Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk - Kenniscentrum ...
Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk - Kenniscentrum ...
Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk - Kenniscentrum ...
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Nederlandse Vereniging<br />
voor Inkoopmanagement<br />
Het inkoopmanagement maakt<br />
de laatste jaren een stormachtige<br />
ontwikkeling door. De plaats <strong>van</strong><br />
inkoop binnen de hele productieketen<br />
wordt tegenwoordig vol op waarde<br />
geschat.<br />
Sinds 1956 staat NEVI pal voor de<br />
professionalisering <strong>van</strong> het inkoopproces,<br />
zowel binnen het bedrijfsleven<br />
als bij de overheid. NEVI is één <strong>van</strong> de<br />
grootste nationale verenigingen <strong>van</strong><br />
inkopers ter wereld met ruim<br />
4.000 leden, en een gerespecteerd<br />
lid <strong>van</strong> het internationale netwerk<br />
<strong>van</strong> zusterverenigingen, de IFPMM.<br />
Tegelijkertijd staat NEVI dicht bij<br />
haar leden. Daar zorgen de negen<br />
regionale Kringen voor, die ieder een<br />
scala aan activiteiten organiseren.<br />
Meer informatie over NEVI is te vinden<br />
op onze internetsite: www.nevi.nl<br />
NEVI<br />
Orfeoschouw 2<br />
Postbus 198<br />
2700 AD Zoetermeer<br />
tel. 079-3300766<br />
fax 079-3300760<br />
e-mail info@nevi.nl<br />
Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement<br />
<strong>Inkoopsamenwerking</strong>,<br />
<strong>van</strong> <strong>theorie</strong> <strong>naar</strong> <strong>praktijk</strong><br />
NPPP-publicatie<br />
November, 2004
<strong>Inkoopsamenwerking</strong>,<br />
<strong>van</strong> <strong>theorie</strong> <strong>naar</strong> <strong>praktijk</strong><br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
1
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
Auteurs <strong>van</strong> de artikelen, redactie en uitgever zijn zich volledig bewust <strong>van</strong> hun taak<br />
een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid<br />
aanvaarden voor eventuele onjuistheden in deze uitgave. Natuurlijk is<br />
de redactie wel zeer geïnteresseerd in uw aanvullingen.<br />
2<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
Colofon<br />
Uitgegeven door:<br />
Redactie en productie:<br />
In samenwerking met onder meer:<br />
ISBN 90-805486-6-9<br />
2004<br />
NEVI<br />
Fredo Schotanus<br />
(f.schotanus@utwente.nl)<br />
Marieke <strong>van</strong> der Lans<br />
(m.<strong>van</strong>derlans@student.utwente.nl)<br />
Jan Telgen<br />
(j.telgen@utwente.nl)<br />
Ed Boons<br />
Bart <strong>van</strong> Brunschot<br />
Otto <strong>van</strong> Dijk<br />
Joris Dijkstra<br />
Henk <strong>van</strong> Egmond<br />
Jan Geval<br />
Wim <strong>van</strong> den Kieboom<br />
Mebus Lolkema<br />
Kamara Mensen<br />
Piet Onderdelinden<br />
Roel de Ruiter<br />
Arie Slingerland<br />
Jan Uijtdehage<br />
© via de auteurs<br />
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd, opgeslagen<br />
in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op<br />
enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige<br />
andere manier, zonder voorafgaande toestemming <strong>van</strong> de redactie en de auteurs.<br />
Voor zover het maken <strong>van</strong> kopieën <strong>van</strong> deze uitgave is toegestaan op grond <strong>van</strong> artikel<br />
16b Auteurswet 1912° het Besluit <strong>van</strong> 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit<br />
<strong>van</strong> 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 <strong>van</strong> de Auteurswet 1912, dient men de daarvoor<br />
wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht, postbus<br />
882, 1180 AW Amstelveen. Voor het overnemen <strong>van</strong> gedeelten uit deze uitgave in<br />
bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient u<br />
zich te richten tot de uitgever <strong>van</strong> dit boek.<br />
NEVI<br />
PIA<br />
Universiteit Twente
VOORWOORD<br />
<strong>Inkoopsamenwerking</strong>, <strong>van</strong> <strong>theorie</strong> <strong>naar</strong> <strong>praktijk</strong><br />
<strong>Inkoopsamenwerking</strong> is geen nieuw fenomeen. We weten dat in het oude Egypte en<br />
Babylon de krachten op inkoopgebied al werden gebundeld. De huidige aandacht voor<br />
inkoopsamenwerking is terug te voeren <strong>naar</strong> de opkomst <strong>van</strong> de coöperatieve beweging<br />
in de vroege 19e eeuw in Engeland: kleine bedrijven merkten dat zij door samenwerking<br />
net zoveel voordeel konden behalen als een groot bedrijf. De eerste wetenschappelijke<br />
publicatie over inkoopsamenwerking dateert uit 1927.<br />
De afgelopen jaren is de aandacht voor inkoopsamenwerking verder gegroeid. Waar<br />
samenwerking nog niet zo lang geleden vaak op toevallige basis plaatsvond, wordt het<br />
tegenwoordig steeds systematischer aangepakt. Het is de normaalste zaak <strong>van</strong> de<br />
wereld geworden dat inkopers en aanbesteders elkaar opzoeken. En inkooporganisaties<br />
doen steeds meer samen. Dat ook de vakverenigingen op het gebied <strong>van</strong> inkopen<br />
in de publieke sector (NPPP, NVILG en PIANO) deze tendens <strong>van</strong> samenwerking volgen,<br />
blijkt onder meer uit de gezamenlijke themabijeenkomsten die zij sinds begin 2004<br />
organiseren.<br />
<strong>Inkoopsamenwerking</strong> is een onderwerp dat NPPP, NVILG en PIANO hoog in het vaandel<br />
hebben staan. Het kan publieke organisaties veel voordelen opleveren, zoals besparen<br />
<strong>van</strong> tijd en geld, betere contractvoorwaarden, meer product voor hetzelfde geld en<br />
benutten <strong>van</strong> elkaars kennis en ervaring. Er zijn de afgelopen jaren meerdere publicaties<br />
verschenen waarin inkoopsamenwerking een rol speelt, zoals de Leidraad GIA<br />
(gezamenlijk inkopen en aanbesteden) en de Leidraad GIA, één jaar later. Inmiddels is er<br />
weer een stap gezet, die geleid heeft tot de publicatie die nu voor u ligt.<br />
<strong>Inkoopsamenwerking</strong> <strong>van</strong> <strong>theorie</strong> <strong>naar</strong> <strong>praktijk</strong> is een praktisch houvast voor inkoopsamenwerking<br />
in de publieke sector. Deze publicatie is een mooi voorbeeld <strong>van</strong> samenwerking<br />
door de vakverenigingen NPPP, NVILG en PIANO. Het verschil met eerdere publicaties<br />
is dat deze publicatie u helpt een bredere blik op samenwerking te ontwikkelen:<br />
inkoopsamenwerking is meer dan gezamenlijk inkopen alleen!<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
3<br />
Peter Leye<strong>naar</strong><br />
Projectdirecteur<br />
Professioneel Inkopen en Aanbesteden
4<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
INHOUDSOPGAVE<br />
1. INLEIDING 7<br />
1.1. Aanleiding tot inkoopsamenwerking 7<br />
1.2. Doelstelling en afbakening 9<br />
1.3. Positionering 9<br />
1.4. De handleiding in vogelvlucht 11<br />
2. BASISTHEORIE INKOOP IN HET KORT 13<br />
2.1. Wat is inkoop 13<br />
2.2. Inkoop in breder (organisatie-)perspectief 13<br />
2.3. Waar worden de kosten bepaald 15<br />
3. HET HOE EN WAAROM VAN INKOOPSAMENWERKING 17<br />
3.1. Wat is inkoopsamenwerking 17<br />
1. Delen <strong>van</strong> een inkoopprofessional 21<br />
3.2. Waarom wel samenwerken 25<br />
3.3. Waarom niet samenwerken 27<br />
2. Eerst aandacht voor interne samenwerking 29<br />
3. Hoeveel wordt bespaard op regionale inkoop 31<br />
3.4. Wie neemt het initiatief 33<br />
4. In plaats <strong>van</strong> samenvoegen samenwerken 35<br />
5. Wij zijn alvast begonnen met samenwerken 37<br />
4. HARDE CIJFERS 39<br />
4.1. Mate <strong>van</strong> gezamenlijk inkopen 39<br />
4.2. Kraljic en gezamenlijk aanbesteden 39<br />
4.3. Succes <strong>van</strong> gezamenlijke projecten 43<br />
4.4. Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen 45<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
5<br />
5. MOGELIJKHEDEN VOOR INKOOPSAMENWERKING 47<br />
5.1. Intensiviteit <strong>van</strong> samenwerken 47<br />
6. Ervaringen <strong>van</strong> een meelifter 49<br />
5.2. Aantal gezamenlijke activiteiten in samenwerken 51<br />
5.3. Snelweg-matrix 51<br />
6. REISPLAN OP WEG NAAR INKOOPSAMENWERKING 59<br />
6.1. Keuze <strong>van</strong> de organisatievorm 59<br />
6.2. Invulling <strong>van</strong> de organisatievorm 61<br />
7. Succesvol combineren <strong>van</strong> organisatievormen 65<br />
6.3. Formalisatiegraad 67<br />
6.4. Inbreng <strong>van</strong> (niet-)inkopers 71<br />
8. Gemêleerd gezelschap 73<br />
6.5. Verschillende vormen <strong>van</strong> gezamenlijke contracten 75<br />
6.6. Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten 77<br />
6.7. Focus op inhoud of gemak 81
6.8. Benodigde steun <strong>van</strong> top (en middenkader) 81<br />
9. Interne steun 82<br />
7. VERDELEN VAN GEZAMENLIJKE BESPARINGEN 85<br />
7.1. Aanleiding uit de <strong>praktijk</strong> 85<br />
10. Verdelen <strong>van</strong> kosten en opbrengsten 87<br />
7.2. Inkoopprijsbesparing 91<br />
7.3. Een voorbeeld <strong>van</strong> inkoopprijsbesparing 95<br />
7.4. Wat is (on)eerlijk 95<br />
7.5. Toegevoegde waarde <strong>van</strong> samenwerken 99<br />
11. Gevolgen <strong>van</strong> oneerlijkheid 103<br />
7.6. De 20% en 38% regel 105<br />
7.7. Eerlijk verdelen <strong>van</strong> gezamenlijke besparingen 107<br />
6<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
8. AAN DE SLAG! 113<br />
8.1. Het hoofd: de spirit <strong>van</strong> de samenwerking 115<br />
8.2. Romp: vorm en om<strong>van</strong>g <strong>van</strong> de samenwerking 115<br />
12. Overwegingen bij de opzet <strong>van</strong> een inkoopbureau 119<br />
8.3. Handen: praktische invulling <strong>van</strong> de samenwerking 121<br />
8.4. Voeten: om vooruit te komen 123<br />
8.5. Een lichaam in evenwicht 123<br />
9. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 125<br />
9.1. Conclusies 125<br />
9.2. Aanbevelingen voor het volgende samenwerkingsavontuur! 129<br />
REFERENTIES 131
1. INLEIDING<br />
