Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk - Kenniscentrum ...

Nederlandse Vereniging 

voor Inkoopmanagement 

Het inkoopmanagement maakt 

de laatste jaren een stormachtige 

ontwikkeling door. De plaats van 

inkoop binnen de hele productieketen 

wordt tegenwoordig vol op waarde 

geschat. 

Sinds 1956 staat NEVI pal voor de 

professionalisering van het inkoopproces, 

zowel binnen het bedrijfsleven 

als bij de overheid. NEVI is één van de 

grootste nationale verenigingen van 

inkopers ter wereld met ruim 

4.000 leden, en een gerespecteerd 

lid van het internationale netwerk 

van zusterverenigingen, de IFPMM. 

Tegelijkertijd staat NEVI dicht bij 

haar leden. Daar zorgen de negen 

regionale Kringen voor, die ieder een 

scala aan activiteiten organiseren. 

Meer informatie over NEVI is te vinden 

op onze internetsite: www.nevi.nl 

NEVI 

Orfeoschouw 2 

Postbus 198 

2700 AD Zoetermeer 

tel. 079-3300766 

fax 079-3300760 

e-mail info@nevi.nl 

Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement 

Inkoopsamenwerking, 

van theorie naar praktijk 

NPPP-publicatie 

November, 2004

Inkoopsamenwerking, 

van theorie naar praktijk 

INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK 

1


Auteurs van de artikelen, redactie en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak 

een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid 

aanvaarden voor eventuele onjuistheden in deze uitgave. Natuurlijk is 

de redactie wel zeer geïnteresseerd in uw aanvullingen. 

2 


Colofon 

Uitgegeven door: 

Redactie en productie: 

In samenwerking met onder meer: 

ISBN 90-805486-6-9 

2004 

NEVI 

Fredo Schotanus 

(f.schotanus@utwente.nl) 

Marieke van der Lans 

(m.vanderlans@student.utwente.nl) 

Jan Telgen 

(j.telgen@utwente.nl) 

Ed Boons 

Bart van Brunschot 

Otto van Dijk 

Joris Dijkstra 

Henk van Egmond 

Jan Geval 

Wim van den Kieboom 

Mebus Lolkema 

Kamara Mensen 

Piet Onderdelinden 

Roel de Ruiter 

Arie Slingerland 

Jan Uijtdehage 

© via de auteurs 

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd, opgeslagen 

in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op 

enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige 

andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de redactie en de auteurs. 

Voor zover het maken van kopieën van deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 

16b Auteurswet 1912° het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit 

van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 van de Auteurswet 1912, dient men de daarvoor 

wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht, postbus 

882, 1180 AW Amstelveen. Voor het overnemen van gedeelten uit deze uitgave in 

bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient u 

zich te richten tot de uitgever van dit boek. 

NEVI 

PIA 

Universiteit Twente

VOORWOORD 

Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk 

Inkoopsamenwerking is geen nieuw fenomeen. We weten dat in het oude Egypte en 

Babylon de krachten op inkoopgebied al werden gebundeld. De huidige aandacht voor 

inkoopsamenwerking is terug te voeren naar de opkomst van de coöperatieve beweging 

in de vroege 19e eeuw in Engeland: kleine bedrijven merkten dat zij door samenwerking 

net zoveel voordeel konden behalen als een groot bedrijf. De eerste wetenschappelijke 

publicatie over inkoopsamenwerking dateert uit 1927. 

De afgelopen jaren is de aandacht voor inkoopsamenwerking verder gegroeid. Waar 

samenwerking nog niet zo lang geleden vaak op toevallige basis plaatsvond, wordt het 

tegenwoordig steeds systematischer aangepakt. Het is de normaalste zaak van de 

wereld geworden dat inkopers en aanbesteders elkaar opzoeken. En inkooporganisaties 

doen steeds meer samen. Dat ook de vakverenigingen op het gebied van inkopen 

in de publieke sector (NPPP, NVILG en PIANO) deze tendens van samenwerking volgen, 

blijkt onder meer uit de gezamenlijke themabijeenkomsten die zij sinds begin 2004 

organiseren. 

Inkoopsamenwerking is een onderwerp dat NPPP, NVILG en PIANO hoog in het vaandel 

hebben staan. Het kan publieke organisaties veel voordelen opleveren, zoals besparen 

van tijd en geld, betere contractvoorwaarden, meer product voor hetzelfde geld en 

benutten van elkaars kennis en ervaring. Er zijn de afgelopen jaren meerdere publicaties 

verschenen waarin inkoopsamenwerking een rol speelt, zoals de Leidraad GIA 

(gezamenlijk inkopen en aanbesteden) en de Leidraad GIA, één jaar later. Inmiddels is er 

weer een stap gezet, die geleid heeft tot de publicatie die nu voor u ligt. 

Inkoopsamenwerking van theorie naar praktijk is een praktisch houvast voor inkoopsamenwerking 

in de publieke sector. Deze publicatie is een mooi voorbeeld van samenwerking 

door de vakverenigingen NPPP, NVILG en PIANO. Het verschil met eerdere publicaties 

is dat deze publicatie u helpt een bredere blik op samenwerking te ontwikkelen: 

inkoopsamenwerking is meer dan gezamenlijk inkopen alleen! 


3 

Peter Leyenaar 

Projectdirecteur 

Professioneel Inkopen en Aanbesteden

4 

INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

INHOUDSOPGAVE 

1. INLEIDING 7 

1.1. Aanleiding tot inkoopsamenwerking 7 

1.2. Doelstelling en afbakening 9 

1.3. Positionering 9 

1.4. De handleiding in vogelvlucht 11 

2. BASISTHEORIE INKOOP IN HET KORT 13 

2.1. Wat is inkoop 13 

2.2. Inkoop in breder (organisatie-)perspectief 13 

2.3. Waar worden de kosten bepaald 15 

3. HET HOE EN WAAROM VAN INKOOPSAMENWERKING 17 

3.1. Wat is inkoopsamenwerking 17 

1. Delen van een inkoopprofessional 21 

3.2. Waarom wel samenwerken 25 

3.3. Waarom niet samenwerken 27 

2. Eerst aandacht voor interne samenwerking 29 

3. Hoeveel wordt bespaard op regionale inkoop 31 

3.4. Wie neemt het initiatief 33 

4. In plaats van samenvoegen samenwerken 35 

5. Wij zijn alvast begonnen met samenwerken 37 

4. HARDE CIJFERS 39 

4.1. Mate van gezamenlijk inkopen 39 

4.2. Kraljic en gezamenlijk aanbesteden 39 

4.3. Succes van gezamenlijke projecten 43 

4.4. Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen 45 


5 

5. MOGELIJKHEDEN VOOR INKOOPSAMENWERKING 47 

5.1. Intensiviteit van samenwerken 47 

6. Ervaringen van een meelifter 49 

5.2. Aantal gezamenlijke activiteiten in samenwerken 51 

5.3. Snelweg-matrix 51 

6. REISPLAN OP WEG NAAR INKOOPSAMENWERKING 59 

6.1. Keuze van de organisatievorm 59 

6.2. Invulling van de organisatievorm 61 

7. Succesvol combineren van organisatievormen 65 

6.3. Formalisatiegraad 67 

6.4. Inbreng van (niet-)inkopers 71 

8. Gemêleerd gezelschap 73 

6.5. Verschillende vormen van gezamenlijke contracten 75 

6.6. Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten 77 

6.7. Focus op inhoud of gemak 81

6.8. Benodigde steun van top (en middenkader) 81 

9. Interne steun 82 

7. VERDELEN VAN GEZAMENLIJKE BESPARINGEN 85 

7.1. Aanleiding uit de praktijk 85 

10. Verdelen van kosten en opbrengsten 87 

7.2. Inkoopprijsbesparing 91 

7.3. Een voorbeeld van inkoopprijsbesparing 95 

7.4. Wat is (on)eerlijk 95 

7.5. Toegevoegde waarde van samenwerken 99 

11. Gevolgen van oneerlijkheid 103 

7.6. De 20% en 38% regel 105 

7.7. Eerlijk verdelen van gezamenlijke besparingen 107 

6 


8. AAN DE SLAG! 113 

8.1. Het hoofd: de spirit van de samenwerking 115 

8.2. Romp: vorm en omvang van de samenwerking 115 

12. Overwegingen bij de opzet van een inkoopbureau 119 

8.3. Handen: praktische invulling van de samenwerking 121 

8.4. Voeten: om vooruit te komen 123 

8.5. Een lichaam in evenwicht 123 

9. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 125 

9.1. Conclusies 125 

9.2. Aanbevelingen voor het volgende samenwerkingsavontuur! 129 

REFERENTIES 131

1. INLEIDING 

1.1. Aanleiding tot inkoopsamenwerking 

Inkoopsamenwerking staat in de belangstelling. Overal in Nederland worden meer en 

meer inkoopsamenwerkingsverbanden tussen onafhankelijke organisaties opgericht. 

Tussen zowel grote als kleine organisaties en met name in de publieke sector. 

De aanleiding tot samenwerken in inkoop ligt veelal in een wens tot het behalen van 

kostenbesparingen. Ook speelt de algemene toenemende noodzaak tot professionalisering 

van inkoop hierin een belangrijke rol. Door deze professionalisering zien steeds 

meer organisaties mogelijkheden om onder meer krachten te bundelen en dubbelwerk 

te reduceren. Andere zaken die meespelen zijn e-procurement mogelijkheden, 

tekorten aan gekwalificeerde inkopers, uitbesteden van delen van de inkoopfunctie, 

geconsolideerde leveranciersmarkten en een gewijzigd denkpatroon van een korte termijn 

naar een lange termijn focus (Aylesworth, 2003; Essig, 2000; Hendrick, 1997; 

Schotanus, 2004; Wesselink, 2001). 

Deze handleiding is geschreven naar aanleiding van een bijdrage aan een bijeenkomst 

over inkoopsamenwerking. In de opmaak voor deze handleiding is daarom gekozen 

voor een tweeledige opzet: 

• Enerzijds is het mogelijk alleen de sheets door te nemen. Deze staan weergegeven 

op de linkerpagina. Als de sheet niet voldoende informatie geeft, kan alsnog de bijhorende 

tekst op de rechterpagina worden doorgenomen; 

• Anderzijds is het mogelijk om de tekst en sheets gezamenlijk door te nemen. 

