‘Het verschil tussen Alescon en
Pharma Assist is dat het hier groter is en
dat we andere werkzaamheden doen. Op
dagen dat er bij Pharma Assist geen werk
is, doe ik machinaal lijmwerk bij Alescon.
Petra Bok (links) en Zwaantje Hilbrandts.
Ik werk in totaal veertig uur per week.’
Petra: ‘Bij Pharma Assist werken we in
een rustiger omgeving dan bij Alescon.
We zitten met z’n tweeën “in de kast”.
Dat betekent dat we met onze handen in
een glazen kast steeds een spuitje met
het geneesmiddel vullen. Mensen met
reuma kunnen dat niet zelf en het luistert
heel nauw, op de tiende milliliter. Het
pielwerk, dat vind ik geweldig. Ook moeten
we ervoor zorgen dat er geen luchtbel
ontstaat. Het is leuk en verantwoordelijk
werk, het gaat om mensenlevens.’
Zwaantje: ‘Het werk bevalt me prima. Ik
ken de mensen, dat maakt het allemaal
wat makkelijker. Maar bij een vreemd
bedrijf werken, nee, dat lijkt me niks.’
Petra: ‘Ik zou alleen bij een ander bedrijf
willen werken als ik dat al ken.
De werknemers hier zijn geweldig, we
kunnen er goed mee overweg, we kunnen
grappen maken, niemand is minder dan
een ander. Om de grapjes van onze collega’s
liggen we altijd in een deuk.’
Petra: ‘De meeste collega’s bij Alescon
vinden het leuk dat wij hier zitten, anderen
zijn soms een beetje jaloers.’ Zwaantje:
‘We trekken ons daar weinig van aan.’
Petra: ‘Ze zien natuurlijk aan ons dat we
het leuk vinden.’
55

56
Niet concurreren maar samenwerken
If you can’t beat them, join them. Zo heette
Alescons workshop tijdens het symposium
‘Kansrijk Matchen’. De gevleugelde
uitspraak slaat op de joint ventures die
Alescon aangaat.
Wat bedoelt u met ‘If you can’t beat them,
join them’?
Albert Bruins Slot, algemeen directeur:
‘Waarom zouden wij als eenvoudig SWbedrijf
denken dat we in vijftien à twintig
bedrijfstakken excellent kunnen opereren
en ondernemen? Onzin. Dus zijn we gaan
zoeken naar partners die dat wel kunnen.
Wij zorgen dat onze mensen goed worden
opgeleid en begeleid, de partner zorgt
voor de juiste marktbenadering. Daarbij
kiezen we als Alescon in elke joint
venture voor een minderheidsaandeel,
want het ondernemerschap moet bij de
marktpartij liggen. Hij moet pijn in de buik
hebben als het gaat om marges en winst.
Wij kijken vooral naar werkgelegenheidsaspecten,
zoals de relatie tussen omzet
en aantal mogelijke werkplekken. Voor de
marktpartij is de aantrekkingskracht van
een joint venture dat hij gemotiveerde en
goed geschoolde arbeidskrachten krijgt
en op een maatschappelijk verantwoorde
wijze business kan realiseren. Het succes
van de joint ventures heeft een grotere
vlucht genomen dan ik mogelijk achtte.
We zijn er inmiddels bijna twintig aangegaan.’
Wat schieten uw mensen op met zo’n
joint venture?
‘Ik constateer dat mensen in een joint
venture tot een heel andere arbeidsbeleving
komen, een heel andere motivatie en
een hogere productiviteit. Ze zijn apetrots.’
Wat vonden de gemeenten van uw plan
om joint ventures aan te gaan?
‘Ze stonden niet te juichen. De politiek

