Leidraad reguleringsmanagement - Bestuurszaken
Leidraad reguleringsmanagement - Bestuurszaken
Leidraad reguleringsmanagement - Bestuurszaken
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
LEIDRAAD<br />
REGULERINGSMANAGEMENT
LEIDRAAD<br />
REGULERINGSMANAGEMENT<br />
Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap - Kenniscel Wetsmatiging<br />
Phoenixgebouw - Koning Albert II laan 19 - 1210 Brussel<br />
tel 02-553.17.11 / fax 02-553.17.12<br />
www.vlaanderen.be/wetsmatiging - wetsmatiging@vlaanderen.be<br />
juli 2004<br />
1.
I N H O U D<br />
Voorwoord 7<br />
Samenvatting 9<br />
1 Inleiding 19<br />
1.1 Waarom deze leidraad 20<br />
1.2 Doelstellingen van deze leidraad 20<br />
1.3 Een leidraad, geen handleiding 21<br />
1.4 Leeswijzer 21<br />
2 Kaderelementen 23<br />
2.1 Inleiding 24<br />
2.2 Omschrijving 25<br />
2.3 Bouwstenen van een integraal <strong>reguleringsmanagement</strong> 26<br />
2.4 Missie, visie en lange termijn doelstellingen 28<br />
2.5 Rol van de betrokkenen bij het <strong>reguleringsmanagement</strong> 29<br />
3 Proces voor opmaak en beheer van regelgeving 31<br />
3.1 Inleiding 32<br />
3.2 Uitgangspunten 33<br />
3.3 Aanbevelingen 33<br />
3.4 Proces voor de opmaak van nieuwe regelgeving 36<br />
3.4.1 Initiatiefase 37<br />
3.4.2 Conceptfase 38<br />
3.4.3 Ontwerpfase 41<br />
3.4.4 Goedkeuringsfase 44<br />
3.4.5 Implementatiefase 44<br />
3.4.6 Nazorgfase 45<br />
3.5 Beheer van bestaande regelgeving 46<br />
3.5.1 Inleiding 46<br />
3.5.2 Aandachtspunten 46<br />
4 Organisatorische verankering 47<br />
4.1 Inleiding 48<br />
4.2 Uitgangspunten 49<br />
4.2.1 Inleiding 49<br />
4.2.2 Kritische succesfactoren 49<br />
4.2.3 Taken 50<br />
4.3 Aanbevelingen 50<br />
4.4 Voorziene takenpakket 53<br />
4.4.1 Inleiding 53<br />
4.4.2 Taken van de functie/cel <strong>reguleringsmanagement</strong> 53<br />
4.4.3 Taken van de inhoudelijke specialisten binnen het beleidsdomein 54<br />
4.4.4 Taken van de overige betrokkenen in het beleidsomein 55<br />
4.5 Rol van de Kenniscel Wetsmatiging 56<br />
3.
5 Aansturing 59<br />
5.1 Inleiding 60<br />
5.2 Begrippenkader 60<br />
5.3 Uitgangspunten 61<br />
5.4 Aanbevelingen 62<br />
6 Monitoring 65<br />
6.1 Inleiding 66<br />
6.2 Begrippenkader en doelstellingen 67<br />
6.3 Aanbevelingen bij de indicatorenset 69<br />
6.4 Indicatorenset <strong>reguleringsmanagement</strong> 72<br />
6.4.1 Kwantitatieve indicatoren 72<br />
6.4.2 Enkele kengetallen 73<br />
6.4.3 Kwalitatieve indicatoren <strong>reguleringsmanagement</strong> 75<br />
7 Instrumenten 77<br />
7.1 Inleiding 78<br />
7.2 Overzicht 78<br />
7.2.1 Administratieve lastenverlaging 79<br />
7.2.2 Juridisch-technische vereenvoudiging 80<br />
7.2.3 Reguleringsimpactanalyse 80<br />
7.2.4 Diverse 81<br />
7.3 Aandachtspunten 82<br />
Bijlagen 83<br />
Bijlage 1: Taken van de functie/cel <strong>reguleringsmanagement</strong> 84<br />
Bijlage 2: Acties voor in het actieplan 88<br />
Bijlage 3: Kwalitatieve indicatorenset 90<br />
Noten 93<br />
Colofon 95<br />
5.
V O O R W O O R D<br />
Voor u ligt de leidraad <strong>reguleringsmanagement</strong>. Het is een hulpmiddel om het <strong>reguleringsmanagement</strong><br />
op de gepaste wijze vorm te geven in uw entiteit.<br />
Met dit initiatief presenteert de Kenniscel Wetsmatiging haar werkzaamheden van de voorbije twee<br />
jaar op een samenhangende wijze. U vindt een schets van de beschikbare instrumenten, aanbevelingen<br />
om het regelgevingsproces te beheren en het <strong>reguleringsmanagement</strong> aan te sturen met gebruik van<br />
een set van indicatoren. Bovendien is men in verschillende entiteiten in de praktijk begonnen met de<br />
contactpersonen <strong>reguleringsmanagement</strong> meer organisatorisch te verankeren. Ook hier formuleert de<br />
Kenniscel Wetsmatiging een aantal aanbevelingen die verwijzen naar “best practices”.<br />
Deze leidraad respecteert in hoge mate uw autonomie als leidend ambtenaar. Waar mogelijk werden<br />
verschillende opties gepresenteerd zodat u eigen accenten kunt aanbrengen.<br />
Ik bedank de administratieve entiteiten die de voorbije maanden fungeerden als “voortrekkers”:<br />
economie, onderwijs, leefmilieu, kind en gezin en landbouw. Hun inbreng, samen met de reflecties van<br />
“interne audit” hebben in grote mate bijgedragen aan de kwaliteit van de voorliggende publicatie.<br />
In deze leidraad <strong>reguleringsmanagement</strong> vinden de inspanningen van de voorbije twee jaar hun<br />
consolidering. Ze vormen een goede basis voor een toekomstig deskundig beleid. Ik hoop dan ook dat<br />
deze leidraad het instrument bij uitstek mag zijn om het <strong>reguleringsmanagement</strong> optimaal vorm te<br />
geven.<br />
Eric Stroobants<br />
Secretaris-generaal departement Coördinatie<br />
7.
S A M E N V A T T I N G<br />
INLEIDING<br />
Goede wetgeving is van groot maatschappelijk belang. Tegelijk bestaat grote bezorgdheid over de<br />
kwaliteit van onze regelgeving. Dat heeft te maken met de toenemende omvang van de<br />
reglementering, de administratieve formaliteiten, het grote aantal bestuursniveaus, enz. Schattingen<br />
geven aan dat de kostenbesparing van betere, eenvoudige regelgeving en minder administratieve lasten<br />
zeer aanzienlijk kan zijn. In vele landen is daarom een proces van <strong>reguleringsmanagement</strong> opgezet. In<br />
Vlaanderen kreeg het <strong>reguleringsmanagement</strong> gestalte met de oprichting van de Kenniscel<br />
Wetsmatiging.<br />
Een structurele en procesmatige uitbouw van het <strong>reguleringsmanagement</strong> binnen de beleidsdomeinen<br />
is één van de initiatieven die de Kenniscel ontwikkeld heeft. De Kenniscel begeleidt, ondersteunt,<br />
evalueert en bewaakt daartoe het <strong>reguleringsmanagement</strong> dat de verschillende beleidsdomeinen,<br />
departementen en agentschappen van de Vlaamse overheid in de praktijk moeten brengen. Het is<br />
vooral in het licht van haar begeleidings- en ondersteuningstaak dat de Kenniscel Wetsmatiging u deze<br />
leidraad ter beschikking stelt.<br />
Zeer in het algemeen geformuleerd wil de Kenniscel Wetsmatiging met deze leidraad de hoofden van<br />
de entiteiten ondersteunen bij de uitbouw van het <strong>reguleringsmanagement</strong> in zijn of haar<br />
beleidsdomein.<br />
Meer specifiek wil deze leidraad concrete suggesties aanreiken:<br />
• voor de opmaak van nieuwe regelgeving en het beheer van bestaande regelgeving,<br />
• voor de organisatorische verankering van het <strong>reguleringsmanagement</strong> binnen het beleidsdomein,<br />
• voor de wijze waarop éénieder betrokken bij <strong>reguleringsmanagement</strong> kan worden aangestuurd,<br />
• voor de wijze waarop projecten en acties inzake <strong>reguleringsmanagement</strong>, ondernomen op het<br />
niveau van beleidsdomeinen, kunnen worden opgevolgd,<br />
• voor het gebruik van beschikbare checklists, richtlijnen, handleidingen en andere instrumenten ter<br />
ondersteuning van het <strong>reguleringsmanagement</strong>.<br />
Deze leidraad is in de eerste plaats bedoeld voor de hoofden van de departementen en<br />
agentschappen. Maar ook voor andere leidinggevende niveaus die betrokken zijn bij de implementatie<br />
van het <strong>reguleringsmanagement</strong> binnen hun beleidsdomein is deze leidraad zinvol.<br />
In deze samenvatting reiken we eerst het kader aan waarin de leidraad werd ontwikkeld. In de<br />
daaropvolgende paragrafen staan telkens de belangrijkste aanbevelingen met betrekking tot de<br />
verschillende bouwstenen van het integraal <strong>reguleringsmanagement</strong>.<br />
9.
KADERELEMENTEN<br />
Wat verstaan we onder “integraal <strong>reguleringsmanagement</strong>”<br />
“Reguleringsmanagement” is het management van regulering. Het betreft hier zowel het management<br />
van het proces voor het opmaken van nieuwe regelgeving als het beheer van de bestaande<br />
regelgeving. Dit management van regelgeving gebeurt met een bepaalde finaliteit, namelijk het streven<br />
naar een goede regelgeving. In de Vlaamse context kreeg “goede regelgeving” een concrete inhoud<br />
met de goedkeuring op 7 november 2003 van de “kenmerken van goede regelgeving”.<br />
“Integraal <strong>reguleringsmanagement</strong>” wil, tegen de achtergrond van de specifiek Vlaamse context waarin<br />
het <strong>reguleringsmanagement</strong> tot op vandaag tot ontwikkeling kwam, zeggen dat:<br />
• de activiteiten in de drie sporen (administratieve lastenverlaging, juridisch-technische vereenvoudiging<br />
en reguleringsimpactanalyse) op elkaar worden afgestemd en geïntegreerd;<br />
• het <strong>reguleringsmanagement</strong> structureel en procesmatig wordt geïntegreerd in de beleidsdomeinen,<br />
departementen en agentschappen van de Vlaamse administratie;<br />
• er wordt samengewerkt over de grenzen van de beleidsdomeinen heen;<br />
• de voorziene instrumenten niet los naast elkaar worden geplaatst maar worden geïntegreerd in<br />
deze structurele en procesmatige aanpak;<br />
• alle aspecten, mogelijke neveneffecten en relevante invalshoeken aan bod komen bij de opmaak van<br />
nieuwe regelgeving.<br />
De missie van dit integraal <strong>reguleringsmanagement</strong>, zowel op een Vlaams overkoepelend niveau als<br />
binnen de beleidsdomeinen, kan kernachtig geformuleerd worden als volgt:<br />
“De zorg voor een goede regelgeving”.<br />
Om in Vlaanderen en specifiek binnen de beleidsdomeinen tot een operationalisering te komen van<br />
dit integraal <strong>reguleringsmanagement</strong>, geven we in deze leidraad invulling aan wat we de vijf<br />
bouwstenen hebben genoemd: regelgevingsproces, organisatie, aansturing, monitoring en<br />
instrumenten. Voor elk van deze bouwstenen formuleren we aanbevelingen.<br />
AANBEVELINGEN MET BETREKKING TOT<br />
HET REGELGEVINGSPROCES<br />
• Onderzoek vooreerst de alternatieven voor regelgeving.<br />
Vooraleer een maatschappelijk probleem aan te pakken met nieuwe regelgeving (of een aanpassing<br />
van bestaande regelgeving), moet in de eerste plaats onderzocht worden of overheidsinterventie<br />
wel noodzakelijk en wenselijk is. Is dat het geval, dan stelt zich vervolgens de vraag of die<br />
overheidsinterventie zich het best situeert op het Vlaamse niveau. Zo ja, dan stelt zich de vraag of<br />
het nodig is om nieuwe regelgeving te maken, dan wel of er geen alternatieven zijn om tot hetzelfde<br />
resultaat te komen.<br />
Alternatieven voor regelgeving komen aan bod in de gids 'Kenmerken van goede regelgeving'.<br />
10.
• Goede regelgeving komt vervolgens slechts tot stand mits een goede voorbereiding.<br />
Er gebeurt vandaag vaak te weinig voorafgaandelijk onderzoek naar de impact, de effectiviteit en de<br />
neveneffecten van de regelgeving die men ontwerpt. Ook de kosteneffectiviteit krijgt te weinig<br />
aandacht. Dit heeft vaak nadelige gevolgen die blijken op het moment dat de regelgeving van kracht<br />
wordt.<br />
Daarom bevelen we aan meer aandacht te besteden aan de voorbereiding, vooraleer de regelgeving<br />
uit te schrijven onder de vorm van een juridische tekst. Daar waar dit op het eerste zicht meer<br />
werk vraagt, toont de ervaring dat men deze tijd dubbel en dik terugwint op het einde van de rit en<br />
men bovenal betere regelgeving realiseert.<br />
• De opmaak van nieuwe regelgeving alsook een herwerking van bestaande regelgeving<br />
verloopt daarom best als een gefaseerd proces …<br />
Geïnspireerd door de OESO-aanbevelingen, stellen we voor om de opmaak van nieuwe regelgeving<br />
alsook een grondige herwerking van een bestaande regelgeving volgens onderstaand stappenplan te<br />
laten verlopen (zie Figuur 1). In dit stappenplan krijgt vooral de voorbereiding die aan de<br />
goedkeuring vooraf gaat meer belang. Er wordt ook expliciet aandacht besteed aan de<br />
implementatie en de nazorg.<br />
Figuur 1: hoofdfasen van het regelgevingsproces<br />
INITIATIEFASE<br />
CONCEPTFASE<br />
ONTWERPFASE<br />
GOEDKEURINGSFASE<br />
IMPLEMENTATIEFASE<br />
NAZORGFASE<br />
Bron: IDEA Consult/ RMC<br />
• … dat projectmatig wordt aangepakt met een multidisciplinair team.<br />
Naast de aanbeveling om stap voor stap volgens een vaste werkwijze te werken, bevelen we ook<br />
aan om de uitwerking of de herziening van regelgeving projectmatig aan te pakken. Dit met een<br />
specifiek op te zetten projectstructuur voor elk regelgevingsinitiatief.<br />
Het projectteam wordt best multidisciplinair samengesteld.<br />
11.
• De uitwerking van een conceptnota gaat daarin het uitschrijven van een juridisch<br />
correcte tekst vooraf, …<br />
Internationaal zien we dat het meer en meer gebruikelijk wordt om voorafgaand aan het uitschrijven<br />
van de juridische tekst van een regelgeving een conceptversie op te maken. Een dergelijk concept<br />
verduidelijkt de probleemstelling en onderzoekt de mogelijkheden om een passend beleidsantwoord<br />
aan het probleem te geven. Ook tekent dit concept reeds uit welke instrumenten men wil inzetten<br />
evenals de modaliteiten en werkwijzen die men hierbij wenst te hanteren. Het concept gaat ook in<br />
op de mogelijke impact van de voorgenomen regelgeving en dit niet enkel voor het eigen<br />
beleidsdomein, maar ook voor andere beleidsdomeinen.<br />
• … zodat alle betrokkenen reeds in een vroeg stadium advies kunnen geven.<br />
Het gebruik van een conceptnota laat ook toe om in een vroeg stadium de doelgroep(en) en<br />
belangengroepen, de adviesraden, de ICT-entiteit, andere beleidsdomeinen, … te betrekken indien<br />
dit wenselijk is.<br />
• De nazorg verdient expliciete aandacht en ...<br />
Bij het uitwerken van nieuwe regelgeving hoort ook een nazorgplan: hoe zal men de effectiviteit<br />
evalueren, hoe vangt men klachten op, hoe en door wie en wanneer kan eventueel worden<br />
bijgestuurd indien nodig<br />
• …bestaande regelgeving dient gericht te worden beheerd.<br />
Het is eveneens vereist om te voorzien in een gestructureerd beheer van de bestaande regelgeving.<br />
Hierbij zijn dan zaken aan de orde zoals de evaluatie van de kwaliteit van de bestaande regelgeving,<br />
de verbetering van bestaande regelgeving en hun onderlinge afstemming, de juridisch technische<br />
vereenvoudiging en administratieve lastenverlaging.<br />
AANBEVELINGEN MET BETREKKING TOT<br />
DE ORGANISATORISCHE VERANKERING<br />
• Zorg voor een structurele en procedurele verankering van het <strong>reguleringsmanagement</strong><br />
in uw beleidsdomein.<br />
Politieke besluitvorming gaat in heel wat gevallen gepaard met regelgeving, hetgeen hoe dan ook tot<br />
één van de absolute kerntaken van de overheid behoort. Het is daarom evident dat hier voldoende<br />
én permanent aandacht wordt aan besteed. Ook dient conform aan de principes van Beter<br />
Bestuurlijk Beleid de verantwoordelijkheid voor de inhoudelijke invulling in essentie gelegd bij de<br />
respectievelijke beleidsdomeinen. Daarom is een structurele en procedurele organisatorische<br />
verankering van het <strong>reguleringsmanagement</strong> op het niveau van elk verticaal beleidsdomein<br />
noodzakelijk en dit zowel wat betreft de ontwikkeling van nieuwe regelgeving als wat betreft het<br />
beheer van de bestaande regelgeving.<br />
• Dit kan door de oprichting van een “functie” of “cel <strong>reguleringsmanagement</strong>”.<br />
Gezien het belang van regelgeving als één van de absolute kerntaken van de overheid alsook de<br />
maatschappelijke impact ervan is het een absolute vereiste dat de zorg voor goede regelgeving<br />
professioneel kan worden aangepakt binnen elk beleidsdomein. Om dit met de nodige<br />
12.
deskundigheid te kunnen doen en hier ervaring in op te bouwen, is het wenselijk om hiervoor een<br />
aparte functie te voorzien. Deze functie dient ‘goede regelgeving’ als unieke focus te hebben.<br />
Gezien de brede waaier van taken die gepaard gaat met <strong>reguleringsmanagement</strong>, bevelen we aan<br />
om hier een aantal medewerkers specifiek voor aan te stellen. Het precieze aantal zal uiteraard van<br />
beleidsdomein tot beleidsdomein verschillen in functie van het te beheren volume regelgeving en<br />
het aantal en de complexiteit van nieuwe regelgevingsprojecten. Wanneer hier permanent een<br />
werkvolume is voor meerdere medewerkers, dan adviseren wij hiervoor een specifieke cel te<br />
creëren.<br />
• Deze “functie” of “cel <strong>reguleringsmanagement</strong>” heeft vooral een coördinerende en<br />
ondersteunende rol ...<br />
Deze “functie” of “cel <strong>reguleringsmanagement</strong>” heeft in essentie een coördinerende en<br />
ondersteunende rol:<br />
• het coördineren en ondersteunen van de ontwikkeling van nieuwe regelgeving,<br />
• het coördineren en ondersteunen van het beheer en de optimalisatie van bestaande regelgeving,<br />
• het beheer van de planning van reguleringsactiviteiten,<br />
• het beheer en de ontwikkeling van instrumenten,<br />
• het opvolgen van ontwikkelingen in andere beleidsdomeinen,<br />
• het verzorgen van afstemming met andere beleidsdomeinen en met de Kenniscel Wetsmatiging,<br />
• het verzorgen van de opvolgingsrapportering en evaluatie van het <strong>reguleringsmanagement</strong>,<br />
• het initiëren van en toezien op de aansturing en sensibilisering.<br />
Het mag niet de bedoeling zijn dat deze functie/cel zelf inhoudelijk de regelgeving van het<br />
beleidsdomein uitwerkt. Dit is vooral de taak van de inhoudelijke entiteiten en inhoudelijke<br />
specialisten.<br />
• … en is multidisciplinair samengesteld met regelgevingsspecialisten.<br />
Omwille van het belang van de evaluatie van de impact van regelgeving op de diverse aspecten van<br />
het maatschappelijk leven, raden we aan om deze cel multidisciplinair samen te stellen en niet louter<br />
en alleen uit juristen. Wanneer ook voorzien wordt in de aanstelling van een RIA-coördinator<br />
binnen het beleidsdomein, kan deze uiteraard ook best in dezelfde subentiteit gesitueerd worden.<br />
Medewerkers van deze cel zijn in de eerste plaats “regelgevingsspecialisten” met uiteraard een<br />
goede algemene kennis van de inhoudelijke aspecten van het eigen beleidsdomein.<br />
• Het is aanbevolen om te voorzien in slechts één functie of cel <strong>reguleringsmanagement</strong><br />
per beleidsdomein …<br />
Omdat het wenselijk is om per beleidsdomein in één en slechts één vast aanspreekpunt te voorzien<br />
voor het functioneel overleg met de Kenniscel Wetsmatiging en met de andere beleidsdomeinen, is<br />
het ten zeerste aan te bevelen per beleidsdomein in slechts één cel <strong>reguleringsmanagement</strong> te<br />
13.
voorzien. Dit is trouwens ook wenselijk om de vereiste gespecialiseerde kennis niet te versnipperen<br />
en aldus ook voldoende ervaring te kunnen opdoen, alsook voor wat betreft de taken die te maken<br />
hebben met de centrale coördinatie en aansturing.<br />
• … die zich situeert op voldoende hoog niveau en bij voorkeur naast de cel of cellen<br />
die voor het beleidsdomein het beleidsontwikkelingsproces ondersteunen.<br />
Structureel wordt deze functie/cel best voorzien naast de cel of cellen die voor het beleidsdomein<br />
het beleidsontwikkelingsproces ondersteunen. Regulering heeft namelijk een directe relatie met de<br />
beleidsontwikkeling, -ondersteuning of -planning.<br />
We bevelen aan om de rol van <strong>reguleringsmanagement</strong> niet te positioneren binnen de cel of cellen<br />
die het beleidsontwikkelingsproces ondersteunen. Dit om afstand te doen van de huidige situatie<br />
waarbij het uitschrijven van regelgeving disparaat en verscheiden gebeurt en dit meestal zonder<br />
centrale begeleiding vanuit het beleidsdomein.<br />
AANBEVELINGEN MET BETREKKING TOT<br />
DE AANSTURING<br />
• Maak gebruik van de bestaande aansturingsinstrumenten …<br />
Er zijn binnen de Vlaamse Gemeenschap heel wat instrumenten voorzien waarbij beleids- en<br />
operationele doelstellingen worden vastgelegd en waarbij gestructureerd wordt voorzien in de<br />
opvolging en evaluatie van de realisatie van deze doelstellingen. Veeleer dan voor het<br />
reguleringsmanagment eigen aanvullende aansturingsinstrumenten in te voeren, is het aangewezen<br />
om dat wat reeds bestaat goed te gebruiken.<br />
• … en zorg ervoor dat “<strong>reguleringsmanagement</strong>” een expliciet punt wordt bij de<br />
toepassing van deze instrumenten.<br />
Concreet betekent dit dat ‘<strong>reguleringsmanagement</strong>’ op een consequente en coherente manier een<br />
expliciet punt wordt bij de toepassing van bijvoorbeeld volgende instrumenten:<br />
• strategische planning / beleidsnota’s / lange termijnplannen<br />
• beleidsbrieven / operationele plannen<br />
• beheersovereenkomsten<br />
• PLOEG<br />
• agenda beleidsraad, directiecomités, COVA’s en afdelingsteams.<br />
• Maak jaarlijks een “actieplan <strong>reguleringsmanagement</strong>” …<br />
Om op het niveau van een beleidsdomein zeer gericht aandacht te besteden aan doelstellingen en<br />
projecten inzake <strong>reguleringsmanagement</strong>, bevelen we de opmaak aan van een jaarlijks actieplan<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong>. Hierbij dient de aandacht voor een verbeterde regelgeving zowel uit te<br />
gaan naar het opmaken van nieuwe regelgeving als naar het evalueren, verbeteren, schrappen en<br />
vereenvoudigen van bestaande regelgeving.<br />
14.