Praktijkervaringen vindt u in kaders met de naam ‘In de praktijk’. De praktijkervaringen 

betreffen inkoopsamenwerking in verschillende publieke organisaties en zijn 

steeds gelinkt aan de theorie voor de praktische vertaalslag. 


7

8 


sheet 1 

1.2. Doelstelling en afbakening 

De doelstelling van deze handleiding is het geven van handreikingen voor inkoopsamenwerking 

in de publieke sector. We beschouwen in deze handleiding alleen externe 

inkoopsamenwerking. Uiteraard vertoont interne inkoopsamenwerking binnen de 

eigen organisatie wel overeenkomsten met externe samenwerking. Verschillen liggen 

echter vaak in mandatering en de cultuur. We maken een verdere focus door alleen 

horizontale inkoopsamenwerking te beschouwen: inkoopsamenwerking tussen organisaties 

op een gelijk niveau in de supply chain. Inkoopsamenwerking tussen leveranciers 

en inkopende organisaties laten we dus buiten beeld. 

sheet 2 

Onze focus op de publieke sector is gekozen omdat er in tegenstelling tot de private 

sector: 

• Sprake is van gelijksoortige organisaties met een gelijksoortige inkoopbehoefte, 

een gezamenlijk belang en een publieke verantwoordingsplicht; 

• Geen of nauwelijks echte onderlinge concurrentie aanwezig is, wat zuivere samenwerking 

met ‘open boeken’ toestaat. 

Wel is er in vergelijking tot de private sector sprake van ingewikkeldere besluitvorming 

en dient rekening te worden gehouden met wettelijke kaders, waaronder de 

Europese aanbestedingsrichtlijnen. 

1.3. Positionering 

Deze handleiding is een vervolg op eerdere publicaties over inkoopsamenwerking in 

de publieke sector. De Leidraad Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden (GIA I, 2003) van 

PIA en het vervolg hierop (GIA II, 2004) zijn hier voorbeelden van. 


9

10 


sheet 3 

In tegenstelling tot eerdere publicaties richten wij ons niet op de invulling van één specifiek 

soort samenwerkingsverband. Het begrip inkoopsamenwerking wordt in deze handleiding 

zo breed mogelijk belicht. Er is aandacht voor de verschillende zaken die je samen kunt 

doen (deel je kennis, of sluit je samen een contract af) en alle organisatorische aspecten die 

om de hoek komen kijken als je besluit om samen te gaan werken. Zo worden in deze handleiding 

vele mogelijke manieren van inkoopsamenwerking geïllustreerd. Verder komen vragen 

aan de orde die terugkomen in elk proces dat leidt tot samenwerking: waarom wil ik 

samenwerken, met wie, hoe pak ik het aan en wat levert het op 

1.4. De handleiding in vogelvlucht 

In hoofdstuk 2 geven we in het kort de basistheorieën voor inkoop. Dit hoofdstuk is geschreven 

voor niet-inkopers. Inkopers verwijzen we direct door naar hoofdstuk 3. 

Hoofdstuk 3 geeft een inleiding over samenwerken in inkoop. We lichten de vele mogelijkheden 

van inkoopsamenwerking nader toe en bediscussiëren de voor- en nadelen. Het hoofdstuk 

sluiten we af met het bespreken van het eerste initiatief nemen tot inkoopsamenwerking. 

Hoofdstuk 4 geeft enkele cijfers over het aantal gemeenten dat actief is in gezamenlijk aanbesteden. 

Verder geven we cijfers over welke producten en diensten vaak gezamenlijk aanbesteed 

worden. Ook wordt de mate van succes van deze aanbestedingen besproken. 

In hoofdstuk 5 introduceren we de snelweg-matrix. Deze matrix maakt het mogelijk om 

de vele manieren van inkoopsamenwerking in te delen. Hiervoor gebruiken we de 

intensiviteit van samenwerken en het aantal activiteiten dat wordt opgepakt in een 

samenwerkingsverband. 

Hoofdstuk 6 gaat dieper in op inkoopsamenwerking. Elke paragraaf in dit hoofdstuk 

bespreekt een belangrijk aspect van samenwerken in inkoop. De organisatievorm, formalisatie, 

benodigde kennis, gezamenlijke contracten en steun van de top komen 

allen aan bod. 


11 

Hoofdstuk 7 beschouwt inkoopsamenwerking vanuit een analytisch perspectief. We 

focussen in dit hoofdstuk op de verdeling van gezamenlijke besparingen. Zaken die 

hierbij een rol spelen zijn inkoopprijsfuncties, (on)eerlijkheid en de toegevoegde 

waarde van samenwerken. 

In hoofdstuk 8 gaan we daadwerkelijk aan de slag. We gebruiken het menselijk lichaam als 

model voor inkoopsamenwerking. De juiste spirit dient aanwezig te zijn, de juiste vorm 

en omvang van het samenwerkingsverband moet gekozen worden, onderling zullen er 

afspraken moeten worden gemaakt en processen zullen afgestemd moeten worden. 

De handleiding sluiten we af in hoofdstuk 9 met het geven van enkele conclusies en aanbevelingen. 

Benadrukt wordt dat wij met deze handleiding hopen de lezer een verbeterd 

begrip en inzicht in inkoopsamenwerking te geven. Verbeterd begrip en inzicht 

zal leiden tot verbeterd samenwerken in inkoop en kan tot grote inkoopbesparingen 

leiden!

12 


2. BASISTHEORIE INKOOP IN HET KORT 

In dit hoofdstuk definiëren we het begrip inkoop en bezien we inkoop in breder (organisatie-)perspectief. 

sheet 4 

2.1. Wat is inkoop 

Er bestaan vele verschillende definities van inkoop. In de meeste definities komen elementen 

als ‘de juiste plaats’, ‘de juiste tijd’ en ‘de juiste specificaties’ voor. De meeste 

definities zijn echter vaak lang of incompleet. Wij hanteren een korte definitie die de 

volledige lading dekt: inkoop is alles waar een externe factuur voor binnenkomt (Telgen, 

1994). 

sheet 5 

Inkoop heeft betrekking op kopen, maar ook op huren en leasen. Verder dekt de definitie 

de inkoop van zowel goederen als diensten en werken, en zowel primaire als facilitaire 

inkopen. De manier waarop je inkoopt is niet van invloed op de definitie. Zo is 

aanbesteden net zo goed inkopen als een stilzwijgende verlenging van een bestaand 

contract. 

2.2. Inkoop in breder (organisatie-)perspectief 

De inkoopfunctie bestaat uit een aantal samenhangende onderdelen, die in het ‘racewagenmodel’ 

op sheet 5 gevisualiseerd is (Gunning, 1993). Deze onderdelen bespreken 

we in de rest van deze paragraaf. 

Het inkoopproces zelf bestaat uit een zestal fasen (Weele, 2001): 

• Specificeren van de behoefte in een programma van eisen; 

• Selecteren van leveranciers; 

• Contracteren van een leverancier; 

• Bestellen op basis van het contract; 

• Bewaken van de levering van bestellingen en de afspraken gemaakt in het 

contract; 

• Nazorg om problemen op bestellingen- of contractniveau op te lossen. 


13 

Het inkoopbeleid schrijft voor hoe een organisatie zich wenst te profileren naar externe 

partijen, zoals leveranciers, en hoe bepaalde keuzes tijdens het inkoopproces gemaakt 

moeten worden. Het inkoopbeleid dient in lijn te zijn met het organisatiebeleid, waarin 

standpunten in worden genomen over economische, organisatorische, idealistische 

en ethische onderwerpen. 

Uit het inkoopbeleid komt een aantal prestatie-indicatoren voort: meetbare indicatoren 

die samen representatief zijn voor de prestatie van de inkoopfunctie als geheel. Op 

basis van goede prestatie-indicatoren kan de prestatie van de inkoopfunctie gestuurd 

worden.

14 


Het inkoopproces wordt ondersteund door de volgende pijlers: 

• Methoden en procedures. Welke handelingen moeten door wie worden uitgevoerd, en 

op welke wijze dient dit te gebeuren 

• Invulling van personeel en organisatie. Wie zijn betrokken bij de inkoopfunctie en op 

welke wijze wordt er samengewerkt en gerapporteerd 

• Informatievoorziening. Welke kwalitatieve en kwantitatieve informatie is beschikbaar 

en hoe zijn de informatiestromen georganiseerd 

Tot slot maken ook de (interne) klanten en leveranciers een belangrijk deel uit van de 

inkoopfunctie. De (interne) klanten van de inkoopfunctie zijn alle medewerkers in een 

organisatie die gebruik maken van ingekochte producten en diensten. De (potentiële) 

leveranciers van deze producten en diensten zijn de belangrijkste externe partners 

van de inkoopfunctie. 

sheet 6 

Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen de inkoopfunctie en de inkoopafdeling. 

Hoe de inkoop in een organisatie ook georganiseerd is, vele inkoopactiviteiten worden 

uitgevoerd door personen buiten de inkoopafdeling (denk aan materiedeskundigen bij 

het specificeren en de boekhoudafdeling bij het betalen van de facturen). De inkoopfunctie 

is een veel breder begrip dan de inkoopafdeling alleen (Harink, 1999)! 

2.3. Waar worden de kosten bepaald 

Zoals het figuur op sheet 6 aangeeft, kunnen de meeste besparingen behaald worden 

vóór het onderhandelen met de leveranciers plaatsvindt. Het leeuwendeel van de 

kosten wordt bepaald in de fase van het specificeren. Door de behoefte juist te specificeren 

voorkom je dat je straks betaalt voor overbodige eigenschappen van een product of 

dienst. Tijdens het selecteren van potentiële leveranciers levert het veel op om verder te 

kijken dan de bekende leveranciers. Zo bieden internetleveranciers, groothandels of 

discountzaken vaak veel scherpere prijzen van producten of diensten aan. Tot slot 

kunnen tijdens contractonderhandelingen nog besparingen behaald worden, door bijvoorbeeld 

meerjarenafspraken te maken of kortingen te bedingen. 


