Leidraad reguleringsmanagement - Bestuurszaken

LEIDRAAD
REGULERINGSMANAGEMENT

LEIDRAAD
REGULERINGSMANAGEMENT
Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap - Kenniscel Wetsmatiging
Phoenixgebouw - Koning Albert II laan 19 - 1210 Brussel
tel 02-553.17.11 / fax 02-553.17.12
www.vlaanderen.be/wetsmatiging - wetsmatiging@vlaanderen.be
juli 2004
1.

I N H O U D
Voorwoord 7
Samenvatting 9
1 Inleiding 19
1.1 Waarom deze leidraad 20
1.2 Doelstellingen van deze leidraad 20
1.3 Een leidraad, geen handleiding 21
1.4 Leeswijzer 21
2 Kaderelementen 23
2.1 Inleiding 24
2.2 Omschrijving 25
2.3 Bouwstenen van een integraal reguleringsmanagement 26
2.4 Missie, visie en lange termijn doelstellingen 28
2.5 Rol van de betrokkenen bij het reguleringsmanagement 29
3 Proces voor opmaak en beheer van regelgeving 31
3.1 Inleiding 32
3.2 Uitgangspunten 33
3.3 Aanbevelingen 33
3.4 Proces voor de opmaak van nieuwe regelgeving 36
3.4.1 Initiatiefase 37
3.4.2 Conceptfase 38
3.4.3 Ontwerpfase 41
3.4.4 Goedkeuringsfase 44
3.4.5 Implementatiefase 44
3.4.6 Nazorgfase 45
3.5 Beheer van bestaande regelgeving 46
3.5.1 Inleiding 46
3.5.2 Aandachtspunten 46
4 Organisatorische verankering 47
4.1 Inleiding 48
4.2 Uitgangspunten 49
4.2.1 Inleiding 49
4.2.2 Kritische succesfactoren 49
4.2.3 Taken 50
4.3 Aanbevelingen 50
4.4 Voorziene takenpakket 53
4.4.1 Inleiding 53
4.4.2 Taken van de functie/cel reguleringsmanagement 53
4.4.3 Taken van de inhoudelijke specialisten binnen het beleidsdomein 54
4.4.4 Taken van de overige betrokkenen in het beleidsomein 55
4.5 Rol van de Kenniscel Wetsmatiging 56
3.

5 Aansturing 59
5.1 Inleiding 60
5.2 Begrippenkader 60
5.3 Uitgangspunten 61
5.4 Aanbevelingen 62
6 Monitoring 65
6.1 Inleiding 66
6.2 Begrippenkader en doelstellingen 67
6.3 Aanbevelingen bij de indicatorenset 69
6.4 Indicatorenset reguleringsmanagement 72
6.4.1 Kwantitatieve indicatoren 72
6.4.2 Enkele kengetallen 73
6.4.3 Kwalitatieve indicatoren reguleringsmanagement 75
7 Instrumenten 77
7.1 Inleiding 78
7.2 Overzicht 78
7.2.1 Administratieve lastenverlaging 79
7.2.2 Juridisch-technische vereenvoudiging 80
7.2.3 Reguleringsimpactanalyse 80
7.2.4 Diverse 81
7.3 Aandachtspunten 82
Bijlagen 83
Bijlage 1: Taken van de functie/cel reguleringsmanagement 84
Bijlage 2: Acties voor in het actieplan 88
Bijlage 3: Kwalitatieve indicatorenset 90
Noten 93
Colofon 95
5.

V O O R W O O R D
Voor u ligt de leidraad reguleringsmanagement. Het is een hulpmiddel om het reguleringsmanagement
op de gepaste wijze vorm te geven in uw entiteit.
Met dit initiatief presenteert de Kenniscel Wetsmatiging haar werkzaamheden van de voorbije twee
jaar op een samenhangende wijze. U vindt een schets van de beschikbare instrumenten, aanbevelingen
om het regelgevingsproces te beheren en het reguleringsmanagement aan te sturen met gebruik van
een set van indicatoren. Bovendien is men in verschillende entiteiten in de praktijk begonnen met de
contactpersonen reguleringsmanagement meer organisatorisch te verankeren. Ook hier formuleert de
Kenniscel Wetsmatiging een aantal aanbevelingen die verwijzen naar “best practices”.
Deze leidraad respecteert in hoge mate uw autonomie als leidend ambtenaar. Waar mogelijk werden
verschillende opties gepresenteerd zodat u eigen accenten kunt aanbrengen.
Ik bedank de administratieve entiteiten die de voorbije maanden fungeerden als “voortrekkers”:
economie, onderwijs, leefmilieu, kind en gezin en landbouw. Hun inbreng, samen met de reflecties van
“interne audit” hebben in grote mate bijgedragen aan de kwaliteit van de voorliggende publicatie.
In deze leidraad reguleringsmanagement vinden de inspanningen van de voorbije twee jaar hun
consolidering. Ze vormen een goede basis voor een toekomstig deskundig beleid. Ik hoop dan ook dat
deze leidraad het instrument bij uitstek mag zijn om het reguleringsmanagement optimaal vorm te
geven.
Eric Stroobants
Secretaris-generaal departement Coördinatie
7.

S A M E N V A T T I N G
INLEIDING
Goede wetgeving is van groot maatschappelijk belang. Tegelijk bestaat grote bezorgdheid over de
kwaliteit van onze regelgeving. Dat heeft te maken met de toenemende omvang van de
reglementering, de administratieve formaliteiten, het grote aantal bestuursniveaus, enz. Schattingen
geven aan dat de kostenbesparing van betere, eenvoudige regelgeving en minder administratieve lasten
zeer aanzienlijk kan zijn. In vele landen is daarom een proces van reguleringsmanagement opgezet. In
Vlaanderen kreeg het reguleringsmanagement gestalte met de oprichting van de Kenniscel
Wetsmatiging.
Een structurele en procesmatige uitbouw van het reguleringsmanagement binnen de beleidsdomeinen
is één van de initiatieven die de Kenniscel ontwikkeld heeft. De Kenniscel begeleidt, ondersteunt,
evalueert en bewaakt daartoe het reguleringsmanagement dat de verschillende beleidsdomeinen,
departementen en agentschappen van de Vlaamse overheid in de praktijk moeten brengen. Het is
vooral in het licht van haar begeleidings- en ondersteuningstaak dat de Kenniscel Wetsmatiging u deze
leidraad ter beschikking stelt.
Zeer in het algemeen geformuleerd wil de Kenniscel Wetsmatiging met deze leidraad de hoofden van
de entiteiten ondersteunen bij de uitbouw van het reguleringsmanagement in zijn of haar
beleidsdomein.
Meer specifiek wil deze leidraad concrete suggesties aanreiken:
• voor de opmaak van nieuwe regelgeving en het beheer van bestaande regelgeving,
• voor de organisatorische verankering van het reguleringsmanagement binnen het beleidsdomein,
• voor de wijze waarop éénieder betrokken bij reguleringsmanagement kan worden aangestuurd,
• voor de wijze waarop projecten en acties inzake reguleringsmanagement, ondernomen op het
niveau van beleidsdomeinen, kunnen worden opgevolgd,
• voor het gebruik van beschikbare checklists, richtlijnen, handleidingen en andere instrumenten ter
ondersteuning van het reguleringsmanagement.
Deze leidraad is in de eerste plaats bedoeld voor de hoofden van de departementen en
agentschappen. Maar ook voor andere leidinggevende niveaus die betrokken zijn bij de implementatie
van het reguleringsmanagement binnen hun beleidsdomein is deze leidraad zinvol.
In deze samenvatting reiken we eerst het kader aan waarin de leidraad werd ontwikkeld. In de
daaropvolgende paragrafen staan telkens de belangrijkste aanbevelingen met betrekking tot de
verschillende bouwstenen van het integraal reguleringsmanagement.
9.

KADERELEMENTEN
Wat verstaan we onder “integraal reguleringsmanagement”
“Reguleringsmanagement” is het management van regulering. Het betreft hier zowel het management
van het proces voor het opmaken van nieuwe regelgeving als het beheer van de bestaande
regelgeving. Dit management van regelgeving gebeurt met een bepaalde finaliteit, namelijk het streven
naar een goede regelgeving. In de Vlaamse context kreeg “goede regelgeving” een concrete inhoud
met de goedkeuring op 7 november 2003 van de “kenmerken van goede regelgeving”.
“Integraal reguleringsmanagement” wil, tegen de achtergrond van de specifiek Vlaamse context waarin
het reguleringsmanagement tot op vandaag tot ontwikkeling kwam, zeggen dat:
• de activiteiten in de drie sporen (administratieve lastenverlaging, juridisch-technische vereenvoudiging
en reguleringsimpactanalyse) op elkaar worden afgestemd en geïntegreerd;
• het reguleringsmanagement structureel en procesmatig wordt geïntegreerd in de beleidsdomeinen,
departementen en agentschappen van de Vlaamse administratie;
• er wordt samengewerkt over de grenzen van de beleidsdomeinen heen;
• de voorziene instrumenten niet los naast elkaar worden geplaatst maar worden geïntegreerd in
deze structurele en procesmatige aanpak;
• alle aspecten, mogelijke neveneffecten en relevante invalshoeken aan bod komen bij de opmaak van
nieuwe regelgeving.
De missie van dit integraal reguleringsmanagement, zowel op een Vlaams overkoepelend niveau als
binnen de beleidsdomeinen, kan kernachtig geformuleerd worden als volgt:
“De zorg voor een goede regelgeving”.
Om in Vlaanderen en specifiek binnen de beleidsdomeinen tot een operationalisering te komen van
dit integraal reguleringsmanagement, geven we in deze leidraad invulling aan wat we de vijf
bouwstenen hebben genoemd: regelgevingsproces, organisatie, aansturing, monitoring en
instrumenten. Voor elk van deze bouwstenen formuleren we aanbevelingen.
AANBEVELINGEN MET BETREKKING TOT
HET REGELGEVINGSPROCES
• Onderzoek vooreerst de alternatieven voor regelgeving.
Vooraleer een maatschappelijk probleem aan te pakken met nieuwe regelgeving (of een aanpassing
van bestaande regelgeving), moet in de eerste plaats onderzocht worden of overheidsinterventie
wel noodzakelijk en wenselijk is. Is dat het geval, dan stelt zich vervolgens de vraag of die
overheidsinterventie zich het best situeert op het Vlaamse niveau. Zo ja, dan stelt zich de vraag of
het nodig is om nieuwe regelgeving te maken, dan wel of er geen alternatieven zijn om tot hetzelfde
resultaat te komen.
Alternatieven voor regelgeving komen aan bod in de gids 'Kenmerken van goede regelgeving'.
10.

• Goede regelgeving komt vervolgens slechts tot stand mits een goede voorbereiding.
Er gebeurt vandaag vaak te weinig voorafgaandelijk onderzoek naar de impact, de effectiviteit en de
neveneffecten van de regelgeving die men ontwerpt. Ook de kosteneffectiviteit krijgt te weinig
aandacht. Dit heeft vaak nadelige gevolgen die blijken op het moment dat de regelgeving van kracht
wordt.
Daarom bevelen we aan meer aandacht te besteden aan de voorbereiding, vooraleer de regelgeving
uit te schrijven onder de vorm van een juridische tekst. Daar waar dit op het eerste zicht meer
werk vraagt, toont de ervaring dat men deze tijd dubbel en dik terugwint op het einde van de rit en
men bovenal betere regelgeving realiseert.
• De opmaak van nieuwe regelgeving alsook een herwerking van bestaande regelgeving
verloopt daarom best als een gefaseerd proces …
Geïnspireerd door de OESO-aanbevelingen, stellen we voor om de opmaak van nieuwe regelgeving
alsook een grondige herwerking van een bestaande regelgeving volgens onderstaand stappenplan te
laten verlopen (zie Figuur 1). In dit stappenplan krijgt vooral de voorbereiding die aan de
goedkeuring vooraf gaat meer belang. Er wordt ook expliciet aandacht besteed aan de
implementatie en de nazorg.
Figuur 1: hoofdfasen van het regelgevingsproces
INITIATIEFASE
CONCEPTFASE
ONTWERPFASE
GOEDKEURINGSFASE
IMPLEMENTATIEFASE
NAZORGFASE
Bron: IDEA Consult/ RMC
• … dat projectmatig wordt aangepakt met een multidisciplinair team.
Naast de aanbeveling om stap voor stap volgens een vaste werkwijze te werken, bevelen we ook
aan om de uitwerking of de herziening van regelgeving projectmatig aan te pakken. Dit met een
specifiek op te zetten projectstructuur voor elk regelgevingsinitiatief.
Het projectteam wordt best multidisciplinair samengesteld.
11.

• De uitwerking van een conceptnota gaat daarin het uitschrijven van een juridisch
correcte tekst vooraf, …
Internationaal zien we dat het meer en meer gebruikelijk wordt om voorafgaand aan het uitschrijven
van de juridische tekst van een regelgeving een conceptversie op te maken. Een dergelijk concept
verduidelijkt de probleemstelling en onderzoekt de mogelijkheden om een passend beleidsantwoord
aan het probleem te geven. Ook tekent dit concept reeds uit welke instrumenten men wil inzetten
evenals de modaliteiten en werkwijzen die men hierbij wenst te hanteren. Het concept gaat ook in
op de mogelijke impact van de voorgenomen regelgeving en dit niet enkel voor het eigen
beleidsdomein, maar ook voor andere beleidsdomeinen.
• … zodat alle betrokkenen reeds in een vroeg stadium advies kunnen geven.
Het gebruik van een conceptnota laat ook toe om in een vroeg stadium de doelgroep(en) en
belangengroepen, de adviesraden, de ICT-entiteit, andere beleidsdomeinen, … te betrekken indien
dit wenselijk is.
• De nazorg verdient expliciete aandacht en ...
Bij het uitwerken van nieuwe regelgeving hoort ook een nazorgplan: hoe zal men de effectiviteit
evalueren, hoe vangt men klachten op, hoe en door wie en wanneer kan eventueel worden
bijgestuurd indien nodig
• …bestaande regelgeving dient gericht te worden beheerd.
Het is eveneens vereist om te voorzien in een gestructureerd beheer van de bestaande regelgeving.
Hierbij zijn dan zaken aan de orde zoals de evaluatie van de kwaliteit van de bestaande regelgeving,
de verbetering van bestaande regelgeving en hun onderlinge afstemming, de juridisch technische
vereenvoudiging en administratieve lastenverlaging.
AANBEVELINGEN MET BETREKKING TOT
DE ORGANISATORISCHE VERANKERING
• Zorg voor een structurele en procedurele verankering van het reguleringsmanagement
in uw beleidsdomein.
Politieke besluitvorming gaat in heel wat gevallen gepaard met regelgeving, hetgeen hoe dan ook tot
één van de absolute kerntaken van de overheid behoort. Het is daarom evident dat hier voldoende
én permanent aandacht wordt aan besteed. Ook dient conform aan de principes van Beter
Bestuurlijk Beleid de verantwoordelijkheid voor de inhoudelijke invulling in essentie gelegd bij de
respectievelijke beleidsdomeinen. Daarom is een structurele en procedurele organisatorische
verankering van het reguleringsmanagement op het niveau van elk verticaal beleidsdomein
noodzakelijk en dit zowel wat betreft de ontwikkeling van nieuwe regelgeving als wat betreft het
beheer van de bestaande regelgeving.
• Dit kan door de oprichting van een “functie” of “cel reguleringsmanagement”.
Gezien het belang van regelgeving als één van de absolute kerntaken van de overheid alsook de
maatschappelijke impact ervan is het een absolute vereiste dat de zorg voor goede regelgeving
professioneel kan worden aangepakt binnen elk beleidsdomein. Om dit met de nodige
12.

deskundigheid te kunnen doen en hier ervaring in op te bouwen, is het wenselijk om hiervoor een
aparte functie te voorzien. Deze functie dient ‘goede regelgeving’ als unieke focus te hebben.
Gezien de brede waaier van taken die gepaard gaat met reguleringsmanagement, bevelen we aan
om hier een aantal medewerkers specifiek voor aan te stellen. Het precieze aantal zal uiteraard van
beleidsdomein tot beleidsdomein verschillen in functie van het te beheren volume regelgeving en
het aantal en de complexiteit van nieuwe regelgevingsprojecten. Wanneer hier permanent een
werkvolume is voor meerdere medewerkers, dan adviseren wij hiervoor een specifieke cel te
creëren.
• Deze “functie” of “cel reguleringsmanagement” heeft vooral een coördinerende en
ondersteunende rol ...
Deze “functie” of “cel reguleringsmanagement” heeft in essentie een coördinerende en
ondersteunende rol:
• het coördineren en ondersteunen van de ontwikkeling van nieuwe regelgeving,
• het coördineren en ondersteunen van het beheer en de optimalisatie van bestaande regelgeving,
• het beheer van de planning van reguleringsactiviteiten,
• het beheer en de ontwikkeling van instrumenten,
• het opvolgen van ontwikkelingen in andere beleidsdomeinen,
• het verzorgen van afstemming met andere beleidsdomeinen en met de Kenniscel Wetsmatiging,
• het verzorgen van de opvolgingsrapportering en evaluatie van het reguleringsmanagement,
• het initiëren van en toezien op de aansturing en sensibilisering.
Het mag niet de bedoeling zijn dat deze functie/cel zelf inhoudelijk de regelgeving van het
beleidsdomein uitwerkt. Dit is vooral de taak van de inhoudelijke entiteiten en inhoudelijke
specialisten.
• … en is multidisciplinair samengesteld met regelgevingsspecialisten.
Omwille van het belang van de evaluatie van de impact van regelgeving op de diverse aspecten van
het maatschappelijk leven, raden we aan om deze cel multidisciplinair samen te stellen en niet louter
en alleen uit juristen. Wanneer ook voorzien wordt in de aanstelling van een RIA-coördinator
binnen het beleidsdomein, kan deze uiteraard ook best in dezelfde subentiteit gesitueerd worden.
Medewerkers van deze cel zijn in de eerste plaats “regelgevingsspecialisten” met uiteraard een
goede algemene kennis van de inhoudelijke aspecten van het eigen beleidsdomein.
• Het is aanbevolen om te voorzien in slechts één functie of cel reguleringsmanagement
per beleidsdomein …
Omdat het wenselijk is om per beleidsdomein in één en slechts één vast aanspreekpunt te voorzien
voor het functioneel overleg met de Kenniscel Wetsmatiging en met de andere beleidsdomeinen, is
het ten zeerste aan te bevelen per beleidsdomein in slechts één cel reguleringsmanagement te
13.

voorzien. Dit is trouwens ook wenselijk om de vereiste gespecialiseerde kennis niet te versnipperen
en aldus ook voldoende ervaring te kunnen opdoen, alsook voor wat betreft de taken die te maken
hebben met de centrale coördinatie en aansturing.
• … die zich situeert op voldoende hoog niveau en bij voorkeur naast de cel of cellen
die voor het beleidsdomein het beleidsontwikkelingsproces ondersteunen.
Structureel wordt deze functie/cel best voorzien naast de cel of cellen die voor het beleidsdomein
het beleidsontwikkelingsproces ondersteunen. Regulering heeft namelijk een directe relatie met de
beleidsontwikkeling, -ondersteuning of -planning.
We bevelen aan om de rol van reguleringsmanagement niet te positioneren binnen de cel of cellen
die het beleidsontwikkelingsproces ondersteunen. Dit om afstand te doen van de huidige situatie
waarbij het uitschrijven van regelgeving disparaat en verscheiden gebeurt en dit meestal zonder
centrale begeleiding vanuit het beleidsdomein.
AANBEVELINGEN MET BETREKKING TOT
DE AANSTURING
• Maak gebruik van de bestaande aansturingsinstrumenten …
Er zijn binnen de Vlaamse Gemeenschap heel wat instrumenten voorzien waarbij beleids- en
operationele doelstellingen worden vastgelegd en waarbij gestructureerd wordt voorzien in de
opvolging en evaluatie van de realisatie van deze doelstellingen. Veeleer dan voor het
reguleringsmanagment eigen aanvullende aansturingsinstrumenten in te voeren, is het aangewezen
om dat wat reeds bestaat goed te gebruiken.
• … en zorg ervoor dat “reguleringsmanagement” een expliciet punt wordt bij de
toepassing van deze instrumenten.
Concreet betekent dit dat ‘reguleringsmanagement’ op een consequente en coherente manier een
expliciet punt wordt bij de toepassing van bijvoorbeeld volgende instrumenten:
• strategische planning / beleidsnota’s / lange termijnplannen
• beleidsbrieven / operationele plannen
• beheersovereenkomsten
• PLOEG
• agenda beleidsraad, directiecomités, COVA’s en afdelingsteams.
• Maak jaarlijks een “actieplan reguleringsmanagement” …
Om op het niveau van een beleidsdomein zeer gericht aandacht te besteden aan doelstellingen en
projecten inzake reguleringsmanagement, bevelen we de opmaak aan van een jaarlijks actieplan
reguleringsmanagement. Hierbij dient de aandacht voor een verbeterde regelgeving zowel uit te
gaan naar het opmaken van nieuwe regelgeving als naar het evalueren, verbeteren, schrappen en
vereenvoudigen van bestaande regelgeving.
14.