denkt al snel weinig grip te hebben op
een bv. Dat is ten onrechte en deels
ingegeven door een gebrek aan kennis.
Vandaar dat we het telkens stap voor stap
aanpakken. Zo wordt elke joint venture
volledig extern gefinancierd. Een bv opstarten
met garanties vanuit de gemeenschappelijke
regeling is redelijk makkelijk,
maar financiering door ABN AMRO
of de Rabobank vergt een doortimmerd
businessplan en goede marktverkenning.
Daarbij kan de externe partij ons meer
dan voortreffelijk helpen. Ook begeleidt
één en dezelfde persoon vanuit Alescon
de totstandkoming van elke joint venture,
zodat we leren van gemaakte fouten.’
Zoals?
‘We geven tegenwoordig intern zo vroeg
mogelijk duidelijkheid. Bij de eerste joint
venture vroeg ik de or pas om hun mening
toen het advies klaar was. En diezelfde
joint venture ben ik pas gaan uitleggen
aan het personeel toen alles in kannen en
kruiken was. Dat zou ik nu nooit meer zo
doen. We hebben in maart 2008 een joint
venture gesloten met Connexxion. Maar
al in mei 2007 heb ik alle mensen die taxichauffeur
zijn in ons bedrijf uitgelegd wat
de bedoeling was. Zo houd je mensen op
de hoogte.’
Is het lastig om geschikte partners te
vinden voor een joint venture?
‘Ja. We zoeken namelijk alleen ondernemers
die bereid zijn over de lange termijn
te denken. We maken een inschatting
van de bereidheid om rekening te houden
met de beperkingen van mensen. Ook de
maatschappelijke verantwoordelijkheid
van ondernemers is een aandachtspunt.
Toch gaat het soms mis. Maar dan ben
ik niet te beroerd om de stekker eruit te
trekken. Beter ten laatste gekeerd dan
ten hele gedwaald.’
Albert Bruins Slot: ‘Het succes van de joint ventures
heeft een grotere vlucht genomen dan ik mogelijk achtte.’
57

Het verhaal van Dirk
De drempel over, de ‘comfortzone’ uit
‘Ik ben Dirk van der Steeg. Ik ben 44 jaar
en werk al zeven jaar in de cleanrooms
in Hoogeveen, vanaf het eerste moment
dat Alescon ze in gebruik nam. Sinds kort
werk ik ook bij Pharma Assist als voorman.
Ik stuur de mensen aan en zorg dat we de
gewenste productie halen. Ik heb zelf een
SW-indicatie omdat ik reuma heb. In de
cleanrooms worden onder andere geneesmiddelen
bereid die bestemd zijn voor
mensen met reuma. Daardoor voel ik me
nog meer betrokken bij het werk. Als voorman
moet ik veel met onze medewerkers
omgaan, dingen regelen, een luisterend
oor bieden, ik ben voor hen ook een uitlaatklep
waar ze dingen kwijt kunnen. Bovendien
hebben we te maken met rustige
periodes en periodes van grote drukte.
Na zo’n rustige periode zijn bij sommige
mensen de vaardigheden weggeëbd, dat
moet ik dan weer aansturen.
De cleanroom was altijd al een onderdeel
van Alescon, het is dus een heel eigen
en vertrouwde plek. Het grote voordeel
voor onze mensen die bij Pharma Assist
werken is dat ze hun comfortzone niet uit
hoeven. Met “comfortzone” bedoel ik hun
vertrouwde plekje. Als SW-medewerkers
naar buiten worden geplaatst, vragen ze
zich toch altijd af waar ze terecht zullen
komen. Die drempel hebben ze hier niet,
terwijl ze toch bij een regulier bedrijf werken.
Vanaf het moment dat Pharma Assist
de cleanrooms van Alescon in gebruik nam
en medewerkers van Alescon detacheerde,
hebben we duidelijke afspraken gemaakt.
We spreken hier bijvoorbeeld niet
in termen van “bazen”, maar van leiding.
Wij zijn allemaal gelijk. Het enige verschil
is dat de één wat meer verantwoordelijkheden
heeft dan de ander. Dat is de bedrijfscultuur
waar we naar streven. Als je daaraan
vasthoudt, komen mensen ook makkelijk
bij je als er iets is. Bovendien zijn de
mensen van Pharma Assist heel toegankelijk
en laagdrempelig.
Alescon en Pharma Assist bieden volop
mogelijkheden om een opleiding te volgen
en door te stromen. Onze mensen hebben
al verschillende opleidingen gevolgd, bijvoorbeeld
bij het aoc. Het gaat om vijftien
mensen, één van hen is doof, daarom ben
ik meegegaan als tolk. We zijn ook bij
OPHTEC in Groningen geweest voor trainingen.
Daar worden producten gemaakt
voor het laseren van ogen. In het begin
was het even wennen, maar op het laatst
ging het goed en hadden mensen het er
naar hun zin. Zo kun je drempels overwinnen,
je comfortzone verlaten.’
59