15

16 


3. HET HOE EN WAAROM VAN INKOOPSAMENWERKING 

In dit hoofdstuk introduceren we samenwerken in inkoop. We starten met het definiëren 

van inkoopsamenwerking als een breed begrip. Vervolgens bediscussiëren we de 

voor- en nadelen van samenwerken in inkoop. We sluiten het hoofdstuk af met het 

bespreken van het eerste initiatief nemen tot inkoopsamenwerking. 

sheet 7 

3.1. Wat is inkoopsamenwerking 

Het begrip inkoopsamenwerking wordt vaak geassocieerd met gezamenlijk aanbesteden. 

Inkoopsamenwerking is echter een veel breder begrip; het kent meer aspecten 

dan gezamenlijk aanbesteden alleen. We definiëren inkoopsamenwerking als: het 

samen bundelen en/of delen van informatie en expertise, hulpmiddelen en/of volume op het gebied 

van inkoop met als doel het behalen van voordeel voor alle deelnemende organisaties (Veeke, 

2002). In het vervolg van deze paragraaf lichten we de belangrijkste elementen van 

deze definitie nader toe. 

sheet 8 

Delen van informatie en expertise 

Bij het delen van informatie en expertise moet gedacht worden aan het uitwisselen 

van markt- en productinformatie en ‘best practices’ met betrekking tot de invulling 

van de inkoopfunctie. Een voorbeeld van het delen van inkoopspecifieke informatie is 

http://www.pianodesk.info, een digitaal verzamelpunt van kennis en ervaringen. 

Door informatie en expertise te delen kan tijd bespaard worden en nieuwe kennis worden 

ingebracht. Het wiel hoeft niet meerdere malen te worden uitgevonden. Uit een 

van onze onderzoeken in 2004 onder de vele verschillende organisaties van de 

Verenigde Naties, bleek dat 74% van deze organisaties geïnteresseerd was in het delen 

van inkoopinformatie en best practices. 89% van de organisaties was geïnteresseerd in 

het delen van ervaringen met bijvoorbeeld leveranciers. 

Door marktinformatie te delen, hoeft er in de specificatiefase minder tijd in eigen 

marktonderzoek geïnvesteerd te worden. Ook het uitwisselen van productinformatie 

komt in deze fase van pas. Men leert van de specificaties die andere organisaties 

gesteld hebben (“Moeten we deze specificaties ook opnemen Waarom wel of waarom 

niet”) en de kennis van inkooppakketten wordt vergroot. Bestekken, contracten en 

zaken als inkoopvoorwaarden kunnen ook gezamenlijk worden gedeeld of opgesteld, 

waarbij elke partij zijn eigen expertise inbrengt. Tevens kan het erg zinnig zijn om van 

andere organisaties te vernemen hoe producten of diensten van bepaalde leveranciers 

bevallen, voordat tot de aanschaf hiervan wordt overgegaan. Inkopers kunnen tot slot 

veel leren van de manier waarop andere organisaties de inkoopfunctie hebben ingevuld. 

‘Best practices’ kunnen als voorbeeld dienen voor verbeteringen in de eigen 

inkoopfunctie. Kortom, het delen van informatie en expertise kan voor alle aspecten 

van de inkoopfunctie van pas komen. 


17 

Delen van hulpmiddelen 

Het delen van hulpmiddelen heeft voornamelijk betrekking op het gezamenlijk ontwikkelen 

en beheren van de inkoopinfrastructuur. Meer specifiek betreft dit vaak de personele 

invulling van de inkooporganisatie. Bij het delen van hulpmiddelen kan bij-

18 


voorbeeld gedacht worden aan het samen inhuren of inzetten van een inkoopprofessional 

of jurist. Binnen één organisatie is er wellicht geen ruimte voor een voltijd 

inkoopprofessional: binnen een aantal samenwerkende organisaties misschien wel! 

Op deze manier kunnen investeringen en risico’s gedeeld worden, en kan de aanwezige 

capaciteit beter worden gebruikt. Ook liggen er mogelijkheden bij het delen van 

informatiesystemen, zoals bijvoorbeeld het delen van e-catalogussen. 

sheet 9 

Met name in de specificatie- en selectiefase kunnen met het delen van hulpmiddelen 

besparingen worden geboekt. Een voorbeeld van het delen van hulpmiddelen wordt 

gegeven in de volgende praktijkervaring. 

19 


20 


IN DE PRAKTIJK 

Inkoopcoördinator 

In augustus 2001 hebben de gemeenten Barneveld (48.000 inwoners), Nijkerk (34.000 inwoners) en 

Scherpenzeel (9.000 inwoners) besloten om gezamenlijk een inkoopcoördinator te benoemen voor 

een periode van 2 jaar. Deze inkoopcoördinator had tot taak om besparingen op de korte- en 

lange termijn te realiseren binnen de verschillende organisaties. Op deze manier konden drie 

relatief kleine gemeenten gebruik maken van de diensten van een inkoopcoördinator, en konden 

gezamenlijke inkoopprojecten tussen de gemeenten gemakkelijker tot stand komen. 

Deze functie vond zijn oorsprong in de uitkomst van een kwantitatieve en kwalitatieve inkoopdiagnose 

bij de gemeenten Barneveld en Scherpenzeel. Hieruit bleek dat er zeker ruimte was voor 

besparingen, maar dat er geen expertise aanwezig was om deze besparingen te realiseren. 

De tijdsverdeling werd naar gelang de grootte van de gemeenten naar rato verdeeld. Inkoopbeleid 

was in de gemeenten niet of nauwelijks aanwezig. Werkende weg en met voortschrijdend inzicht 

moest dit gerealiseerd worden. 

Leermomenten 

Vanuit de praktijk en met de wetenschap van nu kan ik aangeven dat dit niet de ideale opzet is 

geweest. De functie zou in het hedendaagse tijdbeeld geen onderwerp van discussie meer mogen 

zijn. Het zou ook beter geweest zijn als het inkoopbeleid voor de start van de inkoopcoördinator 

helder was geformuleerd. Wel hebben door deze vorm van samenwerking alle drie de gemeenten 

de mogelijkheid gehad om kennis te maken met professioneel inkopen, en hebben zich vanuit deze 

aanzet verder kunnen ontwikkelen. 

De gemeente Scherpenzeel heeft zich na een jaar wegens interne redenen uit de combinatie teruggetrokken, 

maar vanuit de combinatie Barneveld - Nijkerk zijn diverse gezamenlijke contracten 

tot stand gekomen en zijn de afzonderlijke inkoopfuncties verder geprofessionaliseerd. In 2003 is 

er eveneens een inkoopdiagnose uitgevoerd in de gemeente Nijkerk. Het voordeel hiervan was dat 

de blauwdrukken van beide gemeenten vergelijkbaar waren en op grond van deze uitkomsten 

actieplannen konden worden gemaakt en uitgevoerd. Vanaf december 2003 is de inkoopcoördinator 

full-time in dienst van de gemeente Barneveld. De gemeente Nijkerk is voornemens om, gelet op de 

ervaringen van de afgelopen periode, een eigen inkoopcoördinator aan te stellen. In de toekomst 

wordt verwacht dat er op een vrijblijvende basis gezamenlijke aanbestedingen gedaan kunnen 

worden, zowel in kleiner als in groter verband. 

21 


Henk van Egmond, inkoopcoördinator Gemeente Barneveld 

1. Delen van een inkoopprofessional

22 


Delen van volume 

De meest bekende vorm van inkoopsamenwerking is het delen van volume, ofwel 

gezamenlijk inkopen. De besparingen die hiermee gemoeid zijn, zijn gemakkelijk in 

‘harde euro’s’ uit te drukken. Door volume te bundelen is het gemakkelijker om zogenaamde 

kwantumkortingen te bedingen bij de leverancier, of te onderhandelen voor 

betere inkoopvoorwaarden. Samen sta je sterker tegenover leveranciers dan als een 

individuele organisatie, je verwerft als het ware ‘inkoopmacht’. Dergelijke besparingen 

betreffen dus met name de contracteringsfase. 

Verder kan het delen van volume efficiencyvoordelen geven, doordat individuele organisaties 

minder tijd en middelen kwijt zijn aan het doorlopen van het inkoopproces. 

Dit is echter niet het geval als er veel tijd aan afstemming moet worden besteed tijdens 

de verschillende fasen van het inkoopproces. 

Gecombineerde vormen 

Bij inkoopsamenwerking kunnen het delen van informatie en expertise, hulpmiddelen 

en volume naast elkaar staan, maar deze kunnen ook gecombineerd worden. Zo is 

het gezamenlijk inkopen van inkoopadvisering een voorbeeld van volume delen (het 

gezamenlijk aanbesteden van de adviseringsopdracht) én van het delen van hulpmiddelen. 

23 


24 


sheet 10 

sheet 11 

In ieder geval kan inkoopsamenwerking zeer breed zijn. Mogelijkheden variëren van 

het uitwisselen van ervaringen tot het gezamenlijk delen van inkooppersoneel. 

3.2. Waarom wel samenwerken 

Inkoopsamenwerking in de breedste zin van het woord kent verschillende voordelen, 

maar er zijn ook redenen om niet tot samenwerking over te gaan. Het is nuttig om de 

mogelijke voor- en nadelen te onderkennen, zodat een organisatie intern kan afwegen 

in hoeverre inkoopsamenwerking wenselijk is. 