Het actieplan bevat naast de concrete formulering van de doelstellingen en de argumentatie hiertoe,<br />
een omschrijving van de te ondernemen acties met een stappenplan, de verantwoordelijken voor<br />
de realisatie, de oplijsting van de verschillende betrokkenen alsook een tijdspad.<br />
• … en zorg eveneens voor sensibilisering en ondersteuning.<br />
Aansturing heeft uiteraard te maken met een zakelijke aansturing in de zin van doelstellingen<br />
overeenkomen en hierover verantwoording afleggen, gevolgd door evaluatie en erkenning.<br />
Naast deze ‘zakelijke’ benadering moet ook aandacht besteed worden aan de voorwaarden voor<br />
betrokkenheid en responsabilisering. Hierbij is het van essentieel belang om te zorgen voor de<br />
gepaste ondersteuning.<br />
Ook sensibilisering is belangrijk. Het betreft hier sensibilisering zowel van de verwijzing naar het<br />
maatschappelijk belang van het <strong>reguleringsmanagement</strong> als van het geven van enthousiasmerende<br />
feedback (geboekte successen). Dit kan bijvoorbeeld door een aparte webpagina te voorzien voor<br />
alles wat betreft <strong>reguleringsmanagement</strong> binnen uw beleidsdomein.<br />
Door deze faciliterende elementen en sensibilisering dient de aanvaardbaarheid op elk niveau te<br />
worden verhoogd en een reële betrokkenheid te worden gecreëerd.<br />
AANBEVELINGEN MET BETREKKING TOT<br />
DE MONITORING<br />
• Zorg voor een eenvoudig, transparant en dynamisch monitoringsysteem inzake uw<br />
regelgevingsactiviteiten.<br />
• Eenvoudig: het gebruik van het monitoringsysteem mag niet leiden tot een sterke toename van<br />
administratieve lasten voor de beleidsdomeinen<br />
• Transparant: elk beleidsdomein hanteert hetzelfde monitoringsysteem opdat resultaten inzake<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> kunnen geaggregeerd worden op het niveau van de Vlaamse overheid.<br />
• Dynamisch: de te registreren gegevens en resultaten zullen in de toekomst evolueren naargelang<br />
het soort acties die in het actieplan zullen worden opgenomen. Toch wordt aangeraden om ook<br />
een set van stabiele te verzamelen gegevens te handhaven opdat ook de evolutie over de tijd van<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> kan nagegaan worden.<br />
• Wij bevelen hiervoor het gebruik aan van een drie-dimensionele indicatorenset …<br />
De voorgestelde indicatorenset voor de beleidsdomeinen bestaat uit een lijst van kwantitatieve<br />
indicatoren en een lijst van kwalitatieve indicatoren. Beiden worden verder opgesplitst volgens de 3<br />
sporen van <strong>reguleringsmanagement</strong>. Bij de kwantitatieve indicatoren wordt nog een bijkomend<br />
onderscheid gemaakt naar het type indicator, namelijk input-, output- en impactindicatoren.<br />
15.
Figuur 2: Structuur indicatorenset beleidsdomeinen<br />
INDICATORENSET BELEIDSDOMEINEN<br />
KWANTITATIEVE INDICATOREN<br />
KWALITATIEVE INDICATOREN<br />
3 SPOREN EN ALGEMEEN<br />
3 SPOREN EN ALGEMEEN<br />
INPUT OUTPUT IMPACT<br />
Bron: IDEA Consult/ RMC<br />
• … die zowel de objectieven van uw acties vastlegt alsook de behaalde resultaten.<br />
Het is belangrijk dat bij de start van de uitvoering van het jaarlijks actieplan de objectieven worden<br />
vastgelegd voor elk van de indicatoren. Wanneer de acties en projecten lopen of aflopen, kunnen<br />
de tussentijdse of eindresultaten vergeleken worden met de vooropgestelde objectieven. Hierdoor<br />
kan de voortgang en de effectiviteit van het actieplan geëvalueerd worden.<br />
• De verantwoordelijkheid voor het invullen van de indicatorenset ligt bij de functie/cel<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> en gebeurt periodiek.<br />
De verantwoordelijkheid voor het invullen van de indicatorenset ligt bij de functie/cel <strong>reguleringsmanagement</strong>.<br />
Zij staat in voor de centralisatie en de registratie van de kwantitatieve indicatoren<br />
binnen haar beleidsdomein maar ook voor het scoren van de kwalitatieve indicatoren. Deze scoring<br />
kan al dan niet in overleg gebeuren met de leidend ambtenaar en de betrokken projectleiders.<br />
Wij stellen voor dat de kwantitatieve indicatoren op jaarlijkse basis worden geregistreerd en<br />
gerapporteerd aan de Kenniscel Wetsmatiging. Voor de kwalitatieve indicatoren stellen wij een<br />
tweejaarlijkse (of meer) registratie voor. Een jaarlijkse rapportage heeft hier minder toegevoegde<br />
waarde omdat het hier vaak gaat om het meten van lange termijn effecten. De Kenniscel<br />
Wetsmatiging bepaalt welke termijn hier wordt gehanteerd.<br />
• Naast de generieke indicatoren die door elk beleidsdomein dienen geregistreerd te<br />
worden, staat het uw beleidsdomein vrij bijkomende domeinspecifieke indicatoren te<br />
definiëren.<br />
De set van indicatoren die werd opgemaakt, bestaat uit een aantal generieke indicatoren. Dit wil<br />
zeggen dat zij gelden voor alle beleidsdomeinen. De beleidsdomeinen zijn vrij bijkomende<br />
indicatoren te definiëren die meer domein-, en zelfs projectspecifiek zijn. Om te vermijden dat<br />
onrealistische of onmeetbare indicatoren worden gedefinieerd, moet rekening gehouden worden<br />
met een aantal aspecten zoals de bron waar men de data voor de indicator kan vinden, de instantie<br />
die verantwoordelijk is voor de verwerking en rapportering van de indicator, de meeteenheid van<br />
de indicator (aantal, personen, €, %, …) en de periodiciteit waarmee de indicator moet<br />
geregistreerd worden.<br />
16.
AANBEVELINGEN MET BETREKKING TOT<br />
DE INSTRUMENTEN<br />
• Gebruik ze!<br />
Ter ondersteuning van de implementatie van het <strong>reguleringsmanagement</strong> in de beleidsdomeinen zijn<br />
er al meerdere instrumenten beschikbaar:<br />
• Meten om te weten: leidraad voor het meten van administratieve lasten 1<br />
• Toelichtingsnota methodieken administratieve lastenverlaging<br />
• formulieren leidraad<br />
• Checklist formulieren<br />
• Compensatieregel administratieve lastenverlaging<br />
• Toelichtingsnota methodieken juridisch-technische vereenvoudiging<br />
• RIA Gids “Wegwijs in reguleringsimpactanalyse”<br />
• Handleiding lichte RIA<br />
• Omzendbrief Wetgevingstechniek van de Vlaamse regering 2000/4 2<br />
• Vlaamse Codex<br />
• Register “regelgeving in opmaak”<br />
• Gids en brochure “Kenmerken van goede regelgeving”<br />
Bij dit overzicht van ondersteunende instrumenten hoort één aanbeveling: gebruik ze!<br />
17.
18.
1 I N L E I D I N G<br />
19.
1.1 Waarom deze leidraad<br />
Goede wetgeving is van groot maatschappelijk belang. Belangrijke realisaties in Vlaanderen op het vlak<br />
van bijvoorbeeld volksgezondheid, veiligheid, leefmilieu en sociaal-economisch welzijn zijn te danken<br />
aan wetgeving. Ook in de toekomst zal wetgeving een essentieel instrument blijven, exclusief ter<br />
beschikking van de overheid, om een kwaliteitsvolle samenleving voor iedereen te creëren en te<br />
behouden.<br />
Tegelijk bestaat grote bezorgdheid over de kwaliteit van onze regelgeving. Dat heeft te maken met de<br />
uitbreiding van de omvang van reglementering, de veelheid aan administratieve formaliteiten en<br />
procedures, het grote aantal bestuursniveaus dat wetgeving produceert en de kosten van de steeds<br />
toenemende eisen die via wetgeving worden opgelegd. Bovendien is die wetgeving niet altijd even<br />
duidelijk en samenhangend, hetgeen op sommige terreinen zorgt voor een “ondoordringbaar<br />
oerwoud” aan regels en een slechte uitvoering en naleving. Dat tast de geloofwaardigheid van de<br />
overheid aan en voedt mee de kloof tussen burger en politiek.<br />
Schattingen geven aan dat de kostenbesparing van betere, eenvoudige regelgeving en minder<br />
administratieve lasten zeer aanzienlijk kan zijn. Dat verklaart mee waarom goede regelgeving meer en<br />
meer een onderdeel van concurrentie wordt tussen landen en regio’s. In tijden waarin het<br />
instrumentarium van overheden is verkleind door de globalisering van de economie en de<br />
economische en monetaire éénmaking, komt de kwaliteit van regelgeving steeds nadrukkelijker op de<br />
voorgrond als middel om de aantrekkelijkheid van landen en regio’s voor investeringen en vestigingen<br />
van activiteiten te verzekeren.<br />
In vele landen is daarom een proces van <strong>reguleringsmanagement</strong> opgezet. Dat is het beleid gericht op<br />
het versterken van de capaciteit van de overheid om regelgeving van hoge kwaliteit te produceren. In<br />
Vlaanderen kreeg het <strong>reguleringsmanagement</strong> gestalte met de oprichting van de Kenniscel<br />
Wetsmatiging die initiatieven inzake <strong>reguleringsmanagement</strong> voorbereidt en coördineert.<br />
Die initiatieven worden opgenomen in jaarlijkse actieplannen <strong>reguleringsmanagement</strong>. Ze bestaan uit<br />
een combinatie van concrete vereenvoudigingsprojecten en meer structurele initiatieven. Tot de<br />
structurele initiatieven die worden ontwikkeld door de Kenniscel, behoort de structurele en<br />
procesmatige uitbouw van het <strong>reguleringsmanagement</strong> binnen de beleidsdomeinen. De Kenniscel<br />
begeleidt, ondersteunt, evalueert en bewaakt daartoe het <strong>reguleringsmanagement</strong> dat de verschillende<br />
beleidsdomeinen, departementen en agentschappen van de Vlaamse overheid in de praktijk moeten<br />
brengen. Het is vooral in het licht van haar begeleidings- en ondersteuningstaak dat de Kenniscel<br />
Wetsmatiging u deze leidraad ter beschikking stelt.<br />
1.2 Doelstellingen van deze leidraad<br />
Zeer in het algemeen geformuleerd wil de Kenniscel Wetsmatiging met deze leidraad de hoofden van<br />
de entiteiten (verder) ondersteunen bij de uitbouw van het <strong>reguleringsmanagement</strong> in zijn of haar<br />
beleidsdomein.<br />
Meer specifiek wil deze leidraad concrete suggesties aanreiken:<br />
• voor de opmaak van nieuwe regelgeving en het beheer van bestaande regelgeving,<br />
• voor de organisatorische verankering van het <strong>reguleringsmanagement</strong> binnen het beleidsdomein,<br />
20.
• voor de wijze waarop éénieder betrokken bij <strong>reguleringsmanagement</strong> kan worden aangestuurd,<br />
• voor de wijze waarop projecten en acties inzake <strong>reguleringsmanagement</strong>, ondernomen op het<br />
niveau van beleidsdomeinen, kunnen worden opgevolgd,<br />
• voor het gebruik van beschikbare checklists, richtlijnen, handleidingen en andere instrumenten ter<br />
ondersteuning van het <strong>reguleringsmanagement</strong>.<br />
Deze leidraad is in de eerste plaats bedoeld voor de hoofden van de departementen en<br />
agentschappen. Maar ook voor andere leidinggevende niveaus en contactpersonen die betrokken zijn<br />
bij de implementatie van het <strong>reguleringsmanagement</strong> binnen hun beleidsdomein is deze leidraad zinvol.<br />
1.3 Een leidraad, geen handleiding<br />
Dit document is een leidraad met uitgangsprincipes en aanbevelingen, geen handleiding met verplicht<br />
op te volgen instructies. Niet alle entiteiten zijn immers op eenzelfde manier betrokken bij het<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong>. Zo zijn er entiteiten die relatief weinig betrokken zijn bij het voorbereiden van<br />
nieuwe regelgeving. Met de formule van een leidraad willen we aan de behoefte aan flexibiliteit<br />
tegemoet komen.<br />
Tegelijk hopen we u als gebruiker ervan te overtuigen dat de uitgangsprincipes die we voorstellen<br />
naleving verdienen en dat de aanbevelingen die we doen, heel bruikbaar zijn. Ze zijn immers mede<br />
gebaseerd op good practices uit het buitenland alsook op overtuigende inzichten uit de managementen<br />
organisatieliteratuur.<br />
1.4 Leeswijzer<br />
In het volgende hoofdstuk reiken we het kader aan waarin we vervolgens de leidraad zullen<br />
ontwikkelen. We geven aan wat we verstaan onder integraal <strong>reguleringsmanagement</strong>, introduceren de<br />
vijf bouwstenen en leiden een missie, een visie en lange termijn doelstellingen af.<br />
De daaropvolgende hoofdstukken gaan telkens in op één van de bouwstenen: achtereenvolgens het<br />
regelgevingsproces, de organisatie, de aansturing, de monitoring en de instrumenten. Elk van deze<br />
hoofdstukken heeft een vergelijkbare opbouw met in principe een inleiding, een toelichting bij de<br />
uitgangspunten en een aantal concrete aanbevelingen. De structuur van het rapport ziet er<br />
schematisch als volgt uit:<br />
21.
REGULERINGSMANAGEMENT<br />
missie, visie, LT-doelstellingen<br />
2<br />
ORGANISATIE<br />
4<br />
REGELGEVINGS-<br />
PROCES<br />
AANSTURING<br />
3<br />
MONITORING<br />
6<br />
5<br />
INSTRUMENTEN<br />
7<br />
Bij het begin van elk hoofdstuk wordt in de figuur aangegeven waar u zich bevindt.<br />
Deze uitgave is de eerste versie van de leidraad. De leidraad zal regelmatig worden herzien om rekening te houden met nieuwe<br />
ontwikkelingen op het vlak van <strong>reguleringsmanagement</strong> (regeringsbeslissingen, herziening van procedures, nieuwe instrumenten, …).<br />
De laatste versie van de leidraad zal steeds beschikbaar zijn op de website van de Kenniscel Wetsmatiging<br />
(www.vlaanderen.be/wetsmatiging onder ‘Publicaties’).<br />
22.
2 K A D E R E L E M E N T E N<br />
23.
2.1 Inleiding<br />
In dit hoofdstuk geven we het kader aan waarin we in de volgende hoofdstukken de leidraad voor een<br />
integraal <strong>reguleringsmanagement</strong> binnen de beleidsdomeinen zullen ontwikkelen. Vooreerst geven we<br />
aan wat we verstaan onder integraal <strong>reguleringsmanagement</strong>. Aansluitend introduceren we de vijf<br />
bouwstenen voor een integraal <strong>reguleringsmanagement</strong> die we verder in deze leidraad uitwerken.<br />
Daaruit worden een missie, een visie en lange termijn doelstellingen afgeleid die de opmaak van<br />
strategische en/of actieplannen inzake <strong>reguleringsmanagement</strong> binnen de beleidsdomeinen kunnen<br />
inspireren. Tenslotte schetsen we kort de rol van de verschillende actoren en niveaus bij de<br />
implementatie van het <strong>reguleringsmanagement</strong> in Vlaanderen.<br />
REGULERINGSMANAGEMENT<br />
missie, visie, LT-doelstellingen<br />
2<br />
ORGANISATIE<br />
4<br />
REGELGEVINGS-<br />
PROCES<br />
AANSTURING<br />
3<br />
MONITORING<br />
6<br />
5<br />
INSTRUMENTEN<br />
7<br />
24.
2.2 Omschrijving<br />
Wat verstaan we onder “integraal <strong>reguleringsmanagement</strong>”<br />
“Reguleringsmanagement” is het management van regulering. Het betreft hier zowel het management<br />
van het proces voor het opmaken van nieuwe regelgeving als het beheer van de bestaande<br />
regelgeving. Dit management van regelgeving gebeurt met een bepaalde finaliteit, namelijk het streven<br />
naar een goede regelgeving. In de Vlaamse context kreeg “goede regelgeving” een concrete inhoud<br />
met de goedkeuring op 7 november 2003 van de “kenmerken van goede regelgeving” (zie box I<br />
pagina 26). Met de omschrijving van deze 8 kenmerken ontstond een referentiepunt voor het<br />
verbeteren van de kwaliteit van de regelgeving van Vlaanderen. Deze kenmerken sluiten bovendien<br />
goed aan bij internationale standaarden zoals die in het bijzonder door de OESO werden ontwikkeld.<br />
“Integraal <strong>reguleringsmanagement</strong>” is een begrip dat we als dusdanig niet terugvinden in bijvoorbeeld<br />
de OESO-papers inzake <strong>reguleringsmanagement</strong>. Van belang is hier de specifiek Vlaamse context<br />
waarin het <strong>reguleringsmanagement</strong> tot op vandaag tot ontwikkeling kwam. Om het<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> uit te bouwen, besliste de Vlaamse regering in 2001 om de Kenniscel<br />
Wetsmatiging op te richten. Die kreeg als opdracht mee haar activiteiten inzake<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> te ontplooien op drie sporen: administratieve lastenverlaging, juridischtechnische<br />
vereenvoudiging en reguleringsimpactanalyse.<br />
Tot op heden ontwikkelden de activiteiten op elk van deze drie sporen zich relatief onafhankelijk van<br />
elkaar. Hetzelfde geldt voor het ondersteunend instrumentarium dat in de drie sporen werd<br />
ontwikkeld. Bovendien is vooral de Kenniscel structureel en procesmatig met <strong>reguleringsmanagement</strong><br />
bezig, hoewel zij zelf geen regelgeving opmaakt noch beheert. In de meeste beleidsdomeinen,<br />
departementen en agentschappen daarentegen wordt het <strong>reguleringsmanagement</strong> op basis van een<br />
eigen werkwijze en met eigen inzichten aangepakt waarbij er relatief weinig wordt samengewerkt<br />
tussen de beleidsdomeinen. Ook krijgen vandaag vooral de formeel juridische aspecten aandacht en<br />
dit typisch op het einde van het opmaakproces van nieuwe regelgeving. Andere zaken waaronder<br />
bijvoorbeeld de impact op andere beleidsdomeinen (economie, welzijn, …) krijgen relatief minder<br />
aandacht.<br />
Vandaar de behoefte aan een integrale aanpak voor de verdere uitbouw van het<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> binnen de Vlaamse administratie. Een integraal <strong>reguleringsmanagement</strong> wil dan<br />
concreet zeggen dat:<br />
• de activiteiten in de drie sporen op elkaar worden afgestemd en geïntegreerd;<br />
• het <strong>reguleringsmanagement</strong> structureel en procesmatig wordt geïntegreerd in de beleidsdomeinen,<br />
departementen en agentschappen van de Vlaamse administratie;<br />
• er wordt samengewerkt over de grenzen van de beleidsdomeinen heen;<br />
• de voorziene instrumenten niet los naast elkaar worden geplaatst maar worden geïntegreerd in<br />
deze structurele en procesmatige aanpak;<br />
• alle aspecten, mogelijke neveneffecten en relevante invalshoeken aan bod komen bij de opmaak van<br />
nieuwe regelgeving.<br />
25.
ox 1: Kenmerken van goede regelgeving<br />
Inhoudelijke kenmerken<br />
1 noodzakelijk en doeltreffend<br />
Goede regelgeving is regelgeving die noodzakelijk en doeltreffend is voor het bereiken van het beoogde doel. Overheidstussenkomst is<br />
noodzakelijk en doeltreffend en regelgeving is het beste instrument.<br />
2 doelmatig en afgewogen<br />
Goede regelgeving draagt bij tot maatschappelijke welvaart en welzijn. Ze realiseert het beoogde doel tegen de laagst mogelijke maatschappelijke<br />
kosten en minimaliseert ongewenste neveneffecten.<br />
3 uitvoerbaar en handhaafbaar<br />
Goede regelgeving houdt waarborgen in dat er in de praktijk gevolg aan wordt gegeven. Ze moet uitvoerbaar en afdwingbaar zijn.<br />
Waarborgkenmerken<br />
4 rechtmatig<br />
Goede regelgeving respecteert de eisen en grenzen die het recht aan de wetgeving stelt en komt tegemoet aan democratische bekommernissen.<br />
5 samenhangend<br />
Goede regelgeving is samenhangend. Ze vertoont op zich of geplaatst naast andere regelgeving geen overlappingen en tegenstrijdigheden en maakt<br />
deel uit van een coherent geheel.<br />
6 eenvoudig, duidelijk en toegankelijk<br />
Goede regelgeving is goed begrijpbaar, concreet en vlot toegankelijk voor iedereen voor wie ze van belang kan zijn.<br />
Procedurele kenmerken<br />
7 onderbouwd en overlegd<br />
Goede regelgeving is zorgvuldig voorbereid. Ze is gebaseerd op alle nuttige wetenschappelijke en empirische informatie die redelijkerwijze<br />
beschikbaar is. Over de doelstellingen, alternatieven, inhoud en effecten ervan is ruim ambtelijk, maatschappelijk en politiek overleg gepleegd.<br />
8 blijvend relevant en actueel<br />
Goede regelgeving verzekert dat de beoogde doelen blijvend doelmatig en doeltreffend worden bereikt.<br />
Bron: Kenniscel Wetsmatiging (2003)<br />
2.3 Bouwstenen van een integraal<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong><br />
Om in Vlaanderen en specifiek binnen de beleidsdomeinen tot een operationalisering te komen van<br />
een integraal <strong>reguleringsmanagement</strong>, geven we in deze leidraad invulling aan wat we de vijf<br />
bouwstenen hebben genoemd: regelgevingsproces, organisatie, aansturing, monitoring en<br />
instrumenten. Tussen deze bouwstenen bestaat er een nauwe wisselwerking. De keuzes die men<br />
maakt rond één bepaalde bouwsteen determineren in grote mate de opties die men voor de andere<br />
bouwstenen kan nemen.<br />
26.
1. Regelgevingsproces<br />
Reguleringsmanagement omvat een aantal aspecten die in het huidige regelgevingsproces<br />
onvoldoende of niet aanwezig zijn. Bovendien blijken de andere bouwstenen nauw samen te hangen<br />
met het regelgevingsproces. Daarom is een “optimaal regelgevingsproces” een belangrijke<br />
bouwsteen van een integraal <strong>reguleringsmanagement</strong>. We leggen vooral de nadruk op het<br />
voortraject (initiatiefase, conceptfase en ontwerpfase) en het nazorgtraject van het<br />
regelgevingsproces. Het zijn vooral deze fasen die zich binnen de beleidsdomeinen afspelen.<br />
Bovendien ligt het verloop van de goedkeurings- en implementatiefase in grote mate vast.<br />
2. Organisatie<br />
Met de organisatie wordt de structuur bedoeld die nodig is opdat het <strong>reguleringsmanagement</strong><br />
structureel en procesmatig wordt verankerd binnen de Vlaamse overheid en de beleidsdomeinen in<br />
het bijzonder. We beantwoorden ondermeer de volgende vragen:<br />
• Hoe wordt het <strong>reguleringsmanagement</strong> binnen elk beleidsdomein georganiseerd<br />
• Hoe wordt voorzien in de taakverdeling tussen departementen en agentschappen<br />
• Welke afstemmingsmechanismen dienen te worden voorzien<br />
• Wie heeft welke taken en bevoegdheden<br />
• Over welke bekwaamheden dienen de personen betrokken bij <strong>reguleringsmanagement</strong> te<br />
beschikken<br />
3. Aansturing<br />
De verankering binnen de Vlaamse overheid impliceert eveneens een gepaste aansturing van<br />
éénieder die betrokken is bij de implementatie van een integraal <strong>reguleringsmanagement</strong>. We<br />
formuleren voorstellen voor mogelijke instrumenten en werkwijzen gericht op deze aansturing.<br />
Daarbij wordt vertrokken van een aantal uitgangspunten en principes om te komen tot concrete<br />
aanbevelingen voor het realiseren van deze aansturing op het niveau van de beleidsdomeinen met<br />
een functionele ondersteuning vanuit de Kenniscel Wetsmatiging.<br />
4. Monitoring<br />
De projecten en acties inzake <strong>reguleringsmanagement</strong> worden best, net zoals elk ander beleid,<br />
nauwkeurig opgevolgd. Door een grondige monitoring kunnen de projecten en acties bijgestuurd<br />
worden en de resultaten achteraf geëvalueerd. We stellen een set voor van generieke indicatoren<br />
voor de opvolging van de regelgevingsactiviteiten binnen de beleidsdomeinen.<br />
5. Instrumenten<br />
Om de implementatie van het <strong>reguleringsmanagement</strong> te verzekeren, zijn er begeleidende<br />
instrumenten ontwikkeld die de uitvoerders van het <strong>reguleringsmanagement</strong> ondersteunen bij hun<br />
taken. Het betreft hier instrumenten zowel voor het opmaken van nieuwe regelgeving als voor het<br />
beheer en de optimalisatie van bestaande regelgeving. Hierbij is het belangrijk dat het juiste<br />
instrument wordt ingezet op het juiste ogenblik in het regelgevingsproces. De bestaande<br />
instrumenten worden kort beschreven en we geven ook een aantal suggesties met betrekking tot<br />
de toepassing van de instrumenten.<br />
27.