60
De cleanroom als warm nest
Pharma Assist helpt apotheken bij het op
maat maken van steriele geneesmiddelen
voor individuele patiënten. En Alescon
helpt Pharma Assist. ‘Ik ben in een warm
nest terechtgekomen.’
Vroeger bleven mensen in het ziekenhuis
tot ze genezen waren. Tegenwoordig gaan
de minst zieken weer naar huis, want de
wachtlijsten zijn lang. Thuis worden ze
doorbehandeld met de geneesmiddelen
die ze anders in het ziekenhuis hadden
gekregen. Die medicijnen moeten worden
geleverd door apothekers of apotheekhoudende
huisartsen. Maar zij hebben niet de
faciliteiten en financiële middelen om steriele
of gevaarlijke geneesmiddelen te maken.
‘Daar liggen kansen’, dacht Rients Schootstra
in 2005. Maar een cleanroom bouwen
(een ruimte met een extreem lage hoeveelheid
vervuiling zoals stof, micro-organismen,
fijnstof en chemische dampen),
dat kon ook hij niet zomaar even. ‘Banken
geloofden niet in ons concept, want het
was nog niet eerder vertoond.’ Toevallig
raakten Schootstra en zijn compagnon
Van den Berg in gesprek met Syntens,
een overheidsinstantie van het ministerie
van Economische Zaken voor innovatieadvies
aan het MKB. ‘Ik vertelde dat we
cleanrooms nodig hadden. Ik dacht dat
onze gesprekspartner zou zeggen: “Wat
zijn dat eigenlijk, cleanrooms?” Maar hij
zei: “Weet u dan niet dat er in Noord-Nederland
een overcapaciteit is aan cleanrooms?”
Het bleek te gaan om een SWbedrijf
in Assen en Hoogeveen genaamd
Alescon. Uiteindelijk zijn we tot elkaar
gekomen en na wat interne verbouwingen
zijn we in september 2006 begonnen onder
de naam Pharma Assist.’ Van de 1800 apotheken
in Nederland zijn er al ruim 600
klant bij bereidingsapotheek Pharma Assist.
‘We begonnen met drie man, hebben
nu acht mensen in dienst en op 1 mei 2008
zijn er weer twee apothekersassistenten
bijgekomen. Daarnaast zijn van Alescon
Zwaantje, Petra en Dirk gedetacheerd.
Wij leiden hen op tot farmaceutisch vakman.
Verder doen zo’n vier à vijf cleanroommedewerkers
van Alescon inpakwerk
voor ons.’
Huiverig
Alescon was aanvankelijk wat huiverig
om de cleanrooms te verhuren aan het
nieuwbakken bedrijf. ‘Wij werken met potentieel
gevaarlijke stoffen, zoals cytostatica.
Dat vergt discipline. Alescon wilde
uiteraard weten wat de gevolgen zouden
zijn voor hun 2500 mensen. “Worden die
nu ook allemaal ziek of radioactief?” Nou
nee.’ Ook op andere gebieden moesten
afspraken worden gemaakt. ‘De eerste

dag kwam om kwart over vier de huismeester
van Alescon binnen die vroeg of
we wilden sluiten. Ik zeg: Wij zijn tot na
vijven geopend. Nee, dat kan niet, Alescon
sluit om 16.15 uur. Nou, daar hebben
we snel afspraken over gemaakt.’
Toch zijn er ook overeenkomsten tussen
een farmaceutisch bedrijf en de SW,
meent Schootstra: ‘Wij komen uit de zorg,
en daar moet je het samen opknappen.
Dat is in de SW niet anders. Of je nou
apotheker bent of farmaceutisch vakman
of apothekersassistente, iedereen draagt
zijn steentje bij. Dat wil niet zeggen dat de
één meer of minder is. Die houding breng
ik ook over op de SW-medewerkers.’
Drive
En dat brengt Schootstra bij de hamvraag:
Waarom is het inhuren van mensen
met een SW-indicatie interessant voor
Pharma Assist? ‘Dat zit ’m niet zozeer in
de financiën, maar wel in het feit dat we
mensen een zinvolle dagbesteding geven
en hen kunnen helpen om hun afstand tot
de arbeidsmarkt te dichten. Maatschappelijk
verantwoord ondernemen, dat is
mijn drive voor deze samenwerking. Ik
voel mij hier alsof ik in een warm nest
terecht ben gekomen.’ Het nest is zó
warm dat Pharma Assist en Alescon nu
zelfs in gesprek zijn over een eventuele
verdere vorm van samenwerking. ‘Dat
zou kunnen betekenen dat de cleanroom
wordt verzelfstandigd. Voor de mensen
van Alescon betekent het dat ze hetzelfde
traject doorlopen als normaal, maar dan
wel buiten het SW-bedrijf. Er is binnen de
gezondheidszorg nog zoveel behoefte aan
activiteiten voor mensen vanuit Alescon,
het zou zonde zijn dat als we daar geen
gebruik van maken.’
Rients Schootstra,
Pharma Assist. 61