Redenen om samen te werken op inkoopgebied zijn onder meer de volgende: 

• Het bundelen van volumes leidt tot kortingen en betere inkoopvoorwaarden; 

• Het delen van hulpmiddelen, capaciteit en infrastructuur op inkoopgebied en het 

verhogen van de bezettingsgraad leidt tot kostenbesparingen; 

• Mogelijkheden tot specialisatie: iedere samenwerkingspartner kan zich specialiseren 

in een bepaald inkooppakket of deel van het inkoopproces; 

• Samenwerken leidt tot het verminderen van transactiekosten en tot spreiding en 

reductie van risico’s. Bijvoorbeeld doordat het samenwerkingsverband als geheel 

belangrijker is voor de leverancier dan de individuele organisaties afzonderlijk; 

• Door producten marktinformatie, kennis en ervaring te delen, hoeft het wiel niet 

steeds opnieuw uitgevonden te worden; 

• Samen sta je sterker en kun je inkooptegenwicht bieden aan een eventueel geconsolideerde 

leveranciersmarkt; 

• Bij samen inkopen wordt je veel meer gedwongen de specificatie- en selectiefase 

goed te doorlopen; 

• Inkoopsamenwerking kan leiden tot samenwerken op andere terreinen tussen de 

partners. Vice versa geldt hetzelfde. 

Houd wel doorlopend in de gaten dat samenwerking geen doel op zich is, maar altijd 

een middel moet zijn! 


25

26 


sheet 12 

3.3. Waarom niet samenwerken 

De hieronder vaak genoemde nadelen van inkoopsamenwerking zijn veelal geen 

‘goede’ redenen om niet tot samenwerking over te gaan: 

• “De eigen inkoopfunctie is onvoldoende op orde”. Dit argument geldt alleen als 

intern meer bespaard kan worden met een gelijke inzet dan via een samenwerkingsverband. 

Realiseer wel dat geen enkele inkoopfunctie perfect functioneert. 

Daarnaast kan er veel worden geleerd van andere inkoopfuncties als er wordt 

samengewerkt; 

• “De belangen van lokale leveranciers willen we te allen tijde blijven behartigen”. 

Sommige samenwerkingsverbanden noemen het juist een voordeel van samenwerken 

dat lokale belangen minder belangrijk zijn dan de belangen van het geheel; 

• “We hebben onvoldoende tijd om in samenwerken te investeren”. Met inkoopsamenwerking 

kan na een opstartfase juist tijd worden bespaard, bijvoorbeeld 

door het reduceren van dubbelwerk; 

• “We hebben de mogelijkheid nog niet gehad”. Mogelijkheden tot inkoopsamenwerking 

dienen zich niet altijd zomaar aan, een organisatie zou in een dergelijk 

geval actief op zoek kunnen gaan. 

Er zijn ook gegronde redenen te noemen om niet samen te werken op inkoopgebied: 

• De coördinatie van het inkoopproces wordt complexer door het grotere aantal 

betrokkenen en de grotere ‘scope’ van het project; 

• Binnen een samenwerkingsverband trek je niet meer alleen aan de touwtjes: de 

zeggenschap vermindert en de kans bestaat dat huidige specificaties en leveranciers 

losgelaten moeten worden; 

• Door het grotere aantal betrokkenen en de noodzakelijke afspraken vermindert de 

flexibiliteit, onafhankelijkheid en het vermogen om snel te reageren op veranderingen 

in de markt; 

• Het mag niet als het samenwerkingsverband erg groot wordt (Nederlandse 

Mededingingsautoriteit); 

• Leveranciers kunnen weerstand bieden (bijvoorbeeld middels backdoor-selling). Als 

het samenwerkingsverband te groot wordt voor kleine leveranciers kan eventueel 

in percelen aanbesteed worden; 

• Angst voor het delen van gevoelige informatie en ‘parasieten’ die profiteren van 

een onevenredige verdeling van de baten en de lasten van inkoopsamenwerking; 

• De interne weerstand of verschillen tussen de mogelijke partners in grootte, inzet, 

ervaring zijn te groot om de samenwerking tot een succes te kunnen maken; 

• Er bestaat een kans dat het inkoopsamenwerkingsverband niet tot succes leidt 

door bijvoorbeeld een verkeerde keuze voor de organisatievorm. Er worden risico’s 

genomen als men begint met samenwerken. 


27

28 


Het kan een bewuste keuze zijn om niet tot gezamenlijk inkopen over te gaan, zoals 

wordt aangegeven in de volgende twee praktijkervaringen. 


Hoe zijn wij georganiseerd 

Het Erasmus Medisch Centrum in Rotterdam bestaat sinds medio 2002 uit het Sophia kinderziekenhuis, 

het oncologisch centrum Erasmus MC -Daniel den Hoed, de Erasmus MC - Centrumlocatie 

(voorheen Dijkzigt) en de Medische Faculteit van de Erasmus Universiteit. 

Interne samenwerking 

In deze gedecentraliseerde organisatie is in 2004 nieuw inkoopbeleid ingevoerd onder het motto 

‘Gezamenlijk Inkopen’. Het betreft hier intensieve inkoopsamenwerking tussen de verschillende 

complexen, maar ook tussen de verschillende medische en niet-medische disciplines. Concreet betekent 

dit dat clusteroverstijgende inkoop centraal door de afdeling inkoop gecoördineerd wordt. 

Concernbrede inkoopprojecten worden getrokken door medische clustervoorzitters en/of afdelingshoofden. 

De afdeling inkoop stimuleert en ondersteunt en wordt hierbij geholpen door een netwerk van 

inkoopcontactpersonen. Dit zijn medewerkers op verschillende functieniveaus die naast hun hoofdtaak 

meehelpen het inkoopbeleid uit te dragen en gestalte te geven. Hierdoor wordt inkopen een 

volledig geïntegreerd bedrijfsproces. Deze vorm van samenwerking levert zeer positieve resultaten 

op zodat de prioriteit eerst op de verdere ontwikkeling van deze samenwerking wordt gelegd. 

Daarnaast werkt het Erasmus MC met de andere medische universiteitscentra samen op het 

gebied van inkoopkennisuitwisseling. Bijvoorbeeld in het geval van Europese aanbestedingen. 

Geen prioriteit aan externe samenwerking 

Gezamenlijk inkopen met andere medische instellingen buiten het Erasmus MC heeft zeker de 

aandacht, maar is op dit moment niet structureel aan de orde. Dit omdat bundeling van het 

potentieel door bovenstaande vorm van samenwerking de hoogste prioriteit heeft. Met een redelijk 

beperkte overhead zijn binnen afgesproken termijnen met multidisciplinaire teams concrete doelen 

te verwezenlijken. 

29 


Arie Slingerland, manager inkoop Erasmus Medisch Centrum 

2. Eerst aandacht voor interne samenwerking

30 



Discussie over deelname aan regionale samenwerking 

Als gemeente Steenbergen zijn wij in het verleden benaderd om deel te nemen aan een initiatief 

met betrekking tot gezamenlijke regionale inkoopsamenwerking. Uiteraard hebben wij destijds 

een van de initiatiefnemers hiervan uitgenodigd om duidelijk te maken wat de voordelen van 

gezamenlijke inkoop in de regio zijn. 

De discussie spitste zich toe op drie punten die het inkoopbureau als meerwaarde zou kunnen leveren 

aan de gemeente Steenbergen: 

• Openbare aanbestedingen. Het werd al snel duidelijk dat openbare aanbestedingen geen financieel 

voordeel opleveren. 

• Raamcontracten met leveranciers. Als gemeente Steenbergen hadden wij al raamcontracten 

met leveranciers. Gezamenlijke inkoop kon daar geen meerwaarde aan leveren. Naar ons idee 

leveren grotere raamcontracten ook niet altijd extra kortingen op. Dit werd duidelijk toen wij 

een offerte aanvroegen voor de levering van goederen, waarvoor de regionale inkoper afspraken 

had gemaakt. De betreffende leverancier bracht ons offerte uit op de wijze, waarop hij dat 

gedaan zou hebben voor de bij het regionale inkoopbureau aangesloten gemeenten. Toen wij de 

leverancier duidelijk maakten dat wij niet aangesloten waren bij het regionale inkoopbureau 

en dat hij moest concurreren met nog twee andere leveranciers, bracht hij een nieuwe offerte 

uit met een hogere korting. 

• Minder administratieve rompslomp. De administratieve werkzaamheden, en met name het 

aantal te betalen rekeningen zou bij centrale inkoop sterk afnemen. Men suggereert daar deels 

mee dat zonder centrale inkoop het aantal leveranciers groter zou zijn dan met centrale 

inkoop. Dit is naar ons idee niet waar. Iemand uit de groenvoorziening bestelt geen materialen, 

die nodig zijn bij weg- en waterbouw en omgekeerd. Zij zullen zeker ook geen rolstoelen 

bestellen of kantoorartikelen, want de laatste zijn uiteraard wel gecentraliseerd. Ik kan mij 

geen enkele plaats voorstellen waar meer rekeningen betaald worden dan bij centrale inkoop, 

omdat ieder zijn eigen zaken aanschaft en dat zijn nimmer dezelfde soort zaken. Tenslotte 

loopt de inkoop ook bij ons maar via een beperkt aantal personen. 

31 


Als gemeente Steenbergen hebben we besloten om niet structureel deel te nemen aan het voorgestelde 

samenwerkingsverband. Op incidentele basis wordt er wel met dit verband samengewerkt, 

maar dan alleen als de voordelen heel evident zijn. 

Gezamenlijke winst als de zaken nog niet goed geregeld zijn 

Samenvattend durf ik te stellen, dat de financiële winsten van regionale inkoop beperkt zijn, als 

men dit doet voor een gemeente, die altijd al goed gelet heeft op efficiency en kostenbeheersing. De 

grote successen zullen zeer zeker behaald zijn op plaatsen, waar deze zaken nog niet of nog maar 

in beperkte mate ontwikkeld waren. 

Wim van den Kieboom, sectordirecteur middelen Gemeente Steenbergen 

3. Hoeveel wordt bespaard op regionale inkoop

32 


sheet 13 

sheet 14 

3.4. Wie neemt het initiatief 

Initiatief vanuit strategisch niveau 

Inkoopsamenwerking kan op verschillende niveaus geïnitieerd worden. Het is mogelijk 

dat inkoopsamenwerking tot stand komt door een opdracht ‘van bovenaf’. Dit is 

het geval als het topmanagement van verschillende organisaties op strategisch niveau 

afspreekt om tot samenwerking over te gaan. Inkoopsamenwerking is dan vaak een 

van de speerpunten van instellingsbrede samenwerking. In dit geval heeft de inkoopafdeling 

geen vrije keus wat betreft de mogelijke basissamenwerkingspartners. 