2.4 Missie, visie en lange termijn doelstellingen<br />
De missie van een integraal <strong>reguleringsmanagement</strong>, zowel op een Vlaams overkoepelend niveau als<br />
binnen de beleidsdomeinen, kan kernachtig geformuleerd worden als volgt:<br />
“De zorg voor een goede regelgeving”.<br />
Met “goede regelgeving” wordt dan bedoeld dat de regelgeving voldoet aan de kenmerken van goede<br />
regelgeving zoals gespecifieerd in de gids “Kenmerken van goede regelgeving” en goedgekeurd door<br />
de Vlaamse regering op 7 november 2003.<br />
Inhoudelijk loopt de realisatie van deze missie over drie sporen:<br />
• administratieve lastenverlaging: bestaande en nieuwe regelgeving veroorzaken minimale<br />
administratieve lasten voor burger, bedrijfsleven en andere actoren<br />
• juridisch-technische vereenvoudiging: bestaande en nieuwe regelgeving wordt eenvoudig,<br />
doorzichtig en duidelijk<br />
• reguleringsimpactanalyse: de noodzaak en wenselijkheid van voorgenomen regelgeving wordt<br />
aangetoond door een beschrijving van de beoogde doelstellingen van de regelgeving en van de<br />
verwachte positieve en negatieve effecten en neveneffecten ervan in vergelijking met alternatieven<br />
Als visie kunnen we de eindfinaliteit weergeven die nagestreefd wordt met het<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong>:<br />
• Nieuwe regelgeving komt zeer professioneel tot stand, beperkt zich tot wat echt nodig is en heeft<br />
voorafgaandelijk alle mogelijke maatschappelijke effecten zorgvuldig in rekening gebracht.<br />
• Alle bestaande regelgeving is op het juiste niveau zorgvuldig gecodificeerd en herleid tot het strikt<br />
noodzakelijke.<br />
• Nieuwe en bestaande regelgeving gaan gepaard met minimale administratieve lasten voor de<br />
betrokken actoren.<br />
• De regelgeving is optimaal afgestemd op de maatschappelijke en economische ontwikkelingen. Ze is<br />
in essentie gericht op een duurzame ontwikkeling die ruimte laat voor innovatie, ondernemerschap<br />
en economische groei, met respect voor het milieu en de natuurlijke rijkdommen en garanties<br />
inzake sociale bescherming en welzijn.<br />
• Zowel de politieke verantwoordelijken als de onderscheiden administraties beschouwen de<br />
bekommernis voor een goede regelgeving als één van de belangrijkste opdrachten van de overheid.<br />
Organisatorisch is deze bekommernis volwaardig ingebed: structureel en cultureel.<br />
Om vertrekkend van de missie deze visie te realiseren en uitgaande van de bouwstenen van een<br />
integraal <strong>reguleringsmanagement</strong>, kunnen de volgende lange termijn doelstellingen worden<br />
gedefinieerd:<br />
• inzake het regelgevingsproces: Er is een uitgewerkt proces voor de efficiënte opmaak van nieuwe<br />
regelgeving en het beheer en de evaluatie van bestaande regelgeving dat de kansen maximaliseert<br />
dat nieuwe en bestaande regelgeving voldoen aan de kenmerken van goede regelgeving.<br />
28.
• inzake het instrumentarium: Het instrumentarium ter ondersteuning van de opmaak van nieuwe<br />
regelgeving en het beheer en de evaluatie van bestaande regelgeving is ontwikkeld en operationeel.<br />
• inzake organisatie: Het <strong>reguleringsmanagement</strong> is volwaardig verankerd binnen de Vlaamse<br />
overheid. De organisatiestructuren en werkprocessen zijn er optimaal voor voorzien.<br />
• inzake aansturing: Er is voorzien in de nodige aansturing van alle actoren (personen en organisaties)<br />
betrokken bij het <strong>reguleringsmanagement</strong> zodat de noodzakelijke activiteiten plaatsvinden en wel op<br />
een zo efficiënt mogelijke manier.<br />
• inzake monitoring: De inspanningen, resultaten en impact van de activiteiten inzake<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> worden op een systematische en overzichtelijke manier opgevolgd op basis<br />
waarvan kan worden gerapporteerd, bijgestuurd en geëvalueerd.<br />
De uitwerking die we in de volgende hoofdstukken geven aan elk van de bouwstenen van een<br />
integraal <strong>reguleringsmanagement</strong> moet bijdragen aan de realisatie van deze lange termijn doelstellingen<br />
en dit in het bijzonder binnen de beleidsdomeinen.<br />
2.5 De rol van de betrokkenen bij het<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong><br />
De zorg voor een goede regelgeving is binnen de Vlaamse overheid niet de taak van één welbepaalde<br />
instantie. Bij de realisatie van deze missie zijn meerdere actoren betrokken. In het bijzonder zal goede<br />
regelgeving slechts kunnen gerealiseerd worden vanuit de verschillende beleidsdomeinen. Hierna geven<br />
we een kort overzicht van de rol van de voornaamste betrokkenen bij het <strong>reguleringsmanagement</strong>. In<br />
hoofdstuk 4 gaan we bij het formuleren van aanbevelingen inzake de structurele verankering meer in<br />
detail in op de respectievelijke taken van de beleidsdomeinen en van de Kenniscel.<br />
De Vlaamse regering heeft vooral een sturende rol. Het is bijvoorbeeld de Vlaamse regering die, op<br />
voorstel van de minister-president,<br />
• de globale strategische doelstellingen (krachtlijnen) inzake <strong>reguleringsmanagement</strong> bepaalt;<br />
• de algemene beginselen inzake goede regelgeving vaststelt;<br />
• de regels en procedures inzake <strong>reguleringsmanagement</strong> bepaalt.<br />
De eigenlijke uitvoering van het <strong>reguleringsmanagement</strong> ligt bij de verschillende beleidsdomeinen. Zij<br />
bepalen de strategische en operationele doelstellingen inzake <strong>reguleringsmanagement</strong> specifiek voor<br />
het beleidsdomein en zijn ook verantwoordelijk voor de implementatie en evaluatie ervan.<br />
De beleidsraad heeft hierbij een belangrijke rol. Zo bevindt de finale verantwoordelijkheid voor<br />
aansturing en coördinatie binnen een beleidsdomein zich op het niveau van de beleidsraad.<br />
Binnen een beleidsdomein hebben alle entiteiten een belangrijke bijdrage te leveren aan het<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> en dit zowel op het niveau van het departement als op het niveau van de<br />
verzelfstandigde agentschappen. Inhoudelijke specialisten en zij die dagdagelijks geconfronteerd worden<br />
met de uitvoering van de regelgeving zijn het best geplaatst om te detecteren waar er voor bestaande<br />
regelgeving aanpassingen vereist zijn en om het inhoudelijk concept te bepalen van nieuwe regelgeving.<br />
29.
Praktisch betekent dit bijvoorbeeld dat van elke entiteit, departementen en agentschappen, wordt<br />
verwacht dat zij:<br />
• de bestaande regelgeving evalueert waar zij inhoudelijk bij betrokken is;<br />
• voorstellen en doelstellingen formuleert in het licht van de optimalisatie van de bestaande<br />
regelgeving,<br />
• een belangrijke rol opneemt in regelgevingsprojecten (het inhoudelijk uitwerken van nieuwe<br />
regelgeving, schrappen of vereenvoudigen van bestaande regelgeving, …)<br />
Aanvullend heeft het departement binnen elk beleidsdomein een functioneel ondersteunende en<br />
coördinerende rol. Concreet houdt dit bijvoorbeeld volgende zaken in:<br />
• bundelen van de voorstellen en voortgangsrapporteringen ten behoeve van de beleidsraad,<br />
• het leveren van interne ondersteuning inzake toe te passen instrumenten en werkwijzen,<br />
• het verzekeren van een kwaliteitscontrole inzake de toepassing van de principes van goede<br />
regelgeving,<br />
• het fungeren als aanspreekpunt voor de Kenniscel Wetsmatiging.<br />
De kernopdrachten van de Kenniscel Wetsmatiging werden vroeger reeds vastgelegd door de<br />
Vlaamse regering. Het betreft hier de volgende 7 kernopdrachten: ondersteuning, coördinatie,<br />
expertise, kwaliteitsbewaking, participatie, motivering, signaalfunctie. Inzake de uitbouw van het<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> binnen de beleidsdomeinen zorgt de Kenniscel Wetsmatiging vooral voor<br />
vorming, advies en begeleiding.<br />
30.
3 H E T P R O C E S V O O R O P M A A K E N<br />
B E H E E R V A N R E G E L G E V I N G<br />
31.
3.1 Inleiding<br />
Los van het in acht nemen van de “kenmerken van goede regelgeving” komt goede regelgeving slechts<br />
tot stand wanneer we hierbij methodologisch te werk gaan. Dit houdt in dat we achtereenvolgens een<br />
aantal stappen doorlopen, dat bij elke stap gezorgd wordt voor de vereiste relevante inbreng en dat<br />
duidelijkheid bestaat in verband met de output van elke stap.<br />
Een goed zicht op het verloop van het regelgevingsroces is ook van groot belang voor het toewijzen<br />
van de onderscheiden taken en verantwoordelijkheden die aan de orde zijn bij het tot stand komen<br />
van nieuwe regelgeving en derhalve bij de organisatorische verankering van het <strong>reguleringsmanagement</strong><br />
(zie hoofdstuk 4). Ook voor het uittekenen van de wenselijke aansturing is het noodzakelijk om te<br />
vertrekken van het ‘wie doet wat’ in het proces voor het uitwerken van nieuwe regelgeving. Voor de<br />
organisatorische operationalisering van het <strong>reguleringsmanagement</strong> is het van belang om de krijtlijnen<br />
vast te leggen van het procesverloop voor het opmaken, laten goedkeuren, implementeren, opvolgen<br />
en beheren van regelgeving.<br />
In dit hoofdstuk van de leidraad geven we eerst een aantal uitgangspunten aan. Daarna volgen een<br />
aantal algemene aanbevelingen in verband met het proces voor opmaak en beheer van regelgeving.<br />
Sommige van die aanbevelingen werken we uit wanneer we dieper ingaan op de verschillende fasen<br />
van het proces voor het opmaken en implementeren van nieuwe regelgeving. Tenslotte gaan we kort<br />
in op het beheer van bestaande regelgeving.<br />
REGULERINGSMANAGEMENT<br />
missie, visie, LT-doelstellingen<br />
2<br />
ORGANISATIE<br />
4<br />
REGELGEVINGS-<br />
PROCES<br />
AANSTURING<br />
3<br />
MONITORING<br />
6<br />
5<br />
INSTRUMENTEN<br />
7<br />
32.
3.2 Uitgangspunten<br />
Vooraleer aanbevelingen te formuleren, willen we in deze paragraaf twee uitgangspunten meegeven.<br />
• Een nieuw proces maar binnen de bestaande richtlijnen<br />
Bij het uittekenen van het totstandkomingsproces van nieuwe regelgeving gaan we uit van de<br />
krijtlijnen getrokken door bestaande richtlijnen. Er bestaan bij de Vlaamse overheid reeds een aantal<br />
documenten die ingaan op het procesverloop van nieuwe regelgeving. Deze documenten beperken<br />
zich echter hoofdzakelijk tot de goedkeuringsfase van een ontwerp van regelgeving. Hierbij kan<br />
concreet verwezen worden naar:<br />
• de Omzendbrief Vlaamse regering 2000/4 “wetgevingstechniek” (8 september 2000),<br />
• “Wetgevingstechniek: aanbevelingen en formules”, van de Raad van State (Coördinatiebureau),<br />
november 2001,<br />
• het “Huishoudelijk reglement van de Vlaamse regering” dat bepalingen bevat die van toepassing<br />
zijn op het goedkeuringsproces van regelgeving.<br />
• De kenmerken van goede regelgeving als referentie<br />
De 8 kenmerken van goede regelgeving vormen de rode draad bij het formuleren van de<br />
aanbevelingen en in elke fase van het regelgevingsproces dat we voorstellen. Deze 8 kenmerken van<br />
goede regelgeving werden hiervoor onder hoofdstuk 2 weergegeven. Een meer gedetailleerde<br />
toelichting in verband met deze kenmerken kunt u vinden in de gids “Kenmerken van goede<br />
regelgeving” van de Kenniscel Wetsmatiging. Het huidig regelgevingsproces vertoont een aantal<br />
gebreken in het licht van deze criteria waaraan goede regelgeving moet voldoen. Zo krijgen<br />
bijvoorbeeld de alternatieven voor regelgeving te weinig aandacht, schieten de adviesprocedures te<br />
kort en zijn er onvoldoende waarborgen voor een blijvend relevante en actuele regelgeving.<br />
3.3 Aanbevelingen<br />
Onderzoek eerst de alternatieven voor regelgeving. Goede regelgeving komt vervolgens slechts tot stand mits een goede<br />
voorbereiding. De opmaak van nieuwe regelgeving alsook een herwerking van bestaande regelgeving verloopt daarom best als een<br />
gefaseerd proces dat projectmatig wordt aangepakt met een multidisciplinair team. De uitwerking van een conceptnota gaat daarin het<br />
uitschrijven van een juridisch correcte tekst vooraf, zodat alle betrokkenen reeds in een vroeg stadium advies kunnen geven. De<br />
nazorg verdient expliciete aandacht en bestaande regelgeving dient gericht te worden beheerd.<br />
• Onderzoek eerst de alternatieven voor regelgeving.<br />
Vooraleer een maatschappelijk probleem aan te pakken met nieuwe regelgeving (of een aanpassing<br />
van bestaande regelgeving), moet in de eerste plaats onderzocht worden of overheidsinterventie<br />
wel noodzakelijk en wenselijk is (zie ook Figuur 3). Is dat het geval, dan stelt zich vervolgens de<br />
vraag of die overheidsinterventie zich het best situeert op het Vlaamse niveau. Zo ja, dan stelt zich<br />
de vraag of het nodig is om nieuwe regelgeving te maken, dan wel of er geen alternatieven zijn om<br />
33.
tot hetzelfde resultaat te komen. De vraag naar mogelijke alternatieven krijgt vaak onvoldoende<br />
aandacht maar is van cruciaal belang: is regelgeving werkelijk het meest aangewezen middel om uw<br />
publiek doel te realiseren<br />
Alternatieven voor regelgeving komen aan bod in de gids ‘Kenmerken van goede regelgeving’.<br />
Figuur 3: Het onderzoek naar alternatieven<br />
MAATSCHAPPELIJK<br />
probleem/opportuniteit<br />
OVERHEIDSINTERVENTIE<br />
JA<br />
NEEN<br />
OP VLAAMS NIVEAU<br />
JA<br />
NEEN<br />
ALTERNATIEVEN VOOR WETGEVING<br />
JA<br />
NEEN<br />
• zelfregulering<br />
• sociaal-communicatieve instrumenten<br />
• economische instrumenten<br />
• privaatrechtelijke instrumenten<br />
• institutionele instrumenten<br />
• collectieve maatregelen<br />
• alternatieve vormen van fysieke regelgeving<br />
PROCES WETSOPMAAK<br />
Bron: IDEA Consult/ RMC<br />
• Goede regelgeving komt vervolgens slechts tot stand mits een goede voorbereiding.<br />
Er gebeurt vandaag vaak te weinig voorafgaandelijk onderzoek naar de impact, de effectiviteit en de<br />
neveneffecten van de regelgeving die men ontwerpt. Ook de kosteneffectiviteit, voor de betrokken<br />
maatschappelijke actoren maar ook voor de overheid, krijgt te weinig aandacht. Dit heeft vaak<br />
nadelige gevolgen die blijken op het moment dat de regelgeving van kracht wordt.<br />
Daarom bevelen we aan meer aandacht te besteden aan de voorbereiding, vooraleer de regelgeving<br />
uit te schrijven onder de vorm van een juridische tekst. Daar waar dit op het eerste zicht meer<br />
werk vraagt, toont de ervaring dat men deze tijd dubbel en dik terugwint op het einde van de rit.<br />
Bovendien is een goede voorbereiding een absolute vereiste om de kwaliteit van de regelgeving te<br />
verhogen. Ook vermijdt men zo problemen bij de uitvoering evenals de vaststelling nadien van<br />
ongewilde neveneffecten en/of een gebrek aan maatschappelijk draagvlak.<br />
34.
• De opmaak van nieuwe regelgeving alsook een herwerking van bestaande regelgeving<br />
verloopt daarom best als een gefaseerd proces …<br />
Geïnspireerd door de OESO-aanbevelingen, stellen we voor om de opmaak van nieuwe regelgeving<br />
alsook een grondige herwerking van een bestaande regelgeving volgens onderstaand stappenplan te<br />
laten verlopen (zie Figuur 4). In dit stappenplan krijgt vooral de voorbereiding die aan de<br />
goedkeuring vooraf gaat meer belang. Er wordt ook expliciet aandacht besteed aan de<br />
implementatie en de nazorg.<br />
Figuur 4: Hoofdfasen van het regelgevingsproces<br />
INITIATIEFASE<br />
CONCEPTFASE<br />
ONTWERPFASE<br />
GOEDKEURINGSFASE<br />
IMPLEMENTATIEFASE<br />
NAZORGFASE<br />
Bron: IDEA Consult/ RMC<br />
Bij deze aanbeveling horen de volgende twee bedenkingen.<br />
• De complexiteit van een regelgevingsinitiatief kan nogal verschillen. Een eenvoudig<br />
uitvoeringsbesluit is moeilijk te vergelijken met een nieuw decreet dat een antwoord wil bieden<br />
op een complex en omvattend maatschappelijk probleem. Afhankelijk van die complexiteit, kan<br />
en mag de diepgang van de verschillende fases verschillen. Maar onafhankelijk van dit grote<br />
verschil in complexiteit tussen verschillende regelgevingsprocessen, zijn de geschetste hoofdfasen<br />
steeds van toepassing en verdienen zij expliciete aandacht.<br />
• Het regelgevingsproces wordt door verschillende actoren beïnvloed. Er zijn de politici die<br />
aandringen op snelle realisaties, de doelgroepen en hun drukkingsgroepen, de adviesraden en<br />
andere partijen die het verloop en de timing van het regelgevingsproces doorkruisen. Ook in die<br />
omstandigheden blijft de naleving van het voorgestelde proces warm aanbevolen als good<br />
practice.<br />
• … dat projectmatig wordt aangepakt met een multidisciplinair team.<br />
Naast de aanbeveling om stap voor stap te werken volgens een vaste werkwijze bevelen we ook<br />
aan om de uitwerking of de herziening van regelgeving projectmatig aan te pakken, met voor elk<br />
regelgevingsinitiatief een specifiek op te zetten projectstructuur.<br />
Het projectteam wordt best multidisciplinair samengesteld.<br />
35.
• De uitwerking van een conceptnota gaat daarin het uitschrijven van een juridisch<br />
correcte tekst vooraf, …<br />
Internationaal zien we dat het meer en meer gebruikelijk wordt om voorafgaand aan het uitschrijven<br />
van de juridische tekst van een regelgeving een conceptversie op te maken. Een dergelijk concept<br />
verduidelijkt voorafgaandelijk de probleemstelling en onderzoekt de mogelijkheden om een passend<br />
beleidsantwoord aan het probleem te geven. Ook tekent dit concept reeds uit welke instrumenten<br />
men wil inzetten evenals de modaliteiten en werkwijzen die men hierbij wenst te hanteren. Het<br />
concept gaat ook in op de mogelijke impact van de voorgenomen regelgeving en dit niet enkel voor<br />
het eigen beleidsdomein, maar ook voor andere beleidsdomeinen. Deze benadering sluit aan bij de<br />
aanbevelingen van de OESO ter zake.<br />
• … zodat alle betrokkenen reeds in een vroeg stadium advies kunnen geven.<br />
Het gebruik van een conceptnota laat ook toe om in een vroeger stadium belangengroepen zoals<br />
de doelgroep, de adviesraden, de ICT-entiteit, andere beleidsdomeinen, … te betrekken indien dit<br />
wenselijk is. Vandaag gebeurt er bijna geen consultatie in het beginstadium tenzij ad hoc en komen<br />
de adviezen te laat in het proces.<br />
• De nazorg verdient expliciete aandacht en ...<br />
Bij het uitwerken van nieuwe regelgeving hoort ook een nazorgplan: hoe zal men de effectiviteit<br />
evalueren, hoe vangt men klachten op, hoe en door wie en wanneer kan eventueel worden<br />
bijgestuurd indien nodig<br />
• bestaande regelgeving dient gericht te worden beheerd.<br />
Het is eveneens vereist om te voorzien in een gestructureerd beheer van de bestaande regelgeving.<br />
Hierbij zijn dan zaken aan de orde zoals de evaluatie van de kwaliteit van de bestaande regelgeving,<br />
de verbetering van bestaande regelgeving en hun onderlinge afstemming, de juridisch-technische<br />
vereenvoudiging van de regelgeving en administratieve lastenverlaging.<br />
3.4 Het proces voor de opmaak van nieuwe regelgeving<br />
In wat volgt lichten wij elke fase kort toe. Voor elke fase zullen telkens volgende zaken worden belicht:<br />
• Wat: Waaruit bestaat deze fase, wat is het doel ervan<br />
• Opstart: Het ‘event’ of de beslissing waarbij deze fase een aanvang neemt.<br />
• Wie: Wie zijn de voornaamste betrokkenen bij de uitvoering van deze fase<br />
• Hoe: Wat zijn de voornaamste deelactiviteiten in deze fase<br />
• Output: Welk ‘eindproduct’ wordt verwacht bij de afsluiting van de fase<br />
• Goedkeuring: Hoe en door wie wordt voorzien in de goedkeuring van de fase en de afgeleverde<br />
output<br />
• Aandachtspunten: Bijzondere aandachtspunten, aanbevelingen en/of aanvullende commentaren in<br />
verband met deze fase.<br />
36.
3.4.1 Initiatiefase<br />
Wat<br />
Opstart<br />
Wie<br />
Hoe<br />
Output<br />
• Het betreft hier het ontstaan van een ‘beleidsidee’ waarbij na een eerste analyse<br />
geoordeeld wordt dat dit best gerealiseerd wordt bij middel van regelgeving.<br />
• Het ontstaan van een idee, een voornemen om tegemoet te komen aan een<br />
maatschappelijk probleem of verwachting. Een dergelijk beleidsidee kan vanuit meerdere<br />
hoeken ontstaan: de in beleidsnota’s en beleidsbrieven opgenomen beleidsvoornemens,<br />
een direct voorstel van de regering, de minister of het kabinet, vanuit de beleidsraad,<br />
vanuit de beleidsondersteunende entiteit in het departement, vanuit de onderscheiden<br />
agentschappen, vanuit een Europese verplichting, …<br />
• Ook de strategische adviesraden kunnen een signaalfunctie vervullen. Organisatorisch<br />
adviseren wij derhalve om binnen elk beleidsdomein te voorzien in een gestructureerd<br />
overleg tussen het secretariaat van de strategische adviesraad en de deelentiteit(en)<br />
beleidsondersteuning (beleidsvoorbereiding, beleidsplanning) van het departement.<br />
• Wanneer na analyse van de probleemstelling blijkt dat de doelstelling het best gerealiseerd<br />
kan worden bij middel van een regelgevend initiatief, dan ontstaat hierbij intern binnen het<br />
beleidsdomein de vraag tot het initiëren van een regelgevingsproject.<br />
• Iedere medewerker die (op eigen initiatief of op basis van intern of extern opgevangen<br />
signalen) een voorstel formuleert dat door het hoofd van de betrokken entiteit werd<br />
goedgekeurd.<br />
• U werkt een gestructureerd beleidsvoorstel uit. Dit voorstel dient volgende aspecten te<br />
behandelen 3 :<br />
• Omschrijving van het maatschappelijk probleem.<br />
• Omschrijving van de omvang en de ernst van het gestelde probleem (globaal<br />
maatschappelijk impact; betrokken maatschappelijke actoren; …)<br />
• Een aanduiding van de mogelijke impact voor andere beleidsniveaus en/of andere<br />
beleidsdomeinen.<br />
• Omschrijving van de na te streven doelstellingen.<br />
• Een toelichting waarom dit tot de kerntaken van de overheid behoort en waarom dit<br />
op het bestuursniveau van de Vlaamse gemeenschap dient aangepakt te worden.<br />
• Een eerste voorstel van benadering voor de realisatie van het beleidsinitiatief. Wanneer<br />
hierbij geopteerd wordt voor nieuwe regelgeving, dient hierbij reeds aangegeven te<br />
worden waarom er geen valabele alternatieven zijn.<br />
• Aanvullend aan het beleidsvoorstel wordt tevens op grote lijnen een voorstel van<br />
projectplan neergeschreven voor de uitwerking van een conceptnota. Dit projectplan geeft<br />
volgende zaken aan:<br />
• de voorgestelde projectstructuur, projectaansturing en projectleiding.<br />
• de voorgestelde projectdeelnemers (functioneel; niet nominatief) zowel binnen het<br />
eigen beleidsdomein als gebeurlijk van andere beleidsdomeinen.<br />
• de in eerste benadering voorziene projectstappen voor de uitwerking van een concept.<br />
• een eerste inschatting van de vereiste inzet van middelen en doorlooptijd.<br />
• gestructureerd beleidsvoorstel<br />
• voorgesteld projectplan voor de uitwerking van een concept<br />
37.