62
Het gaat om de kop die erop staat
Lieuwe Akkerman (33) werkte vier jaar
bij Alescon, onder andere als bedrijfsleider
Tuin en Landschap. Hij stelde voor
om er een zelfstandig groenbedrijf van te
maken in een joint venture met Alescon.
‘Als bedrijfsleider Tuin en Landschap realiseerde
ik me dat je als groenbedrijf in
de SW niet volwaardig commercieel kunt
opereren. Als je alle klussen in concurrentie
moet verwerven met steun van de
gemeenten maar zonder vakkennis van
buiten, dan is overleven lastig. Groen is
tenslotte een keiharde markt.’ Nog een
les die Akkerman leerde bij Alescon:
detacheren heeft alleen zin als mensen
een contract krijgen voor onbepaalde
tijd. ‘Bij tijdelijke detacheringscontracten
krijg je de mensen in de winter gewoon
weer terug, worden ze gebruikt voor
productie, wordt er niet geïnvesteerd in
mensontwikkeling. Vandaar dat Alescon
en Dolmans Landscaping
hebben gekozen voor een
joint venture, want dan
heb je beide een duurzaam
belang.’
Akkerman begon in 2007
met 90 man gedetacheerd
vanuit Alescon en 25
hoveniers uit de vrije
markt. ‘Puur in arbeidsvoorwaarden
zijn ze er
iets op achteruitgegaan,
maar in betrokkenheid,
herkenbaarheid, trots
en ontwikkelingsmogelijkheden
op vooruit.’
Wat zijn dan de ontwikkelingsmogelijkheden
die
Dolmans biedt? Volgens
Lieuwe Akkerman zijn dat
niet zozeer trainingen en
Lieuwe Akkerman,
Dolmans Landscaping.

cursussen (‘meestal blijft daarvan weinig
hangen’), maar is het vooral serieuze aandacht.
‘Veelal geldt voor onze mensen dat
zij werknemersvaardigheden ontberen.
Betrokken zijn bij het bedrijf, werken voor
je geld, invloed kunnen uitoefenen op het
succesvolle verloop van een klus. Op de
reguliere arbeidsmarkt zijn dat normale
zaken, in de SW vaak niet.’
Om dat te veranderen, nam Dolmans
onder anderen voormannen in dienst uit
de vrije markt. ‘Als iemand niet weet wat
normaal is op de reguliere arbeidsmarkt,
dan kun je hem ook niet afrekenen op zijn
gedrag. Wij willen praten over vragen
als: wat kun je van elkaar verwachten?’
Een mooi voorbeeld is volgens Akkerman
het thema weersverlet, een hot item in de
groenvoorziening. ‘Als het van negen tot
elf uur een beetje miezerde, dan waren
de mannen van Alescon gewend naar
huis te gaan maar wel doorbetaald te krijgen.
Wij hebben gezegd: als je een dag
van tevoren zeker weet dat het regent,
dan neem jij als werknemer een halve
dag verlof en betaal ik de andere helft.
Dat zorgde voor veel opschudding. Totdat
ze van jongens uit de markt hoorden dat
zij bij slecht weer een hele dag verlof
moeten opnemen.’
Bepalend voor het succes van een SWmedewerker
in het reguliere bedrijf, stelt
Lieuwe Akkerman, is of hij met plezier
en enthousiasme aan het werk is. ‘Laatst
hoorde ik dat een jongen zelf om een regenpak
had gevraagd zodat hij kon doorwerken.
En als we jongens zoeken die op
zaterdag of ’s avonds willen werken, dan
zijn er altijd vrijwilligers. Ook komen ze
met familie en vrienden naar ons nieuwe
bedrijfspand om te laten zien dat ze hier
werken. De betrokkenheid neemt toe.’
Akkerman is van plan om weer tien
medewerkers van Alescon in dienst te
nemen via detachering. Voor een succesvolle
match maakt Alescon gebruik van
het instrument screening, waarbij vanuit
HRM-competenties wordt beoordeeld
of iemand kan uitstromen. Akkerman:
‘Alescon heeft veel medewerkers, logisch
dat je dan zo’n instrument gebruikt. Toch
blijkt de match in de praktijk niet altijd te
kloppen. Dat komt mijns inziens doordat
de vraag “heeft iemand er zin in” buiten
beschouwing blijft. En juist die vraag is
cruciaal. Het gaat meer om de kop die
erop zit en om betrokkenheid dan om allerlei
competenties en certificaten.’
Na een jaar zelfstandigheid is Akkerman
er heilig van overtuigd dat de joint venture
een goed concept is. ‘Wij hebben
inmiddels een intentieverklaring getekend
met een ander SW-bedrijf om hetzelfde te
doen.’
63