Het actieplan bevat naast de concrete formulering van de doelstellingen en de argumentatie hiertoe,
een omschrijving van de te ondernemen acties met een stappenplan, de verantwoordelijken voor
de realisatie, de oplijsting van de verschillende betrokkenen alsook een tijdspad.
• … en zorg eveneens voor sensibilisering en ondersteuning.
Aansturing heeft uiteraard te maken met een zakelijke aansturing in de zin van doelstellingen
overeenkomen en hierover verantwoording afleggen, gevolgd door evaluatie en erkenning.
Naast deze ‘zakelijke’ benadering moet ook aandacht besteed worden aan de voorwaarden voor
betrokkenheid en responsabilisering. Hierbij is het van essentieel belang om te zorgen voor de
gepaste ondersteuning.
Ook sensibilisering is belangrijk. Het betreft hier sensibilisering zowel van de verwijzing naar het
maatschappelijk belang van het reguleringsmanagement als van het geven van enthousiasmerende
feedback (geboekte successen). Dit kan bijvoorbeeld door een aparte webpagina te voorzien voor
alles wat betreft reguleringsmanagement binnen uw beleidsdomein.
Door deze faciliterende elementen en sensibilisering dient de aanvaardbaarheid op elk niveau te
worden verhoogd en een reële betrokkenheid te worden gecreëerd.
AANBEVELINGEN MET BETREKKING TOT
DE MONITORING
• Zorg voor een eenvoudig, transparant en dynamisch monitoringsysteem inzake uw
regelgevingsactiviteiten.
• Eenvoudig: het gebruik van het monitoringsysteem mag niet leiden tot een sterke toename van
administratieve lasten voor de beleidsdomeinen
• Transparant: elk beleidsdomein hanteert hetzelfde monitoringsysteem opdat resultaten inzake
reguleringsmanagement kunnen geaggregeerd worden op het niveau van de Vlaamse overheid.
• Dynamisch: de te registreren gegevens en resultaten zullen in de toekomst evolueren naargelang
het soort acties die in het actieplan zullen worden opgenomen. Toch wordt aangeraden om ook
een set van stabiele te verzamelen gegevens te handhaven opdat ook de evolutie over de tijd van
reguleringsmanagement kan nagegaan worden.
• Wij bevelen hiervoor het gebruik aan van een drie-dimensionele indicatorenset …
De voorgestelde indicatorenset voor de beleidsdomeinen bestaat uit een lijst van kwantitatieve
indicatoren en een lijst van kwalitatieve indicatoren. Beiden worden verder opgesplitst volgens de 3
sporen van reguleringsmanagement. Bij de kwantitatieve indicatoren wordt nog een bijkomend
onderscheid gemaakt naar het type indicator, namelijk input-, output- en impactindicatoren.
15.

Figuur 2: Structuur indicatorenset beleidsdomeinen
INDICATORENSET BELEIDSDOMEINEN
KWANTITATIEVE INDICATOREN
KWALITATIEVE INDICATOREN
3 SPOREN EN ALGEMEEN
3 SPOREN EN ALGEMEEN
INPUT OUTPUT IMPACT
Bron: IDEA Consult/ RMC
• … die zowel de objectieven van uw acties vastlegt alsook de behaalde resultaten.
Het is belangrijk dat bij de start van de uitvoering van het jaarlijks actieplan de objectieven worden
vastgelegd voor elk van de indicatoren. Wanneer de acties en projecten lopen of aflopen, kunnen
de tussentijdse of eindresultaten vergeleken worden met de vooropgestelde objectieven. Hierdoor
kan de voortgang en de effectiviteit van het actieplan geëvalueerd worden.
• De verantwoordelijkheid voor het invullen van de indicatorenset ligt bij de functie/cel
reguleringsmanagement en gebeurt periodiek.
De verantwoordelijkheid voor het invullen van de indicatorenset ligt bij de functie/cel reguleringsmanagement.
Zij staat in voor de centralisatie en de registratie van de kwantitatieve indicatoren
binnen haar beleidsdomein maar ook voor het scoren van de kwalitatieve indicatoren. Deze scoring
kan al dan niet in overleg gebeuren met de leidend ambtenaar en de betrokken projectleiders.
Wij stellen voor dat de kwantitatieve indicatoren op jaarlijkse basis worden geregistreerd en
gerapporteerd aan de Kenniscel Wetsmatiging. Voor de kwalitatieve indicatoren stellen wij een
tweejaarlijkse (of meer) registratie voor. Een jaarlijkse rapportage heeft hier minder toegevoegde
waarde omdat het hier vaak gaat om het meten van lange termijn effecten. De Kenniscel
Wetsmatiging bepaalt welke termijn hier wordt gehanteerd.
• Naast de generieke indicatoren die door elk beleidsdomein dienen geregistreerd te
worden, staat het uw beleidsdomein vrij bijkomende domeinspecifieke indicatoren te
definiëren.
De set van indicatoren die werd opgemaakt, bestaat uit een aantal generieke indicatoren. Dit wil
zeggen dat zij gelden voor alle beleidsdomeinen. De beleidsdomeinen zijn vrij bijkomende
indicatoren te definiëren die meer domein-, en zelfs projectspecifiek zijn. Om te vermijden dat
onrealistische of onmeetbare indicatoren worden gedefinieerd, moet rekening gehouden worden
met een aantal aspecten zoals de bron waar men de data voor de indicator kan vinden, de instantie
die verantwoordelijk is voor de verwerking en rapportering van de indicator, de meeteenheid van
de indicator (aantal, personen, €, %, …) en de periodiciteit waarmee de indicator moet
geregistreerd worden.
16.

AANBEVELINGEN MET BETREKKING TOT
DE INSTRUMENTEN
• Gebruik ze!
Ter ondersteuning van de implementatie van het reguleringsmanagement in de beleidsdomeinen zijn
er al meerdere instrumenten beschikbaar:
• Meten om te weten: leidraad voor het meten van administratieve lasten 1
• Toelichtingsnota methodieken administratieve lastenverlaging
• formulieren leidraad
• Checklist formulieren
• Compensatieregel administratieve lastenverlaging
• Toelichtingsnota methodieken juridisch-technische vereenvoudiging
• RIA Gids “Wegwijs in reguleringsimpactanalyse”
• Handleiding lichte RIA
• Omzendbrief Wetgevingstechniek van de Vlaamse regering 2000/4 2
• Vlaamse Codex
• Register “regelgeving in opmaak”
• Gids en brochure “Kenmerken van goede regelgeving”
Bij dit overzicht van ondersteunende instrumenten hoort één aanbeveling: gebruik ze!
17.

18.

1 I N L E I D I N G
19.

1.1 Waarom deze leidraad
Goede wetgeving is van groot maatschappelijk belang. Belangrijke realisaties in Vlaanderen op het vlak
van bijvoorbeeld volksgezondheid, veiligheid, leefmilieu en sociaal-economisch welzijn zijn te danken
aan wetgeving. Ook in de toekomst zal wetgeving een essentieel instrument blijven, exclusief ter
beschikking van de overheid, om een kwaliteitsvolle samenleving voor iedereen te creëren en te
behouden.
Tegelijk bestaat grote bezorgdheid over de kwaliteit van onze regelgeving. Dat heeft te maken met de
uitbreiding van de omvang van reglementering, de veelheid aan administratieve formaliteiten en
procedures, het grote aantal bestuursniveaus dat wetgeving produceert en de kosten van de steeds
toenemende eisen die via wetgeving worden opgelegd. Bovendien is die wetgeving niet altijd even
duidelijk en samenhangend, hetgeen op sommige terreinen zorgt voor een “ondoordringbaar
oerwoud” aan regels en een slechte uitvoering en naleving. Dat tast de geloofwaardigheid van de
overheid aan en voedt mee de kloof tussen burger en politiek.
Schattingen geven aan dat de kostenbesparing van betere, eenvoudige regelgeving en minder
administratieve lasten zeer aanzienlijk kan zijn. Dat verklaart mee waarom goede regelgeving meer en
meer een onderdeel van concurrentie wordt tussen landen en regio’s. In tijden waarin het
instrumentarium van overheden is verkleind door de globalisering van de economie en de
economische en monetaire éénmaking, komt de kwaliteit van regelgeving steeds nadrukkelijker op de
voorgrond als middel om de aantrekkelijkheid van landen en regio’s voor investeringen en vestigingen
van activiteiten te verzekeren.
In vele landen is daarom een proces van reguleringsmanagement opgezet. Dat is het beleid gericht op
het versterken van de capaciteit van de overheid om regelgeving van hoge kwaliteit te produceren. In
Vlaanderen kreeg het reguleringsmanagement gestalte met de oprichting van de Kenniscel
Wetsmatiging die initiatieven inzake reguleringsmanagement voorbereidt en coördineert.
Die initiatieven worden opgenomen in jaarlijkse actieplannen reguleringsmanagement. Ze bestaan uit
een combinatie van concrete vereenvoudigingsprojecten en meer structurele initiatieven. Tot de
structurele initiatieven die worden ontwikkeld door de Kenniscel, behoort de structurele en
procesmatige uitbouw van het reguleringsmanagement binnen de beleidsdomeinen. De Kenniscel
begeleidt, ondersteunt, evalueert en bewaakt daartoe het reguleringsmanagement dat de verschillende
beleidsdomeinen, departementen en agentschappen van de Vlaamse overheid in de praktijk moeten
brengen. Het is vooral in het licht van haar begeleidings- en ondersteuningstaak dat de Kenniscel
Wetsmatiging u deze leidraad ter beschikking stelt.
1.2 Doelstellingen van deze leidraad
Zeer in het algemeen geformuleerd wil de Kenniscel Wetsmatiging met deze leidraad de hoofden van
de entiteiten (verder) ondersteunen bij de uitbouw van het reguleringsmanagement in zijn of haar
beleidsdomein.
Meer specifiek wil deze leidraad concrete suggesties aanreiken:
• voor de opmaak van nieuwe regelgeving en het beheer van bestaande regelgeving,
• voor de organisatorische verankering van het reguleringsmanagement binnen het beleidsdomein,
20.

• voor de wijze waarop éénieder betrokken bij reguleringsmanagement kan worden aangestuurd,
• voor de wijze waarop projecten en acties inzake reguleringsmanagement, ondernomen op het
niveau van beleidsdomeinen, kunnen worden opgevolgd,
• voor het gebruik van beschikbare checklists, richtlijnen, handleidingen en andere instrumenten ter
ondersteuning van het reguleringsmanagement.
Deze leidraad is in de eerste plaats bedoeld voor de hoofden van de departementen en
agentschappen. Maar ook voor andere leidinggevende niveaus en contactpersonen die betrokken zijn
bij de implementatie van het reguleringsmanagement binnen hun beleidsdomein is deze leidraad zinvol.
1.3 Een leidraad, geen handleiding
Dit document is een leidraad met uitgangsprincipes en aanbevelingen, geen handleiding met verplicht
op te volgen instructies. Niet alle entiteiten zijn immers op eenzelfde manier betrokken bij het
reguleringsmanagement. Zo zijn er entiteiten die relatief weinig betrokken zijn bij het voorbereiden van
nieuwe regelgeving. Met de formule van een leidraad willen we aan de behoefte aan flexibiliteit
tegemoet komen.
Tegelijk hopen we u als gebruiker ervan te overtuigen dat de uitgangsprincipes die we voorstellen
naleving verdienen en dat de aanbevelingen die we doen, heel bruikbaar zijn. Ze zijn immers mede
gebaseerd op good practices uit het buitenland alsook op overtuigende inzichten uit de managementen
organisatieliteratuur.
1.4 Leeswijzer
In het volgende hoofdstuk reiken we het kader aan waarin we vervolgens de leidraad zullen
ontwikkelen. We geven aan wat we verstaan onder integraal reguleringsmanagement, introduceren de
vijf bouwstenen en leiden een missie, een visie en lange termijn doelstellingen af.
De daaropvolgende hoofdstukken gaan telkens in op één van de bouwstenen: achtereenvolgens het
regelgevingsproces, de organisatie, de aansturing, de monitoring en de instrumenten. Elk van deze
hoofdstukken heeft een vergelijkbare opbouw met in principe een inleiding, een toelichting bij de
uitgangspunten en een aantal concrete aanbevelingen. De structuur van het rapport ziet er
schematisch als volgt uit:
21.

REGULERINGSMANAGEMENT
missie, visie, LT-doelstellingen
2
ORGANISATIE
4
REGELGEVINGS-
PROCES
AANSTURING
3
MONITORING
6
5
INSTRUMENTEN
7
Bij het begin van elk hoofdstuk wordt in de figuur aangegeven waar u zich bevindt.
Deze uitgave is de eerste versie van de leidraad. De leidraad zal regelmatig worden herzien om rekening te houden met nieuwe
ontwikkelingen op het vlak van reguleringsmanagement (regeringsbeslissingen, herziening van procedures, nieuwe instrumenten, …).
De laatste versie van de leidraad zal steeds beschikbaar zijn op de website van de Kenniscel Wetsmatiging
(www.vlaanderen.be/wetsmatiging onder ‘Publicaties’).
22.

2 K A D E R E L E M E N T E N
23.

2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk geven we het kader aan waarin we in de volgende hoofdstukken de leidraad voor een
integraal reguleringsmanagement binnen de beleidsdomeinen zullen ontwikkelen. Vooreerst geven we
aan wat we verstaan onder integraal reguleringsmanagement. Aansluitend introduceren we de vijf
bouwstenen voor een integraal reguleringsmanagement die we verder in deze leidraad uitwerken.
Daaruit worden een missie, een visie en lange termijn doelstellingen afgeleid die de opmaak van
strategische en/of actieplannen inzake reguleringsmanagement binnen de beleidsdomeinen kunnen
inspireren. Tenslotte schetsen we kort de rol van de verschillende actoren en niveaus bij de
implementatie van het reguleringsmanagement in Vlaanderen.
REGULERINGSMANAGEMENT
missie, visie, LT-doelstellingen
2
ORGANISATIE
4
REGELGEVINGS-
PROCES
AANSTURING
3
MONITORING
6
5
INSTRUMENTEN
7
24.

2.2 Omschrijving
Wat verstaan we onder “integraal reguleringsmanagement”
“Reguleringsmanagement” is het management van regulering. Het betreft hier zowel het management
van het proces voor het opmaken van nieuwe regelgeving als het beheer van de bestaande
regelgeving. Dit management van regelgeving gebeurt met een bepaalde finaliteit, namelijk het streven
naar een goede regelgeving. In de Vlaamse context kreeg “goede regelgeving” een concrete inhoud
met de goedkeuring op 7 november 2003 van de “kenmerken van goede regelgeving” (zie box I
pagina 26). Met de omschrijving van deze 8 kenmerken ontstond een referentiepunt voor het
verbeteren van de kwaliteit van de regelgeving van Vlaanderen. Deze kenmerken sluiten bovendien
goed aan bij internationale standaarden zoals die in het bijzonder door de OESO werden ontwikkeld.
“Integraal reguleringsmanagement” is een begrip dat we als dusdanig niet terugvinden in bijvoorbeeld
de OESO-papers inzake reguleringsmanagement. Van belang is hier de specifiek Vlaamse context
waarin het reguleringsmanagement tot op vandaag tot ontwikkeling kwam. Om het
reguleringsmanagement uit te bouwen, besliste de Vlaamse regering in 2001 om de Kenniscel
Wetsmatiging op te richten. Die kreeg als opdracht mee haar activiteiten inzake
reguleringsmanagement te ontplooien op drie sporen: administratieve lastenverlaging, juridischtechnische
vereenvoudiging en reguleringsimpactanalyse.
Tot op heden ontwikkelden de activiteiten op elk van deze drie sporen zich relatief onafhankelijk van
elkaar. Hetzelfde geldt voor het ondersteunend instrumentarium dat in de drie sporen werd
ontwikkeld. Bovendien is vooral de Kenniscel structureel en procesmatig met reguleringsmanagement
bezig, hoewel zij zelf geen regelgeving opmaakt noch beheert. In de meeste beleidsdomeinen,
departementen en agentschappen daarentegen wordt het reguleringsmanagement op basis van een
eigen werkwijze en met eigen inzichten aangepakt waarbij er relatief weinig wordt samengewerkt
tussen de beleidsdomeinen. Ook krijgen vandaag vooral de formeel juridische aspecten aandacht en
dit typisch op het einde van het opmaakproces van nieuwe regelgeving. Andere zaken waaronder
bijvoorbeeld de impact op andere beleidsdomeinen (economie, welzijn, …) krijgen relatief minder
aandacht.
Vandaar de behoefte aan een integrale aanpak voor de verdere uitbouw van het
reguleringsmanagement binnen de Vlaamse administratie. Een integraal reguleringsmanagement wil dan
concreet zeggen dat:
• de activiteiten in de drie sporen op elkaar worden afgestemd en geïntegreerd;
• het reguleringsmanagement structureel en procesmatig wordt geïntegreerd in de beleidsdomeinen,
departementen en agentschappen van de Vlaamse administratie;
• er wordt samengewerkt over de grenzen van de beleidsdomeinen heen;
• de voorziene instrumenten niet los naast elkaar worden geplaatst maar worden geïntegreerd in
deze structurele en procesmatige aanpak;
• alle aspecten, mogelijke neveneffecten en relevante invalshoeken aan bod komen bij de opmaak van
nieuwe regelgeving.
25.

ox 1: Kenmerken van goede regelgeving
Inhoudelijke kenmerken
1 noodzakelijk en doeltreffend
Goede regelgeving is regelgeving die noodzakelijk en doeltreffend is voor het bereiken van het beoogde doel. Overheidstussenkomst is
noodzakelijk en doeltreffend en regelgeving is het beste instrument.
2 doelmatig en afgewogen
Goede regelgeving draagt bij tot maatschappelijke welvaart en welzijn. Ze realiseert het beoogde doel tegen de laagst mogelijke maatschappelijke
kosten en minimaliseert ongewenste neveneffecten.
3 uitvoerbaar en handhaafbaar
Goede regelgeving houdt waarborgen in dat er in de praktijk gevolg aan wordt gegeven. Ze moet uitvoerbaar en afdwingbaar zijn.
Waarborgkenmerken
4 rechtmatig
Goede regelgeving respecteert de eisen en grenzen die het recht aan de wetgeving stelt en komt tegemoet aan democratische bekommernissen.
5 samenhangend
Goede regelgeving is samenhangend. Ze vertoont op zich of geplaatst naast andere regelgeving geen overlappingen en tegenstrijdigheden en maakt
deel uit van een coherent geheel.
6 eenvoudig, duidelijk en toegankelijk
Goede regelgeving is goed begrijpbaar, concreet en vlot toegankelijk voor iedereen voor wie ze van belang kan zijn.
Procedurele kenmerken
7 onderbouwd en overlegd
Goede regelgeving is zorgvuldig voorbereid. Ze is gebaseerd op alle nuttige wetenschappelijke en empirische informatie die redelijkerwijze
beschikbaar is. Over de doelstellingen, alternatieven, inhoud en effecten ervan is ruim ambtelijk, maatschappelijk en politiek overleg gepleegd.
8 blijvend relevant en actueel
Goede regelgeving verzekert dat de beoogde doelen blijvend doelmatig en doeltreffend worden bereikt.
Bron: Kenniscel Wetsmatiging (2003)
2.3 Bouwstenen van een integraal
reguleringsmanagement
Om in Vlaanderen en specifiek binnen de beleidsdomeinen tot een operationalisering te komen van
een integraal reguleringsmanagement, geven we in deze leidraad invulling aan wat we de vijf
bouwstenen hebben genoemd: regelgevingsproces, organisatie, aansturing, monitoring en
instrumenten. Tussen deze bouwstenen bestaat er een nauwe wisselwerking. De keuzes die men
maakt rond één bepaalde bouwsteen determineren in grote mate de opties die men voor de andere
bouwstenen kan nemen.
26.

1. Regelgevingsproces
Reguleringsmanagement omvat een aantal aspecten die in het huidige regelgevingsproces
onvoldoende of niet aanwezig zijn. Bovendien blijken de andere bouwstenen nauw samen te hangen
met het regelgevingsproces. Daarom is een “optimaal regelgevingsproces” een belangrijke
bouwsteen van een integraal reguleringsmanagement. We leggen vooral de nadruk op het
voortraject (initiatiefase, conceptfase en ontwerpfase) en het nazorgtraject van het
regelgevingsproces. Het zijn vooral deze fasen die zich binnen de beleidsdomeinen afspelen.
Bovendien ligt het verloop van de goedkeurings- en implementatiefase in grote mate vast.
2. Organisatie
Met de organisatie wordt de structuur bedoeld die nodig is opdat het reguleringsmanagement
structureel en procesmatig wordt verankerd binnen de Vlaamse overheid en de beleidsdomeinen in
het bijzonder. We beantwoorden ondermeer de volgende vragen:
• Hoe wordt het reguleringsmanagement binnen elk beleidsdomein georganiseerd
• Hoe wordt voorzien in de taakverdeling tussen departementen en agentschappen
• Welke afstemmingsmechanismen dienen te worden voorzien
• Wie heeft welke taken en bevoegdheden
• Over welke bekwaamheden dienen de personen betrokken bij reguleringsmanagement te
beschikken
3. Aansturing
De verankering binnen de Vlaamse overheid impliceert eveneens een gepaste aansturing van
éénieder die betrokken is bij de implementatie van een integraal reguleringsmanagement. We
formuleren voorstellen voor mogelijke instrumenten en werkwijzen gericht op deze aansturing.
Daarbij wordt vertrokken van een aantal uitgangspunten en principes om te komen tot concrete
aanbevelingen voor het realiseren van deze aansturing op het niveau van de beleidsdomeinen met
een functionele ondersteuning vanuit de Kenniscel Wetsmatiging.
4. Monitoring
De projecten en acties inzake reguleringsmanagement worden best, net zoals elk ander beleid,
nauwkeurig opgevolgd. Door een grondige monitoring kunnen de projecten en acties bijgestuurd
worden en de resultaten achteraf geëvalueerd. We stellen een set voor van generieke indicatoren
voor de opvolging van de regelgevingsactiviteiten binnen de beleidsdomeinen.
5. Instrumenten
Om de implementatie van het reguleringsmanagement te verzekeren, zijn er begeleidende
instrumenten ontwikkeld die de uitvoerders van het reguleringsmanagement ondersteunen bij hun
taken. Het betreft hier instrumenten zowel voor het opmaken van nieuwe regelgeving als voor het
beheer en de optimalisatie van bestaande regelgeving. Hierbij is het belangrijk dat het juiste
instrument wordt ingezet op het juiste ogenblik in het regelgevingsproces. De bestaande
instrumenten worden kort beschreven en we geven ook een aantal suggesties met betrekking tot
de toepassing van de instrumenten.
27.