Gebleken is dat samenwerkingsprojecten op strategisch niveau soms de nodige externe 

druk en sturing nodig hebben om tot concrete resultaten te komen (GIA II, 2004). 

Meestal komt dit doordat de noodzaakbeleving bij de betrokkenen minder groot is. Bij 

projecten die voortkomen uit een concrete aanbestedingsbehoefte is de noodzaak tot 

actie en dus slagvaardigheid groter. Belangrijk is in ieder geval dat de belangrijkste 

stakeholders in een organisatie betrokken zijn. Dat opgelegde samenwerking ook succesvol 

kan zijn, illustreert de volgende praktijkervaring. 

33 


34 



In plaats van samenvoegen samenwerken! 

Het stedelijk gebied van de regio Twente kent slechts één geslaagde poging om gemeentelijke diensten 

samen te voegen: de vorming van één organisatie uit de afvalophaaldiensten van de regionale 

gemeenten. Bij andere pogingen bleken lokale sentimenten groter dan het efficiencypotentieel. 

Samenwerken kan echter ook zonder samenvoegen. Dit was de basis voor het ontstaan van het 

samenwerkingsverband Netwerkstad Twente eind 2001. De gemeenten Enschede, Hengelo, Almelo 

en Borne werken hierin gezamenlijke aan onderwerpen als automatisering, belastingen en inkoop. 

Op dit laatste onderwerp gaan we nader in. 

Uitwerking van de samenwerking 

Elke 6 weken komt de werkgroep inkoop bij elkaar en worden lopende en potentiële inkoopprojecten 

besproken. Bij het gezamenlijk inkopen concentreren wij ons op de projecten die waarschijnlijk 

eenvoudig tot een mooi gezamenlijk resultaat kunnen leiden. Voor elk project wordt iemand uit de 

werkgroep aangesteld als contactpersoon. Soms is deze de projectleider van het inkoopproject, 

soms wordt hiervoor een afzonderlijke projectleider aangesteld. Bij grote aanbestedingen wordt 

het project ondersteund door een extern inkoopadviesbureau. Elke gemeente ondertekent bij een 

gezamenlijke aanbesteding zelf een contract met de leverancier. Netwerkstad Twente is geen 

rechtspersoon, dus kan de inkoop niet zelf doen. 

Voor- en nadelen 

Niet alles loopt van een leien dakje. Veel projecten waren uiterst succesvol, maar enkele bewerkelijke 

projecten verliepen moeizaam. Verder is het niet gelukt om gezamenlijk de inkoopfuncties 

van de gemeenten te professionaliseren. Dit kwam onder andere doordat de gemeenten behoorlijk 

verschillen in grootte en zodoende ook verschillen in de manier waarop inkoop aangepakt wordt 

en nog verbeterd kan worden. Wel worden momenteel gezamenlijk verbeterde inkoop- en leveringsvoorwaarden 

opgesteld. Als verdere voordelen zijn er niet alleen de kostenbesparingen. Andere 

aspecten zijn ook belangrijk, zoals integriteit en transparantie van inkoopprocessen en uitwisseling 

van informatie en kennis. 

35 


Jan Geval, coördinator facilitaire samenwerking Netwerkstad Twente 

Roel de Ruiter, sectorhoofd faciliteiten en managementondersteuning Gemeente Hengelo 

4. In plaats van samenvoegen samenwerken

36 


Initiatief vanuit de afdeling 

In de praktijk komt het vaak voor dat inkoopsamenwerking geïnitieerd wordt op een 

‘lager’ niveau in de organisatie: door de inkopers, de materiedeskundigen of de budgethouders. 

De inkoopsamenwerking vindt dan over het algemeen op een meer kleinschalige 

en informele wijze plaats. Bij succes kan de samenwerking worden uitgebreid. 

Goede ervaringen kunnen dan zelfs leiden tot samenwerking op andere gebieden 

tussen de instellingen. De volgende praktijkervaring geeft een voorbeeld van 

samenwerking op inkoopgebied geïnitieerd door de inkoopafdelingen zelf. 


Afspraken tussen inkopers 

Tijdens een inkoopopleiding leren twee inkopers van buurgemeenten elkaar kennen. Bij andere 

min of meer toevallige ontmoetingen bij seminars en bijeenkomsten, leren zij ook de inkoper van 

een derde buurgemeente kennen. Tijdens de gesprekken in de pauzes wordt het idee geboren om 

eens te kijken wat de mogelijkheden tot inkoopsamenwerking zouden zijn. 

Afspraken worden gemaakt en er wordt geïnventariseerd welke aanbestedingen samen kunnen 

worden gedaan. Het eerste gezamenlijke project wordt de Europese aanbesteding van kantoorbenodigdheden. 

Het doel van deze gezamenlijke aanbesteding is door vergroting van het inkoopvolume 

een aanzienlijke inkoopbesparing te boeken. 

Gemeentebesturen gaan ook samenwerken 

Op het moment dat de voorbereidingen van deze aanbesteding in volle gang zijn (tijdens de specificatiefase), 

wordt op het gemeentelijk intranet gemeld dat de gemeentebesturen van de drie buurgemeenten 

hebben besloten tot samenwerking op allerlei terreinen. 

Afdeling Inkoop meldt die dag, uiteraard met enige trots, aan de gemeentesecretaris: 

"Wij zijn alvast begonnen met de samenwerking". 

Piet Onderdelinden, coördinator inkoop Gemeente Vlaardingen 

5. Wij zijn alvast begonnen met samenwerken 

37 


38 


4. HARDE CIJFERS 

In dit hoofdstuk geven we enkele cijfers over gezamenlijk aanbesteden. We bespreken 

allereerst het activisme van gemeenten in inkoopsamenwerking. Vervolgens gaan we 

aan de hand van de Kraljic-matrix bekijken welke producten en diensten vaak gezamenlijk 

aanbesteed worden. Ook bespreken we de mate van succes van deze aanbestedingen. 

sheet 15 

4.1. Mate van gezamenlijk inkopen 

In 1998 is er onder 347 Nederlandse gemeenten een onderzoek uitgevoerd naar de 

activiteiten op het gebied van gezamenlijk inkopen (Vliet, 1998). Aan al deze gemeenten 

is gevraagd of zij gezamenlijk contracten afsluiten of meeliften op contracten van 

andere organisaties. Uit dit onderzoek bleek dat: 

• Een gestructureerde, brede samenwerking op het gebied van inkopen niet voorkomt; 

• Bij de samenwerkingsverbanden vrij veel aandacht wordt besteed aan artikelen 

met een laag inkoopvolume; 

• Samenwerking vooral voorkomt bij kleine gemeenten. Bij gemeenten met meer 

dan 150.000 inwoners werden geen inkoopsamenwerkingsverbanden gevonden; 

• Naast de versterking van de onderhandelingspositie spelen ook leereffecten een 

belangrijke rol bij de gezamenlijke projecten. 

Dit onderzoek geeft een goede indicatie van gezamenlijk aanbesteden in gemeenteland 

in 1998. Hoe is de situatie op dit moment in geheel publiek inkopend Nederland 

Wij beschikken in ieder geval over concrete aanwijzingen, dat er nu meer gezamenlijke 

activiteiten plaatsvinden in het gehele publieke land dan 6 jaar geleden. 

Duidelijk is dat veel publieke instanties zich bezig houden met gezamenlijk aanbesteden. 

De vraag is nog over wat voor soort producten en diensten we dan praten. De volgende 

paragrafen gaan hier dieper op in. 


39 

sheet 16 

4.2. Kraljic en gezamenlijk aanbesteden 

Met de Kraljic-matrix kunnen op basis van twee dimensies inkooppakketten in een 2x2 

matrix geplaatst worden (Kraljic, 1983). Voor iedere categorie inkooppakketten kunnen 

vervolgens bijpassende strategische inkoopaanbevelingen en –methoden worden 

verstrekt. Voor de inrichting van de matrix gaat Kraljic uit van twee dimensies: 

• Waarde van de producten en/of diensten in het inkooppakket: 

- Het ingekochte volume; 

- Het aandeel van het pakket in de totale inkoopkosten; 

- De impact van het pakket op de kwaliteit van de eigen dienstverlening; 

- De impact van het pakket op de omzet van de organisatie. 

• Het toeleveringsrisico voor het inkooppakket: 

- De beschikbaarheid van het pakket op de markt; 

- Het aantal leveranciers; 

- Vraag naar het pakket door andere organisaties; 

- Structuur van de markt; 

- Risico’s van productontwikkeling, transport en opslag;

40 


- Mogelijkheden en gemak om te wisselen van kopen naar maken of naar een 

andere leverancier; 

- Mogelijkheden om gebruik te maken van substituten; 

- Kwaliteits-, milieu- of veiligheidsoverwegingen; 

- Snel opeenvolgende technologische veranderingen. 

De vier categorieën in de Kraljic-matrix zijn: routine, knelpunt, hefboom en strategie. 

Hierna zullen we deze categorieën bespreken in relatie tot inkoopsamenwerking. Voor 

alle categorieën is het nuttig om informatie en ervaringen te delen. Wel zijn er per 

categorie verschillen in onder meer de te behalen schaalvoordelen en besparingen op 

transactiekosten. 

Routine 

Routineproducten leveren inkooptechnisch weinig problemen op. Zij hebben per eenheid 

een geringe waarde en kennen volop alternatieven. Deze producten vereisen een 

inkoopbeleid gericht op het verminderen van de transactiekosten. In dit opzicht is 

gezamenlijk inkopen vaak interessant. Door gezamenlijk specificeren of aanbesteden 

kan tijd en moeite worden bespaard. Op de inkoopprijs zelf kan over het algemeen 

niet veel bespaard worden. 