64
Het verhaal van Richard
‘Elke uitdaging is er een’
Hoe is het om de overstap te maken van
de SW naar ‘het vrije bedrijf’? Richard
Holtman was een van de negentig SWmedewerkers
die in 2007 overstapten van
Alescon naar Dolmans Landscaping.
‘In het begin dacht ik: huh?’
De 39-jarige Richard Holtman (‘ik ben ooit
afgekeurd, waarom weet ik niet meer’)
werkte tot begin 2007 bij Alescons Tuin
en Landschap. Toen was hij een van de
negentig SW-medewerkers die meegingen
naar Dolmans. ‘Het ging allemaal
heel snel’, herinnert hij zich. ‘Maar ik had
er geen moeite mee. Elke uitdaging is er
een.’ Nu doet hij de aanleg, het onderhoud
en de bestrating van particuliere
tuinen. ‘Het leukste is als je ergens begint
en het is nog een kale vlakte. Je begint
met het grondwerk en werkt dan naar het
eindresultaat. Dat is het mooiste moment.
Daar maken we dan ook foto’s van. Laten
zien wat we hebben gemaakt.’
Wat is het verschil tussen werken bij
Alescon en werken bij Dolmans? ‘Bij
Alescon was er minder druk’, antwoordt
hij. ‘Bij Dolmans is er een bepaalde druk,
omdat je werkt met mensen uit het vrije
bedrijf. Ze zijn gewend om wat langer
door te werken. Bij Alescon zeiden we al
snel: rustig aan. En met een beetje slecht
weer werken we nu ook gewoon door. Bij
Alescon gingen we bij het eerste beetje
regen altijd meteen in de keet zitten. Veel
jongens zeggen: bij regen stap ik de bus
in. Makkelijk zat. Omdat ze dat gewend
zijn. Het sluipt erin. Maar bij Dolmans
werken we door. In het begin dacht ik:
“Huh? Waarom gaan we niet naar binnen?”
Alleen als het echt doorregent, dan
blijven we ook bij Dolmans binnen. Maar
ik heb er zelf niet zo’n probleem mee
om door te gaan in de regen. Ik zie dat
ze bij andere bedrijven ook in de regen
werken.’ Hij moest wel wennen aan het
werktempo bij Dolmans. ‘Dat is soms wel
aanpoten. Dat komt doordat in het vrije
bedrijf het tempo wat hoger ligt. Voor
sommige jongens is het moeilijk om zich
daaraan aan te passen. Ik zit in een goeie
groep, wij passen goed bij elkaar. Als er
iets klaar moet, dan zorgen we daarvoor,
dan werken we wat langer. Of ik trots ben
op Dolmans? Ja. Maar niet trotser dan ik
bij Alescon was. Het is mijn werk. Je gaat
fuseren, maar het werk blijft hetzelfde.’