2.4 Missie, visie en lange termijn doelstellingen
De missie van een integraal reguleringsmanagement, zowel op een Vlaams overkoepelend niveau als
binnen de beleidsdomeinen, kan kernachtig geformuleerd worden als volgt:
“De zorg voor een goede regelgeving”.
Met “goede regelgeving” wordt dan bedoeld dat de regelgeving voldoet aan de kenmerken van goede
regelgeving zoals gespecifieerd in de gids “Kenmerken van goede regelgeving” en goedgekeurd door
de Vlaamse regering op 7 november 2003.
Inhoudelijk loopt de realisatie van deze missie over drie sporen:
• administratieve lastenverlaging: bestaande en nieuwe regelgeving veroorzaken minimale
administratieve lasten voor burger, bedrijfsleven en andere actoren
• juridisch-technische vereenvoudiging: bestaande en nieuwe regelgeving wordt eenvoudig,
doorzichtig en duidelijk
• reguleringsimpactanalyse: de noodzaak en wenselijkheid van voorgenomen regelgeving wordt
aangetoond door een beschrijving van de beoogde doelstellingen van de regelgeving en van de
verwachte positieve en negatieve effecten en neveneffecten ervan in vergelijking met alternatieven
Als visie kunnen we de eindfinaliteit weergeven die nagestreefd wordt met het
reguleringsmanagement:
• Nieuwe regelgeving komt zeer professioneel tot stand, beperkt zich tot wat echt nodig is en heeft
voorafgaandelijk alle mogelijke maatschappelijke effecten zorgvuldig in rekening gebracht.
• Alle bestaande regelgeving is op het juiste niveau zorgvuldig gecodificeerd en herleid tot het strikt
noodzakelijke.
• Nieuwe en bestaande regelgeving gaan gepaard met minimale administratieve lasten voor de
betrokken actoren.
• De regelgeving is optimaal afgestemd op de maatschappelijke en economische ontwikkelingen. Ze is
in essentie gericht op een duurzame ontwikkeling die ruimte laat voor innovatie, ondernemerschap
en economische groei, met respect voor het milieu en de natuurlijke rijkdommen en garanties
inzake sociale bescherming en welzijn.
• Zowel de politieke verantwoordelijken als de onderscheiden administraties beschouwen de
bekommernis voor een goede regelgeving als één van de belangrijkste opdrachten van de overheid.
Organisatorisch is deze bekommernis volwaardig ingebed: structureel en cultureel.
Om vertrekkend van de missie deze visie te realiseren en uitgaande van de bouwstenen van een
integraal reguleringsmanagement, kunnen de volgende lange termijn doelstellingen worden
gedefinieerd:
• inzake het regelgevingsproces: Er is een uitgewerkt proces voor de efficiënte opmaak van nieuwe
regelgeving en het beheer en de evaluatie van bestaande regelgeving dat de kansen maximaliseert
dat nieuwe en bestaande regelgeving voldoen aan de kenmerken van goede regelgeving.
28.

• inzake het instrumentarium: Het instrumentarium ter ondersteuning van de opmaak van nieuwe
regelgeving en het beheer en de evaluatie van bestaande regelgeving is ontwikkeld en operationeel.
• inzake organisatie: Het reguleringsmanagement is volwaardig verankerd binnen de Vlaamse
overheid. De organisatiestructuren en werkprocessen zijn er optimaal voor voorzien.
• inzake aansturing: Er is voorzien in de nodige aansturing van alle actoren (personen en organisaties)
betrokken bij het reguleringsmanagement zodat de noodzakelijke activiteiten plaatsvinden en wel op
een zo efficiënt mogelijke manier.
• inzake monitoring: De inspanningen, resultaten en impact van de activiteiten inzake
reguleringsmanagement worden op een systematische en overzichtelijke manier opgevolgd op basis
waarvan kan worden gerapporteerd, bijgestuurd en geëvalueerd.
De uitwerking die we in de volgende hoofdstukken geven aan elk van de bouwstenen van een
integraal reguleringsmanagement moet bijdragen aan de realisatie van deze lange termijn doelstellingen
en dit in het bijzonder binnen de beleidsdomeinen.
2.5 De rol van de betrokkenen bij het
reguleringsmanagement
De zorg voor een goede regelgeving is binnen de Vlaamse overheid niet de taak van één welbepaalde
instantie. Bij de realisatie van deze missie zijn meerdere actoren betrokken. In het bijzonder zal goede
regelgeving slechts kunnen gerealiseerd worden vanuit de verschillende beleidsdomeinen. Hierna geven
we een kort overzicht van de rol van de voornaamste betrokkenen bij het reguleringsmanagement. In
hoofdstuk 4 gaan we bij het formuleren van aanbevelingen inzake de structurele verankering meer in
detail in op de respectievelijke taken van de beleidsdomeinen en van de Kenniscel.
De Vlaamse regering heeft vooral een sturende rol. Het is bijvoorbeeld de Vlaamse regering die, op
voorstel van de minister-president,
• de globale strategische doelstellingen (krachtlijnen) inzake reguleringsmanagement bepaalt;
• de algemene beginselen inzake goede regelgeving vaststelt;
• de regels en procedures inzake reguleringsmanagement bepaalt.
De eigenlijke uitvoering van het reguleringsmanagement ligt bij de verschillende beleidsdomeinen. Zij
bepalen de strategische en operationele doelstellingen inzake reguleringsmanagement specifiek voor
het beleidsdomein en zijn ook verantwoordelijk voor de implementatie en evaluatie ervan.
De beleidsraad heeft hierbij een belangrijke rol. Zo bevindt de finale verantwoordelijkheid voor
aansturing en coördinatie binnen een beleidsdomein zich op het niveau van de beleidsraad.
Binnen een beleidsdomein hebben alle entiteiten een belangrijke bijdrage te leveren aan het
reguleringsmanagement en dit zowel op het niveau van het departement als op het niveau van de
verzelfstandigde agentschappen. Inhoudelijke specialisten en zij die dagdagelijks geconfronteerd worden
met de uitvoering van de regelgeving zijn het best geplaatst om te detecteren waar er voor bestaande
regelgeving aanpassingen vereist zijn en om het inhoudelijk concept te bepalen van nieuwe regelgeving.
29.

Praktisch betekent dit bijvoorbeeld dat van elke entiteit, departementen en agentschappen, wordt
verwacht dat zij:
• de bestaande regelgeving evalueert waar zij inhoudelijk bij betrokken is;
• voorstellen en doelstellingen formuleert in het licht van de optimalisatie van de bestaande
regelgeving,
• een belangrijke rol opneemt in regelgevingsprojecten (het inhoudelijk uitwerken van nieuwe
regelgeving, schrappen of vereenvoudigen van bestaande regelgeving, …)
Aanvullend heeft het departement binnen elk beleidsdomein een functioneel ondersteunende en
coördinerende rol. Concreet houdt dit bijvoorbeeld volgende zaken in:
• bundelen van de voorstellen en voortgangsrapporteringen ten behoeve van de beleidsraad,
• het leveren van interne ondersteuning inzake toe te passen instrumenten en werkwijzen,
• het verzekeren van een kwaliteitscontrole inzake de toepassing van de principes van goede
regelgeving,
• het fungeren als aanspreekpunt voor de Kenniscel Wetsmatiging.
De kernopdrachten van de Kenniscel Wetsmatiging werden vroeger reeds vastgelegd door de
Vlaamse regering. Het betreft hier de volgende 7 kernopdrachten: ondersteuning, coördinatie,
expertise, kwaliteitsbewaking, participatie, motivering, signaalfunctie. Inzake de uitbouw van het
reguleringsmanagement binnen de beleidsdomeinen zorgt de Kenniscel Wetsmatiging vooral voor
vorming, advies en begeleiding.
30.

3 H E T P R O C E S V O O R O P M A A K E N
B E H E E R V A N R E G E L G E V I N G
31.

3.1 Inleiding
Los van het in acht nemen van de “kenmerken van goede regelgeving” komt goede regelgeving slechts
tot stand wanneer we hierbij methodologisch te werk gaan. Dit houdt in dat we achtereenvolgens een
aantal stappen doorlopen, dat bij elke stap gezorgd wordt voor de vereiste relevante inbreng en dat
duidelijkheid bestaat in verband met de output van elke stap.
Een goed zicht op het verloop van het regelgevingsroces is ook van groot belang voor het toewijzen
van de onderscheiden taken en verantwoordelijkheden die aan de orde zijn bij het tot stand komen
van nieuwe regelgeving en derhalve bij de organisatorische verankering van het reguleringsmanagement
(zie hoofdstuk 4). Ook voor het uittekenen van de wenselijke aansturing is het noodzakelijk om te
vertrekken van het ‘wie doet wat’ in het proces voor het uitwerken van nieuwe regelgeving. Voor de
organisatorische operationalisering van het reguleringsmanagement is het van belang om de krijtlijnen
vast te leggen van het procesverloop voor het opmaken, laten goedkeuren, implementeren, opvolgen
en beheren van regelgeving.
In dit hoofdstuk van de leidraad geven we eerst een aantal uitgangspunten aan. Daarna volgen een
aantal algemene aanbevelingen in verband met het proces voor opmaak en beheer van regelgeving.
Sommige van die aanbevelingen werken we uit wanneer we dieper ingaan op de verschillende fasen
van het proces voor het opmaken en implementeren van nieuwe regelgeving. Tenslotte gaan we kort
in op het beheer van bestaande regelgeving.
REGULERINGSMANAGEMENT
missie, visie, LT-doelstellingen
2
ORGANISATIE
4
REGELGEVINGS-
PROCES
AANSTURING
3
MONITORING
6
5
INSTRUMENTEN
7
32.

3.2 Uitgangspunten
Vooraleer aanbevelingen te formuleren, willen we in deze paragraaf twee uitgangspunten meegeven.
• Een nieuw proces maar binnen de bestaande richtlijnen
Bij het uittekenen van het totstandkomingsproces van nieuwe regelgeving gaan we uit van de
krijtlijnen getrokken door bestaande richtlijnen. Er bestaan bij de Vlaamse overheid reeds een aantal
documenten die ingaan op het procesverloop van nieuwe regelgeving. Deze documenten beperken
zich echter hoofdzakelijk tot de goedkeuringsfase van een ontwerp van regelgeving. Hierbij kan
concreet verwezen worden naar:
• de Omzendbrief Vlaamse regering 2000/4 “wetgevingstechniek” (8 september 2000),
• “Wetgevingstechniek: aanbevelingen en formules”, van de Raad van State (Coördinatiebureau),
november 2001,
• het “Huishoudelijk reglement van de Vlaamse regering” dat bepalingen bevat die van toepassing
zijn op het goedkeuringsproces van regelgeving.
• De kenmerken van goede regelgeving als referentie
De 8 kenmerken van goede regelgeving vormen de rode draad bij het formuleren van de
aanbevelingen en in elke fase van het regelgevingsproces dat we voorstellen. Deze 8 kenmerken van
goede regelgeving werden hiervoor onder hoofdstuk 2 weergegeven. Een meer gedetailleerde
toelichting in verband met deze kenmerken kunt u vinden in de gids “Kenmerken van goede
regelgeving” van de Kenniscel Wetsmatiging. Het huidig regelgevingsproces vertoont een aantal
gebreken in het licht van deze criteria waaraan goede regelgeving moet voldoen. Zo krijgen
bijvoorbeeld de alternatieven voor regelgeving te weinig aandacht, schieten de adviesprocedures te
kort en zijn er onvoldoende waarborgen voor een blijvend relevante en actuele regelgeving.
3.3 Aanbevelingen
Onderzoek eerst de alternatieven voor regelgeving. Goede regelgeving komt vervolgens slechts tot stand mits een goede
voorbereiding. De opmaak van nieuwe regelgeving alsook een herwerking van bestaande regelgeving verloopt daarom best als een
gefaseerd proces dat projectmatig wordt aangepakt met een multidisciplinair team. De uitwerking van een conceptnota gaat daarin het
uitschrijven van een juridisch correcte tekst vooraf, zodat alle betrokkenen reeds in een vroeg stadium advies kunnen geven. De
nazorg verdient expliciete aandacht en bestaande regelgeving dient gericht te worden beheerd.
• Onderzoek eerst de alternatieven voor regelgeving.
Vooraleer een maatschappelijk probleem aan te pakken met nieuwe regelgeving (of een aanpassing
van bestaande regelgeving), moet in de eerste plaats onderzocht worden of overheidsinterventie
wel noodzakelijk en wenselijk is (zie ook Figuur 3). Is dat het geval, dan stelt zich vervolgens de
vraag of die overheidsinterventie zich het best situeert op het Vlaamse niveau. Zo ja, dan stelt zich
de vraag of het nodig is om nieuwe regelgeving te maken, dan wel of er geen alternatieven zijn om
33.

tot hetzelfde resultaat te komen. De vraag naar mogelijke alternatieven krijgt vaak onvoldoende
aandacht maar is van cruciaal belang: is regelgeving werkelijk het meest aangewezen middel om uw
publiek doel te realiseren
Alternatieven voor regelgeving komen aan bod in de gids ‘Kenmerken van goede regelgeving’.
Figuur 3: Het onderzoek naar alternatieven
MAATSCHAPPELIJK
probleem/opportuniteit
OVERHEIDSINTERVENTIE
JA
NEEN
OP VLAAMS NIVEAU
JA
NEEN
ALTERNATIEVEN VOOR WETGEVING
JA
NEEN
• zelfregulering
• sociaal-communicatieve instrumenten
• economische instrumenten
• privaatrechtelijke instrumenten
• institutionele instrumenten
• collectieve maatregelen
• alternatieve vormen van fysieke regelgeving
PROCES WETSOPMAAK
Bron: IDEA Consult/ RMC
• Goede regelgeving komt vervolgens slechts tot stand mits een goede voorbereiding.
Er gebeurt vandaag vaak te weinig voorafgaandelijk onderzoek naar de impact, de effectiviteit en de
neveneffecten van de regelgeving die men ontwerpt. Ook de kosteneffectiviteit, voor de betrokken
maatschappelijke actoren maar ook voor de overheid, krijgt te weinig aandacht. Dit heeft vaak
nadelige gevolgen die blijken op het moment dat de regelgeving van kracht wordt.
Daarom bevelen we aan meer aandacht te besteden aan de voorbereiding, vooraleer de regelgeving
uit te schrijven onder de vorm van een juridische tekst. Daar waar dit op het eerste zicht meer
werk vraagt, toont de ervaring dat men deze tijd dubbel en dik terugwint op het einde van de rit.
Bovendien is een goede voorbereiding een absolute vereiste om de kwaliteit van de regelgeving te
verhogen. Ook vermijdt men zo problemen bij de uitvoering evenals de vaststelling nadien van
ongewilde neveneffecten en/of een gebrek aan maatschappelijk draagvlak.
34.

• De opmaak van nieuwe regelgeving alsook een herwerking van bestaande regelgeving
verloopt daarom best als een gefaseerd proces …
Geïnspireerd door de OESO-aanbevelingen, stellen we voor om de opmaak van nieuwe regelgeving
alsook een grondige herwerking van een bestaande regelgeving volgens onderstaand stappenplan te
laten verlopen (zie Figuur 4). In dit stappenplan krijgt vooral de voorbereiding die aan de
goedkeuring vooraf gaat meer belang. Er wordt ook expliciet aandacht besteed aan de
implementatie en de nazorg.
Figuur 4: Hoofdfasen van het regelgevingsproces
INITIATIEFASE
CONCEPTFASE
ONTWERPFASE
GOEDKEURINGSFASE
IMPLEMENTATIEFASE
NAZORGFASE
Bron: IDEA Consult/ RMC
Bij deze aanbeveling horen de volgende twee bedenkingen.
• De complexiteit van een regelgevingsinitiatief kan nogal verschillen. Een eenvoudig
uitvoeringsbesluit is moeilijk te vergelijken met een nieuw decreet dat een antwoord wil bieden
op een complex en omvattend maatschappelijk probleem. Afhankelijk van die complexiteit, kan
en mag de diepgang van de verschillende fases verschillen. Maar onafhankelijk van dit grote
verschil in complexiteit tussen verschillende regelgevingsprocessen, zijn de geschetste hoofdfasen
steeds van toepassing en verdienen zij expliciete aandacht.
• Het regelgevingsproces wordt door verschillende actoren beïnvloed. Er zijn de politici die
aandringen op snelle realisaties, de doelgroepen en hun drukkingsgroepen, de adviesraden en
andere partijen die het verloop en de timing van het regelgevingsproces doorkruisen. Ook in die
omstandigheden blijft de naleving van het voorgestelde proces warm aanbevolen als good
practice.
• … dat projectmatig wordt aangepakt met een multidisciplinair team.
Naast de aanbeveling om stap voor stap te werken volgens een vaste werkwijze bevelen we ook
aan om de uitwerking of de herziening van regelgeving projectmatig aan te pakken, met voor elk
regelgevingsinitiatief een specifiek op te zetten projectstructuur.
Het projectteam wordt best multidisciplinair samengesteld.
35.

• De uitwerking van een conceptnota gaat daarin het uitschrijven van een juridisch
correcte tekst vooraf, …
Internationaal zien we dat het meer en meer gebruikelijk wordt om voorafgaand aan het uitschrijven
van de juridische tekst van een regelgeving een conceptversie op te maken. Een dergelijk concept
verduidelijkt voorafgaandelijk de probleemstelling en onderzoekt de mogelijkheden om een passend
beleidsantwoord aan het probleem te geven. Ook tekent dit concept reeds uit welke instrumenten
men wil inzetten evenals de modaliteiten en werkwijzen die men hierbij wenst te hanteren. Het
concept gaat ook in op de mogelijke impact van de voorgenomen regelgeving en dit niet enkel voor
het eigen beleidsdomein, maar ook voor andere beleidsdomeinen. Deze benadering sluit aan bij de
aanbevelingen van de OESO ter zake.
• … zodat alle betrokkenen reeds in een vroeg stadium advies kunnen geven.
Het gebruik van een conceptnota laat ook toe om in een vroeger stadium belangengroepen zoals
de doelgroep, de adviesraden, de ICT-entiteit, andere beleidsdomeinen, … te betrekken indien dit
wenselijk is. Vandaag gebeurt er bijna geen consultatie in het beginstadium tenzij ad hoc en komen
de adviezen te laat in het proces.
• De nazorg verdient expliciete aandacht en ...
Bij het uitwerken van nieuwe regelgeving hoort ook een nazorgplan: hoe zal men de effectiviteit
evalueren, hoe vangt men klachten op, hoe en door wie en wanneer kan eventueel worden
bijgestuurd indien nodig
• bestaande regelgeving dient gericht te worden beheerd.
Het is eveneens vereist om te voorzien in een gestructureerd beheer van de bestaande regelgeving.
Hierbij zijn dan zaken aan de orde zoals de evaluatie van de kwaliteit van de bestaande regelgeving,
de verbetering van bestaande regelgeving en hun onderlinge afstemming, de juridisch-technische
vereenvoudiging van de regelgeving en administratieve lastenverlaging.
3.4 Het proces voor de opmaak van nieuwe regelgeving
In wat volgt lichten wij elke fase kort toe. Voor elke fase zullen telkens volgende zaken worden belicht:
• Wat: Waaruit bestaat deze fase, wat is het doel ervan
• Opstart: Het ‘event’ of de beslissing waarbij deze fase een aanvang neemt.
• Wie: Wie zijn de voornaamste betrokkenen bij de uitvoering van deze fase
• Hoe: Wat zijn de voornaamste deelactiviteiten in deze fase
• Output: Welk ‘eindproduct’ wordt verwacht bij de afsluiting van de fase
• Goedkeuring: Hoe en door wie wordt voorzien in de goedkeuring van de fase en de afgeleverde
output
• Aandachtspunten: Bijzondere aandachtspunten, aanbevelingen en/of aanvullende commentaren in
verband met deze fase.
36.

3.4.1 Initiatiefase
Wat
Opstart
Wie
Hoe
Output
• Het betreft hier het ontstaan van een ‘beleidsidee’ waarbij na een eerste analyse
geoordeeld wordt dat dit best gerealiseerd wordt bij middel van regelgeving.
• Het ontstaan van een idee, een voornemen om tegemoet te komen aan een
maatschappelijk probleem of verwachting. Een dergelijk beleidsidee kan vanuit meerdere
hoeken ontstaan: de in beleidsnota’s en beleidsbrieven opgenomen beleidsvoornemens,
een direct voorstel van de regering, de minister of het kabinet, vanuit de beleidsraad,
vanuit de beleidsondersteunende entiteit in het departement, vanuit de onderscheiden
agentschappen, vanuit een Europese verplichting, …
• Ook de strategische adviesraden kunnen een signaalfunctie vervullen. Organisatorisch
adviseren wij derhalve om binnen elk beleidsdomein te voorzien in een gestructureerd
overleg tussen het secretariaat van de strategische adviesraad en de deelentiteit(en)
beleidsondersteuning (beleidsvoorbereiding, beleidsplanning) van het departement.
• Wanneer na analyse van de probleemstelling blijkt dat de doelstelling het best gerealiseerd
kan worden bij middel van een regelgevend initiatief, dan ontstaat hierbij intern binnen het
beleidsdomein de vraag tot het initiëren van een regelgevingsproject.
• Iedere medewerker die (op eigen initiatief of op basis van intern of extern opgevangen
signalen) een voorstel formuleert dat door het hoofd van de betrokken entiteit werd
goedgekeurd.
• U werkt een gestructureerd beleidsvoorstel uit. Dit voorstel dient volgende aspecten te
behandelen 3 :
• Omschrijving van het maatschappelijk probleem.
• Omschrijving van de omvang en de ernst van het gestelde probleem (globaal
maatschappelijk impact; betrokken maatschappelijke actoren; …)
• Een aanduiding van de mogelijke impact voor andere beleidsniveaus en/of andere
beleidsdomeinen.
• Omschrijving van de na te streven doelstellingen.
• Een toelichting waarom dit tot de kerntaken van de overheid behoort en waarom dit
op het bestuursniveau van de Vlaamse gemeenschap dient aangepakt te worden.
• Een eerste voorstel van benadering voor de realisatie van het beleidsinitiatief. Wanneer
hierbij geopteerd wordt voor nieuwe regelgeving, dient hierbij reeds aangegeven te
worden waarom er geen valabele alternatieven zijn.
• Aanvullend aan het beleidsvoorstel wordt tevens op grote lijnen een voorstel van
projectplan neergeschreven voor de uitwerking van een conceptnota. Dit projectplan geeft
volgende zaken aan:
• de voorgestelde projectstructuur, projectaansturing en projectleiding.
• de voorgestelde projectdeelnemers (functioneel; niet nominatief) zowel binnen het
eigen beleidsdomein als gebeurlijk van andere beleidsdomeinen.
• de in eerste benadering voorziene projectstappen voor de uitwerking van een concept.
• een eerste inschatting van de vereiste inzet van middelen en doorlooptijd.
• gestructureerd beleidsvoorstel
• voorgesteld projectplan voor de uitwerking van een concept
37.