1.1. Aanleiding tot inkoopsamenwerking<br />
<strong>Inkoopsamenwerking</strong> staat in de belangstelling. Overal in Nederland worden meer en<br />
meer inkoopsamenwerkingsverbanden tussen onafhankelijke organisaties opgericht.<br />
Tussen zowel grote als kleine organisaties en met name in de publieke sector.<br />
De aanleiding tot samenwerken in inkoop ligt veelal in een wens tot het behalen <strong>van</strong><br />
kostenbesparingen. Ook speelt de algemene toenemende noodzaak tot professionalisering<br />
<strong>van</strong> inkoop hierin een belangrijke rol. Door deze professionalisering zien steeds<br />
meer organisaties mogelijkheden om onder meer krachten te bundelen en dubbelwerk<br />
te reduceren. Andere zaken die meespelen zijn e-procurement mogelijkheden,<br />
tekorten aan gekwalificeerde inkopers, uitbesteden <strong>van</strong> delen <strong>van</strong> de inkoopfunctie,<br />
geconsolideerde leveranciersmarkten en een gewijzigd denkpatroon <strong>van</strong> een korte termijn<br />
<strong>naar</strong> een lange termijn focus (Aylesworth, 2003; Essig, 2000; Hendrick, 1997;<br />
Schotanus, 2004; Wesselink, 2001).<br />
Deze handleiding is geschreven <strong>naar</strong> aanleiding <strong>van</strong> een bijdrage aan een bijeenkomst<br />
over inkoopsamenwerking. In de opmaak voor deze handleiding is daarom gekozen<br />
voor een tweeledige opzet:<br />
• Enerzijds is het mogelijk alleen de sheets door te nemen. Deze staan weergegeven<br />
op de linkerpagina. Als de sheet niet voldoende informatie geeft, kan alsnog de bijhorende<br />
tekst op de rechterpagina worden doorgenomen;<br />
• Anderzijds is het mogelijk om de tekst en sheets gezamenlijk door te nemen.<br />
Praktijkervaringen vindt u in kaders met de naam ‘In de <strong>praktijk</strong>’. De <strong>praktijk</strong>ervaringen<br />
betreffen inkoopsamenwerking in verschillende publieke organisaties en zijn<br />
steeds gelinkt aan de <strong>theorie</strong> voor de praktische vertaalslag.<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
7
8<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
sheet 1<br />
1.2. Doelstelling en afbakening<br />
De doelstelling <strong>van</strong> deze handleiding is het geven <strong>van</strong> handreikingen voor inkoopsamenwerking<br />
in de publieke sector. We beschouwen in deze handleiding alleen externe<br />
inkoopsamenwerking. Uiteraard vertoont interne inkoopsamenwerking binnen de<br />
eigen organisatie wel overeenkomsten met externe samenwerking. Verschillen liggen<br />
echter vaak in mandatering en de cultuur. We maken een verdere focus door alleen<br />
horizontale inkoopsamenwerking te beschouwen: inkoopsamenwerking tussen organisaties<br />
op een gelijk niveau in de supply chain. <strong>Inkoopsamenwerking</strong> tussen leveranciers<br />
en inkopende organisaties laten we dus buiten beeld.<br />
sheet 2<br />
Onze focus op de publieke sector is gekozen omdat er in tegenstelling tot de private<br />
sector:<br />
• Sprake is <strong>van</strong> gelijksoortige organisaties met een gelijksoortige inkoopbehoefte,<br />
een gezamenlijk belang en een publieke verantwoordingsplicht;<br />
• Geen of nauwelijks echte onderlinge concurrentie aanwezig is, wat zuivere samenwerking<br />
met ‘open boeken’ toestaat.<br />
Wel is er in vergelijking tot de private sector sprake <strong>van</strong> ingewikkeldere besluitvorming<br />
en dient rekening te worden gehouden met wettelijke kaders, waaronder de<br />
Europese aanbestedingsrichtlijnen.<br />
1.3. Positionering<br />
Deze handleiding is een vervolg op eerdere publicaties over inkoopsamenwerking in<br />
de publieke sector. De Leidraad Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden (GIA I, 2003) <strong>van</strong><br />
PIA en het vervolg hierop (GIA II, 2004) zijn hier voorbeelden <strong>van</strong>.<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
9
10<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
sheet 3<br />
In tegenstelling tot eerdere publicaties richten wij ons niet op de invulling <strong>van</strong> één specifiek<br />
soort samenwerkingsverband. Het begrip inkoopsamenwerking wordt in deze handleiding<br />
zo breed mogelijk belicht. Er is aandacht voor de verschillende zaken die je samen kunt<br />
doen (deel je kennis, of sluit je samen een contract af) en alle organisatorische aspecten die<br />
om de hoek komen kijken als je besluit om samen te gaan werken. Zo worden in deze handleiding<br />
vele mogelijke manieren <strong>van</strong> inkoopsamenwerking geïllustreerd. Verder komen vragen<br />
aan de orde die terugkomen in elk proces dat leidt tot samenwerking: waarom wil ik<br />
samenwerken, met wie, hoe pak ik het aan en wat levert het op<br />
1.4. De handleiding in vogelvlucht<br />
In hoofdstuk 2 geven we in het kort de basis<strong>theorie</strong>ën voor inkoop. Dit hoofdstuk is geschreven<br />
voor niet-inkopers. Inkopers verwijzen we direct door <strong>naar</strong> hoofdstuk 3.<br />
Hoofdstuk 3 geeft een inleiding over samenwerken in inkoop. We lichten de vele mogelijkheden<br />
<strong>van</strong> inkoopsamenwerking nader toe en bediscussiëren de voor- en nadelen. Het hoofdstuk<br />
sluiten we af met het bespreken <strong>van</strong> het eerste initiatief nemen tot inkoopsamenwerking.<br />
Hoofdstuk 4 geeft enkele cijfers over het aantal gemeenten dat actief is in gezamenlijk aanbesteden.<br />
Verder geven we cijfers over welke producten en diensten vaak gezamenlijk aanbesteed<br />
worden. Ook wordt de mate <strong>van</strong> succes <strong>van</strong> deze aanbestedingen besproken.<br />
In hoofdstuk 5 introduceren we de snelweg-matrix. Deze matrix maakt het mogelijk om<br />
de vele manieren <strong>van</strong> inkoopsamenwerking in te delen. Hiervoor gebruiken we de<br />
intensiviteit <strong>van</strong> samenwerken en het aantal activiteiten dat wordt opgepakt in een<br />
samenwerkingsverband.<br />
Hoofdstuk 6 gaat dieper in op inkoopsamenwerking. Elke paragraaf in dit hoofdstuk<br />
bespreekt een belangrijk aspect <strong>van</strong> samenwerken in inkoop. De organisatievorm, formalisatie,<br />
benodigde kennis, gezamenlijke contracten en steun <strong>van</strong> de top komen<br />
allen aan bod.<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
11<br />
Hoofdstuk 7 beschouwt inkoopsamenwerking <strong>van</strong>uit een analytisch perspectief. We<br />
focussen in dit hoofdstuk op de verdeling <strong>van</strong> gezamenlijke besparingen. Zaken die<br />
hierbij een rol spelen zijn inkoopprijsfuncties, (on)eerlijkheid en de toegevoegde<br />
waarde <strong>van</strong> samenwerken.<br />
In hoofdstuk 8 gaan we daadwerkelijk aan de slag. We gebruiken het menselijk lichaam als<br />
model voor inkoopsamenwerking. De juiste spirit dient aanwezig te zijn, de juiste vorm<br />
en om<strong>van</strong>g <strong>van</strong> het samenwerkingsverband moet gekozen worden, onderling zullen er<br />
afspraken moeten worden gemaakt en processen zullen afgestemd moeten worden.<br />
De handleiding sluiten we af in hoofdstuk 9 met het geven <strong>van</strong> enkele conclusies en aanbevelingen.<br />
Benadrukt wordt dat wij met deze handleiding hopen de lezer een verbeterd<br />
begrip en inzicht in inkoopsamenwerking te geven. Verbeterd begrip en inzicht<br />
zal leiden tot verbeterd samenwerken in inkoop en kan tot grote inkoopbesparingen<br />
leiden!
12<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
2. BASISTHEORIE INKOOP IN HET KORT<br />
In dit hoofdstuk definiëren we het begrip inkoop en bezien we inkoop in breder (organisatie-)perspectief.<br />
sheet 4<br />
2.1. Wat is inkoop<br />
Er bestaan vele verschillende definities <strong>van</strong> inkoop. In de meeste definities komen elementen<br />
als ‘de juiste plaats’, ‘de juiste tijd’ en ‘de juiste specificaties’ voor. De meeste<br />
definities zijn echter vaak lang of incompleet. Wij hanteren een korte definitie die de<br />
volledige lading dekt: inkoop is alles waar een externe factuur voor binnenkomt (Telgen,<br />
1994).<br />
sheet 5<br />
Inkoop heeft betrekking op kopen, maar ook op huren en leasen. Verder dekt de definitie<br />
de inkoop <strong>van</strong> zowel goederen als diensten en werken, en zowel primaire als facilitaire<br />
inkopen. De manier waarop je inkoopt is niet <strong>van</strong> invloed op de definitie. Zo is<br />
aanbesteden net zo goed inkopen als een stilzwijgende verlenging <strong>van</strong> een bestaand<br />
contract.<br />
2.2. Inkoop in breder (organisatie-)perspectief<br />
De inkoopfunctie bestaat uit een aantal samenhangende onderdelen, die in het ‘racewagenmodel’<br />
op sheet 5 gevisualiseerd is (Gunning, 1993). Deze onderdelen bespreken<br />
we in de rest <strong>van</strong> deze paragraaf.<br />
Het inkoopproces zelf bestaat uit een zestal fasen (Weele, 2001):<br />
• Specificeren <strong>van</strong> de behoefte in een programma <strong>van</strong> eisen;<br />
• Selecteren <strong>van</strong> leveranciers;<br />
• Contracteren <strong>van</strong> een leverancier;<br />
• Bestellen op basis <strong>van</strong> het contract;<br />
• Bewaken <strong>van</strong> de levering <strong>van</strong> bestellingen en de afspraken gemaakt in het<br />
contract;<br />
• Nazorg om problemen op bestellingen- of contractniveau op te lossen.<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
13<br />
Het inkoopbeleid schrijft voor hoe een organisatie zich wenst te profileren <strong>naar</strong> externe<br />
partijen, zoals leveranciers, en hoe bepaalde keuzes tijdens het inkoopproces gemaakt<br />
moeten worden. Het inkoopbeleid dient in lijn te zijn met het organisatiebeleid, waarin<br />
standpunten in worden genomen over economische, organisatorische, idealistische<br />
en ethische onderwerpen.<br />
Uit het inkoopbeleid komt een aantal prestatie-indicatoren voort: meetbare indicatoren<br />
die samen representatief zijn voor de prestatie <strong>van</strong> de inkoopfunctie als geheel. Op<br />
basis <strong>van</strong> goede prestatie-indicatoren kan de prestatie <strong>van</strong> de inkoopfunctie gestuurd<br />
worden.