Goedkeuring<br />
Aandachtspunten<br />
• De goedkeuring van de output gebeurt door de minister, in principe na bespreking op de<br />
beleidsraad.<br />
• Bij de goedkeuring wordt op de beleidsraad eveneens de relatieve prioriteit nagegaan in<br />
functie van de regelgevingsagenda op het niveau van het beleidsdomein.<br />
• Na goedkeuring wordt het initiatief bijgeschreven in een regelgevingsagenda van het<br />
beleidsdomein.<br />
• De behandeling en opvolging van deze voorstellen van beleidsinitiatieven behoort in<br />
principe tot de beleidsvoorbereiding en in eerste instantie niet tot de activiteiten en<br />
verantwoordelijkheden van de ‘regelgevingsdeskundigen’ van het beleidsdomein, al dan<br />
niet samengebracht in een gespecialiseerde ‘functie/cel <strong>reguleringsmanagement</strong>’ binnen het<br />
beleidsdomein. Het is immers pas na de beslissing om er al dan niet mee verder te gaan<br />
dat de optie genomen wordt tot ‘regelgeving’.<br />
• Geen te strakke formalisering van de initiatiefase. Toch vinden wij het wenselijk om<br />
volgende aspecten structureel vast te leggen binnen elk beleidsdomein:<br />
• Uitwerking van een gestructureerd beleidsvoorstel met een minimaal te onderzoeken<br />
aantal aspecten (cfr. supra).<br />
• De goedkeuring ervan te laten verlopen via de beleidsraad.<br />
• Het hanteren van een regelgevingsagenda door elk beleidsdomein en die toegankelijk<br />
maken voor de andere beleidsdomeinen.<br />
• Aangezien het hier om beleidsvoorstellen gaat, adviseren wij om de uitwerking van het<br />
idee te laten begeleiden vanuit een beleidsondersteunende deelentiteit van het<br />
departement. De inhoudelijke uitwerking gebeurt evenwel door de direct betrokken<br />
inhoudelijke entiteit(en).<br />
• Wanneer het beleidsdomeinoverschrijdende problemen betreft kan vanaf het begin<br />
overleg gepleegd worden met de andere betrokken beleidsdomein(en). Hiervoor zijn de<br />
in de context van BBB voorziene beleidsondersteunende deelentiteiten de geschikte<br />
contactpunten. In elk geval dient bij de goedkeuring van het voorstel duidelijk aangegeven<br />
te worden wanneer er belangrijke tussenkomsten vereist zijn van andere beleidsdomeinen.<br />
• De zorg voor een beperking van de administratieve lasten (ALV) alsook voor de juridischtechnische<br />
vereenvoudiging (JTV) staan steeds voorop.<br />
3.4.2 Conceptfase<br />
Wat<br />
Opstart<br />
• Het uitwerken van een concept voor het in een latere fase uitschrijven van een nieuwe<br />
regelgeving. Dit concept vertrekt van de probleemanalyse om te komen tot concrete<br />
specificaties waaraan de op te maken regelgeving dient te voldoen.<br />
• Hierbij kan naar analogie gedacht worden aan het Europees concept ‘witboek’. De<br />
invulling ervan is flexibel. Daar waar voor belangrijke decreten en besluiten een diepgaand<br />
uitgewerkt voorstel zeer nuttig kan zijn, is het voor kleinere decreten en besluiten<br />
aangewezen om dit op een eenvoudiger manier te doen.<br />
• Het startsein wordt gegeven na de goedkeuring van het beleidsvoorstel door de minister<br />
en in functie van de weerhouden prioriteit in de regelgevingsagenda van het<br />
beleidsdomein.<br />
38.
Wie<br />
Hoe<br />
• De inhoudelijke uitwerking van de conceptnota gebeurt door de ambtenaren die<br />
inhoudelijk direct bij het probleem zijn betrokken.<br />
• Er wordt een projectteam samengesteld met minstens een projectleider en één<br />
medewerker vanuit het departement vanuit de functie/cel die gelast is met de opvolging<br />
en coördinatie van het <strong>reguleringsmanagement</strong> op niveau van het beleidsdomein (zie<br />
hoofdstuk 4). De rol van deze projectmedewerker bestaat in essentie uit de<br />
methodologische ondersteuning van het proces. Tevens zal hij waken over de juridischtechnische<br />
aspecten die reeds van belang kunnen zijn bij de uitwerking van het concept.<br />
• Daar waar voor de initiatiefase deze coördinerende en begeleidende rol voorzien wordt<br />
bij de deelentiteiten beleidsvoorbereiding (-planning), wordt voorgesteld om vanaf de<br />
beslissing tot het uitwerken van een nieuwe regelgeving deze rol te laten opnemen door<br />
een gespecialiseerd medewerker inzake <strong>reguleringsmanagement</strong>. Het creëren van een<br />
afzonderlijke, gespecialiseerde functie ‘<strong>reguleringsmanagement</strong>’ laat toe dat deze zich<br />
concentreert op de intrinsieke kwaliteit, met inbegrip van een specifieke aandacht voor de<br />
maatschappelijke impact en voor mogelijke neveneffecten ervan en dit deels los van een<br />
mogelijks éénzijdig (functioneel) gerichte beleidsdoelstelling.<br />
• Opzetten van een projectstructuur. Voor belangrijke projecten adviseren wij om<br />
voorafgaandelijk het voorgestelde projectteam een korte opleiding te geven inzake<br />
projectwerking.<br />
• Opmaak van een projectplan dat voortbouwt op het projectplan uit de initiatiefase. Dit<br />
projectplan zal ingaan op volgende zaken:<br />
• de herneming (eventueel verbijzonderd of verder uitgewerkt) van de probleemstelling,<br />
• de projectafbakening (scope); wat wel, wat niet,<br />
• de vooropgestelde doelstellingen,<br />
• de voorziene projectstructuren, opvolgings- en rapporteringsmodaliteiten (wanneer<br />
meerdere beleidsdomeinen betrokken zijn bij de voorgenomen regelgeving, dan zal dit<br />
uiteraard tot uiting komen in de op te zetten projectstructuren),<br />
• de betrokken doelgroepen; belanghebbenden; betrokken overheidsadministraties,<br />
• de betrokken projectmedewerkers,<br />
• de verschillende deelfasen/deeltaken van het project met opgave van de verantwoordelijke<br />
voor de uitvoering van de deeltaak en de aanduiding van de tijdsplanning.<br />
• de vermelding van specifieke aandachtspunten; kritische voorwaarden; belangrijke<br />
afstemmingen die vereist zijn met andere lopende initiatieven.<br />
• Uitwerken van een conceptnota die voortbouwt op het gestructureerd beleidsvoorstel,<br />
uitgewerkt tijdens de initiatiefase. De conceptfase moet onder andere volgende elementen<br />
bevatten:<br />
• de probleemstelling,<br />
• de afbakening (scope),<br />
• de vooropgestelde doelstellingen,<br />
• de gevolgen voor de betrokken doelgroepen; belanghebbenden; betrokken<br />
overheidsadministraties,<br />
• de onderzochte alternatieven en de argumentatie waarom regelgeving noodzakelijk is,<br />
en zo ja waarom dan voor één of andere vorm (decreet, besluit) werd geopteerd,<br />
• de resultaten van het overleg met en/of de bevraging van de betrokken<br />
maatschappelijke actoren,<br />
• de uitwerking van de functionele specificaties waaraan de regelgeving zal dienen te voldoen;<br />
welke instrumenten men wenst in te zetten en hoe men dit procesmatig voorziet,<br />
• een analyse van het maatschappelijk impact vanuit alle relevante invalshoeken van de<br />
voorgenomen regelgeving,<br />
39.
• een analyse van het mogelijke impact voor andere beleidsdomeinen of voor andere<br />
bestuursniveaus,<br />
• een eerste ruwe inschatting van de administratieve lasten (ALV),<br />
• een uittekening van de eventueel vereiste administratieve processen en de<br />
consequenties voor de betrokken overheidsadministraties wat betreft organisatie,<br />
middelen en personeelsbehoeften.<br />
• het concept in verband met de voorziene ICT-applicaties (e-government)<br />
• het onderzoek van specifieke aandachtspunten zoals daar zijn:<br />
*de uitvoerbaarheid,<br />
*de handhaafbaarheid,<br />
*de administratieve verantwoordelijkheid,<br />
*de overeenstemming met andere wetgeving (vb wet op privacy),<br />
*de conformiteit met de Europese regelgeving,<br />
*….<br />
• de conclusies van vooraf ingewonnen informele adviezen.<br />
Output<br />
Goedkeuring<br />
Aandachtspunten<br />
• Een conceptnota (met bijlagen) bevattende minimaal de elementen die hiervoor zijn<br />
weergegeven.<br />
• Een projectplan voor de verdere fasen.<br />
• De goedkeuring van de conceptnota gebeurt door de minister, in principe na bespreking<br />
op de beleidsraad.<br />
• Na goedkeuring wordt de regelgevingsagenda van het beleidsdomein bijgewerkt met de<br />
conceptnota.<br />
• De langere doorlooptijd door de opmaak van een conceptnota zal ruimschoots worden<br />
teruggewonnen tijdens de eigenlijke ontwerpfase. Ook de goedkeuringsfase zal er vlotter<br />
en sneller kunnen door verlopen. Maar vooral zal men er substantieel betere regelgeving<br />
door kunnen realiseren!<br />
• Van belang is ook dat men door deze werkwijze een betere en realistischer inschatting<br />
van implementatie-inspanningen en kosten zal kunnen maken (zowel voor de<br />
maatschappelijke actoren als voor de overheidsadministratie).<br />
• Ook de toepasbaarheid en handhaafbaarheid worden vooraf reeds grotendeels verzekerd.<br />
• De regelgeving moet zo eenvoudig mogelijk zijn en in de mate van het mogelijke<br />
georiënteerd naar de te bereiken doelstellingen/resultaten door de betrokken<br />
maatschappelijke actoren i.p.v. het opleggen van uitvoeringswerkwijzen en/of vooraf<br />
bepaalde instrumenten. Hiervoor is overleg met de doelgroep van het grootste belang.<br />
• Bij het uitwerken van belangrijke conceptnota’s zal voorzien worden in een regelmatig<br />
overleg met het kabinet van de minister.<br />
• Voor belangrijke regelgevingsprojecten kan de analyse (en dus de uitwerking van de<br />
conceptnota) gradueel gebeuren van algemene krijtlijnen naar een steeds verder in detail<br />
gaande uitwerking. Tussentijds kan daar waar nodig teruggekoppeld worden naar het<br />
kabinet en/of goedkeuring gevraagd worden in verband met de voorgestelde opties.<br />
• Bij de uitwerking van de conceptnota is het tevens aangewezen om gelijktijdig na te gaan<br />
welke ICT-ondersteuning mogelijk of nodig is bij de implementatie van de voorziene<br />
regelgeving. Het is derhalve aan te bevelen om de functionele specificaties voor de op te<br />
zetten ICT-applicaties parallel uit te werken met de uitwerking van de conceptnota.<br />
• Het is aan te bevelen dat tijdens deze fase overleg gepleegd wordt met:<br />
• de doelgroepen waarop de regelgeving betrekking zal hebben,<br />
• de Strategische adviesraad van het beleidsdomein.<br />
40.
• Het is sterk aan te bevelen dat ook reeds tijdens deze fase overleg gepleegd<br />
wordt met de Inspectie van Financiën. Wanneer zij reeds in een vroege fase<br />
betrokken zijn bij regelgeving kunnen zij de budgettaire impact van deze nieuwe<br />
regelgeving beter beoordelen. Dit overleg kan formeel of informeel gebeuren.<br />
3.4.3 Ontwerpfase<br />
Wat<br />
Opstart<br />
• Omzetten van de functionele specificaties uit de conceptnota in een juridisch correcte<br />
tekst van regelgeving (decreet of besluit).<br />
• Na de goedkeuring van de conceptnota door de minister.<br />
Wie • De voorziene projectstructuur voor de conceptfase wordt hier gehandhaafd.<br />
• Ook tijdens deze ontwerpfase is de multidisciplinariteit van het team belangrijk: juristen,<br />
inhoudelijke experten, ICT medewerkers. Wel zou men in functie van de specificiteit van<br />
het project de samenstelling van het projectteam kunnen aanpassen.<br />
Hoe<br />
Output<br />
Goedkeuring<br />
Aandachtspunten<br />
• Het is hierbij de bedoeling dat de voorziene specificaties van de conceptfase worden<br />
omgezet in een juridisch correcte regelgeving volgens het model dat hiervoor werd<br />
vastgelegd bij de Vlaamse overheid.<br />
• Ondanks de verschuiving van inhoudelijke richting juridische kennisvereisten blijft de<br />
inhoudelijke inbreng essentieel voor eventuele verduidelijkingen uit de conceptfase.<br />
• Een voorontwerp van regelgeving (decreet of besluit).<br />
• Een toegevoegde ontwerpnota aan de Vlaamse regering met bijlagen.<br />
Een eerste specifieke bijlage betreft de verplichte RIA. Hierna vindt u in box 2 een<br />
oplijsting van de vragen die in een lichte RIA normaal dienen behandeld te worden.<br />
• Voor regelgeving die zeer complex is en die bovendien een belangrijke maatschappelijke<br />
impact heeft, is een zware RIA aangewezen. Gezien dit slechts voor een beperkt aantal<br />
regelgevingsprojecten het geval zal zijn, gaan we hier in deze leidraad niet verder op in.<br />
• Indien nog niet opgenomen in de lichte RIA zou de nota aan de Vlaamse regering ook<br />
dienen in te gaan op:<br />
• een concrete opgave van de nadien nog uit te werken uitvoeringsbesluiten met opgave<br />
van een tijdsplanning,<br />
• de compensatie van eventueel bijkomende administratieve lasten,<br />
• het voorziene evaluatieplan bij en na de invoering van de regelgeving;<br />
• De voorziene ICT-ondersteuning en eventuele toepassing van e-government applicaties.<br />
• De goedkeuring van het voorontwerp van regelgeving gebeurt door de minister; in<br />
principe na bespreking op de beleidsraad.<br />
• Na goedkeuring wordt de regelgevingsagenda van het beleidsdomein bijgewerkt.<br />
• Ondanks het voortraject waarbij de functionele specificaties reeds grotendeels werden<br />
bepaald, kan de ontwerpfase niet beschouwd worden als het invullen van een sjabloon of<br />
een mechanische activiteit. Bij de ontwerpfase wordt het concept doorgaans verder<br />
verfijnd en/of dienen vragen die zich aandienen snel een gepast antwoord te krijgen.<br />
Hierdoor is het vereist om ook voor de eigenlijke ontwerpfase te voorzien in een<br />
multidisciplinair team.<br />
41.
42.<br />
• Tijdens de ontwerpfase moet nagedacht worden over de aspecten die te maken hebben<br />
met de juridische vormgeving en de juridisch-technische vereenvoudiging (JTV). Ook is<br />
hierbij van belang om deze regelgeving te integreren in het geheel van reeds bestaande<br />
regelgeving binnen het beleidsdomein en/of te laten aansluiten bij bestaande regelgeving<br />
voor dezelfde doelgroepen. Dit behelst tevens de aandacht voor de codificatie van de<br />
regelgeving op het niveau van het beleidsdomein.<br />
• Een bijzonder aandachtspunt tijdens de ontwerpfase betreft eveneens het verder onderzoeken<br />
van de administratieve lasten die door de regelgeving zullen gegenereerd worden.<br />
• Ook dient hier aandacht besteed aan de implicaties van de uitvoering en de handhaving<br />
voor de betrokken overheden (op te zetten administratieve processen, te voorziene<br />
personeel en middelen).<br />
• Het is aangewezen de regelgevingsagenda kenbaar te maken aan andere beleidsdomeinen.<br />
De andere beleidsdomeinen hebben tijdens deze periode dan de mogelijkheid voor zaken<br />
zoals:<br />
• het vragen van aanvullende verduidelijkingen,<br />
• het formuleren van wijzigingsvoorstellen.
ox 2: Richtvragen voor een lichte RIA<br />
1. Aanleiding<br />
(Beschrijving van de problemen of omstandigheden waaraan de regelgeving wil verhelpen)<br />
• Welk maatschappelijk probleem wordt door de regelgeving aangepakt<br />
• Wat zijn de risico’s die verbonden zijn aan de huidige toestand<br />
• Wat zijn de onderliggende oorzaken van het probleem Waarom voldoet de huidige regelgeving niet<br />
• Wie/welke bevolkingsgroepen of sectoren wordt/worden geraakt door het probleem<br />
2. Doelstelling<br />
(Beschrijving van de vooropgestelde doelstelling van de regelgeving)<br />
• Wat is de belangrijke doelstelling van de regelgeving<br />
• Wat zijn de gewenste gevolgen van de regelgeving<br />
3. Opties<br />
(Identicifatie van de meest relevante opties (zowel regelgeving als andere vormen van regulering) om die doelstelling te realiseren)<br />
• Wat zou gebeuren indien het beleid onveranderd blijft<br />
• Welke beleidsopties bestaan er om de vooropgestelde doelstelling te realiseren<br />
4. Effecten<br />
(Analyse van de verwachte voor- en nadelen (positieve en negatieve effecten) van elke optie)<br />
• Wat zijn de verwachte effecten – positieve en negatieve – van de verschillende beleidsopties (economisch, sociaal, voor het milieu, …)<br />
• Hoe groot zijn die effecten, kosten en baten voor de verschillende doelgroepen en de maatschappij in het geheel<br />
• Worden bepaalde bevolkingssegmenten, sectoren of regio's bijzonder getroffen door de regelgeving<br />
• Hoe zijn de verwachte effecten verdeeld over de tijd<br />
• De door de Vlaamse regering verplichtend gestelde toetsen (weerslag op de financiën van de lokale besturen; kindeffectrapportage; actieplan<br />
armoedebestrijding 2004; …)<br />
• Juridische toetsing: afweging tegenover rechtsbeginselen (redelijkheidsbeginsel; gelijkheidsbeginsel; beginsel van fair play; beginsel van onpartijdigheid;<br />
rechtsbescherming; …)<br />
• Gevolgen voor de Vlaamse overheidsdiensten onder meer op het vlak van overheidspersoneel en op organisatorisch vlak<br />
5. Consultatie<br />
(Vermelding van de consultaties die hebben plaatsgevonden bij de voorbereiding van de regelgeving)<br />
• Welke andere overheidsdiensten werden geconsulteerd<br />
• Welke doelgroepen werden geconsulteerd<br />
• Wat was de doelstelling daarvan Wat waren de resultaten van die raadpleging<br />
• Was er reeds een advies van de strategische adviesraad; welke gevolgen werden eraan gegeven<br />
6. Uitvoering en monitoring<br />
(Bespreking van de aanbevolen implementatie- en nalevingsstrategie van de verkozen optie en van de aangewezen procedures voor opvolging en herziening<br />
van die regelgeving)<br />
• Hoe zal de regelgeving ingevoerd worden Uitvoeringsplan Communicatieplan<br />
• Hoe zal toegezien worden op de naleving van de regelgeving<br />
• Hoe zal de effectiviteit en efficiëntie van de regelgeving worden opgevolgd<br />
7. Samenvatting<br />
(Samenvatting van de argumentatie waarom voor de gekozen regelgeving werd geopteerd)<br />
• Wat is de verkozen beleidsoptie en waarom<br />
• Waarom werd niet besloten tot een meer/minder verdergaande optie<br />
• Welke zijn de voornaamste afwegingen die speelden bij de gemaakte keuze<br />
8. Contactinformatie<br />
(Naam en contactgegevens van de persoon die beschikbaar is voor vragen over de impactanalyse of de voorgestelde regelgeving)<br />
• Wie kan men contacteren met vragen over de RIA of de voorgestelde regelgeving<br />
43.
3.4.4 Goedkeuringsfase<br />
Wat<br />
Opstart<br />
Wie<br />
Hoe<br />
Output<br />
Goedkeuring<br />
Aandachtspunten<br />
• De voorziene goedkeuringsstappen, zoals deze thans zijn voorzien volgens de<br />
Omzendbrief Vlaamse regering 2000/4 “wetgevingstechniek” (8 september 2000) alsook<br />
in het huishoudelijke reglement van de Vlaamse regering.<br />
• Het betreft hier alle voorziene stappen vanaf de eerste agendering op de Vlaamse<br />
regering tot en met de bekrachtiging door de Vlaamse regering, na goedkeuring in het<br />
Vlaams Parlement.<br />
• Na de goedkeuring van het voorontwerp door de bevoegde minister.<br />
• De cel/functie verantwoordelijk voor het <strong>reguleringsmanagement</strong> op niveau van het<br />
beleidsdomein begeleidt het goedkeuringsproces volgens de van toepassing zijnde regels<br />
(cfr. Omzendbrief).<br />
• Zie bestaande richtlijnen Vlaamse regering (Omzendbrief en Huishoudelijke Reglement).<br />
• Goedgekeurde en gepubliceerde nieuwe regelgeving.<br />
• Vlaamse regering en Vlaams Parlement (decreten) volgens de thans voorziene procedures.<br />
• In verband met de goedkeuringsfase blijven de reeds bestaande richtlijnen ter zake<br />
(Omzendbrief Wetgevingstechniek en Huishoudelijk reglement Vlaamse regering) geldig.<br />
3.4.5 Implementatiefase<br />
Wat<br />
Opstart<br />
Wie<br />
Hoe<br />
• De feitelijke invoering van de nieuwe regelgeving.<br />
• Na de bekrachtiging door de Vlaamse regering<br />
• Een projectteam waarbij de projectleiding best wordt waargenomen door de bij de<br />
uitvoering meest direct betrokken overheidsentiteit (departement of agentschap).<br />
• Ook voor de implementatiefase stellen wij voor dat een medewerker van de functie/cel<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> van het beleidsdomein dit mee zou opvolgen.<br />
• Een vaste werkwijze kan hier moeilijk voorafgaand worden bepaald.<br />
• Aspecten die aan bod kunnen komen tijdens de implementatiefase zijn:<br />
• een verder uitgewerkt communicatieplan voor de doelgroep,<br />
• informatiemateriaal, folders, richtlijnen,<br />
• plannen en uitwerken van de vereiste uitvoeringsbesluiten,<br />
• finaliseren administratieve processen en formulieren,<br />
• finaliseren ondersteunende ICT en e-government applicaties,<br />
• interne organisatie van de betrokken entiteiten,<br />
• bestaffing en opleiding van de ambtenaren,<br />
• uitwerking nazorgplan en evaluatieplan,<br />
• ….<br />
44.