Knelpunt 

Knelpuntproducten vertegenwoordigen een relatief geringe waarde, maar zijn kwetsbaar 

wat betreft de levering. Deze situatie brengt onder meer met zich mee, dat het 

opstellen van een risicoanalyse noodzakelijk is. Het gaat hierbij vooral om het in kaart 

brengen van de belangrijkste (potentiële) knelpunten in de aanlevering op korte en op 

lange termijn. Voor het uitvoeren van deze risicoanalyse, maar ook voor de aanbesteding 

zelf kan samenwerking interessant zijn. Omdat we in dergelijke situaties vaak 

over niet-standaard aanbestedingen praten, kan vooral veel op de transactiekosten 

worden bespaard. 

41 


Hefboom 

Hefboomproducten zijn producten die bij verschillende leveranciers kunnen worden 

ingekocht. Zij vertegenwoordigen over het algemeen een relatief hoge waarde. 

Betrekkelijk geringe prijswijzigingen hebben onmiddellijk een groot eindeffect. Het 

inkoopbeleid is dan ook veelal gestoeld op een ‘verdeel- en heerstechniek’. 

Gezamenlijk inkopen biedt hier vooral mogelijkheden tot een lagere inkoopprijs door 

de gezamenlijke inkoopkracht. 

Strategisch 

Strategische producten zijn meestal producten die van één leverancier worden betrokken 

of waarvan de leverancier levering niet zonder meer gegarandeerd is. Deze artikelen 

vertegenwoordigen een aanzienlijke waarde. Strategische producten maken samen 

met de hefboomproducten vaak 80% van de totale omzet uit. Voor het strategische 

kwadrant is gezamenlijk aanbesteden meestal niet mogelijk. Redenen hiervoor zijn 

onder meer de vele interne betrokkenen en de grote mate van specifiekheid van de 

strategische producten.

42 


sheet 17 

Welke categorieën gezamenlijk 

Uit een van onze onderzoeken naar inkoopsamenwerking door publieke instanties in 

Nederland in 2003 (onder meer zorginstanties, gemeenten, ministeries) blijkt dat gezamenlijk 

aanbesteden vooral plaatsvindt in de routine- (43%) en hefboomcategorieën 

(54%). Slechts 3% van de in totaal 49 onderzochte gezamenlijke aanbestedingen vindt 

plaats in de knelpuntcategorie. De 49 aanbestedingen werden uitgevoerd door 38 verschillende 

samenwerkingsverbanden. 

sheet 18 

4.3. Succes van gezamenlijke projecten 

Tijdens het hiervoor genoemde onderzoek, is de respondenten ook gevraagd naar het 

beleefde succes van de gezamenlijke aanbestedingen. De respondenten konden dit 

aangeven met een score van 1 t/m 5, waarbij 1 ‘geen succes’ betekende en 5 ‘zeer succesvol’. 

Meer dan 80% van de gezamenlijke aanbestedingen in de routinecategorie werden 

gemiddeld als succesvol of zeer succesvol beschouwd (score 4 of 5). Meer dan 70% van 

de gezamenlijke aanbestedingen in de hefboomcategorie werden gemiddeld als succesvol 

of zeer succesvol beschouwd. De overige aanbestedingen kregen een score van 2 

of 3. Een score van 1 kwam niet voor. Alle knelpuntaanbestedingen werden als zeer 

succesvol beschouwd. Gezien het kleine aantal aanbestedingen in deze categorie kunnen 

we hier echter geen algemene conclusies aan verbinden. 


43

44 


sheet 19 

4.4. Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen 

Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen zijn over het algemeen facilitair van 

aard. Voorbeelden van producten en diensten die in 2003 vaak gezamenlijk zijn aanbesteed 

door publieke instanties vindt u op de sheet hiernaast. Deze lijst is bij lange na 

niet uitputtend. 

Het blijkt dat vooral het gezamenlijk aanbesteden van energie, uitzendwerk, papier en 

andere kantoorbenodigdheden vaak voorkomt. Zij scoorden allen een gemiddelde van 

4,5 als mate voor succes. Ook producten of diensten als abonnementen, afvalstoffeninzameling, 

beveiliging, ICT, leerlingenvervoer, kopiëren, schoonmaak en wagens zijn 

populair om gezamenlijk aan te besteden. Uiteraard valt of staat het succes van een 

aanbesteding niet alleen bij de keuze van de producten of diensten. Hier komen we in 

de volgende hoofdstukken op terug. 

45 


46 


5. MOGELIJKHEDEN VOOR INKOOPSAMENWERKING 

sheet 20 

In dit hoofdstuk gaat de aandacht uit naar de verschillende mogelijkheden van 

inkoopsamenwerking. Om het spectrum van de mogelijkheden in kaart te brengen, 

gebruiken we twee begrippen: intensiviteit van de samenwerking en het aantal gezamenlijke 

activiteiten in de samenwerking. In de volgende paragrafen zullen deze begrippen 

nader worden toegelicht. Vervolgens wordt de koppeling tussen deze twee begrippen 

én de verschillende mogelijkheden tot samenwerking nader toegelicht. 

5.1. Intensiviteit van samenwerken 

We definiëren intensiviteit als: de mate waarin je ‘verplicht’ bent om mee te praten in een 

vorm van inkoopsamenwerking. Als je gemakkelijk weg kan blijven bij gezamenlijke bijeenkomsten, 

spreken we over een lage intensiviteit. Als jouw input van wezenlijk 

belang is om de samenwerking tot een succes te maken, spreken we over een hoge 

intensiviteit. 

sheet 21 

Hoe intensiever je samenwerkt, hoe minder vrijblijvend je: 

• Informatie deelt en/of; 

• Hulpmiddelen/expertise deelt en/of; 

• Volume deelt. 

Bij een hoge intensiviteit zijn meer (inkoopfunctie-)onderdelen van de organisatie 

betrokken vergeleken bij een lage vorm van intensiviteit. Op basis van een analyse van 

Klein Woolthuis (1999) op de sheet hiernaast, kunnen we de verdere verschillen tussen 

een lage en hoge intensiviteit in kaart brengen. 

Lage intensiviteit 

Om het begrip intensiviteit duidelijker te maken, trekken we de vergelijking tussen 

twee verschillende vormen van inkoopsamenwerking. Namelijk de samenwerking in 

de provincie Groningen en die in de regio Twente. 


47 

Het samenwerkingsverband in Groningen wordt gekenmerkt door een lage intensiviteit: 

kleine gemeenten om de gemeente Groningen heen kunnen vrijblijvend meeliften 

op inkoopactiviteiten van de grote gemeente. Er is nauwelijks overleg nodig, 

omdat de kleine gemeenten nauwelijks of geen inspraak hebben. De volgende praktijkervaring 

gaat dieper in op deze vorm van samenwerken en op de ervaringen van 

een meeliftende organisatie. 

Hoge intensiviteit 

Netwerkstad Twente kent een hoge intensiviteit: de samenwerkende gemeenten bepalen 

samen op welke vlakken er wordt samengewerkt, en bij ieder proces is een afgevaardigde 

van elke gemeente aanwezig. Er moet regelmatig worden overlegd. Een 

nadere omschrijving van dit samenwerkingsverband is gegeven in praktijkervaring 4 

in paragraaf 3.4.

48 



Manieren van meeliften 

Als gemeente Zuidhorn, een middelgrote gemeente in de provincie Groningen, werken wij op 

verschillende wijzen samen op inkoopgebied. Een van de vormen van samenwerken betreft het 

‘meeliften’ met de expertise, hulpmiddelen en het volume van de gemeente Groningen. Dit vindt 

plaats op de volgende manieren die allen als zeer behulpzaam en positief worden ervaren: 

• Wij kunnen aanhaken bij mantelcontracten die Groningen heeft afgesloten (bijvoorbeeld kantoorartikelen 

en kettingformulieren). In 1992 is gestart met het inkopen onder een mantelcontract 

van Groningen. Binnen Zuidhorn is geen discussie geweest over deze samenwerking; het 

nut was voor iedereen evident. Wel moeten we zelf in de gaten houden dat we binnen de looptijd 

van het contract niet de Europese aanbestedingslimiet overschrijden. 

• Groningen is ondersteunend bij de inkoopbeleidsontwikkeling en het implementeren daarvan 

binnen onze organisatie. 

• Groningen faciliteert het bijhouden van het kennisniveau. Bijvoorbeeld door middel van het 

blad ’Samen Inkopen’, de periodiek gehouden Inkoopdag en door leveranciersbezoeken. 

• De helpdesk-functie van gemeente Groningen geeft nuttige adviezen. Met name als wij onvoldoende 

expertise hebben voor de inkoop van specifieke (technologische) producten. Ook kan de 

helpdesk adviseren over hoeveel ruimte er binnen contractonderhandelingen zit. 

Meer vormen van inkoopsamenwerking 

Het meeliften met Groningen is niet de enige vorm van inkoopsamenwerking. Wij voeren ook 

inkoopprojecten uit onder de paraplu van de provincie Groningen. Met name bij producten die 

veel expertise vereisen en die gemeentegrensoverschrijdend zijn. De gezamenlijke aankoop van een 

glasvezelnet is hier een voorbeeld van. Tevens werken we samen met vergelijkbare gemeenten uit 

de regio. Bijvoorbeeld bij de aanbesteding van producten als energie of het opstellen van een documentair 

structuurplan voor de gemeentelijke archieffunctie. 

Flexibel 

Samenvattend, als gemeente Zuidhorn kijken we om ons heen, werken we samen en maken we 

gebruik van de expertise van collega-overheden. Dit kan heel goed in wisselende samenwerkingsverbanden 

al naar gelang de aard van het in te kopen product en de inkoopbehoeftes van de 

betrokken organisaties. 

49 


Kamara Mensen, hoofd facilitaire zaken en inkoop Gemeente Zuidhorn 

6. Ervaringen van een meelifter

50 


sheet 22 

5.2. Aantal gezamenlijke activiteiten in samenwerken 

Het aantal gezamenlijke activiteiten in een samenwerkingsverband kan sterk uiteenlopen: 

• Eenmalige, incidentele samenwerking. Er wordt afgesproken om één project gezamenlijk 

uit te voeren; 

• Samenwerking op programmabasis. Er wordt een programma van meerdere projecten 

samengesteld, die gezamenlijk uitgevoerd gaan worden; 

• Continue samenwerking. De partijen committeren zich om op lange termijn gezamenlijk 

projecten uit te voeren, waarbij bij elk project dat zich voordoet, overwogen 

wordt om samen te werken. 

sheet 23 

Deze indeling wordt toegelicht aan de hand van twee voorbeelden. OT2000 

(Overheidstelefonie 2000) is een voorbeeld van een groot eenmalig project waarin verschillende 

organisaties participeerden. Gezamenlijk is de telefonie van de 

Nederlandse overheid Europees aanbesteed. De zorgsector in Friesland kent een continu 

samenwerkingsverband: regelmatig worden er binnen hetzelfde samenwerkingsverband 

gezamenlijke activiteiten opgepakt. In praktijkervaring 6 in paragraaf 6.2 

wordt dit samenwerkingsverband nader besproken. 

5.3. Snelweg-matrix 

Voor het indelen van inkoopsamenwerkingsverbanden hebben wij de snelweg-matrix 

ontwikkeld. In deze 3x3 matrix kunnen op basis van twee dimensies inkoopsamenwerkingsverbanden 

gepositioneerd worden. Voor elke categorie kunnen vervolgens bijpassende 

voor- en nadelen, geschikte producten, kritische succesfactoren en andere 

kenmerken worden bepaald. We gebruiken in deze matrix de twee dimensies welke in 

de vorige paragrafen al nader zijn toegelicht: 

• Intensiviteit; 

• Aantal gezamenlijke activiteiten. 

Het blijkt dat verschillende manieren van reizen overeenkomen met verschillende 

manieren van samenwerken in inkoop. De vijf categorieën die we tegenkomen in de 

praktijk noemen we dan ook: 

• Meeliften; 

• Busdienst; 

• Carpoolen; 

• Konvooi; 

• Formule1-team. 


51 

Voor alle categorieën van samenwerken in inkoop is het uitwisselen van onder meer 

informatie en ervaringen nuttig. Wel zijn er per categorie verschillen in de gezamenlijke 

voordelen en de mate van benutting hiervan.

52 


Bij een intensieve vorm van samenwerken waarbij vele activiteiten worden opgepakt, 

kunnen alle voordelen worden behaald. De meeste nadelen zullen echter ook van toepassing 

zijn. In dat geval moeten de nadelen dan ook worden ondervangen. Bij een 

minder intensieve vorm van samenwerken, waarbij slechts een enkele gezamenlijke 

activiteit opgepakt wordt, zijn er minder voordelen, maar ook minder nadelen. De 

mate van mogelijke besparingen stijgt meestal bij meer intensieve vormen van samenwerken 

op inkoopgebied: er kunnen bijvoorbeeld meer schaalvoordelen worden 

behaald als er intensiever wordt samengewerkt. Hierna gaan we dieper in op de vijf 

categorieën van de snelweg-matrix. 

Meeliften 

In een typisch meeliftverband bepaalt één organisatie de specificaties en/of de leverancier. 

De andere organisaties kunnen vrijblijvend meeliften op deze keuzes, maar kunnen 

niet echt invloed uitoefenen op de uiteindelijk te nemen route voor de aanbesteding. 

Daarom zal deze vorm van samenwerken niet altijd mogelijk zijn. 

Samenwerking is alleen mogelijk als er weinig verschil is in onder meer de bestekken. 

Grotere organisaties maken meestal het meeliften mogelijk maken voor kleinere (lokale) 

organisaties. Deze grotere organisaties beschikken over inkoopprofessionals en sluiten 

mede op basis van hun eigen inkoopvolume kwalitatief goede inkoopcontracten 

af: zij beschikken over een ‘goede auto’. Het is vaak een kleine inspanning om kleinere 

organisaties te laten meeliften: de ‘auto’ wordt dan ten volle gebruikt, met de nodige 

voordelen voor het milieu en brandstofgebruik. Een voorbeeld van een dergelijke 

grotere organisatie is de gemeente Groningen, die meeliften mogelijk maakt voor kleinere 

gemeenten. 

Voor de kleine organisaties is het (financiële) voordeel vaak evident: een lagere inkoopprijs 

en nauwelijks transactiekosten. De grote organisatie kan eventueel een lagere 

gezamenlijke prijs bedingen op het totale gezamenlijke volume, een kleine onkostenvergoeding 

vragen, of berusten in het feit dat het grotere geheel beter wordt van de 

samenwerking. Voor leveranciers kan het interessant zijn om te leveren aan een gehele 

(meeliftende) regio voor een langere periode. Ook dit kan een positieve invloed hebben 

op de gezamenlijke prijs. 

53 


Een andere vorm van meeliften is een niet-intensief (lokaal) samenwerkingsverband 

waarin alleen informatie en kennis wordt uitgewisseld. Steeds kan er meegelift worden 

op de informatie en kennis van andere (gelijke) organisaties. 

Busdienst 

De busdienst is een meer structureel meeliftverband. Er worden bij een busdienstverband 

meerdere activiteiten opgepakt, meestal voor een lange termijn. Vaak is een onafhankelijke 

organisatie voltijd bezig om dit te faciliteren. Op een profit of op een nonprofit 

basis. 

In de publieke sector in de Verenigde Staten komen busdiensten op grote schaal voor. 

Landelijk worden er contracten afgesloten waar publieke instanties op kunnen meeliften. 

Busdiensten in Nederland worden geleverd door Intrakoop en NIC, maar ook 

http://www.pianodesk.info valt onder deze categorie: niet-intensief samenwerken in

54 


inkoop door het uitwisselen van informatie en kennis. Over het algemeen is er in de 

praktijk geen limiet aan het aantal lifters of busreizigers. Wel zal meestal een kleine 

bijdrage moeten worden betaald voor de eventuele onkosten van een busrit. 

Carpoolen 

Carpoolen staat ook wel bekend als ‘lead buying’ of kartrekken. Dit is een meer intensieve 

vorm van samenwerken dan meeliften of de busdienst. Doorgaans houdt carpoolen 

in dat de organisaties uit het samenwerkingsverband regelmatig met elkaar om de 

tafel zitten om mogelijke gezamenlijke projecten te identificeren. Aan elk van de organisaties 

(of een externe partij) worden aanbestedingen toegewezen, ofwel uitbesteed. 

Vaak gebeurt dit op basis van geschiktheid of beschikbare resources: als jij de route 

goed kent, rijd jij, een andere keer rijd ik. De aangewezen organisatie voert (op basis 

van de gezamenlijke specificaties) de aanbesteding uit en houdt de andere organisaties 

op de hoogte van de vorderingen. In de private sector komt een dergelijk model 

vaak voor in organisaties met verschillende business-units. 

Een voordeel dat alleen bij deze vorm van samenwerken van toepassing is, is de specialisatiemogelijkheid. 

De ene organisatie kan steeds ICT-aanbestedingen doen, een andere 

organisatie kan steeds kantoorbenodigdheden voor zijn rekening nemen. Risico’s 

van het carpoolen betreffen onder meer de afhankelijkheid van de expertise van de 

partners en het verlies van kunde in de eigen organisatie. Wat als het verband (deels) 

wordt opgebroken en de eigen organisatie plotseling weer zelf alles moet gaan aanbesteden 

Deze vorm van samenwerken is zodoende niet altijd mogelijk. 

Omdat er meer overleg nodig is dan bij meeliften of een busdienst kunnen aan een 

carpoolinitiatief minder organisaties deelnemen. Dit geldt ook voor het konvooi en 

het formule1-team. Vanaf het carpoolmodel tot aan het formule1-team worden verder 

onderlinge organisatieverschillen doorgaans een grotere issue. Des te intensiever een 

samenwerkingsverband wordt, des te moeilijker het wordt om geschikte nieuwe partners 

te vinden en des te minder ‘bepalende’ deelnemers in het verband zouden moeten 

zitten. 

55 


Konvooi 

Het konvooi is een intensieve eenmalige vorm van samenwerken: met zijn allen wordt 

er gereden naar dezelfde bestemming. Vaak betreft dit een groot project, relevant voor 

meerdere gelijke organisaties, waarbij veel schaalvoordelen en kostenbesparingen 

mogelijk zijn. 

In de konvooivorm zijn alle organisaties min of meer betrokken bij het gehele inkoopproces, 

met name in de specificatie-, de selectie- en de contracteringsfase. Meer nog 

dan bij het carpoolen kunnen de eigen specificaties worden meegenomen in het gezamenlijke 

proces. Door op deze wijze samen te werken, kan er van elkaar worden 

geleerd, maar ook zal er meer tijd nodig zijn voor het overleggen en afstemmen. Van te 

voren moet de bestemming worden besproken, maar onderweg kan men leren van 

elkaars rijstijl en gezamenlijk de route aanpassen bij bijvoorbeeld files.

56 


Formule1-team 

Het formule1-team is de meest intensieve vorm van samenwerken met de meeste gezamenlijke 

activiteiten. Alle organisaties spelen een belangrijke rol in een dergelijke 

vorm: monteurs, coureurs en het management zijn allen regelmatig betrokken bij het 

rijden van nieuwe wedstrijden. In een formule1-verband vergadert men dan ook regelmatig 

voor het oppakken van nieuwe gezamenlijke aanbestedingen en het vervolgen 

van bestaande. Bij de aanbestedingen die gezamenlijk worden opgepakt, kan men van 

elkaar leren. 

In formule1-teams worden vaak inkoopscans naast elkaar gelegd, die als basis voor de 

samenwerking kunnen gelden. Maar ook zonder deze scans kan een team goed draaien, 

hoewel samenwerking dan vaak minder gestructureerd plaatsvindt. Over het algemeen 

draait een team beter als de betrokken organisaties weten wat ze uitgeven en 

hier ook controle over hebben. Een voorbeeld van een formule1-team in de praktijk is 

Netwerkstad Twente. 

sheet 24 

Als grotere organisaties gezamenlijk willen aanbesteden, gebeurt dit doorgaans in de 

vorm van een konvooi of een formule1-team. In dergelijke intensieve vormen kan er 

namelijk voldoende invloed worden uitgeoefend op de specificaties. 

Snelweg-matrix als groeimodel 

De snelweg-matrix hoeft geen groeimodel te zijn. Organisaties hoeven niet van de ene 

vorm naar de andere door te groeien. Wel kan de matrix zo worden gebruikt. Vaak is 

een succesvolle eenmalige samenwerking de basis voor samenwerking op programmabasis. 

Als ook hierbij de ervaringen van alle betrokkenen positief zijn, kan worden 

besloten om tot continue samenwerking over te gaan. Ook kunnen na verloop van tijd 

meer activiteiten gezamenlijk worden opgepakt. Zo kunnen alle aspecten van het racewagenmodel 

uiteindelijk gezamenlijk worden meegenomen, net als in een daadwerkelijk 

formule1-team. In ieder geval kunnen alle samenwerkingsvormen een route bieden 

voor het behalen van inkoopresultaat! 


57

58 


6. REISPLAN OP WEG NAAR INKOOPSAMENWERKING 

sheet 25 

De invulling van de verschillende samenwerkingsvormen in de snelweg-matrix kan op 

meerdere manieren plaatsvinden. Aspecten die kunnen verschillen per samenwerkingsvorm 

zijn onder meer: 

• Organisatievorm; 

• Formalisatiegraad; 

• Inbreng van (niet-) inkopers; 

• Contractvormen; 

• Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten; 

• Focus op inhoud of gemak; 

• Benodigde steun van de top. 

Op deze aspecten gaan we in de rest van dit hoofdstuk dieper in. 

sheet 26 

6.1. Keuze van de organisatievorm 

Als duidelijk is wat de gewenste intensiviteit en het aantal gezamenlijke activiteiten 

zijn, dient de organisatie van de samenwerking verder te worden ingevuld. Er zijn vele 

organisatievormen mogelijk, variërend van een ad hoc samenwerking tot een samenwerkingsverband 

die is vastgelegd in een rechtspersoon: 

• Niets geregeld (samenwerken op ad hoc-basis); 

• Virtueel; 

• Informeel verband inkopers; 

• Informeel verband organisatiebreed; 

• Formeel verband inkopers; 

• Formeel verband organisatiebreed; 

• Stichting; 

• Gezamenlijke BV; 

• Et cetera. 

Bij de keuze voor een bepaalde organisatievorm is het belangrijk dat alle betrokkenen 

op een juiste wijze worden ‘gelinkt’. Er moet worden gezocht naar een juiste balans 

tussen werkbare inspraak van alle betrokkenen en aanvaardbare centrale regie. Deze 

balans kan in de loop van de tijd wijzigen, omdat de focus langzaam kan verschuiven 

van het opbouwen van vertrouwen naar het incasseren van resultaten (Thijssen, 2003). 


59

60 


sheet 27 

6.2. Invulling van de organisatievorm 

In deze paragraaf worden voorbeelden gegeven van in de praktijk voorkomende organisatievormen 

per geïdentificeerde samenwerkingsvorm in de snelweg-matrix. Dit wil 

overigens niet zeggen dat dit per definitie de ideale invulling per samenwerkingsvorm 

is! Sommige organisatievormen werken bij een bepaalde vorm van samenwerking bij 

sommige organisaties wel, maar bij andere organisaties niet. De ideale invulling hangt 

af van onder andere de omvang en vorm van de samenwerking en van de aard van de 

betrokken organisaties. Intensieve inkoopprojecten met veel betrokkenen vereisen 

uiteraard een uitgebreidere structuur dan een inkoopproject met een lage intensiviteit 

en weinig deelnemers. 

Bij de bespreking van de organisatievormen wordt een aantal begrippen gebruikt. 

Voor de duidelijkheid lichten we deze hier vast nader toe (GIA II, 2004): 

• Projectgroep. In de projectgroep zitten de personen die belast zijn met de daadwerkelijke 

uitvoering van het gezamenlijke inkoopproject. Dit kunnen materiaaldeskundigen, 

inkopers, maar ook juristen of directe gebruikers zijn. Het is belangrijk 

dat een projectleider draagvlak heeft bij de project- én eventuele stuurgroepleden; 

• Stuurgroep. Deze groep houdt de voortgang van individuele projecten in de gaten, 

doorbreekt stagnaties in de projectgroep(en) en coördineert het opzetten van eventuele 

nieuwe projecten. Idealiter bestaat deze groep uit de lijnverantwoordelijken 

van de leden van de projectgroep(en); 

• Managementteam. In principe is het topmanagement van de betrokken organisaties 

niet direct bij de inkoopsamenwerking betrokken. Wel kan het topmanagement 

bepalend zijn bij het vaststellen van het ambitieniveau van de inkoopsamenwerking; 

• Linking-pin structuur. De constructie waarbij minimaal één lid van een groep ook in 

de hiërarchische lagere groep vertegenwoordigd is. Op deze manier is de onderlinge 

afstemming binnen een samenwerkingsverband beter gewaarborgd. In de plaatjes 

van de organisatievormen wordt dit gevisualiseerd door deels overlappende 

driehoeken. 


61 

Organisatievorm bij formule1-team 

Bij de intensieve formule1-vorm van samenwerken ziet men vaak een linking-pin 

structuur. Deze linking-pin structuur bestaat zowel tussen de managementteams van 

de verschillende betrokkenen en de centrale stuurgroep, als tussen de centrale stuurgroep 

en de projectgroepen. Zowel in de stuurgroep als in de projectgroepen zitten 

afgevaardigden van de betrokken organisaties. De stuurgroep heeft in deze een sterk 

coördinerende werking. Zij zet de lijn uit voor de toekomst: welke projecten worden 

samen uitgevoerd en wanneer 

Organisatievorm bij carpoolen 

Bij carpoolen verschilt de organisatie vaak niet wezenlijk van de organisatie bij een 

formule1-team. Het enige wezenlijke verschil is dat de projectleden per groep uit één 

en dezelfde organisatie komen. Elk project wordt immers uitbesteed aan de meest 

geschikte organisatie voor dit project.

62 


sheet 28 

Organisatievorm bij konvooi 

Bij een eenmalig, intensief project is er idealiter wederom sprake van een linking-pin 

structuur. In de projectgroep zijn de verschillende organisaties en belangen vertegenwoordigd. 

Van een stuurgroep hoeft echter niet per definitie sprake te zijn. Als bijvoorbeeld 

de bereidheid om samen te werken in de projectgroep laag is, of het aantal 

deelnemers en risico’s groot is, is het zinvol om een stuurgroep aan te stellen. Is dit 

niet het geval, dan kan een stuurgroep als een onnodig extra overleg worden 

beschouwd. 

Organisatievorm bij meeliften en busdienst 

Bij deze twee vormen van samenwerking wordt het gehele voorbereidende inkoopproces 

(specificeren en selecteren) doorgaans door één organisatie uitgevoerd. Bij meeliften 

is dit de leidende organisatie, bij de busdienst vaak een speciaal opgezet projectbureau. 

Afstemming met de deelnemers is slechts noodzakelijk tijdens de contracteringsfase 

als er meegelift wordt op aanbestedingen. De volgende praktijkervaring geeft een 

voorbeeld van een combinatie van twee verschillende vormen van samenwerken: meeliften 

en een formule1-team. 

63 


64 



Honderd gezamenlijke contracten 

Al meer dan 20 jaar lang werken de Friese ziekenhuizen vrijblijvend samen op inkoopgebied. 

Onder de naam Inkoopoverleg Friese Ziekenhuizen (IFZ) zijn er bijna honderd gezamenlijke 

contracten, waarvan 80% primaire zorgartikelen betreft. De gezamenlijke inkoop varieert daarmee 

van spuiten, naalden en verbandmiddelen tot katheters, IV-canules en pacemakers. Daarnaast 

zijn er gezamenlijke contracten voor facilitaire zaken als voeding, energie, afval, kantoormiddelen 

en copiers. Uniek is dat de andere Friese zorginstellingen geregeld participeren in de facilitaire 

contracten, zoals bij afval en voeding. 

Overlegstructuur 

Het is ondoenlijk om met alle zorginstellingen regelmatig om de tafel te zitten. Daarom is gekozen 

voor een opzet waarbij alleen de 5 ziekenhuizen 8 keer per jaar bijeenkomen om na te gaan welke 

producten gezamenlijk kunnen worden aanbesteed. Vervolgens wordt per zogenaamd cluster nagegaan 

in hoeverre de andere zorginstellingen bereid zijn om mee te liften met een aanbesteding. 

Per product wordt een projectleider aangesteld uit een van de ziekenhuizen. Dit wordt gedaan 

afhankelijk van de grootte van het inkoopvolume en aanwezige kennis binnen de organisaties. 

Voorwaarde voor het succes van het IFZ is dat de deelnemende personen aan het overleg over 

voldoende inkoopkennis en mandaat beschikken. 

Kosten en baten 

De extra kosten van het samenwerken op deze wijze zijn laag te noemen. Aanbesteden moet toch 

gebeuren en het kost de ervaren projectleider voor veel producten weinig extra moeite om de andere 

instellingen te betrekken. Zeker omdat het samenwerkingsverband al zoveel jaren bestaat. 

Daarnaast kun je in veel gevallen profiteren van de inzet van andere instellingen als zij de rol van 

projectleider op zich nemen. In de praktijk komt het erop neer dat de kleinere instellingen het 

meeste belang hebben bij samen inkopen door onder meer een veel lagere inkoopprijs dan zij 

alleen zouden kunnen bedingen. Aan de andere kant geven de kleinere instellingen als extra voordeel 

voor de ziekenhuizen dat de gehele provincie wordt gedekt. Dit kan aantrekkelijk zijn voor 

leveranciers en tot een nog lagere inkoopprijs leiden. Kortom, het combineren van verschillende 

vormen van samenwerken heeft in de provincie Friesland tot een uiterst succesvol inkoopsamenwerkingsverband 

geleid! 

65 


Otto van Dijk, sectorhoofd materiële zaken Medisch Centrum Leeuwarden 

7. Succesvol combineren van organisatievormen

66

Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk - Kenniscentrum ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?