Goedkeuring
Aandachtspunten
• De goedkeuring van de output gebeurt door de minister, in principe na bespreking op de
beleidsraad.
• Bij de goedkeuring wordt op de beleidsraad eveneens de relatieve prioriteit nagegaan in
functie van de regelgevingsagenda op het niveau van het beleidsdomein.
• Na goedkeuring wordt het initiatief bijgeschreven in een regelgevingsagenda van het
beleidsdomein.
• De behandeling en opvolging van deze voorstellen van beleidsinitiatieven behoort in
principe tot de beleidsvoorbereiding en in eerste instantie niet tot de activiteiten en
verantwoordelijkheden van de ‘regelgevingsdeskundigen’ van het beleidsdomein, al dan
niet samengebracht in een gespecialiseerde ‘functie/cel reguleringsmanagement’ binnen het
beleidsdomein. Het is immers pas na de beslissing om er al dan niet mee verder te gaan
dat de optie genomen wordt tot ‘regelgeving’.
• Geen te strakke formalisering van de initiatiefase. Toch vinden wij het wenselijk om
volgende aspecten structureel vast te leggen binnen elk beleidsdomein:
• Uitwerking van een gestructureerd beleidsvoorstel met een minimaal te onderzoeken
aantal aspecten (cfr. supra).
• De goedkeuring ervan te laten verlopen via de beleidsraad.
• Het hanteren van een regelgevingsagenda door elk beleidsdomein en die toegankelijk
maken voor de andere beleidsdomeinen.
• Aangezien het hier om beleidsvoorstellen gaat, adviseren wij om de uitwerking van het
idee te laten begeleiden vanuit een beleidsondersteunende deelentiteit van het
departement. De inhoudelijke uitwerking gebeurt evenwel door de direct betrokken
inhoudelijke entiteit(en).
• Wanneer het beleidsdomeinoverschrijdende problemen betreft kan vanaf het begin
overleg gepleegd worden met de andere betrokken beleidsdomein(en). Hiervoor zijn de
in de context van BBB voorziene beleidsondersteunende deelentiteiten de geschikte
contactpunten. In elk geval dient bij de goedkeuring van het voorstel duidelijk aangegeven
te worden wanneer er belangrijke tussenkomsten vereist zijn van andere beleidsdomeinen.
• De zorg voor een beperking van de administratieve lasten (ALV) alsook voor de juridischtechnische
vereenvoudiging (JTV) staan steeds voorop.
3.4.2 Conceptfase
Wat
Opstart
• Het uitwerken van een concept voor het in een latere fase uitschrijven van een nieuwe
regelgeving. Dit concept vertrekt van de probleemanalyse om te komen tot concrete
specificaties waaraan de op te maken regelgeving dient te voldoen.
• Hierbij kan naar analogie gedacht worden aan het Europees concept ‘witboek’. De
invulling ervan is flexibel. Daar waar voor belangrijke decreten en besluiten een diepgaand
uitgewerkt voorstel zeer nuttig kan zijn, is het voor kleinere decreten en besluiten
aangewezen om dit op een eenvoudiger manier te doen.
• Het startsein wordt gegeven na de goedkeuring van het beleidsvoorstel door de minister
en in functie van de weerhouden prioriteit in de regelgevingsagenda van het
beleidsdomein.
38.

Wie
Hoe
• De inhoudelijke uitwerking van de conceptnota gebeurt door de ambtenaren die
inhoudelijk direct bij het probleem zijn betrokken.
• Er wordt een projectteam samengesteld met minstens een projectleider en één
medewerker vanuit het departement vanuit de functie/cel die gelast is met de opvolging
en coördinatie van het reguleringsmanagement op niveau van het beleidsdomein (zie
hoofdstuk 4). De rol van deze projectmedewerker bestaat in essentie uit de
methodologische ondersteuning van het proces. Tevens zal hij waken over de juridischtechnische
aspecten die reeds van belang kunnen zijn bij de uitwerking van het concept.
• Daar waar voor de initiatiefase deze coördinerende en begeleidende rol voorzien wordt
bij de deelentiteiten beleidsvoorbereiding (-planning), wordt voorgesteld om vanaf de
beslissing tot het uitwerken van een nieuwe regelgeving deze rol te laten opnemen door
een gespecialiseerd medewerker inzake reguleringsmanagement. Het creëren van een
afzonderlijke, gespecialiseerde functie ‘reguleringsmanagement’ laat toe dat deze zich
concentreert op de intrinsieke kwaliteit, met inbegrip van een specifieke aandacht voor de
maatschappelijke impact en voor mogelijke neveneffecten ervan en dit deels los van een
mogelijks éénzijdig (functioneel) gerichte beleidsdoelstelling.
• Opzetten van een projectstructuur. Voor belangrijke projecten adviseren wij om
voorafgaandelijk het voorgestelde projectteam een korte opleiding te geven inzake
projectwerking.
• Opmaak van een projectplan dat voortbouwt op het projectplan uit de initiatiefase. Dit
projectplan zal ingaan op volgende zaken:
• de herneming (eventueel verbijzonderd of verder uitgewerkt) van de probleemstelling,
• de projectafbakening (scope); wat wel, wat niet,
• de vooropgestelde doelstellingen,
• de voorziene projectstructuren, opvolgings- en rapporteringsmodaliteiten (wanneer
meerdere beleidsdomeinen betrokken zijn bij de voorgenomen regelgeving, dan zal dit
uiteraard tot uiting komen in de op te zetten projectstructuren),
• de betrokken doelgroepen; belanghebbenden; betrokken overheidsadministraties,
• de betrokken projectmedewerkers,
• de verschillende deelfasen/deeltaken van het project met opgave van de verantwoordelijke
voor de uitvoering van de deeltaak en de aanduiding van de tijdsplanning.
• de vermelding van specifieke aandachtspunten; kritische voorwaarden; belangrijke
afstemmingen die vereist zijn met andere lopende initiatieven.
• Uitwerken van een conceptnota die voortbouwt op het gestructureerd beleidsvoorstel,
uitgewerkt tijdens de initiatiefase. De conceptfase moet onder andere volgende elementen
bevatten:
• de probleemstelling,
• de afbakening (scope),
• de vooropgestelde doelstellingen,
• de gevolgen voor de betrokken doelgroepen; belanghebbenden; betrokken
overheidsadministraties,
• de onderzochte alternatieven en de argumentatie waarom regelgeving noodzakelijk is,
en zo ja waarom dan voor één of andere vorm (decreet, besluit) werd geopteerd,
• de resultaten van het overleg met en/of de bevraging van de betrokken
maatschappelijke actoren,
• de uitwerking van de functionele specificaties waaraan de regelgeving zal dienen te voldoen;
welke instrumenten men wenst in te zetten en hoe men dit procesmatig voorziet,
• een analyse van het maatschappelijk impact vanuit alle relevante invalshoeken van de
voorgenomen regelgeving,
39.

• een analyse van het mogelijke impact voor andere beleidsdomeinen of voor andere
bestuursniveaus,
• een eerste ruwe inschatting van de administratieve lasten (ALV),
• een uittekening van de eventueel vereiste administratieve processen en de
consequenties voor de betrokken overheidsadministraties wat betreft organisatie,
middelen en personeelsbehoeften.
• het concept in verband met de voorziene ICT-applicaties (e-government)
• het onderzoek van specifieke aandachtspunten zoals daar zijn:
*de uitvoerbaarheid,
*de handhaafbaarheid,
*de administratieve verantwoordelijkheid,
*de overeenstemming met andere wetgeving (vb wet op privacy),
*de conformiteit met de Europese regelgeving,
*….
• de conclusies van vooraf ingewonnen informele adviezen.
Output
Goedkeuring
Aandachtspunten
• Een conceptnota (met bijlagen) bevattende minimaal de elementen die hiervoor zijn
weergegeven.
• Een projectplan voor de verdere fasen.
• De goedkeuring van de conceptnota gebeurt door de minister, in principe na bespreking
op de beleidsraad.
• Na goedkeuring wordt de regelgevingsagenda van het beleidsdomein bijgewerkt met de
conceptnota.
• De langere doorlooptijd door de opmaak van een conceptnota zal ruimschoots worden
teruggewonnen tijdens de eigenlijke ontwerpfase. Ook de goedkeuringsfase zal er vlotter
en sneller kunnen door verlopen. Maar vooral zal men er substantieel betere regelgeving
door kunnen realiseren!
• Van belang is ook dat men door deze werkwijze een betere en realistischer inschatting
van implementatie-inspanningen en kosten zal kunnen maken (zowel voor de
maatschappelijke actoren als voor de overheidsadministratie).
• Ook de toepasbaarheid en handhaafbaarheid worden vooraf reeds grotendeels verzekerd.
• De regelgeving moet zo eenvoudig mogelijk zijn en in de mate van het mogelijke
georiënteerd naar de te bereiken doelstellingen/resultaten door de betrokken
maatschappelijke actoren i.p.v. het opleggen van uitvoeringswerkwijzen en/of vooraf
bepaalde instrumenten. Hiervoor is overleg met de doelgroep van het grootste belang.
• Bij het uitwerken van belangrijke conceptnota’s zal voorzien worden in een regelmatig
overleg met het kabinet van de minister.
• Voor belangrijke regelgevingsprojecten kan de analyse (en dus de uitwerking van de
conceptnota) gradueel gebeuren van algemene krijtlijnen naar een steeds verder in detail
gaande uitwerking. Tussentijds kan daar waar nodig teruggekoppeld worden naar het
kabinet en/of goedkeuring gevraagd worden in verband met de voorgestelde opties.
• Bij de uitwerking van de conceptnota is het tevens aangewezen om gelijktijdig na te gaan
welke ICT-ondersteuning mogelijk of nodig is bij de implementatie van de voorziene
regelgeving. Het is derhalve aan te bevelen om de functionele specificaties voor de op te
zetten ICT-applicaties parallel uit te werken met de uitwerking van de conceptnota.
• Het is aan te bevelen dat tijdens deze fase overleg gepleegd wordt met:
• de doelgroepen waarop de regelgeving betrekking zal hebben,
• de Strategische adviesraad van het beleidsdomein.
40.

• Het is sterk aan te bevelen dat ook reeds tijdens deze fase overleg gepleegd
wordt met de Inspectie van Financiën. Wanneer zij reeds in een vroege fase
betrokken zijn bij regelgeving kunnen zij de budgettaire impact van deze nieuwe
regelgeving beter beoordelen. Dit overleg kan formeel of informeel gebeuren.
3.4.3 Ontwerpfase
Wat
Opstart
• Omzetten van de functionele specificaties uit de conceptnota in een juridisch correcte
tekst van regelgeving (decreet of besluit).
• Na de goedkeuring van de conceptnota door de minister.
Wie • De voorziene projectstructuur voor de conceptfase wordt hier gehandhaafd.
• Ook tijdens deze ontwerpfase is de multidisciplinariteit van het team belangrijk: juristen,
inhoudelijke experten, ICT medewerkers. Wel zou men in functie van de specificiteit van
het project de samenstelling van het projectteam kunnen aanpassen.
Hoe
Output
Goedkeuring
Aandachtspunten
• Het is hierbij de bedoeling dat de voorziene specificaties van de conceptfase worden
omgezet in een juridisch correcte regelgeving volgens het model dat hiervoor werd
vastgelegd bij de Vlaamse overheid.
• Ondanks de verschuiving van inhoudelijke richting juridische kennisvereisten blijft de
inhoudelijke inbreng essentieel voor eventuele verduidelijkingen uit de conceptfase.
• Een voorontwerp van regelgeving (decreet of besluit).
• Een toegevoegde ontwerpnota aan de Vlaamse regering met bijlagen.
Een eerste specifieke bijlage betreft de verplichte RIA. Hierna vindt u in box 2 een
oplijsting van de vragen die in een lichte RIA normaal dienen behandeld te worden.
• Voor regelgeving die zeer complex is en die bovendien een belangrijke maatschappelijke
impact heeft, is een zware RIA aangewezen. Gezien dit slechts voor een beperkt aantal
regelgevingsprojecten het geval zal zijn, gaan we hier in deze leidraad niet verder op in.
• Indien nog niet opgenomen in de lichte RIA zou de nota aan de Vlaamse regering ook
dienen in te gaan op:
• een concrete opgave van de nadien nog uit te werken uitvoeringsbesluiten met opgave
van een tijdsplanning,
• de compensatie van eventueel bijkomende administratieve lasten,
• het voorziene evaluatieplan bij en na de invoering van de regelgeving;
• De voorziene ICT-ondersteuning en eventuele toepassing van e-government applicaties.
• De goedkeuring van het voorontwerp van regelgeving gebeurt door de minister; in
principe na bespreking op de beleidsraad.
• Na goedkeuring wordt de regelgevingsagenda van het beleidsdomein bijgewerkt.
• Ondanks het voortraject waarbij de functionele specificaties reeds grotendeels werden
bepaald, kan de ontwerpfase niet beschouwd worden als het invullen van een sjabloon of
een mechanische activiteit. Bij de ontwerpfase wordt het concept doorgaans verder
verfijnd en/of dienen vragen die zich aandienen snel een gepast antwoord te krijgen.
Hierdoor is het vereist om ook voor de eigenlijke ontwerpfase te voorzien in een
multidisciplinair team.
41.

42.
• Tijdens de ontwerpfase moet nagedacht worden over de aspecten die te maken hebben
met de juridische vormgeving en de juridisch-technische vereenvoudiging (JTV). Ook is
hierbij van belang om deze regelgeving te integreren in het geheel van reeds bestaande
regelgeving binnen het beleidsdomein en/of te laten aansluiten bij bestaande regelgeving
voor dezelfde doelgroepen. Dit behelst tevens de aandacht voor de codificatie van de
regelgeving op het niveau van het beleidsdomein.
• Een bijzonder aandachtspunt tijdens de ontwerpfase betreft eveneens het verder onderzoeken
van de administratieve lasten die door de regelgeving zullen gegenereerd worden.
• Ook dient hier aandacht besteed aan de implicaties van de uitvoering en de handhaving
voor de betrokken overheden (op te zetten administratieve processen, te voorziene
personeel en middelen).
• Het is aangewezen de regelgevingsagenda kenbaar te maken aan andere beleidsdomeinen.
De andere beleidsdomeinen hebben tijdens deze periode dan de mogelijkheid voor zaken
zoals:
• het vragen van aanvullende verduidelijkingen,
• het formuleren van wijzigingsvoorstellen.

ox 2: Richtvragen voor een lichte RIA
1. Aanleiding
(Beschrijving van de problemen of omstandigheden waaraan de regelgeving wil verhelpen)
• Welk maatschappelijk probleem wordt door de regelgeving aangepakt
• Wat zijn de risico’s die verbonden zijn aan de huidige toestand
• Wat zijn de onderliggende oorzaken van het probleem Waarom voldoet de huidige regelgeving niet
• Wie/welke bevolkingsgroepen of sectoren wordt/worden geraakt door het probleem
2. Doelstelling
(Beschrijving van de vooropgestelde doelstelling van de regelgeving)
• Wat is de belangrijke doelstelling van de regelgeving
• Wat zijn de gewenste gevolgen van de regelgeving
3. Opties
(Identicifatie van de meest relevante opties (zowel regelgeving als andere vormen van regulering) om die doelstelling te realiseren)
• Wat zou gebeuren indien het beleid onveranderd blijft
• Welke beleidsopties bestaan er om de vooropgestelde doelstelling te realiseren
4. Effecten
(Analyse van de verwachte voor- en nadelen (positieve en negatieve effecten) van elke optie)
• Wat zijn de verwachte effecten – positieve en negatieve – van de verschillende beleidsopties (economisch, sociaal, voor het milieu, …)
• Hoe groot zijn die effecten, kosten en baten voor de verschillende doelgroepen en de maatschappij in het geheel
• Worden bepaalde bevolkingssegmenten, sectoren of regio's bijzonder getroffen door de regelgeving
• Hoe zijn de verwachte effecten verdeeld over de tijd
• De door de Vlaamse regering verplichtend gestelde toetsen (weerslag op de financiën van de lokale besturen; kindeffectrapportage; actieplan
armoedebestrijding 2004; …)
• Juridische toetsing: afweging tegenover rechtsbeginselen (redelijkheidsbeginsel; gelijkheidsbeginsel; beginsel van fair play; beginsel van onpartijdigheid;
rechtsbescherming; …)
• Gevolgen voor de Vlaamse overheidsdiensten onder meer op het vlak van overheidspersoneel en op organisatorisch vlak
5. Consultatie
(Vermelding van de consultaties die hebben plaatsgevonden bij de voorbereiding van de regelgeving)
• Welke andere overheidsdiensten werden geconsulteerd
• Welke doelgroepen werden geconsulteerd
• Wat was de doelstelling daarvan Wat waren de resultaten van die raadpleging
• Was er reeds een advies van de strategische adviesraad; welke gevolgen werden eraan gegeven
6. Uitvoering en monitoring
(Bespreking van de aanbevolen implementatie- en nalevingsstrategie van de verkozen optie en van de aangewezen procedures voor opvolging en herziening
van die regelgeving)
• Hoe zal de regelgeving ingevoerd worden Uitvoeringsplan Communicatieplan
• Hoe zal toegezien worden op de naleving van de regelgeving
• Hoe zal de effectiviteit en efficiëntie van de regelgeving worden opgevolgd
7. Samenvatting
(Samenvatting van de argumentatie waarom voor de gekozen regelgeving werd geopteerd)
• Wat is de verkozen beleidsoptie en waarom
• Waarom werd niet besloten tot een meer/minder verdergaande optie
• Welke zijn de voornaamste afwegingen die speelden bij de gemaakte keuze
8. Contactinformatie
(Naam en contactgegevens van de persoon die beschikbaar is voor vragen over de impactanalyse of de voorgestelde regelgeving)
• Wie kan men contacteren met vragen over de RIA of de voorgestelde regelgeving
43.

3.4.4 Goedkeuringsfase
Wat
Opstart
Wie
Hoe
Output
Goedkeuring
Aandachtspunten
• De voorziene goedkeuringsstappen, zoals deze thans zijn voorzien volgens de
Omzendbrief Vlaamse regering 2000/4 “wetgevingstechniek” (8 september 2000) alsook
in het huishoudelijke reglement van de Vlaamse regering.
• Het betreft hier alle voorziene stappen vanaf de eerste agendering op de Vlaamse
regering tot en met de bekrachtiging door de Vlaamse regering, na goedkeuring in het
Vlaams Parlement.
• Na de goedkeuring van het voorontwerp door de bevoegde minister.
• De cel/functie verantwoordelijk voor het reguleringsmanagement op niveau van het
beleidsdomein begeleidt het goedkeuringsproces volgens de van toepassing zijnde regels
(cfr. Omzendbrief).
• Zie bestaande richtlijnen Vlaamse regering (Omzendbrief en Huishoudelijke Reglement).
• Goedgekeurde en gepubliceerde nieuwe regelgeving.
• Vlaamse regering en Vlaams Parlement (decreten) volgens de thans voorziene procedures.
• In verband met de goedkeuringsfase blijven de reeds bestaande richtlijnen ter zake
(Omzendbrief Wetgevingstechniek en Huishoudelijk reglement Vlaamse regering) geldig.
3.4.5 Implementatiefase
Wat
Opstart
Wie
Hoe
• De feitelijke invoering van de nieuwe regelgeving.
• Na de bekrachtiging door de Vlaamse regering
• Een projectteam waarbij de projectleiding best wordt waargenomen door de bij de
uitvoering meest direct betrokken overheidsentiteit (departement of agentschap).
• Ook voor de implementatiefase stellen wij voor dat een medewerker van de functie/cel
reguleringsmanagement van het beleidsdomein dit mee zou opvolgen.
• Een vaste werkwijze kan hier moeilijk voorafgaand worden bepaald.
• Aspecten die aan bod kunnen komen tijdens de implementatiefase zijn:
• een verder uitgewerkt communicatieplan voor de doelgroep,
• informatiemateriaal, folders, richtlijnen,
• plannen en uitwerken van de vereiste uitvoeringsbesluiten,
• finaliseren administratieve processen en formulieren,
• finaliseren ondersteunende ICT en e-government applicaties,
• interne organisatie van de betrokken entiteiten,
• bestaffing en opleiding van de ambtenaren,
• uitwerking nazorgplan en evaluatieplan,
• ….
44.

Output
Goedkeuring
Aandachtspunten
De nieuwe regelgeving is van toepassing en kan in al zijn aspecten correct worden uitgevoerd.
De formele invoegetreding, met uitwerking van alle vereiste begeleidende maatregelen, dient
gerapporteerd te worden aan de beleidsraad.
Het is niet omdat een nieuwe regelgeving wordt goedgekeurd dat zij onmiddellijk in
uitvoering kan worden gesteld. In veel gevallen zijn er immers heel wat begeleidende
organisatorische maatregelen vereist. Deze dienen geïnstalleerd te zijn vooraleer een
regelgeving effectief kan worden geïmplementeerd. Dit vraagt een bijzondere aandacht zowel
van de politieke mandatarissen als van de overheidsadministraties ten einde de geloofwaardigheid
van, en het vertrouwen in het overheidsapparaat en de politiek niet te schaden.
3.4.6 Nazorgfase
Wat
Opstart
Wie
Hoe
Output
Goedkeuring
Aandachtspunten
• De opvolging van de goede implementatie van de nieuwe regelgeving met inbegrip van
een eventuele formele evaluatie na een vooraf bepaalde tijd van invoegetreding (bv. 2
jaar).
• Onmiddellijk na de implementatie.
• De betrokken overheidsadministraties.
• Opvolging door de ‘functie/cel reguleringsmanagement’ van het beleidsdomein.
• Ook hier kan moeilijk voorafgaand een vaste werkwijze worden bepaald.
• Aspecten die aan bod kunnen komen tijdens de nazorgfase zijn:
• opvang en kanalisatie van vragen, klachten en suggesties vanuit de maatschappelijke
actoren,
• detectie, analyse en behandeling van knelpunten en verbeteringsvoorstellen,
• doorvoeren van een planmatige en gestructureerde evaluatie na een periode van
invoering met een gestructureerd evaluatieverslag. Hierbij dient zeker aandacht uit te
gaan naar de meting van de administratieve lasten. Hiervoor verwijzen we naar de
leidraad “Meten om te weten: leidraad voor het meten van administratieve lasten”.
• Bijsturingsvoorstellen
• Een formeel evaluatieverslag
• Een formele goedkeuring is hier niet voorzien.
• Wel wordt het evaluatieverslag gerapporteerd aan de beleidsraad.
• De ‘nazorgfase’ is een fase die steeds wordt opgenomen in het regelgevingsproces om
een continue kwaliteitsbewaking van de regelgeving te verzekeren. Hiervoor wordt tijdens
de implementatiefase wel steeds een ‘nazorgplan’ opgemaakt.
• Voor complexe regelgeving met een grote maatschappelijke impact zou een formele
evaluatie kunnen plaatsvinden onder aansturing van de Kenniscel Wetsmatiging. Aldus
waarborgt men hierbij een volledige onafhankelijkheid.
45.