Output<br />
Goedkeuring<br />
Aandachtspunten<br />
De nieuwe regelgeving is van toepassing en kan in al zijn aspecten correct worden uitgevoerd.<br />
De formele invoegetreding, met uitwerking van alle vereiste begeleidende maatregelen, dient<br />
gerapporteerd te worden aan de beleidsraad.<br />
Het is niet omdat een nieuwe regelgeving wordt goedgekeurd dat zij onmiddellijk in<br />
uitvoering kan worden gesteld. In veel gevallen zijn er immers heel wat begeleidende<br />
organisatorische maatregelen vereist. Deze dienen geïnstalleerd te zijn vooraleer een<br />
regelgeving effectief kan worden geïmplementeerd. Dit vraagt een bijzondere aandacht zowel<br />
van de politieke mandatarissen als van de overheidsadministraties ten einde de geloofwaardigheid<br />
van, en het vertrouwen in het overheidsapparaat en de politiek niet te schaden.<br />
3.4.6 Nazorgfase<br />
Wat<br />
Opstart<br />
Wie<br />
Hoe<br />
Output<br />
Goedkeuring<br />
Aandachtspunten<br />
• De opvolging van de goede implementatie van de nieuwe regelgeving met inbegrip van<br />
een eventuele formele evaluatie na een vooraf bepaalde tijd van invoegetreding (bv. 2<br />
jaar).<br />
• Onmiddellijk na de implementatie.<br />
• De betrokken overheidsadministraties.<br />
• Opvolging door de ‘functie/cel <strong>reguleringsmanagement</strong>’ van het beleidsdomein.<br />
• Ook hier kan moeilijk voorafgaand een vaste werkwijze worden bepaald.<br />
• Aspecten die aan bod kunnen komen tijdens de nazorgfase zijn:<br />
• opvang en kanalisatie van vragen, klachten en suggesties vanuit de maatschappelijke<br />
actoren,<br />
• detectie, analyse en behandeling van knelpunten en verbeteringsvoorstellen,<br />
• doorvoeren van een planmatige en gestructureerde evaluatie na een periode van<br />
invoering met een gestructureerd evaluatieverslag. Hierbij dient zeker aandacht uit te<br />
gaan naar de meting van de administratieve lasten. Hiervoor verwijzen we naar de<br />
leidraad “Meten om te weten: leidraad voor het meten van administratieve lasten”.<br />
• Bijsturingsvoorstellen<br />
• Een formeel evaluatieverslag<br />
• Een formele goedkeuring is hier niet voorzien.<br />
• Wel wordt het evaluatieverslag gerapporteerd aan de beleidsraad.<br />
• De ‘nazorgfase’ is een fase die steeds wordt opgenomen in het regelgevingsproces om<br />
een continue kwaliteitsbewaking van de regelgeving te verzekeren. Hiervoor wordt tijdens<br />
de implementatiefase wel steeds een ‘nazorgplan’ opgemaakt.<br />
• Voor complexe regelgeving met een grote maatschappelijke impact zou een formele<br />
evaluatie kunnen plaatsvinden onder aansturing van de Kenniscel Wetsmatiging. Aldus<br />
waarborgt men hierbij een volledige onafhankelijkheid.<br />
45.
3.5 Het beheer van bestaande regelgeving<br />
3.5.1 Inleiding<br />
Naast het beheersen van het proces voor de totstandkoming van nieuwe regelgeving is het eveneens<br />
vereist om te voorzien in een gestructureerd beheer van de bestaande regelgeving.<br />
Hierbij zijn dan o.a. aan de orde:<br />
• De evaluatie van de kwaliteit van de bestaande regelgeving.<br />
Hierbij dienen alle kwaliteitsparameters van ‘goede regelgeving’ aan bod te komen, inclusief de<br />
relevantie van de bestaande regelgeving.<br />
• De verbetering van bestaande regelgeving en hun onderlinge afstemming.<br />
• De juridisch-technische vereenvoudiging van de regelgeving.<br />
Ook voor deze taak dient organisatorisch ruimte voorzien te worden.<br />
3.5.2 Aandachtspunten<br />
• Om binnen een beleidsdomein een professioneel beheer van de bestaande regelgeving te kunnen<br />
verzekeren, dient deze verantwoordelijkheid expliciet te worden voorzien. Wij komen hierop terug<br />
bij de behandeling van de organisatorische verankering van <strong>reguleringsmanagement</strong> binnen een<br />
beleidsdomein (hoofdstuk 4).<br />
• Voor het beheer van de bestaande regelgeving kan bezwaarlijk vooraf een vast proces worden<br />
bepaald. Wel is het van belang om:<br />
• doelstellingen ter zake vast te leggen,<br />
• de opdrachten voor het beheer van de bestaande regelgeving duidelijk te bepalen en op te<br />
volgen,<br />
• aandacht te besteden aan het beheer van de bestaande regelgeving, in het bijzonder door het<br />
formuleren van vereenvoudigingsprojecten, bij het bepalen van middellange termijn doelstellingen<br />
en bij het vastleggen van de jaarlijkse actieplannen <strong>reguleringsmanagement</strong> (Dit wordt verder<br />
toegelicht bij de aanbevelingen inzake de aansturing van het <strong>reguleringsmanagement</strong> (hoofdstuk 5)).<br />
46.
4 D E O R G A N I S A T O R I S C H E<br />
V E R A N K E R I N G<br />
47.
4.1 Inleiding<br />
De Vlaamse regering startte een grootschalig project ‘Beter Bestuurlijk Beleid’ (BBB), gericht op een<br />
efficiëntere structurering en werking van het Vlaamse overheidsapparaat. De krijtlijnen van de nieuwe<br />
structuren werden inmiddels uitgetekend.<br />
Om het <strong>reguleringsmanagement</strong> vorm te geven, richtte de Vlaamse regering de Kenniscel Wetsmatiging<br />
op. De zorg voor goede regelgeving kan echter niet alleen de taak zijn van de Kenniscel Wetsmatiging.<br />
Integendeel, ook de beleidsdomeinen hebben een belangrijke rol bij de realisatie van deze missie.<br />
De vraag stelt zich hoe binnen de nieuwe structuren het <strong>reguleringsmanagement</strong> organisatorisch kan<br />
worden verankerd en dit niet alleen op het niveau van de diensten van de minister-president maar<br />
ook op het niveau van elk beleidsdomein.<br />
In dit hoofdstuk willen we u een aantal aanbevelingen aanreiken om binnen uw beleidsdomein tot een<br />
organisatorische verankering te komen van het <strong>reguleringsmanagement</strong>. Daartoe formuleren we eerst<br />
een aantal uitgangspunten die belangrijk zijn als achtergrond bij de suggesties.<br />
REGULERINGSMANAGEMENT<br />
missie, visie, LT-doelstellingen<br />
2<br />
ORGANISATIE<br />
4<br />
REGELGEVINGS-<br />
PROCES<br />
AANSTURING<br />
3<br />
MONITORING<br />
6<br />
5<br />
INSTRUMENTEN<br />
7<br />
48.
4.2 Uitgangspunten<br />
4.2.1 Inleiding<br />
Voor het formuleren van aanbevelingen in verband met de organisatorische verankering, volgden we<br />
een methodologische benadering: op basis van de missie, de visie en de lange termijn doelstellingen<br />
(zie hoofdstuk 2, Kaderelementen) werden de kritische succesfactoren bepaald. Op basis van deze<br />
kritische succesfactoren werden organisatie-ontwerpcriteria bepaald. We maakten tevens een oplijsting<br />
van de taken inzake reguleringsmanagment die moeten worden opgenomen op het niveau van de<br />
beleidsdomeinen.<br />
In deze leidraad gaan we vooral in op de belangrijkste kritische succesfactoren en de taken. De<br />
organisatie-ontwerpcriteria zitten vertaald in de aanbevelingen.<br />
4.2.2 Kritische succesfactoren<br />
Er zijn meerdere factoren van kritisch belang voor het succesvol implementeren van een integraal<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong>. We hebben ze geclusterd rond een aantal generieke aandachtspunten, die we<br />
vervolgens verder verduidelijken.<br />
De kritische succesfactoren gelden als een uitnodiging om actief bij te dragen aan de realisatie ervan.<br />
Dit omdat regelgeving een kerntaak is van de overheid en <strong>reguleringsmanagement</strong> prioritaire aandacht<br />
verdient.<br />
• Steun en engagement op alle niveaus<br />
De uitbouw van het <strong>reguleringsmanagement</strong> in de beleidsdomeinen vergt de steun en het<br />
engagement van de verschillende betrokken niveaus. Er is steun en ook een consequente houding<br />
nodig vanuit het politieke niveau. Het verdient aanbeveling dat de ministeriële kabinetten de<br />
voorziene procedures respecteren en zich ervan onthouden om taken van de administratie over te<br />
nemen.<br />
Politieke steun voor reguleringsmanagment is belangrijk maar ook de betrokkenheid tot aansturen<br />
op het niveau van de ambtelijke leiding mag niet ontbreken.<br />
• Een gepaste cultuur<br />
Goede regelgeving levert in de eerste plaats voordelen op voor de betrokken doelgroepen. Een<br />
succesvol <strong>reguleringsmanagement</strong> vergt daarom een organisatiecultuur die klantgericht is en zich<br />
maatschappelijk dienend opstelt.<br />
Om tot goede regelgeving te komen zal ook (intens) moeten worden samengewerkt: tussen de<br />
administratie en de politiek, tussen de beleidsdomeinen onderling alsook tussen agentschappen en<br />
departementen.<br />
• Mensen en middelen<br />
Om de uitbouw van het reguleringsmanagment in de beleidsdomeinen te realiseren, zijn ook<br />
mensen en middelen nodig. De vereiste functies moeten daadwerkelijk kunnen worden ingevuld<br />
met bekwame mensen die gepast worden gewaardeerd. Die moeten ook over de nodige middelen<br />
49.
eschikken. We denken dan niet enkel aan financiële middelen, maar ook aan bijvoorbeeld<br />
werkmethoden en instrumenten, opleiding en begeleiding voor de toepassing ervan, een duidelijke<br />
methodologie voor het opmaken van nieuwe regelgeving, gestructureerde overzichten van<br />
bestaande regelgeving en mechanismen voor de vereiste afstemming binnen en tussen<br />
beleidsdomeinen.<br />
4.2.3 Taken<br />
De te voorziene taken voor de uitbouw van een professioneel <strong>reguleringsmanagement</strong> kunnen als<br />
volgt worden ingedeeld:<br />
• De ontwikkeling van nieuwe regelgeving<br />
• Het beheer en de optimalisatie van bestaande regelgeving<br />
• Het beheer van de planning van de reguleringsactiviteiten<br />
• Het beheer en de ontwikkeling van de instrumenten<br />
• Het opvolgen van de ontwikkelingen in andere beleidsdomeinen<br />
• Het verzorgen van de afstemming met andere beleidsdomeinen en met de Kenniscel Wetsmatiging<br />
• Het verzorgen van de opvolgingsrapportering en van de evaluatie van het <strong>reguleringsmanagement</strong><br />
• Het initiëren van en toezien op de aansturing en sensibilisering<br />
We hebben voor elke taak een aantal deeltaken onderscheiden. Deze geven we na de aanbevelingen<br />
en in bijlage 1 weer.<br />
Het inzicht in het takenpakket samen met de organisatie-ontwerpcriteria laat toe een aantal concrete<br />
aanbevelingen te formuleren inzake de structureel-organisatorische inbedding van het<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong>.<br />
4.3 Aanbevelingen<br />
Zorg voor een structurele en procedurele verankering van het <strong>reguleringsmanagement</strong> in uw beleidsdomein. Dit kan door de oprichting<br />
van een “functie” of “cel <strong>reguleringsmanagement</strong>”. Deze functie of cel <strong>reguleringsmanagement</strong> heeft vooral een coördinerende en<br />
ondersteunende rol en is multidisciplinair samengesteld met regelgevingsspecialisten. Het is verder aanbevolen om te voorzien in<br />
slechts één functie of cel <strong>reguleringsmanagement</strong> per beleidsdomein die zich op een voldoende hoog niveau situeert, bij voorkeur<br />
naast de cel of cellen die voor het beleidsdomein gelast zijn met de ondersteuning van het beleidsontwikkelingsproces.<br />
• Zorg voor een structurele en procedurele verankering van het <strong>reguleringsmanagement</strong><br />
in uw beleidsdomein.<br />
Politieke besluitvorming gaat in heel wat gevallen gepaard met regelgeving, hetgeen hoe dan ook tot<br />
50.
één van de absolute kerntaken van de overheid behoort. Het is daarom evident dat hier voldoende<br />
én permanent aandacht naar toe gaat.<br />
Tevens dient conform aan de principes van BBB de verantwoordelijkheid voor de inhoudelijke<br />
invulling in essentie gelegd bij de beleidsdomeinen.<br />
Daarom is een structurele en procedurele organisatorische verankering van het <strong>reguleringsmanagement</strong><br />
op het niveau van elk verticaal beleidsdomein noodzakelijk en dit zowel wat betreft de<br />
ontwikkeling van nieuwe regelgeving als wat betreft het beheer van de bestaande regelgeving.<br />
• Dit kan door de oprichting van een “functie” of “cel <strong>reguleringsmanagement</strong>”.<br />
Het is een absolute vereiste dat de zorg voor goede regelgeving professioneel kan worden<br />
aangepakt binnen elk beleidsdomein. Om dit met de nodige deskundigheid te kunnen doen en hier<br />
ervaring in op te bouwen, is het wenselijk om hiervoor een aparte functie te voorzien. Deze functie<br />
dient ‘goede regelgeving’ als een unieke focus te hebben.<br />
Gezien de brede waaier van taken bevelen we aan om hier een aantal medewerkers specifiek voor<br />
aan te stellen. Het precieze aantal zal uiteraard van beleidsdomein tot beleidsdomein verschillen in<br />
functie van het te beheren volume regelgeving en het aantal en de complexiteit van nieuwe<br />
regelgevingsprojecten. Wanneer hier permanent een werkvolume is voor meerdere medewerkers,<br />
dan adviseren wij hiervoor een specifieke cel te creëren.<br />
• Deze “functie” of “cel <strong>reguleringsmanagement</strong>” heeft vooral een coördinerende en<br />
ondersteunende rol ...<br />
Hierna gaan we dieper in op de taken van deze functie of cel. Wel willen we alvast beklemtonen<br />
dat het hier in essentie om een coördinerende en ondersteunende rol gaat. Het mag niet de<br />
bedoeling zijn dat deze functie/cel zelf inhoudelijk de regelgeving van het beleidsdomein zou<br />
uitwerken. Dit is vooral de taak van de inhoudelijke entiteiten en inhoudelijke specialisten.<br />
• … en is multidisciplinair samengesteld met regelgevingsspecialisten.<br />
Omwille van het belang van de evaluatie van de impact van regelgeving op de diverse aspecten van<br />
het maatschappelijk leven, raden we aan om deze cel multidisciplinair samen te stellen en niet louter<br />
en alleen uit juristen.<br />
De medewerkers van deze cel zijn in de eerste plaats “regelgevingsspecialisten” met uiteraard een<br />
goede algemene kennis van de inhoudelijke aspecten van het eigen beleidsdomein. Zij beschikken<br />
over onder andere de volgende competenties:<br />
• kennis van het proces en de methodologie voor het uitwerken en uitschrijven van regelgeving,<br />
• kennis van de kenmerken van goede regelgeving,<br />
• kennis en vaardigheden i.v.m. het specifieke instrumentarium,<br />
• kennis en ervaring in projectmanagement,<br />
• kennis en vaardigheden inzake het organiseren van consultatie en overleg,<br />
• grote communicatieve vaardigheden.<br />
51.
Om voldoende specifieke aandacht te kunnen besteden aan het beheer en de ontwikkeling van<br />
regelgeving wordt best vermeden dat de jurist(en) van deze functie of cel <strong>reguleringsmanagement</strong><br />
nog met andere taken zouden worden gelast zoals het behandelen van geschillen of het behandelen<br />
van zaken van gemeen recht e.d. De ervaring toont dat regelgeving dan doorgaans niet de nodige<br />
aandacht en prioriteit kan krijgen. Wel zullen zij uiteraard ook als opdracht hebben het verlenen van<br />
adviezen, eventueel in tweede lijn, inzake de interpretatie van de regelgeving met betrekking tot hun<br />
beleidsdomein.<br />
• Het is verder aanbevolen om te voorzien in slechts één functie of cel<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> per beleidsdomein …<br />
Omdat het wenselijk is om per beleidsdomein in één vast aanspreekpunt te voorzien voor het<br />
functioneel overleg met de Kenniscel Wetsmatiging en met de andere beleidsdomeinen, is het ten<br />
zeerste aan te bevelen per beleidsdomein in slechts één cel <strong>reguleringsmanagement</strong> te voorzien. Dit<br />
is trouwens wenselijk om de vereiste gespecialiseerde kennis niet te versnipperen en aldus ook<br />
voldoende ervaring te kunnen opdoen, alsook voor wat betreft de taken die te maken hebben met<br />
de centrale coördinatie en aansturing<br />
• … die zich situeert op voldoende hoog niveau en bij voorkeur naast de cel of cellen<br />
die voor het beleidsdomein gelast zijn met de ondersteuning van het<br />
beleidsontwikkelingsproces.<br />
Structureel wordt deze functie/cel best voorzien naast de cel of cellen die voor het beleidsdomein<br />
gelast zijn met de ondersteuning van het beleidsontwikkelingsproces. Regulering heeft namelijk een<br />
directe relatie met de beleidsontwikkeling, -ondersteuning of -planning (Wat zijn de maatschappelijke<br />
problemen en/of behoeften waaraan de overheid dient tegemoet te komen Welke<br />
alternatieve mogelijkheden zijn er om dit te realiseren, …).<br />
We bevelen aan om deze rol van <strong>reguleringsmanagement</strong> niet binnen de cel of cellen gelast met de<br />
ondersteuning van het beleidsontwikkelingsproces te positioneren. We stellen dus een opsplitsing<br />
voorop tussen de functie beleidsontwikkeling/-voorbereiding/-planning enerzijds en de functie/cel<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> anderzijds.<br />
Dit om afstand te doen van de huidige situatie waarbij het uitschrijven van regelgeving disparaat en<br />
verscheiden gebeurt en dit meestal zonder centrale begeleiding vanuit het beleidsdomein. De<br />
planners/ontwikkelaars van het beleid staan nu zelf nogal eens in voor het uitschrijven van<br />
wetteksten. Hierbij ontstaat de tendens om het voorgestelde beleid integraal af te dwingen via<br />
wetgeving. Bovendien zijn de medewerkers die her en der nieuwe regelgeving uitschrijven hier niet<br />
specifiek voor gevormd.<br />
Het creëren van een afzonderlijke, gespecialiseerde ‘functie <strong>reguleringsmanagement</strong>’ laat toe dat<br />
deze zich concentreert op de intrinsieke kwaliteit van de regelgeving, met inbegrip van de<br />
maatschappelijke impact en mogelijke neveneffecten.<br />
52.
4.4 Het voorziene takenpakket<br />
4.4.1 Inleiding<br />
Aansluitend op de aanbevelingen, gaan we hier dieper in op het takenpakket dat inzake<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> moet worden ingevuld op het niveau van de beleidsdomeinen. We maken<br />
daarbij een onderscheid tussen enerzijds taken die te maken hebben met coördinatie en<br />
ondersteuning en anderzijds taken die te maken hebben met de inhoudelijk uitwerking.<br />
De eerste reeks taken hoort thuis bij de specifieke functie/cel <strong>reguleringsmanagement</strong>, de tweede bij<br />
de inhoudelijke specialisten.<br />
4.4.2 Taken van de functie/cel <strong>reguleringsmanagement</strong> 4<br />
Voor een verdere detaillering van de taken van de functie/cel <strong>reguleringsmanagement</strong> verwijzen we u<br />
naar Bijlage 1.<br />
• Het coördineren en ondersteunen van de ontwikkeling van nieuwe regelgeving<br />
De cel <strong>reguleringsmanagement</strong> dient vooreerst het proces voor de ontwikkeling van nieuwe<br />
regelgeving te bewaken en aan te sturen. Dit vanaf de opdracht tot het opmaken van een<br />
conceptnota tot en met de evaluatie na de invoering van deze nieuwe regelgeving.<br />
Zij geeft tevens de nodige begeleiding bij het opzetten van de vereiste projectstructuren en bij de<br />
effectieve projectwerking. Hierbij ziet ze specifiek toe op de vereiste interne afstemming binnen het<br />
beleidsdomein alsook de vereiste beleidsdomeinoverschrijdende afstemmingen.<br />
Ook begeleidt ze de toepassing van de instrumenten en zorgt ze voor de nodige opleidingen.<br />
Ze staat ook in voor het opvolgen, functioneel aansturen en zelf tussenkomen bij elk<br />
regelgevingsproject voor wat betreft de vormelijke en juridisch-technische aspecten.<br />
• Het coördineren en ondersteunen van het beheer en de optimalisatie van bestaande<br />
regelgeving<br />
De cel <strong>reguleringsmanagement</strong> houdt de voor het beleidsdomein van toepassing zijnde regelgeving<br />
bij en structureert deze. Dit houdt eveneens het beheer 5 in van de formulieren en van de e-<br />
government-toepassingen voor deze regelgeving.<br />
Ze plant evaluatie-onderzoeken in verband met de kwaliteit en relevantie van bestaande<br />
regelgeving. Aansluitend zet ze verbeteracties op touw en organiseert de opvang en verwerking van<br />
klachten, knelpunten en verbetersuggesties in verband met bestaande regelgeving.<br />
Op basis van eigen analyses en/of op basis van ontvangen klachten initiëert ze vereenvoudigingsprojecten.<br />
53.
• Het beheer van de planning van de reguleringsactiviteiten<br />
De cel ziet erop toe dat het <strong>reguleringsmanagement</strong> de nodige aandacht krijgt tijdens de<br />
verschillende planningscycli en draagt er zorg voor dat het register “regelgeving in opmaak” steeds<br />
geactualiseerd is.<br />
• Het beheer en de ontwikkeling van de instrumenten<br />
De cel beheert het instrumentarium op niveau van het beleidsdomein. Ze zorgt voor de<br />
ontwikkeling van de voor het beleidsdomein specifieke instrumenten en/of addenda bij generieke<br />
instrumenten.<br />
• Het opvolgen van de ontwikkelingen in andere beleidsdomeinen<br />
De cel gaat via het register ‘regelgeving in opmaak’ na of er in andere beleidsdomeinen regelgeving<br />
wordt voorbereid die van belang is voor het eigen beleidsdomein en neemt in voorkomend geval<br />
contact op.<br />
Indien er voor het eigen beleidsdomein specifieke elementen van impactanalyse van toepassing zijn,<br />
gaat de cel na of die door de andere beleidsdomeinen methodologisch correct worden toegepast.<br />
• Het verzorgen van de afstemming met andere beleidsdomeinen en met de Kenniscel<br />
Wetsmatiging<br />
De cel is het unieke en vaste aanspreekpunt voor de Kenniscel Wetsmatiging alsook voor de<br />
andere beleidsdomeinen inzake <strong>reguleringsmanagement</strong>.<br />
• Het verzorgen van de opvolgingsrapportering en van de evaluatie van het<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong><br />
De cel verzorgt de periodische rapportering aan de beleidsraad en aan de Kenniscel Wetsmatiging<br />
en werkt tevens mee met de Kenniscel aan het doorvoeren van evaluaties.<br />
• Het initiëren van en toezien op de aansturing en sensibilisering<br />
De cel laat het <strong>reguleringsmanagement</strong> systematisch agenderen op de beleidsraad en ziet er op toe<br />
dat voldoende aandacht besteed wordt aan de aansturing van het <strong>reguleringsmanagement</strong> en de<br />
sensibilisering.<br />
4.4.3 Taken van de inhoudelijke specialisten binnen het beleidsdomein<br />
De inhoudelijke inbreng voor het opmaken van nieuwe regelgeving zal in hoofdzaak dienen te<br />
gebeuren door de inhoudelijke specialisten. Het is van het grootste belang om medewerkers te<br />
betrekken die vanuit de dagdagelijkse praktijk ervaring hebben met de behoeften en bekommernissen<br />
van de doelgroepen van de betrokken regelgeving.<br />
In het bijzonder gaat het hier over volgende taken:<br />
• het verzorgen van de inhoudelijke uitwerking van de conceptnota,<br />
• het uitschrijven van het voorontwerp van nieuwe regelgeving 6 ,<br />
54.
• het uitvoeren van de vereiste reguleringsimpactanalyses,<br />
• het opmaken van het implementatieplan,<br />
• het organiseren van de nazorg en het uitvoeren van een gestructureerde evaluatie na de invoering.<br />
Ook wanneer acties worden opgezet ter verbetering van de bestaande regelgeving (zie beheer en<br />
optimalisatie van de bestaande regelgeving) zullen de inhoudelijke taken uitgevoerd worden door de<br />
inhoudelijke specialisten uit de agentschappen of uit het departement.<br />
4.4.4 Taken van de overige betrokkenen in het beleidsdomein<br />
Een bijzondere aandacht dient ook nog uit te gaan naar de rol enerzijds van de beleidsraad en<br />
anderzijds van de Strategische Adviesraad en van het Wetenschappelijk Steunpunt<br />
• Beleidsraad<br />
Zoals bij het proces voor opmaak van nieuwe regelgeving reeds aan bod kwam, heeft de beleidsraad<br />
een zeer belangrijke rol in het <strong>reguleringsmanagement</strong> op het niveau van het beleidsdomein.<br />
Het hoofd van de functie/cel <strong>reguleringsmanagement</strong> zal er derhalve op toezien dat deze<br />
bekommernis gepast geagendeerd wordt op de beleidsraad. Hij zal in dit verband, in samenspraak<br />
met het hoofd van het departement, contact onderhouden met het secretariaat van de beleidsraad.<br />
De aansturing op het niveau van een beleidsdomein (rol van de beleidsraad) heeft te maken met:<br />
• de voorstellen aan de functioneel bevoegde minister inzake de strategische (lange termijn) en<br />
operationele doelstellingen (jaarlijks actieplan) van het <strong>reguleringsmanagement</strong> binnen het<br />
beleidsdomein;<br />
• de concrete projecten inzake <strong>reguleringsmanagement</strong>;<br />
• de oprichting van projectteams voor de uitvoering van specifieke opdrachten;<br />
• het verzorgen van de door de Vlaamse regering eventueel gevraagde rapporteringen.<br />
• Strategische Adviesraad en Wetenschappelijk Steunpunt<br />
Zowel bij de ontwikkeling van nieuwe regelgeving, als bij het opvangen van maatschappelijke<br />
signalen met betrekking tot de bestaande regelgeving kunnen de Strategische Adviesraad van het<br />
beleidsdomein en het Wetenschappelijk Steunpunt een relevante inbreng leveren. Ook met deze<br />
twee organen dient derhalve een vruchtbare werkrelatie te worden uitgebouwd.<br />
55.