14<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
Het inkoopproces wordt ondersteund door de volgende pijlers:<br />
• Methoden en procedures. Welke handelingen moeten door wie worden uitgevoerd, en<br />
op welke wijze dient dit te gebeuren<br />
• Invulling <strong>van</strong> personeel en organisatie. Wie zijn betrokken bij de inkoopfunctie en op<br />
welke wijze wordt er samengewerkt en gerapporteerd<br />
• Informatievoorziening. Welke kwalitatieve en kwantitatieve informatie is beschikbaar<br />
en hoe zijn de informatiestromen georganiseerd<br />
Tot slot maken ook de (interne) klanten en leveranciers een belangrijk deel uit <strong>van</strong> de<br />
inkoopfunctie. De (interne) klanten <strong>van</strong> de inkoopfunctie zijn alle medewerkers in een<br />
organisatie die gebruik maken <strong>van</strong> ingekochte producten en diensten. De (potentiële)<br />
leveranciers <strong>van</strong> deze producten en diensten zijn de belangrijkste externe partners<br />
<strong>van</strong> de inkoopfunctie.<br />
sheet 6<br />
Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen de inkoopfunctie en de inkoopafdeling.<br />
Hoe de inkoop in een organisatie ook georganiseerd is, vele inkoopactiviteiten worden<br />
uitgevoerd door personen buiten de inkoopafdeling (denk aan materiedeskundigen bij<br />
het specificeren en de boekhoudafdeling bij het betalen <strong>van</strong> de facturen). De inkoopfunctie<br />
is een veel breder begrip dan de inkoopafdeling alleen (Harink, 1999)!<br />
2.3. Waar worden de kosten bepaald<br />
Zoals het figuur op sheet 6 aangeeft, kunnen de meeste besparingen behaald worden<br />
vóór het onderhandelen met de leveranciers plaatsvindt. Het leeuwendeel <strong>van</strong> de<br />
kosten wordt bepaald in de fase <strong>van</strong> het specificeren. Door de behoefte juist te specificeren<br />
voorkom je dat je straks betaalt voor overbodige eigenschappen <strong>van</strong> een product of<br />
dienst. Tijdens het selecteren <strong>van</strong> potentiële leveranciers levert het veel op om verder te<br />
kijken dan de bekende leveranciers. Zo bieden internetleveranciers, groothandels of<br />
discountzaken vaak veel scherpere prijzen <strong>van</strong> producten of diensten aan. Tot slot<br />
kunnen tijdens contractonderhandelingen nog besparingen behaald worden, door bijvoorbeeld<br />
meerjarenafspraken te maken of kortingen te bedingen.<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
15
16<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
3. HET HOE EN WAAROM VAN INKOOPSAMENWERKING<br />
In dit hoofdstuk introduceren we samenwerken in inkoop. We starten met het definiëren<br />
<strong>van</strong> inkoopsamenwerking als een breed begrip. Vervolgens bediscussiëren we de<br />
voor- en nadelen <strong>van</strong> samenwerken in inkoop. We sluiten het hoofdstuk af met het<br />
bespreken <strong>van</strong> het eerste initiatief nemen tot inkoopsamenwerking.<br />
sheet 7<br />
3.1. Wat is inkoopsamenwerking<br />
Het begrip inkoopsamenwerking wordt vaak geassocieerd met gezamenlijk aanbesteden.<br />
<strong>Inkoopsamenwerking</strong> is echter een veel breder begrip; het kent meer aspecten<br />
dan gezamenlijk aanbesteden alleen. We definiëren inkoopsamenwerking als: het<br />
samen bundelen en/of delen <strong>van</strong> informatie en expertise, hulpmiddelen en/of volume op het gebied<br />
<strong>van</strong> inkoop met als doel het behalen <strong>van</strong> voordeel voor alle deelnemende organisaties (Veeke,<br />
2002). In het vervolg <strong>van</strong> deze paragraaf lichten we de belangrijkste elementen <strong>van</strong><br />
deze definitie nader toe.<br />
sheet 8<br />
Delen <strong>van</strong> informatie en expertise<br />
Bij het delen <strong>van</strong> informatie en expertise moet gedacht worden aan het uitwisselen<br />
<strong>van</strong> markt- en productinformatie en ‘best practices’ met betrekking tot de invulling<br />
<strong>van</strong> de inkoopfunctie. Een voorbeeld <strong>van</strong> het delen <strong>van</strong> inkoopspecifieke informatie is<br />
http://www.pianodesk.info, een digitaal verzamelpunt <strong>van</strong> kennis en ervaringen.<br />
Door informatie en expertise te delen kan tijd bespaard worden en nieuwe kennis worden<br />
ingebracht. Het wiel hoeft niet meerdere malen te worden uitgevonden. Uit een<br />
<strong>van</strong> onze onderzoeken in 2004 onder de vele verschillende organisaties <strong>van</strong> de<br />
Verenigde Naties, bleek dat 74% <strong>van</strong> deze organisaties geïnteresseerd was in het delen<br />
<strong>van</strong> inkoopinformatie en best practices. 89% <strong>van</strong> de organisaties was geïnteresseerd in<br />
het delen <strong>van</strong> ervaringen met bijvoorbeeld leveranciers.<br />
Door marktinformatie te delen, hoeft er in de specificatiefase minder tijd in eigen<br />
marktonderzoek geïnvesteerd te worden. Ook het uitwisselen <strong>van</strong> productinformatie<br />
komt in deze fase <strong>van</strong> pas. Men leert <strong>van</strong> de specificaties die andere organisaties<br />
gesteld hebben (“Moeten we deze specificaties ook opnemen Waarom wel of waarom<br />
niet”) en de kennis <strong>van</strong> inkooppakketten wordt vergroot. Bestekken, contracten en<br />
zaken als inkoopvoorwaarden kunnen ook gezamenlijk worden gedeeld of opgesteld,<br />
waarbij elke partij zijn eigen expertise inbrengt. Tevens kan het erg zinnig zijn om <strong>van</strong><br />
andere organisaties te vernemen hoe producten of diensten <strong>van</strong> bepaalde leveranciers<br />
bevallen, voordat tot de aanschaf hier<strong>van</strong> wordt overgegaan. Inkopers kunnen tot slot<br />
veel leren <strong>van</strong> de manier waarop andere organisaties de inkoopfunctie hebben ingevuld.<br />
‘Best practices’ kunnen als voorbeeld dienen voor verbeteringen in de eigen<br />
inkoopfunctie. Kortom, het delen <strong>van</strong> informatie en expertise kan voor alle aspecten<br />
<strong>van</strong> de inkoopfunctie <strong>van</strong> pas komen.<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
17<br />
Delen <strong>van</strong> hulpmiddelen<br />
Het delen <strong>van</strong> hulpmiddelen heeft voornamelijk betrekking op het gezamenlijk ontwikkelen<br />
en beheren <strong>van</strong> de inkoopinfrastructuur. Meer specifiek betreft dit vaak de personele<br />
invulling <strong>van</strong> de inkooporganisatie. Bij het delen <strong>van</strong> hulpmiddelen kan bij-
18<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
voorbeeld gedacht worden aan het samen inhuren of inzetten <strong>van</strong> een inkoopprofessional<br />
of jurist. Binnen één organisatie is er wellicht geen ruimte voor een voltijd<br />
inkoopprofessional: binnen een aantal samenwerkende organisaties misschien wel!<br />
Op deze manier kunnen investeringen en risico’s gedeeld worden, en kan de aanwezige<br />
capaciteit beter worden gebruikt. Ook liggen er mogelijkheden bij het delen <strong>van</strong><br />
informatiesystemen, zoals bijvoorbeeld het delen <strong>van</strong> e-catalogussen.<br />
sheet 9<br />
Met name in de specificatie- en selectiefase kunnen met het delen <strong>van</strong> hulpmiddelen<br />
besparingen worden geboekt. Een voorbeeld <strong>van</strong> het delen <strong>van</strong> hulpmiddelen wordt<br />
gegeven in de volgende <strong>praktijk</strong>ervaring.<br />
19<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
20<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
IN DE PRAKTIJK<br />
Inkoopcoördinator<br />
In augustus 2001 hebben de gemeenten Barneveld (48.000 inwoners), Nijkerk (34.000 inwoners) en<br />
Scherpenzeel (9.000 inwoners) besloten om gezamenlijk een inkoopcoördinator te benoemen voor<br />
een periode <strong>van</strong> 2 jaar. Deze inkoopcoördinator had tot taak om besparingen op de korte- en<br />
lange termijn te realiseren binnen de verschillende organisaties. Op deze manier konden drie<br />
relatief kleine gemeenten gebruik maken <strong>van</strong> de diensten <strong>van</strong> een inkoopcoördinator, en konden<br />
gezamenlijke inkoopprojecten tussen de gemeenten gemakkelijker tot stand komen.<br />
Deze functie vond zijn oorsprong in de uitkomst <strong>van</strong> een kwantitatieve en kwalitatieve inkoopdiagnose<br />
bij de gemeenten Barneveld en Scherpenzeel. Hieruit bleek dat er zeker ruimte was voor<br />
besparingen, maar dat er geen expertise aanwezig was om deze besparingen te realiseren.<br />
De tijdsverdeling werd <strong>naar</strong> gelang de grootte <strong>van</strong> de gemeenten <strong>naar</strong> rato verdeeld. Inkoopbeleid<br />
was in de gemeenten niet of nauwelijks aanwezig. Werkende weg en met voortschrijdend inzicht<br />
moest dit gerealiseerd worden.<br />
Leermomenten<br />
Vanuit de <strong>praktijk</strong> en met de wetenschap <strong>van</strong> nu kan ik aangeven dat dit niet de ideale opzet is<br />
geweest. De functie zou in het hedendaagse tijdbeeld geen onderwerp <strong>van</strong> discussie meer mogen<br />
zijn. Het zou ook beter geweest zijn als het inkoopbeleid voor de start <strong>van</strong> de inkoopcoördinator<br />
helder was geformuleerd. Wel hebben door deze vorm <strong>van</strong> samenwerking alle drie de gemeenten<br />
de mogelijkheid gehad om kennis te maken met professioneel inkopen, en hebben zich <strong>van</strong>uit deze<br />
aanzet verder kunnen ontwikkelen.<br />
De gemeente Scherpenzeel heeft zich na een jaar wegens interne redenen uit de combinatie teruggetrokken,<br />
maar <strong>van</strong>uit de combinatie Barneveld - Nijkerk zijn diverse gezamenlijke contracten<br />
tot stand gekomen en zijn de afzonderlijke inkoopfuncties verder geprofessionaliseerd. In 2003 is<br />
er eveneens een inkoopdiagnose uitgevoerd in de gemeente Nijkerk. Het voordeel hier<strong>van</strong> was dat<br />
de blauwdrukken <strong>van</strong> beide gemeenten vergelijkbaar waren en op grond <strong>van</strong> deze uitkomsten<br />
actieplannen konden worden gemaakt en uitgevoerd. Vanaf december 2003 is de inkoopcoördinator<br />
full-time in dienst <strong>van</strong> de gemeente Barneveld. De gemeente Nijkerk is voornemens om, gelet op de<br />
ervaringen <strong>van</strong> de afgelopen periode, een eigen inkoopcoördinator aan te stellen. In de toekomst<br />
wordt verwacht dat er op een vrijblijvende basis gezamenlijke aanbestedingen gedaan kunnen<br />
worden, zowel in kleiner als in groter verband.<br />
21<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
Henk <strong>van</strong> Egmond, inkoopcoördinator Gemeente Barneveld<br />
1. Delen <strong>van</strong> een inkoopprofessional
22<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
Delen <strong>van</strong> volume<br />
De meest bekende vorm <strong>van</strong> inkoopsamenwerking is het delen <strong>van</strong> volume, ofwel<br />
gezamenlijk inkopen. De besparingen die hiermee gemoeid zijn, zijn gemakkelijk in<br />
‘harde euro’s’ uit te drukken. Door volume te bundelen is het gemakkelijker om zogenaamde<br />
kwantumkortingen te bedingen bij de leverancier, of te onderhandelen voor<br />
betere inkoopvoorwaarden. Samen sta je sterker tegenover leveranciers dan als een<br />
individuele organisatie, je verwerft als het ware ‘inkoopmacht’. Dergelijke besparingen<br />
betreffen dus met name de contracteringsfase.<br />
Verder kan het delen <strong>van</strong> volume efficiencyvoordelen geven, doordat individuele organisaties<br />
minder tijd en middelen kwijt zijn aan het doorlopen <strong>van</strong> het inkoopproces.<br />
Dit is echter niet het geval als er veel tijd aan afstemming moet worden besteed tijdens<br />
de verschillende fasen <strong>van</strong> het inkoopproces.<br />
Gecombineerde vormen<br />
Bij inkoopsamenwerking kunnen het delen <strong>van</strong> informatie en expertise, hulpmiddelen<br />
en volume naast elkaar staan, maar deze kunnen ook gecombineerd worden. Zo is<br />
het gezamenlijk inkopen <strong>van</strong> inkoopadvisering een voorbeeld <strong>van</strong> volume delen (het<br />