3.5 Het beheer van bestaande regelgeving
3.5.1 Inleiding
Naast het beheersen van het proces voor de totstandkoming van nieuwe regelgeving is het eveneens
vereist om te voorzien in een gestructureerd beheer van de bestaande regelgeving.
Hierbij zijn dan o.a. aan de orde:
• De evaluatie van de kwaliteit van de bestaande regelgeving.
Hierbij dienen alle kwaliteitsparameters van ‘goede regelgeving’ aan bod te komen, inclusief de
relevantie van de bestaande regelgeving.
• De verbetering van bestaande regelgeving en hun onderlinge afstemming.
• De juridisch-technische vereenvoudiging van de regelgeving.
Ook voor deze taak dient organisatorisch ruimte voorzien te worden.
3.5.2 Aandachtspunten
• Om binnen een beleidsdomein een professioneel beheer van de bestaande regelgeving te kunnen
verzekeren, dient deze verantwoordelijkheid expliciet te worden voorzien. Wij komen hierop terug
bij de behandeling van de organisatorische verankering van reguleringsmanagement binnen een
beleidsdomein (hoofdstuk 4).
• Voor het beheer van de bestaande regelgeving kan bezwaarlijk vooraf een vast proces worden
bepaald. Wel is het van belang om:
• doelstellingen ter zake vast te leggen,
• de opdrachten voor het beheer van de bestaande regelgeving duidelijk te bepalen en op te
volgen,
• aandacht te besteden aan het beheer van de bestaande regelgeving, in het bijzonder door het
formuleren van vereenvoudigingsprojecten, bij het bepalen van middellange termijn doelstellingen
en bij het vastleggen van de jaarlijkse actieplannen reguleringsmanagement (Dit wordt verder
toegelicht bij de aanbevelingen inzake de aansturing van het reguleringsmanagement (hoofdstuk 5)).
46.

4 D E O R G A N I S A T O R I S C H E
V E R A N K E R I N G
47.

4.1 Inleiding
De Vlaamse regering startte een grootschalig project ‘Beter Bestuurlijk Beleid’ (BBB), gericht op een
efficiëntere structurering en werking van het Vlaamse overheidsapparaat. De krijtlijnen van de nieuwe
structuren werden inmiddels uitgetekend.
Om het reguleringsmanagement vorm te geven, richtte de Vlaamse regering de Kenniscel Wetsmatiging
op. De zorg voor goede regelgeving kan echter niet alleen de taak zijn van de Kenniscel Wetsmatiging.
Integendeel, ook de beleidsdomeinen hebben een belangrijke rol bij de realisatie van deze missie.
De vraag stelt zich hoe binnen de nieuwe structuren het reguleringsmanagement organisatorisch kan
worden verankerd en dit niet alleen op het niveau van de diensten van de minister-president maar
ook op het niveau van elk beleidsdomein.
In dit hoofdstuk willen we u een aantal aanbevelingen aanreiken om binnen uw beleidsdomein tot een
organisatorische verankering te komen van het reguleringsmanagement. Daartoe formuleren we eerst
een aantal uitgangspunten die belangrijk zijn als achtergrond bij de suggesties.
REGULERINGSMANAGEMENT
missie, visie, LT-doelstellingen
2
ORGANISATIE
4
REGELGEVINGS-
PROCES
AANSTURING
3
MONITORING
6
5
INSTRUMENTEN
7
48.

4.2 Uitgangspunten
4.2.1 Inleiding
Voor het formuleren van aanbevelingen in verband met de organisatorische verankering, volgden we
een methodologische benadering: op basis van de missie, de visie en de lange termijn doelstellingen
(zie hoofdstuk 2, Kaderelementen) werden de kritische succesfactoren bepaald. Op basis van deze
kritische succesfactoren werden organisatie-ontwerpcriteria bepaald. We maakten tevens een oplijsting
van de taken inzake reguleringsmanagment die moeten worden opgenomen op het niveau van de
beleidsdomeinen.
In deze leidraad gaan we vooral in op de belangrijkste kritische succesfactoren en de taken. De
organisatie-ontwerpcriteria zitten vertaald in de aanbevelingen.
4.2.2 Kritische succesfactoren
Er zijn meerdere factoren van kritisch belang voor het succesvol implementeren van een integraal
reguleringsmanagement. We hebben ze geclusterd rond een aantal generieke aandachtspunten, die we
vervolgens verder verduidelijken.
De kritische succesfactoren gelden als een uitnodiging om actief bij te dragen aan de realisatie ervan.
Dit omdat regelgeving een kerntaak is van de overheid en reguleringsmanagement prioritaire aandacht
verdient.
• Steun en engagement op alle niveaus
De uitbouw van het reguleringsmanagement in de beleidsdomeinen vergt de steun en het
engagement van de verschillende betrokken niveaus. Er is steun en ook een consequente houding
nodig vanuit het politieke niveau. Het verdient aanbeveling dat de ministeriële kabinetten de
voorziene procedures respecteren en zich ervan onthouden om taken van de administratie over te
nemen.
Politieke steun voor reguleringsmanagment is belangrijk maar ook de betrokkenheid tot aansturen
op het niveau van de ambtelijke leiding mag niet ontbreken.
• Een gepaste cultuur
Goede regelgeving levert in de eerste plaats voordelen op voor de betrokken doelgroepen. Een
succesvol reguleringsmanagement vergt daarom een organisatiecultuur die klantgericht is en zich
maatschappelijk dienend opstelt.
Om tot goede regelgeving te komen zal ook (intens) moeten worden samengewerkt: tussen de
administratie en de politiek, tussen de beleidsdomeinen onderling alsook tussen agentschappen en
departementen.
• Mensen en middelen
Om de uitbouw van het reguleringsmanagment in de beleidsdomeinen te realiseren, zijn ook
mensen en middelen nodig. De vereiste functies moeten daadwerkelijk kunnen worden ingevuld
met bekwame mensen die gepast worden gewaardeerd. Die moeten ook over de nodige middelen
49.

eschikken. We denken dan niet enkel aan financiële middelen, maar ook aan bijvoorbeeld
werkmethoden en instrumenten, opleiding en begeleiding voor de toepassing ervan, een duidelijke
methodologie voor het opmaken van nieuwe regelgeving, gestructureerde overzichten van
bestaande regelgeving en mechanismen voor de vereiste afstemming binnen en tussen
beleidsdomeinen.
4.2.3 Taken
De te voorziene taken voor de uitbouw van een professioneel reguleringsmanagement kunnen als
volgt worden ingedeeld:
• De ontwikkeling van nieuwe regelgeving
• Het beheer en de optimalisatie van bestaande regelgeving
• Het beheer van de planning van de reguleringsactiviteiten
• Het beheer en de ontwikkeling van de instrumenten
• Het opvolgen van de ontwikkelingen in andere beleidsdomeinen
• Het verzorgen van de afstemming met andere beleidsdomeinen en met de Kenniscel Wetsmatiging
• Het verzorgen van de opvolgingsrapportering en van de evaluatie van het reguleringsmanagement
• Het initiëren van en toezien op de aansturing en sensibilisering
We hebben voor elke taak een aantal deeltaken onderscheiden. Deze geven we na de aanbevelingen
en in bijlage 1 weer.
Het inzicht in het takenpakket samen met de organisatie-ontwerpcriteria laat toe een aantal concrete
aanbevelingen te formuleren inzake de structureel-organisatorische inbedding van het
reguleringsmanagement.
4.3 Aanbevelingen
Zorg voor een structurele en procedurele verankering van het reguleringsmanagement in uw beleidsdomein. Dit kan door de oprichting
van een “functie” of “cel reguleringsmanagement”. Deze functie of cel reguleringsmanagement heeft vooral een coördinerende en
ondersteunende rol en is multidisciplinair samengesteld met regelgevingsspecialisten. Het is verder aanbevolen om te voorzien in
slechts één functie of cel reguleringsmanagement per beleidsdomein die zich op een voldoende hoog niveau situeert, bij voorkeur
naast de cel of cellen die voor het beleidsdomein gelast zijn met de ondersteuning van het beleidsontwikkelingsproces.
• Zorg voor een structurele en procedurele verankering van het reguleringsmanagement
in uw beleidsdomein.
Politieke besluitvorming gaat in heel wat gevallen gepaard met regelgeving, hetgeen hoe dan ook tot
50.

één van de absolute kerntaken van de overheid behoort. Het is daarom evident dat hier voldoende
én permanent aandacht naar toe gaat.
Tevens dient conform aan de principes van BBB de verantwoordelijkheid voor de inhoudelijke
invulling in essentie gelegd bij de beleidsdomeinen.
Daarom is een structurele en procedurele organisatorische verankering van het reguleringsmanagement
op het niveau van elk verticaal beleidsdomein noodzakelijk en dit zowel wat betreft de
ontwikkeling van nieuwe regelgeving als wat betreft het beheer van de bestaande regelgeving.
• Dit kan door de oprichting van een “functie” of “cel reguleringsmanagement”.
Het is een absolute vereiste dat de zorg voor goede regelgeving professioneel kan worden
aangepakt binnen elk beleidsdomein. Om dit met de nodige deskundigheid te kunnen doen en hier
ervaring in op te bouwen, is het wenselijk om hiervoor een aparte functie te voorzien. Deze functie
dient ‘goede regelgeving’ als een unieke focus te hebben.
Gezien de brede waaier van taken bevelen we aan om hier een aantal medewerkers specifiek voor
aan te stellen. Het precieze aantal zal uiteraard van beleidsdomein tot beleidsdomein verschillen in
functie van het te beheren volume regelgeving en het aantal en de complexiteit van nieuwe
regelgevingsprojecten. Wanneer hier permanent een werkvolume is voor meerdere medewerkers,
dan adviseren wij hiervoor een specifieke cel te creëren.
• Deze “functie” of “cel reguleringsmanagement” heeft vooral een coördinerende en
ondersteunende rol ...
Hierna gaan we dieper in op de taken van deze functie of cel. Wel willen we alvast beklemtonen
dat het hier in essentie om een coördinerende en ondersteunende rol gaat. Het mag niet de
bedoeling zijn dat deze functie/cel zelf inhoudelijk de regelgeving van het beleidsdomein zou
uitwerken. Dit is vooral de taak van de inhoudelijke entiteiten en inhoudelijke specialisten.
• … en is multidisciplinair samengesteld met regelgevingsspecialisten.
Omwille van het belang van de evaluatie van de impact van regelgeving op de diverse aspecten van
het maatschappelijk leven, raden we aan om deze cel multidisciplinair samen te stellen en niet louter
en alleen uit juristen.
De medewerkers van deze cel zijn in de eerste plaats “regelgevingsspecialisten” met uiteraard een
goede algemene kennis van de inhoudelijke aspecten van het eigen beleidsdomein. Zij beschikken
over onder andere de volgende competenties:
• kennis van het proces en de methodologie voor het uitwerken en uitschrijven van regelgeving,
• kennis van de kenmerken van goede regelgeving,
• kennis en vaardigheden i.v.m. het specifieke instrumentarium,
• kennis en ervaring in projectmanagement,
• kennis en vaardigheden inzake het organiseren van consultatie en overleg,
• grote communicatieve vaardigheden.
51.

Om voldoende specifieke aandacht te kunnen besteden aan het beheer en de ontwikkeling van
regelgeving wordt best vermeden dat de jurist(en) van deze functie of cel reguleringsmanagement
nog met andere taken zouden worden gelast zoals het behandelen van geschillen of het behandelen
van zaken van gemeen recht e.d. De ervaring toont dat regelgeving dan doorgaans niet de nodige
aandacht en prioriteit kan krijgen. Wel zullen zij uiteraard ook als opdracht hebben het verlenen van
adviezen, eventueel in tweede lijn, inzake de interpretatie van de regelgeving met betrekking tot hun
beleidsdomein.
• Het is verder aanbevolen om te voorzien in slechts één functie of cel
reguleringsmanagement per beleidsdomein …
Omdat het wenselijk is om per beleidsdomein in één vast aanspreekpunt te voorzien voor het
functioneel overleg met de Kenniscel Wetsmatiging en met de andere beleidsdomeinen, is het ten
zeerste aan te bevelen per beleidsdomein in slechts één cel reguleringsmanagement te voorzien. Dit
is trouwens wenselijk om de vereiste gespecialiseerde kennis niet te versnipperen en aldus ook
voldoende ervaring te kunnen opdoen, alsook voor wat betreft de taken die te maken hebben met
de centrale coördinatie en aansturing
• … die zich situeert op voldoende hoog niveau en bij voorkeur naast de cel of cellen
die voor het beleidsdomein gelast zijn met de ondersteuning van het
beleidsontwikkelingsproces.
Structureel wordt deze functie/cel best voorzien naast de cel of cellen die voor het beleidsdomein
gelast zijn met de ondersteuning van het beleidsontwikkelingsproces. Regulering heeft namelijk een
directe relatie met de beleidsontwikkeling, -ondersteuning of -planning (Wat zijn de maatschappelijke
problemen en/of behoeften waaraan de overheid dient tegemoet te komen Welke
alternatieve mogelijkheden zijn er om dit te realiseren, …).
We bevelen aan om deze rol van reguleringsmanagement niet binnen de cel of cellen gelast met de
ondersteuning van het beleidsontwikkelingsproces te positioneren. We stellen dus een opsplitsing
voorop tussen de functie beleidsontwikkeling/-voorbereiding/-planning enerzijds en de functie/cel
reguleringsmanagement anderzijds.
Dit om afstand te doen van de huidige situatie waarbij het uitschrijven van regelgeving disparaat en
verscheiden gebeurt en dit meestal zonder centrale begeleiding vanuit het beleidsdomein. De
planners/ontwikkelaars van het beleid staan nu zelf nogal eens in voor het uitschrijven van
wetteksten. Hierbij ontstaat de tendens om het voorgestelde beleid integraal af te dwingen via
wetgeving. Bovendien zijn de medewerkers die her en der nieuwe regelgeving uitschrijven hier niet
specifiek voor gevormd.
Het creëren van een afzonderlijke, gespecialiseerde ‘functie reguleringsmanagement’ laat toe dat
deze zich concentreert op de intrinsieke kwaliteit van de regelgeving, met inbegrip van de
maatschappelijke impact en mogelijke neveneffecten.
52.

4.4 Het voorziene takenpakket
4.4.1 Inleiding
Aansluitend op de aanbevelingen, gaan we hier dieper in op het takenpakket dat inzake
reguleringsmanagement moet worden ingevuld op het niveau van de beleidsdomeinen. We maken
daarbij een onderscheid tussen enerzijds taken die te maken hebben met coördinatie en
ondersteuning en anderzijds taken die te maken hebben met de inhoudelijk uitwerking.
De eerste reeks taken hoort thuis bij de specifieke functie/cel reguleringsmanagement, de tweede bij
de inhoudelijke specialisten.
4.4.2 Taken van de functie/cel reguleringsmanagement 4
Voor een verdere detaillering van de taken van de functie/cel reguleringsmanagement verwijzen we u
naar Bijlage 1.
• Het coördineren en ondersteunen van de ontwikkeling van nieuwe regelgeving
De cel reguleringsmanagement dient vooreerst het proces voor de ontwikkeling van nieuwe
regelgeving te bewaken en aan te sturen. Dit vanaf de opdracht tot het opmaken van een
conceptnota tot en met de evaluatie na de invoering van deze nieuwe regelgeving.
Zij geeft tevens de nodige begeleiding bij het opzetten van de vereiste projectstructuren en bij de
effectieve projectwerking. Hierbij ziet ze specifiek toe op de vereiste interne afstemming binnen het
beleidsdomein alsook de vereiste beleidsdomeinoverschrijdende afstemmingen.
Ook begeleidt ze de toepassing van de instrumenten en zorgt ze voor de nodige opleidingen.
Ze staat ook in voor het opvolgen, functioneel aansturen en zelf tussenkomen bij elk
regelgevingsproject voor wat betreft de vormelijke en juridisch-technische aspecten.
• Het coördineren en ondersteunen van het beheer en de optimalisatie van bestaande
regelgeving
De cel reguleringsmanagement houdt de voor het beleidsdomein van toepassing zijnde regelgeving
bij en structureert deze. Dit houdt eveneens het beheer 5 in van de formulieren en van de e-
government-toepassingen voor deze regelgeving.
Ze plant evaluatie-onderzoeken in verband met de kwaliteit en relevantie van bestaande
regelgeving. Aansluitend zet ze verbeteracties op touw en organiseert de opvang en verwerking van
klachten, knelpunten en verbetersuggesties in verband met bestaande regelgeving.
Op basis van eigen analyses en/of op basis van ontvangen klachten initiëert ze vereenvoudigingsprojecten.
53.

• Het beheer van de planning van de reguleringsactiviteiten
De cel ziet erop toe dat het reguleringsmanagement de nodige aandacht krijgt tijdens de
verschillende planningscycli en draagt er zorg voor dat het register “regelgeving in opmaak” steeds
geactualiseerd is.
• Het beheer en de ontwikkeling van de instrumenten
De cel beheert het instrumentarium op niveau van het beleidsdomein. Ze zorgt voor de
ontwikkeling van de voor het beleidsdomein specifieke instrumenten en/of addenda bij generieke
instrumenten.
• Het opvolgen van de ontwikkelingen in andere beleidsdomeinen
De cel gaat via het register ‘regelgeving in opmaak’ na of er in andere beleidsdomeinen regelgeving
wordt voorbereid die van belang is voor het eigen beleidsdomein en neemt in voorkomend geval
contact op.
Indien er voor het eigen beleidsdomein specifieke elementen van impactanalyse van toepassing zijn,
gaat de cel na of die door de andere beleidsdomeinen methodologisch correct worden toegepast.
• Het verzorgen van de afstemming met andere beleidsdomeinen en met de Kenniscel
Wetsmatiging
De cel is het unieke en vaste aanspreekpunt voor de Kenniscel Wetsmatiging alsook voor de
andere beleidsdomeinen inzake reguleringsmanagement.
• Het verzorgen van de opvolgingsrapportering en van de evaluatie van het
reguleringsmanagement
De cel verzorgt de periodische rapportering aan de beleidsraad en aan de Kenniscel Wetsmatiging
en werkt tevens mee met de Kenniscel aan het doorvoeren van evaluaties.
• Het initiëren van en toezien op de aansturing en sensibilisering
De cel laat het reguleringsmanagement systematisch agenderen op de beleidsraad en ziet er op toe
dat voldoende aandacht besteed wordt aan de aansturing van het reguleringsmanagement en de
sensibilisering.
4.4.3 Taken van de inhoudelijke specialisten binnen het beleidsdomein
De inhoudelijke inbreng voor het opmaken van nieuwe regelgeving zal in hoofdzaak dienen te
gebeuren door de inhoudelijke specialisten. Het is van het grootste belang om medewerkers te
betrekken die vanuit de dagdagelijkse praktijk ervaring hebben met de behoeften en bekommernissen
van de doelgroepen van de betrokken regelgeving.
In het bijzonder gaat het hier over volgende taken:
• het verzorgen van de inhoudelijke uitwerking van de conceptnota,
• het uitschrijven van het voorontwerp van nieuwe regelgeving 6 ,
54.

• het uitvoeren van de vereiste reguleringsimpactanalyses,
• het opmaken van het implementatieplan,
• het organiseren van de nazorg en het uitvoeren van een gestructureerde evaluatie na de invoering.
Ook wanneer acties worden opgezet ter verbetering van de bestaande regelgeving (zie beheer en
optimalisatie van de bestaande regelgeving) zullen de inhoudelijke taken uitgevoerd worden door de
inhoudelijke specialisten uit de agentschappen of uit het departement.
4.4.4 Taken van de overige betrokkenen in het beleidsdomein
Een bijzondere aandacht dient ook nog uit te gaan naar de rol enerzijds van de beleidsraad en
anderzijds van de Strategische Adviesraad en van het Wetenschappelijk Steunpunt
• Beleidsraad
Zoals bij het proces voor opmaak van nieuwe regelgeving reeds aan bod kwam, heeft de beleidsraad
een zeer belangrijke rol in het reguleringsmanagement op het niveau van het beleidsdomein.
Het hoofd van de functie/cel reguleringsmanagement zal er derhalve op toezien dat deze
bekommernis gepast geagendeerd wordt op de beleidsraad. Hij zal in dit verband, in samenspraak
met het hoofd van het departement, contact onderhouden met het secretariaat van de beleidsraad.
De aansturing op het niveau van een beleidsdomein (rol van de beleidsraad) heeft te maken met:
• de voorstellen aan de functioneel bevoegde minister inzake de strategische (lange termijn) en
operationele doelstellingen (jaarlijks actieplan) van het reguleringsmanagement binnen het
beleidsdomein;
• de concrete projecten inzake reguleringsmanagement;
• de oprichting van projectteams voor de uitvoering van specifieke opdrachten;
• het verzorgen van de door de Vlaamse regering eventueel gevraagde rapporteringen.
• Strategische Adviesraad en Wetenschappelijk Steunpunt
Zowel bij de ontwikkeling van nieuwe regelgeving, als bij het opvangen van maatschappelijke
signalen met betrekking tot de bestaande regelgeving kunnen de Strategische Adviesraad van het
beleidsdomein en het Wetenschappelijk Steunpunt een relevante inbreng leveren. Ook met deze
twee organen dient derhalve een vruchtbare werkrelatie te worden uitgebouwd.
55.