4.5 Rol van de Kenniscel Wetsmatiging<br />
De kernopdrachten van de Kenniscel Wetsmatiging werden vroeger reeds vastgelegd door de<br />
Vlaamse regering. Deze zullen ook voor de toekomst van toepassing blijven. Voor de volledigheid<br />
wordt deze rol van de Kenniscel hier nog aanvullend opgenomen. Hierbij worden de zeven<br />
kernopdrachten hernomen:<br />
• ondersteuning<br />
De Kenniscel Wetsmatiging bereidt de besluiten en beslissingen voor van de Vlaamse regering in<br />
verband met het <strong>reguleringsmanagement</strong>. Ze ondersteunt de minister-president en formuleert<br />
antwoorden op de vragen van het Vlaams Parlement rond <strong>reguleringsmanagement</strong>.<br />
• coördinatie<br />
De Kenniscel Wetsmatiging vormt de link tussen de minister-president en de Vlaamse regering<br />
enerzijds en de beleidsdomeinen en de ambtenaren anderzijds. Ze adviseert en rapporteert aan de<br />
Vlaamse regering en de minister-president en bouwt een netwerk uit van ambtenaren die<br />
rechtstreeks betrokken zijn bij het <strong>reguleringsmanagement</strong>.<br />
• expertise<br />
Als hét ‘center of intelligence’ verzamelt de Kenniscel Wetsmatiging alle mogelijke expertise rond<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> en doet daarbij een beroep op interne, externe, nationale en internationale<br />
bevindingen. Ze ontwikkelt een handleiding, meetinstrumenten en richtlijnen rond goede<br />
regelgeving. Vanuit die expertise zorgt de Kenniscel Wetsmatiging voor de opleiding en vorming van<br />
de Vlaamse administratie.<br />
• kwaliteitsbewaking<br />
Aan de hand van algemene beginselen van goede regelgeving bepaalt de Kenniscel Wetsmatiging of<br />
ontwerpen van decreten en besluiten al dan niet voldoen aan de voorwaarden van het<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong>. Ze evalueert de vereenvoudigingsprojecten, rapporteert aan de ministerpresident<br />
en formuleert haar advies.<br />
• participatie<br />
De Kenniscel Wetsmatiging is geen sturend orgaan van het <strong>reguleringsmanagement</strong>, maar een<br />
actieve deelnemer. De beleidsdomeinen kunnen een beroep doen op de expertise van de Kenniscel<br />
Wetsmatiging onder de vorm van interne consultancy.<br />
• motivering<br />
De sensibiliseringsinitiatieven van de Kenniscel Wetsmatiging zijn zowel naar de Vlaamse<br />
administratie als naar de burger georiënteerd. Ze bouwt een intern en extern communicatiebeleid<br />
uit en is een actief promotor van het <strong>reguleringsmanagement</strong> op alle niveaus.<br />
• signaalfunctie<br />
De Kenniscel Wetsmatiging verzamelt en structureert alle mogelijke suggesties van burgers,<br />
bedrijven en organisaties om te komen tot een betere regelgeving. Ze maakt al die signalen via haar<br />
56.
vertegenwoordigers over aan de betrokken beleidsdomeinen.<br />
Meer specifiek inzake de uitbouw van het <strong>reguleringsmanagement</strong> binnen de beleidsdomeinen zorgt<br />
de Kenniscel Wetsmatiging vooral voor vorming, advies en begeleiding. Zo voorziet zij in opleiding<br />
bij de toepassing van de ondersteunende instrumenten (bijvoorbeeld het meetinstrument<br />
administratieve lasten of de richtlijnen RIA). Zij kan tevens geraadpleegd worden voor algemeen<br />
advies inzake de uitbouw van het <strong>reguleringsmanagement</strong> binnen uw beleidsdomein of voor<br />
specifiek advies en begeleiding bij het gebruik van instrumenten.<br />
57.
58.
5 D E A A N S T U R I N G<br />
59.
5.1 Inleiding<br />
De verankering van een professioneel <strong>reguleringsmanagement</strong> binnen de Vlaamse overheid impliceert<br />
eveneens een gepaste aansturing. We gaan in dit hoofdstuk eerst in op het begrippenkader en de<br />
niveaus van de aansturing. Vervolgens belichten we een aantal uitgangspunten waaraan deze aansturing<br />
dient te beantwoorden. We ronden af met een aantal aanbevelingen in verband met de toe te passen<br />
instrumenten voor de aansturing.<br />
REGULERINGSMANAGEMENT<br />
missie, visie, LT-doelstellingen<br />
2<br />
ORGANISATIE<br />
4<br />
REGELGEVINGS-<br />
PROCES<br />
AANSTURING<br />
3<br />
MONITORING<br />
6<br />
5<br />
INSTRUMENTEN<br />
7<br />
5.2 Begrippenkader<br />
Onder aansturing verstaan we hier:<br />
• er voor zorgen dat er duidelijke doelstellingen worden bepaald en dit zowel voor het opmaken<br />
van nieuwe regelgeving als voor het beheer en de optimalisatie van bestaande regelgeving;<br />
• er voor zorgen dat deze doelstellingen vertaald worden in concrete actieplannen. Deze<br />
actieplannen kunnen naast de opmaak en het beheer van de regelgeving als dusdanig ook te maken<br />
hebben met de ontwikkeling en het gebruik van het instrumentarium alsook met organisatorische<br />
maatregelen;<br />
• doelstellingen en actieplannen doorvertalen tot op het niveau van individuele<br />
verantwoordelijkheden;<br />
• zorgen voor het opvolgen en evalueren van de doelstellingen en van de uitvoering van de<br />
actieplannen;<br />
• daar waar nodig zorgen voor de vereiste bijsturing.<br />
60.
Deze aansturing situeert zich op meerdere niveaus:<br />
• Aansturing op het niveau van de Vlaamse overheid als geheel. Het is de Vlaamse regering die voor<br />
deze overkoepelende aansturing instaat. De Kenniscel Wetsmatiging ondersteunt de regering bij<br />
deze aansturing;<br />
• Aansturing van de onderscheiden beleidsdomeinen en hierbij de aansturing van de hoofden van de<br />
entiteiten (departementen en agentschappen) binnen de beleidsdomeinen. Deze aansturing is als<br />
het ware een verlengstuk van de aansturing op het globale niveau van de Vlaamse overheid. Het is<br />
de verantwoordelijkheid van elke functioneel bevoegde minister om hier voor de nodige aansturing<br />
te zorgen.<br />
• Aansturing binnen het departement en binnen elk agentschap. Dit behoort tot de<br />
verantwoordelijkheid van de hoofden van de entiteiten.<br />
5.3 Uitgangspunten<br />
Voor de aansturing van het <strong>reguleringsmanagement</strong> dienen zich een aantal belangrijke uitgangspunten<br />
aan:<br />
• de volwaardige toepassing van een professionele managementcyclus<br />
De aansturing moet onderdeel uitmaken van een volwaardige toepassing van een professionele<br />
managementcyclus. Dergelijke cyclus houdt in dat er:<br />
• afspraken bestaan rond duidelijke doelstellingen (deze doelstellingen dienen duidelijk gekaderd in<br />
een maatschappelijk waardevolle bijdrage);<br />
• voorzien is in de nodige middelen;<br />
• opvolging en coaching worden verzorgd;<br />
• de afgesproken doelstellingen en functioneringsmodaliteiten worden geëvalueerd.<br />
Dit heeft in eerste instantie te maken met het vertalen van de operationele doelstellingen van<br />
boven naar onder doorheen de ganse organisatie. Uiteraard speelt dit ook op het niveau van de<br />
individuele doelstellingen en de individuele coaching, opvolging en evaluatie. Binnen de Vlaamse<br />
gemeenschap beantwoordt een correcte toepassing van het PLOEG-systeem aan deze vereiste.<br />
• de toepassing van de in het raam van BBB gedefinieerde beleids- en beheerscyclus<br />
Binnen Beter Bestuurlijk Beleid werd uitwerking gegeven aan de invoering van een geïntegreerde<br />
beleids- en beheerscyclus. Deze cyclus bestaat uit volgende fasen: beleidsvoorbereiding,<br />
beleidsbepaling, aansturing van de beleidsuitvoering, beleidsuitvoering, monitoring en opvolging,<br />
toezicht en controle, evaluatie. Ook de macro-aansturing van het <strong>reguleringsmanagement</strong> evenals de<br />
concrete projecten inzake <strong>reguleringsmanagement</strong> dienen te kaderen binnen elke fase van deze<br />
beleids- en beheerscyclus.<br />
61.
• het onderscheid tussen de verticale versus de horizontale aansturing<br />
De aansturing van het <strong>reguleringsmanagement</strong> moet gebeuren vanuit twee invalshoeken.<br />
De verticale hiërarchische aansturing betreft de concrete realisatie van de beleidsdoelstellingen die<br />
voor een beleidsdomein werden weerhouden.<br />
De horizontale functionele aansturing betreft de aansturing in verband met de toe te passen<br />
werkwijzen en instrumenten en het verzekeren van de vereiste coördinatie. In dit verband zijn er<br />
twee niveaus te onderscheiden:<br />
• de functionele aansturing voor het geheel van de Vlaamse overheid, verzekerd door de Kenniscel<br />
Wetsmatiging;<br />
• de functionele aansturing binnen elk beleidsdomein, verzekerd door de in te stellen functie/cel<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> binnen elk beleidsdomein.<br />
Deze twee ‘aansturingsvormen’ dienen harmonisch samen te gaan, éénduidig en niet overlappend te<br />
zijn.<br />
5.4 Aanbevelingen<br />
Maak gebruik van de bestaande aansturingsinstrumenten en zorg ervoor dat <strong>reguleringsmanagement</strong> een expliciet punt wordt bij de<br />
toepassing van deze instrumenten. Maak jaarlijks een “actieplan <strong>reguleringsmanagement</strong>” en zorg eveneens voor sensibilisering en<br />
ondersteuning.<br />
• Maak gebruik van de bestaande aansturingsinstrumenten …<br />
Er zijn binnen de Vlaamse gemeenschap heel wat instrumenten voorzien waarbij beleids- en<br />
operationele doelstellingen worden vastgelegd en waarbij gestructureerd wordt voorzien in de<br />
opvolging en evaluatie van de realisatie van deze doelstellingen. Veeleer dan voor het<br />
reguleringsmanagment eigen aanvullende aansturingsinstrumenten in te voeren, is het aangewezen<br />
om dat wat reeds bestaat goed te gebruiken.<br />
• … en zorg ervoor dat “<strong>reguleringsmanagement</strong>” een expliciet punt wordt bij de<br />
toepassing van deze instrumenten.<br />
Concreet betekent dit dat ‘<strong>reguleringsmanagement</strong>’ op een consequente en coherente manier een<br />
expliciet punt wordt bij de toepassing van bijvoorbeeld volgende instrumenten:<br />
• strategische planning / beleidsnota’s / lange termijnplannen<br />
• beleidsbrieven / operationele plannen<br />
• beheersovereenkomsten<br />
• PLOEG<br />
• agenda beleidsraad, directiecomités, COVA’s en afdelingsteams.<br />
62.
• Maak jaarlijks een “actieplan <strong>reguleringsmanagement</strong>” …<br />
Om op het niveau van een beleidsdomein zeer gericht aandacht te besteden aan doelstellingen en<br />
projecten inzake <strong>reguleringsmanagement</strong>, bevelen we de opmaak aan van een jaarlijks actieplan<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong>. Hierbij dient de aandacht zowel uit te gaan naar het opmaken van nieuwe<br />
regelgeving als naar het verbeteren, schrappen en vereenvoudigen van bestaande regelgeving.<br />
Het actieplan bevat naast de concrete formulering van de doelstellingen en de argumentatie hiertoe,<br />
een omschrijving van de te ondernemen acties met een stappenplan, de verantwoordelijken voor<br />
de realisatie, de oplijsting van de verschillende betrokkenen alsook het tijdspad dat wordt voorzien.<br />
In Bijlage 2 vindt u een tabel met een indeling en opsomming van mogelijke acties die een bijdrage<br />
kunnen leveren.<br />
• … en zorg eveneens voor sensibilisering en ondersteuning.<br />
Aansturing heeft uiteraard te maken met een zakelijke aansturing in de zin van doelstellingen<br />
overeenkomen en hierover verantwoording afleggen, gevolgd door evaluatie en erkenning.<br />
Naast deze ‘zakelijke’ benadering is het van even groot belang om aandacht te besteden aan de<br />
voorwaarden voor betrokkenheid en responsabilisering. Hierbij is het van essentieel belang om te<br />
zorgen voor de gepaste ondersteuning.<br />
Ook sensibilisering is hierbij van belang. Het betreft hier sensibilisering zowel voor de verwijzing naar<br />
het maatschappelijk belang van het <strong>reguleringsmanagement</strong> als voor het geven van<br />
enthousiasmerende feedback (geboekte successen). Dit kan bijvoorbeeld door een aparte<br />
webpagina te voorzien voor <strong>reguleringsmanagement</strong> binnen uw beleidsdomein.<br />
Door deze faciliterende elementen en sensibilisering dient de aanvaardbaarheid op elk niveau te<br />
worden verhoogd en een reële betrokkenheid te worden gecreëerd.<br />
63.
64.
6 M O N I T O R I N G<br />
65.
6.1 Inleiding<br />
Om de implementatie van <strong>reguleringsmanagement</strong> in uw beleidsdomein op te volgen, is een<br />
monitoringsysteem wenselijk dat de verschillende acties en resultaten op een overzichtelijke manier in<br />
kaart brengt. In dit hoofdstuk wordt een voorstel uitgewerkt voor een monitoringinstrument dat<br />
voldoet aan een aantal noodzakelijke criteria. Zo moet een goed monitoringinstrument:<br />
• het mogelijk maken om behaalde resultaten met vooropgestelde objectieven te vergelijken,<br />
• maximaal gestandaardiseerd zijn zodat hetzelfde systeem in de verschillende beleidsdomeinen kan<br />
gehanteerd worden en de resultaten gemakkelijk geaggregeerd kunnen worden tot op Vlaams<br />
niveau,<br />
• tegelijk rekening houden met de diversiteit van de beleidsdomeinen en hun concrete projecten en<br />
acties,<br />
• gebruiksvriendelijk zijn door gebruik te maken van ICT-toepassingen,<br />
• eenvoudig en transparant zijn,<br />
• zo kwantitatief mogelijk zijn,<br />
• “dynamisch” zijn.<br />
Het instrument dat maximaal voldoet aan bovenvermelde criteria is het gebruik van een<br />
indicatorenset. Verder in dit hoofdstuk wordt een standaard indicatorenset uitgewerkt voor het<br />
opvolgen van de activiteiten in het kader van het <strong>reguleringsmanagement</strong> die binnen de<br />
beleidsdomeinen worden ondernomen en uitgevoerd.<br />
REGULERINGSMANAGEMENT<br />
missie, visie, LT-doelstellingen<br />
2<br />
ORGANISATIE<br />
4<br />
REGELGEVINGS-<br />
PROCES<br />
AANSTURING<br />
3<br />
MONITORING<br />
6<br />
5<br />
INSTRUMENTEN<br />
7<br />
66.
6.2 Begrippenkader en doelstellingen<br />
Figuur 5 geeft het begrip monitoring en de doelstellingen ervan schematisch weer.<br />
Figuur 5:<br />
Monitoring: begrippenkader en doelstellingen<br />
PROJECTEN<br />
GEGEVENS<br />
SET VAN<br />
INDICATOREN<br />
REGISTRATIE<br />
TOESTAND<br />
• Rapportering<br />
• Opvolging en bijsturing<br />
• Evaluatie: effectiviteit, efficiëntie en impact<br />
Bron: IDEA Consult/ RMC<br />
De verschillende projecten en acties inzake <strong>reguleringsmanagement</strong>, en ook de “toestand” en<br />
“context” zullen een veelheid aan gegevens en informatie voortbrengen. In het licht van een goede<br />
beleidsopvolging is het wenselijk dat deze gegevens op een gestructureerde wijze worden<br />
geregistreerd. Niet al de gegevens zijn echter even belangrijk. Daarom definiëren we een set van<br />
indicatoren die de belangrijkste gegevens en informatie moeten weergeven en een voldoende<br />
opvolging garanderen.<br />
In het algemeen zijn er drie belangrijke redenen waarom er nood is aan een adequaat<br />
monitoringsysteem: een geregistreerde opvolging biedt een goede basis om<br />
• rapportageverplichtingen na te komen,<br />
• projecten en acties bij te sturen indien nodig,<br />
• na afloop de initiatieven en projecten te evalueren op hun effectiviteit, efficiëntie en hun (lange<br />
termijn) impact.<br />
• Rapportering<br />
De beleidsdomeinen zullen op regelmatige tijdstippen dienen te rapporteren over hun activiteiten<br />
inzake <strong>reguleringsmanagement</strong> aan verschillende instanties, bijvoorbeeld:<br />
• interne communicatie binnen het beleidsdomein,<br />
67.
• communicatie van de verschillende beleidsdomeinen aan hun bevoegde minister,<br />
• communicatie van het beleidsdomein aan andere beleidsdomeinen,<br />
• communicatie van het beleidsdomein aan de Kenniscel Wetsmatiging,<br />
• externe communicatie aan burgers en bedrijven.<br />
De communicatie van gegevens hoeft hierbij niet altijd in het kader te zijn van een verplichte<br />
rapportage. Het kan ook om een vrijwillige rapportage gaan in het kader van uitwisseling van<br />
ervaringen (vb. tussen verschillende beleidsniveaus) of externe communicatie naar bijvoorbeeld<br />
burgers en bedrijven.<br />
Figuur 6 vat de rapportagestromen schematisch samen.<br />
Figuur 6: Rapportering inzake <strong>reguleringsmanagement</strong><br />
BELEIDSDOMEIN 1 BELEIDSDOMEIN 2 BELEIDSDOMEIN X<br />
MINISTER 1 MINISTER 2 MINISTER X<br />
MINISTER<br />
PRESIDENT<br />
KENNISCEL<br />
WETSMATIGING<br />
INTERNE<br />
AUDIT<br />
VLAAMSE REGERING/<br />
VLAAMS PARLEMENT<br />
EUROPA ANDERE BELEIDSNIVEAUS BURGERS EN BEDRIJVEN<br />
Bron: IDEA Consult/ RMC<br />
• Opvolging en bijsturing (on going)<br />
Door een degelijke opvolging kan nagegaan worden of projecten hun vooropgestelde objectieven<br />
behalen en of ze ook op lange termijn effect zullen hebben (impact). Op deze manier kunt u de<br />
projectuitvoering bij een eventuele detectie van problemen bijsturen zodat objectieven alsnog<br />
kunnen gehaald worden of zodat meer realistische objectieven kunnen geformuleerd worden.<br />
Tevens levert een adequate opvolging informatie aan voor de toekomstige strategiebepaling. Een<br />
goede opvolging creëert namelijk belangrijke leereffecten.<br />
68.
• Evaluatie (ex-post)<br />
Een degelijke monitoring biedt de nodige basis voor het ex-post evalueren van de verschillende<br />
activiteiten die door het beleidsdomein werden uitgevoerd. Een evaluatie kan plaatsvinden op het<br />
niveau van het beleidsdomein zelf in het kader van haar projectmanagement. Zelfevaluatie brengt<br />
tevens belangrijke leereffecten met zich mee waardoor de performantie van toekomstige projecten<br />
en initiatieven sterk kan toenemen. De geaggregeerde gegevens over de beleidsdomeinen heen<br />
kunnen dan weer door de Kenniscel Wetsmatiging gehanteerd worden in het kader van een globale<br />
evaluatie van het <strong>reguleringsmanagement</strong> in de Vlaamse overheid.<br />
6.3 Aanbevelingen bij de indicatorenset<br />
Zorg voor een eenvoudig, transparant en dynamisch monitoringsysteem inzake uw regelgevingsactiviteiten. Wij bevelen hiervoor het<br />
gebruik aan van een drie-dimensionele indicatorenset die zowel de objectieven van uw acties als de behaalde resultaten vastlegt. De<br />
verantwoordelijkheid voor het invullen van de indicatorenset ligt bij de functie/cel <strong>reguleringsmanagement</strong> en gebeurt periodiek. Naast<br />
de generieke indicatoren die door elk beleidsdomein dienen geregistreerd te worden staat het uw beleidsdomein vrij bijkomende<br />
domeinspecifieke indicatoren te definiëren.<br />
• Zorg voor een eenvoudig, transparant en dynamisch monitoringsysteem inzake uw<br />
regelgevingsactiviteiten.<br />
• Eenvoudig: het gebruik van het monitoringsysteem mag niet leiden tot een sterke toename van<br />
administratieve lasten voor de beleidsdomeinen.<br />
• Transparant: elk beleidsdomein hanteert hetzelfde monitoringsysteem opdat resultaten inzake<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> kunnen geaggregeerd worden voor gans Vlaanderen.<br />
• Dynamisch: de te registreren gegevens en resultaten zullen in de toekomst evolueren naargelang<br />
het soort acties die in het actieplan zullen worden opgenomen. Toch wordt aangeraden om ook<br />
een set van stabiele te verzamelen gegevens te handhaven opdat ook de evolutie over de tijd van<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> kan nagegaan worden.<br />
• Wij bevelen hiervoor het gebruik aan van een driedimensionele indicatorenset.<br />
De voorgestelde indicatorenset voor de beleidsdomeinen bestaat uit een lijst van kwantitatieve<br />
indicatoren en een lijst van kwalitatieve indicatoren. Beiden worden verder opgesplitst volgens de 3<br />
sporen van <strong>reguleringsmanagement</strong>. Bij de kwantitatieve indicatoren wordt nog een bijkomend<br />
onderscheid gemaakt naar het type indicator, namelijk input-, output- en impactindicatoren.<br />
Onderstaande figuur geeft de structuur van de ontwikkelde indicatorenset voor de beleidsdomeinen<br />
schematisch weer.<br />
69.
Figuur 9: Structuur indicatorenset beleidsdomeinen<br />
INDICATORENSET BELEIDSDOMEINEN<br />
KWANTITATIEVE INDICATOREN<br />
KWALITATIEVE INDICATOREN<br />
3 SPOREN EN ALGEMEEN<br />
3 SPOREN EN ALGEMEEN<br />
INPUT OUTPUT IMPACT<br />
Bron: IDEA Consult/ RMC<br />
We lichten de drie dimensies verder toe.<br />
• Dimensie 1: kwantitatieve versus kwalitatieve indicatoren<br />
De kwantitatieve indicatoren geven een absolute waarde weer. Het gaat hier steeds om<br />
“aantallen”. Uit deze absolute waarden kunnen achteraf kengetallen worden afgeleid. Op deze<br />
manier kan men interessante informatie berekenen rond bijvoorbeeld:<br />
• Evolutie over de tijd heen: door jaar t (huidig rapporteringsjaar) te vergelijken met jaar t-i<br />
(vorige rapporteringsjaren)<br />
• Gemiddelden, bijvoorbeeld het gemiddeld aantal deelnemers aan een opleiding, gemiddelde<br />
kost van een ALV of JTV of RIA project,…<br />
• Aandeel (of percentage), bijvoorbeeld het %-aandeel in de wetgeving onder de bevoegdheid<br />
van een beleidsdomein dat onderzocht is op administratieve lasten. Voor elke indicator kan het<br />
reeds gerealiseerde aandeel van het vooropgestelde objectief berekend worden door de<br />
effectieve realisatie te delen door de vooropgestelde doelstelling voor die indicator. Op deze<br />
manier kan men de effectiviteit nagaan van bepaalde acties.<br />
De kwalitatieve indicatoren maken het mogelijk om moeilijk meetbare aspecten toch te kunnen<br />
opvolgen. Het is zo dat niet alle belangrijke aspecten van <strong>reguleringsmanagement</strong> in een getal<br />
weer te geven zijn zoals bijvoorbeeld de mate van verinnerlijking van <strong>reguleringsmanagement</strong> in<br />
de beleidsdomeinen. Om zulke aspecten te meten, hebben we een set van kwalitatieve<br />
uitspraken ontwikkeld met telkens 4 antwoordmogelijkheden. De antwoordkeuze wordt later per<br />
uitspraak vertaald in een gemiddelde score van 1 tot 4. Op deze manier worden moeilijk kwantificeerbare<br />
aspecten toch nog objectiveerbaar en kwantificeerbaar in de vorm van een score.<br />
• Dimensie 2: 3 sporen van <strong>reguleringsmanagement</strong><br />
Dimensie 2 verwijst naar de verschillende sporen inzake <strong>reguleringsmanagement</strong> in Vlaanderen,<br />
namelijk juridisch-technische vereenvoudiging, administratieve lastenverlaging en reguleringsimpact-<br />
70.
analyse. Naast deze drie sporen onderscheiden we ook het <strong>reguleringsmanagement</strong> in zijn<br />
algemeenheid als een activiteit.<br />
• Dimensie 3: Type indicator<br />
Dimensie 3 verwijst naar het type indicator. Geïnspireerd op de Europese richtlijnen over<br />
indicatoren onderscheiden we in dit kader 3 types indicatoren:<br />
• Input-indicatoren: die verwijzen naar de middelen die men heeft ingezet voor<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong>. Voorbeelden: budget, aantal VTE dat activiteiten rond<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> uitvoert, …<br />
• Output-indicatoren: verwijzen naar de rechtstreekse resultaten die zijn voortgekomen uit de<br />
ondernomen acties en projecten inzake <strong>reguleringsmanagement</strong>. Voorbeelden: aantal projecten<br />
ALV, RIA, JTV,…<br />
• Impact-indicatoren: verwijzen naar de meer onrechtstreekse en/of lange termijn effecten van de<br />
acties en projecten. Vaak zullen impactindicatoren moeilijker kwantificeerbaar zijn. Voorbeelden:<br />
de administratieve lastenverlaging uitgedrukt in €, kwaliteit van de regelgeving,…<br />
• … die zowel de objectieven van uw acties vastlegt alsook de behaalde resultaten.<br />
Het is belangrijk dat bij de start van de uitvoering van het jaarlijks actieplan de objectieven worden<br />
vastgelegd voor elk van de indicatoren. Wanneer de acties en projecten lopen of aflopen kunnen de<br />
tussentijdse of eindresultaten dan vergeleken worden met de vooropgestelde objectieven. Hierdoor<br />
kunnen de voortgang en de effectiviteit van het actieplan geëvalueerd worden.<br />
• De verantwoordelijkheid voor het invullen van de indicatorenset ligt bij de functie/cel<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> en gebeurt periodiek.<br />
De verantwoordelijkheid voor het invullen van de indicatorenset ligt bij de functie/cel<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong>. Deze staat in voor de centralisatie en de registratie van de kwantitatieve<br />
indicatoren binnen haar beleidsdomein maar ook voor het scoren van de kwalitatieve indicatoren.<br />
Deze scoring kan al dan niet in overleg gebeuren met de leidend ambtenaar en de verschillende<br />
betrokken projectleiders.<br />
Wij stellen voor dat de kwantitatieve indicatoren op jaarlijkse basis worden geregistreerd en<br />
gerapporteerd aan de Kenniscel Wetsmatiging. Voor de kwalitatieve indicatoren stellen wij een<br />
tweejaarlijkse (of meer) registratie voor. Een jaarlijkse rapportage heeft hier minder toegevoegde<br />
waarde omdat het hier vaak gaat om het meten van lange termijn effecten. De Kenniscel<br />
Wetsmatiging bepaalt welke termijn hier wordt gehanteerd.<br />
• Naast de generieke indicatoren die door elk beleidsdomein dienen geregistreerd te<br />
worden, staat het uw beleidsdomein vrij bijkomende domeinspecifieke indicatoren te<br />
definiëren.<br />
De set van indicatoren die werd opgemaakt bestaat uit een aantal generieke indicatoren. Dit wil<br />
zeggen dat zij gelden voor alle beleidsdomeinen. Door te werken met een standaardset kunnen<br />
resultaten geaggregeerd worden over de beleidsdomeinen heen zodat de resultaten en de<br />
voortgang van <strong>reguleringsmanagement</strong> kan geëvalueerd worden voor gans Vlaanderen.<br />
Niettemin zijn de beleidsdomeinen vrij bijkomende indicatoren te definiëren die meer domein-, en<br />
zelfs projectspecifiek zijn. Om te vermijden dat onrealistische of onmeetbare indicatoren worden<br />
71.
gedefinieerd, moet rekening gehouden worden met een aantal aspecten zoals:<br />
• de bron waar men de data voor de indicator kan vinden,<br />
• de instantie die verantwoordelijk is voor de verwerking en rapportering van de indicator,<br />
• de meeteenheid van de indicator (aantal, personen, €, %, …) en<br />
• de periodiciteit waarmee de indicator moet geregistreerd worden.<br />
6.4 Indicatorenset <strong>reguleringsmanagement</strong><br />
6.4.1 Kwantitatieve indicatoren<br />
Onderstaande tabel vat een aantal kwantitatieve indicatoren samen. Voor een aantal indicatoren is het<br />
vandaag mogelijk de registratie aan te vatten. We voorzien van een kruisje. Deze set kan in de loop<br />
van de komende jaren verruimd worden. Uiteraard mogen ook de niet aangekruiste indicatoren reeds<br />
bijgehouden worden.<br />
Tabel 1: Kwantitatieve indicatorenset<br />
Type Indicator 2005<br />
Reguleringsmanagement in het algemeen<br />
Input Aantal VTE in de cel <strong>reguleringsmanagement</strong> X<br />
Budget van de cel <strong>reguleringsmanagement</strong><br />
X<br />
Output Aantal actiepunten opgenomen in jaarlijks actieplan <strong>reguleringsmanagement</strong> X<br />
Aantal projecten uit eigen actieplan waarbij andere beleidsdomeinen/departementen/agentschappen worden betrokken<br />
Aantal projecten uit actieplannen van andere beleidsdomeinen waarbij eigen beleidsdomein is betrokken<br />
Administratieve lastenverlaging (ALV)<br />
Input Aantal VTE betrokken bij projecten ALV X<br />
Budget ALV projecten<br />
X<br />
Kost ALV projecten<br />
Aantal personeelsleden dat een vorm van opleiding heeft gevolgd rond meten van ALV<br />
X<br />
Aantal interne opleidingen rond ALV<br />
Output Aantal projecten ALV (opgesplitst naar projecten gericht op burgers, bedrijven, anderen) X<br />
Aantal uitgevoerde nul- en/of éénmetingen<br />
X<br />
Aantal uitgevoerde quick scans ALV<br />
X<br />
Totaal aantal formulieren binnen beleidsdomein<br />
Aantal formulieren dat onderzocht werd voor ALV<br />
X<br />
Aantal geschrapte formulieren<br />
X<br />
Aantal vereenvoudigde formulieren<br />
X<br />
Impact Omvang van gemeten administratieve lasten in € X<br />
Gerealiseerde ALV in € (opgesplitst per doelgroep burgers, bedrijven, anderen)<br />
X<br />
Opgebouwd krediet ALV in kader van compensatieregel (in €)<br />
X<br />
72.
Type Indicator 2005<br />
Juridisch-technische vereenvoudiging<br />
Input Aantal VTE betrokken bij projecten JTV X<br />
Budget JTV projecten<br />
X<br />
Kost JTV projecten<br />
Aantal personeelsleden dat een vorm van opleiding heeft gevolgd rond JTV<br />
X<br />
Aantal interne opleidingen rond JTV<br />
Voorraad aantal decreten en uitvoeringsbesluiten in het beleidsdomein<br />
Voorraad aantal pagina’s decreten en uitvoeringsbesluiten in het beleidsdomein<br />
Output Aantal projecten JTV X<br />
Totaal aantal decreten en besluiten waarop een lopend JTV project betrekking heeft<br />
X<br />
Aantal pagina’s decreten en besluiten waarop de JTV projecten betrekking hebben<br />
Impact Aantal goedgekeurde decreten dat nog geen uitvoeringsbesluit heeft<br />
Aantal nieuwe decreten/ uitvoeringsbesluiten<br />
X<br />
Aantal pagina’s nieuwe decreten/ uitvoeringsbesluiten<br />
Aantal geschrapte decreten/ uitvoeringsbesluiten<br />
X<br />
Aantal geschrapte pagina’s decreten/ uitvoeringsbesluiten<br />
Aantal gewijzigde decreten/ uitvoeringsbesluiten<br />
X<br />
Aantal gewijzigde pagina’s decreten/ uitvoeringsbesluiten<br />
Reguleringsimpactanalyse<br />
Input Aantal VTE betrokken bij uitvoering RIA X<br />
Budget RIA projecten<br />
X<br />
Kost RIA projecten<br />
Aantal personeelsleden dat een vorm van opleiding heeft gevolgd rond RIA<br />
X<br />
Aantal interne opleidingen rond RIA<br />
Output Aantal uitgevoerde lichte RIA’s X<br />
Aantal uitgevoerde zware RIA’s<br />
X<br />
Aantal regelgevingsinitiatieven waarvoor een publieke consultatie werd ingericht<br />
Aantal georganiseerde peer reviews in kader van zware RIA<br />
Bron: IDEA Consult/ RMC<br />
6.4.2 Enkele kengetallen<br />
Volgende tabel geeft per pijler enkele kengetallen weer die aan de hand van de kwantitatieve<br />
indicatorenset kunnen berekend worden. Deze kengetallen kunnen gemiddelde waarden, evoluties of<br />
percentages weergeven. Zij laten toe gegevens in een tijdsperspectief te zetten en resultaten met<br />
elkaar te vergelijken en te evalueren. Dit is zeker geen exhaustieve lijst van mogelijke kengetallen. We<br />
hebben slechts enkele mogelijke voorbeelden opgelijst.<br />
73.
Tabel 2: Enkele kengetallen<br />
Pijler Kengetal Type kengetal Wat meten we<br />
Voor elke kwantitatieve indicator: Realisatie/objectief aandeel effectiviteit van de activiteiten, voortgang<br />
ALV Kosten ALV projecten / aantal projecten ALV gemiddelde gemiddelde kost van een ALV project,<br />
(burgers+bedrijven+andere)<br />
kostenefficiëntie<br />
Gerealiseerde ALV in € / Omvang van gemeten aandeel procentuele reductie gemeten administratieve<br />
administratieve lasten in €<br />
lasten<br />
Aantal formulieren dat werd onderzocht voor ALV aandeel aandeel formulierenvoorraad dat werd<br />
in t / totaal aantal formulieren t-1<br />
herzien<br />
JTV Kosten JTV projecten / aantal projecten JTV gemiddelde gemiddelde kost van een JTV project,<br />
kostenefficiëntie<br />
Aantal decreten en besluiten waarop JTV project aandeel aandeel decreten en besluiten waar één of<br />
betrekking heeft / voorraad aantal decreten en<br />
andere vorm van JTV op toegepast wordt<br />
uitvoeringsbesluiten in het beleidsdomein<br />
RIA Kosten RIA projecten / aantal projecten RIA gemiddelde gemiddelde kost van een RIA project,<br />
kostenefficiëntie<br />
Aantal uitgevoerde lichte RIA’s / aantal nieuwe aandeel mate van gebruik van lichte RIA.<br />
wetgevingsinitiatieven<br />
Waarbij: t = huidige rapporteringsjaar en t-1 = voorgaande rapporteringsjaar<br />
Bron: IDEA Consult/ RMC<br />
74.
6.4.3 Kwalitatieve indicatoren <strong>reguleringsmanagement</strong><br />
De volledige set van kwalitatieve indicatoren werd opgenomen in Bijlage 3. We geven hier een<br />
beperkte set weer die u tijdens 2005 kunt hanteren. Zoals bij de kwantitatieve indicatoren kan deze<br />
set uitgebreid worden naarmate de ervaring met <strong>reguleringsmanagement</strong> toeneemt en de lange<br />
termijn resultaten duidelijker worden.<br />
Tabel 3: Kwalitatieve indicatorenset<br />
Indicator score 1 score 2 score 3 score 4 niet<br />
relevant<br />
Reguleringsmanagement in het algemeen<br />
Reguleringsmanagement wordt sterk aangemoedigd door de betrokken helemaal weinig sterk zeer sterk<br />
minister en kabinet<br />
niet<br />
Er bestaat … intern draagvlak voor <strong>reguleringsmanagement</strong> bij de ambtenaren geen een klein een sterk een zeer sterk<br />
Er is voldoende afstemming met andere beleidsdomeinen bij het tot stand helemaal eerder niet eerder wel helemaal<br />
komen van nieuwe regelgeving niet akkoord akkoord akkoord akkoord<br />
Administratieve lastenverlaging (ALV)<br />
ALV wordt sterk aangemoedigd door de betrokken minister en kabinet helemaal niet weinig sterk zeer sterk<br />
Er bestaat … intern draagvlak voor ALV bij de ambtenaren geen een klein een sterk een zeer sterk<br />
De vooropgestelde objectieven inzake administratieve lastenverlaging helemaal niet bijna volledig meer dan<br />
(kwantitatieve en/of kwalitatieve) werden … behaald<br />
Juridisch-technische vereenvoudiging<br />
JTV wordt sterk aangemoedigd door de betrokken minister en kabinet helemaal niet weinig sterk zeer sterk<br />
Er bestaat … intern draagvlak voor JTV bij de ambtenaren geen een klein een sterk een zeer sterk<br />
Reguleringsimpactanalyse<br />
RIA wordt sterk aangemoedigd door de betrokken minister en kabinet helemaal niet weinig sterk zeer sterk<br />
Er bestaat … intern draagvlak voor RIA bij de ambtenaren geen een klein een sterk een zeer sterk<br />
Door het uitvoeren van een RIA neemt de betrokkenheid van andere helemaal niet matig sterk zeer sterk<br />
beleidsdomeinen bij het opmaakproces… toe<br />
De resultaten van een RIA bepalen … de uiteindelijke inhoud en vorm helemaal niet matig sterk zeer sterk<br />
van het betrokken nieuwe decreet of besluit<br />
Bron: IDEA Consult/ RMC<br />
75.
76.
7 I N S T R U M E N T E N<br />
77.
7.1 Inleiding<br />
Ter ondersteuning van de implementatie van het <strong>reguleringsmanagement</strong> in de beleidsdomeinen zijn<br />
er al meerdere instrumenten beschikbaar. Zoals zal blijken uit het overzicht, geven we daarbij aan<br />
“instrumenten” een ruime definitie en denken we bijvoorbeeld niet alleen aan methodologische<br />
handleidingen en checklists. Na het overzicht geven we ook een aantal aandachtspunten mee met<br />
betrekking tot de inzet van de instrumenten.<br />
REGULERINGSMANAGEMENT<br />
missie, visie, LT-doelstellingen<br />
2<br />
ORGANISATIE<br />
4<br />
REGELGEVINGS-<br />
PROCES<br />
AANSTURING<br />
3<br />
MONITORING<br />
6<br />
5<br />
INSTRUMENTEN<br />
7<br />
7.2 Overzicht<br />
In wat volgt geven we een overzicht van de beschikbare instrumenten. Deze hebben we ingedeeld<br />
volgens de drie sporen van het <strong>reguleringsmanagement</strong> in Vlaanderen met daarnaast een vierde<br />
categorie met “diverse” instrumenten die niet éénduidig aan deze 3 sporen kunnen worden<br />
toegewezen.<br />
Het gaat om een overzicht van instrumenten die op het niveau van de Kenniscel Wetsmatiging<br />
werden ontwikkeld en aldus een generiek, beleidsoverschrijdend karakter hebben. We gaan dus in dit<br />
overzicht niet in op instrumenten ontwikkeld door beleidsdomeinen zoals bijvoorbeeld de<br />
wetgevingsdatabanken Edulex (in onderwijs) of Emis (in milieu). Indien het instrumenten zijn van een<br />
andere entiteit wordt dit uitdrukkelijk vermeld.<br />
Een tweede opmerking betreft het feit dat het instrumentarium nog volop in uitbouw is. Op basis van<br />
leereffecten met de toepassing van ontwerpversies komen bijvoorbeeld nieuwe versies ter beschikking.<br />
Deze zijn steeds ter beschikking op de website van de Kenniscel Wetsmatiging<br />
(www.vlaanderen.be/wetsmatiging onder ‘Publicaties’).<br />
Bij dit overzicht van ondersteunende instrumenten hoort één aanbeveling: gebruik ze!<br />
78.
7.2.1 Administratieve lastenverlaging<br />
• Meten om te weten: leidraad voor het meten van administratieve lasten 7<br />
In het licht van de toepassing van de “compensatieregel administratieve lastenverlaging” (zie infra) is<br />
deze leidraad van groot belang. Hij gaat heel specifiek in op het meten van de administratieve lasten<br />
die veroorzaakt worden door wet- en regelgeving. Na een toelichting van het gehanteerde<br />
begrippenkader en het instrumentarium in het algemeen, volgt een bespreking, stap per stap, van de<br />
aanpak van een meting (nulmeting en quick scan). Elke stap wordt afgesloten met een voorbeeld.<br />
Samen met de handleiding, uitgegeven door de Kenniscel Wetsmatiging, is er ook een diskette<br />
beschikbaar met tabellen die voor de meting kunnen gehanteerd worden, een afzonderlijke begrippenlijst<br />
met de belangrijkste definities alsook een format voor de rapportage van de resultaten.<br />
De leidraad bouwt voort op een eerder rapport “Meetmethode Administratieve Lasten” (augustus<br />
2003). Uit de ervaringen die toen met het meetinstrument werden opgedaan in het kader van vijf<br />
pilootprojecten bleek de behoefte aan een heel concrete en gebruiksvriendelijke handleiding.<br />
Het gaat om een werkversie die momenteel wordt verspreid. Ze wordt ook gehanteerd in het<br />
kader van een aantal projecten uit het actieplan <strong>reguleringsmanagement</strong> waarin de administratieve<br />
lasten moeten worden gemeten.<br />
Op te merken valt dat het een handleiding betreft voor het meten van administratieve lasten en<br />
niet voor het verlagen van de administratieve lasten, hoewel uit de meetresultaten wel suggesties<br />
kunnen worden afgeleid om tot een administratieve lastenverlaging te komen.<br />
• Toelichtingsnota methodieken administratieve lastenverlaging<br />
Deze nota werd opgesteld door de Kenniscel Wetsmatiging. Hij is bedoeld voor de<br />
contactpersonen en projectverantwoordelijken <strong>reguleringsmanagement</strong> binnen de beleidsdomeinen,<br />
als hulpmiddel bij het ontwikkelen van projecten die een administratieve lastenverlaging beogen.<br />
Deze bondige nota gaat in op de redenen voor een meetinstrument, de meetmethode zelf, de<br />
beschikbare meetinstrumenten en de kritische succesfactoren voor een geslaagde implementatie.<br />
• Formulierenleidraad<br />
Omdat slecht opgestelde formulieren niet alleen een bron zijn van ergernis maar heel vaak ook van<br />
administratieve lasten, rekenen we de Formulierenleidraad tot de instrumenten in het spoor<br />
administratieve lastenverlaging.<br />
Deze handleiding is opgemaakt door de cel Taaladvies van het Ministerie van de Vlaamse<br />
Gemeenschap. Ze bevat een stappenplan voor het ontwerp van een formulier met hoofdstukken<br />
over de voorbereiding, de titel, de administratieve gegevens, de algemene aanwijzingen, de vragen<br />
(soorten, formulering, presentatie, aanwijzingen), de afsluiting en de begeleidende documenten.<br />
Verder wordt ook ingegaan op het taalgebruik, het gebruik van webformulieren, het beheer en de<br />
evaluatie van formulieren. In de handleiding staan heel veel voorbeelden.<br />
Er is ook een Word-sjabloon ter beschikking waarmee men op een eenvoudige manier papieren<br />
formulieren kan opmaken.<br />
Voor meer informatie: http://intra.vlaanderen.be/taaladvies en www.vlaanderen.be/wetsmatiging<br />
79.
• Checklist formulieren<br />
Deze Checklist is een uitgave van de Kenniscel Wetsmatiging en is een aanvulling bij de<br />
Formulierenleidraad. Waar de Formulierenleidraad vooral tot doel heeft om te komen tot een<br />
klantvriendelijke opmaak van formulieren, bevat de Checklist de belangrijkste aandachtspunten voor<br />
administratieve lastenverlaging door goede formulieren.<br />
De Checklist bevat twee onderdelen, namelijk vragen over de opmaak en evaluatie van formulieren<br />
en vragen over het procesmatige en organisatorische beheer van formulieren binnen een afdeling of<br />
beleidsveld.<br />
• Compensatieregel administratieve lastenverlaging<br />
Op 20 februari 2004 hechtte de Vlaamse regering haar goedkeuring aan de invoering van de<br />
compensatieregel. De toepassing van deze compensatieregel betekent dat elke verhoging van<br />
administratieve lasten als gevolg van een regeringsbeslissing (decreet, besluit, ...), gepaard moet gaan<br />
met een evenwaardige daling van andere administratieve lasten.<br />
De compensatieregel zal in alle beleidsdomeinen effectief in werking treden op 1 januari 2005. Hij<br />
wordt al sinds 1 april 2004 gehanteerd voor voorontwerpen van decreet en ontwerpbesluiten in de<br />
beleidsdomeinen economie en wonen en dit bij wijze van engagement voor het verminderen van<br />
de administratieve lasten voor het bedrijfsleven. De compensatie van nieuwe administratieve lasten<br />
is toegestaan door reeds eerder genomen maatregelen ter vermindering van administratieve lasten,<br />
op voorwaarde dat ze werden gemeten en dat de verlaging heeft plaatsgevonden na 1 september<br />
2002.<br />
Er is een instructienota die ingaat op de praktische implementatie van de compensatieregel.<br />
7.2.2 Juridisch-technische vereenvoudiging<br />
• Toelichtingsnota methodieken juridisch-technische vereenvoudiging<br />
In het spoor juridisch-technische vereenvoudiging werd een bondige nota opgesteld door de<br />
Kenniscel Wetsmatiging voor de contactpersonen en projectverantwoordelijken<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> als hulpmiddel bij het ontwikkelen van projecten die een juridisch-technische<br />
vereenvoudiging beogen.<br />
De nota gaat achtereenvolgens in op de vorm en oorzaken van complexiteiten in de regelgeving, op<br />
de technieken van juridisch-technische vereenvoudiging en het verband tussen deze technieken en<br />
op de randvoorwaarden voor juridisch-technische vereenvoudiging.<br />
7.2.3 Reguleringsimpactanalyse<br />
• RIA Gids “Wegwijs in reguleringsimpactanalyse”<br />
In het spoor reguleringsimpactanalyse wordt de invoering voorbereid van de RIA’s. Deze gids, die<br />
enkel elektronisch wordt verspreid, bevat algemene achtergrondinformatie en is bestemd voor een<br />
breed publiek. Hij geeft een algemene inleiding op reguleringsimpactanalyse (RIA): wat is RIA,<br />
waarom RIA en principes en randvoorwaarden voor RIA. Vervolgens gaat de gids dieper in op de<br />
80.
toepassing van RIA in Vlaanderen met aandacht voor de lichte RIA, de zware RIA, RIA voor<br />
Europese regelgeving, RIA en ex-post evaluatie van regelgeving en de kosten en baten van RIA in<br />
Vlaanderen. De gids bevat ook een bijlage met talrijke verwijzingen naar achtergrondinformatie.<br />
• Handleiding lichte RIA<br />
Er is tevens een RIA handleiding die richtlijnen bevat voor de opmaak van een lichte RIA en<br />
bestemd is voor wie daadwerkelijk een lichte RIA zal moeten opmaken. Deze richtlijnen zijn in<br />
gedrukte versie beschikbaar.<br />
7.2.4 Diverse<br />
• Omzendbrief Wetgevingstechniek van de Vlaamse regering 2000/4 (cel Juridische<br />
Dienstverlening) 8<br />
De inhoud van deze omzendbrief valt uiteen in drie delen.<br />
Titel 1 handelt over de redactie van de tekst met de hoofdstukken: algemene opmerkingen,<br />
bestanddelen van decreten en besluiten, coördinatie en codificatie en samenwerkingsakkoorden.<br />
Titel 2 gaat dieper in op de procedure van totstandkoming van decreten en besluiten met de<br />
hoofdstukken: overzicht van de procedure, initiatief, voorbereiding, beslissing van de Vlaamse<br />
regering, bekrachtiging, afkondiging en ede-ondertekening, vertaling en publicatie, en archivering.<br />
Titel 3 bevat een aantal modellen.<br />
• Vlaamse Codex<br />
De Vlaamse Codex omvat alle decreten, besluiten en omzendbrieven gepubliceerd in het Staatsblad<br />
vanaf 1976. Ook federale regelgeving is opgenomen, in zoverre die gewijzigd werd bij Vlaams<br />
decreet of besluit. Op het vlak van omzendbrieven beperkt de Vlaamse Codex zich tot de<br />
omzendbrieven die in het Belgisch Staatsblad werden gepubliceerd.<br />
De Vlaamse Codex is een officieuze consolidatie van de Vlaamse regelgeving en wordt beheerd<br />
door de cel juridische dienstverlening van de afdeling Kanselarij met wetenschappelijke begeleiding<br />
van prof. dr. Paul Van Orshoven.<br />
Sinds 1 januari 1996 is de Codex beschikbaar in gedrukte versie en sinds september 2000 ook op<br />
cd-rom en via internet (www.codex.vlaanderen.be).<br />
• Register “regelgeving in opmaak”<br />
Dit register wordt bijgehouden op de website van de Kenniscel Wetsmatiging. Het bevat de<br />
regelgeving die wordt voorbereid en dit vanaf het moment van de eerste principiële goedkeuring<br />
door de Vlaamse regering tot de publicatie. Het register wordt constant geactualiseerd.<br />
81.