gezamenlijk aanbesteden <strong>van</strong> de adviseringsopdracht) én <strong>van</strong> het delen <strong>van</strong> hulpmiddelen.<br />
23<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
24<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
sheet 10<br />
sheet 11<br />
In ieder geval kan inkoopsamenwerking zeer breed zijn. Mogelijkheden variëren <strong>van</strong><br />
het uitwisselen <strong>van</strong> ervaringen tot het gezamenlijk delen <strong>van</strong> inkooppersoneel.<br />
3.2. Waarom wel samenwerken<br />
<strong>Inkoopsamenwerking</strong> in de breedste zin <strong>van</strong> het woord kent verschillende voordelen,<br />
maar er zijn ook redenen om niet tot samenwerking over te gaan. Het is nuttig om de<br />
mogelijke voor- en nadelen te onderkennen, zodat een organisatie intern kan afwegen<br />
in hoeverre inkoopsamenwerking wenselijk is.<br />
Redenen om samen te werken op inkoopgebied zijn onder meer de volgende:<br />
• Het bundelen <strong>van</strong> volumes leidt tot kortingen en betere inkoopvoorwaarden;<br />
• Het delen <strong>van</strong> hulpmiddelen, capaciteit en infrastructuur op inkoopgebied en het<br />
verhogen <strong>van</strong> de bezettingsgraad leidt tot kostenbesparingen;<br />
• Mogelijkheden tot specialisatie: iedere samenwerkingspartner kan zich specialiseren<br />
in een bepaald inkooppakket of deel <strong>van</strong> het inkoopproces;<br />
• Samenwerken leidt tot het verminderen <strong>van</strong> transactiekosten en tot spreiding en<br />
reductie <strong>van</strong> risico’s. Bijvoorbeeld doordat het samenwerkingsverband als geheel<br />
belangrijker is voor de leverancier dan de individuele organisaties afzonderlijk;<br />
• Door product- en marktinformatie, kennis en ervaring te delen, hoeft het wiel niet<br />
steeds opnieuw uitgevonden te worden;<br />
• Samen sta je sterker en kun je inkooptegenwicht bieden aan een eventueel geconsolideerde<br />
leveranciersmarkt;<br />
• Bij samen inkopen wordt je veel meer gedwongen de specificatie- en selectiefase<br />
goed te doorlopen;<br />
• <strong>Inkoopsamenwerking</strong> kan leiden tot samenwerken op andere terreinen tussen de<br />
partners. Vice versa geldt hetzelfde.<br />
Houd wel doorlopend in de gaten dat samenwerking geen doel op zich is, maar altijd<br />
een middel moet zijn!<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
25
26<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
sheet 12<br />
3.3. Waarom niet samenwerken<br />
De hieronder vaak genoemde nadelen <strong>van</strong> inkoopsamenwerking zijn veelal geen<br />
‘goede’ redenen om niet tot samenwerking over te gaan:<br />
• “De eigen inkoopfunctie is onvoldoende op orde”. Dit argument geldt alleen als<br />
intern meer bespaard kan worden met een gelijke inzet dan via een samenwerkingsverband.<br />
Realiseer wel dat geen enkele inkoopfunctie perfect functioneert.<br />
Daarnaast kan er veel worden geleerd <strong>van</strong> andere inkoopfuncties als er wordt<br />
samengewerkt;<br />
• “De belangen <strong>van</strong> lokale leveranciers willen we te allen tijde blijven behartigen”.<br />
Sommige samenwerkingsverbanden noemen het juist een voordeel <strong>van</strong> samenwerken<br />
dat lokale belangen minder belangrijk zijn dan de belangen <strong>van</strong> het geheel;<br />
• “We hebben onvoldoende tijd om in samenwerken te investeren”. Met inkoopsamenwerking<br />
kan na een opstartfase juist tijd worden bespaard, bijvoorbeeld<br />
door het reduceren <strong>van</strong> dubbelwerk;<br />
• “We hebben de mogelijkheid nog niet gehad”. Mogelijkheden tot inkoopsamenwerking<br />
dienen zich niet altijd zomaar aan, een organisatie zou in een dergelijk<br />
geval actief op zoek kunnen gaan.<br />
Er zijn ook gegronde redenen te noemen om niet samen te werken op inkoopgebied:<br />
• De coördinatie <strong>van</strong> het inkoopproces wordt complexer door het grotere aantal<br />
betrokkenen en de grotere ‘scope’ <strong>van</strong> het project;<br />
• Binnen een samenwerkingsverband trek je niet meer alleen aan de touwtjes: de<br />
zeggenschap vermindert en de kans bestaat dat huidige specificaties en leveranciers<br />
losgelaten moeten worden;<br />
• Door het grotere aantal betrokkenen en de noodzakelijke afspraken vermindert de<br />
flexibiliteit, onafhankelijkheid en het vermogen om snel te reageren op veranderingen<br />
in de markt;<br />
• Het mag niet als het samenwerkingsverband erg groot wordt (Nederlandse<br />
Mededingingsautoriteit);<br />
• Leveranciers kunnen weerstand bieden (bijvoorbeeld middels backdoor-selling). Als<br />
het samenwerkingsverband te groot wordt voor kleine leveranciers kan eventueel<br />
in percelen aanbesteed worden;<br />
• Angst voor het delen <strong>van</strong> gevoelige informatie en ‘parasieten’ die profiteren <strong>van</strong><br />
een onevenredige verdeling <strong>van</strong> de baten en de lasten <strong>van</strong> inkoopsamenwerking;<br />
• De interne weerstand of verschillen tussen de mogelijke partners in grootte, inzet,<br />
ervaring zijn te groot om de samenwerking tot een succes te kunnen maken;<br />
• Er bestaat een kans dat het inkoopsamenwerkingsverband niet tot succes leidt<br />
door bijvoorbeeld een verkeerde keuze voor de organisatievorm. Er worden risico’s<br />
genomen als men begint met samenwerken.<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
27
28<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
Het kan een bewuste keuze zijn om niet tot gezamenlijk inkopen over te gaan, zoals<br />
wordt aangegeven in de volgende twee <strong>praktijk</strong>ervaringen.<br />
IN DE PRAKTIJK<br />
Hoe zijn wij georganiseerd<br />
Het Erasmus Medisch Centrum in Rotterdam bestaat sinds medio 2002 uit het Sophia kinderziekenhuis,<br />
het oncologisch centrum Erasmus MC -Daniel den Hoed, de Erasmus MC - Centrumlocatie<br />
(voorheen Dijkzigt) en de Medische Faculteit <strong>van</strong> de Erasmus Universiteit.<br />
Interne samenwerking<br />
In deze gedecentraliseerde organisatie is in 2004 nieuw inkoopbeleid ingevoerd onder het motto<br />
‘Gezamenlijk Inkopen’. Het betreft hier intensieve inkoopsamenwerking tussen de verschillende<br />
complexen, maar ook tussen de verschillende medische en niet-medische disciplines. Concreet betekent<br />
dit dat clusteroverstijgende inkoop centraal door de afdeling inkoop gecoördineerd wordt.<br />
Concernbrede inkoopprojecten worden getrokken door medische clustervoorzitters en/of afdelingshoofden.<br />
De afdeling inkoop stimuleert en ondersteunt en wordt hierbij geholpen door een netwerk <strong>van</strong><br />
inkoopcontactpersonen. Dit zijn medewerkers op verschillende functieniveaus die naast hun hoofdtaak<br />
meehelpen het inkoopbeleid uit te dragen en gestalte te geven. Hierdoor wordt inkopen een<br />
volledig geïntegreerd bedrijfsproces. Deze vorm <strong>van</strong> samenwerking levert zeer positieve resultaten<br />
op zodat de prioriteit eerst op de verdere ontwikkeling <strong>van</strong> deze samenwerking wordt gelegd.<br />
Daarnaast werkt het Erasmus MC met de andere medische universiteitscentra samen op het<br />
gebied <strong>van</strong> inkoopkennisuitwisseling. Bijvoorbeeld in het geval <strong>van</strong> Europese aanbestedingen.<br />
Geen prioriteit aan externe samenwerking<br />
Gezamenlijk inkopen met andere medische instellingen buiten het Erasmus MC heeft zeker de<br />
aandacht, maar is op dit moment niet structureel aan de orde. Dit omdat bundeling <strong>van</strong> het<br />
potentieel door bovenstaande vorm <strong>van</strong> samenwerking de hoogste prioriteit heeft. Met een redelijk<br />
beperkte overhead zijn binnen afgesproken termijnen met multidisciplinaire teams concrete doelen<br />
te verwezenlijken.<br />
29<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
Arie Slingerland, manager inkoop Erasmus Medisch Centrum<br />
2. Eerst aandacht voor interne samenwerking
30<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
IN DE PRAKTIJK<br />
Discussie over deelname aan regionale samenwerking<br />
Als gemeente Steenbergen zijn wij in het verleden benaderd om deel te nemen aan een initiatief<br />
met betrekking tot gezamenlijke regionale inkoopsamenwerking. Uiteraard hebben wij destijds<br />
een <strong>van</strong> de initiatiefnemers hier<strong>van</strong> uitgenodigd om duidelijk te maken wat de voordelen <strong>van</strong><br />
gezamenlijke inkoop in de regio zijn.<br />
De discussie spitste zich toe op drie punten die het inkoopbureau als meerwaarde zou kunnen leveren<br />
aan de gemeente Steenbergen:<br />
• Openbare aanbestedingen. Het werd al snel duidelijk dat openbare aanbestedingen geen financieel<br />
voordeel opleveren.<br />
• Raamcontracten met leveranciers. Als gemeente Steenbergen hadden wij al raamcontracten<br />
met leveranciers. Gezamenlijke inkoop kon daar geen meerwaarde aan leveren. Naar ons idee<br />
leveren grotere raamcontracten ook niet altijd extra kortingen op. Dit werd duidelijk toen wij<br />
een offerte aanvroegen voor de levering <strong>van</strong> goederen, waarvoor de regionale inkoper afspraken<br />
had gemaakt. De betreffende leverancier bracht ons offerte uit op de wijze, waarop hij dat<br />
gedaan zou hebben voor de bij het regionale inkoopbureau aangesloten gemeenten. Toen wij de<br />
leverancier duidelijk maakten dat wij niet aangesloten waren bij het regionale inkoopbureau<br />
en dat hij moest concurreren met nog twee andere leveranciers, bracht hij een nieuwe offerte<br />
uit met een hogere korting.<br />
• Minder administratieve rompslomp. De administratieve werkzaamheden, en met name het<br />
aantal te betalen rekeningen zou bij centrale inkoop sterk afnemen. Men suggereert daar deels<br />
mee dat zonder centrale inkoop het aantal leveranciers groter zou zijn dan met centrale<br />
inkoop. Dit is <strong>naar</strong> ons idee niet waar. Iemand uit de groenvoorziening bestelt geen materialen,<br />
die nodig zijn bij weg- en waterbouw en omgekeerd. Zij zullen zeker ook geen rolstoelen<br />
bestellen of kantoorartikelen, want de laatste zijn uiteraard wel gecentraliseerd. Ik kan mij<br />
geen enkele plaats voorstellen waar meer rekeningen betaald worden dan bij centrale inkoop,<br />
omdat ieder zijn eigen zaken aanschaft en dat zijn nimmer dezelfde soort zaken. Tenslotte<br />
loopt de inkoop ook bij ons maar via een beperkt aantal personen.<br />
31<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
Als gemeente Steenbergen hebben we besloten om niet structureel deel te nemen aan het voorgestelde<br />
samenwerkingsverband. Op incidentele basis wordt er wel met dit verband samengewerkt,<br />
maar dan alleen als de voordelen heel evident zijn.<br />
Gezamenlijke winst als de zaken nog niet goed geregeld zijn<br />
Samenvattend durf ik te stellen, dat de financiële winsten <strong>van</strong> regionale inkoop beperkt zijn, als<br />
men dit doet voor een gemeente, die altijd al goed gelet heeft op efficiency en kostenbeheersing. De<br />
grote successen zullen zeer zeker behaald zijn op plaatsen, waar deze zaken nog niet of nog maar<br />
in beperkte mate ontwikkeld waren.<br />
Wim <strong>van</strong> den Kieboom, sectordirecteur middelen Gemeente Steenbergen<br />
3. Hoeveel wordt bespaard op regionale inkoop
32<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
sheet 13<br />
sheet 14<br />
3.4. Wie neemt het initiatief<br />
Initiatief <strong>van</strong>uit strategisch niveau<br />
<strong>Inkoopsamenwerking</strong> kan op verschillende niveaus geïnitieerd worden. Het is mogelijk<br />
dat inkoopsamenwerking tot stand komt door een opdracht ‘<strong>van</strong> bovenaf’. Dit is<br />
het geval als het topmanagement <strong>van</strong> verschillende organisaties op strategisch niveau<br />
afspreekt om tot samenwerking over te gaan. <strong>Inkoopsamenwerking</strong> is dan vaak een<br />
<strong>van</strong> de speerpunten <strong>van</strong> instellingsbrede samenwerking. In dit geval heeft de inkoopafdeling<br />
geen vrije keus wat betreft de mogelijke basissamenwerkingspartners.<br />
Gebleken is dat samenwerkingsprojecten op strategisch niveau soms de nodige externe<br />