4.5 Rol van de Kenniscel Wetsmatiging
De kernopdrachten van de Kenniscel Wetsmatiging werden vroeger reeds vastgelegd door de
Vlaamse regering. Deze zullen ook voor de toekomst van toepassing blijven. Voor de volledigheid
wordt deze rol van de Kenniscel hier nog aanvullend opgenomen. Hierbij worden de zeven
kernopdrachten hernomen:
• ondersteuning
De Kenniscel Wetsmatiging bereidt de besluiten en beslissingen voor van de Vlaamse regering in
verband met het reguleringsmanagement. Ze ondersteunt de minister-president en formuleert
antwoorden op de vragen van het Vlaams Parlement rond reguleringsmanagement.
• coördinatie
De Kenniscel Wetsmatiging vormt de link tussen de minister-president en de Vlaamse regering
enerzijds en de beleidsdomeinen en de ambtenaren anderzijds. Ze adviseert en rapporteert aan de
Vlaamse regering en de minister-president en bouwt een netwerk uit van ambtenaren die
rechtstreeks betrokken zijn bij het reguleringsmanagement.
• expertise
Als hét ‘center of intelligence’ verzamelt de Kenniscel Wetsmatiging alle mogelijke expertise rond
reguleringsmanagement en doet daarbij een beroep op interne, externe, nationale en internationale
bevindingen. Ze ontwikkelt een handleiding, meetinstrumenten en richtlijnen rond goede
regelgeving. Vanuit die expertise zorgt de Kenniscel Wetsmatiging voor de opleiding en vorming van
de Vlaamse administratie.
• kwaliteitsbewaking
Aan de hand van algemene beginselen van goede regelgeving bepaalt de Kenniscel Wetsmatiging of
ontwerpen van decreten en besluiten al dan niet voldoen aan de voorwaarden van het
reguleringsmanagement. Ze evalueert de vereenvoudigingsprojecten, rapporteert aan de ministerpresident
en formuleert haar advies.
• participatie
De Kenniscel Wetsmatiging is geen sturend orgaan van het reguleringsmanagement, maar een
actieve deelnemer. De beleidsdomeinen kunnen een beroep doen op de expertise van de Kenniscel
Wetsmatiging onder de vorm van interne consultancy.
• motivering
De sensibiliseringsinitiatieven van de Kenniscel Wetsmatiging zijn zowel naar de Vlaamse
administratie als naar de burger georiënteerd. Ze bouwt een intern en extern communicatiebeleid
uit en is een actief promotor van het reguleringsmanagement op alle niveaus.
• signaalfunctie
De Kenniscel Wetsmatiging verzamelt en structureert alle mogelijke suggesties van burgers,
bedrijven en organisaties om te komen tot een betere regelgeving. Ze maakt al die signalen via haar
56.

vertegenwoordigers over aan de betrokken beleidsdomeinen.
Meer specifiek inzake de uitbouw van het reguleringsmanagement binnen de beleidsdomeinen zorgt
de Kenniscel Wetsmatiging vooral voor vorming, advies en begeleiding. Zo voorziet zij in opleiding
bij de toepassing van de ondersteunende instrumenten (bijvoorbeeld het meetinstrument
administratieve lasten of de richtlijnen RIA). Zij kan tevens geraadpleegd worden voor algemeen
advies inzake de uitbouw van het reguleringsmanagement binnen uw beleidsdomein of voor
specifiek advies en begeleiding bij het gebruik van instrumenten.
57.

58.

5 D E A A N S T U R I N G
59.

5.1 Inleiding
De verankering van een professioneel reguleringsmanagement binnen de Vlaamse overheid impliceert
eveneens een gepaste aansturing. We gaan in dit hoofdstuk eerst in op het begrippenkader en de
niveaus van de aansturing. Vervolgens belichten we een aantal uitgangspunten waaraan deze aansturing
dient te beantwoorden. We ronden af met een aantal aanbevelingen in verband met de toe te passen
instrumenten voor de aansturing.
REGULERINGSMANAGEMENT
missie, visie, LT-doelstellingen
2
ORGANISATIE
4
REGELGEVINGS-
PROCES
AANSTURING
3
MONITORING
6
5
INSTRUMENTEN
7
5.2 Begrippenkader
Onder aansturing verstaan we hier:
• er voor zorgen dat er duidelijke doelstellingen worden bepaald en dit zowel voor het opmaken
van nieuwe regelgeving als voor het beheer en de optimalisatie van bestaande regelgeving;
• er voor zorgen dat deze doelstellingen vertaald worden in concrete actieplannen. Deze
actieplannen kunnen naast de opmaak en het beheer van de regelgeving als dusdanig ook te maken
hebben met de ontwikkeling en het gebruik van het instrumentarium alsook met organisatorische
maatregelen;
• doelstellingen en actieplannen doorvertalen tot op het niveau van individuele
verantwoordelijkheden;
• zorgen voor het opvolgen en evalueren van de doelstellingen en van de uitvoering van de
actieplannen;
• daar waar nodig zorgen voor de vereiste bijsturing.
60.

Deze aansturing situeert zich op meerdere niveaus:
• Aansturing op het niveau van de Vlaamse overheid als geheel. Het is de Vlaamse regering die voor
deze overkoepelende aansturing instaat. De Kenniscel Wetsmatiging ondersteunt de regering bij
deze aansturing;
• Aansturing van de onderscheiden beleidsdomeinen en hierbij de aansturing van de hoofden van de
entiteiten (departementen en agentschappen) binnen de beleidsdomeinen. Deze aansturing is als
het ware een verlengstuk van de aansturing op het globale niveau van de Vlaamse overheid. Het is
de verantwoordelijkheid van elke functioneel bevoegde minister om hier voor de nodige aansturing
te zorgen.
• Aansturing binnen het departement en binnen elk agentschap. Dit behoort tot de
verantwoordelijkheid van de hoofden van de entiteiten.
5.3 Uitgangspunten
Voor de aansturing van het reguleringsmanagement dienen zich een aantal belangrijke uitgangspunten
aan:
• de volwaardige toepassing van een professionele managementcyclus
De aansturing moet onderdeel uitmaken van een volwaardige toepassing van een professionele
managementcyclus. Dergelijke cyclus houdt in dat er:
• afspraken bestaan rond duidelijke doelstellingen (deze doelstellingen dienen duidelijk gekaderd in
een maatschappelijk waardevolle bijdrage);
• voorzien is in de nodige middelen;
• opvolging en coaching worden verzorgd;
• de afgesproken doelstellingen en functioneringsmodaliteiten worden geëvalueerd.
Dit heeft in eerste instantie te maken met het vertalen van de operationele doelstellingen van
boven naar onder doorheen de ganse organisatie. Uiteraard speelt dit ook op het niveau van de
individuele doelstellingen en de individuele coaching, opvolging en evaluatie. Binnen de Vlaamse
gemeenschap beantwoordt een correcte toepassing van het PLOEG-systeem aan deze vereiste.
• de toepassing van de in het raam van BBB gedefinieerde beleids- en beheerscyclus
Binnen Beter Bestuurlijk Beleid werd uitwerking gegeven aan de invoering van een geïntegreerde
beleids- en beheerscyclus. Deze cyclus bestaat uit volgende fasen: beleidsvoorbereiding,
beleidsbepaling, aansturing van de beleidsuitvoering, beleidsuitvoering, monitoring en opvolging,
toezicht en controle, evaluatie. Ook de macro-aansturing van het reguleringsmanagement evenals de
concrete projecten inzake reguleringsmanagement dienen te kaderen binnen elke fase van deze
beleids- en beheerscyclus.
61.

• het onderscheid tussen de verticale versus de horizontale aansturing
De aansturing van het reguleringsmanagement moet gebeuren vanuit twee invalshoeken.
De verticale hiërarchische aansturing betreft de concrete realisatie van de beleidsdoelstellingen die
voor een beleidsdomein werden weerhouden.
De horizontale functionele aansturing betreft de aansturing in verband met de toe te passen
werkwijzen en instrumenten en het verzekeren van de vereiste coördinatie. In dit verband zijn er
twee niveaus te onderscheiden:
• de functionele aansturing voor het geheel van de Vlaamse overheid, verzekerd door de Kenniscel
Wetsmatiging;
• de functionele aansturing binnen elk beleidsdomein, verzekerd door de in te stellen functie/cel
reguleringsmanagement binnen elk beleidsdomein.
Deze twee ‘aansturingsvormen’ dienen harmonisch samen te gaan, éénduidig en niet overlappend te
zijn.
5.4 Aanbevelingen
Maak gebruik van de bestaande aansturingsinstrumenten en zorg ervoor dat reguleringsmanagement een expliciet punt wordt bij de
toepassing van deze instrumenten. Maak jaarlijks een “actieplan reguleringsmanagement” en zorg eveneens voor sensibilisering en
ondersteuning.
• Maak gebruik van de bestaande aansturingsinstrumenten …
Er zijn binnen de Vlaamse gemeenschap heel wat instrumenten voorzien waarbij beleids- en
operationele doelstellingen worden vastgelegd en waarbij gestructureerd wordt voorzien in de
opvolging en evaluatie van de realisatie van deze doelstellingen. Veeleer dan voor het
reguleringsmanagment eigen aanvullende aansturingsinstrumenten in te voeren, is het aangewezen
om dat wat reeds bestaat goed te gebruiken.
• … en zorg ervoor dat “reguleringsmanagement” een expliciet punt wordt bij de
toepassing van deze instrumenten.
Concreet betekent dit dat ‘reguleringsmanagement’ op een consequente en coherente manier een
expliciet punt wordt bij de toepassing van bijvoorbeeld volgende instrumenten:
• strategische planning / beleidsnota’s / lange termijnplannen
• beleidsbrieven / operationele plannen
• beheersovereenkomsten
• PLOEG
• agenda beleidsraad, directiecomités, COVA’s en afdelingsteams.
62.

• Maak jaarlijks een “actieplan reguleringsmanagement” …
Om op het niveau van een beleidsdomein zeer gericht aandacht te besteden aan doelstellingen en
projecten inzake reguleringsmanagement, bevelen we de opmaak aan van een jaarlijks actieplan
reguleringsmanagement. Hierbij dient de aandacht zowel uit te gaan naar het opmaken van nieuwe
regelgeving als naar het verbeteren, schrappen en vereenvoudigen van bestaande regelgeving.
Het actieplan bevat naast de concrete formulering van de doelstellingen en de argumentatie hiertoe,
een omschrijving van de te ondernemen acties met een stappenplan, de verantwoordelijken voor
de realisatie, de oplijsting van de verschillende betrokkenen alsook het tijdspad dat wordt voorzien.
In Bijlage 2 vindt u een tabel met een indeling en opsomming van mogelijke acties die een bijdrage
kunnen leveren.
• … en zorg eveneens voor sensibilisering en ondersteuning.
Aansturing heeft uiteraard te maken met een zakelijke aansturing in de zin van doelstellingen
overeenkomen en hierover verantwoording afleggen, gevolgd door evaluatie en erkenning.
Naast deze ‘zakelijke’ benadering is het van even groot belang om aandacht te besteden aan de
voorwaarden voor betrokkenheid en responsabilisering. Hierbij is het van essentieel belang om te
zorgen voor de gepaste ondersteuning.
Ook sensibilisering is hierbij van belang. Het betreft hier sensibilisering zowel voor de verwijzing naar
het maatschappelijk belang van het reguleringsmanagement als voor het geven van
enthousiasmerende feedback (geboekte successen). Dit kan bijvoorbeeld door een aparte
webpagina te voorzien voor reguleringsmanagement binnen uw beleidsdomein.
Door deze faciliterende elementen en sensibilisering dient de aanvaardbaarheid op elk niveau te
worden verhoogd en een reële betrokkenheid te worden gecreëerd.
63.

64.

6 M O N I T O R I N G
65.

6.1 Inleiding
Om de implementatie van reguleringsmanagement in uw beleidsdomein op te volgen, is een
monitoringsysteem wenselijk dat de verschillende acties en resultaten op een overzichtelijke manier in
kaart brengt. In dit hoofdstuk wordt een voorstel uitgewerkt voor een monitoringinstrument dat
voldoet aan een aantal noodzakelijke criteria. Zo moet een goed monitoringinstrument:
• het mogelijk maken om behaalde resultaten met vooropgestelde objectieven te vergelijken,
• maximaal gestandaardiseerd zijn zodat hetzelfde systeem in de verschillende beleidsdomeinen kan
gehanteerd worden en de resultaten gemakkelijk geaggregeerd kunnen worden tot op Vlaams
niveau,
• tegelijk rekening houden met de diversiteit van de beleidsdomeinen en hun concrete projecten en
acties,
• gebruiksvriendelijk zijn door gebruik te maken van ICT-toepassingen,
• eenvoudig en transparant zijn,
• zo kwantitatief mogelijk zijn,
• “dynamisch” zijn.
Het instrument dat maximaal voldoet aan bovenvermelde criteria is het gebruik van een
indicatorenset. Verder in dit hoofdstuk wordt een standaard indicatorenset uitgewerkt voor het
opvolgen van de activiteiten in het kader van het reguleringsmanagement die binnen de
beleidsdomeinen worden ondernomen en uitgevoerd.
REGULERINGSMANAGEMENT
missie, visie, LT-doelstellingen
2
ORGANISATIE
4
REGELGEVINGS-
PROCES
AANSTURING
3
MONITORING
6
5
INSTRUMENTEN
7
66.

6.2 Begrippenkader en doelstellingen
Figuur 5 geeft het begrip monitoring en de doelstellingen ervan schematisch weer.
Figuur 5:
Monitoring: begrippenkader en doelstellingen
PROJECTEN
GEGEVENS
SET VAN
INDICATOREN
REGISTRATIE
TOESTAND
• Rapportering
• Opvolging en bijsturing
• Evaluatie: effectiviteit, efficiëntie en impact
Bron: IDEA Consult/ RMC
De verschillende projecten en acties inzake reguleringsmanagement, en ook de “toestand” en
“context” zullen een veelheid aan gegevens en informatie voortbrengen. In het licht van een goede
beleidsopvolging is het wenselijk dat deze gegevens op een gestructureerde wijze worden
geregistreerd. Niet al de gegevens zijn echter even belangrijk. Daarom definiëren we een set van
indicatoren die de belangrijkste gegevens en informatie moeten weergeven en een voldoende
opvolging garanderen.
In het algemeen zijn er drie belangrijke redenen waarom er nood is aan een adequaat
monitoringsysteem: een geregistreerde opvolging biedt een goede basis om
• rapportageverplichtingen na te komen,
• projecten en acties bij te sturen indien nodig,
• na afloop de initiatieven en projecten te evalueren op hun effectiviteit, efficiëntie en hun (lange
termijn) impact.
• Rapportering
De beleidsdomeinen zullen op regelmatige tijdstippen dienen te rapporteren over hun activiteiten
inzake reguleringsmanagement aan verschillende instanties, bijvoorbeeld:
• interne communicatie binnen het beleidsdomein,
67.

• communicatie van de verschillende beleidsdomeinen aan hun bevoegde minister,
• communicatie van het beleidsdomein aan andere beleidsdomeinen,
• communicatie van het beleidsdomein aan de Kenniscel Wetsmatiging,
• externe communicatie aan burgers en bedrijven.
De communicatie van gegevens hoeft hierbij niet altijd in het kader te zijn van een verplichte
rapportage. Het kan ook om een vrijwillige rapportage gaan in het kader van uitwisseling van
ervaringen (vb. tussen verschillende beleidsniveaus) of externe communicatie naar bijvoorbeeld
burgers en bedrijven.
Figuur 6 vat de rapportagestromen schematisch samen.
Figuur 6: Rapportering inzake reguleringsmanagement
BELEIDSDOMEIN 1 BELEIDSDOMEIN 2 BELEIDSDOMEIN X
MINISTER 1 MINISTER 2 MINISTER X
MINISTER
PRESIDENT
KENNISCEL
WETSMATIGING
INTERNE
AUDIT
VLAAMSE REGERING/
VLAAMS PARLEMENT
EUROPA ANDERE BELEIDSNIVEAUS BURGERS EN BEDRIJVEN
Bron: IDEA Consult/ RMC
• Opvolging en bijsturing (on going)
Door een degelijke opvolging kan nagegaan worden of projecten hun vooropgestelde objectieven
behalen en of ze ook op lange termijn effect zullen hebben (impact). Op deze manier kunt u de
projectuitvoering bij een eventuele detectie van problemen bijsturen zodat objectieven alsnog
kunnen gehaald worden of zodat meer realistische objectieven kunnen geformuleerd worden.
Tevens levert een adequate opvolging informatie aan voor de toekomstige strategiebepaling. Een
goede opvolging creëert namelijk belangrijke leereffecten.
68.

• Evaluatie (ex-post)
Een degelijke monitoring biedt de nodige basis voor het ex-post evalueren van de verschillende
activiteiten die door het beleidsdomein werden uitgevoerd. Een evaluatie kan plaatsvinden op het
niveau van het beleidsdomein zelf in het kader van haar projectmanagement. Zelfevaluatie brengt
tevens belangrijke leereffecten met zich mee waardoor de performantie van toekomstige projecten
en initiatieven sterk kan toenemen. De geaggregeerde gegevens over de beleidsdomeinen heen
kunnen dan weer door de Kenniscel Wetsmatiging gehanteerd worden in het kader van een globale
evaluatie van het reguleringsmanagement in de Vlaamse overheid.
6.3 Aanbevelingen bij de indicatorenset
Zorg voor een eenvoudig, transparant en dynamisch monitoringsysteem inzake uw regelgevingsactiviteiten. Wij bevelen hiervoor het
gebruik aan van een drie-dimensionele indicatorenset die zowel de objectieven van uw acties als de behaalde resultaten vastlegt. De
verantwoordelijkheid voor het invullen van de indicatorenset ligt bij de functie/cel reguleringsmanagement en gebeurt periodiek. Naast
de generieke indicatoren die door elk beleidsdomein dienen geregistreerd te worden staat het uw beleidsdomein vrij bijkomende
domeinspecifieke indicatoren te definiëren.
• Zorg voor een eenvoudig, transparant en dynamisch monitoringsysteem inzake uw
regelgevingsactiviteiten.
• Eenvoudig: het gebruik van het monitoringsysteem mag niet leiden tot een sterke toename van
administratieve lasten voor de beleidsdomeinen.
• Transparant: elk beleidsdomein hanteert hetzelfde monitoringsysteem opdat resultaten inzake
reguleringsmanagement kunnen geaggregeerd worden voor gans Vlaanderen.
• Dynamisch: de te registreren gegevens en resultaten zullen in de toekomst evolueren naargelang
het soort acties die in het actieplan zullen worden opgenomen. Toch wordt aangeraden om ook
een set van stabiele te verzamelen gegevens te handhaven opdat ook de evolutie over de tijd van
reguleringsmanagement kan nagegaan worden.
• Wij bevelen hiervoor het gebruik aan van een driedimensionele indicatorenset.
De voorgestelde indicatorenset voor de beleidsdomeinen bestaat uit een lijst van kwantitatieve
indicatoren en een lijst van kwalitatieve indicatoren. Beiden worden verder opgesplitst volgens de 3
sporen van reguleringsmanagement. Bij de kwantitatieve indicatoren wordt nog een bijkomend
onderscheid gemaakt naar het type indicator, namelijk input-, output- en impactindicatoren.
Onderstaande figuur geeft de structuur van de ontwikkelde indicatorenset voor de beleidsdomeinen
schematisch weer.
69.