Tips en
trucs

68
‘Laat ondernemers zien wat je doet’
Hoe kunnen SW-bedrijven hun voordeel
doen met de prijswinnende aanpak van
de Atlant Groep, Oostergo en Alescon?
SBCM vroeg hen naar tips en trucs.
De tips van
Atlant Groep
1. Ontwikkel een visie en strategie en
handel ernaar.
2. Zorg dat je als directie en management
het beleid uitstraalt.
3. Vooral doen.
4. Zorg dat je als directie en management
participeert in de belangrijkste
netwerken.
5. Zorg dat je actief deelneemt aan de
netwerken. Participeer zo mogelijk in
besturen en in commissies.
6. Zorg dat je bedrijven leert kennen.
7. Denk altijd in volgorde van;
1. Welk economisch voordeel
behaalt de werkgever?
2. Neem alle zorgen voor het be-
drijf uit handen.
3. Breng het voordeel van maat-
schappelijk verantwoord onder-
nemen en het partnership onder
de aandacht.
8. Investeer in marketing en communicatie
en creëer zo stakeholders value.
9. Onderhoud en ontwikkel een goede
relatie met de pers.
10. Laat ondernemers zien wat je doet,
nodig ze uit en organiseer zaken. Ga
in dat verband ‘van buiten naar binnen’.

De tips van
Oostergo
1. Bekijk je SW-bedrijf eens alsof er
geen bestaande infrastructuur is.
Hoe zou je dan de SW uitvoeren?
Het startpunt ‘bestaande kaders laten
vallen’ was voor Oostergo een belangrijke
succesfactor.
2. Oostergo gaat ervan uit dat onder
de juiste omstandigheden iedere
Wsw-geïndiceerde gedetacheerd kan
worden.
3. In het verlengde daarvan kiest Oostergo
ervoor om op termijn volledig te
stoppen met productie.
4. Oostergo communiceert zijn visie
helder aan alle betrokken partijen.
5. Houd het simpel. Oostergo zorgt voor
een eenduidige coachingmethodiek,
koppelt elke medewerker aan een
jobcoach, en zorgt dat er voor iedere
medewerker een ontwikkelplan is met
een realistisch doel, concrete stappen
en een helder tijdspad.
De tips van
Alescon
1. Keer vraag en aanbod om. Eerst
vroeg Alescon aan bedrijven: ‘Kunnen
wij werk van u krijgen voor onze
mensen?’ Nu vraagt Alescon: ‘Kunnen
onze mensen werk bij u verrichten?’
2. Daarbij hoort ook een andere be-
Atlant-directeur Theo van Kroonenburg:
‘Ontwikkel een visie en handel ernaar.’
69

70
nadering van de SW-medewerkers.
Directeur Albert Bruins Slot: ‘Vroeger
zeiden we: “Welkom bij Alescon, hier
zijn de klapdeuren, daarachter kun
je heel lang blijven zitten.” Nu zeggen
we: “Welkom bij Alescon, als het
goed is heb je binnen twee jaar een
werkplek buiten Alescon gevonden.”’
3. Iedere werknemer begint meteen
met een ontwikkeltraject. Essentieel
daarin zijn screeningen en de fasering
waarin iemand terechtkomt.
4. Alle werkleiders zijn opgeleid tot
praktijkopleider.
In het
verleden probeerde een werkleider
van Piet een betere schoffelaar te
maken. Nu vraagt hij als praktijkopleider:
‘Piet, wat kun jij nog meer?
En zou je extern willen werken?’
5. Alescon gaat joint ventures en allianties
aan met het bedrijfsleven.
Redenen: extra vakkennis binnenhalen,
focus op core business,
risicospreiding, continuïteit en het
bevorderen van de detachering- en
begeleidwerkendoelstelling.
6. Alescon kiest in joint ventures altijd
voor een minderheidsbelang, want
het ondernemerschap moet bij de
marktpartij liggen. ‘Hij moet pijn in de
buik hebben als het gaat om marges
en winst’.
7. Was vroeger de productie
het primaire proces, nu is
mensontwikkeling de core
business, met dien verstande
dat zonder een
productieomgeving
de mensontwikkeling
niet optimaal
kan zijn.

‘Keer vraag en aanbod om. Eerst
vroeg Alescon aan bedrijven: “Kunnen
wij werk van u krijgen voor onze mensen?”
Nu vraagt Alescon: “Kunnen onze
mensen werk bij u verrichten?”’
71

SBCM is het Arbeidsmarkt- en Ontwikkelingsfonds sociale werkvoorziening.
Het wordt bestuurd door de landelijke vertegenwoordigers van werkgevers
en werknemers van de sector. SBCM is het kennis- en expertisecentrum voor
arbeidsontwikkeling, gezond en veilig werken en arbeidsmarkt in de SW-sector.