druk en sturing nodig hebben om tot concrete resultaten te komen (GIA II, 2004).<br />
Meestal komt dit doordat de noodzaakbeleving bij de betrokkenen minder groot is. Bij<br />
projecten die voortkomen uit een concrete aanbestedingsbehoefte is de noodzaak tot<br />
actie en dus slagvaardigheid groter. Belangrijk is in ieder geval dat de belangrijkste<br />
stakeholders in een organisatie betrokken zijn. Dat opgelegde samenwerking ook succesvol<br />
kan zijn, illustreert de volgende <strong>praktijk</strong>ervaring.<br />
33<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
34<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
IN DE PRAKTIJK<br />
In plaats <strong>van</strong> samenvoegen samenwerken!<br />
Het stedelijk gebied <strong>van</strong> de regio Twente kent slechts één geslaagde poging om gemeentelijke diensten<br />
samen te voegen: de vorming <strong>van</strong> één organisatie uit de afvalophaaldiensten <strong>van</strong> de regionale<br />
gemeenten. Bij andere pogingen bleken lokale sentimenten groter dan het efficiencypotentieel.<br />
Samenwerken kan echter ook zonder samenvoegen. Dit was de basis voor het ontstaan <strong>van</strong> het<br />
samenwerkingsverband Netwerkstad Twente eind 2001. De gemeenten Enschede, Hengelo, Almelo<br />
en Borne werken hierin gezamenlijke aan onderwerpen als automatisering, belastingen en inkoop.<br />
Op dit laatste onderwerp gaan we nader in.<br />
Uitwerking <strong>van</strong> de samenwerking<br />
Elke 6 weken komt de werkgroep inkoop bij elkaar en worden lopende en potentiële inkoopprojecten<br />
besproken. Bij het gezamenlijk inkopen concentreren wij ons op de projecten die waarschijnlijk<br />
eenvoudig tot een mooi gezamenlijk resultaat kunnen leiden. Voor elk project wordt iemand uit de<br />
werkgroep aangesteld als contactpersoon. Soms is deze de projectleider <strong>van</strong> het inkoopproject,<br />
soms wordt hiervoor een afzonderlijke projectleider aangesteld. Bij grote aanbestedingen wordt<br />
het project ondersteund door een extern inkoopadviesbureau. Elke gemeente ondertekent bij een<br />
gezamenlijke aanbesteding zelf een contract met de leverancier. Netwerkstad Twente is geen<br />
rechtspersoon, dus kan de inkoop niet zelf doen.<br />
Voor- en nadelen<br />
Niet alles loopt <strong>van</strong> een leien dakje. Veel projecten waren uiterst succesvol, maar enkele bewerkelijke<br />
projecten verliepen moeizaam. Verder is het niet gelukt om gezamenlijk de inkoopfuncties<br />
<strong>van</strong> de gemeenten te professionaliseren. Dit kwam onder andere doordat de gemeenten behoorlijk<br />
verschillen in grootte en zodoende ook verschillen in de manier waarop inkoop aangepakt wordt<br />
en nog verbeterd kan worden. Wel worden momenteel gezamenlijk verbeterde inkoop- en leveringsvoorwaarden<br />
opgesteld. Als verdere voordelen zijn er niet alleen de kostenbesparingen. Andere<br />
aspecten zijn ook belangrijk, zoals integriteit en transparantie <strong>van</strong> inkoopprocessen en uitwisseling<br />
<strong>van</strong> informatie en kennis.<br />
35<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
Jan Geval, coördinator facilitaire samenwerking Netwerkstad Twente<br />
Roel de Ruiter, sectorhoofd faciliteiten en managementondersteuning Gemeente Hengelo<br />
4. In plaats <strong>van</strong> samenvoegen samenwerken
36<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
Initiatief <strong>van</strong>uit de afdeling<br />
In de <strong>praktijk</strong> komt het vaak voor dat inkoopsamenwerking geïnitieerd wordt op een<br />
‘lager’ niveau in de organisatie: door de inkopers, de materiedeskundigen of de budgethouders.<br />
De inkoopsamenwerking vindt dan over het algemeen op een meer kleinschalige<br />
en informele wijze plaats. Bij succes kan de samenwerking worden uitgebreid.<br />
Goede ervaringen kunnen dan zelfs leiden tot samenwerking op andere gebieden<br />
tussen de instellingen. De volgende <strong>praktijk</strong>ervaring geeft een voorbeeld <strong>van</strong><br />
samenwerking op inkoopgebied geïnitieerd door de inkoopafdelingen zelf.<br />
IN DE PRAKTIJK<br />
Afspraken tussen inkopers<br />
Tijdens een inkoopopleiding leren twee inkopers <strong>van</strong> buurgemeenten elkaar kennen. Bij andere<br />
min of meer toevallige ontmoetingen bij seminars en bijeenkomsten, leren zij ook de inkoper <strong>van</strong><br />
een derde buurgemeente kennen. Tijdens de gesprekken in de pauzes wordt het idee geboren om<br />
eens te kijken wat de mogelijkheden tot inkoopsamenwerking zouden zijn.<br />
Afspraken worden gemaakt en er wordt geïnventariseerd welke aanbestedingen samen kunnen<br />
worden gedaan. Het eerste gezamenlijke project wordt de Europese aanbesteding <strong>van</strong> kantoorbenodigdheden.<br />
Het doel <strong>van</strong> deze gezamenlijke aanbesteding is door vergroting <strong>van</strong> het inkoopvolume<br />
een aanzienlijke inkoopbesparing te boeken.<br />
Gemeentebesturen gaan ook samenwerken<br />
Op het moment dat de voorbereidingen <strong>van</strong> deze aanbesteding in volle gang zijn (tijdens de specificatiefase),<br />
wordt op het gemeentelijk intranet gemeld dat de gemeentebesturen <strong>van</strong> de drie buurgemeenten<br />
hebben besloten tot samenwerking op allerlei terreinen.<br />
Afdeling Inkoop meldt die dag, uiteraard met enige trots, aan de gemeentesecretaris:<br />
"Wij zijn alvast begonnen met de samenwerking".<br />
Piet Onderdelinden, coördinator inkoop Gemeente Vlaardingen<br />
5. Wij zijn alvast begonnen met samenwerken<br />
37<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
38<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
4. HARDE CIJFERS<br />
In dit hoofdstuk geven we enkele cijfers over gezamenlijk aanbesteden. We bespreken<br />
allereerst het activisme <strong>van</strong> gemeenten in inkoopsamenwerking. Vervolgens gaan we<br />
aan de hand <strong>van</strong> de Kraljic-matrix bekijken welke producten en diensten vaak gezamenlijk<br />
aanbesteed worden. Ook bespreken we de mate <strong>van</strong> succes <strong>van</strong> deze aanbestedingen.<br />
sheet 15<br />
4.1. Mate <strong>van</strong> gezamenlijk inkopen<br />
In 1998 is er onder 347 Nederlandse gemeenten een onderzoek uitgevoerd <strong>naar</strong> de<br />
activiteiten op het gebied <strong>van</strong> gezamenlijk inkopen (Vliet, 1998). Aan al deze gemeenten<br />
is gevraagd of zij gezamenlijk contracten afsluiten of meeliften op contracten <strong>van</strong><br />
andere organisaties. Uit dit onderzoek bleek dat:<br />
• Een gestructureerde, brede samenwerking op het gebied <strong>van</strong> inkopen niet voorkomt;<br />
• Bij de samenwerkingsverbanden vrij veel aandacht wordt besteed aan artikelen<br />
met een laag inkoopvolume;<br />
• Samenwerking vooral voorkomt bij kleine gemeenten. Bij gemeenten met meer<br />
dan 150.000 inwoners werden geen inkoopsamenwerkingsverbanden gevonden;<br />
• Naast de versterking <strong>van</strong> de onderhandelingspositie spelen ook leereffecten een<br />
belangrijke rol bij de gezamenlijke projecten.<br />
Dit onderzoek geeft een goede indicatie <strong>van</strong> gezamenlijk aanbesteden in gemeenteland<br />
in 1998. Hoe is de situatie op dit moment in geheel publiek inkopend Nederland<br />
Wij beschikken in ieder geval over concrete aanwijzingen, dat er nu meer gezamenlijke<br />
activiteiten plaatsvinden in het gehele publieke land dan 6 jaar geleden.<br />
Duidelijk is dat veel publieke instanties zich bezig houden met gezamenlijk aanbesteden.<br />
De vraag is nog over wat voor soort producten en diensten we dan praten. De volgende<br />
paragrafen gaan hier dieper op in.<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
39<br />
sheet 16<br />
4.2. Kraljic en gezamenlijk aanbesteden<br />
Met de Kraljic-matrix kunnen op basis <strong>van</strong> twee dimensies inkooppakketten in een 2x2<br />
matrix geplaatst worden (Kraljic, 1983). Voor iedere categorie inkooppakketten kunnen<br />
vervolgens bijpassende strategische inkoopaanbevelingen en –methoden worden<br />
verstrekt. Voor de inrichting <strong>van</strong> de matrix gaat Kraljic uit <strong>van</strong> twee dimensies:<br />
• Waarde <strong>van</strong> de producten en/of diensten in het inkooppakket:<br />
- Het ingekochte volume;<br />
- Het aandeel <strong>van</strong> het pakket in de totale inkoopkosten;<br />
- De impact <strong>van</strong> het pakket op de kwaliteit <strong>van</strong> de eigen dienstverlening;<br />
- De impact <strong>van</strong> het pakket op de omzet <strong>van</strong> de organisatie.<br />
• Het toeleveringsrisico voor het inkooppakket:<br />
- De beschikbaarheid <strong>van</strong> het pakket op de markt;<br />
- Het aantal leveranciers;<br />
- Vraag <strong>naar</strong> het pakket door andere organisaties;<br />
- Structuur <strong>van</strong> de markt;<br />
- Risico’s <strong>van</strong> productontwikkeling, transport en opslag;
40<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
- Mogelijkheden en gemak om te wisselen <strong>van</strong> kopen <strong>naar</strong> maken of <strong>naar</strong> een<br />
andere leverancier;<br />
- Mogelijkheden om gebruik te maken <strong>van</strong> substituten;<br />
- Kwaliteits-, milieu- of veiligheidsoverwegingen;<br />
- Snel opeenvolgende technologische veranderingen.<br />
De vier categorieën in de Kraljic-matrix zijn: routine, knelpunt, hefboom en strategie.<br />
Hierna zullen we deze categorieën bespreken in relatie tot inkoopsamenwerking. Voor<br />
alle categorieën is het nuttig om informatie en ervaringen te delen. Wel zijn er per<br />
categorie verschillen in onder meer de te behalen schaalvoordelen en besparingen op<br />
transactiekosten.<br />
Routine<br />
Routineproducten leveren inkooptechnisch weinig problemen op. Zij hebben per eenheid<br />
een geringe waarde en kennen volop alternatieven. Deze producten vereisen een<br />
inkoopbeleid gericht op het verminderen <strong>van</strong> de transactiekosten. In dit opzicht is<br />
gezamenlijk inkopen vaak interessant. Door gezamenlijk specificeren of aanbesteden<br />
kan tijd en moeite worden bespaard. Op de inkoopprijs zelf kan over het algemeen<br />
niet veel bespaard worden.<br />
Knelpunt<br />
Knelpuntproducten vertegenwoordigen een relatief geringe waarde, maar zijn kwetsbaar<br />
wat betreft de levering. Deze situatie brengt onder meer met zich mee, dat het<br />
opstellen <strong>van</strong> een risicoanalyse noodzakelijk is. Het gaat hierbij vooral om het in kaart<br />
brengen <strong>van</strong> de belangrijkste (potentiële) knelpunten in de aanlevering op korte en op<br />
lange termijn. Voor het uitvoeren <strong>van</strong> deze risicoanalyse, maar ook voor de aanbesteding<br />
zelf kan samenwerking interessant zijn. Omdat we in dergelijke situaties vaak<br />
over niet-standaard aanbestedingen praten, kan vooral veel op de transactiekosten<br />
worden bespaard.<br />
41<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
Hefboom<br />
Hefboomproducten zijn producten die bij verschillende leveranciers kunnen worden<br />
ingekocht. Zij vertegenwoordigen over het algemeen een relatief hoge waarde.<br />
Betrekkelijk geringe prijswijzigingen hebben onmiddellijk een groot eindeffect. Het<br />
inkoopbeleid is dan ook veelal gestoeld op een ‘verdeel- en heerstechniek’.<br />
Gezamenlijk inkopen biedt hier vooral mogelijkheden tot een lagere inkoopprijs door<br />
de gezamenlijke inkoopkracht.<br />
Strategisch<br />
Strategische producten zijn meestal producten die <strong>van</strong> één leverancier worden betrokken<br />
of waar<strong>van</strong> de leverancier levering niet zonder meer gegarandeerd is. Deze artikelen<br />
vertegenwoordigen een aanzienlijke waarde. Strategische producten maken samen<br />
met de hefboomproducten vaak 80% <strong>van</strong> de totale omzet uit. Voor het strategische<br />
kwadrant is gezamenlijk aanbesteden meestal niet mogelijk. Redenen hiervoor zijn<br />
onder meer de vele interne betrokkenen en de grote mate <strong>van</strong> specifiekheid <strong>van</strong> de<br />
strategische producten.