Figuur 9: Structuur indicatorenset beleidsdomeinen
INDICATORENSET BELEIDSDOMEINEN
KWANTITATIEVE INDICATOREN
KWALITATIEVE INDICATOREN
3 SPOREN EN ALGEMEEN
3 SPOREN EN ALGEMEEN
INPUT OUTPUT IMPACT
Bron: IDEA Consult/ RMC
We lichten de drie dimensies verder toe.
• Dimensie 1: kwantitatieve versus kwalitatieve indicatoren
De kwantitatieve indicatoren geven een absolute waarde weer. Het gaat hier steeds om
“aantallen”. Uit deze absolute waarden kunnen achteraf kengetallen worden afgeleid. Op deze
manier kan men interessante informatie berekenen rond bijvoorbeeld:
• Evolutie over de tijd heen: door jaar t (huidig rapporteringsjaar) te vergelijken met jaar t-i
(vorige rapporteringsjaren)
• Gemiddelden, bijvoorbeeld het gemiddeld aantal deelnemers aan een opleiding, gemiddelde
kost van een ALV of JTV of RIA project,…
• Aandeel (of percentage), bijvoorbeeld het %-aandeel in de wetgeving onder de bevoegdheid
van een beleidsdomein dat onderzocht is op administratieve lasten. Voor elke indicator kan het
reeds gerealiseerde aandeel van het vooropgestelde objectief berekend worden door de
effectieve realisatie te delen door de vooropgestelde doelstelling voor die indicator. Op deze
manier kan men de effectiviteit nagaan van bepaalde acties.
De kwalitatieve indicatoren maken het mogelijk om moeilijk meetbare aspecten toch te kunnen
opvolgen. Het is zo dat niet alle belangrijke aspecten van reguleringsmanagement in een getal
weer te geven zijn zoals bijvoorbeeld de mate van verinnerlijking van reguleringsmanagement in
de beleidsdomeinen. Om zulke aspecten te meten, hebben we een set van kwalitatieve
uitspraken ontwikkeld met telkens 4 antwoordmogelijkheden. De antwoordkeuze wordt later per
uitspraak vertaald in een gemiddelde score van 1 tot 4. Op deze manier worden moeilijk kwantificeerbare
aspecten toch nog objectiveerbaar en kwantificeerbaar in de vorm van een score.
• Dimensie 2: 3 sporen van reguleringsmanagement
Dimensie 2 verwijst naar de verschillende sporen inzake reguleringsmanagement in Vlaanderen,
namelijk juridisch-technische vereenvoudiging, administratieve lastenverlaging en reguleringsimpact-
70.

analyse. Naast deze drie sporen onderscheiden we ook het reguleringsmanagement in zijn
algemeenheid als een activiteit.
• Dimensie 3: Type indicator
Dimensie 3 verwijst naar het type indicator. Geïnspireerd op de Europese richtlijnen over
indicatoren onderscheiden we in dit kader 3 types indicatoren:
• Input-indicatoren: die verwijzen naar de middelen die men heeft ingezet voor
reguleringsmanagement. Voorbeelden: budget, aantal VTE dat activiteiten rond
reguleringsmanagement uitvoert, …
• Output-indicatoren: verwijzen naar de rechtstreekse resultaten die zijn voortgekomen uit de
ondernomen acties en projecten inzake reguleringsmanagement. Voorbeelden: aantal projecten
ALV, RIA, JTV,…
• Impact-indicatoren: verwijzen naar de meer onrechtstreekse en/of lange termijn effecten van de
acties en projecten. Vaak zullen impactindicatoren moeilijker kwantificeerbaar zijn. Voorbeelden:
de administratieve lastenverlaging uitgedrukt in €, kwaliteit van de regelgeving,…
• … die zowel de objectieven van uw acties vastlegt alsook de behaalde resultaten.
Het is belangrijk dat bij de start van de uitvoering van het jaarlijks actieplan de objectieven worden
vastgelegd voor elk van de indicatoren. Wanneer de acties en projecten lopen of aflopen kunnen de
tussentijdse of eindresultaten dan vergeleken worden met de vooropgestelde objectieven. Hierdoor
kunnen de voortgang en de effectiviteit van het actieplan geëvalueerd worden.
• De verantwoordelijkheid voor het invullen van de indicatorenset ligt bij de functie/cel
reguleringsmanagement en gebeurt periodiek.
De verantwoordelijkheid voor het invullen van de indicatorenset ligt bij de functie/cel
reguleringsmanagement. Deze staat in voor de centralisatie en de registratie van de kwantitatieve
indicatoren binnen haar beleidsdomein maar ook voor het scoren van de kwalitatieve indicatoren.
Deze scoring kan al dan niet in overleg gebeuren met de leidend ambtenaar en de verschillende
betrokken projectleiders.
Wij stellen voor dat de kwantitatieve indicatoren op jaarlijkse basis worden geregistreerd en
gerapporteerd aan de Kenniscel Wetsmatiging. Voor de kwalitatieve indicatoren stellen wij een
tweejaarlijkse (of meer) registratie voor. Een jaarlijkse rapportage heeft hier minder toegevoegde
waarde omdat het hier vaak gaat om het meten van lange termijn effecten. De Kenniscel
Wetsmatiging bepaalt welke termijn hier wordt gehanteerd.
• Naast de generieke indicatoren die door elk beleidsdomein dienen geregistreerd te
worden, staat het uw beleidsdomein vrij bijkomende domeinspecifieke indicatoren te
definiëren.
De set van indicatoren die werd opgemaakt bestaat uit een aantal generieke indicatoren. Dit wil
zeggen dat zij gelden voor alle beleidsdomeinen. Door te werken met een standaardset kunnen
resultaten geaggregeerd worden over de beleidsdomeinen heen zodat de resultaten en de
voortgang van reguleringsmanagement kan geëvalueerd worden voor gans Vlaanderen.
Niettemin zijn de beleidsdomeinen vrij bijkomende indicatoren te definiëren die meer domein-, en
zelfs projectspecifiek zijn. Om te vermijden dat onrealistische of onmeetbare indicatoren worden
71.

gedefinieerd, moet rekening gehouden worden met een aantal aspecten zoals:
• de bron waar men de data voor de indicator kan vinden,
• de instantie die verantwoordelijk is voor de verwerking en rapportering van de indicator,
• de meeteenheid van de indicator (aantal, personen, €, %, …) en
• de periodiciteit waarmee de indicator moet geregistreerd worden.
6.4 Indicatorenset reguleringsmanagement
6.4.1 Kwantitatieve indicatoren
Onderstaande tabel vat een aantal kwantitatieve indicatoren samen. Voor een aantal indicatoren is het
vandaag mogelijk de registratie aan te vatten. We voorzien van een kruisje. Deze set kan in de loop
van de komende jaren verruimd worden. Uiteraard mogen ook de niet aangekruiste indicatoren reeds
bijgehouden worden.
Tabel 1: Kwantitatieve indicatorenset
Type Indicator 2005
Reguleringsmanagement in het algemeen
Input Aantal VTE in de cel reguleringsmanagement X
Budget van de cel reguleringsmanagement
X
Output Aantal actiepunten opgenomen in jaarlijks actieplan reguleringsmanagement X
Aantal projecten uit eigen actieplan waarbij andere beleidsdomeinen/departementen/agentschappen worden betrokken
Aantal projecten uit actieplannen van andere beleidsdomeinen waarbij eigen beleidsdomein is betrokken
Administratieve lastenverlaging (ALV)
Input Aantal VTE betrokken bij projecten ALV X
Budget ALV projecten
X
Kost ALV projecten
Aantal personeelsleden dat een vorm van opleiding heeft gevolgd rond meten van ALV
X
Aantal interne opleidingen rond ALV
Output Aantal projecten ALV (opgesplitst naar projecten gericht op burgers, bedrijven, anderen) X
Aantal uitgevoerde nul- en/of éénmetingen
X
Aantal uitgevoerde quick scans ALV
X
Totaal aantal formulieren binnen beleidsdomein
Aantal formulieren dat onderzocht werd voor ALV
X
Aantal geschrapte formulieren
X
Aantal vereenvoudigde formulieren
X
Impact Omvang van gemeten administratieve lasten in € X
Gerealiseerde ALV in € (opgesplitst per doelgroep burgers, bedrijven, anderen)
X
Opgebouwd krediet ALV in kader van compensatieregel (in €)
X
72.

Type Indicator 2005
Juridisch-technische vereenvoudiging
Input Aantal VTE betrokken bij projecten JTV X
Budget JTV projecten
X
Kost JTV projecten
Aantal personeelsleden dat een vorm van opleiding heeft gevolgd rond JTV
X
Aantal interne opleidingen rond JTV
Voorraad aantal decreten en uitvoeringsbesluiten in het beleidsdomein
Voorraad aantal pagina’s decreten en uitvoeringsbesluiten in het beleidsdomein
Output Aantal projecten JTV X
Totaal aantal decreten en besluiten waarop een lopend JTV project betrekking heeft
X
Aantal pagina’s decreten en besluiten waarop de JTV projecten betrekking hebben
Impact Aantal goedgekeurde decreten dat nog geen uitvoeringsbesluit heeft
Aantal nieuwe decreten/ uitvoeringsbesluiten
X
Aantal pagina’s nieuwe decreten/ uitvoeringsbesluiten
Aantal geschrapte decreten/ uitvoeringsbesluiten
X
Aantal geschrapte pagina’s decreten/ uitvoeringsbesluiten
Aantal gewijzigde decreten/ uitvoeringsbesluiten
X
Aantal gewijzigde pagina’s decreten/ uitvoeringsbesluiten
Reguleringsimpactanalyse
Input Aantal VTE betrokken bij uitvoering RIA X
Budget RIA projecten
X
Kost RIA projecten
Aantal personeelsleden dat een vorm van opleiding heeft gevolgd rond RIA
X
Aantal interne opleidingen rond RIA
Output Aantal uitgevoerde lichte RIA’s X
Aantal uitgevoerde zware RIA’s
X
Aantal regelgevingsinitiatieven waarvoor een publieke consultatie werd ingericht
Aantal georganiseerde peer reviews in kader van zware RIA
Bron: IDEA Consult/ RMC
6.4.2 Enkele kengetallen
Volgende tabel geeft per pijler enkele kengetallen weer die aan de hand van de kwantitatieve
indicatorenset kunnen berekend worden. Deze kengetallen kunnen gemiddelde waarden, evoluties of
percentages weergeven. Zij laten toe gegevens in een tijdsperspectief te zetten en resultaten met
elkaar te vergelijken en te evalueren. Dit is zeker geen exhaustieve lijst van mogelijke kengetallen. We
hebben slechts enkele mogelijke voorbeelden opgelijst.
73.

Tabel 2: Enkele kengetallen
Pijler Kengetal Type kengetal Wat meten we
Voor elke kwantitatieve indicator: Realisatie/objectief aandeel effectiviteit van de activiteiten, voortgang
ALV Kosten ALV projecten / aantal projecten ALV gemiddelde gemiddelde kost van een ALV project,
(burgers+bedrijven+andere)
kostenefficiëntie
Gerealiseerde ALV in € / Omvang van gemeten aandeel procentuele reductie gemeten administratieve
administratieve lasten in €
lasten
Aantal formulieren dat werd onderzocht voor ALV aandeel aandeel formulierenvoorraad dat werd
in t / totaal aantal formulieren t-1
herzien
JTV Kosten JTV projecten / aantal projecten JTV gemiddelde gemiddelde kost van een JTV project,
kostenefficiëntie
Aantal decreten en besluiten waarop JTV project aandeel aandeel decreten en besluiten waar één of
betrekking heeft / voorraad aantal decreten en
andere vorm van JTV op toegepast wordt
uitvoeringsbesluiten in het beleidsdomein
RIA Kosten RIA projecten / aantal projecten RIA gemiddelde gemiddelde kost van een RIA project,
kostenefficiëntie
Aantal uitgevoerde lichte RIA’s / aantal nieuwe aandeel mate van gebruik van lichte RIA.
wetgevingsinitiatieven
Waarbij: t = huidige rapporteringsjaar en t-1 = voorgaande rapporteringsjaar
Bron: IDEA Consult/ RMC
74.

6.4.3 Kwalitatieve indicatoren reguleringsmanagement
De volledige set van kwalitatieve indicatoren werd opgenomen in Bijlage 3. We geven hier een
beperkte set weer die u tijdens 2005 kunt hanteren. Zoals bij de kwantitatieve indicatoren kan deze
set uitgebreid worden naarmate de ervaring met reguleringsmanagement toeneemt en de lange
termijn resultaten duidelijker worden.
Tabel 3: Kwalitatieve indicatorenset
Indicator score 1 score 2 score 3 score 4 niet
relevant
Reguleringsmanagement in het algemeen
Reguleringsmanagement wordt sterk aangemoedigd door de betrokken helemaal weinig sterk zeer sterk
minister en kabinet
niet
Er bestaat … intern draagvlak voor reguleringsmanagement bij de ambtenaren geen een klein een sterk een zeer sterk
Er is voldoende afstemming met andere beleidsdomeinen bij het tot stand helemaal eerder niet eerder wel helemaal
komen van nieuwe regelgeving niet akkoord akkoord akkoord akkoord
Administratieve lastenverlaging (ALV)
ALV wordt sterk aangemoedigd door de betrokken minister en kabinet helemaal niet weinig sterk zeer sterk
Er bestaat … intern draagvlak voor ALV bij de ambtenaren geen een klein een sterk een zeer sterk
De vooropgestelde objectieven inzake administratieve lastenverlaging helemaal niet bijna volledig meer dan
(kwantitatieve en/of kwalitatieve) werden … behaald
Juridisch-technische vereenvoudiging
JTV wordt sterk aangemoedigd door de betrokken minister en kabinet helemaal niet weinig sterk zeer sterk
Er bestaat … intern draagvlak voor JTV bij de ambtenaren geen een klein een sterk een zeer sterk
Reguleringsimpactanalyse
RIA wordt sterk aangemoedigd door de betrokken minister en kabinet helemaal niet weinig sterk zeer sterk
Er bestaat … intern draagvlak voor RIA bij de ambtenaren geen een klein een sterk een zeer sterk
Door het uitvoeren van een RIA neemt de betrokkenheid van andere helemaal niet matig sterk zeer sterk
beleidsdomeinen bij het opmaakproces… toe
De resultaten van een RIA bepalen … de uiteindelijke inhoud en vorm helemaal niet matig sterk zeer sterk
van het betrokken nieuwe decreet of besluit
Bron: IDEA Consult/ RMC
75.

76.

7 I N S T R U M E N T E N
77.

7.1 Inleiding
Ter ondersteuning van de implementatie van het reguleringsmanagement in de beleidsdomeinen zijn
er al meerdere instrumenten beschikbaar. Zoals zal blijken uit het overzicht, geven we daarbij aan
“instrumenten” een ruime definitie en denken we bijvoorbeeld niet alleen aan methodologische
handleidingen en checklists. Na het overzicht geven we ook een aantal aandachtspunten mee met
betrekking tot de inzet van de instrumenten.
REGULERINGSMANAGEMENT
missie, visie, LT-doelstellingen
2
ORGANISATIE
4
REGELGEVINGS-
PROCES
AANSTURING
3
MONITORING
6
5
INSTRUMENTEN
7
7.2 Overzicht
In wat volgt geven we een overzicht van de beschikbare instrumenten. Deze hebben we ingedeeld
volgens de drie sporen van het reguleringsmanagement in Vlaanderen met daarnaast een vierde
categorie met “diverse” instrumenten die niet éénduidig aan deze 3 sporen kunnen worden
toegewezen.
Het gaat om een overzicht van instrumenten die op het niveau van de Kenniscel Wetsmatiging
werden ontwikkeld en aldus een generiek, beleidsoverschrijdend karakter hebben. We gaan dus in dit
overzicht niet in op instrumenten ontwikkeld door beleidsdomeinen zoals bijvoorbeeld de
wetgevingsdatabanken Edulex (in onderwijs) of Emis (in milieu). Indien het instrumenten zijn van een
andere entiteit wordt dit uitdrukkelijk vermeld.
Een tweede opmerking betreft het feit dat het instrumentarium nog volop in uitbouw is. Op basis van
leereffecten met de toepassing van ontwerpversies komen bijvoorbeeld nieuwe versies ter beschikking.
Deze zijn steeds ter beschikking op de website van de Kenniscel Wetsmatiging
(www.vlaanderen.be/wetsmatiging onder ‘Publicaties’).
Bij dit overzicht van ondersteunende instrumenten hoort één aanbeveling: gebruik ze!
78.

7.2.1 Administratieve lastenverlaging
• Meten om te weten: leidraad voor het meten van administratieve lasten 7
In het licht van de toepassing van de “compensatieregel administratieve lastenverlaging” (zie infra) is
deze leidraad van groot belang. Hij gaat heel specifiek in op het meten van de administratieve lasten
die veroorzaakt worden door wet- en regelgeving. Na een toelichting van het gehanteerde
begrippenkader en het instrumentarium in het algemeen, volgt een bespreking, stap per stap, van de
aanpak van een meting (nulmeting en quick scan). Elke stap wordt afgesloten met een voorbeeld.
Samen met de handleiding, uitgegeven door de Kenniscel Wetsmatiging, is er ook een diskette
beschikbaar met tabellen die voor de meting kunnen gehanteerd worden, een afzonderlijke begrippenlijst
met de belangrijkste definities alsook een format voor de rapportage van de resultaten.
De leidraad bouwt voort op een eerder rapport “Meetmethode Administratieve Lasten” (augustus
2003). Uit de ervaringen die toen met het meetinstrument werden opgedaan in het kader van vijf
pilootprojecten bleek de behoefte aan een heel concrete en gebruiksvriendelijke handleiding.
Het gaat om een werkversie die momenteel wordt verspreid. Ze wordt ook gehanteerd in het
kader van een aantal projecten uit het actieplan reguleringsmanagement waarin de administratieve
lasten moeten worden gemeten.
Op te merken valt dat het een handleiding betreft voor het meten van administratieve lasten en
niet voor het verlagen van de administratieve lasten, hoewel uit de meetresultaten wel suggesties
kunnen worden afgeleid om tot een administratieve lastenverlaging te komen.
• Toelichtingsnota methodieken administratieve lastenverlaging
Deze nota werd opgesteld door de Kenniscel Wetsmatiging. Hij is bedoeld voor de
contactpersonen en projectverantwoordelijken reguleringsmanagement binnen de beleidsdomeinen,
als hulpmiddel bij het ontwikkelen van projecten die een administratieve lastenverlaging beogen.
Deze bondige nota gaat in op de redenen voor een meetinstrument, de meetmethode zelf, de
beschikbare meetinstrumenten en de kritische succesfactoren voor een geslaagde implementatie.
• Formulierenleidraad
Omdat slecht opgestelde formulieren niet alleen een bron zijn van ergernis maar heel vaak ook van
administratieve lasten, rekenen we de Formulierenleidraad tot de instrumenten in het spoor
administratieve lastenverlaging.
Deze handleiding is opgemaakt door de cel Taaladvies van het Ministerie van de Vlaamse
Gemeenschap. Ze bevat een stappenplan voor het ontwerp van een formulier met hoofdstukken
over de voorbereiding, de titel, de administratieve gegevens, de algemene aanwijzingen, de vragen
(soorten, formulering, presentatie, aanwijzingen), de afsluiting en de begeleidende documenten.
Verder wordt ook ingegaan op het taalgebruik, het gebruik van webformulieren, het beheer en de
evaluatie van formulieren. In de handleiding staan heel veel voorbeelden.
Er is ook een Word-sjabloon ter beschikking waarmee men op een eenvoudige manier papieren
formulieren kan opmaken.
Voor meer informatie: http://intra.vlaanderen.be/taaladvies en www.vlaanderen.be/wetsmatiging
79.

• Checklist formulieren
Deze Checklist is een uitgave van de Kenniscel Wetsmatiging en is een aanvulling bij de
Formulierenleidraad. Waar de Formulierenleidraad vooral tot doel heeft om te komen tot een
klantvriendelijke opmaak van formulieren, bevat de Checklist de belangrijkste aandachtspunten voor
administratieve lastenverlaging door goede formulieren.
De Checklist bevat twee onderdelen, namelijk vragen over de opmaak en evaluatie van formulieren
en vragen over het procesmatige en organisatorische beheer van formulieren binnen een afdeling of
beleidsveld.
• Compensatieregel administratieve lastenverlaging
Op 20 februari 2004 hechtte de Vlaamse regering haar goedkeuring aan de invoering van de
compensatieregel. De toepassing van deze compensatieregel betekent dat elke verhoging van
administratieve lasten als gevolg van een regeringsbeslissing (decreet, besluit, ...), gepaard moet gaan
met een evenwaardige daling van andere administratieve lasten.
De compensatieregel zal in alle beleidsdomeinen effectief in werking treden op 1 januari 2005. Hij
wordt al sinds 1 april 2004 gehanteerd voor voorontwerpen van decreet en ontwerpbesluiten in de
beleidsdomeinen economie en wonen en dit bij wijze van engagement voor het verminderen van
de administratieve lasten voor het bedrijfsleven. De compensatie van nieuwe administratieve lasten
is toegestaan door reeds eerder genomen maatregelen ter vermindering van administratieve lasten,
op voorwaarde dat ze werden gemeten en dat de verlaging heeft plaatsgevonden na 1 september
2002.
Er is een instructienota die ingaat op de praktische implementatie van de compensatieregel.
7.2.2 Juridisch-technische vereenvoudiging
• Toelichtingsnota methodieken juridisch-technische vereenvoudiging
In het spoor juridisch-technische vereenvoudiging werd een bondige nota opgesteld door de
Kenniscel Wetsmatiging voor de contactpersonen en projectverantwoordelijken
reguleringsmanagement als hulpmiddel bij het ontwikkelen van projecten die een juridisch-technische
vereenvoudiging beogen.
De nota gaat achtereenvolgens in op de vorm en oorzaken van complexiteiten in de regelgeving, op
de technieken van juridisch-technische vereenvoudiging en het verband tussen deze technieken en
op de randvoorwaarden voor juridisch-technische vereenvoudiging.
7.2.3 Reguleringsimpactanalyse
• RIA Gids “Wegwijs in reguleringsimpactanalyse”
In het spoor reguleringsimpactanalyse wordt de invoering voorbereid van de RIA’s. Deze gids, die
enkel elektronisch wordt verspreid, bevat algemene achtergrondinformatie en is bestemd voor een
breed publiek. Hij geeft een algemene inleiding op reguleringsimpactanalyse (RIA): wat is RIA,
waarom RIA en principes en randvoorwaarden voor RIA. Vervolgens gaat de gids dieper in op de
80.

toepassing van RIA in Vlaanderen met aandacht voor de lichte RIA, de zware RIA, RIA voor
Europese regelgeving, RIA en ex-post evaluatie van regelgeving en de kosten en baten van RIA in
Vlaanderen. De gids bevat ook een bijlage met talrijke verwijzingen naar achtergrondinformatie.
• Handleiding lichte RIA
Er is tevens een RIA handleiding die richtlijnen bevat voor de opmaak van een lichte RIA en
bestemd is voor wie daadwerkelijk een lichte RIA zal moeten opmaken. Deze richtlijnen zijn in
gedrukte versie beschikbaar.
7.2.4 Diverse
• Omzendbrief Wetgevingstechniek van de Vlaamse regering 2000/4 (cel Juridische
Dienstverlening) 8
De inhoud van deze omzendbrief valt uiteen in drie delen.
Titel 1 handelt over de redactie van de tekst met de hoofdstukken: algemene opmerkingen,
bestanddelen van decreten en besluiten, coördinatie en codificatie en samenwerkingsakkoorden.
Titel 2 gaat dieper in op de procedure van totstandkoming van decreten en besluiten met de
hoofdstukken: overzicht van de procedure, initiatief, voorbereiding, beslissing van de Vlaamse
regering, bekrachtiging, afkondiging en ede-ondertekening, vertaling en publicatie, en archivering.
Titel 3 bevat een aantal modellen.
• Vlaamse Codex
De Vlaamse Codex omvat alle decreten, besluiten en omzendbrieven gepubliceerd in het Staatsblad
vanaf 1976. Ook federale regelgeving is opgenomen, in zoverre die gewijzigd werd bij Vlaams
decreet of besluit. Op het vlak van omzendbrieven beperkt de Vlaamse Codex zich tot de
omzendbrieven die in het Belgisch Staatsblad werden gepubliceerd.
De Vlaamse Codex is een officieuze consolidatie van de Vlaamse regelgeving en wordt beheerd
door de cel juridische dienstverlening van de afdeling Kanselarij met wetenschappelijke begeleiding
van prof. dr. Paul Van Orshoven.
Sinds 1 januari 1996 is de Codex beschikbaar in gedrukte versie en sinds september 2000 ook op
cd-rom en via internet (www.codex.vlaanderen.be).
• Register “regelgeving in opmaak”
Dit register wordt bijgehouden op de website van de Kenniscel Wetsmatiging. Het bevat de
regelgeving die wordt voorbereid en dit vanaf het moment van de eerste principiële goedkeuring
door de Vlaamse regering tot de publicatie. Het register wordt constant geactualiseerd.
81.