• Kenmerken van goede regelgeving<br />
De gids “Kenmerken van goede regelgeving” is een uitgave van de Kenniscel Wetsmatiging. De gids<br />
geeft toelichting bij de kenmerken van goede regelgeving die de Vlaamse regering goedkeurde op 7<br />
november 2003 (zie ook box 1). De gids licht vooreerst het waarom toe en vervolgens de<br />
uitgangspunten. Daarna wordt dieper ingegaan op de 8 kenmerken van goede regelgeving. Van de<br />
gids is ook een samenvatting beschikbaar.<br />
7.3 Aandachtspunten<br />
Met betrekking tot de inzet van de eerder genoemde instrumenten willen we nog de volgende drie<br />
aandachtspunten noteren:<br />
• De ontwikkeling van specifieke instrumenten<br />
De Kenniscel Wetsmatiging is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van generieke instrumenten<br />
die breed inzetbaar zijn over de verschillende beleidsdomeinen heen. Dit sluit niet uit dat er ook<br />
een rol is weggelegd voor de beleidsdomeinen in de ontwikkeling van instrumenten, namelijk<br />
wanneer de toepassing binnen een bepaald beleidsdomein een vertaalslag vergt om rekening te<br />
houden met de specificiteiten van dat beleidsdomein of wanneer er een behoefte is aan een<br />
specifiek instrument binnen een beleidsdomein. Daarbij is het aangewezen in overleg te treden met<br />
de Kenniscel Wetsmatiging opdat er zich geen “inflatie” zou voordoen van instrumenten, checklists,<br />
toetsen e.d.<br />
• Een efficiënte inzet van de instrumenten<br />
Het is praktisch onmogelijk en ook niet wenselijk dat iedereen die betrokken is bij de opmaak van<br />
regelgeving, elk van de instrumenten kan hanteren en toepassen. Een ruime verspreiding van het<br />
instrumentarium kan weliswaar positief bijdragen tot de noodzakelijke cultuuromslag inzake<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong> bij de ambtenaren in het beleidsdomein, maar het nadeel is dat er minder<br />
expertise door leereffecten wordt opgebouwd. Een efficiënte inzet van de instrumenten vergt<br />
daarom enige specialisatie en dit zowel vanuit een kostenstandpunt alsook om een kwaliteitsvolle<br />
toepassing te garanderen. Zo is het bijvoorbeeld aangewezen dat binnen een beleidsdomein de<br />
expertise met betrekking tot het meten van administratieve lasten wordt geconcentreerd bij een<br />
beperkt aantal mensen.<br />
• Opleiding en begeleiding<br />
Opdat de instrumenten op een gepaste wijze zouden worden ingezet, is het noodzakelijk de nodige<br />
opleiding en begeleiding te voorzien voor diegene die ze gaan gebruiken. Daarin wordt vooreerst<br />
voorzien door de Kenniscel Wetsmatiging volgens het principe “train the trainers”. Zo is<br />
bijvoorbeeld in opleiding voorzien voor het meten van administratieve lasten terwijl men bij de<br />
uitvoering van metingen ook terecht kan bij de Kenniscel Wetsmatiging met specifieke vragen.<br />
Het behoort evenwel ook tot de verantwoordelijkheid van de beleidsdomeinen om te voorzien in<br />
opleiding en begeleiding. De “trainers”, opgeleid door de Kenniscel Wetsmatiging, spelen hierin een<br />
belangrijke rol. Zij kunnen bijvoorbeeld de generieke opleiding die ze hebben genoten bij de<br />
Kenniscel Wetsmatiging, vertalen in een specifieke opleiding op maat van het beleidsdomein.<br />
82.
B I J L A G E N<br />
83.
Bijlage 1: Taken van de functie/cel<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong><br />
• I.v.m. het ontwikkelen van nieuwe regelgeving<br />
• Het bewaken en aansturen van het proces voor de ontwikkeling van nieuwe regelgeving en dit<br />
vanaf de opdracht tot het opmaken van een conceptnota tot en met de evaluatie na de invoering<br />
van deze nieuwe regelgeving.<br />
Voor de verschillende stappen in dit ontwikkelingsproces verwijzen wij naar hoofdstuk 3 ‘Het<br />
proces voor opmaak van regelgeving’.<br />
• Het verzorgen van de nodige begeleiding bij de opzet van de vereiste projectstructuren en bij de<br />
effectieve projectwerking.<br />
Hierbij specifiek toezien op de vereiste interne afstemming binnen het beleidsdomein en de<br />
vereiste inzet van de inhoudelijke medewerkers, in functie van het project zowel deze van de<br />
agentschappen als deze van departementele entiteiten.<br />
• Het geven van begeleiding bij de toepassing van de instrumenten die bij de ontwikkeling van<br />
nieuwe regelgeving kunnen worden ingezet:<br />
• handleiding ‘Ontwerp regelgeving’<br />
• bepalen administratieve lasten<br />
• juridisch-technische optimalisatie van regelgeving<br />
• uitvoeren van reguleringsimpactanalyses (RIA)<br />
• het organiseren van overleg en consultatie<br />
•….<br />
• Het laten opvolgen en functioneel aansturen van elk regelgevingsproject door een ‘regelgevingsdeskundige’.<br />
Naast de functionele begeleiding in verband met het te volgen proces, de projectwerking<br />
en de toepassing van instrumenten bewaakt deze deskundige de kwaliteit van de regelgeving<br />
in ontwerp (cfr. kwaliteitskenmerken van goede regelgeving) en bewaakt de principes van<br />
het <strong>reguleringsmanagement</strong> bij:<br />
• de correcte omzetting van het EU-recht,<br />
• bevoegdheidskwesties (bestuursniveaus, intern binnen Vlaamse overheid),<br />
• eenvormige definitie van de begrippen,<br />
• vormvereisten.<br />
Deze opvolging en functionele begeleiding dient voorzien te worden voor elk regelgevingsproject<br />
binnen het beleidsdomein.<br />
84.
Dit dient ook het geval te zijn indien het regelgevingsinitiatief zou uitgaan van het kabinet en/of in<br />
belangrijke mate zou uitbesteed worden aan een extern bureau.<br />
• Daar waar nodig tussenkomen voor het laten organiseren van opleidingen.<br />
• Het toezien op de vereiste beleidsdomeinoverschrijdende afstemmingen.<br />
• Het opvolgen en begeleiden van het goedkeuringstraject.<br />
• I.v.m. het beheer en optimalisatie van de bestaande regelgeving<br />
• Het bijhouden en structureren van de voor het beleidsdomein van toepassing zijnde regelgeving.<br />
Dit houdt eveneens in het beheer 9 van de formulieren en van de e-government-toepassingen<br />
voor deze regelgeving.<br />
• Het opzetten van verbeteracties:<br />
• het (laten) evalueren van de relevantie van oudere regelgeving,<br />
• het (laten) evalueren van het maatschappelijk impact van bestaande regelgeving,<br />
• het (laten) evalueren van de administratieve lasten van bestaande regelgeving,<br />
• het (laten) opzetten van acties gericht op de kwaliteitsverbetering,<br />
• het werken aan de inventarisatie, de consolidatie, de coördinatie en de codificatie van de<br />
bestaande regelgeving.<br />
• Het organiseren van de captatie van klachten, knelpunten en verbetersuggesties in verband met<br />
bestaande regelgeving en het opzetten en bijhouden van een bestand terzake.<br />
• I.v.m. het beheer van de planning en van het opvolgingsinstrumentarium<br />
• Er op toezien dat het <strong>reguleringsmanagement</strong> de nodige aandacht krijgt tijdens de verschillende<br />
planningscycli:<br />
• beleidsnota van de minister<br />
• beleidsbrieven<br />
• afgeleide operationele plannen voor de verschillende organisatie-entiteiten<br />
• Er zorg voor dragen dat de ‘regelgevingsagenda’ van het beleidsdomein evenals het register<br />
“regelgeving in opmaak” steeds geactualiseerd zijn, met opgave van de door de minister (via de<br />
beleidsraad) besliste prioritering.<br />
85.
• I.v.m. het beheer en de ontwikkeling van de instrumenten<br />
• Het beheer van het instrumentarium op niveau van het beleidsdomein.<br />
• De voor het beleidsdomein specifieke instrumenten en/of addenda bij generieke instrumenten<br />
beheren en optimaliseren.<br />
• I.v.m. het opvolgen van de ontwikkelingen in andere beleidsdomeinen<br />
• Via de ‘regelgeving in opmaak’ nagaan of er elementen van belang zijn voor het eigen<br />
beleidsdomein. In voorkomend geval in samenspraak met de inhoudelijke medewerkers contact<br />
opnemen met het andere beleidsdomein.<br />
Indien vereist een rapport opmaken voor de eigen minister voor eventuele bespreking op de<br />
ministerraad of voor overleg tussen de betrokken ministers en/of hun kabinetten.<br />
• Indien er voor het eigen beleidsdomein specifieke elementen van impactanalyse van toepassing<br />
zijn, nagaan of dit door de andere beleidsdomeinen methodologisch correct wordt toegepast.<br />
• I.v.m. het verzorgen van de afstemming met andere beleidsdomeinen en met de<br />
Kenniscel Wetsmatiging<br />
• Het voorzien in een vaste correspondent voor de Kenniscel Wetsmatiging:<br />
• het verzekeren van een éénduidig communicatiekanaal,<br />
• het verzorgen van de vereiste rapporteringen,<br />
• lid van een vast forum waarin het <strong>reguleringsmanagement</strong> in al zijn facetten opgevolgd,<br />
geëvalueerd, verder ontwikkeld en daar waar aangewezen bijgestuurd kan worden.<br />
• Voorzien in een vast aanspreekpunt voor de andere beleidsdomeinen inzake<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong>.<br />
• I.v.m. het verzorgen van de opvolgingsrapportering en van de evaluatie van het<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong><br />
• Het verzorgen van een periodische rapportering aan de beleidsraad<br />
• Het verzorgen van de gevraagde rapporteringen vanuit de Kenniscel Wetsmatiging<br />
• Meewerken met de Kenniscel Wetsmatiging aan het doorvoeren van evaluaties.<br />
• I.v.m. het initiëren en toezien op de aansturing en sensibilisering<br />
• Het <strong>reguleringsmanagement</strong> systematisch laten agenderen op de beleidsraad.<br />
• Er op toezien dat voldoende aandacht besteed wordt aan de aansturing van het<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong>.<br />
• Actief instaan voor voldoende sensibilisering.<br />
86.
• Het opvangen en kanaliseren van signalen die kunnen leiden tot wenselijke aanpassing van<br />
bestaande regelgeving en/of de ontwikkeling van nieuwe regelgeving.<br />
Een bijzondere aandacht zal hierbij uitgaan naar de evoluerende Europese regelgeving en naar<br />
internationale overeenkomsten.<br />
87.
Bijlage 2: Acties voor in het actieplan<br />
In deze bijlage geven we een overzicht van mogelijke acties die een bijdrage kunnen leveren aan de<br />
implementatie van het reguleringsmanagment in uw beleidsdomein. Deze acties kunnen inspirerend<br />
werken voor de opmaak van een actieplan <strong>reguleringsmanagement</strong>. We maken een onderscheid<br />
tussen mogelijke acties die betrekking hebben op bestaande regelgeving enerzijds en nieuwe<br />
regelgeving in opmaak anderzijds.<br />
Bovendien onderscheiden we telkens mogelijke acties binnen de drie inhoudelijke sporen van het<br />
<strong>reguleringsmanagement</strong>:<br />
• juridisch-technische vereenvoudiging (JTV),<br />
• administratieve lastenverlaging (ALV),<br />
• reguleringsimpactanalyse (RIA).<br />
Voor meer informatie over de inhoud van de drie sporen wordt verwezen naar de toelichtingsnota’s<br />
die daarover beschikbaar zijn op de website van de Kenniscel Wetsmatiging<br />
(www.vlaanderen.be/wetsmatiging).<br />
88.
estaande regelgeving<br />
nieuwe regelgeving<br />
JTV<br />
• inventarisatie van alle regelgeving van kracht binnen een<br />
bepaald beleidsveld<br />
• consolidatie van een regelgeving<br />
• coördinatie van meerdere regelgevingen binnen eenzelfde<br />
beleidsveld<br />
• codificatie en structurering van (een deel) van de<br />
regelgeving binnen een beleidsveld<br />
• consolidatie van nieuwe regelgeving in opmaak met reeds<br />
bestaande regelgeving<br />
• coördinatie van meerdere regelgevingen binnen eenzelfde<br />
beleidsveld met de in ontwerp zijnde regelgeving<br />
• gebruiken van belangrijke nieuwe regelgeving in opmaak<br />
om over te gaan tot een codificatie van (een deel van) de<br />
regelgeving van een bepaald beleidsveld<br />
ALV<br />
• doorvoeren van een ‘quick-scan’ meting van de<br />
administratieve lasten binnen een beleidsveld of een<br />
deeldomein van het beleidsveld<br />
• doorvoeren van een nulmeting van de administratieve<br />
lasten binnen een beleidsveld, een deeldomein ervan of<br />
van een specifieke regelgeving<br />
• uitwerken van vereenvoudigingsprojecten tot aanpassing<br />
van de regelgeving teneinde de administratieve lasten te<br />
verlagen<br />
• opzetten van een formulierenbeheer ter vereenvoudiging<br />
van formulieren voor een bepaalde regelgeving of<br />
beleidsveld in overeenstemming met de<br />
Formulierenleidraad en Checklist formulieren<br />
• doorvoeren van een ex-ante meting van de administratieve<br />
lasten van nieuwe regelgeving in opmaak<br />
• screening van nieuwe regelgeving in opmaak op de<br />
administratieve lasten die ze veroorzaakt en uitwerken van<br />
voorstellen om deze lasten te minimaliseren<br />
• gebruik van de checklist en de leidraad bij het ontwerpen<br />
van nieuwe formulieren of de actualisatie van bestaande<br />
formulieren<br />
Algemeen<br />
ondersteunende<br />
acties<br />
• verzorgen van opleidingen en vormingsacties in het licht van <strong>reguleringsmanagement</strong><br />
• opzetten van communicatieacties in verband met realisaties<br />
• uitbouwen van interne samenwerkingsverbanden in het raam van optimalisaties inzake <strong>reguleringsmanagement</strong> (bv. voor de<br />
realisatie van een uniek loket)<br />
• uitbouwen van externe samenwerkingsverbanden bv. met doelgroepen, adviesorganen e.d. (bv. om knelpunten te<br />
inventariseren; om mogelijke oplossingen af te toetsen; enz….)<br />
• opzetten van onderzoeksprojecten in het licht van het <strong>reguleringsmanagement</strong><br />
89.
Bijlage 3: Kwalitatieve indicatorenset<br />
Indicator score 1 score 2 score 3 score 4 niet<br />
relevant<br />
Reguleringsmanagement in het algemeen<br />
Reguleringsmanagement wordt ... aangemoedigd door de betrokken helemaal weinig sterk zeer sterk<br />
minister en kabinet.<br />
niet<br />
Reguleringsmanagement wordt ... aangemoedigd door de leidende helemaal weinig sterk zeer sterk<br />
ambtenaren binnen het beleidsdomein.<br />
niet<br />
Er bestaat … intern draagvlak voor <strong>reguleringsmanagement</strong> bij de ambtenaren. geen een klein een sterk een zeer sterk<br />
Bij de opmaak van regelgeving wordt … een conceptnota nooit soms meestal altijd<br />
(projectplan, stappenplan) opgemaakt.<br />
Bij de opmaak van regelgeving wordt … een implementatieplan opgemaakt. nooit soms meestal altijd<br />
Er is voldoende afstemming met andere beleidsdomeinen bij het tot stand helemaal eerder eerder helemaal<br />
komen van nieuwe regelgeving. niet akkoord niet akkoord wel akkoord akkoord<br />
Bij de opmaak van nieuwe regelgeving wordt … een communicatieplan nooit soms meestal altijd<br />
opgemaakt voor de bekendmaking van de nieuwe regelgeving.<br />
Reguleringsmanagement heeft … bijgedragen tot een verhoging van de helemaal weinig sterk heel sterk<br />
kwaliteit van de regelgeving binnen uw beleidsdomein.<br />
niet<br />
Administratieve lastenverlaging (ALV)<br />
De administratieve lasten van bestaande en nieuwe regelgeving voor de helemaal weinig sterk zeer sterk<br />
burgers en de ondernemingen zijn … gedaald.<br />
niet<br />
ALV wordt ... aangemoedigd door de betrokken minister en kabinet. helemaal niet weinig sterk zeer sterk<br />
ALV wordt ... aangemoedigd door de leidende ambtenaren binnen het helemaal weinig sterk zeer sterk<br />
beleidsdomein.<br />
niet<br />
Er bestaat … intern draagvlak voor ALV bij de ambtenaren. geen een klein een sterk een zeer sterk<br />
De vooropgestelde objectieven inzake administratieve lastenverlaging helemaal bijna volledig meer dan<br />
(kwantitatieve en/of kwalitatieve) werden … behaald.<br />
niet<br />
90.
Indicator score 1 score 2 score 3 score 4 niet<br />
relevant<br />
Juridisch-technische vereenvoudiging<br />
JTV wordt ... aangemoedigd door de betrokken minister en kabinet. helemaal niet weinig sterk zeer sterk<br />
JTV wordt ... aangemoedigd door de leidende ambtenaren binnen het helemaal niet weinig sterk zeer sterk<br />
beleidsdomein.<br />
Er bestaat … intern draagvlak voor JTV bij de ambtenaren. geen een klein een sterk een zeer sterk<br />
De bestaande en nieuwe regelgeving is eenvoudiger, doorzichtiger en helemaal eerder eerder helemaal<br />
duidelijker geworden. niet akkoord niet akkoord wel akkoord akkoord<br />
Door de JTV projecten werden bestaande inconsistenties binnen eenzelfde helemaal in beperkte in grote volledig<br />
en tussen verschillende regelgevingen weggewerkt. niet mate mate<br />
Door de JTV projecten wordt de gebruikte terminologie in decreten en helemaal in beperkte in grote volledig<br />
besluiten geüniformiseerd. niet mate mate<br />
Reguleringsimpactanalyse<br />
RIA/RIE wordt ... aangemoedigd door de betrokken minister en kabinet. helemaal niet weinig sterk zeer sterk<br />
RIA/RIE wordt ... aangemoedigd door de leidende ambtenaren binnen het helemaal niet weinig sterk zeer sterk<br />
beleidsdomein.<br />
Er bestaat … intern draagvlak voor RIA/RIE bij de ambtenaren. geen een klein een sterk een zeer sterk<br />
Het uitvoeren van een RIA draagt … bij tot de verhoging van de kwaliteit helemaal niet matig sterk zeer sterk<br />
van de nieuwe regelgeving.<br />
Door het uitvoeren van een RIA neemt de uitvoerbaarheid en de naleving helemaal niet matig sterk zeer sterk<br />
van de regelgeving … toe.<br />
Door het uitvoeren van een RIA neemt de betrokkenheid van andere helemaal niet matig sterk zeer sterk<br />
beleidsdomeinen bij het opmaakproces… toe.<br />
De resultaten van een RIA bepalen … de uiteindelijke inhoud en vorm helemaal niet matig sterk zeer sterk<br />
van het betrokken nieuwe decreet of besluit.<br />
Door het uitvoeren van RIA’s wordt relatief minder regelgeving ontworpen nooit soms vaak zeer vaak<br />
omdat vaker wordt geopteerd voor alternatieven.<br />
Voor een nieuw decreet of uitvoering wordt … een externe consultatie nooit zelden vaak altijd<br />
ingericht.<br />
De burgers/bedrijven en andere doelgroepen worden voldoende helemaal eerder eerder helemaal<br />
betrokken bij de opmaak van nieuwe regelgeving. niet akkoord niet akkoord wel akkoord akkoord<br />
Reacties die voortkomen uit een externe consultatie bij de doelgroepen geen weinig veel zeer veel<br />
hebben … toegevoegde waarde voor de uiteindelijke nieuwe regelgeving.<br />
91.
92.
N O T E N<br />
1<br />
Werkdocument, versie 10-2-2004<br />
2<br />
8 september 2000<br />
3<br />
Deze voorgestelde inhoud sluit nauw aan bij de voorstellen die momenteel bestaan omtrent de<br />
inhoud van een lichte RIA. Door dit beleidsvoorstel op deze wijze op te maken, worden<br />
procesmatig reeds een aantal elementen samengebracht die later ingevoegd kunnen worden in de<br />
(verplichte) lichte RIA.<br />
4<br />
We spreken verder van “de cel (<strong>reguleringsmanagement</strong>)” abstractie makend van het feit of hierin<br />
één of meerdere medewerkers actief zijn.<br />
5<br />
Met “beheer” bedoelen we hier het bijhouden van de laatste van toepassing zijnde versies en<br />
tussenkomsten bij de goedkeuring van elke aanpassing. Dit beheer betekent niet zelf de regelgeving<br />
inhoudelijk aanpassen, noch de bijbehorende formulieren en/of e-government toepassingen.<br />
6<br />
In functie van de specifieke situatie zou het uitschrijven van het feitelijke ontwerp van regelgeving,<br />
dus na de uitwerking van het concept, ook kunnen opgenomen worden door een medewerker van<br />
de 'funtie/cel <strong>reguleringsmanagement</strong>'. Toch zal tijdens deze fase steeds een nauw overleg met de<br />
inhoudelijke specialisten vereist blijven<br />
7<br />
Werkdocument, versie 10-2-2004<br />
8<br />
8 september 2000<br />
9<br />
Met “beheer” bedoelen we hier het bijhouden van de laatste van toepassing zijnde versies en<br />
tussenkomsten bij de goedkeuring van elke aanpassing. Dit beheer betekent niet zelf de regelgeving<br />
inhoudelijk aanpassen, noch de bijbehorende formulieren en/of e-government toepassingen.<br />
93.
94.
C O L O F O N<br />
Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap<br />
Samenstelling<br />
Departement Coördinatie - Afdeling Kanselarij<br />
Kenniscel Wetsmatiging<br />
Verantwoordelijke uitgever<br />
Armand De Troyer<br />
Directeur-generaal<br />
administratie Kanselarij en Voorlichting - departement Coördinatie<br />
Boudewijngebouw, Boudewijnlaan 30, 1000 BRUSSEL<br />
Redactie<br />
Idea Consult<br />
RMC<br />
Kenniscel Wetsmatiging<br />
Werkgroep<br />
Marc Smaers - AMINAL<br />
Wim Stoop - Administratie Land- en tuinbouw<br />
Ann Bellon - Secretariaat-generaal Onderwijs<br />
Willy Van Belleghem - Secretariaat - generaal Onderwijs<br />
Tim Ampe - afdeling Economisch Ondersteuningsbeleid<br />
Bart Andriessens - Interne Audit<br />
Jozef Pelgrims - Kind en Gezin<br />
Tom Tournicourt - Directoraat - generaal Economie<br />
Dirk Van Gijseghem - Administratie Land- en tuinbouw<br />
Johan Van Steelandt - Kenniscel Wetsmatiging<br />
Peter Van Humbeeck - Kenniscel Wetsmatiging<br />
Ellen Vermoesen - Kenniscel Wetsmatiging<br />
Geert Steurs - Idea Consult<br />
Katrien Rommens - Idea Consult<br />
Etienne Rummens - RMC<br />
Vormgeving<br />
Kunstmaan, Stapelhuisstraat 15, 3000 Leuven<br />
Depotnummer<br />
D/2004/3241/193<br />
Bestellen<br />
Via mail: wetsmatiging@vlaanderen.be - Telefonisch: 02 - 553.17.11<br />
Contact<br />
Johan Van Steelandt<br />
Hoofd Kenniscel Wetsmatiging<br />
Uitgave<br />
juli 2004<br />
95.
96.
KENNISCEL WETSMATIGING<br />
www.vlaanderen.be/wetsmatiging