42<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
sheet 17<br />
Welke categorieën gezamenlijk<br />
Uit een <strong>van</strong> onze onderzoeken <strong>naar</strong> inkoopsamenwerking door publieke instanties in<br />
Nederland in 2003 (onder meer zorginstanties, gemeenten, ministeries) blijkt dat gezamenlijk<br />
aanbesteden vooral plaatsvindt in de routine- (43%) en hefboomcategorieën<br />
(54%). Slechts 3% <strong>van</strong> de in totaal 49 onderzochte gezamenlijke aanbestedingen vindt<br />
plaats in de knelpuntcategorie. De 49 aanbestedingen werden uitgevoerd door 38 verschillende<br />
samenwerkingsverbanden.<br />
sheet 18<br />
4.3. Succes <strong>van</strong> gezamenlijke projecten<br />
Tijdens het hiervoor genoemde onderzoek, is de respondenten ook gevraagd <strong>naar</strong> het<br />
beleefde succes <strong>van</strong> de gezamenlijke aanbestedingen. De respondenten konden dit<br />
aangeven met een score <strong>van</strong> 1 t/m 5, waarbij 1 ‘geen succes’ betekende en 5 ‘zeer succesvol’.<br />
Meer dan 80% <strong>van</strong> de gezamenlijke aanbestedingen in de routinecategorie werden<br />
gemiddeld als succesvol of zeer succesvol beschouwd (score 4 of 5). Meer dan 70% <strong>van</strong><br />
de gezamenlijke aanbestedingen in de hefboomcategorie werden gemiddeld als succesvol<br />
of zeer succesvol beschouwd. De overige aanbestedingen kregen een score <strong>van</strong> 2<br />
of 3. Een score <strong>van</strong> 1 kwam niet voor. Alle knelpuntaanbestedingen werden als zeer<br />
succesvol beschouwd. Gezien het kleine aantal aanbestedingen in deze categorie kunnen<br />
we hier echter geen algemene conclusies aan verbinden.<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
43
44<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
sheet 19<br />
4.4. Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen<br />
Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen zijn over het algemeen facilitair <strong>van</strong><br />
aard. Voorbeelden <strong>van</strong> producten en diensten die in 2003 vaak gezamenlijk zijn aanbesteed<br />
door publieke instanties vindt u op de sheet hiernaast. Deze lijst is bij lange na<br />
niet uitputtend.<br />
Het blijkt dat vooral het gezamenlijk aanbesteden <strong>van</strong> energie, uitzendwerk, papier en<br />
andere kantoorbenodigdheden vaak voorkomt. Zij scoorden allen een gemiddelde <strong>van</strong><br />
4,5 als mate voor succes. Ook producten of diensten als abonnementen, afvalstoffeninzameling,<br />
beveiliging, ICT, leerlingenvervoer, kopiëren, schoonmaak en wagens zijn<br />
populair om gezamenlijk aan te besteden. Uiteraard valt of staat het succes <strong>van</strong> een<br />
aanbesteding niet alleen bij de keuze <strong>van</strong> de producten of diensten. Hier komen we in<br />
de volgende hoofdstukken op terug.<br />
45<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
46<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
5. MOGELIJKHEDEN VOOR INKOOPSAMENWERKING<br />
sheet 20<br />
In dit hoofdstuk gaat de aandacht uit <strong>naar</strong> de verschillende mogelijkheden <strong>van</strong><br />
inkoopsamenwerking. Om het spectrum <strong>van</strong> de mogelijkheden in kaart te brengen,<br />
gebruiken we twee begrippen: intensiviteit <strong>van</strong> de samenwerking en het aantal gezamenlijke<br />
activiteiten in de samenwerking. In de volgende paragrafen zullen deze begrippen<br />
nader worden toegelicht. Vervolgens wordt de koppeling tussen deze twee begrippen<br />
én de verschillende mogelijkheden tot samenwerking nader toegelicht.<br />
5.1. Intensiviteit <strong>van</strong> samenwerken<br />
We definiëren intensiviteit als: de mate waarin je ‘verplicht’ bent om mee te praten in een<br />
vorm <strong>van</strong> inkoopsamenwerking. Als je gemakkelijk weg kan blijven bij gezamenlijke bijeenkomsten,<br />
spreken we over een lage intensiviteit. Als jouw input <strong>van</strong> wezenlijk<br />
belang is om de samenwerking tot een succes te maken, spreken we over een hoge<br />
intensiviteit.<br />
sheet 21<br />
Hoe intensiever je samenwerkt, hoe minder vrijblijvend je:<br />
• Informatie deelt en/of;<br />
• Hulpmiddelen/expertise deelt en/of;<br />
• Volume deelt.<br />
Bij een hoge intensiviteit zijn meer (inkoopfunctie-)onderdelen <strong>van</strong> de organisatie<br />
betrokken vergeleken bij een lage vorm <strong>van</strong> intensiviteit. Op basis <strong>van</strong> een analyse <strong>van</strong><br />
Klein Woolthuis (1999) op de sheet hiernaast, kunnen we de verdere verschillen tussen<br />
een lage en hoge intensiviteit in kaart brengen.<br />
Lage intensiviteit<br />
Om het begrip intensiviteit duidelijker te maken, trekken we de vergelijking tussen<br />
twee verschillende vormen <strong>van</strong> inkoopsamenwerking. Namelijk de samenwerking in<br />
de provincie Groningen en die in de regio Twente.<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
47<br />
Het samenwerkingsverband in Groningen wordt gekenmerkt door een lage intensiviteit:<br />
kleine gemeenten om de gemeente Groningen heen kunnen vrijblijvend meeliften<br />
op inkoopactiviteiten <strong>van</strong> de grote gemeente. Er is nauwelijks overleg nodig,<br />
omdat de kleine gemeenten nauwelijks of geen inspraak hebben. De volgende <strong>praktijk</strong>ervaring<br />
gaat dieper in op deze vorm <strong>van</strong> samenwerken en op de ervaringen <strong>van</strong><br />
een meeliftende organisatie.<br />
Hoge intensiviteit<br />
Netwerkstad Twente kent een hoge intensiviteit: de samenwerkende gemeenten bepalen<br />
samen op welke vlakken er wordt samengewerkt, en bij ieder proces is een afgevaardigde<br />
<strong>van</strong> elke gemeente aanwezig. Er moet regelmatig worden overlegd. Een<br />
nadere omschrijving <strong>van</strong> dit samenwerkingsverband is gegeven in <strong>praktijk</strong>ervaring 4<br />
in paragraaf 3.4.
48<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
IN DE PRAKTIJK<br />
Manieren <strong>van</strong> meeliften<br />
Als gemeente Zuidhorn, een middelgrote gemeente in de provincie Groningen, werken wij op<br />
verschillende wijzen samen op inkoopgebied. Een <strong>van</strong> de vormen <strong>van</strong> samenwerken betreft het<br />
‘meeliften’ met de expertise, hulpmiddelen en het volume <strong>van</strong> de gemeente Groningen. Dit vindt<br />
plaats op de volgende manieren die allen als zeer behulpzaam en positief worden ervaren:<br />
• Wij kunnen aanhaken bij mantelcontracten die Groningen heeft afgesloten (bijvoorbeeld kantoorartikelen<br />
en kettingformulieren). In 1992 is gestart met het inkopen onder een mantelcontract<br />
<strong>van</strong> Groningen. Binnen Zuidhorn is geen discussie geweest over deze samenwerking; het<br />
nut was voor iedereen evident. Wel moeten we zelf in de gaten houden dat we binnen de looptijd<br />
<strong>van</strong> het contract niet de Europese aanbestedingslimiet overschrijden.<br />
• Groningen is ondersteunend bij de inkoopbeleidsontwikkeling en het implementeren daar<strong>van</strong><br />
binnen onze organisatie.<br />
• Groningen faciliteert het bijhouden <strong>van</strong> het kennisniveau. Bijvoorbeeld door middel <strong>van</strong> het<br />
blad ’Samen Inkopen’, de periodiek gehouden Inkoopdag en door leveranciersbezoeken.<br />
• De helpdesk-functie <strong>van</strong> gemeente Groningen geeft nuttige adviezen. Met name als wij onvoldoende<br />
expertise hebben voor de inkoop <strong>van</strong> specifieke (technologische) producten. Ook kan de<br />
helpdesk adviseren over hoeveel ruimte er binnen contractonderhandelingen zit.<br />
Meer vormen <strong>van</strong> inkoopsamenwerking<br />
Het meeliften met Groningen is niet de enige vorm <strong>van</strong> inkoopsamenwerking. Wij voeren ook<br />
inkoopprojecten uit onder de paraplu <strong>van</strong> de provincie Groningen. Met name bij producten die<br />
veel expertise vereisen en die gemeentegrensoverschrijdend zijn. De gezamenlijke aankoop <strong>van</strong> een<br />
glasvezelnet is hier een voorbeeld <strong>van</strong>. Tevens werken we samen met vergelijkbare gemeenten uit<br />
de regio. Bijvoorbeeld bij de aanbesteding <strong>van</strong> producten als energie of het opstellen <strong>van</strong> een documentair<br />
structuurplan voor de gemeentelijke archieffunctie.<br />
Flexibel<br />
Samenvattend, als gemeente Zuidhorn kijken we om ons heen, werken we samen en maken we<br />
gebruik <strong>van</strong> de expertise <strong>van</strong> collega-overheden. Dit kan heel goed in wisselende samenwerkingsverbanden<br />
al <strong>naar</strong> gelang de aard <strong>van</strong> het in te kopen product en de inkoopbehoeftes <strong>van</strong> de<br />
betrokken organisaties.<br />
49<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
Kamara Mensen, hoofd facilitaire zaken en inkoop Gemeente Zuidhorn<br />
6. Ervaringen <strong>van</strong> een meelifter
50<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
sheet 22<br />
5.2. Aantal gezamenlijke activiteiten in samenwerken<br />
Het aantal gezamenlijke activiteiten in een samenwerkingsverband kan sterk uiteenlopen:<br />
• Eenmalige, incidentele samenwerking. Er wordt afgesproken om één project gezamenlijk<br />
uit te voeren;<br />
• Samenwerking op programmabasis. Er wordt een programma <strong>van</strong> meerdere projecten<br />
samengesteld, die gezamenlijk uitgevoerd gaan worden;<br />
• Continue samenwerking. De partijen committeren zich om op lange termijn gezamenlijk<br />
projecten uit te voeren, waarbij bij elk project dat zich voordoet, overwogen<br />
wordt om samen te werken.<br />
sheet 23<br />
Deze indeling wordt toegelicht aan de hand <strong>van</strong> twee voorbeelden. OT2000<br />
(Overheidstelefonie 2000) is een voorbeeld <strong>van</strong> een groot eenmalig project waarin verschillende<br />
organisaties participeerden. Gezamenlijk is de telefonie <strong>van</strong> de<br />
Nederlandse overheid Europees aanbesteed. De zorgsector in Friesland kent een continu<br />
samenwerkingsverband: regelmatig worden er binnen hetzelfde samenwerkingsverband<br />
gezamenlijke activiteiten opgepakt. In <strong>praktijk</strong>ervaring 6 in paragraaf 6.2<br />
wordt dit samenwerkingsverband nader besproken.<br />
5.3. Snelweg-matrix<br />
Voor het indelen <strong>van</strong> inkoopsamenwerkingsverbanden hebben wij de snelweg-matrix<br />
ontwikkeld. In deze 3x3 matrix kunnen op basis <strong>van</strong> twee dimensies inkoopsamenwerkingsverbanden<br />
gepositioneerd worden. Voor elke categorie kunnen vervolgens bijpassende<br />
voor- en nadelen, geschikte producten, kritische succesfactoren en andere<br />
kenmerken worden bepaald. We gebruiken in deze matrix de twee dimensies welke in<br />
de vorige paragrafen al nader zijn toegelicht:<br />
• Intensiviteit;<br />
• Aantal gezamenlijke activiteiten.<br />
Het blijkt dat verschillende manieren <strong>van</strong> reizen overeenkomen met verschillende<br />
manieren <strong>van</strong> samenwerken in inkoop. De vijf categorieën die we tegenkomen in de<br />
<strong>praktijk</strong> noemen we dan ook:<br />
• Meeliften;<br />
• Busdienst;<br />
• Carpoolen;<br />
• Konvooi;<br />
• Formule1-team.<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
51<br />
Voor alle categorieën <strong>van</strong> samenwerken in inkoop is het uitwisselen <strong>van</strong> onder meer<br />
informatie en ervaringen nuttig. Wel zijn er per categorie verschillen in de gezamenlijke<br />
voordelen en de mate <strong>van</strong> benutting hier<strong>van</strong>.