• Kenmerken van goede regelgeving
De gids “Kenmerken van goede regelgeving” is een uitgave van de Kenniscel Wetsmatiging. De gids
geeft toelichting bij de kenmerken van goede regelgeving die de Vlaamse regering goedkeurde op 7
november 2003 (zie ook box 1). De gids licht vooreerst het waarom toe en vervolgens de
uitgangspunten. Daarna wordt dieper ingegaan op de 8 kenmerken van goede regelgeving. Van de
gids is ook een samenvatting beschikbaar.
7.3 Aandachtspunten
Met betrekking tot de inzet van de eerder genoemde instrumenten willen we nog de volgende drie
aandachtspunten noteren:
• De ontwikkeling van specifieke instrumenten
De Kenniscel Wetsmatiging is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van generieke instrumenten
die breed inzetbaar zijn over de verschillende beleidsdomeinen heen. Dit sluit niet uit dat er ook
een rol is weggelegd voor de beleidsdomeinen in de ontwikkeling van instrumenten, namelijk
wanneer de toepassing binnen een bepaald beleidsdomein een vertaalslag vergt om rekening te
houden met de specificiteiten van dat beleidsdomein of wanneer er een behoefte is aan een
specifiek instrument binnen een beleidsdomein. Daarbij is het aangewezen in overleg te treden met
de Kenniscel Wetsmatiging opdat er zich geen “inflatie” zou voordoen van instrumenten, checklists,
toetsen e.d.
• Een efficiënte inzet van de instrumenten
Het is praktisch onmogelijk en ook niet wenselijk dat iedereen die betrokken is bij de opmaak van
regelgeving, elk van de instrumenten kan hanteren en toepassen. Een ruime verspreiding van het
instrumentarium kan weliswaar positief bijdragen tot de noodzakelijke cultuuromslag inzake
reguleringsmanagement bij de ambtenaren in het beleidsdomein, maar het nadeel is dat er minder
expertise door leereffecten wordt opgebouwd. Een efficiënte inzet van de instrumenten vergt
daarom enige specialisatie en dit zowel vanuit een kostenstandpunt alsook om een kwaliteitsvolle
toepassing te garanderen. Zo is het bijvoorbeeld aangewezen dat binnen een beleidsdomein de
expertise met betrekking tot het meten van administratieve lasten wordt geconcentreerd bij een
beperkt aantal mensen.
• Opleiding en begeleiding
Opdat de instrumenten op een gepaste wijze zouden worden ingezet, is het noodzakelijk de nodige
opleiding en begeleiding te voorzien voor diegene die ze gaan gebruiken. Daarin wordt vooreerst
voorzien door de Kenniscel Wetsmatiging volgens het principe “train the trainers”. Zo is
bijvoorbeeld in opleiding voorzien voor het meten van administratieve lasten terwijl men bij de
uitvoering van metingen ook terecht kan bij de Kenniscel Wetsmatiging met specifieke vragen.
Het behoort evenwel ook tot de verantwoordelijkheid van de beleidsdomeinen om te voorzien in
opleiding en begeleiding. De “trainers”, opgeleid door de Kenniscel Wetsmatiging, spelen hierin een
belangrijke rol. Zij kunnen bijvoorbeeld de generieke opleiding die ze hebben genoten bij de
Kenniscel Wetsmatiging, vertalen in een specifieke opleiding op maat van het beleidsdomein.
82.

B I J L A G E N
83.

Bijlage 1: Taken van de functie/cel
reguleringsmanagement
• I.v.m. het ontwikkelen van nieuwe regelgeving
• Het bewaken en aansturen van het proces voor de ontwikkeling van nieuwe regelgeving en dit
vanaf de opdracht tot het opmaken van een conceptnota tot en met de evaluatie na de invoering
van deze nieuwe regelgeving.
Voor de verschillende stappen in dit ontwikkelingsproces verwijzen wij naar hoofdstuk 3 ‘Het
proces voor opmaak van regelgeving’.
• Het verzorgen van de nodige begeleiding bij de opzet van de vereiste projectstructuren en bij de
effectieve projectwerking.
Hierbij specifiek toezien op de vereiste interne afstemming binnen het beleidsdomein en de
vereiste inzet van de inhoudelijke medewerkers, in functie van het project zowel deze van de
agentschappen als deze van departementele entiteiten.
• Het geven van begeleiding bij de toepassing van de instrumenten die bij de ontwikkeling van
nieuwe regelgeving kunnen worden ingezet:
• handleiding ‘Ontwerp regelgeving’
• bepalen administratieve lasten
• juridisch-technische optimalisatie van regelgeving
• uitvoeren van reguleringsimpactanalyses (RIA)
• het organiseren van overleg en consultatie
•….
• Het laten opvolgen en functioneel aansturen van elk regelgevingsproject door een ‘regelgevingsdeskundige’.
Naast de functionele begeleiding in verband met het te volgen proces, de projectwerking
en de toepassing van instrumenten bewaakt deze deskundige de kwaliteit van de regelgeving
in ontwerp (cfr. kwaliteitskenmerken van goede regelgeving) en bewaakt de principes van
het reguleringsmanagement bij:
• de correcte omzetting van het EU-recht,
• bevoegdheidskwesties (bestuursniveaus, intern binnen Vlaamse overheid),
• eenvormige definitie van de begrippen,
• vormvereisten.
Deze opvolging en functionele begeleiding dient voorzien te worden voor elk regelgevingsproject
binnen het beleidsdomein.
84.

Dit dient ook het geval te zijn indien het regelgevingsinitiatief zou uitgaan van het kabinet en/of in
belangrijke mate zou uitbesteed worden aan een extern bureau.
• Daar waar nodig tussenkomen voor het laten organiseren van opleidingen.
• Het toezien op de vereiste beleidsdomeinoverschrijdende afstemmingen.
• Het opvolgen en begeleiden van het goedkeuringstraject.
• I.v.m. het beheer en optimalisatie van de bestaande regelgeving
• Het bijhouden en structureren van de voor het beleidsdomein van toepassing zijnde regelgeving.
Dit houdt eveneens in het beheer 9 van de formulieren en van de e-government-toepassingen
voor deze regelgeving.
• Het opzetten van verbeteracties:
• het (laten) evalueren van de relevantie van oudere regelgeving,
• het (laten) evalueren van het maatschappelijk impact van bestaande regelgeving,
• het (laten) evalueren van de administratieve lasten van bestaande regelgeving,
• het (laten) opzetten van acties gericht op de kwaliteitsverbetering,
• het werken aan de inventarisatie, de consolidatie, de coördinatie en de codificatie van de
bestaande regelgeving.
• Het organiseren van de captatie van klachten, knelpunten en verbetersuggesties in verband met
bestaande regelgeving en het opzetten en bijhouden van een bestand terzake.
• I.v.m. het beheer van de planning en van het opvolgingsinstrumentarium
• Er op toezien dat het reguleringsmanagement de nodige aandacht krijgt tijdens de verschillende
planningscycli:
• beleidsnota van de minister
• beleidsbrieven
• afgeleide operationele plannen voor de verschillende organisatie-entiteiten
• Er zorg voor dragen dat de ‘regelgevingsagenda’ van het beleidsdomein evenals het register
“regelgeving in opmaak” steeds geactualiseerd zijn, met opgave van de door de minister (via de
beleidsraad) besliste prioritering.
85.

• I.v.m. het beheer en de ontwikkeling van de instrumenten
• Het beheer van het instrumentarium op niveau van het beleidsdomein.
• De voor het beleidsdomein specifieke instrumenten en/of addenda bij generieke instrumenten
beheren en optimaliseren.
• I.v.m. het opvolgen van de ontwikkelingen in andere beleidsdomeinen
• Via de ‘regelgeving in opmaak’ nagaan of er elementen van belang zijn voor het eigen
beleidsdomein. In voorkomend geval in samenspraak met de inhoudelijke medewerkers contact
opnemen met het andere beleidsdomein.
Indien vereist een rapport opmaken voor de eigen minister voor eventuele bespreking op de
ministerraad of voor overleg tussen de betrokken ministers en/of hun kabinetten.
• Indien er voor het eigen beleidsdomein specifieke elementen van impactanalyse van toepassing
zijn, nagaan of dit door de andere beleidsdomeinen methodologisch correct wordt toegepast.
• I.v.m. het verzorgen van de afstemming met andere beleidsdomeinen en met de
Kenniscel Wetsmatiging
• Het voorzien in een vaste correspondent voor de Kenniscel Wetsmatiging:
• het verzekeren van een éénduidig communicatiekanaal,
• het verzorgen van de vereiste rapporteringen,
• lid van een vast forum waarin het reguleringsmanagement in al zijn facetten opgevolgd,
geëvalueerd, verder ontwikkeld en daar waar aangewezen bijgestuurd kan worden.
• Voorzien in een vast aanspreekpunt voor de andere beleidsdomeinen inzake
reguleringsmanagement.
• I.v.m. het verzorgen van de opvolgingsrapportering en van de evaluatie van het
reguleringsmanagement
• Het verzorgen van een periodische rapportering aan de beleidsraad
• Het verzorgen van de gevraagde rapporteringen vanuit de Kenniscel Wetsmatiging
• Meewerken met de Kenniscel Wetsmatiging aan het doorvoeren van evaluaties.
• I.v.m. het initiëren en toezien op de aansturing en sensibilisering
• Het reguleringsmanagement systematisch laten agenderen op de beleidsraad.
• Er op toezien dat voldoende aandacht besteed wordt aan de aansturing van het
reguleringsmanagement.
• Actief instaan voor voldoende sensibilisering.
86.

• Het opvangen en kanaliseren van signalen die kunnen leiden tot wenselijke aanpassing van
bestaande regelgeving en/of de ontwikkeling van nieuwe regelgeving.
Een bijzondere aandacht zal hierbij uitgaan naar de evoluerende Europese regelgeving en naar
internationale overeenkomsten.
87.

Bijlage 2: Acties voor in het actieplan
In deze bijlage geven we een overzicht van mogelijke acties die een bijdrage kunnen leveren aan de
implementatie van het reguleringsmanagment in uw beleidsdomein. Deze acties kunnen inspirerend
werken voor de opmaak van een actieplan reguleringsmanagement. We maken een onderscheid
tussen mogelijke acties die betrekking hebben op bestaande regelgeving enerzijds en nieuwe
regelgeving in opmaak anderzijds.
Bovendien onderscheiden we telkens mogelijke acties binnen de drie inhoudelijke sporen van het
reguleringsmanagement:
• juridisch-technische vereenvoudiging (JTV),
• administratieve lastenverlaging (ALV),
• reguleringsimpactanalyse (RIA).
Voor meer informatie over de inhoud van de drie sporen wordt verwezen naar de toelichtingsnota’s
die daarover beschikbaar zijn op de website van de Kenniscel Wetsmatiging
(www.vlaanderen.be/wetsmatiging).
88.

estaande regelgeving
nieuwe regelgeving
JTV
• inventarisatie van alle regelgeving van kracht binnen een
bepaald beleidsveld
• consolidatie van een regelgeving
• coördinatie van meerdere regelgevingen binnen eenzelfde
beleidsveld
• codificatie en structurering van (een deel) van de
regelgeving binnen een beleidsveld
• consolidatie van nieuwe regelgeving in opmaak met reeds
bestaande regelgeving
• coördinatie van meerdere regelgevingen binnen eenzelfde
beleidsveld met de in ontwerp zijnde regelgeving
• gebruiken van belangrijke nieuwe regelgeving in opmaak
om over te gaan tot een codificatie van (een deel van) de
regelgeving van een bepaald beleidsveld
ALV
• doorvoeren van een ‘quick-scan’ meting van de
administratieve lasten binnen een beleidsveld of een
deeldomein van het beleidsveld
• doorvoeren van een nulmeting van de administratieve
lasten binnen een beleidsveld, een deeldomein ervan of
van een specifieke regelgeving
• uitwerken van vereenvoudigingsprojecten tot aanpassing
van de regelgeving teneinde de administratieve lasten te
verlagen
• opzetten van een formulierenbeheer ter vereenvoudiging
van formulieren voor een bepaalde regelgeving of
beleidsveld in overeenstemming met de
Formulierenleidraad en Checklist formulieren
• doorvoeren van een ex-ante meting van de administratieve
lasten van nieuwe regelgeving in opmaak
• screening van nieuwe regelgeving in opmaak op de
administratieve lasten die ze veroorzaakt en uitwerken van
voorstellen om deze lasten te minimaliseren
• gebruik van de checklist en de leidraad bij het ontwerpen
van nieuwe formulieren of de actualisatie van bestaande
formulieren
Algemeen
ondersteunende
acties
• verzorgen van opleidingen en vormingsacties in het licht van reguleringsmanagement
• opzetten van communicatieacties in verband met realisaties
• uitbouwen van interne samenwerkingsverbanden in het raam van optimalisaties inzake reguleringsmanagement (bv. voor de
realisatie van een uniek loket)
• uitbouwen van externe samenwerkingsverbanden bv. met doelgroepen, adviesorganen e.d. (bv. om knelpunten te
inventariseren; om mogelijke oplossingen af te toetsen; enz….)
• opzetten van onderzoeksprojecten in het licht van het reguleringsmanagement
89.

Bijlage 3: Kwalitatieve indicatorenset
Indicator score 1 score 2 score 3 score 4 niet
relevant
Reguleringsmanagement in het algemeen
Reguleringsmanagement wordt ... aangemoedigd door de betrokken helemaal weinig sterk zeer sterk
minister en kabinet.
niet
Reguleringsmanagement wordt ... aangemoedigd door de leidende helemaal weinig sterk zeer sterk
ambtenaren binnen het beleidsdomein.
niet
Er bestaat … intern draagvlak voor reguleringsmanagement bij de ambtenaren. geen een klein een sterk een zeer sterk
Bij de opmaak van regelgeving wordt … een conceptnota nooit soms meestal altijd
(projectplan, stappenplan) opgemaakt.
Bij de opmaak van regelgeving wordt … een implementatieplan opgemaakt. nooit soms meestal altijd
Er is voldoende afstemming met andere beleidsdomeinen bij het tot stand helemaal eerder eerder helemaal
komen van nieuwe regelgeving. niet akkoord niet akkoord wel akkoord akkoord
Bij de opmaak van nieuwe regelgeving wordt … een communicatieplan nooit soms meestal altijd
opgemaakt voor de bekendmaking van de nieuwe regelgeving.
Reguleringsmanagement heeft … bijgedragen tot een verhoging van de helemaal weinig sterk heel sterk
kwaliteit van de regelgeving binnen uw beleidsdomein.
niet
Administratieve lastenverlaging (ALV)
De administratieve lasten van bestaande en nieuwe regelgeving voor de helemaal weinig sterk zeer sterk
burgers en de ondernemingen zijn … gedaald.
niet
ALV wordt ... aangemoedigd door de betrokken minister en kabinet. helemaal niet weinig sterk zeer sterk
ALV wordt ... aangemoedigd door de leidende ambtenaren binnen het helemaal weinig sterk zeer sterk
beleidsdomein.
niet
Er bestaat … intern draagvlak voor ALV bij de ambtenaren. geen een klein een sterk een zeer sterk
De vooropgestelde objectieven inzake administratieve lastenverlaging helemaal bijna volledig meer dan
(kwantitatieve en/of kwalitatieve) werden … behaald.
niet
90.

Indicator score 1 score 2 score 3 score 4 niet
relevant
Juridisch-technische vereenvoudiging
JTV wordt ... aangemoedigd door de betrokken minister en kabinet. helemaal niet weinig sterk zeer sterk
JTV wordt ... aangemoedigd door de leidende ambtenaren binnen het helemaal niet weinig sterk zeer sterk
beleidsdomein.
Er bestaat … intern draagvlak voor JTV bij de ambtenaren. geen een klein een sterk een zeer sterk
De bestaande en nieuwe regelgeving is eenvoudiger, doorzichtiger en helemaal eerder eerder helemaal
duidelijker geworden. niet akkoord niet akkoord wel akkoord akkoord
Door de JTV projecten werden bestaande inconsistenties binnen eenzelfde helemaal in beperkte in grote volledig
en tussen verschillende regelgevingen weggewerkt. niet mate mate
Door de JTV projecten wordt de gebruikte terminologie in decreten en helemaal in beperkte in grote volledig
besluiten geüniformiseerd. niet mate mate
Reguleringsimpactanalyse
RIA/RIE wordt ... aangemoedigd door de betrokken minister en kabinet. helemaal niet weinig sterk zeer sterk
RIA/RIE wordt ... aangemoedigd door de leidende ambtenaren binnen het helemaal niet weinig sterk zeer sterk
beleidsdomein.
Er bestaat … intern draagvlak voor RIA/RIE bij de ambtenaren. geen een klein een sterk een zeer sterk
Het uitvoeren van een RIA draagt … bij tot de verhoging van de kwaliteit helemaal niet matig sterk zeer sterk
van de nieuwe regelgeving.
Door het uitvoeren van een RIA neemt de uitvoerbaarheid en de naleving helemaal niet matig sterk zeer sterk
van de regelgeving … toe.
Door het uitvoeren van een RIA neemt de betrokkenheid van andere helemaal niet matig sterk zeer sterk
beleidsdomeinen bij het opmaakproces… toe.
De resultaten van een RIA bepalen … de uiteindelijke inhoud en vorm helemaal niet matig sterk zeer sterk
van het betrokken nieuwe decreet of besluit.
Door het uitvoeren van RIA’s wordt relatief minder regelgeving ontworpen nooit soms vaak zeer vaak
omdat vaker wordt geopteerd voor alternatieven.
Voor een nieuw decreet of uitvoering wordt … een externe consultatie nooit zelden vaak altijd
ingericht.
De burgers/bedrijven en andere doelgroepen worden voldoende helemaal eerder eerder helemaal
betrokken bij de opmaak van nieuwe regelgeving. niet akkoord niet akkoord wel akkoord akkoord
Reacties die voortkomen uit een externe consultatie bij de doelgroepen geen weinig veel zeer veel
hebben … toegevoegde waarde voor de uiteindelijke nieuwe regelgeving.
91.

92.

N O T E N
1
Werkdocument, versie 10-2-2004
2
8 september 2000
3
Deze voorgestelde inhoud sluit nauw aan bij de voorstellen die momenteel bestaan omtrent de
inhoud van een lichte RIA. Door dit beleidsvoorstel op deze wijze op te maken, worden
procesmatig reeds een aantal elementen samengebracht die later ingevoegd kunnen worden in de
(verplichte) lichte RIA.
4
We spreken verder van “de cel (reguleringsmanagement)” abstractie makend van het feit of hierin
één of meerdere medewerkers actief zijn.
5
Met “beheer” bedoelen we hier het bijhouden van de laatste van toepassing zijnde versies en
tussenkomsten bij de goedkeuring van elke aanpassing. Dit beheer betekent niet zelf de regelgeving
inhoudelijk aanpassen, noch de bijbehorende formulieren en/of e-government toepassingen.
6
In functie van de specifieke situatie zou het uitschrijven van het feitelijke ontwerp van regelgeving,
dus na de uitwerking van het concept, ook kunnen opgenomen worden door een medewerker van
de 'funtie/cel reguleringsmanagement'. Toch zal tijdens deze fase steeds een nauw overleg met de
inhoudelijke specialisten vereist blijven
7
Werkdocument, versie 10-2-2004
8
8 september 2000
9
Met “beheer” bedoelen we hier het bijhouden van de laatste van toepassing zijnde versies en
tussenkomsten bij de goedkeuring van elke aanpassing. Dit beheer betekent niet zelf de regelgeving
inhoudelijk aanpassen, noch de bijbehorende formulieren en/of e-government toepassingen.
93.

94.

C O L O F O N
Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap
Samenstelling
Departement Coördinatie - Afdeling Kanselarij
Kenniscel Wetsmatiging
Verantwoordelijke uitgever
Armand De Troyer
Directeur-generaal
administratie Kanselarij en Voorlichting - departement Coördinatie
Boudewijngebouw, Boudewijnlaan 30, 1000 BRUSSEL
Redactie
Idea Consult
RMC
Kenniscel Wetsmatiging
Werkgroep
Marc Smaers - AMINAL
Wim Stoop - Administratie Land- en tuinbouw
Ann Bellon - Secretariaat-generaal Onderwijs
Willy Van Belleghem - Secretariaat - generaal Onderwijs
Tim Ampe - afdeling Economisch Ondersteuningsbeleid
Bart Andriessens - Interne Audit
Jozef Pelgrims - Kind en Gezin
Tom Tournicourt - Directoraat - generaal Economie
Dirk Van Gijseghem - Administratie Land- en tuinbouw
Johan Van Steelandt - Kenniscel Wetsmatiging
Peter Van Humbeeck - Kenniscel Wetsmatiging
Ellen Vermoesen - Kenniscel Wetsmatiging
Geert Steurs - Idea Consult
Katrien Rommens - Idea Consult
Etienne Rummens - RMC
Vormgeving
Kunstmaan, Stapelhuisstraat 15, 3000 Leuven
Depotnummer
D/2004/3241/193
Bestellen
Via mail: wetsmatiging@vlaanderen.be - Telefonisch: 02 - 553.17.11
Contact
Johan Van Steelandt
Hoofd Kenniscel Wetsmatiging
Uitgave
juli 2004
95.

96.

KENNISCEL WETSMATIGING
www.vlaanderen.be/wetsmatiging