52<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
Bij een intensieve vorm <strong>van</strong> samenwerken waarbij vele activiteiten worden opgepakt,<br />
kunnen alle voordelen worden behaald. De meeste nadelen zullen echter ook <strong>van</strong> toepassing<br />
zijn. In dat geval moeten de nadelen dan ook worden onder<strong>van</strong>gen. Bij een<br />
minder intensieve vorm <strong>van</strong> samenwerken, waarbij slechts een enkele gezamenlijke<br />
activiteit opgepakt wordt, zijn er minder voordelen, maar ook minder nadelen. De<br />
mate <strong>van</strong> mogelijke besparingen stijgt meestal bij meer intensieve vormen <strong>van</strong> samenwerken<br />
op inkoopgebied: er kunnen bijvoorbeeld meer schaalvoordelen worden<br />
behaald als er intensiever wordt samengewerkt. Hierna gaan we dieper in op de vijf<br />
categorieën <strong>van</strong> de snelweg-matrix.<br />
Meeliften<br />
In een typisch meeliftverband bepaalt één organisatie de specificaties en/of de leverancier.<br />
De andere organisaties kunnen vrijblijvend meeliften op deze keuzes, maar kunnen<br />
niet echt invloed uitoefenen op de uiteindelijk te nemen route voor de aanbesteding.<br />
Daarom zal deze vorm <strong>van</strong> samenwerken niet altijd mogelijk zijn.<br />
Samenwerking is alleen mogelijk als er weinig verschil is in onder meer de bestekken.<br />
Grotere organisaties maken meestal het meeliften mogelijk maken voor kleinere (lokale)<br />
organisaties. Deze grotere organisaties beschikken over inkoopprofessionals en sluiten<br />
mede op basis <strong>van</strong> hun eigen inkoopvolume kwalitatief goede inkoopcontracten<br />
af: zij beschikken over een ‘goede auto’. Het is vaak een kleine inspanning om kleinere<br />
organisaties te laten meeliften: de ‘auto’ wordt dan ten volle gebruikt, met de nodige<br />
voordelen voor het milieu en brandstofgebruik. Een voorbeeld <strong>van</strong> een dergelijke<br />
grotere organisatie is de gemeente Groningen, die meeliften mogelijk maakt voor kleinere<br />
gemeenten.<br />
Voor de kleine organisaties is het (financiële) voordeel vaak evident: een lagere inkoopprijs<br />
en nauwelijks transactiekosten. De grote organisatie kan eventueel een lagere<br />
gezamenlijke prijs bedingen op het totale gezamenlijke volume, een kleine onkostenvergoeding<br />
vragen, of berusten in het feit dat het grotere geheel beter wordt <strong>van</strong> de<br />
samenwerking. Voor leveranciers kan het interessant zijn om te leveren aan een gehele<br />
(meeliftende) regio voor een langere periode. Ook dit kan een positieve invloed hebben<br />
op de gezamenlijke prijs.<br />
53<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
Een andere vorm <strong>van</strong> meeliften is een niet-intensief (lokaal) samenwerkingsverband<br />
waarin alleen informatie en kennis wordt uitgewisseld. Steeds kan er meegelift worden<br />
op de informatie en kennis <strong>van</strong> andere (gelijke) organisaties.<br />
Busdienst<br />
De busdienst is een meer structureel meeliftverband. Er worden bij een busdienstverband<br />
meerdere activiteiten opgepakt, meestal voor een lange termijn. Vaak is een onafhankelijke<br />
organisatie voltijd bezig om dit te faciliteren. Op een profit of op een nonprofit<br />
basis.<br />
In de publieke sector in de Verenigde Staten komen busdiensten op grote schaal voor.<br />
Landelijk worden er contracten afgesloten waar publieke instanties op kunnen meeliften.<br />
Busdiensten in Nederland worden geleverd door Intrakoop en NIC, maar ook<br />
http://www.pianodesk.info valt onder deze categorie: niet-intensief samenwerken in
54<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
inkoop door het uitwisselen <strong>van</strong> informatie en kennis. Over het algemeen is er in de<br />
<strong>praktijk</strong> geen limiet aan het aantal lifters of busreizigers. Wel zal meestal een kleine<br />
bijdrage moeten worden betaald voor de eventuele onkosten <strong>van</strong> een busrit.<br />
Carpoolen<br />
Carpoolen staat ook wel bekend als ‘lead buying’ of kartrekken. Dit is een meer intensieve<br />
vorm <strong>van</strong> samenwerken dan meeliften of de busdienst. Doorgaans houdt carpoolen<br />
in dat de organisaties uit het samenwerkingsverband regelmatig met elkaar om de<br />
tafel zitten om mogelijke gezamenlijke projecten te identificeren. Aan elk <strong>van</strong> de organisaties<br />
(of een externe partij) worden aanbestedingen toegewezen, ofwel uitbesteed.<br />
Vaak gebeurt dit op basis <strong>van</strong> geschiktheid of beschikbare resources: als jij de route<br />
goed kent, rijd jij, een andere keer rijd ik. De aangewezen organisatie voert (op basis<br />
<strong>van</strong> de gezamenlijke specificaties) de aanbesteding uit en houdt de andere organisaties<br />
op de hoogte <strong>van</strong> de vorderingen. In de private sector komt een dergelijk model<br />
vaak voor in organisaties met verschillende business-units.<br />
Een voordeel dat alleen bij deze vorm <strong>van</strong> samenwerken <strong>van</strong> toepassing is, is de specialisatiemogelijkheid.<br />
De ene organisatie kan steeds ICT-aanbestedingen doen, een andere<br />
organisatie kan steeds kantoorbenodigdheden voor zijn rekening nemen. Risico’s<br />
<strong>van</strong> het carpoolen betreffen onder meer de afhankelijkheid <strong>van</strong> de expertise <strong>van</strong> de<br />
partners en het verlies <strong>van</strong> kunde in de eigen organisatie. Wat als het verband (deels)<br />
wordt opgebroken en de eigen organisatie plotseling weer zelf alles moet gaan aanbesteden<br />
Deze vorm <strong>van</strong> samenwerken is zodoende niet altijd mogelijk.<br />
Omdat er meer overleg nodig is dan bij meeliften of een busdienst kunnen aan een<br />
carpoolinitiatief minder organisaties deelnemen. Dit geldt ook voor het konvooi en<br />
het formule1-team. Vanaf het carpoolmodel tot aan het formule1-team worden verder<br />
onderlinge organisatieverschillen doorgaans een grotere issue. Des te intensiever een<br />
samenwerkingsverband wordt, des te moeilijker het wordt om geschikte nieuwe partners<br />
te vinden en des te minder ‘bepalende’ deelnemers in het verband zouden moeten<br />
zitten.<br />
55<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
Konvooi<br />
Het konvooi is een intensieve eenmalige vorm <strong>van</strong> samenwerken: met zijn allen wordt<br />
er gereden <strong>naar</strong> dezelfde bestemming. Vaak betreft dit een groot project, rele<strong>van</strong>t voor<br />
meerdere gelijke organisaties, waarbij veel schaalvoordelen en kostenbesparingen<br />
mogelijk zijn.<br />
In de konvooivorm zijn alle organisaties min of meer betrokken bij het gehele inkoopproces,<br />
met name in de specificatie-, de selectie- en de contracteringsfase. Meer nog<br />
dan bij het carpoolen kunnen de eigen specificaties worden meegenomen in het gezamenlijke<br />
proces. Door op deze wijze samen te werken, kan er <strong>van</strong> elkaar worden<br />
geleerd, maar ook zal er meer tijd nodig zijn voor het overleggen en afstemmen. Van te<br />
voren moet de bestemming worden besproken, maar onderweg kan men leren <strong>van</strong><br />
elkaars rijstijl en gezamenlijk de route aanpassen bij bijvoorbeeld files.
56<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
Formule1-team<br />
Het formule1-team is de meest intensieve vorm <strong>van</strong> samenwerken met de meeste gezamenlijke<br />
activiteiten. Alle organisaties spelen een belangrijke rol in een dergelijke<br />
vorm: monteurs, coureurs en het management zijn allen regelmatig betrokken bij het<br />
rijden <strong>van</strong> nieuwe wedstrijden. In een formule1-verband vergadert men dan ook regelmatig<br />
voor het oppakken <strong>van</strong> nieuwe gezamenlijke aanbestedingen en het vervolgen<br />
<strong>van</strong> bestaande. Bij de aanbestedingen die gezamenlijk worden opgepakt, kan men <strong>van</strong><br />
elkaar leren.<br />
In formule1-teams worden vaak inkoopscans naast elkaar gelegd, die als basis voor de<br />
samenwerking kunnen gelden. Maar ook zonder deze scans kan een team goed draaien,<br />
hoewel samenwerking dan vaak minder gestructureerd plaatsvindt. Over het algemeen<br />
draait een team beter als de betrokken organisaties weten wat ze uitgeven en<br />
hier ook controle over hebben. Een voorbeeld <strong>van</strong> een formule1-team in de <strong>praktijk</strong> is<br />
Netwerkstad Twente.<br />
sheet 24<br />
Als grotere organisaties gezamenlijk willen aanbesteden, gebeurt dit doorgaans in de<br />
vorm <strong>van</strong> een konvooi of een formule1-team. In dergelijke intensieve vormen kan er<br />
namelijk voldoende invloed worden uitgeoefend op de specificaties.<br />
Snelweg-matrix als groeimodel<br />
De snelweg-matrix hoeft geen groeimodel te zijn. Organisaties hoeven niet <strong>van</strong> de ene<br />
vorm <strong>naar</strong> de andere door te groeien. Wel kan de matrix zo worden gebruikt. Vaak is<br />
een succesvolle eenmalige samenwerking de basis voor samenwerking op programmabasis.<br />
Als ook hierbij de ervaringen <strong>van</strong> alle betrokkenen positief zijn, kan worden<br />
besloten om tot continue samenwerking over te gaan. Ook kunnen na verloop <strong>van</strong> tijd<br />
meer activiteiten gezamenlijk worden opgepakt. Zo kunnen alle aspecten <strong>van</strong> het racewagenmodel<br />
uiteindelijk gezamenlijk worden meegenomen, net als in een daadwerkelijk<br />
formule1-team. In ieder geval kunnen alle samenwerkingsvormen een route bieden<br />
voor het behalen <strong>van</strong> inkoopresultaat!<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
57
58<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
6. REISPLAN OP WEG NAAR INKOOPSAMENWERKING<br />
sheet 25<br />
De invulling <strong>van</strong> de verschillende samenwerkingsvormen in de snelweg-matrix kan op<br />
meerdere manieren plaatsvinden. Aspecten die kunnen verschillen per samenwerkingsvorm<br />
zijn onder meer:<br />
• Organisatievorm;<br />
• Formalisatiegraad;<br />
• Inbreng <strong>van</strong> (niet-) inkopers;<br />
• Contractvormen;<br />
• Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten;<br />
• Focus op inhoud of gemak;<br />
• Benodigde steun <strong>van</strong> de top.<br />
Op deze aspecten gaan we in de rest <strong>van</strong> dit hoofdstuk dieper in.<br />
sheet 26<br />
6.1. Keuze <strong>van</strong> de organisatievorm<br />
Als duidelijk is wat de gewenste intensiviteit en het aantal gezamenlijke activiteiten<br />
zijn, dient de organisatie <strong>van</strong> de samenwerking verder te worden ingevuld. Er zijn vele<br />
organisatievormen mogelijk, variërend <strong>van</strong> een ad hoc samenwerking tot een samenwerkingsverband<br />
die is vastgelegd in een rechtspersoon:<br />
• Niets geregeld (samenwerken op ad hoc-basis);<br />
• Virtueel;<br />
• Informeel verband inkopers;<br />
• Informeel verband organisatiebreed;<br />
• Formeel verband inkopers;<br />
• Formeel verband organisatiebreed;<br />
• Stichting;<br />
• Gezamenlijke BV;<br />
• Et cetera.<br />
Bij de keuze voor een bepaalde organisatievorm is het belangrijk dat alle betrokkenen<br />
op een juiste wijze worden ‘gelinkt’. Er moet worden gezocht <strong>naar</strong> een juiste balans<br />
tussen werkbare inspraak <strong>van</strong> alle betrokkenen en aanvaardbare centrale regie. Deze<br />
balans kan in de loop <strong>van</strong> de tijd wijzigen, omdat de focus langzaam kan verschuiven<br />
<strong>van</strong> het opbouwen <strong>van</strong> vertrouwen <strong>naar</strong> het incasseren <strong>van</strong> resultaten (Thijssen, 2003).<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
59
60<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
sheet 27<br />
6.2. Invulling <strong>van</strong> de organisatievorm<br />
In deze paragraaf worden voorbeelden gegeven <strong>van</strong> in de <strong>praktijk</strong> voorkomende organisatievormen<br />
per geïdentificeerde samenwerkingsvorm in de snelweg-matrix. Dit wil<br />
overigens niet zeggen dat dit per definitie de ideale invulling per samenwerkingsvorm<br />
is! Sommige organisatievormen werken bij een bepaalde vorm <strong>van</strong> samenwerking bij<br />
sommige organisaties wel, maar bij andere organisaties niet. De ideale invulling hangt<br />
af <strong>van</strong> onder andere de om<strong>van</strong>g en vorm <strong>van</strong> de samenwerking en <strong>van</strong> de aard <strong>van</strong> de<br />
betrokken organisaties. Intensieve inkoopprojecten met veel betrokkenen vereisen<br />
uiteraard een uitgebreidere structuur dan een inkoopproject met een lage intensiviteit<br />
en weinig deelnemers.<br />
Bij de bespreking <strong>van</strong> de organisatievormen wordt een aantal begrippen gebruikt.<br />
Voor de duidelijkheid lichten we deze hier vast nader toe (GIA II, 2004):<br />
• Projectgroep. In de projectgroep zitten de personen die belast zijn met de daadwerkelijke<br />
uitvoering <strong>van</strong> het gezamenlijke inkoopproject. Dit kunnen materiaaldeskundigen,<br />
inkopers, maar ook juristen of directe gebruikers zijn. Het is belangrijk<br />
dat een projectleider draagvlak heeft bij de project- én eventuele stuurgroepleden;<br />
• Stuurgroep. Deze groep houdt de voortgang <strong>van</strong> individuele projecten in de gaten,<br />
doorbreekt stagnaties in de projectgroep(en) en coördineert het opzetten <strong>van</strong> eventuele<br />
nieuwe projecten. Idealiter bestaat deze groep uit de lijnverantwoordelijken<br />
<strong>van</strong> de leden <strong>van</strong> de projectgroep(en);<br />
• Managementteam. In principe is het topmanagement <strong>van</strong> de betrokken organisaties<br />
niet direct bij de inkoopsamenwerking betrokken. Wel kan het topmanagement<br />
bepalend zijn bij het vaststellen <strong>van</strong> het ambitieniveau <strong>van</strong> de inkoopsamenwerking;<br />
• Linking-pin structuur. De constructie waarbij minimaal één lid <strong>van</strong> een groep ook in<br />
de hiërarchische lagere groep vertegenwoordigd is. Op deze manier is de onderlinge<br />
afstemming binnen een samenwerkingsverband beter gewaarborgd. In de plaatjes<br />
<strong>van</strong> de organisatievormen wordt dit gevisualiseerd door deels overlappende<br />
driehoeken.<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
61<br />
Organisatievorm bij formule1-team<br />
Bij de intensieve formule1-vorm <strong>van</strong> samenwerken ziet men vaak een linking-pin<br />
structuur. Deze linking-pin structuur bestaat zowel tussen de managementteams <strong>van</strong><br />
de verschillende betrokkenen en de centrale stuurgroep, als tussen de centrale stuurgroep<br />
en de projectgroepen. Zowel in de stuurgroep als in de projectgroepen zitten<br />
afgevaardigden <strong>van</strong> de betrokken organisaties. De stuurgroep heeft in deze een sterk<br />
coördinerende werking. Zij zet de lijn uit voor de toekomst: welke projecten worden<br />
samen uitgevoerd en wanneer<br />
Organisatievorm bij carpoolen<br />
Bij carpoolen verschilt de organisatie vaak niet wezenlijk <strong>van</strong> de organisatie bij een<br />
formule1-team. Het enige wezenlijke verschil is dat de projectleden per groep uit één<br />
en dezelfde organisatie komen. Elk project wordt immers uitbesteed aan de meest<br />
geschikte organisatie voor dit project.
62<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
sheet 28<br />
Organisatievorm bij konvooi<br />
Bij een eenmalig, intensief project is er idealiter wederom sprake <strong>van</strong> een linking-pin<br />
structuur. In de projectgroep zijn de verschillende organisaties en belangen vertegenwoordigd.<br />
Van een stuurgroep hoeft echter niet per definitie sprake te zijn. Als bijvoorbeeld<br />
de bereidheid om samen te werken in de projectgroep laag is, of het aantal<br />
deelnemers en risico’s groot is, is het zinvol om een stuurgroep aan te stellen. Is dit<br />
niet het geval, dan kan een stuurgroep als een onnodig extra overleg worden<br />
beschouwd.<br />
Organisatievorm bij meeliften en busdienst<br />
Bij deze twee vormen <strong>van</strong> samenwerking wordt het gehele voorbereidende inkoopproces<br />
(specificeren en selecteren) doorgaans door één organisatie uitgevoerd. Bij meeliften<br />
is dit de leidende organisatie, bij de busdienst vaak een speciaal opgezet projectbureau.<br />
Afstemming met de deelnemers is slechts noodzakelijk tijdens de contracteringsfase<br />
als er meegelift wordt op aanbestedingen. De volgende <strong>praktijk</strong>ervaring geeft een<br />
voorbeeld <strong>van</strong> een combinatie <strong>van</strong> twee verschillende vormen <strong>van</strong> samenwerken: meeliften<br />
en een formule1-team.<br />
63<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
64<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK
IN DE PRAKTIJK<br />
Honderd gezamenlijke contracten<br />
Al meer dan 20 jaar lang werken de Friese ziekenhuizen vrijblijvend samen op inkoopgebied.<br />
Onder de naam Inkoopoverleg Friese Ziekenhuizen (IFZ) zijn er bijna honderd gezamenlijke<br />
contracten, waar<strong>van</strong> 80% primaire zorgartikelen betreft. De gezamenlijke inkoop varieert daarmee<br />
<strong>van</strong> spuiten, naalden en verbandmiddelen tot katheters, IV-canules en pacemakers. Daarnaast<br />
zijn er gezamenlijke contracten voor facilitaire zaken als voeding, energie, afval, kantoormiddelen<br />
en copiers. Uniek is dat de andere Friese zorginstellingen geregeld participeren in de facilitaire<br />
contracten, zoals bij afval en voeding.<br />
Overlegstructuur<br />
Het is ondoenlijk om met alle zorginstellingen regelmatig om de tafel te zitten. Daarom is gekozen<br />
voor een opzet waarbij alleen de 5 ziekenhuizen 8 keer per jaar bijeenkomen om na te gaan welke<br />
producten gezamenlijk kunnen worden aanbesteed. Vervolgens wordt per zogenaamd cluster nagegaan<br />
in hoeverre de andere zorginstellingen bereid zijn om mee te liften met een aanbesteding.<br />
Per product wordt een projectleider aangesteld uit een <strong>van</strong> de ziekenhuizen. Dit wordt gedaan<br />
afhankelijk <strong>van</strong> de grootte <strong>van</strong> het inkoopvolume en aanwezige kennis binnen de organisaties.<br />
Voorwaarde voor het succes <strong>van</strong> het IFZ is dat de deelnemende personen aan het overleg over<br />
voldoende inkoopkennis en mandaat beschikken.<br />
Kosten en baten<br />
De extra kosten <strong>van</strong> het samenwerken op deze wijze zijn laag te noemen. Aanbesteden moet toch<br />
gebeuren en het kost de ervaren projectleider voor veel producten weinig extra moeite om de andere<br />
instellingen te betrekken. Zeker omdat het samenwerkingsverband al zoveel jaren bestaat.<br />
Daarnaast kun je in veel gevallen profiteren <strong>van</strong> de inzet <strong>van</strong> andere instellingen als zij de rol <strong>van</strong><br />
projectleider op zich nemen. In de <strong>praktijk</strong> komt het erop neer dat de kleinere instellingen het<br />
meeste belang hebben bij samen inkopen door onder meer een veel lagere inkoopprijs dan zij<br />
alleen zouden kunnen bedingen. Aan de andere kant geven de kleinere instellingen als extra voordeel<br />
voor de ziekenhuizen dat de gehele provincie wordt gedekt. Dit kan aantrekkelijk zijn voor<br />
leveranciers en tot een nog lagere inkoopprijs leiden. Kortom, het combineren <strong>van</strong> verschillende<br />
vormen <strong>van</strong> samenwerken heeft in de provincie Friesland tot een uiterst succesvol inkoopsamenwerkingsverband<br />
geleid!<br />
65<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK<br />
Otto <strong>van</strong> Dijk, sectorhoofd materiële zaken Medisch Centrum Leeuwarden<br />
7. Succesvol combineren <strong>van</strong> organisatievormen
66<br />
INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK