Stakeholder analyse WINN (rapport) - Innoveren met water

Stakeholder-analyse WINN
Bonne van der Veen
Stephanie Janssen
© Deltares, 2009

Inhoud
1 Introductie 1
2 Methodiek 2
2.1 Methodiek 2
2.2 Proces 3
2.3 Beperkingen 6
3 Inventarisatie van actoren 7
3.1 Beschrijving actoren 7
3.2 Formele relaties 8
3.2.1 Verantwoordingslijnen WINN 8
3.2.2 Organisatieschema WINN 10
3.2.3 Formele relatie met actorengroepen 10
3.3 Afhankelijkheden 12
3.3.1 WINN – DGW 12
3.3.2 WINN – Staf DG 13
3.3.3 WINN – Markt 13
3.3.4 WINN – Regionale diensten 14
3.3.5 WINN – Deltares 15
3.4 Synthese 15
4 Visie op Innovatie 17
4.1 Visies op innovatie 17
4.1.1 WINN 17
4.1.2 DGW 17
4.1.3 Staf DG 17
4.1.4 Markt 17
4.1.5 Regionale diensten 18
4.2 Synthese 19
5 Visie op WINN 20
5.1 WINN 20
5.2 DGW 20
5.3 Staf DG 21
5.4 Markt 22
5.5 Regionale diensten 22
5.6 Conclusie Visie op WINN 23
6 Verbeterpunten voor WINN 25
6.1 WINN 25
6.2 DGW 25
6.3 Staf DG 25
6.4 Markt 26
6.5 Regionale Diensten 26
6.6 Conclusie Verbeterpunten WINN 27
7 Analyse relaties WINN en actoren 29
i

7.1 SWOT WINN – DGW 29
7.2 SWOT WINN – Staf DG 30
7.3 SWOTT WINN – Regionale diensten 31
7.4 SWOT WINN – Markt 32
8 Conclusies en aanbevelingen 34
8.1 De belangrijkste conclusies 34
8.2 Conclusies 35
8.3 Aanbevelingen 36
9 Reflectie 38
9.1 Beperkingen 38
9.2 Waarde van de uitkomsten 39
Bijlage(n)
Referenties 40
Lijst met afkortingen 41
A Overzicht actoren inventarisatie 42
B Interview, programmamanager WINN Marco Hofman, 21 november 2008 44
C Interviews DGW 48
D Interview, adviseur Staf DG, Jos Klinkenberg, 6 februari 2009 54
E Interview, adjunct-directeur Dura Vermeer Business Development, Johan van der Pol,
20 februari 2009 59
F Interview Watermanager Rijkswaterstaat Dienst IJsselmeergebied Ton Garritsen 61
G Interview gebiedsadviseur Rijkswaterstaat Dienst Noord-Holland, Jan Kuperus 63
H Interview Rijkswaterstaat Dienst Zuid-Holland, Jos Kuijpers 64
I Interview Rijkswaterstaat Dienst Oost-Nederland, Annette Augustijn en Maaike Ritzen
66
ii

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
1 Introductie
Het Waterinnovatieprogramma van Rijkswaterstaat, WINN bestaat 5 jaar. Het programma
doet onderzoek naar innovatieve oplossingen die met waterbeheer van het
hoofdwatersysteem te maken hebben. Hiervoor wordt een grote verscheidenheid aan
onderzoeksprojecten uitgevoerd, waarvoor ook een aantal pilots wordt gerealiseerd.
In de jaren dat WINN bestaat is het, ondanks alle goede ideeën en innovatieprojecten,
moeilijk gebleken om de gevonden innovaties daadwerkelijk toegepast te krijgen in de
primaire processen van Rijkswaterstaat. Hiervoor zijn meerdere redenen aan te wijzen zoals
de weerstand bij uitvoerders, belemmerende wet- en regelgeving, weerstand van de
maatschappij tegen risicovolle projecten, verlies van motivatie door langslepende projecten
etc.
Om hier iets aan te doen heeft WINN een thema toegevoegd aan haar programma: WINN
Doorwerking. Dit thema is in juni 2008 gestart en heeft als doel ‘bij te dragen aan het
daadwerkelijk in het toepassingsstadium krijgen van innovatie-ideeën’. Een van de acties
binnen dit thema is het uitvoeren van een actorenanalyse voor WINN. De actorenanalyse
levert een bijdrage aan het uitvoeren van het doel van WINN Doorwerking doordat het WINN
inzicht geeft in haar omgeving, in de partijen die een rol spelen, wat de doelen en belangen
van deze partijen zijn en welke perceptie zij hebben ten aanzien van het toegepast krijgen
van innovatie-ideeën. In de innovatieprojecten die binnen WINN worden uitgevoerd kan de
omgeving meer gestructureerd in kaart gebracht worden met behulp van deze
actorenanalyse. Tot nu toe is dit nog niet eerder gedaan. Het gevolg daarvan is dat
bijvoorbeeld de verkeerde actoren benaderd worden voor het realiseren van pilots en dat er
verkeerde beelden kunnen zijn van de belangen en doelen van actoren. Uiteindelijk is het
ideaal dat de actoren bij willen dragen en mee willen werken aan het toegepast krijgen van
innovatie-ideeën en dat de oplossingen ook beter worden. Deze analyse kan wellicht een
stap in die richting zijn.
Het doel van deze actorenanalyse richt zich met name op het inzicht krijgen in het
krachtenveld van actoren en daarmee bijdragen aan een betere benadering van oplossingen.
Het doel van de actorenanalyse kan als volgt geformuleerd worden:
Inzicht geven in het veld van actoren dat betrokken is bij het innovatieproces van WINN in de
praktijk, zodat dit een bijdrage levert aan het in de praktijk toegepast krijgen van innovaties in
de WINN projecten.
In hoofdstuk 2 van deze rapportage wordt de gehanteerde methode van actorenanalyse
toegelicht. In hoofdstuk 3 wordt een inventarisatie van actoren gegeven en worden de
(formele) relaties tussen de actoren behandeld. In hoofdstuk 4 wordt de visie op innovatie van
verschillende actoren weergegeven. In hoofdstuk 5 wordt de visie op WINN besproken. In
hoofdstuk 6 worden de verbeterpunten, benoemd door de verschillende actoren, voor WINN
besproken. Hoofdstuk 7 geeft de resultaten weer van een SWOT analyse van alle onderlinge
relaties tussen WINN en de overige actoren. In hoofdstuk 8 worden conclusies en
aanbevelingen geformuleerd en het rapport eindigt met een reflectie op het onderzoek en de
resultaten in hoofdstuk 9.
Stakeholder-analyse WINN 1

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
2 Methodiek
In dit hoofdstuk wordt de gehanteerde methodiek toegelicht en het proces van de
actorenanalyse besproken.
2.1 Methodiek
In het algemeen is het nut van actorenanalyses drieledig (Enserink, 2008): het vergroot het
inzicht in het krachtenveld rondom een probleem en draagt daarmee bij aan een betere
benadering van een oplossing, het verkleint de kans dat partijen vergeten worden bij het
oplossen van een probleem en het vergroot de kans dat actoren willen meewerken aan het
bereiken van een oplossing.
Het probleem dat in deze actorenanalyse bekeken wordt, is het niet toegepast krijgen van
innovaties. Dit probleem heeft in de concrete projecten van WINN steeds verschillende
uitingen. Om de actorenanalyse van toepassing te laten zijn op de hele WINN-organisatie is
gekozen om het probleem op een hoger abstractieniveau te beschouwen. Uitgangspunt
hierbij is dat binnen de deelprojecten van WINN veelal met dezelfde actoren wordt omgegaan
en inzicht in het actorenveld WINN-breed een waardevolle bijdrage is voor ieder WINNproject.
Voor het uitvoeren van de actorenanalyse is gebruik gemaakt van de methode zoals
beschreven door Enserink (2008). Hierin worden zes verschillende stappen onderscheiden in
het doen van een actorenanalyse. De eerste stap is de formulering van een probleem als
startpunt. Vervolgens wordt een inventarisatie van de actoren gemaakt. In de derde stap
worden de formele relaties van deze actoren in kaart gebracht. In stap vier worden de actoren
omschreven door middel van hun belangen, doelen en probleempercepties. In stap vijf
worden afhankelijkheden tussen actoren onderling in kaart gebracht en wordt de
betrokkenheid van de actor met het probleem beschreven. In de laatste stap worden de
consequenties van de bevindingen uit de actorenanalyse vertaald naar de
probleemformulering uit stap 1.
Deze methode is niet strikt gevolgd, maar vrij gehanteerd en heeft gefunctioneerd als
leidraad. In deze rapportage wordt in hoofdstuk drie aandacht besteed aan de inventarisatie
van actoren, de formele relaties en de onderlinge afhankelijkheden. Vervolgens wordt in de
hoofdstukken 4, 5 en 6 achtereenvolgens de visie van de actoren op innovatie, op WINN en
op verbeterpunten voor WINN behandeld. In deze hoofdstukken wordt geanalyseerd in
hoeverre de visies van actoren overeenkomen met de visie van WINN zelf. De actor ‘WINN’
staat hierbij dus centraal. In hoofdstuk 7 is verder ingezoomd op de relaties tussen WINN en
de verschillende actoren. Voor iedere relaties is een SWOT (sterkte, zwakte, kansen en
bedreigingen) analyse uitgevoerd.
Om de analyse uit te voeren is gebruik gemaakt van interviews, bestaande interviews en een
brainstorm. Bij aanvang van het project is een brainstorm gehouden om de actoren te
inventariseren. Vervolgens zijn interviews gehouden. Verder is waar mogelijk gebruik
gemaakt van bestaande interviews. Deze bestaande interviews zijn uitgevoerd voor andere
projecten. Door het onderwerp en de geïnterviewde personen was het mogelijk ook hiervan
gebruik te maken in dit project.
Stakeholder-analyse WINN 2

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
2.2 Proces
De actorenanalyse is het resultaat van een doorlopen proces van opeenvolgende stappen.
Kennis van dit proces is van belang om de analyse te kunnen beoordelen en in perspectief te
plaatsen. Het proces geeft inzicht in de achterliggende keuzes die gemaakt zijn voor dit
rapport en is onderdeel van de verantwoording van het onderzoek. Het proces is
weergegeven in figuur 2.1.
Fase 1
Inventarisatie
actoren met WINN
medewerkers
Fase 2
Selectie
personen voor
interviews
Fase 3
Interviews
Fase 4
Analyse
Fase 5
Doorwerking
actorenanalyse
WINN
Figuur 2.1
Proces actorenanalyse
In het proces worden vijf verschillende fasen onderscheiden. In de eerste fase zijn actoren
geïnventariseerd, in de tweede fase zijn de actoren voor deze analyse geselecteerd,
vervolgens zijn interviews gehouden en is een analyse uitgevoerd. De laatste fase van het
projecten is de doorwerking van de actorenanalyse. Deze vijf fasen worden hieronder
toegelicht.
Fase 1 Inventarisatie actoren met WINN medewerkers
Bij aanvang van de actorenanalyse is in een bijeenkomst met het kernteam van WINN
geïnventariseerd met welke partijen WINN te maken heeft bij het toegepast krijgen van
innovaties. In deze bijeenkomst waren de ‘thematrekkers’ van WINN aanwezig en het WINN
programmamanagement. De inventarisatie is gedaan door middel van een brainstorm. Aan
medewerkers is gevraagd om de actoren met wie zij te maken hebben in te delen in vier
verschillende categorieën. De categorieën die gebruikt zijn, zijn ‘nuttige/noodzakelijke
bondgenoten’, ‘blaffende honden’, ‘moeilijk te activeren’ en ‘op de achtergrond’. Deze
categorieën daagden de deelnemers uit om het hele scala van partijen, waar zij mee te
maken hebben, mee te nemen. Het resultaat van deze inventarisatie is een uitgebreide lijst
met actoren. Deze lijst is samengevat en gegroepeerd (zie bijlage A).
Uit alle partijen die genoemd zijn, zijn ‘groepen’ actoren gegenereerd. Deze groepen zijn: het
RWS bestuur, RWS regionale dienst, RWS communicatie, RWS overig, het ministerie van
V&W, waterschappen, gemeenten, overheden overig, de markt, kennisorganisaties en
overige actoren.
Op basis van de inventarisatie is zijn ‘relevante actorgroepen’ gedefinieerd. Hiermee is in de
analyse verder gegaan: RWS bestuur, Rijkswaterstaat regionale dienst, het ministerie van
V&W (DGW), waterschappen, de markt en WINN.
Uit de inventarisatie kwam Deltares als partij niet naar voren. Echter bij de actorenanalyse
bleek dit wel een relevante partij. Deltares is om die reden aan de lijst ‘relevante groepen
actoren’ toegevoegd. Doordat dit pas laat in het proces is geconstateerd was het niet meer
mogelijk om Deltares mee te nemen in de analyse van de visies (H4, H5 en H6). Deltares is
echter wel toegevoegd aan de inventarisatie van actoren in H3. Hiervoor is gebruik gemaakt
van een interview met de Deltares programmamanager van WINN, dat gehouden is in het
kader van het project ‘Communicatieknelpunten’.
Fase 2 Selectie van personen voor interviews
In eerste instantie is een selectie gemaakt van potentiële respondenten van geselecteerde
actoren voor het afnemen van interviews op basis van de lijst met relevante groepen actoren.
Stakeholder-analyse WINN 3

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Deze is selectie is op basis van een eerste interview met de programmamanager van WINN
(RWS) verder beperkt en aangescherpt. Door de beschikbaarheid van personen, de
hoeveelheid tijd, bestaande gevoeligheden, de beschikbaarheid van een groot aantal
relevante bestaande interviews en inzichten gedurende de analyse is de actorenanalyse
uiteindelijk uitgevoerd op vijf partijen: WINN als centrale actor of ‘probleemeigenaar’, DG-
Water, Staf-DG, de Markt en RWS Regionale Diensten.
Hierdoor zijn de actorgroepen aangepast. Hieronder zal worden aangegeven hoe de nieuwe
actorgroepen waarop de analyse is uitgevoerd tot stand is gekomen.
Het bestuur van RWS is niet gemakkelijk te benaderen voor een interview. Derhalve is ervoor
gekozen om een beleidsmedewerker van Staf DG te spreken. Deze persoon staat in elk
geval voldoende dicht bij het bestuur van RWS om hiervan een beeld te kunnen schetsen. In
het vervolg van het onderzoek zal niet meer gesproken worden over de actor ‘bestuur RWS’
maar over ‘Staf DG’, om verwarring te voorkomen.
De markt is een actorgroep die zeer breed is. Uiteindelijk bestaat deze actorgroep uit alle
marktpartijen die potentieel iets met WINN zouden willen doen. Om een beeld te krijgen van
deze groep is een interview gehouden met de adjunct-directeur van Dura Vermeer Business
Development. Er wordt in dit onderzoek verder wel verwezen naar de groep ‘markt’, ondanks
dat er slechts met één marktpartij is gesproken.
Het ministerie van Verkeer en Waterstaat is een partij met vele onderdelen, ook
Rijkswaterstaat valt hieronder. Er is voor gekozen om te kijken naar het onderdeel van het
ministerie waar het beleid op het gebied van water gemaakt wordt, dit is DG Water (DGW). In
het vervolg van dit onderzoek wordt daarom naar DGW bekeken. Er heeft een gesprek
plaatsgevonden met een beleidsmedewerker van DGW gebruik gemaakt van de resultaten
van een interviewronde die gehouden is in het kader van het project ‘Innovatie water en
ruimtelijke ontwikkeling’. Deze interviews, met als onderwerp innovatie binnen DGW, zijn
gehouden met medewerkers van de afdeling Water en Ruimtelijke Ordening van DGW.
Er zijn tien verschillende regionale diensten binnen Rijkswaterstaat. Om een beeld te krijgen
van de regionale diensten is gebruik gemaakt van bestaande interviews met personen die
werken bij deze regionale diensten. Omdat de diensten onderling verschillen zal, waar van
belang, verwezen worden naar de specifieke dienst waarop het betrekking heeft. Er is gebruik
gemaakt van een gesprek met de watermanager van Rijkswaterstaat Dienst
IJsselmeergebied (RWS IJG), met de directeur Water & Scheepvaart en de watermanager
van Rijkswaterstaat Dienst Oost-Nederland (RWS DON), met de watermanager van
Rijkswaterstaat Dienst Zuid-Holland (RWS DZH) en met de gebiedsadviseur van
Rijkswaterstaat Dienst Noord-Holland (RWS DNH).
Met de waterschappen is getracht een interview te houden. Dit is helaas niet gelukt. De
waterschappen zullen als actor daarom niet meer in dit onderzoek voorkomen.
Met WINN is een gesprek gevoerd met de programmamanager van WINN.
Met Deltares is geen gesprek gevoerd en is ‘slechts’ gebruik gemaakt van een interview dat
is gehouden in het kader van het project Communicatieknelpunten. Deltares is daarom alleen
in dit hoofdstuk mee genomen en zal niet in hoofdstuk 4, 5 en 6 voorkomen.
Stakeholder-analyse WINN 4

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Voor WINN is een interview gehouden met de programmamanager van WINN. In dit interview
zijn contactpersonen verkregen voor de overige actoren (Staf DG, DGW, Waterschappen, de
Markt).
Het RWS bestuur is meegenomen in de analyse in de vorm van Staf DG. Er is met een
adviseur van Staf DG een interview gehouden.
Voor de markt is een interview gehouden met de adjunct-directeur van Dura Vermeer
Business Development.
Voor de RWS regionale diensten is gebruik gemaakt van bestaande interviews die gehouden
zijn in het WINN project ‘Kansenrondje Regio’s’. Deze interviews zijn gehouden met de
gebiedsadviseur van de Regionale Directie Noord-Holland, met de watermanager van
Regionale Dienst IJsselmeergebied, met de watermanager van Regionale Directie Zuid-
Holland en met de Directeur Water & Scheepvaart en de watermanager van Regionale
Directie Oost-Nederland.
Fase 3 interviews
In fase drie is een viertal interviews gehouden. Deze interviews zijn uitgevoerd aan de hand
van een vragenlijst. Deze vragenlijst is als leidraad gehanteerd en niet strikt gevolgd. De
interviews kunnen gekwalificeerd worden als semigestructureerde interviews. De interviews
zijn letterlijk uitgewerkt en teruggekoppeld naar de geïnterviewde personen.
Naast de interviews is gebruik gemaakt van bestaande interviews die gebruikt kunnen
worden in deze actorenanalyse.
In het eerste interview, met de programmamanager van WINN, zijn namen gekregen van
personen om te interviewen. Hierdoor heeft fase drie invloed op fase 2, de selectie van
personen voor interviews.
Fase 4 analyse
Op basis van de verzamelde informatie is in de vierde fase een analyse uitgevoerd. Hiervoor
zijn de visies van de actoren op innovatie, op WINN en op verbeterpunten voor WINN
vergeleken. Tevens is een SWOT analyse gemaakt voor de relaties tussen WINN en de
andere actoren. De analyse heeft tot inzichten geleid in de relaties tussen WINN en de
andere actoren.
Fase 5 Doorwerking actorenanalyse WINN
Om het doel van dit project te bereiken is het niet alleen van belang om een goede
actorenanalyse uit te voeren, het is ook van belang dat het tot inzicht leidt bij de projectleiders
van WINN die dagelijks bezig zijn met het toegepast krijgen van innovaties. Dit rapport kan
gebruikt worden in deze fase. De uitvoering hiervan valt echter buiten de scope van dit
project.
Stakeholder-analyse WINN 5

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
2.3 Beperkingen
Bij een actorenanalyse is het niet eenvoudig om een uniform kloppend beeld te geven van
een partij. De interviews zijn met personen met eigen ideeën. Daarnaast moet het gesprek
gezien worden als een momentopname. Het beeld van de actor, dat hiermee wordt gecreëerd
is dus geen volledig of representatief beeld. Er is binnen dit onderzoek voor gekozen om
steeds aan te geven welke persoon zijn of haar mening heeft gegeven. Er is hierbij niet naar
de naam, maar naar de functie verwezen. Een andere beperking in dit onderzoek is dat niet
alle relevante actoren geanalyseerd konden worden. Reden hiervoor lag in beperking van
beschikbaarheid, tijd en gevoeligheden.
Stakeholder-analyse WINN 6

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
3 Inventarisatie van actoren
In dit hoofdstuk wordt een overzicht van de actoren gegeven die zijn betrokken bij WINN en
worden relaties in beeld gebracht.
3.1 Beschrijving actoren
In deze paragraaf zullen achtereenvolgens het ministerie van Verkeer en Waterstaat,
Rijkswaterstaat, WINN, de waterschappen en de marktpartijen beschreven worden. Het gaat
hier om de relevante actoren zoals beschreven in paragraaf 2.2 (fase 1).
Het ministerie van Verkeer en Waterstaat is het ministerie dat werkt aan de ‘fysieke basis’
van Nederland. Het gaat daarbij om wegen, water, luchtvaart, openbaar vervoer etc. Eén van
de drie beleidsdirecties is Directoraat Generaal Water (hierna: DGW). DGW is
verantwoordelijk voor het ‘op orde krijgen en houden van een duurzaam watersysteem tegen
maatschappelijk aanvaardbare kosten’ (website ministerie V&W). DGW formuleert het beleid
op dit terrein.
Rijkswaterstaat is de uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Verkeer en Waterstaat.
Rijkswaterstaat zorgt voor de aanleg, het onderhoud en het beheer van de rijkswegen en
wateren. Rijkswaterstaat werkt aan ‘de bescherming tegen overstromingen, aan schoon en
voldoende water voor alle gebruikers, en aan veilige doorstroming van het verkeer op de
rijkswegen en rijkswateren’. Rijkswaterstaat bestaat uit tien regionale diensten. De regionale
diensten dragen zorg voor het feitelijke beheer, aanleg en onderhoud. Daarnaast zijn er vijf
landelijke diensten die de rest van de organisatie voorzien van wetenschappelijke en
technische kennis en zijn er drie projectorganisaties. Daarnaast heeft Rijkswaterstaat een staf
organisatie, Staf DG. Staf DG adviseert en faciliteert het directie team van RWS (DT RWS).
WINN is het waterinnovatieprogramma van Rijkswaterstaat en valt organisatorisch onder de
RWS Waterdienst. De Waterdienst is een van de vijf landelijke diensten van Rijkswaterstaat.
WINN ‘doet onderzoek naar nieuwe, innovatieve oplossingen voor problemen die met
waterbeheer te maken hebben’ (website WINN). In WINN nemen zowel Rijkswaterstaat als
Deltares deel. Deltares is een onafhankelijk kennisinstituut voor deltatechnologie, met
hoogwaardige kennis over water, bodem en ondergrond.
In figuur 3.1 is het organogram van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat weergegeven.
Hierin staan ook DGW, en Rijkswaterstaat.
De waterschappen zorgen voor de regionale waterhuishouding. In Nederland zijn 27
waterschappen. Ze vormen een aparte overheidsinstantie.
Marktpartijen zijn commerciële partijen die in principe opereren met een winstoogmerk.
Stakeholder-analyse WINN 7

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Figuur 3.1
Organogram Ministerie van Verkeer en Waterstaat
3.2 Formele relaties
In deze paragraaf worden de formele relaties die WINN met andere actoren heeft besproken.
In 3.2.1 worden de verantwoordingslijnen die WINN kent toegelicht. In paragraaf 3.2.2 wordt
het organisatieschema weergegeven. In paragraaf 3.3.3 wordt per actor de relatie die er is
met WINN toegelicht.
De weergeven schema’s in deze paragraaf zijn ontstaan aan de hand van gesprekken met de
programmamanagers van WINN, ervaringen en gesprekken die gevoerd zijn met
medewerkers binnen WINN.
3.2.1 Verantwoordingslijnen WINN
In figuur 3.2 zijn de verantwoordingslijnen van WINN weergegeven. De verantwoordingslijnen
van WINN lopen via Deltares en via Rijkswaterstaat. Deltares en Rijkswaterstaat vormen
namelijk het WINN programma. WINN is als programma is onderdeel van Rijkswaterstaat.
Deltares heeft afspraken met de waterdienst over deelname in WINN. Deze zijn vastgelegd
in het managementcontract dat jaarlijks tussen de Hoofdingenieur- Directeur (hierna: HID)
van de Waterdienst en de directeur van Deltares wordt gesloten. Deltares personeel die
onderdeel is van WINN leggen daarom verantwoording af aan het management team kennis
van Deltares (MT Kennis). Dit MT Kennis legt weer verantwoording af aan de directeur van
Deltares.
Stakeholder-analyse WINN 8

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Het Rijkswaterstaat deel van het WINN programma legt verantwoording af aan het hoofd van
de afdeling Verkenningen en Innovatie van de Waterdienst. Deze afdeling valt onder de
directeur Water en Gebruik, die weer valt onder de HID van de Waterdienst. Jaarlijks maken
de HID van de Waterdienst en de Directeur Generaal (DG) van Rijkswaterstaat afspraken. In
dit contract worden het budget en de mijlpalen voor WINN vastgelegd. De DG RWS maakt
onderdeel uit van het bestuur van RWS. Het bestuur van RWS bestaat uit de DG, de
plaatsvervangend DG en de CEO. Het bestuur wordt bijgestaan door Staf DG. Het directie
team van RWS (DT RWS) bestaat uit de HID’s van de landelijke en regionale diensten en het
bestuur van RWS. De DG RWS is voorzitter van het DT RWS.
WINN wordt bijgestaan door het adviescollege. Partijen die deel uit maken van het
adviescollege zijn de Waterdienst, Ruimte voor de Rivier, RWS Zeeland, DGW, RWS DID,
RWS Dienst Infrastructuur, de waterschappen, het programmamanagement van WINN
(zowel RWS Waterdienst als Deltares), de programmamanager van Wegen naar de
Toekomst en Staf DG. Het college adviseert WINN en geeft aan of WINN op de goede weg
zit. Het adviescollege geeft adviezen, echter deze zijn niet bindend. De programmamanager
van WINN omschrijft de tevredenheid van het adviescollege als een zachte meetmethodiek
voor het succes van WINN.
DG RWS
Staf DG
Contract
HID - DG
Directeur
Deltares
Management
contract
HID
Waterdienst
Directeur
water en gebruik
MT Kennis
Hoofd afdeling
Verkenningen en
Innovatie
Waterdienst
Deltares
WINN
RWS
Adviescollege
Figuur 3.2: Verantwoordingslijnen WINN
Stakeholder-analyse WINN 9

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
3.2.2 Organisatieschema WINN
In figuur 3.3 is het organisatieschema van WINN weergegeven. Dit wordt hieronder verder
toegelicht.
WINN
Kernteam
Programma
management
WINN
RWS
Deltares
KVRR
Meer met water
Water en Energie
Doorwerking
RWS
Deltares
RWS
Deltares
RWS
Deltares
RWS
Deltares
Kennis
Kennis
Kennis
Kennis
Kennis
Kennis
Markt
RWS
Markt
RWS
Markt
RWS
Markt
RWS
Markt
RWS
Markt
RWS
Project X
Project X
Project X
Project X
Project X
Project X
Kennis
Kennis
Kennis
Kennis
Kennis
Kennis
Markt
RWS
Markt
RWS
Markt
RWS
Markt
RWS
Markt
RWS
Markt
RWS
Project X
Project X
Project X
Project X
Project X
Project X
Figuur 3.3
Organisatieschema WINN
Centraal binnen WINN staat het kernteam. Het kernteam bestaat uit het programma
management en de vier thema’s die binnen WINN bestaan. Zowel de aansturing van de
thema’s als van het programma als geheel door het programmamanagement wordt gedaan
door twee personen, één van Rijkswaterstaat en één van Deltares.
De projecten die binnen WINN uitgevoerd worden vallen onder de verschillende thema’s. De
programmamanagers van WINN geven aan dat deze projecten idealiter georganiseerd
worden middels een driehoek. Hierbij spelen ‘kennis’, ‘markt’ en Rijkswaterstaat een rol. Het
kennis deel wordt door Deltares als kennisinstituut ingevuld. Deltares speelt tevens vaak een
rol in de procesbegeleiding. Met de markt worden ideeën uitontwikkeld, soms leveren zij ook
ideeën aan. Rijkswaterstaat is de partij die faciliteert in de driehoek. Het gaat hierbij om het
faciliteren van ruimte voor pilots door de regionale diensten van Rijkswaterstaat.
3.2.3 Formele relatie met actorengroepen
Hieronder zal voor de relevante actorgroepen zoals deze in paragraaf 3.1 zijn genoemd,
worden aangegeven welke formele relaties zij ten opzichte van WINN hebben.
Stakeholder-analyse WINN 10

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Ministerie van V&W, DG Water (DGW)
DGW is onderdeel van het adviescollege. Hierin is de directeur Water van DGW
vertegenwoordigd. De positie van DGW staat in figuur 3.1. DGW is naast Rijkswaterstaat één
van de zes DG’s (directoraat generaal) binnen het ministerie van Verkeer en Waterstaat.
DGW is verantwoordelijk voor het waterbeleid. Rijkswaterstaat is onder andere
medeverantwoordelijk voor uitvoering van dit beleid. Op deze manier zijn RWS en DGW aan
elkaar gerelateerd.
Bestuur RWS
Het WINN programma valt onder de afdeling Verkenningen en Innovatie van de Waterdienst.
De afdeling verkenningen en innovatie maakt deel uit van de directie Water en gebruik van de
Waterdienst. De Waterdienst valt weer onder DG RWS. De Waterdienst en de DG RWS gaan
over de financiering van WINN. De financiering van WINN wordt geregeld in het contract dat
de HID van de Waterdienst sluit met de DG RWS. Hiermee is WINN afhankelijk van het
management. Staf DG faciliteert en adviseert het bestuur van RWS. Staf DG neemt
daarnaast zitting in het adviescollege. In het adviescollege zitten verder verschillende
personen die een rol hebben in het lijnmanagement van Rijkswaterstaat: de HID (hoofd
ingenieur directeur) van het programma Ruimte voor de Rivier, de HID van Regionale Dienst
Zeeland, de HID van de Waterdienst, het afdelingshoofd innovatie van RWS Dienst
Infrastructuur en een directeur van de data en informatiedienst (DID).
Marktpartijen
De marktpartijen spelen een rol in de projecten die binnen WINN worden uitgevoerd. Binnen
projecten kunnen marktpartijen zich formeel verbinden aan WINN. Verder is er geen formele
relatie met marktpartijen.
Regionale diensten Rijkswaterstaat
De Regionale Diensten van Rijkswaterstaat zijn onderdeel van Rijkswaterstaat en zijn door
hun HID vertegenwoordigd in het DT RWS. De regionale diensten van Rijkswaterstaat spelen
een rol in de projecten waarin zij faciliteren en participeren. Faciliteren in de zin dat ze ruimte
geven om pilots uit te voeren. Tevens is de HID van de regionale dienst Zeeland onderdeel
van het adviescollege.
Projectdirecties RWS
Voorzitter van het adviescollege is de HID van de projectdirectie Ruimte voor de Rivier
(PDR). Projectdirecties zijn ook vertegenwoordigd in het DT-RWS door hun HID.
Deltares
De HID van de Waterdienst en de directeur van Deltares maken jaarlijks afspraken over de
inzet van Deltares binnen WINN en de te bereiken mijlpalen. Op deze manier is Deltares
onderdeel van WINN en is het Rijkswaterstaat deel van WINN verbonden aan Deltares.
Daarnaast speelt Deltares vaak een rol in de projecten op het gebied van kennis en
procesbegeleiding.
Waterschappen
De waterschappen maken onderdeel uit van het adviescollege. De directeur van het
waterschap Brabantse Delta is hierin vertegenwoordigd. Tevens kunnen waterschappen ook
een rol in projecten spelen als onderdeel van de driehoek, bijvoorbeeld als facilitator van of
participant in een pilot in hun gebied.
Stakeholder-analyse WINN 11

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
3.3 Afhankelijkheden
In onderstaande paragrafen is aangegeven hoe de relatie en de afhankelijkheden tussen
WINN en de actoren zijn. Dit is gedaan op basis van de gehouden interviews. Er is gekeken
naar wat WINN gezegd heeft over de relatie en de afhankelijkheden en wat de betreffende
actor gezegd heeft over de relatie en afhankelijkheden. Een uitgebreide weergave van de
interviews staat in bijlage B t/m J.
Achtereenvolgens wordt behandeld, de relatie tussen: WINN en DGW; WINN en Staf DG;
WINN en de markt; en WINN en de verschillende regionale diensten (zie paragraaf 2.2 fase 1
en fase 2). Iedere relatie wordt weergegeven in een figuur, waarbij de actor en WINN middels
pijlen verbonden zijn. Een voorbeeld van een figuur wordt weergegeven in figuur 3.4. Pijl 1
geeft aan hoe de actor invloed uitoefent op de activiteiten en doelen van WINN. Pijl 2 geeft
aan hoe WINN invloed uitoefent op de doelen en activiteiten van de actor. En pijl drie geeft
aan hoe de partijen op elkaars doelen en activiteiten invloed uitoefenen. In hoofdstuk 2 wordt
ingegaan op waarom deze vier partijen verder zijn geanalyseerd.
WINN
1
2
3
Actor
Figuur 3.4
Voorbeeld visualisatie WINN-Actor
3.3.1 WINN – DGW
De programmamanager van WINN geeft aan dat de relatie met DGW een ‘haat-liefde’
verhouding is. De WINN innovaties kunnen botsen met het beleid. Maar ditzelfde beleid
promoot ook innovatie. Wanneer DGW de toekomstige begunstigde van een innovatie is, is
het van belang ze er vroeg bij te halen. Een goede relatie met DGW is handig. Tegelijk
verdiept het gesprek ook door het met elkaar oneens te zijn.
De beleidsmedewerker van DGW geeft aan dat WINN voor
DGW een alarmeringsfunctie heeft, wanneer het gaat om het formuleren van
maatschappelijke vraagstukken. WINN is volgens de beleidsmedewerker voor DGW één van
de (vele) spelers wanneer het gaat om innovaties bij DGW. Hij geeft aan dat beleid en
uitvoering bij elkaar horen en daarmee ook DGW en WINN bij elkaar horen. Ze hebben beide
verschillende werkvelden, maar met generieke kenmerken. Zowel DGW als WINN, zijn
betrokken bij de maatschappelijke innovatieagenda, naast een aantal andere partijen. DGW
geeft aan dat WINN en DGW elkaar meer moeten kunnen versterken.
Een overzicht van de relaties en de richting van de relaties is weergegeven in figuur 3.5.
DGW als klant van
WINN voor innovatie
WINN als alarm voor
Maatschappelijke vraagstukken
WINN
WINN als een van de vele
leveranciers van innovaties
Verbinding via beleid en uitvoering
DGW
Figuur 3.5
Verbinding via innovatieagenda
Relatie WINN-DGW
Stakeholder-analyse WINN 12

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
WINN en DGW zijn aan elkaar verbonden doordat ze onderdeel zijn van hetzelfde
departement. Daarnaast zijn beide partijen verbonden via de innovatieagenda. Uit de
interviews blijkt dat ze elkaar op dit vlak ook vinden, al dan niet met de nodige wrijving. Uit de
interviews komt naar voren dat het belangrijk is elkaar in de relatie te versterken.
3.3.2 WINN – Staf DG
Volgens de adviseur van Staf DG zorgt Staf DG ervoor dat het DT RWS beslist of er een
standaard toepassing van een innovatie gemaakt wordt. Volgens de adviseur van Staf DG
moet WINN zoveel mogelijk vrijheid van handelen behouden, en de eigen agenda kunnen
bepalen. De directeuren van de Waterdienst moeten zich niet met WINN bemoeien. De
afdeling V&I van de Waterdienst realiseert de kleine dagelijks innovaties, WINN moet zorg
dragen voor lange termijn innovaties en mag controversieel zijn. WINN heeft contact met Staf
DG wanneer iets niet loopt of als er iets geregeld moet worden. Het gaat daarbij niet om de
dagelijkse zaken in projecten, alleen wanneer iets niet loopt of geregeld moet worden.
De adviseur van Staf DG geeft aan dat de afhankelijkheid tussen WINN en Staf DG op drie
niveaus is. Op strategisch niveau helpt Staf DG bij het definiëren van de rol en het
takenpakket van WINN. Op tactisch niveau heeft Staf DG invloed op de verdeling van de
budgetten en hoe en waar eventuele kortingen moeten worden doorgevoerd. Op operationeel
niveau als sparringpartner of katalysator van projecten.
Een overzicht van de relaties en de richting van de relaties is weergegeven in figuur 3.6.
WINN draag innovaties voor,
tbv standaardisatie
WINN
Figuur 3.6
Staf DG functioneert als
probleemoplosser/ katalysator
Staf DG definieert rol en
takenpakket WINN
Staf DG verleent budgetten
Relatie WINN-Staf DG
Staf DG
Samengevat kan gezegd worden dat de relatie tussen WINN en staf DG van belang is voor
WINN, aangezien Staf DG invloed heeft op budgetten en mede kijk naar de rol en
takenpakket van WINN. Bovendien kan staf DG werken als katalysator voor innovaties. Het
lijkt erop dat de relatie op dit moment goed is. Er zou meer gebruik gemaakt kunnen worden
van DT RWS voor het standaard maken van innovaties.
3.3.3 WINN – Markt
De programmamanager van WINN geeft aan dat de markt onmisbaar is in WINN projecten,
voor de materialen en tevens als toekomstig leverancier van de innovatie. WINN benadert de
markt en andersom benadert de markt ook WINN.
De programmamanager van WINN geeft aan dat WINN de markt niet kan beïnvloeden en dat
ze dat ook niet willen. Wat WINN wel wil is vernieuwingen en alternatieve mogelijkheden
voorleggen en mogelijk maken.
Stakeholder-analyse WINN 13

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
De adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development geeft ook aan dat ideeën
zowel vanuit WINN kunnen komen als vanuit de markt. Je moet met elkaar innovatie
stimuleren en de markt voeden, alleen red je het niet. De adjunct-directeur van Dura Vermeer
Business Development geeft aan dat zij voor prijsvragen die in het verleden zijn gehouden
niet meer warm lopen. Hiervoor is het rendement te laag. WINN biedt voor Dura Vermeer
Business Development ruimte om experimenten te doen, daarnaast kan gebruik gemaakt
worden van de kennis en het netwerk van WINN.
WINN
Figuur 3.7
WINN biedt experimenteerruimte
aan de markt
De markt maakt gebruik van
kennis en netwerk WINN
De markt levert materialen
De markt levert ideeën
voor innovatie
De markt levert de innovatie
Relatie WINN-Markt
Markt
Samengevat kan gezegd worden dat beide partijen initiatieven nemen om op projectniveau
samen te werken en dat beide partijen profiteren van de relatie. Voor WINN is medewerking
van marktpartijen onmisbaar.
3.3.4 WINN – Regionale diensten
De watermanager van RD-IJ heeft aangegeven dat kennis- en relatiemanagement van groot
belang is voor WINN. Van belang is te weten wie elkaar spreken en welke afspraken worden
gemaakt. Daarnaast geeft de watermanager van RD-IJ aan dat RD-IJ veel nieuwe ideeën te
horen krijgt en dat er een zekere moeheid voor innovatie ontstaat. Om innovaties te laten
slagen bij de regionale dienst is er voldoende capaciteit nodig en dient innovatie in het
managementcontract opgenomen te zijn.
De gebiedsadviseur van Regionale Directie Noord-Holland geeft aan dat WINN onvoldoende
voor ogen heeft dat kostenreductie een echte trigger voor innovatie is. Als het efficiency
oplevert komt innovatie echt van de grond.
De watermanager van Regionale Directie Zuid-Holland geeft aan dat hij nog niet veel met
WINN heeft gedaan en dit is met name te wijten aan tijdsgebrek.
Door de directeur Water en Scheepvaart en de watermanager van Regionale Directie Oost-
Nederland wordt aangegeven een ‘haat-liefde’ verhouding te hebben met WINN.
De programmamanager van WINN geeft aan dat de regionale diensten vragen kunnen stellen
aan WINN. Het lastige hierbij is dat ze vaak vragen stellen ‘hoe kan iets beter’. Terwijl WINN
zich bezig houdt met grote langer termijn veranderingen. Dit strookt vaak niet. Bovendien
wordt vanuit de programmamanager van WINN aangegeven dat WINN niet vraaggestuurd wil
opereren.
De regionale diensten en WINN moeten dichter bij elkaar komen en meer met elkaar
meedenken. Voor experimenteerruimte in pilots heb je de regionale diensten nodig. De
watermanager is daarbij een centraal aanspreekpunt.
Stakeholder-analyse WINN 14

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
WINN
Figuur 3.8
Innovatie vragen
Experimenteerruimte
Winn levert innovaties
Relatie WINN-Regionale dienst
Regionale
dienst
Door de regionale diensten wordt aangegeven dat de innovaties van WINN niet altijd goed
aansluiten op de wensen van de dienst of dat er te weinig tijd en geld is voor de innovaties.
Door WINN wordt aangegeven dat de vragen van de regionale dienst niet aansluiten bij de
innovaties waaraan WINN wil werken.
Al met al kan geconcludeerd worden dat de relatie tussen WINN en de regionale diensten
nog ruimte biedt voor versterking.
3.3.5 WINN – Deltares
De Deltares programmamanager van WINN geeft aan dat innovatie het werk is van Deltares.
WINN is een onderdeel van dit innovatiewerk. Het doel van Deltares binnen WINN is een
ingang te zijn voor bedrijven en derden om met innovatieve ideeën te komen. WINN moet
daartoe uitnodigend zijn.
WINN en Deltares werken gezamenlijk in duo’s binnen WINN.
3.4 Synthese
In de figuren 3.4 en 3.5 zijn de relaties die WINN heeft met haar actoren weergegeven. In
figuur 3.4 staan de invloeden die de actoren hebben op WINN. In figuur 3.5 staan de
invloeden die WINN heeft op haar actoren.
WINN en DGW komen elkaar op verschillende plekken tegen, doordat zij deel uitmaken van
hetzelfde departement en daarnaast betrokken zijn bij de innovatieagenda. De relatie is
duidelijk aanwezig, de uitdaging lijkt te liggen in het versterken van elkaar.
Met betrekking tot de relatie tussen WINN en Staf DG kan gezegd worden deze relatie van
belang is voor WINN, aangezien Staf DG invloed heeft op budgetten en mede kijkt naar de rol
en takenpakket van WINN. Bovendien kan staf DG werken als katalysator. Het lijkt erop dat
de relatie op dit moment goed is. Wat een complicerende factor kan zijn is dat WINN zowel
verantwoording schuldig is aan de Directeur Water en Gebruik van de Waterdienst als aan
Staf DG (ondermeer in het adviescollege). De belangen van deze partijen kunnen
uiteenlopen.
Verder zou er meer gebruik gemaakt kunnen worden van bestuur van RWS voor het
standaardiseren van innovaties.
Voor wat betreft de relatie tussen WINN en de markt kan gezegd worden dat beide partijen
initiatieven nemen om op projectniveau samen te werken en dat beide partijen profiteren van
de relatie. Voor WINN is medewerking van marktpartijen onmisbaar.
De relatie tussen WINN en de regionale diensten is niet erg sterk. De WINN innovaties sluiten
niet goed genoeg aan bij de wensen van de regionale diensten en andersom sluiten de
vragen van de regionale diensten niet aan bij de lange termijn innovaties van WINN. De
regionale diensten hebben weinig tijd, geld en middelen voor de innovaties van WINN.
Stakeholder-analyse WINN 15

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Regionale
dienst
Innovatie
Vragen
Experimenteerruimte
DGW als klant van
WINN voor innovatie
Verbinding via
beleid en uitvoering
DGW
De markt levert ideeën
voor innovatie
WINN
Verbinding via
innovatieagenda
De markt levert
de innovatie
De markt levert
materialen
Staf DG functioneert als
probleemoplosser/ katalysator
Staf DG definieert rol en
takenpakket WINN
Markt
Staf DG verleent budgetten
Staf DG
Figuur 3.9
Invloeden van actoren op WINN
Regionale
dienst
WINN als alarm voor
maatschappelijke vraagstukken
WINN als een van de vele
leveranciers van innovaties
DGW
Winn levert innovaties
WINN biedt experimenteerruimte
aan de markt
WINN
Verbinding via
beleid en uitvoering
Verbinding via
innovatieagenda
De markt maakt gebruik van
kennis en netwerk WINN
WINN draag innovaties voor,
tbv standaardisatie
Markt
Staf DG
Figuur 3.10
Invloeden van WINN op actoren
Stakeholder-analyse WINN 16

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
4 Visie op Innovatie
In dit hoofdstuk zullen de visies op innovatie van de verschillende actoren besproken worden.
Aan het einde van dit hoofdstuk zal worden bekeken in hoeverre deze visie met elkaar
overeen komen.
4.1 Visies op innovatie
4.1.1 WINN
De programmamanager van WINN geeft aan dat het bij innovatie gaat om innovaties voor het
watersysteem zowel regionaal als het hoofdwatersysteem. Het gaat om nieuwe type
oplossingen, niet om bestaande oplossingen in een innovatief jasje of om nieuwe technieken.
Het gaat om oplossingen voor de lange termijn, grote veranderingen waaraan nog niet is
gedacht. Innovatie is niet vraaggestuurd.
4.1.2 DGW
Door de beleidsmedewerker van DGW wordt innovatie gezien als zowel proces- als
inhoudelijke (of: technische) vernieuwingen. Innovatie is niet alleen iets technisch, maar ook
sociaal, economisch, juridische etc. De vernieuwingen moeten voor DGW een doorbraak
betekenen en bijdragen aan hogere ambities. Innovaties moeten antwoord geven op de
maatschappelijke vragen die er zijn. Innovatie binnen DGW is voor de grote structurele
veranderingen. Innovatie is heel belangrijk en noodzakelijk om te voorkomen dat je tegen
grenzen aanloopt.
DGW ziet WINN als een programma dat zich moet richten op het verbeteren van het primaire
proces van Rijkswaterstaat. Technische innovaties zijn belangrijk voor WINN, omdat het
primaire proces hiermee te maken heeft. De niet-technische innovatie is iets waar WINN
meer over na zou kunnen denken.
4.1.3 Staf DG
De adviseur van Staf DG geeft aan dat innovatie alles is wat leidt tot betere producten,
diensten en werkprocessen, tot goedkopere producten en meer efficiency en tot een beter
imago van RWS. WINN moet zich bezig houden met de langetermijn zaken, niet met de
‘kleine dagelijkse dingetjes’.
Bovendien is de adviseur van Staf DG van mening dat WINN zich zou moeten bezig houden
met technische innovaties. En dan ook nog alleen die technische innovaties die het aan
Deltares kan uitbesteden. ‘Als Deltares het niet kan moet WINN zich er niet aan wagen’,
aldus de adviseur.
4.1.4 Markt
Als je innovatie wilt dan moet je ook een toepassingsgebied voor innovatie definiëren, want
dan gaat de markt pas komen. De markt wil best innoveren, maar wel voor iets waar ze op
termijn geld mee gaan verdienen. De adjunct-directeur van Dura Vermeer Business
Development geeft aan dat Dura Vermeer niet leeft van kennisparticipatie maar van
productie.
Stakeholder-analyse WINN 17

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
4.1.5 Regionale diensten
Volgens de watermanager van RWS IJG is innovatie noodzakelijk voor duurzaamheid,
efficiënt werken, bewustzijn, bijdragen aan het Ondernemingsplan RWS. “Het dagelijks
beheer zorgt voor honderden vragen waarop innovatieve antwoorden mogelijk zijn. Kom dus
niet met een wild idee, maar zorg voor directe aansluiting bij dagelijkse beheersvragen van
de regio. Er is een integraal perspectief noodzakelijk om te kunnen prioriteren en om grote
innovaties een kans te geven. Doe geen losstaande experimenten, maar zorg voor kader en
follow-up. Als het even kan, zorg dan voor een gezamenlijk landelijk initiatief.”
De gebiedsadviseur van RWS DNH is van mening dat kostenreductie de enige echte trigger
kan zijn voor innovatie. Nu doen ze geen innovatie omdat het teveel geld en tijd kost, maar
als innovatie efficiency oplevert, dan komt het echt van de grond.
De watermanager van RWS DZH is van mening dat er technische en procesmatige
innovaties mogelijk zijn. Een voorbeeld van een procesmatige verandering is de zware
regierol die de kustprovincies tegenwoordig hebben in de aanpak van de zwakke schakels.
Volgens de watermanager van RWS DZH is innovatie gekoppeld aan fundamenteel
onderzoek. Je begint met een fundamenteel wetenschappelijke ontdekking, waar je nog
helemaal niks mee kunt. Vervolgens heb je techniek en technologie nodig om met een nieuw
wetenschappelijk fenomeen praktisch iets te doen. Daar kunnen tientallen jaren tussen zitten.
RWS (WINN) kan een rol spelen in het toepassen of toepasbaar maken van
wetenschappelijke vindingen door bijvoorbeeld geld te investeren of door pilot-fabrieken op te
zetten. De watermanager van RWS DZH ziet een sterke rol weggelegd voor het bedrijfsleven.
‘Het bedrijfsleven is, bijna per definitie, innovatiever dan een overheid.’
De directeur Water en Scheepvaart van RWS DON denkt dat het dodelijk is om innovatie af
te dwingen in een managementcontract. Maak van innovatie geen doel, maar zie het als
middel. Innovatie moet niet worden opgelegd maar van de ‘werkvloer’ komen. Dan komen ze
meer vanuit een noodzakelijke behoefte aan vernieuwing.
Stakeholder-analyse WINN 18

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
4.2 Synthese
In onderstaande tabel is weergegeven op welke punten de visies op innovatie van WINN en
de overige actoren overeenkomen of juist (mogelijk) tegenstrijdig zijn.
Actoren Gemeenschappelijke visie (mogelijk) tegenstrijdige visie
WINN -
DGW
WINN -
Staf DG
WINN -
Markt
Bij innovatie gaat het om lange
termijn grote veranderingen.
Bij innovatie voor WINN gaat het
om lange termijn grote
veranderingen.
Voor DGW zijn innovaties pas interessant
indien ze grootschalig kunnen worden
ingevoerd.
Bij WINN gaat het om innovatie in het primaire
proces van RWS, dit is minder interessant voor
DGW.
De Markt geeft aan dat innovatie op den duur
moet renderen.
De Markt geeft aan dat voor innovatie een
duidelijk toepassingsgebied nodig is, dan komt
de markt pas. Dit hoeft niet te perse te matchen
met de langetermijn innovaties waar WINN zich
op richt.
WINN -
RD’s
DZH geeft aan dat een sterke rol
voor de markt is weggelegd. Dit is
ook door WINN aangegeven.
RDIJ geeft aan dat innovatie moet aansluiten
op de dagelijkse beheervragen. DON geeft aan
dat innovaties vanuit de werkvloer komen.
WINN geeft daarentegen aan dat innovaties
niet vraaggestuurd zijn.
DNH geeft aan dat innovatie een kostenreductie
in zich moet hebben. Kostenreductie is
niet de drijvende kracht achter innovaties uit het
WINN programma.
Stakeholder-analyse WINN 19

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
5 Visie op WINN
In dit hoofdstuk wordt allereerst beschreven wat de visie van WINN zelf op haar gewenste rol
is, wat de huidige rol is en wat het gat is tussen de huidige en gewenste rol. Dit wordt
vervolgens vergeleken met de visie van de verschillende actoren op de genoemde aspecten.
Achtereenvolgens wordt de visie van DGW, Staf DG (management RWS), de markt en de
Regionale diensten op WINN behandeld.
5.1 WINN
Ten aanzien van de visie op WINN wordt door de programma manager van WINN gezegd dat
het doel van het programma is om Rijkswaterstaat te inspireren haar werkproces te
verbeteren en te vernieuwen en tevens met zichzelf in gesprek te gaan over rol en
rolontwikkeling. Dit door middel van het aandragen van voorbeelden van initiatieven, van
kennis en van nieuws.
De verwachting van WINN is dat het een vrijplaats is waar eens iets geks kan worden
gedaan. Het is belangrijk een dergelijke vrijplaats te creëren waar je met nieuwe dingen kunt
experimenteren zonder je zorgen te hoeven maken over effectiviteit en efficiency.
Een pragmatisch deel van Rijkswaterstaat is van mening dat WINN weinig meerwaarde heeft
omdat men er weinig van merkt. Zolang WINN niet serieus aan de slag gaat met doorwerking
en implementatie gaat dit op, dan gaat een groot deel van Rijkswaterstaat er ook niets van
merken.
De belangrijkste generieke belemmeringen die worden gezien ten aanzien van doorwerking
van innovaties in de uitvoeringspraktijk zijn:
onbekendheid met de innovatie
vergunningverlening
kosten/baten analyses (met nadruk op lange termijn)
onbekendheid over kwaliteit op lange termijn
5.2 DGW
In de optiek van de beleidsmedewerker van DGW zou het doel van WINN moeten zijn om op
innovatieve wijze het primaire proces van Rijkswaterstaat proberen te verbeteren.
WINN zou zich daarbij moeten blijven bezig houden met technische innovaties. Dit omdat het
primaire proces van RWS vooral hiermee te maken heeft. Echter, daarnaast zou WINN zich
in de optiek van de beleidsmedewerker van DGW meer moeten gaan bezig met niettechnische
innovaties.
Het realiseren van pilots is goed voor het innovatieve imago van Rijkswaterstaat. Dit kan erbij
helpen om de juiste mensen aan te trekken, iets waar ook RWS moeite mee heeft. Daartoe is
het belangrijk dat de “Staatssecretaris of de Minister af en toe een lintje kan doorknippen bij
weer een prachtige innovatieve toepassing.”
Stakeholder-analyse WINN 20

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Idealiter worden de innovaties van WINN afgestemd met die van de Maatschappelijke
Innovatieagenda. Innovaties die niet stroken met de Maatschappelijke Innovatieagenda
zouden zich alleen moeten richten op de primaire processen van Rijkswaterstaat. WINN zou
deze niet moeten willen uitrollen over heel waterbeherend Nederland. In het verleden hebben
er zich een aantal botsingen voorgedaan hierover. Om dit soort botsingen te voorkomen
worden nu de innovaties in de Stuurgroep Delta Technologie besproken.
5.3 Staf DG
WINN was volgens de adviseur van Staf DG jarenlang heel goed in het ideeën genereren,
binnen en buiten Rijkswaterstaat. Maar deze innovaties zijn tot nu toe te weinig in de
uitvoeringsfase of in de primaire processen doorgesijpeld. Daartoe is een aantal oorzaken
voor aan te wijzen:
Proces
Ten eerste is er lange tijd sprake van geweest dat de verkeerde mensen werden ingezet in
sommige fasen van het innovatieproces. WINN heeft bijvoorbeeld lange tijd de mensen die
de innovaties bedenken en ontwikkelen, ook de innovaties laten verkopen. Dat werkt in de
ogen van de adviseur van Staf DG niet. Het onder de aandacht brengen en verkopen van
innovaties aan het management van Rijkswaterstaat of Regionale Directies vergt andere
vaardigheden dan het ontwikkelen van innovaties. Kies hiervoor de mensen met de juiste
competenties.
Ten tweede slaagt WINN er niet in om, op het moment dat een innovatie tot een succesvol
product is ontwikkeld, het DT RWS ervan te overtuigen om deze innovatie tot norm te
verheffen. Om het DT RWS te overtuigen is het noodzakelijk om aan te tonen dat de
innovatie ertoe leidt dat de primaire processen goedkoper, sneller, duurzamer, gemakkelijker
etc. kunnen worden uitgevoerd.
Nu wordt er door de HID en door de DG niet aangestuurd op het toepassen van innovaties,
maar op het met de beschikbare middelen en mensen binnen de gestelde tijd realiseren van
een aanleg- of een onderhoudsproject.
Werk van WINN
De innovatoren binnen WINN richtten zich voorheen vooral op grote systeeminnovaties en
niet op de kleine innovaties die gericht zijn op het verbeteren van het werkproces van
Rijkswaterstaat. Hierdoor sluiten de innovatieve ideeën van WINN niet aan bij de
belevingswereld van projectleiders in de regio. Dit leidde er toe dat er ook weinig draagvlak is
bij projectleiders in de regio voor het toepassen van grootse innovaties.
De adviseur van Staf DG geeft aan dat WINN succesvol is in de profilering, maar minder in
de realisatie.
Binnen RWS wordt er veel aan innovatie gedaan, op non-technische vlakken. WINN moet
zich daar niet mee bezig houden. Idealiter zou WINN zich slechts op technische innovaties
richten die het bij Deltares kwijt kan. Daarbij moet WINN zich richten op de lange termijn
grote innovaties. Het is dat WINN de juiste mensen aantrekt die innovaties kunnen vertalen
naar termen die aansluiten bij het management van RWS. Het is van belang dat het
management van RWS een innovatie tot norm verheft en daar vervolgens ook de Regionale
Diensten op af gaat rekenen.
Daarnaast is het van belang dat, om draagvlak te creëren voor de lange termijn innovaties
van WINN, er vanuit de Landelijke Diensten mensen worden vrijgemaakt die zich gaan bezig
houden met innovaties ten behoeve van het werkproces van de Regionale Diensten.
Stakeholder-analyse WINN 21

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
5.4 Markt
Volgens de adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development is de positie van
WINN te vergelijken met die van Business Development bij Dura Vermeer. De WINN’er
spreekt een andere taal dan de gemiddelde RWS’er en is wat toegankelijker naar de
buitenwereld.
De adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development is de mening toegedaan dat
“als het gaat om het grote RWS, WINN toch wel de partij is die de rol zou moeten spelen van:
ach, een paar dingen moeten we gewoon eens een keer doen.”
Verder ervaart de adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development een
discrepantie tussen hetgeen op landelijk niveau wordt gegarandeerd maar wat op regionaal
niveau moet worden uitgewerkt. WINN zou kunnen zorgen voor de verbinding tussen het
landelijk belang en de aansluiting bij regionale issues.
Het is leuk als WINN ook af en toe een beetje ondeugend is. WINN moet in die zin op en net
over de grens durven lopen.
5.5 Regionale diensten
Er heerst verdeeldheid onder de geïnterviewden van regionale diensten over wat precies de
rol van WINN zou moeten zijn.
De gebiedsadviseur van RWS DNH is van mening dat innovatie iets is waar de markt zich
veel beter mee kan bezig houden dan WINN. De markt is slim genoeg om te bedenken waar
de kostenreducties kunnen plaatsvinden.
De watermanagers van RWS DZH en RWS DON en de directeur Water en Scheepvaart van
RWS DON zien met name een rol voor WINN weggelegd waar het gaat om het ontsluiten en
managen van kennis en waar het ideeën over innovaties betreft. Het gebeurt nu nog te vaak
dat er goede ideeën op de plank liggen die geschikt zijn voor de problemen van regionale
diensten, maar dat de juiste personen er geen weet van hebben.
Het gros van de geïnterviewden is het erover eens dat WINN zich tot nu toe teveel heeft
gefocust op mooie ideeën en te weinig op het uitvoerbaar maken van de innovaties. Daarbij
wordt ook het gebrek aan aansluiting van de ideeën van WINN met hetgeen dat speelt op de
werkvloer genoemd. Zoals één actor het verwoord: ‘degenen die verantwoordelijk zijn voor de
implementatie van een innovatie, zijn meestal niet betrokken geweest bij de
probleemdefiniëring of oplossing.’ WINN zou moeten zorgen voor de aansluiting van grote
lange termijn systeeminnovaties met kleinschalige praktische innovaties op de werkvloer.
Ook zou WINN ervoor kunnen zorgen dat ontdekkingen in de fundamentele wetenschap
worden omgezet naar praktische innovaties.
In de ogen van één van de actoren zou WINN een integraal en verbindend element moeten
vormen, anders wordt het programma eerder een rem op innovatie.
Eén van de actoren geeft aan dat alleen de juiste prikkels ervoor kunnen zorgen dat het
risicomijdende gedrag van beheerders wordt doorbroken en innovaties een kans krijgen.
Opvallend in zijn ogen is dat de RWS-managementcontracten wel voorzien in een
innovatieopgave, maar dat er geen middelen voor vrij worden gemaakt.
Stakeholder-analyse WINN 22

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
5.6 Conclusie Visie op WINN
Een aantal zaken valt op bij het voorgaande. Ten eerste is het niet voor alle actoren even
vanzelfsprekend dat er een programma bestaat als WINN. Een tweetal actoren is er van
overtuigd dat de markt veel efficiënter kostenbesparingen kan realiseren door middel van
innovaties, dan RWS zelf. Daarbij zijn zij wel van mening dat innovaties zich met name
zouden moeten richten op kostenbesparingen.
De directeur Water en Scheepvaart van RWS DON vindt verder dat een innovatieprogramma
te ver af staat van de werkvloer en dat innovaties het beste door en voor de werkvloer
kunnen worden gerealiseerd.
Verder leggen de verschillende actoren accentverschillen waar het gaat om het doel dat
WINN zou moeten nastreven. De één is van mening dat WINN RWS moet inspireren om haar
processen te vernieuwen en te verbeteren. Een tweetal actoren is wat concreter en is van
mening dat WINN meer zou moeten nastreven om innovaties daadwerkelijk geïmplementeerd
te krijgen. De watermanager van Directie Zuid-Holland is van mening dat WINN de
verbindende schakel moet zijn tussen fundamenteel wetenschappelijk onderzoek en de
uitvoeringspraktijk.
Een aantal actoren van Regionale Diensten zou het liefst zien dat WINN zich veel concreter
bezig gaat houden met vragen die spelen bij de beheerder in de regio. Tegelijk geeft de
watermanager van RWS IJG daarbij wel aan dat WINN tegelijk de langetermijnvisie moet
hebben. De adviseur van Staf DG vindt het wel belangrijk dat de innovatievragen van de
beheerder worden opgepakt door de Landelijke Diensten, maar ziet dit niet als taak voor
WINN. De conclusie is dat er een verdeeld beeld is over met welke innovatievragen WINN
zich zou moeten bezighouden. Aanbeveling daarbij is wel dat er iets moet worden gedaan om
het gat tussen de lange termijn systeeminnovaties en de innovaties op het gebied van de
‘Kleine Dagelijkse Dingen’ op te vullen. Ook zijn alle actoren het erover eens dat het allemaal
wat concreter mag.
Als laatste hebben de verschillende actoren verschillende beelden bij het soort innovaties
waar WINN zich op zou moeten richten, namelijk alleen technische innovaties, of juist procesen
beleidsinnovaties of op beide.
In tabel 5.1 is aangegeven waar overeenkomsten en mogelijke tegenstrijdigheden zitten
tussen WINN en de actoren. Ook is er een kolom toegevoegd die vanuit de actor bezien een
aanvullende visie op WINN geeft.
Stakeholder-analyse WINN 23

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Actoren
WINN -
DGW
WINN -
Staf DG
WINN
Markt
WINN
RD’s
Gemeenschappelijke
visie op WINN
WINN moet
andere
competenties in
huis halen om
innovaties in
uitvoeringspraktij
k van RWS te
laten doorvoeren.
WINN moet een
vrijplaats zijn
waar iets geks
gedaan kan
worden. WINN
moet over een
grens kunnen
lopen.
(mogelijk) tegenstrijdige visie
op WINN
WINN geeft aan dat ze een
vrijplaats willen zijn voor
innovatie. DGW geeft aan
dat dit dan ofwel moet gaan
over de primaire processen
van RWS, ofwel afgestemd
moet zijn met de
maatschappelijke
innovatieagenda.
DGW geeft aan dat het doel
van WINN zou moeten zijn
om op innovatieve wijze het
primaire proces van RWS te
verbeteren. WINN geeft aan
RWS te willen inspireren
haar werkproces te
verbeteren en vernieuwen.
WINN moet zich bezig
houden met technische
innovaties die je bij Deltares
kwijt kan.
Het mag allemaal veel
concreter, nog veel meer
richten op realiseren van
pilots. De mate waarin,
daarin verschillen markt en
WINN waarschijnlijk.
De RD’s geven aan dat
WINN te weinig heeft
gefocused op het uitvoerbaar
maken van innovaties en te
veel op mooie ideeën.
Aanvullende visie van
actor op WINN
WINN is belangrijk
voor het innovatieve
imago van RWS.
WINN is succesvol
in profilering.
Er is weinig
draagvlak bij
projectleiders in de
regio voor WINN
omdat ze zich bezig
houden met ‘grootse
innovaties’.
WINN zou kunnen
zorgen voor de
verbinding tussen
het landelijk belang
en de regionale
issues.
WINN heeft een rol
in het ontsluiten en
managen van
kennis naar de RD’s
toe.
Stakeholder-analyse WINN 24

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
6 Verbeterpunten voor WINN
Dit hoofdstuk behandelt de verschillende visies van de geïnterviewde actoren op wat de
belangrijkste verbeterpunten zijn voor WINN. Er wordt dezelfde volgorde aangehouden als in
de voorgaande hoofdstukken, namelijk: eerst wordt de visie van WINN zelf verwoord,
vervolgens die van DGW, Staf DG, en de Regionale Diensten.
6.1 WINN
De programmamanager van WINN is van mening dat zolang WINN niet serieus werk maakt
van het thema Doorwerking, innovaties niet voorbij de pilotfase komen en dus niet
doorwerken in de primaire processen van Rijkswaterstaat. Daarbij geeft hij wel aan dat
doorwerking heel verschillend van aard is. In elk geval is WINN erop gericht om het gat op te
vullen tussen een succesvolle pilot en de daadwerkelijke toepassing binnen Rijkswaterstaat.
Verder geeft de programmamanager van WINN aan dat de creatievelingen aan de voorkant
van het innovatieproces vooral de ruimte moet worden gegund. In de vervolgfasen dienen
echter ambassadeurs en organiserende mensen aan het werk te gaan die degenen moeten
betrekken die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van de innovaties.
6.2 DGW
Volgens de beleidsmedewerker van DGW is het ‘ontzettend belangrijk om succesvolle
innovaties nu in serieproductie te brengen’.
Bovendien benadrukt de beleidsmedewerker van DGW het belang van elkaar versterken
(DGW en WINN) om te voorkomen dat dingen dubbel worden gedaan en zodat van elkaar te
geleerd kan worden. Daarbij geeft de beleidsmedewerker van DGW aan dat het ook van
belang is om als WINN ook vooral een eigen lijn te trekken met betrekking tot de ontwikkeling
van innovaties, ook als DGW aangeeft er niets in te zien. Dit met de kanttekening dat het
innovaties betreft die gericht zijn op het werkterrein van Rijkswaterstaat. Wanneer het een
opschaling naar de BV Nederland betreft, is het van belang om dit binnen de diverse
geëigende kanalen op te pakken.
6.3 Staf DG
De mening van de adviseur van Staf DG sluit goed aan bij de opvatting van de
programmamanager van WINN voor wat betreft de bemensing van de diverse fasen van het
innovatieproces. Hij geeft ook aan dat het van belang is om de juiste mensen de ontwikkeling
van innovaties tot pilots te laten doen. Vervolgens vergt het andere competenties om deze
innovaties te vertalen in managementtermen die aansluiten bij het denkraam van het DT
RWS. Opvallend is wel dat de adviseur van Staf DG meer dan de programmamanager van
WINN de nadruk legt op het vastleggen op managementniveau om innovaties in de uitvoering
als standaard door te voeren.
De visie van de adviseur van Staf DG is, als WINN succesvol wil zijn met het implementeren
van innovaties bij de Regionale Diensten, dat het nodig is dat er andere innovatoren binnen
de Waterdienst bezig gaan met het creëren van een goede voedingsbodem voor innovaties,
zodat men openstaat voor vernieuwing. Deze innovatoren zouden met name bezig moeten
gaan met innovaties die betrekking hebben op de kleine dagelijkse dingen waar beheerders
in de regio mee te maken hebben. Het WINN-programma zou zich hier niet mee moeten
willen bemoeien.
Stakeholder-analyse WINN 25

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
6.4 Markt
Ook de markt wijst als belangrijkste verbeterpunt aan voor WINN dat het programma zich nog
op de uitvoeringspraktijk zou moeten focussen: ‘Wees eens meer praktijk gericht en wijs nou
eens wat voorbeeldlocaties aan waar je gewoon echt innovaties mag toepassen.’
WINN is in de ogen van de adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development bij
uitstek het programma dat ervoor moet zorgen dat innovaties in de praktijk kunnen worden
toegepast.
Daarnaast is ook de adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development ook van
mening dat het een ander soort mens met andere competenties vereist om innovaties in de
praktijk toe te passen. Zijn suggestie is om ‘rouwdouwers’ aan te nemen die samenwerken
met de creatievelingen. Deze laatste zorgen voor de verbindingen en de creatieve energie.
De ‘rouwdouwers’ zorgen ervoor dat er ook daadwerkelijk dingen gerealiseerd worden. De
adjunct-directeur van Dura Vermeer Business Development geeft daarbij aan dat deze
mensen over het algemeen niet goed met elkaar kunnen samenwerken omdat het vaak hele
verschillende mensen zijn. Samen kunnen ze echter veel voor elkaar krijgen.
6.5 Regionale Diensten
WINN zou zich meer moeten richten op inbedding van innovaties in de uitvoeringspraktijk.
WINN speelt daarnaast een grote rol in expertiseoverdracht en kennismanagement. Ook
geeft de watermanager van RWS IJG aan dat WINN ervoor moet zorgen dat er een kader is
waarbinnen innovaties worden opgepakt en dat er wordt gezorgd voor follow-up.
De gebiedsadviseur van RWS DNH voegt hieraan toe dat het belangrijk is om ervoor te
zorgen dat ze je weten te vinden. Laat je gezicht regelmatig zien en verdiep je in de
problematiek van je actoren. Ook hij benadrukt het belang van follow-up.
De watermanager van RWS DZH voegt hieraan toe dat het nog te vaak gebeurt dat
verschillende RWS-partijen uit één regio tegen elkaar worden uitgespeeld omdat ze van
elkaar niet weten met wie ze in gesprek zijn. Het belang van relatiemanagement wordt
derhalve benadrukt.
De beschikbaarheid van een digitale catalogus of een interface met daarin de innovaties kan
ervoor zorgen dat de juiste informatie altijd beschikbaar is voor de gebruikers. Bijkomend doel
van zo’n interface zou kunnen zijn dat gebruikers op de werkvloer ook hun mening kunnen
geven over de innovatie. Op deze wijze zou de verbinding tussen de innovatieve ideeën en
de werkvloer tot stand kunnen worden gebracht.
Om zowel kennis uit te wisselen als om verbinding tot stand te brengen tussen lange termijn
denkers en het uitvoerend niveau zou het bovendien goed zijn volgens de directeur water van
RWS DON en de watermanager van RWS DON om een soort uitwisselingsprogramma op te
zetten waarbij mensen fysiek bij een regionale dienst worden geplaatst en andersom.
Kennismanagement wordt ook door de watermanager van RWS DZH als verbeterpunt van
WINN genoemd. De beschikbaarheid van informatie over innovaties kan beter. Zo geeft de
watermanager van RWS DZH als voorbeeld dat hij momenteel niet beschikt over een
toegankelijk overzicht van innovatieve oplossingen.
Stakeholder-analyse WINN 26

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
6.6 Conclusie Verbeterpunten WINN
Drie van de actoren geven aan dat WINN er goed aan zou doen om mensen met andere
competenties aan te trekken voor de implementatiefase van de innovatie. Zij zijn het erover
eens dat de creatievelingen die aan de voorkant van het innovatieproces zitten, vaak niet de
juiste personen zijn om innovaties te implementeren of door te laten werken. Welke
competenties dan wel de juiste zijn voor deze fase, daarover verschillen de beelden. De
programmamanager van WINN ziet vooral organisatorische competenties als belangrijk om
innovaties te implementeren, de adviseur van Staf DG met name de kunde om de voordelen
van innovaties te kunnen vertalen naar terminologie die aansluit bij het DT RWS. De adjunctdirecteur
van Dura Vermeer Business Development is echter van mening dat je met name
mensen nodig hebt die met de vuist op tafel durven te slaan en dingen voor elkaar kunnen
krijgen. Deze opvatting bijten elkaar op het eerste gezicht niet.
Zowel de watermanager van RWS DZH als de directeur water van RWS DON is van mening
dat WINN moet inzetten op communiceren van de innovaties die op de plank liggen. Zorg
ervoor dat er gremia zijn waar innovatiebehoeftigen kunnen zoeken naar welke oplossingen
er al liggen en waar innovatie-aanbieders feedback kunnen krijgen op hun innovatie.
Verder wordt de aansluiting van lange termijn innovaties met innovaties die het werk van de
beheerder in de regio verbeteren, van belang geacht. Er is wel onenigheid over de vraag of
WINN zich bezig moet houden met praktische innovaties of dat andere onderdelen zich daar
mee bezig moeten houden. Dit kwam ook al naar voren in paragraaf 5.6.
In tabel 6.1 staat een overzicht van waar de actoren en WINN een gemeenschappelijke visie
op de verbeterpunten hebben, waar deze mogelijk tegenstrijdig is en waar deze noch
gemeenschappelijk, noch tegenstrijdig zijn.
Stakeholder-analyse WINN 27

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Actoren
WINN -
DGW
WINN -
Staf
DG
WINN
Markt
WINN
RD’s
Gemeenschappelijke visie op
verbeterpunten
WINN moet een eigen lijn trekken met
betrekking tot innovaties.
DGW geeft aan dat WINN innovaties om
moet gaan zetten in serieproducten.
WINN geeft aan dat ze werk willen
maken van doorwerking.
Zet de creatievellingen aan de voorkant
van het innovatieproces en zorg
vervolgens voor ambassadeurs en
mensen die organiseren voor de
doorwerking.
De markt geeft aan dat WINN moet
zorgen dat innovaties worden toegepast.
WINN moet zich meer richten op de
uitvoeringspraktijk volgens de RD’s.
(mogelijk) tegenstrijdige visie op
verbeterpunten
Alleen focussen op technische innovaties
die de Waterdienst bij Deltares kwijt kan?
Zet de creatievelingen aan de voorkant
van het innovatieproces en zorg
vervolgens voor ambassadeurs en
mensen die organiseren voor de
doorwerking. De markt raad aan
‘rouwdouwers’ naast creatievelingen te
zetten.
De RD’s geven aan dat WINN meer zou
moeten afstemmen met de RD’s, dit lijkt
tegenstrijdig met WINN die niet vraaggestuurd
wil werken. Wil WINN zich wel
richten op de korte termijn innovaties?
Aanvullende verbeterpunten van actor op WINN
DGW geeft aan WINN en DGW elkaar moeten versterken.
Leg innovaties vast op managementniveau, zodat ze
standaard gemaakt kunnen worden.
Zorg bij de RD’s voor een goede voedingsbodem voor
innovaties, door andere innovatoren (niet WINN) met de
kleine dagelijkse dingen aan de slag te laten gaan.
De markt geeft aan dat WINN meer moet focussen op de
uitvoeringspraktijk.
Zorg voor een kader waarbinnen innovaties worden
opgepakt.
Zorg voor goed relatiemanagement.
Verdiep je in de problematiek van je actoren.
Zorg voor communicatie over innovaties, bijv. een
catalogus.
Tabel 6.1: Overzicht visie op verbeterpunten van WINN
Stakeholder-analyse WINN 28

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
7 Analyse relaties WINN en actoren
Aan de hand van de inventarisatie van actoren en de gehouden interviews is in hoofdstuk 4, 5
en 6 van vier actoren de visie op innovatie, op WINN en de verbeterpunten van WINN
besproken. Dit zijn de actoren: Staf DG, Regionale Dienst, DGW en de markt. In hoofdstuk 3
zijn de formele relaties en de afhankelijkheden tussen WINN en de actoren aanbod gekomen.
In dit hoofdstuk worden deze bevindingen gecombineerd. De relaties tussen WINN en de
actoren worden verder geanalyseerd door middel van SWOT analyse. Een SWOT analyse
bestaat uit sterkten (strengths), zwakten (weaknesses), kansen (opportunities) en
bedreigingen (threats). De meerwaarde van een SWOT zit erin dat een relatie inzichtelijk
wordt gemaakt en dat duidelijk wordt waaraan gewerkt moet worden (kansen) en waar
valkuilen liggen (bedreigingen). De SWOT geeft ook een doorkijk hoe de kansen bereikt
kunnen worden en hoe vermeden. Namelijk door de sterkten te benutten en aan de zwakten
te werken.
De SWOT analyse wordt in deze actorenanalyse gebruikt voor de analyse van de relatie
tussen WINN en een aantal actoren. De sterkten en de zwakten in deze SWOT zeggen iets
over hoe de relatie tussen WINN en een andere actor op dit moment in elkaar zit. De kansen
en bedreigingen geven aan in welke richting de relatie zich kan ontwikkelen. Dit is deels door
de omgeving bepaald, maar wordt zeker ook beïnvloed door de acties die aangaande de
relatie worden ondernomen en hoe de relatie wordt ingevuld.
In die zin is de SWOT analyse hier niet zuiver. In een zuivere SWOT analyse worden de
kansen en bedreigingen vanuit de omgeving bepaald. Daarnaast is een zuivere SWOT
analyse intern gericht. Hier richt de SWOT zich op een relatie tussen twee partijen, waardoor
het lastig is dit interne karakter te handhaven.
Er is ook hier gekozen om per relatie een analyse te maken, net zoals in eerdere
hoofdstukken. Het uiteindelijke advies aan WINN is gericht op deze specifieke relaties. Een
‘overall’ strategisch advies aan WINN is niet mogelijk te geven hier. De reden is dat ‘slechts’
dieper wordt ingegaan in deze analyse op vier relaties en dat dit niet representatief is voor het
totale netwerk van relaties. Naar een aantal (belangrijke) relaties is geen verder onderzoek
gedaan. Zie voor verder toelichting hoofdstuk 2 over de methodiek en de beperkingen
hiervan.
7.1 SWOT WINN – DGW
WINN en DGW komen elkaar op verschillende plekken tegen, doordat zij uitmaken van
hetzelfde departement en daarnaast betrokken zijn bij de innovatieagenda. De relatie is
duidelijk aanwezig. De uitdaging lijkt te liggen in het versterken van elkaar.
WINN en DGW hebben dezelfde visie op innovatie, het gaat om lange termijn grote
veranderingen. DGW benadrukt dat het om structurele veranderingen gaat, WINN legt de
nadruk op innovatie in het primaire proces. Dit laatste is voor DGW minder interessant.
WINN geeft aan een vrijplaats te willen zijn voor innovatie. DGW is het hiermee eens, en
geeft aan dat WINN een eigen lijn moet trekken. Echter DGW legt hieraan ook een beperking
op. Namelijk dat WINN, wanneer het om innovatie gaat die geen betrekking heeft op het
primaire proces van RWS, moet afstemmen met de maatschappelijke innovatieagenda. De
programmamanager van WINN is van mening dat het af en toe oneens met elkaar zijn, de
discussie ook kan verdiepen en versterken.
Stakeholder-analyse WINN 29

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Zowel WINN als DGW geven aan dat WINN innovaties moet gaan laten zien. DGW spreekt
daarbij over serieproducten.
Als verbeterpunt geeft DGW mee dat WINN en DGW elkaar meer moeten gaan versterken.
In onderstaande figuur staan de sterktes, zwakten, kansen en bedreigingen van de relatie
tussen WINN en DGW weergegeven.
Sterkten:
Verbondenheid door beleid en uitvoering.
Beide hebben belang bij innovaties en
hebben hetzelfde werkgebied.
Kansen:
Versterking van de relatie.
Aansluiten vinden tussen WINN innovaties
en innovatiebehoefte DGW.
Zwakte:
Verbondenheid beperkt vrijheid WINN.
Bedreigingen:
In elkaars vaarwater komen. Innovaties
WINN zijn niet in lijn met de
maatschappelijke innovatieagenda.
Figuur 7.1
SWOT Relatie WINN - DGW
7.2 SWOT WINN – Staf DG
De relatie tussen WINN en Staf DG is van belang voor WINN, aangezien Staf DG invloed
heeft op budgetten en meekijkt naar de rol en het takenpakket van WINN. Bovendien kan
Staf DG werken als katalysator. Het lijkt erop dat de relatie goed is. Er zou meer gebruik
gemaakt kunnen worden van DT RWS voor het standaard maken van innovaties. WINN is
afhankelijk voor haar budget van Staf DG, en in het Adviescollege dient zij ook
verantwoording aan Staf DG af te leggen. Tegelijk valt WINN feitelijk onder de directeur
Water en Gebruik van de Waterdienst. Dit kan mogelijk tot belangenconflicten leiden.
WINN en Staf DG hebben dezelfde visie op innovaties binnen WINN, het gaat om de lange
termijn grote veranderingen.
Zowel Staf DG als WINN zijn het erover eens dat de bemensing van het innovatieproces van
belang is en dat hier een verbeterpunt ligt. Zet de creatievelingen aan de voorkant van het
innovatieproces en zorg vervolgens voor ambassadeurs en mensen die organiseren voor de
doorwerking.
In onderstaande figuur staan de sterktes, zwakten, kansen en bedreigingen van de relatie
tussen WINN en Staf DG weergegeven.
Sterkten:
Hebben gemeenschappelijke visie op
innovaties, op WINN en op mogelijke
verbeterpunten.
Kansen:
Staf DG kan optreden als katalysator. Goede
afstemming kan het WINN-programma
versnellen.
Standaardisatieproces: Praktijkinnovaties via
Staf DG inbrengen voor standaardisatie
binnen Rijkswaterstaat.
Zwakte:
WINN is in grote mate afhankelijk van Staf
DG. Op het gebied van rol en takenpakken
en ook financieel.
Bedreigingen:
Een verslechterende relatie of tegenstrijdige
visies kunnen grote invloed op het WINN
programma hebben.
Figuur 7.2
SWOT relatie WINN - Staf DG
Stakeholder-analyse WINN 30

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
7.3 SWOTT WINN – Regionale diensten
De relatie tussen WINN en de regionale diensten is niet heel sterk, ondanks dat ze beide
onderdeel zijn van Rijkswaterstaat. De WINN innovaties sluiten niet goed genoeg aan bij de
wensen van de regionale diensten en andersom sluiten de vragen van de regionale diensten
niet aan bij de innovaties van WINN. De regionale diensten kunnen in belangrijke mate
bijdragen aan WINN door het bieden van experimenteerruimte. Een beperking van de
regionale diensten is dat ze afgerekend worden op tijd en geld, niet op innovatie. Voor
innovatie zijn weinig middelen beschikbaar. Daarom is het lastig aan innovaties prioriteit te
geven.
WINN en de regionale diensten kijken verschillend tegen innovatie aan. Vanuit de regionale
diensten klinkt het geluid, dat de innovaties meer moeten aansluiten bij de dagelijkse
beheervragen en dat de innovaties vanuit de werkvloer moeten komen. Ook wordt door de
regionale diensten aangegeven dat innovaties over kostenreductie moeten gaan. WINN geeft
heel duidelijk aan dat de innovaties niet vraaggestuurd zijn. Ook geeft WINN aan dat het niet
gaat om innovaties die de dagelijkse beheerpraktijk verbeteren, maar om nieuwe typen
oplossingen.
WINN en de regionale diensten zien beide een sterke rol voor de markt weggelegd bij het
ontwikkelen van innovaties.
De regionale diensten geven aan dat WINN zich meer op de uitvoeringspraktijk moeten
richten en dat ze meer moet afstemmen met de regionale diensten. Met name dit laatste punt
lijkt niet in overeenstemming met WINN, die niet vraaggestuurd wil werken.
De regionale diensten benadrukken dat er meer afgestemd moet worden met de regionale
diensten. Het relatiemanagement moet meer op orde zijn en de communicatie over
beschikbare innovaties moet beter. Ook willen ze dat WINN zich beter verdiept in de
problematiek die speelt bij de regionale diensten.
In onderstaande figuur staan de sterktes, zwakten, kansen en bedreigingen van de relatie
tussen WINN en de regionale diensten weergegeven.
Stakeholder-analyse WINN 31

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Sterkten:
WINN en de regionale diensten zijn beide
onderdeel van Rijkswaterstaat.
Kansen:
Goede communicatie, doordat beide partijen
bij RWS horen kunnen de lijnen snel gelegd
worden. Communicatie over:
- Van verwachtingen: wat willen en
kunnen beide partijen leveren.
- Van innovaties, wat ligt er op de plank
bij WINN wat van toepassing kan zijn bij
de RD.
- Van zaken die leven bij de RD’en.
Afstemmen van vraag (RD) en aanbod
(WINN). Op deze manier kan WINN
makkelijker aan experimenteerruimte komen
en de RD profiteren van innovaties.
Zwakte:
De verwachtingen van de regionale diensten
en WINN lijken niet goed afgestemd. De
RD’en vragen aansluiting bij hun dagelijks
werk, terwijl WINN zoekt naar nieuwe ‘typen’
oplossingen die daar niet per se direct op
aansluiten.
WINN is afhankelijk van de RD’en wat betreft
experimenteerruimte. Echter de RD’en
worden afgerekend op tijd en geld en niet op
innovatie. Dit maakt het lastig deze
experimenteerruimte te voorzien.
De RD’en zijn slecht op de hoogte van wat er
aan innovatie ‘op de plank ligt’.
Bedreigingen:
Het niet tot stand komen van
experimenteerruimte voor WINN.
Het missen van kansen voor realisatie van
innovatie doordat de RD’en niet op de
hoogte zijn van innovaties.
Figuur 7.3
SWOT relatie WINN – Regionale diensten
7.4 SWOT WINN – Markt
Zowel de markt als WINN nemen initiatieven om op projectniveau samen te werken. Beide
partijen profiteren van de relatie. Voor WINN is medewerking van marktpartijen onmisbaar, de
markt levert WINN materialen en ideeën voor innovatie, ook moet de markt uiteindelijk de
innovatie uit gaan voeren. Voor de markt is WINN een manier om de ideeën die ze hebben
om te zetten in experimenten. Markt kan gebruik maken van het netwerk en de kennis die
WINN heeft.
De visies op innovatie zijn niet voor beide partijen gelijk. De markt geeft aan dat voor hen de
innovatie op den duur moet gaan renderen en dat een duidelijk toepassingsgebied van
belang is. Dit komt niet naar voren bij de visie die WINN op innovatie heeft. WINN benadrukt
dat het gaat om grote veranderingen, die niet vraaggestuurd zijn en dat het gaat om nieuwe
type oplossingen. Beide partijen beamen dat WINN een vrijplaats moet zijn, ze moeten over
grenzen heen kunnen lopen.
Wat betreft verbeterpunten voor WINN zit de markt op een lijn met WINN. Van belang is dat
innovaties toegepast gaan worden. Ook moeten de juiste mensen ingezet worden. De
creatievelingen aan de voorkant van het innovatieproces en de ‘rouwdouwers’ of
ambassadeurs die doorwerking organiseren. Voor de markt is de focus op de
uitvoeringspraktijk van belang.
Stakeholder-analyse WINN 32

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
In onderstaande figuur staan de sterktes, zwakten, kansen en bedreigingen van de relatie
tussen WINN en de markt weergegeven.
Sterkten:
Beide streven innovatie na.
De markt en WINN versterken elkaar. WINN
zorgt voor experimenteerruimte, kennis en
netwerk. De markt levert materialen,
praktijkkennis.
Kansen:
WINN kan inzetten op innovaties met
rendement. Hierdoor zal de markt welwillend zijn
mee te doen.
Zwakte:
Het belang van de markt ligt uiteindelijk bij
renderende innovaties. Dit belang heeft WINN
niet.
WINN is, voor sommige innovaties, afhankelijk
van de markt voor het realiseren van
experimenten en het uiteindelijk toepassen van
innovaties.
Bedreigingen:
WINN focust te weinig op de uitvoeringspraktijk
en de markt gelooft niet dat de innovatie
uiteindelijk gaat renderen. Op deze manier zal
de markt, die WINN nodig heeft, afhaken.
Figuur 7.4
SWOT relatie WINN – Markt
Stakeholder-analyse WINN 33

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
8 Conclusies en aanbevelingen
In dit rapport is een actorenanalyse uitgevoerd voor WINN. Het doel van de analyse is:
Inzicht geven in het veld van actoren dat betrokken is bij het innovatieproces van WINN in de
praktijk, zodat dit een bijdrage levert aan het in de praktijk toegepast krijgen van innovaties in
de WINN projecten.
8.1 De belangrijkste conclusies
1. De beelden die omgevingspartijen van WINN hebben komen niet overeen met het
beeld dat WINN van zichzelf heeft. Hierdoor ontstaan verwachtingen die niet
waargemaakt kunnen worden. Zo verschillen de beelden bijvoorbeeld over voor
wie de belangrijkste doelgroep is van de innovaties van WINN en het soort
innovaties wat daarbij past. Moet WINN zich alleen op RWS richten, of breder, op
waterbeherend Nederland? En moet WINN zich alleen met technische innovaties
bezig houden, of ook met andersoortige innovaties?
2. WINN zou moeten investeren in het afstemmen van deze divergerende
percepties. Een complicerende factor hierbij is dat verschillende partijen
verschillende betekenissen aan innovatie toekennen. Is een innovatie
bijvoorbeeld alleen geslaagd als het wordt toegepast in de regio in de primaire
processen, of is beleidsbeïnvloeding ook een vorm van innovatie? Een ‘goede’
innovatie is dus ook niet voor iedere partij hetzelfde.
3. De relaties die WINN met omgevingspartijen heeft lijken nu niet optimaal te
worden benut. Zo worden de Regionale Diensten van RWS nog onvoldoende
betrokken bij innovaties van WINN. Kansen liggen in gestructureerd oppakken
van communicatie en samenwerking. Partijen zijn wederzijds afhankelijk van
elkaar voor het te bereiken resultaat waardoor een goede relatie een voorwaarde
is. Investeren in relaties draagt bij aan verwachtingenmanagement over en weer.
Daarnaast kunnen doelen en belangen van WINN en haar omgeving afgestemd
worden zodat deze beter en sneller worden bereikt.
4. De bevraagde actoren komen met een aantal concrete aanbevelingen en
verbeterpunten voor WINN:
o Trek een eigen lijn met betrekking tot innovaties. Bepaal wat WINN wel en
niet tot een innovatie beschouwd en wanneer deze succesvol is.
Communiceer dit helder en consistent met de buitenwereld.
o Zet creativelingen aan de voorkant van het innovatieproces en zorg
vervolgens voor ambassadeurs en mensen die doorwerking kunnen
organiseren.
o Zorg ervoor dat innovaties op de markt kunnen worden gezet. Dit kan
bijvoorbeeld door al in een vroeg stadium de markt te betrekken bij de
ontwikkeling van de innovatie. Zo wordt duidelijk wat er voor moet gebeuren
wil het voor de markt rendabel en aantrekkelijk zijn om een innovatie in de
praktijk te gaan toepassen.
Stakeholder-analyse WINN 34

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
o
Richt je op de uitvoeringspraktijk van de Regionale Diensten van
Rijkswaterstaat.
5. De actorenanalyse is geslaagd waneer deze bijdraagt aan het
omgevingsbewustzijn van WINN. De belangrijkste aanbeveling is daarom om de
inzichten uit de actorenanalyse toe te passen in de praktijk. De inzichten uit de
actorenanalyse dienen wel voortdurend kritisch beschouwd te worden. De
actorenanalyse betreft een momentopname van beelden van individuen in
verschillende organisaties. Dit zijn zeer relevante beelden, maar vaak niet
representatief en onderhevig aan dynamiek.
8.2 Conclusies
Generieke conclusies:
De grootste waarde van de actorenanalyse zit in het toepassen van de inzichten van de
analyse in de praktijk. De analyse is gebaseerd op signalen van personen zittend in een
bepaalde rol en een confrontatie van deze signalen. Deze confrontatie heeft geleid tot
inzicht in (een deel van) de omgeving van WINN. Dit inzicht is zeer bruikbaar in de
praktijk en draagt bij aan het bewustzijn van de omgeving van WINN. De actorenanalyse
heeft echter geen objectieve of volledige afspiegeling van de omgeving van WINN
gegeneerd. De bevindingen bevatten ook geen generieke conclusies. Doordat de
bevindingen geen objectieve afspiegelingen van de omgeving (kunnen) zijn, dienen deze
altijd en voortdurend kritisch beschouwd te worden.
De actoren in de omgeving van WINN hebben verschillende belangen ten aanzien van
het WINN programma.
Nog belangrijker: actoren hebben verschillende verwachtingen en beelden bij WINN en
de missie en scope van WINN. Dit kan leiden tot teleurstellingen over verwachtingen die
niet waargemaakt worden.
Actorspecifieke conclusies:
De relatie tussen WINN en de regionale diensten is niet sterk en heeft een hoog
afbreukrisico. Beide partijen zijn onderdeel van Rijkswaterstaat maar hebben zeer
verschillende belangen, beelden en verwachtingen van WINN. Regionale Diensten
hebben behoeften aan een ander soort innovaties dan WINN wil realiseren. Dit leidt tot
een verminderd draagvlak voor de innovaties van het WINN programma. Tegelijk is WINN
wel afhankelijk van Regionale Diensten om pilots te kunnen realiseren en voor de
uitvoering van innovaties.
Regionale Diensten geven aan weinig kennis te hebben van welke innovaties er zijn en te
weinig betrokken te worden bij de in ontwikkeling zijnde innovaties. Dit werkt niet
bevorderlijk voor het draagvlak van innovaties van het WINN programma. Op het vlak van
kennismanagement liggen hier grote verbeterkansen.
Er wordt niet optimaal gebruik gemaakt van de kansen die de aanwezige verbondenheid
tussen DGW en RWS biedt. De relatie tussen WINN en DGW is duidelijk aanwezig door
de verbondenheid van beleid (DGW) en uitvoering (RWS).
Stakeholder-analyse WINN 35

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Deze verbondenheid kan WINN ook beperken. Wanneer WINN in het vaarwater terecht
komt van DGW is afstemming van belang. Een kans is om elkaar binnen de relatie te
versterken. De soort opgaven waarmee DGW en WINN bezig zijn, zijn dermate complex
dat beide partijen het zich niet kunnen permitteren om elkaar niet te versterken waar het
innovaties betreft.
De relatie tussen WINN en Staf DG is van groot belang voor WINN. WINN is afhankelijk
van Staf DG doordat Staf DG invloed heeft op de financiering, de rol en het werkpakket
van WINN. Bovendien heeft Staf DG een directe link met het bestuur van RWS.
De relatie is goed en het is van groot belang dat deze goed blijft. Een mogelijk risico is
dat bij belangengeschillen WINN een soort speelbal wordt tussen Staf DG en de Directeur
Water en Gebruik van de Waterdienst. Direct of indirect dient WINN verantwoording af te
leggen aan beide actoren.
WINN is afhankelijk van de markt voor experimenten en realisatie van innovaties. De
markt moet uiteindelijk de innovaties in de praktijk brengen. Beide partijen streven
innovatie na. Het gaat daarbij echter om een ander soort innovatie. Voor de markt is het
van belang dat de innovaties uiteindelijk gaan renderen en gericht is op de
uitvoeringspraktijk. WINN focust meer op grote langetermijn veranderingen.
Er is opvallende eensgezindheid onder de actoren over de gedachte dat het laten
doorwerken van innovaties andere competenties vereist dan het ontwikkelen van
innovaties. En dat dit niet altijd in één en dezelfde persoon te vinden is.
Onder de actoren heerst verdeeldheid over hoe innovaties zouden moeten worden
uitgerold, zo blijkt uit de analyse. Deze visies lopen uiteen van het topdown faciliteren van
innovaties door het DT-RWS of het bestuur van RWS of dat innovaties vanuit de
werkvloer bij de RD’s moet komen.
8.3 Aanbevelingen
Gebruik de inzichten van deze analyse in de uitvoeringspraktijk van de projecten van
WINN. Bedenk dat de resultaten van de actorenanalyse niet generiek zijn en bovendien
een momentopname zijn. Beschouw de resultaten ervan daarom steeds kritisch.
Zorg dat de inzichten uit de actorenanalyse aankomen bij de projectleiders van WINN. Dit
betreft stap 5 van de actorenanalyse. Deze stap is nog niet genomen. De gevonden
inzichten zijn alleen waardevol wanneer deze ook tot in de praktijk doorsijpelen.
Stel een heldere visie op over het doel en de scope van WINN en communiceer deze
expliciet met de omgeving. Een heldere visie maakt voor de omgeving duidelijk waar het
programma voor staat, wat het wil bereiken en wat WINN verwacht van haar omgeving.
Maar ook wat de omgeving van WINN kan verwachten. Dit stelt de omgeving in staat om
te kunnen anticiperen waar mogelijke strijdige belangen zijn en waar win-win situaties
kunnen worden bewerkstelligd. Hierover is momenteel te weinig duidelijkheid.
Vergroot en verdiep de samenwerking tussen WINN en DGW. Maak gebruik van het feit
dat je deel uitmaakt van hetzelfde departement. Beide organisaties zijn actief in hetzelfde
werkveld en hebben belang bij innovatie.
Maak nog meer gebruik van de goede relatie met Staf DG door bijvoorbeeld Staf DG in te
zetten als katalysator en voor de standaardisatie van innovaties binnen Rijkswaterstaat.
Stakeholder-analyse WINN 36

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Besteedt aandacht aan de koppeling tussen de lange termijn innovaties, waarvoor het
WINN programma staat, en korte termijn acties, welke rendabel zijn voor de markt om in
te investeren. Voor de markt is het van belang dat innovaties renderen en aansluiten bij
de uitvoeringspraktijk.
Om draagvlak te creëren voor de innovaties uit het WINN programma wordt aanbevolen
om meer in te spelen op de innovatiebehoefte bij de Regionale Diensten. Een discussie
over of dit de taak zou zijn voor WINN of voor een ander RWS onderdeel is daarbij
wenselijk.
Het structureel oppakken van de communicatie met Regionale Diensten lijkt noodzakelijk
om deze laatste meer op de hoogte te houden van ontwikkelingen en interessante
innovaties binnen het WINN programma. Aanbevolen wordt om de betrokkenheid van
Regionale Diensten nog verder te vergroten door hen actief te laten participeren in de
ontwikkeling van innovaties binnen WINN.
Stakeholder-analyse WINN 37

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
9 Reflectie
In dit hoofdstuk wordt gereflecteerd op de uitkomsten van het onderzoek en op het doorlopen
proces bij de totstandkoming van deze actorenanalyse. In de actorenanalyse is onderzoek
gedaan naar actoren waarbij gebruik is gemaakt van interviews, bestaande interviews en een
brainstorm. De methodiek en het doorlopen proces zijn toegelicht in hoofdstuk 2. Het
onderzoek brengt een aantal beperkingen met zich mee. In dit hoofdstuk zullen we deze
beperkingen naar voren brengen en de waarde van het onderzoek aangeven.
9.1 Beperkingen
De eerste beperking is dat het onmogelijk is om een organisatie als geheel te beschrijven.
Een organisatie bestaat uit verschillende afdelingen en afdelingen bestaan weer uit personen
met verschillende verantwoordelijkheden, persoonlijkheden en ideeën. Ieder sub onderdeel
van een partij heeft weer eigen doelen en belangen. In deze analyse is dus geen beschrijving
gegeven van actoren ‘als geheel’. In een aantal gevallen, zoals voor de actor ‘de markt’, is
zelfs gebruik gemaakt van ‘slechts’ één interview. Dit, terwijl de markt toch uit vele diverse
partijen bestaat. De actorenanalyse heeft derhalve slechts een beeld gegeven van één
persoon die vanuit een bepaalde rol een visie heeft vertegenwoordigd.
Een tweede beperking is dat een actor niet een statische entiteit is. Een actor is altijd in
beweging en verandert in de loop van de tijd door gebeurtenissen die plaats hebben. Voor
zover deze analyse een beschrijving geeft van de actoren, zal deze dus slechts een
momentopname zijn.
Een derde beperking in de actorenanalyse is de selectie van actoren. De selectie is voor een
belangrijk deel bepaald en ook beperkt op basis van praktische beweegredenen. Hierdoor
zijn niet alle geïdentificeerde partijen uit fase 1 van de analyse meegenomen. De personen
die zijn geïnterviewd zijn aangedragen door de programmamanager van WINN. Het budget
van het project heeft het aantal interviews verder beperkt tot vijf. Een vijfde interview met de
persoon van het waterschap is niet uitgevoerd omdat het onmogelijk bleek om een interview
te plannen. Deze combinatie van factoren heeft er voor gezorgd dat we geen volledig beeld
hebben kunnen geven van het veld van actoren.
Een vierde beperking zijn de bestaande interviews, die gebruikt zijn, afkomstig uit andere
projecten. Deze interviews zijn uitgevoerd in het kader van andere projecten. De beperking is
dat in deze interviews niet ‘onze’ vragen zijn gesteld. De onderzoekers van dit rapport zijn zelf
niet bij deze interviews aanwezig geweest, maar hebben de interviewverslagen voor dit
onderzoek geïnterpreteerd. Het gebruik van deze interviews brengt derhalve beperkingen met
zich mee.
Dit zijn de vier belangrijkste beperkingen van het de analyse. Daarnaast zijn er nog
kanttekeningen te plaatsen bij bijvoorbeeld de invloed van de onderzoeker of de doorlooptijd
van het onderzoek. Hierop wordt niet nader ingegaan.
Stakeholder-analyse WINN 38

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
9.2 Waarde van de uitkomsten
Nu hierboven de beperkingen van het onderzoek op een rij zijn gezet, rest de vraag wat dan
de waarde is van de actorenanalyse en haar uitkomsten. Het doel van de actorenanalyse was
“het inzicht geven in het veld van actoren dat betrokken is bij de toepassing van innovaties
van WINN in de praktijk, zodat dit een bijdrage levert aan het toepassen van innovaties in
WINN projecten”.
De actorenanalyse heeft geen volledig beeld gegeven van het veld aan actoren. Ook geeft
het geen beeld van de meest relevante actoren, doordat we ‘beperkt’ zijn tot de actoren
waartoe we toegang hebben gehad. Wel geeft de actorenanalyse interessante vergelijkingen
van visies van personen die vanuit een bepaalde rol met WINN te maken hebben. De visies
van deze personen kunnen overeenkomen met de visies die de actor heeft die ze
vertegenwoordigen, echter ook is betoogd dat de visie van een partij beschrijven een bijna
onmogelijke opgave is.
De meerwaarde van de visies van deze personen in een bepaalde rol zit in de herkenning in
de praktijk. Inzichten uit de analyse kunnen in de praktijk bijdrage aan het uitvoeren van
projecten binnen WINN. Echter de inzichten dienen, door alle beperkingen, altijd en
voortdurend kritisch beschouwd te worden.
Stakeholder-analyse WINN 39

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Referenties
Literatuur:
Enserink, B (2008), Actor- and Network analysis, EPA 1121 Advanced policy Analysis,
TU Delft
Kansenrondje Regio’s, Innovatiecasesspoor WINN Doorwerking, Iris Casteren van
Cattenburch en Willem Bruggeman, maart 2009
- Interview: Watermanager, Rijkswaterstaat Diens IJsselmeergebied, Ton Garritsen
- Interview: gebiedsadviseur, Rijkswaterstaat Dienst Noord-Holland, Jan Kuperus
- Interview: watermanager, Rijkswaterstaat Dienst Zuid-Holland, Jos Kuijpers
- Interview: Rijkswaterstaat Dienst Oost-Nederland, directeur water Annette Augustijn
en watermanager Maaike Ritzen
- Interview: Landelijke watermanager, Rijkswaterstaat, Maarten Hofstra
Innovatie water en ruimtelijke ontwikkeling, Deltares, Bas van de Pas en Karin Stone,
april 2009
Websites:
http://www.verkeerenwaterstaat.nl/onderwerpen/organisatievenw/organisatie_venw/025_
organisatie-onderdelen/105_water/
http://www.rijkswaterstaat.nl/water/innovatie_en_onderzoek/index/index.aspx
Interviews:
Programmamanager WINN, Marco Hofman, 21 november 2008
Beleidsmedewerker DGW, Felix Wolf, 30 januari 2009
Adviseur RWS Staf DG, Jos Klinkenberg, 6 februari 2009
Adjunct-directeur Dura Vermeer Business Development, Johan van der Pol, 20 februari
2009
Stakeholder-analyse WINN 40

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Lijst met afkortingen
DGW
RWS
RWS DZH
RWS DON
RWS DNH
Ministerie V&W
WINN
DT RWS
Directoraat Generaal Water
Rijkswaterstaat
Rijkswaterstaat Dienst Zuid-Holland
Rijkswaterstaat Dienst Oost-Nederland
Rijkswaterstaat Dienst Noord-Holland
Ministerie van Verkeer en Waterstaat
Waterinnovatie Rijkswaterstaat
Directieteam Rijkswaterstaat
Stakeholder-analyse WINN 41

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
A Overzicht actoren inventarisatie
Onderstaande tabel is het resultaat van een inventarisatie van actoren door het kernteam van
WINN op 25 september 2008. Alle genoemde actoren in deze inventarisatie staan in de
tweede kolom. Deze actoren zijn gegroepeerd, de groepen staan in de eerste kolom. Tijdens
de inventarisatie is gevraagd om de genoemde actoren in te delen in categorieën. De vier
laatste kolommen geven aan hoe vaak de actor groep in een bepaalde categorie voorkomt.
Actorgroep
RWS
management
RWS regionale
dienst
RWS
communicatie
RWS overig
Ministerie van
V&W
Genoemde actoren in
de Actorgroep
DT WD Roland Alewijn
DG RWS Bert Keijts
Directeuren water RWS
management
HID PDR Ingwer de
Boer
Bestuur RWS
pDG RWS Luc Kohsiek
WD Roeland Hillen
Voorbereidingsgroep
Nat directeuren
BWD afdelingshoofden
WD afdelingshoofden
RWS regionale dienst
Leo Adriaansen
Medewerkers regionale
diensten
HID's
mensen in uitvoering
RD
Dienstkringhoofden
Corporate Dienst
communicatie
Communicatie
Adviescollege WINN
contractzaken RWS
Marco WINN
WINN
PDR
Staatsecretaris
DGW
DGW
beleidsmedewerkers
DGW Erik Pool
Communicatie
DGW/V&W
DCO V&W
DGW SKI
Categorie 1
Nuttige/ noodzakelijke
bondgenoten
Categorie 2
Blaffende
honden
Categorie 3
Moeilijk te
activeren
Categorie 4
Op de
achtergrond
X (4) X (4) X (4)
X (5) X (3) X(2)
X X (2) X
X X (2) X (2)
X (2) X (4) X X
Stakeholder-analyse WINN 42

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Waterschappen
Gemeenten
Overheden
overig
Markt
Waterschap
Bestuur waterschappen
Dijkgraaf
Gemeente Almere
Gemeente Rotterdam
Gemeenten
Provincie bestuur
Innovatie netwerk LNV
EZ/VROM Ruud de
Bruijne
LNV
VROM
JP Balkenende
Producent van
bouwstenen zachte
waterkeringen
Baggerbedrijven
Energiebedrijven
BAM
Dura Vermeer
GWW sector
Bedrijfsleven
Ingenieursbureaus
Technologie
ontwikkelaar
X (5) X X
X X X
X (2) X X (3)
X (7) X (2) X
Stakeholder-analyse WINN 43

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
B Interview, programmamanager WINN Marco Hofman, 21 november 2008
Actorbeschrijving Samenvatting citaten Citaten
Actorbeschrijving:
Visie op innovatie
Bij innovatie gaat het om innovaties voor het
watersysteem zowel regionaal als het
hoofdwatersysteem.
Innovaties die betrekking hebben op het hele waterbeheer, daarvan kun je niet bij voorbaat zien of het wel
betrekking heeft op het hoofdwatersysteem waarvoor Rijkswaterstaat verantwoordelijk is, of dat het de
waterschappen zijn. Het managen van het hoofdwatersysteem staat niet los van het regionale watersysteem.
Het gaat om nieuwe type oplossingen, niet om
bestaande oplossingen in een innovatief jasje of om
nieuwe technieken.
Ik ga niet meer met projecten in zee die alleen maar de manier waarop dingen gerealiseerd worden wil laten zien.
Dus geen bouwstoffen, geen bouwtechniekjes, of het moet werkelijk tot nieuwe type oplossingen leiden.
Als Rijkswaterstaat zoeken we meer en meer oplossingen voor de problemen waar we mee zitten. Oplossingen voor
het verruimen van de rivier of dat soort dingen. Als iemand zegt er zijn tien manieren om een sluisdeur te maken en
ik heb de elfde manier bedacht, dan zeg ik nou dat is mooi, dan offreer je dat maar op het moment dat er weer een
aanvraag is.
Bij innovatie gaat het niet over ‘beter’, daar gaat het over grote, lange termijn
Het gaat om oplossingen voor de lange termijn grote
veranderingen waaraan nog niet is gedacht.
De focus van WINN als programma ligt op de iets langere termijn omdat we nu gaan experimenteren met dingen
waarvan je zegt, als dat slaagt dan gaan we een pilot doen. En dan moeten we nog eens kijken of het echt
kosten/baten effectief is en dan zijn we zes jaar verder. veranderingen, de wat grotere sprongen.
Wij willen mensen juist helpen aan nieuwe ideeën die men nog niet in de kop heeft, wat nog niet tot het
wensenpakket behoord.
Innovatie is niet vraag gestuurd.
Als ik iets niet wil dan is het vraagsturing.
Stakeholder-analyse WINN 44

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Relatie WINN actor
WINN DGW
De relatie is een haat liefde verhouding. De WINN
innovaties kunnen botsen met het beleid. Echter
ditzelfde beleid promoot innovatie.
WINN DGW
De relatie tussen WINN en DGW is haat/liefde. Als wij met wat nieuws komen, dan kan de eerste reactie bij DG
Water zijn ‘dat mag niet want dat is niet het beleid’. Het is interessant dat beleid dat soort vernieuwingen heel
onaangenaam vindt omdat het contraire is aan het gevoerde beleid. Het beleid schrijft ook overal op dat innovatie zo
belangrijk is.
Wanneer DGW de toekomstig begunstigde van een
innovatie is, is het van belang ze er vroeg bij te
halen.
Je moet in je experimenten ook je toekomstige begunstigde, dat kan beleid zijn, die kun je beter zo vroeg mogelijk
erbij halen.
We hebben geen afhankelijkheid van DGW. Ze zeggen wel nee tegen dingen dat daar trek ik me niks van aan. Ze
zijn mijn opdrachtgever niet.
Een goede relatie met DGW is handig. Het oneens
zijn verdiept het gesprek.
Een beetje tegenstand en weerwoord dat is natuurlijk ook wel heel goed.
Het is handig om een goede relatie met DG Water te hebben. Het regelmatig oneens zijn verdiept het gesprek.
WINN Regionale dienst
Wanneer experimenteerruimte nodig is heb je te
maken met regionale diensten. Ingrepen in het
gebied zijn de verantwoordelijkheid van de regionale
dienst.
WINN Regionale dienst
De projecten die we hebben daar zoeken we geregeld experimenteerruimte voor, daarbij heb je te maken met
regionale diensten.
De watermanager staat daarbij vrij centraal.
Ingrepen in het beheergebied van een dienst zijn de verantwoordelijkheid van die dienst. Dus je gaat altijd een
partnerschap aan.
Ik tegen het altijd als een driehoekje, kennis, marktpartij en Rijkswaterstaat regionale dienst. WINN organiseert dat
deze driehoek tot stand komt.
Regionale diensten komen ook zelf met ideeën. Dat kan in ieder geval wel, daar hopen we op en die zijn op zich
welkom.
Stakeholder-analyse WINN 45

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Regionale diensten kunnen ook vragen aan WINN
stellen. Het lastige hierbij is dat ze vaak vragen
stellen ‘hoe kan iets beter’. Terwijl WINN zich bezig
houdt met grote langer termijn veranderingen. Dit
strookt vaak niet.
De regionale diensten en WINN moeten dichter bij
elkaar komen en meer met elkaar meedenken.
Markt
De markt is onmisbaar in WINN projecten, voor de
materialen en tevens als toekomstig leverancier van
de innovatie.
De markt benaderd WINN of andersom.
Vragen die de regionale diensten hebben zijn over het algemeen kennisvragen. Hoe doe ik wat ik nu doe beter. En
dat is niet hetzelfde als innovatie, want daar gaat het niet over beter, maar daar gaat het over grote veranderingen,
op lange termijn veranderingen, de wat groter sprongen.
Waar ik naar toe wil is dat het veel meer in elkaar gaat, dus dat regionale diensten veel meer met ons gaan
meedenken en wij met de regionale diensten. Dus dat het dichter bij elkaar komt.
Markt
De markt komt met ideeën omdat ze denken dat wij geïnteresseerd zijn in het idee, cq het product in ontwikkeling
wat zij hebben en ze komen naar ons toe omdat ze denken dat wij samen met hen een experiment kunnen optuigen.
Er zijn meerdere mechanismen. Wij kunnen ook prijsvragen organiseren bijvoorbeeld. Dit is een lastig mechanisme,
je krijgt inzendingen daar kun je beloningen tegenover zetten, maar die vormen vervolgens geen garantie.
We willen met ideeën vanuit marktpartijen werken.
Visie op WINN
(gewenste situatie
WINN, huidige
situatie, gat tussen
gewenste en huidige
situatie)
Het doel van WINN is Rijkswaterstaat inspireren
haar werkproces te verbeteren en vernieuwen en
tevens met zichzelf in gesprek te gaan over rol en
rolontwikkeling.
We werken altijd met de markt, want we hebben tenslotte zelf geen apparatuur. En ook niet alleen met Deltares, dat
is niet interessant want je kunt van Deltares niks kopen, het is geen aannemer. De markt moet erbij want anders heb
je er niks aan.
Het kerndoel van WINN is Rijkswaterstaat voorzien van voorbeelden van initiatieven, van kennis, van nieuws
waarmee Rijkswaterstaat geïnspireerd raakt. Inspiratie waarmee Rijkswaterstaat geïnspireerd wordt haar
werkproces te verbeteren en te vernieuwen en tevens met zichzelf in gesprek gaat over rol en rol ontwikkeling.
Voor het bereiken van doelen hebben we een zachte meetmethodiek en dat is de tevredenheid van het
adviescollege.
In het kader van het netwerk Deltatechnologie zijn generieke belemmeringen geïnventariseerd.
De belangrijkste belemmeringen zijn ‘wat de boer niet kent dat vreet ie niet, vergunningssystemen, kosten/ baten en
met name kosten en baten op de langere termijn, langere termijn inspectie of kwaliteit.
Stakeholder-analyse WINN 46

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
We kunnen de markt niet beïnvloeden en dat willen we ook niet, maar wel willen we vernieuwingen en alternatieve
mogelijkheden voorleggen en mogelijk maken.
Verbeterpunten WINN
Binnen WINN wordt geen genoegen meer genomen
met ‘slechts’ een pilot. Er moet gewerkt worden naar
doorwerking en implementatie van de innovaties.
De innovatieprogramma’s, WINN en WNT dat is de vrijplaats om eens wat geks te doen. Dat is ook de verwachting
en het beeld. Dat moeten we wel kunnen waarmaken.
Het is belangrijk dat je in je organisatie een hoekje als vrijplaats definieert om met nieuwe dingen te experimenteren
zonder gezeur van effectiviteit en efficiency.
Het begint met een idee of een experiment of pilot, waarin WINN al dat nieuws laat zien en waarin we dingen
uitproberen. Dat is inspiratie. Dat is een mooi startpunt, in het verleden hield WINN dan wel zo ongeveer op en
moest de rest van de wereld maar kijken hoe het verder ging. Daar hebben we nu geen genoegen meer mee
genomen.
Een pragmatisch deel van de organisatie zegt, je hebt geen bal aan WINN want je merkt er nooit wat van. En ook
dat is denk ik waar. Zolang we met die doorwerking en die implementatie niet echt serieus aan de slag gaan, gaan
zij ook nauwelijks wat merken.
Doorwerking is iets wat binnen WINN nog relatief
onbekend is. Er moet met doorwerking begonnen
worden om ervan te leren.
Doorwerking is een nieuwe activiteit die we niet kennen. Het is nieuw en volgens mij ook moeilijk, dus we hebben
daar nog het nodige te leren. Laten we maar gewoon beginnen met doorwerking en eens kijken wat we onderweg
leren.
Voor doorwerking heb je ambassadeurs nodig die
mensen in het primaire proces betrekken en
organiserende mensen.
Doorwerking kan van heel verschillende aard zijn. Als het maar het gat vult tussen de succesvolle pilot en de
daadwerkelijke impact op Rijkswaterstaat.
Je moet de uitvinders en de creatievelingen aan de voorkant van het innovatieproces de ruimte gunnen. Terwijl bij
doorwerking je juist ambassadeurs nodig hebt die mensen in het primaire proces betrekken en organiserende
mensen die daarvoor de randvoorwaarden scheppen.
Overige opmerkingen
Stakeholder-analyse WINN 47

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
C Interviews DGW
In het kader van het project ‘Innovatie water en ruimtelijke ontwikkeling’ (Van de Pas en Stone, 2008) zijn interviews gehouden bij de afdeling
WRO binnen DGW over innovatie binnen DGW. Uit 13 interviews is voor dit onderzoek de grote lijn en relevante informatie gehaald. Daarnaast is
voor dit onderzoek specifiek een interview geweest met Felix Wolf, beleidsmedewerker bij DGW. Een overzicht van de gebruikte interviews is
hieronder weergegeven.
(F) Felix Wolf, Beleidsmedewerker DGW, 30 januari 2009
1. Joris Broers, Beleidsmedewerker DGW
2. Katja Portugies, Beleidsmedewerker DGW
3. Ine Minis, Beleidsmedewerker DGW
4. Rob Geels, Beleidsmedewerker DGW
5. Martje Storm, Beleidsmedewerker DGW
6. Monique Berendsen, Beleidsmedewerker DGW
7. Wim van Urk, Beleidsmedewerker DGW
8. Robinia Heerkens, Beleidsmedewerker DGW
9. Senta Modder¸ Beleidsmedewerker DGW
10. Michelle Hendriks, Beleidsmedewerker DGW
11. Joost Bunsma, Afdelingshoofd WRO, DGW
12. Luit-Jan Dijkhuis, Beleidsmedewerker DGW
13. Bram Bregman, Beleidsmedewerker DGW
Stakeholder-analyse WINN 48

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Actorbeschrijving Samenvatting citaten Citaten
Actorbeschrijving:
Visie op innovatie
Wat is innovatie
Innovatie wordt gezien als zowel proces als
inhoudelijke (technische) vernieuwingen.
Innovatie is niet alleen technisch, ook sociaal,
economisch, juridisch… etc.
Wat is innovatie
(F) “Innovatie gebruiken wij om in te spelen op langdurige nieuwe vraagstukken aan te pakken waar wij mee te maken
krijgen. Het zijn echt structurele veranderingen.”
(F) “we hebben wel het gevoel dat het steeds meer gaat naar de niet technische innovaties”
(F) “wij verstaan onder innovaties de hele ranch, niet alleen technisch, het kan ook een juridische innovatie zijn, het kan
een economische innovatie zijn, het kan een financiële innovatie zijn, het kan een sociale innovatie zijn”
De vernieuwingen moeten een doorbraak
betekenen en bijdrage aan hogere ambities.
Innovaties moeten antwoord geven op de
maatschappelijke vragen die er zijn. Innovatie
binnen DGW is voor de grote structurele
veranderingen.
Innovatie is heel belangrijk en noodzakelijk om
te voorkomen dat je tegen grenzen aanloopt.
(F) “Innovatie is heel belangrijk. Als er geen innovatie is dan lopen we op een gegeven moment tegen grenzen aan en die
grenzen worden steeds steviger. Daarom is het belangrijk dat je nu al dingen gaat doen.”
(F) “Innovatie is een noodzaak, maar wat ik ook tegelijkertijd wil zeggen, innovatie is niet het toverwoord voor alle
problemen”
(1) Innovatie: je moet iets anders doen dan dat nu gebeurt, zowel technisch als organisatorisch
(3) Nieuwe ontwikkelingen, waarmee je de hogere ambities kunt realiseren. Ook proces innovaties en niet alleen
technische snufjes.
(4) Echt vernieuwend, geen oude wijnen in nieuwe zakken. Doorbraak betekenen. Ik denk wel vooral aan fysieke
technische dingen.
(5) Zowel proces als inhoudelijke vernieuwingen. Innovatie moet en kan meerdere doelen ondersteunen en niet alleen de
technische problemen oplossen.
(6) Het over een andere boeg gooien. Kan ook om beleidsinnovaties gaan.
(7) technologieën, foefjes, technische vernieuwingen en ook bestuurlijke innovatie, in organisatievormen,
sturingsfilosofieën.
(8) eerste idee is technisch. Procesinnovatie hoort er ook bij.
(9) Nieuwe processen of technieken ontwikkelen om je doelen te halen. Innovatie in het beleidsproces.
(11) Innovatie denk ik toch meer aan fysiek: iets wat we kunnen uitvoeren. Beleidsinnovatie is eigenlijk de core business
van DGW. Dit is wel innovatief, maar niet innovatie.
(13) Het ontwikkelen van anders dan anders. Heel breed. Zowel technisch als procesmatig.
Stakeholder-analyse WINN 49

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Rol van DGW
Er wordt gezegd dat DGW moet: signaleren,
stimuleren, faciliteren, coördineren en
verbinden. Daaraan wordt toegevoegd dat
DGW minder moet sturen, het uitwerken aan
anderen moet overlaten. DGW moet een idee
hebben van waar het heen gaat en waar de
innovatie voor moet dienen.
DGW wil de maatschappelijke vraag
formuleren. De markt ontdekt vervolgens de
innovaties die deze vragen beantwoorden.
Organisatie DGW (SKI)
Het SKI team van DGW is heel succesvol in
de buitenwereld. Ze hebben een goed netwerk
op het gebied van innovatie.
Minder goed gaat de koppeling van de
innovatiefilosofie naar concrete projecten
binnen DGW.
DGW kan meer uit SKI halen. SKI wordt intern
nog te weinig en niet duidelijk gezien.
Rol van DGW
(F) “Wat wij doen met innovaties is dat wij een heel duidelijke tweedeling hebben gemaakt, de taak van de overheid ligt in
het formuleren van de maatschappelijke vraag. Wij gaan niet zelf al die innovaties ontdekken, dat doet de markt voor ons.”
(1) DGW moet een boegbeeld zijn. We moeten laten zien dat het Rijk innovaties belangrijk vindt.
(3) We moeten innovatie echt stimuleren (vanuit beleid), we hebben het nodig om onze doelen te bereiken.
(6) Voor technische/fysieke innovaties moet DGW faciliteren, coördineren en verbinden.
(5) Ik vind dat het rijk een stimulerende rol moet hebben als coach.
(4) Als rijksoverheid hebben we steeds meer een faciliterende rol en meer over te laten aan marktpartijen en lokale
overheden. Minder sturen en meer faciliteren van processen. De overheid moet innovatie stimuleren en kennis verbinden in
een overkoepelende rol.
(6) Het uitwerken van de inhoudelijke concepten moet bij anderen liggen. DGW moet wel een beeld hebben van ‘waar we
wat mee moeten’.
(8) de rol van DGW zit in het faciliteren van innovatie
(9) Ik zou niet zeggen dat we verantwoordelijk zijn voor innovatie, maar we moeten faciliteren. We zouden een meer
stimulerende rol moeten pakken.
(11) Rol DGW is vooral scannen wat er in de omgeving gebeurd en nagaan of ze geen duwtje kunnen gebruiken. De Rol
van DGW is niet zozeer zelf bedenken. Bij beleidsinnovatie is deze rol voor DGW wel wat groter.
(13) Faciliteren, signaleren en beoordelen. Je moet antennes organiseren. Interessante ideeën eventueel verder brengen in
beleidsdiscussies.
Organisatie DGW (SKI)
(F) “wat we afgelopen jaar hebben gezien is dat we met SKI heel succesvol zijn in de buitenwereld. Wat minder goed gaat
is die buitenwereld met de binnenwereld verbinden. We proberen het komende jaar concrete problemen te koppelen met
de innovatiefilosofie”.
(3) Uit de relatie met SKI kun je meer halen. Het is onduidelijk wat SKI verondersteld te doen.
(9) SKI focust vooral op het kennisnetwerk, de uitwisseling met de beleidsmensen is onvoldoende. Ik hoor niet veel van
SKI, maar dat kan ook aan mij liggen.
(10) Ik denk dat het helpt het er vaker over te hebben. Ideeën: presentatie afspraak, DGW infomarkt, SKI informatielijnen
verbeteren. Het knelpunt is tijd en prioriteit.
Stakeholder-analyse WINN 50

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Relatie WINN actor
Hoe innoveren
Innoveren moet aan de buitenwereld worden
overgelaten. Als DGW moet je weten wat je
wilt, waar innovaties voor moeten dienen en
dit vervolgens ook uitdragen.
DGW kan meer doen met innovatie. De flow
van de dag overheerst. Gesproken wordt over
momenten om innovaties te delen.
Bijvoorbeeld door inspiratie bijeenkomsten,
presentaties etc.
WINN heeft een alarmeringsfunctie wanneer
het gaat om het formuleren van
maatschappelijke vraagstukken. WINN is een
van de (vele) spelers wanneer het gaat om
innovaties bij DGW.
Beleid en uitvoering horen bij elkaar en
daarmee horen DGW en WINN bij elkaar.
Hoe innoveren
(1) Neem de tijd, dingen duren langen. Drie jaar is te kort, als je niet de tijd neemt, dan kom je niet verder. Beleidsagenda’s
en kennisagenda’s lopen niet synchroon.
(1) er zou meer structuur kunnen zijn door een overzicht van innovaties die voor ons interessant zouden kunnen zijn en
waar wij een rol in kunnen spelen. Nu gaat het erg ad hoc.
(1) Je moet zelf niet strak de regie voeren. Je moet het aan de creativiteit van de buitenwereld over laten.
(3) Ik denk dat je meer gebruik van derden moet maken.
(5) DGW moet een wensbeeld hebben en uitdragen dat innovaties moeten plaatsvinden.
(5) Je moet innovatie koppelen aan doelen DGW moet er zelf baat bij hebben dat een innovatie gaat werken.
(8) We doen te weinig met innovaties. De reden dat er weinig gebeurd is dat we werken op de flow van de dag.
(9) We moeten wel nadrukkelijk de punten/onderwerpen/thema’s benoemen waar we op moeten focussen.
(12) Ik heb geen behoefte aan een lijst met innovaties. Er hoeft niks anders georganiseerd te worden.
(13) Misschien moet je een innovatiedag organiseren. Inspiratie bijeenkomsten.
(6) Ik zou willen weten wat speelt bij wie en welke innovatie programma’s.
(F) “Dat is denk ik de rol die WINN speelt, een soort alarmeringsfunctie.”
(F) “WINN is één van de vele spelers. In principe kan iedereen buiten V&W of buiten de overheid voor ons een innovatieve
rol spelen. Als ze maar antwoord geven op maatschappelijke vragen”
(F) “Wij zien WINN primair gericht op het primaire proces van Rijkswaterstaat en natuurlijk hebben wij ermee te maken
want beleid en uitvoering horen natuurlijk bij elkaar.”
(F) “Het zijn twee verschillende werkvelden maar die een heleboel van dezelfde generieke kenmerken hebben.”
Zowel DGW als WINN, zijn betrokken bij de
maatschappelijke innovatieagenda, naast een
aantal andere partijen.
(F) “Wij hebben met alle belangrijke speler, ook Rijkswaterstaat, de maatschappelijke innovatieagenda opgezet”
Stakeholder-analyse WINN 51

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Visie op WINN
(gewenste situatie
WINN, huidige
situatie, gat tussen
gewenste en huidige
situatie)
DGW ziet WINN als een programma dat zich
moet richten op het verbeteren van het
primaire proces van Rijkswaterstaat.
Technische innovaties zijn belangrijk voor
WINN, omdat het primaire proces hiermee te
maken heeft.
De niet-technische innovaties is iets waar
WINN meer over na zou kunnen denken.
Pilots zijn goed voor de show-off, die ook
belangrijk is. Vooral voor het imago van
Rijkswaterstaat. Echter het is belangrijk om nu
ook concrete innovaties te laten zien.
De versterking tussen WINN en DGW
ontbreekt. WINN en DGW zijn verbonden,
beleid en uitvoering zijn gebonden.
Botsingen tussen WINN en DGW hebben
plaats gevonden op het vlak van uitdragen
van innovaties. Hier worden nu afspraken over
gemaakt.
(F) “Het sterke punt van WINN zou moeten zijn dat ze het primaire proces van Rijkswaterstaat en al hun aspecten op een
innovatieve manier proberen te verbeteren. Dat zou eigenlijk het doel moeten zijn. En ik ben natuurlijk erg geïnteresseerd
naar spin-offs waar wij zelf ook wat aan hebben en andersom.”
(F) “technische innovaties moet WINN absoluut blijven doen. Want het is nou eenmaal het primaire proces van
Rijkswaterstaat, dus daar moet je vooral mee doorgaan”
(F) “Ik denk dat WINN misschien ook meer moeten nadenken over de niet technische kant van de innovaties. Maar ik weet
helmaal niet of WINN dat wil, of ze niet zeggen we willen liever bij de technische kant blijven”
(F) “Ook Rijkswaterstaat heeft moeite om de juiste mensen te krijgen en dat probleem gaat alleen maar groter worden.
Daarvoor is dat innovatieve imago heel belangrijk en daarvoor, is het heel belangrijk dat de staatssecretaris of de minister
af en toe een lint kan doorknippen bij weer een prachtige innovatieve toepassing.”
(F) “Dat wat ik gemist heb in de afgelopen jaren dat we elkaar veel meer kunnen versterken. Ik hoop dat we over vijf jaar
kunnen zeggen nou ik kan zo vijf dingen opnoemen waarin we elkaar versterkt hebben en goed samen hebben gewerkt.
Dat hoop ik over vijf jaar, eentje per jaar dat moet toch te doen zijn.”
(F) “Ik heb al vaker gezegd: WINN en DGW horen bij hetzelfde departement. Dus we moeten elkaar regelmatig zien en ik
denk dat beleid niet kan zonder uitvoering en uitvoering niet zonder beleid”
(F) “Tussen WINN en DGW heeft het gebotst. Vooral in het verleden ging WINN innovaties uitdragen die eigenlijk voorbij
de primaire processen van Rijkswaterstaat gingen. Een voorbeeld daarvan is de kunstrif. Dat past helemaal niet in het
stramien van de maatschappelijke innovatieagenda, dat ging dwars overal doorheen.” “We hebben nu afgesproken dat we
de innovaties via de stuurgroep Delta Technologie laten lopen.“
Bij beleidsmedewerkers lijken de resultaten
van WINN onvoldoende (zichtbaar).
(F) “Ik zeg niet dat WINN moet geen dingen doen die niet in de maatschappelijke innovatie agenda staan. Dat moeten ze
wel doen als het goed is voor Rijkswaterstaat. Je moet als Rijkswaterstaat niet zeggen, het is bij ons goed, we gaan het
uitdragen naar heel Nederland. “
(5) Resultaten van WINN vallen nu nog tegen. Het gaat langzaam. Ideeën zijn na een jaar nog steeds een idee. Onduidelijk
waar het op blijft hangen.
Stakeholder-analyse WINN 52

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Verbeterpunten WINN
Laat concrete innovaties zien.
Zorgen voor de versterking tussen DGW en
WINN.
Vraag veel aandacht voor de innovaties
binnen het primaire proces van RWS en houdt
het dan ook binnen RWS. Gebruik voor
innovaties die betrekking hebben op de BV
Nederland de kanalen die hiervoor zijn.
(F) “het is nu ontzettend belangrijk dat we op dit gebied (serie productie van innovatie) iets laten zien. Het zou mooi zijn als
WINN daar wat meer van laat zien”.
(F) “geen dingen dubbel doen, elkaar versterken, leren van elkaar, heel belangrijk en leren op allerlei gebieden hè. Niet
alleen wat meer aan de technische kant zit”
(F) “Blijf schreeuwen, blijf ook dingen doen waarvan wij zeggen we zien er helemaal niks in, als WINN daar voor
Rijkswaterstaat zit, gewoon doen. Maar zodra je het over de BV Nederland hebt, dan denk ik dat je daarvoor de kanalen,
die zijn er zat, moet gebruiken.”
Overige opmerkingen
Stakeholder-analyse WINN 53

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
D Interview, adviseur Staf DG, Jos Klinkenberg, 6 februari 2009
Relatie WINN
Actor
Omschrijving
relatie
Samenvatting citaten
V&W formuleert de wateropgave
RWS zorgt voor droge voeten en
schoon water, en heeft daarvoor
innovaties nodig
Citaten
‘V&W, de politiek en het beleid en die worstelen met een maatschappelijke wateropgave.’
‘RWS: zorgen jullie nou maar voor droge voeten en voor voldoende schoon oppervlakte water. Om dat te kunnen
blijven doen hebben we innovaties nodig. Die korte termijn dingen doen we zelf wel. Grote dingen daarvoor gaan
we standaard naar Deltares.’
Deltares levert adviezen gegeven
een, door de Waterdienst
geformuleerde vraag. Betrekt zelf
de kenniswereld
‘Deltares: Jullie leveren ons toepassingsgerichte adviezen, modellen, kennis en innovaties. Toepassingsgerichte
innovaties. En om dat te kunnen doen betrekken jullie onder meer het fundamenteel wetenschappelijk onderzoek
van bijvoorbeeld een TU of een Wageningen, het buitenland en jullie betrekken ook bedrijven.‘
WINN RWS: heeft, als je praat over tien jaar geleden, de taak gekregen om naar de langere termijn naar de Grote
Meeslepende Zaken en de Grotere Innovaties van producten, diensten en werkwijzen te kijken. WINN is nog steeds
een beetje los georganiseerd. WINN is nog steeds een beetje vrij, maar niet vrijblijvend.
WINN zorgt voor pilot locaties en
zorgt ervoor dat het DT RWS er een
standaard toepassing van maakt.
‘Het is de taak van WINN om de functionele specificaties van de toekomst te formuleren.’
‘Deze worden uitgezet bij Deltares. Jullie gaan aan de slag, met deze partijen, met onderzoek, research en
development.’
‘WINN moet dan vervolgens zorgen dat er pilots kunnen plaatsvinden’
‘Deltares stelt vast dat er een bepaalde manier is om een probleem te tackelen[..]en WINN moet dan zorg dragen
dat de innovatie vervolgens op een hoger niveau komt zodat je bij het DT RWS een beslismoment hebt en het wel
of niet standaard gaat worden toegepast.’
Stakeholder-analyse WINN 54

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
WINN moet zoveel mogelijk vrijheid
van handelen behouden, en de
eigen agenda kunnen bepalen.
De afdeling V&I van de WD
realiseert KDD’s.
‘WINN is ondergebracht bij de afdeling innovatie van de Waterdienst. Laat vooral de managers van de Waterdienst
zich niet met WINN bemoeien…het management is wel de laatste om zich niet te bemoeien met iets waar hij wel
verantwoordelijk voor is.’ Dat moet je niet verder in lijn brengen, anders gaat het management toch weer allerlei
stiekem de eigen innovatieagenda bij WINN beleggen.’
‘De 15 mensen die bij de afdeling Verkenningen en Innovatie moeten zich bezig houden met de kleine dagelijkse
innovaties van de Waterstaat.’
‘WINN moet zich niet bezig houden met de Kleine Dagelijkse Dingetjes, maar moeten zich veel meer met de lange
termijn dingen bezig houden, met dingen die controversieel zijn.’
‘WINN zou daarom maar een deelverzameling van innovatoren moeten zijn.’
De HID van de WD heeft een
andere intentie met WINN dan Staf
DG.
‘Punt is dat de HID van de Waterdienst dit soort noties helemaal niet op hun netvlies hebben staan of onvoldoende
of andere noties hebben. Zijn visie op WINN neigt meer naar een soort keurmerk naar buiten toe, een soort
uithangbordachtige situatie. En ik ben er absoluut niet gerust op dat de aanpak die die mannen voorstaan dat die
hier voedingsbodem voor innovatie zullen versterken.
Drie niveaus:
‘Op een strategisch niveau om te helpen de rol en takenpakket van WINN te definiëren.’
‘Tactisch niveau, het spel over kortingen op budgetten en hoe gaan we daar mee om. Korten op WINN kan niet zo
handig zijn als je kijkt naar wat WINN kan doen, maar het kan ook juist goed zijn. Als WINN niet over een vast
budget beschikt, moet WINN bij lokale projecten aanhaken en moet je dingen doen waar andere iets aan hebben.’
Afhankelijkheid
WINN van Staf-
DG
‘Operationele niveau: WINN wil iets weten, Marco zoekt iemand om mee te sparren of dat ik de DG influister dat die
even met een HID moet praten want Marco wil in de regio een pilot draaien en die projectleiders daar doen moeilijk.’
‘Ik ben niet geïnteresseerd in concrete projecten, ik ga er vanuit dat ik een seintje van Marco krijg wanneer het niet
goed gaat. Ik hoop dat hij mij wel weet te vinden op het moment dat hij mij nodig heeft. En als dat niet zo is dan
heeft hij waarschijnlijk een andere invulling gevonden.’
Stakeholder-analyse WINN 55

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Visie van Actor
op WINN
Doel/ gewenste
situatie
Bestaande
situatie en gat
tussen
bestaande en
gewenste situatie
Samenvatting citaten
Kies de juiste mensen voor de
verschillende fasen in het innovatieproces
WINN projectleiders wilden en waren niet
in staat om een innovatie tot norm te
verheffen.
Citaten
‘We hebben innovatie via WINN heel lang vorm gegeven als een geneesmiddelenfabrikant, die heel veel geld investeert in research
en development en die zelf de mensen eigenlijk ook de marketing van een product willen laten doen. En dat gaat mis. Iemand die op
een laboratorium fantastisch met ratten en later met mensen met experimenten een fantastisch nieuw geneesmiddel tegen hart- en
vaatziekten ontwikkelt, dat zijn niet de mensen die het middel bij de huisartsen en specialisten onder de aandacht moeten brengen.’
‘Fout nummer één verkeerde mensen op de verkeerde momenten in het proces, tweede reden, op het moment dat er een
succesvolle pilot was ontwikkeld viel die in een putje omdat er iets misging procesmatig, wat er had moeten gebeuren is: een
succesvol nieuw product, daarmee moet je naar het DTRWS gaan, daarmee moet de HID van de waterdienst en de bouwdienst
moet ermee naar de individuele projectleider met de boodschap: uit een succesvolle pilot in Noord-Holland is gebleken dat als wij dit
type dijkbekleding of dit werkproces op die manier veranderen of via die dienst toepassen dan is dat goedkoper, efficiënter,
duurzamer, makkelijker etc. voor Rijkswaterstaat, kost de belastingbetaler veel minder geld en ons veel minder werk etc. Dus wij
spreken nu met z'n allen af, directieteam van RWS, alle HID'en en RWS samen, dat dit in het vervolg de toepassing wordt die wij
hanteren. Klap met de hamer en hier zie je dan een nieuw type dijkbekleding standaard wordt. Doen wij niet.’
Oorzaken
Er wordt in de regio niet gestuurd op het
toepassen van innovaties.
Innovatoren binnen het WINN programma
richtten zich vooral systeeminnovaties en
niet op kleine innovaties die gericht zijn op
het werkproces.
‘Projectleiders van de Regionale Diensten, die een project moeten doen, die worden niet aangestuurd door de HID’en en door de
DG op het toepassen van innovaties, maar op het met de beschikbare middelen en mensen binnen de gestelde tijd realiseren van
een aanleg of een onderhoudsproject.’
‘Er ontwikkelde zich binnen het de, negenduizend mensen van RWS een groep van, laten we zeggen drie, vier-, vijfhonderd
innovatie minded mensen. Die innovatie minded mensen richtten zich niet op de innovaties die ik de Kleine Dagelijkse Dingen noem,
maar op de Grote Meeslepende Zaken. Die innovatoren die de ruimte kregen, die gingen de Noordzee uitbaggeren, die gingen het
IJsselmeer verdiepen, die gingen zich bezig houden met Nederland rond 2100 en helemaal Nederland opnieuw inrichten en zich
bezig houden met het Markermeer en zo, met totaal nieuwe concepten, totaal nieuwe dingen etc.’
De innovatieve ideeën van WINN sloten
niet bij de belevingswereld van
projectleiders in de regio.
‘Doordat die innovatoren zich met GMZ's gingen bezig houden, Grote Meeslepende Zaken, hadden projectleiders en HID's en
andere medewerkers helemaal niet het idee dat innovatie binnen Rijkswaterstaat iets was wat hun aanging, waar zij iets aan
hadden.’
Stakeholder-analyse WINN 56

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Oplossingen
Overige
opmerkingen
Door gebrek aan aansluiting bij de
behoefte aan innovatie van projectleiders
is er weinig draagvlak voor grootse
innovaties.
Zorg dat je de juist mensen worden
ingeschakeld voor de verschillende fasen
van het innovatieproces en zorg dat ze
worden opgenomen als norm in het
primaire proces.
Innovatie is een breed begrip voor
vernieuwing
‘Doordat de innovaties waar deze mensen 8500 medewerkers van RWS op zaten te wachten of een latente behoefte aan hadden
niet werden bediend is er de afgelopen jaren heel weinig draagvlak ontstaan voor innovatie voor vernieuwing, dus als je met een
succesvolle pilot hier aankwam in de pilotfase dan kwam je bij HID en projectleiders die niet de opdracht hadden om daar aan mee
te doen, maar die ook dacht: what’s in it for me?’
‘WINN heeft niet geïnvesteerd in het vruchtbaar maken van de akker van Rijkswaterstaat voor de zaadjes van WINN.’
‘Laat de juiste mensen de ontwikkeling van innovaties voor pilots doen. Vervolgens de juiste mensen inzetten voor het beslismoment
van het DT RWS die de innovatie kunnen vertalen in termen van het is goedkoper, het is sneller, efficiënter, het is effectiever, zodat
ze ja zeggen. En dat de innovatie vervolgens wordt verankerd in normen. En dat je vervolgens de HID’ en de projectleiders gaat
aansturen op het daadwerkelijk toepassen van die innovaties.’
‘Drietrapsraket: Wil WINN succesvol zijn, dan zullen de andere innovatoren binnen RWS zich bezig moeten gaan houden om een
goede voedingsbodem voor innovatie te creëren, zodat men openstaat voor vernieuwing en dan pas kun je met WINN binnenkomen
met iets nieuws. Vervolgens zou je, als je dan een succesvolle pilot hebt gedraaid, ook binnen het DT RWS moeten afspraken dat
het voortaan de norm wordt’.
‘Waar WINN jarenlang heel goed in was, is om hier ideeën te genereren, binnen en buiten.’
‘Innovatie is alles, alles, alles, wat leidt tot betere producten, diensten, werkprocessen, tot goedkopere producten, werkprocessen,
tot meer efficiency, tot een beter imago van RWS.
WINN is succesvol in profilering maar
minder in realisatie
Grote systeem innovaties overkomen je,
daar heb je geen invloed op. Dus blijven
technische innovaties over.
‘WINN heeft zich succesvol weten te profileren, maar als je kijkt van wat ervan is opgeleverd dan is dat heel weinig.’
‘Echt de grote innovaties, dat zijn ten eerste dingen die overkomen je, bedenk je niet zelf, door politieke en maatschappelijke druk en
omstandigheden, door fysisch geografische processen zoals een grote overstromingsramp of verzilting, dingen waar we helemaal
geen invloed op hebben, wordt je gedwongen tot grote en meeslepende zaken. En daar kunnen wij helemaal niet aan werken. Dus
verval je al snel in techniek.’
Binnen RWS wordt er veel aan innovatie
gedaan, op non technische vlakken. Daar
moet je je met WINN niet nog ook eens
tegenaan bemoeien. Hou je alleen bezig
met zaken die je bij Deltares kwijt kunt.
‘Denk maar eens innovatie bij RWS in. Je bent bezig op de computer op intranet, krijg je driehonderd verschillende hits.
Gebiedsgericht werken, nou verzin nog maar allerlei dingen, allemaal programma's die ook met innovatie bezig zijn. Van
werkprocessen, werkwijzen, op bestuurlijk gebied, op relatiebeheer gebied etc. etc. etc. Je mag er niet aan denken dat WIN zich
daar ook mee bezig zou moeten houden.’
Stakeholder-analyse WINN 57

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
‘Conclusie: WINN zou zich alleen moeten bezighouden met de dingen die ze bij Deltares kunnen uitbesteden. Je zit dan in jullie
producten en diensten catalogus en dan wordt de wereld een stuk overzichtelijker. Als jullie het niet kunnen leveren, dan moet WINN
zich er niet aan wagen.’
Stakeholder-analyse WINN 58

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
E Interview, adjunct-directeur Dura Vermeer Business
Development, Johan van der Pol, 20 februari 2009
Actorbeschrijving:
Visie op innovatie
Relatie WINN actor
Samenvatting citaten
Een toepassingsgebied/markt is
noodzakelijk voor implementatie
van innovaties
Dura Vermeer leeft niet van
kennisparticipatie, maar van
productie.
Ideeën kunnen zowel vanuit
WINN komen als vanuit de zijde
van Dura Vermeer.
Citaten
Áls je innovatie wilt dan moet je op een gegeven moment
ook een toepassingsgebied voor innovatie definiëren, want
dan gaat de markt pas komen. Want de markt wil best
innoveren maar wel innoveren voor iets waar ze op termijn
geld mee gaan verdienen.
Dura Vermeer leeft niet van kennisparticipatie, we leven
van productie. Dat betekent stenen stapelen, asfalt
draaien, etc.
Kan beide, het kan zijn dat wij een idee hebben en dat we
daar graag eens met WINN over willen praten. Het kan
ook andersom zijn dat vanuit WINN ideeën komen
waarvan wij zeggen, hé, daar willen we eigenlijk wel bij
aansluiten. Positief in het verhaal vind ik dat WINN voor
beide manieren open staat.
Visie op WINN
(gewenste situatie
WINN, huidige
situatie, gat tussen
gewenste en huidige
situatie, oorzaken)
Je moet met elkaar innovatie
stimuleren en de markt voeden,
alleen redt je het niet.
Prijsvragen leveren voor Dura
Vermeer uiteindelijk te weinig
business op.
De positie van WINN lijkt op die
van BD bij Dura Vermeer.
In projecten waarin we samen optrekken heeft RWS, is
WINN natuurlijk een vooruit geschoven post. Daarbij heeft
WINN natuurlijk ook een heel groot kennis netwerk. ‘Als
het gaat om waterinnovatie, dan moet je met elkaar de
markt stimuleren en om deze te voeden. Want ga je daar
concurreren, dan gaat ie nooit open.’
Voor prijsvragen loopt Dura Vermeer over het algemeen
niet meer warm. Vroeger was dat wel zo, maar we hebben
er aardig van geleerd….’Het rendement op investeringen
is er gewoon niet.’
Ik denk dat WINN een beetje in dezelfde positie zit als
business development binnen Dura Vermeer. Het is
natuurlijk ook een soort stafafdeling van een grote
organisatie als RWS, waarbij WINN over het algemeen
toch een andere taal spreekt dan de gemiddelde RWS’er.
Medewerkers van WINN zijn wat gemakkelijker
toegankelijk dan de gemiddelde RWS’er.
Het toezeggen van
experimenteerruimte op
nationaal niveau garandeert dit
nog niet op lokaal niveau.
WINN is en moet over grenzen
durven blijven kijken.
Vanuit het ministerie wordt meer ruimte geboden om
experimenten te realiseren. Maar als puntje bij paaltje
komt, dan komt er niets uit Den Haag en dan zit je gewoon
met wat de regionale dienste, gemeente etc. die wel of niet
willen. Wat dat betreft zou WINN gewoon moeten zorgen
voor de verbinding tussen landelijk maatschappelijk belang
en de regio issues.
Stakeholder-analyse WINN 59

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Ik denk dat het leuk is als WINN ook af en toe een beetje
ondeugend is. WINN lijkt erg op wat wij doen bij business
development. Durf even over die grens te stappen, net een
beetje eroverheen. De overige RWS’ers blijven al ruim
binnen de grenzen.
Verbeterpunten WINN
Zorg voor nog meer aansluiting
bij de praktijk, en voor ruimte
voor experimenteren.
WINN is bij uitstek de partij die
over grenzen moet durven
stappen binnen RWS.
Betrek mensen die focussen op
het projectresultaat en
combineer die met mensen die
harmonieus verbinden.
Richt je als WINN ook eens op
niet-technische innovaties.
Nog meer richting uitvoeringspraktijk gaan, zodat het niet
alleen blijft bij het stimuleren van kennisontwikkeling of het
netwerk overdracht of daar een rol spelen, maar dat het
daadwerkelijke ook richting praktijk gaat.
Wees eens meer praktijk gericht en wijs nou eens wat
voorbeeldlocaties aan waar je gewoon echt innovaties
mag toepassen.
Als het gaat om het grote RWS, dan is WINN voor mij wel
de partij die dan die rol een keer zou moeten spelen van:
“ach, een paar dingen moet gewoon eens een keer
proberen”.
Neem ook eens echte rouwdouwers aan. Die je af en toe
een beetje moet remmen. Zorg ervoor dat je in tweetallen
werkt waarbij de duwende persoon voorop loopt en de
verbindende persoon alles weer glad strijkt.
Het grappige daarvan is dat die twee persoonlijkheden
over het algemeen niet zo goed met elkaar overweg
kunnen. Mensen die creatief van binnen zijn hebben vaak
een hekel aan die mensen die gewoon to the point zijn.
Overige opmerkingen
Qua innovatie loopt Nederland
achter op het buitenland.
Ga als WINN ook eens bezig met regelgeving en
regelverandering en een normverandering, speel daar ook
eens mee.
Als het om waterinnovatie gaat legt Nederland het op dit
moment gewoon af ten opzichte van andere landen.
Andere landen gaan gewoon veel verder.
Stakeholder-analyse WINN 60

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
F Interview Watermanager Rijkswaterstaat Dienst
IJsselmeergebied Ton Garritsen
Voor het project ‘Kansenrondje Regio’s’ dat valt binnen het innovatiescasesspoor van WINN
Doorwerking (Casteren van Cattenburch en Bruggeman, 2009) zijn in de periode van
september tot en met november 2008 interviews gehouden met mensen bij de regionale
diensten van Rijkswaterstaat. Het interview met Ton Garritsen, watermanager bij
Rijkswaterstaat IJsselmeergebied (RWS IJG) is uit dit project overgenomen. De relevante
onderdelen uit het interview staan in onderstaande tabel.
Actorbeschrijving:
Visie op innovatie
Samenvatting citaten
Citaten
Duurzaamheid, efficiënt werken, bewustzijn, bijdragen
Ondernemingsplan RWS, dat zijn allemaal zaken waarvoor
innovaties noodzakelijk zijn.
De dagelijkse praktijk biedt
voldoende vraag naar innovaties,
zorg dat je aanbod hierop aansluit.
De waan van alledag overheerst.
Dagelijks beheer zorgt voor honderden vragen waarop
innovatieve antwoorden mogelijk zijn. Maar kom niet met
een wild idee, zorg voor direct aansluiting bij dagelijkse
beheersvragen van de regio.
Relatie WINN actor
Een integraal perspectief is
noodzakelijk om te kunnen
prioriteren en om grote innovaties
een kans te geven.
Doe geen losstaande
experimenten, maar zorg voor
kader en follow-up. Als het even
kan, zorg voor een gezamenlijk
landelijk initiatief.
Kennis- en relatiemanagement is
van groot belang.
Mensen worden beheerst door de waan van de dag en
hollen achter projecten aan. Tijd en geld is belangrijk, wat
levert het op. Dat leidt nog teveel tot korte termijn denken.
Tegelijk is een integraal perspectief noodzakelijk om te
kunnen prioriteren en om grote innovaties een kans te
geven.
Kwaliteit is belangrijker dan een afspraak die ooit is
gemaakt.
Doe geen losstaande experimenten, maar zorg voor kader
en follow-up. Als het even kan, zorg voor een gezamenlijk
landelijk initiatief.
Kennismanagement en relatiemanagement: het is van groot
belang dat we weten van elkaar wie we spreken en welke
afspraken we maken. Hoe moet RWS dat organiseren?
RD-IJ krijgt teveel nieuwe ideeën
te horen, er ontstaat een moeheid
daardoor.
Belangrijk om mee rekening te houden: de murwheid van
de organisatie t.o.v. ideeën rond IJsselmeergebied -> dan
moeten we weer reageren.
Stakeholder-analyse WINN 61

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Om innovaties te laten slagen is
voldoende capaciteit bij de RD’s
nodig en het dient in het
managementcontract opgenomen
te staan.
Innovaties gedaan krijgen:
- Zorg voor genoeg mensen en tijd over over heel
veel weerstand heen te gaan.
- Een innovatieparagraaf in de
managementcontracten kan ook helpen en
daarnaast uitdrukkelijk opdracht voor innovatie
aan een uitvoeringsorganisatie vanuit de
beleidsdirectie bijv. Een HID zal zich namelijk
primair verantwoordelijk voelen voor uitvoering en
zal zich niet zomaar richten op innovatie van
beleid.
Visie op WINN
(gewenste situatie
WINN, huidige
situatie, gat tussen
gewenste en huidige
situatie, oorzaken)
Verbeterpunten
WINN
Speel in op vragen die een RD
heeft.
Focus op praktische (organisatie
of proces) vraagstukken binnen
RD’s
Ton Garritsen wil graag ingang zijn voor doorwerking, maar
er zijn anderen nodig om innovaties tot stand te brengen:
veel meer aandacht, tijd en capaciteit.
WINN moet overzicht bewaren en kan regio’s adviseren
n.a.v. onze innovatievragen. Speel in op de vraag die een
regionale dienst heeft.
Zorg voor bundeling en overzicht.
Gewenst: ik kan vragen stellen aan WINN, WINN levert
advies.
Zoek naar vernieuwing die helpt voor het oplossen van
praktische vraagstukken binnen regionale diensten, meer in
de sfeer van: hoe organiseer je dingen en hoe organiseer je
verantwoordelijkheden.
Overige opmerkingen
Blijf vooral ook bezig met
technische innovaties.
De Technische innovaties: ik denk dat het heel goed is dat
WINN daar regelmatig mee blijft bezig zijn.
Stakeholder-analyse WINN 62

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
G Interview gebiedsadviseur Rijkswaterstaat Dienst Noord-
Holland, Jan Kuperus
Voor het project ‘Kansenrondje Regio’s’ dat valt binnen het innovatiescasesspoor van WINN
Doorwerking (Casteren van Cattenburch en Bruggeman, 2009) zijn in de periode van
september tot en met november 2008 interviews gehouden met mensen bij de regionale
diensten van Rijkswaterstaat. Het interview met Jan Kuperus, gebiedsadviseur bij
Rijkswaterstaat Dienst Noord-Holland (RWS DNH) is uit dit project overgenomen. De
relevante onderdelen uit het interview staan in onderstaande tabel.
Actorbeschrijving:
Visie op innovatie
Relatie WINN actor
Samenvatting citaten
Innovatie moet leiden tot
kostenreductie om interessant te
zijn voor Regionale diensten.
Citaten
Kostenreductie kan de enige echte trigger zijn voor
innovatie. Nu doen we geen innovatie omdat het teveel geld
en tijd kost, maar als innovatie efficiency oplevert, dan komt
het echt van de grond.
Zie hierboven, innovaties moeten vooral leiden tot
kostenreductie, dat heeft WINN onvoldoende voor ogen.
Visie op WINN
(gewenste situatie
WINN, huidige
situatie, gat tussen
gewenste en huidige
situatie, oorzaken)
Verbeterpunten WINN
Innovatie moet vooral uit de
markt komen, dat kan RWS niet
meer opleggen
Zorg dat ze je weten te vinden.
Laat je gezicht regelmatig zien,
verdiep je in de problematiek
van je actoren, zorg voor followup.
Inspringen op actualiteit is
belangrijk voor de zichtbaarheid.
Jan Kuperus wil graag contact persoon zijn voor Directie
Noord Holland.
Als er geïnnoveerd moet worden, dan moet dat niet meer
vanuit RWS komen, maar vanuit de baggerwereld zelf. We
kunnen het niet meer functioneel opleggen, dus moet de
markt zelf met initiatieven komen. De markt is slim genoeg
om te bedenken waar kostenreductie kan plaatsvinden.
Zorg dat ze je weten te vinden. Laat je gezicht regelmatig
zien, verdiep je in de problematiek van je actoren, zorg voor
follow-up.
Integrale visie, werken aan waterbewustzijn, buiten RWSgrenzen
kijken, vraagarticulatie voor RWS verzorgen en
buiten RWS uitzetten.
WINN had in de zaal moeten zitten toen Veerman zijn
rapport presenteerde.
Overige opmerkingen
Ken vooral de buitenwereld, haal
daar de innovaties vandaan
Veel zichtbaarder, inspringen op de actualiteit.
Leuk dat WINN de wereld van RWS goed kent, maar ken
vooral de buitenwereld! Daar komen je innovaties vandaan,
daar moet het gebeuren.
Stakeholder-analyse WINN 63

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
H Interview Rijkswaterstaat Dienst Zuid-Holland, Jos
Kuijpers
Voor het project ‘Kansenrondje Regio’s’ dat valt binnen het innovatiescasesspoor van WINN
Doorwerking (Casteren van Cattenburch en Bruggeman, 2009) zijn in de periode van
september tot en met november 2008 interviews gehouden met mensen bij de regionale
diensten van Rijkswaterstaat. Het interview met Jos Kuijpers, watermanager bij
Rijkswaterstaat Dienst Zuid-Holland (RWS DZH) is uit dit project overgenomen. De relevante
onderdelen uit het interview staan in onderstaande tabel.
Actorbeschrijving:
Visie op innovatie
Samenvatting citaten
In de huidige situatie worden
waterschappen niet gestimuleerd
om nieuwe technieken toe te
passen.
Er zijn zowel technische als
procesmatige innovaties mogelijk.
Samenwerken is belangrijk. De
provincie is veel beter in
bestuurlijke en maatschappelijke
processen dan wij.
Innovatie begint met fundamenteel
onderzoek, maar heeft vaak een
lange periode nodig om van
praktisch nut te zijn.
WINN zou hierin een rol kunnen
spelen door te investeren of pilots
mogelijk te maken.
Citaten
Waterschappen hebben geen echte prikkel om innovaties
in dijkversterking te verwelkomen. De aanleg wordt
namelijk 100% gesubsidieerd door het Rijk terwijl de
kosten voor het onderhoud voor het waterschap zelf zijn.
‘Als er een klein kansje is dat het tot meer onderhoud leidt,
dan is het ‘wij houden vast aan bewezen technieken en
aan mijn lijf geen polonaise.’
Er zijn technische en procesmatige innovaties mogelijk.
Een voorbeeld van een procesmatige verandering is de
zware regierol die de kustprovincies tegenwoordig hebben
in de aanpak van de zwakke schakels.
Zo’n provinciebestuur en zo’n gedeputeerde zijn beter in
het organiseren van bestuurlijke en maatschappelijke
processen dan wij.
Innovatie is gekoppeld aan fundamenteel onderzoek. Je
begint met een fundamenteel wetenschappelijke
ontdekking, waar je nog helemaal niks mee kunt.
Vervolgens heb je techniek en technologie nodig om met
een nieuw wetenschappelijk fenomeen praktisch iets te
doen. Daar kunnen tientallen jaren tussen zitten.
Bedrijfsleven is per definitie
innovatievers dan de overheid. De
huidige manier van aanbesteden
van RWS speelt hier wel op in.
RWS (WINN) kan een rol spelen in het toepassen of
toepasbaar maken van wetenschappelijke vindingen door
bijvoorbeeld geld te investeren of door pilotfabrieken op te
zetten.
Qua innovatie ziet Kuijpers een sterke rol weggelegd voor
het bedrijfsleven. ‘Het bedrijfsleven is, bijna per definitie,
innovatiever dan een overheid.’
Wat daarbij helpt is dat RWS tegenwoordig werkt met
prestatiebestekken en die stimuleren innovatie omdat er
niet langer wordt omschreven welke materialen moeten
worden gebruikt. Het eindresultaat staat centraal.
Stakeholder-analyse WINN 64

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Relatie WINN actor
Visie op WINN
(gewenste situatie
WINN, huidige
situatie, gat tussen
gewenste en huidige
situatie, oorzaken)
Tijdgebrek en de extra werk die
het met zich meebrengt zijn de
belangrijkste factoren die maken
dat er nog niet veel met WINN is
samengewerkt.
WINN zou hierin een rol kunnen
spelen door te investeren of pilots
mogelijk te maken.
Lastig aan innovatie is
risicomanagement. De top zou
risico’s moeten afdekken.
Kuijpers heeft nog niet veel gedaan met WINN. Dit
vanwege tijdgebrek en omdat het extra werk die een
initiatief als WINN met zich meebrengt en die inherent is
aan de manier waarop RWS is ingericht.
RWS (WINN) kan een rol spelen in het toepassen of
toepasbaar maken van wetenschappelijke vindingen door
bijvoorbeeld geld te investeren of door pilotfabrieken op te
zetten.
Lastig aan innovatie is risicomanagement. De top zou
risico’s moeten afdekken.
Alleen prikkels kunnen er voor
zorgen dat risicomijdend gedrag
wordt doorbroken en innovaties
een kans krijgen.
De houding ‘ik wil wel innovatief zijn maar dan moet ik wel
weten dat ik geen enkel risico loop, anders doe ik het dus
niet’ kan alleen doorbroken worden door met incentives te
werken.
In de managementcontracten
worden wel innovatiedoelen
gesteld, maar geen middelen
vrijgemaakt.
Het gekke is dat dat enerzijds gebeurt: er worden in de
managementcontracten wel doelen gesteld maar
anderzijds worden er volgens Kuijpers geen middelen voor
vrijgemaakt.
Verbeterpunten
WINN
Overige opmerkingen
Andere belemmeringen voor
innovatie die Kuijpers constateert
binnen de organisatie zijn:
beeldvorming en
relatiemanagement.
Verbeter de ontsluiting van
informatie over beschikbare
innovaties.
Zorg ervoor dat je
relatiemanagement op orde is.
RWS zou ook op het gebied van wet- en regelgeving
innovatief te werk gaan. Duidelijk maken wat er wel en niet
kan maakt de ruimte voor lokaal maatwerk beperkt.
Andere belemmeringen voor innovatie die Kuijpers
constateert binnen de organisatie zijn: beeldvorming en
relatiemanagement.
De beschikbaarheid van informatie over innovaties kan
beter. Kuijpers legt uit dat hij op dit moment niet beschikt
over een toegankelijk overzicht van innovatieve
oplossingen.
Relatiemanagement: Het gebeurt nog te vaak dat
verschillende RWS-partijen uit één regio tegen elkaar
worden uitgespeeld omdat ze van elkaar niet weten met
wie ze in gesprek zijn.
Stakeholder-analyse WINN 65

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
I Interview Rijkswaterstaat Dienst Oost-Nederland, Annette
Augustijn en Maaike Ritzen
Voor het project ‘Kansenrondje Regio’s’ dat valt binnen het innovatiescasesspoor van WINN
Doorwerking (Casteren van Cattenburch en Bruggeman, 2009) zijn in de periode van
september tot en met november 2008 interviews gehouden met mensen bij de regionale
diensten van Rijkswaterstaat. Het interview met Annette Augustijn en Maaike Ritzen,
directeur water en watermanager bij Rijkswaterstaat Dienst Oost-Nederland (RWS DON) is
uit dit project overgenomen. De relevante onderdelen uit het interview staan in onderstaande
tabel.
Actorbeschrijving:
Visie op innovatie
Relatie WINN actor
Visie op WINN
(gewenste situatie
WINN, huidige
situatie, gat tussen
gewenste en huidige
situatie, oorzaken)
Samenvatting citaten
Innovatie moet je niet willen
afdwingen in een
managementcontract.
Maak van innovatie geen doel,
maar zie het als middel
Innovatie moet vanaf de werkvloer
komen, waar er behoefte is aan
bepaalde. vernieuwing
Communicatie, kennis, innovatie
en gedragsverandering zijn
noodzakelijke ingrediënten voor
succes
Je hebt mensen nodig die
netwerken vormen, naast die het
willen
WINN gaat zelden over concrete
productvernieuwing.
Degenen die verantwoordelijk zijn
voor implementatie van een
innovatie, zijn vaak niet betrokken
geweest bij probleemdefiniëring of
oplossing.
WINN moet een integraal
onderdeel zijn, anders wordt het al
snel een rem op innovatie.
De link tussen het niveau van de
werkvloer, de toekomstblik en de
verre blik van techneuten moet er
zijn.
Citaten
Augustijn denkt bijvoorbeeld dat het dodelijk is om
innovatie af te dwingen in een managementcontract.
Maak van innovatie geen doel, maar zie het als middel.
Innovatie moet niet worden opgelegd maar van de
werkvloer komen. Dan komen ze meer vanuit een
noodzakelijke behoefte aan vernieuwing.
Augustijn en Ritzen hebben momenteel een haat-liefde
verhouding met innovatiebeleid.
Je hebt drie elementen nodig om een programma tot een
succes te maken:
- communicatie;
- kennis en innovatie
- iets om houding en gedrag te veranderen.
Voor dit laatste heb je mensen nodig die het willen maar
heb je ook mensen nodig die netwerken vormen.
WINN kan niet iets veranderen aan de weerstand tegen
innovaties in de praktijk. Enerzijds omdat de activiteiten
van WINN zelden over concrete productverbetering of –
vernieuwing gaan, anderzijds omdat het te vaak voorkomt
dat de persoon of afdeling die verantwoordelijk is voor de
implementatie het probleem zelf niet kent of bedacht heeft.
WINN moet een integraal onderdeel zijn. Als je niet uitkijkt
is een landelijk innovatieprogramma als WINN eerder een
rem dan een hulpmiddel.
Er moet een link zijn tussen innovatie en professionals op
drie niveaus:
- op het niveau van de werkvloer
- de toekomstblik waar het beheerkader niet
zonder kan
- de techneuten die ver vooruit kijken
Stakeholder-analyse WINN 66

1200300-000-VEB-0007, 28 juli 2009, definitief
Deze niveaus zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.
WINN richt zich met name op de
langetermijnvisie, maar mist nog de
aansluiting met de werkvloer.
WINN is met name voor de langetermijnvisie een geschikt
programma. Maar de kloof tussen de werkvloer en WINN is
nu te groot.
De rol van WINN zit hem dan ook
vooral op het niveau van het
ontsluiten van kennis en ideeën.
De rol van WINN zit hem dan ook vooral op het niveau van
het ontsluiten van kennis en ideeën. Nu is het misschien zo
dat er innovaties op de plank liggen waar niemand van af
weet.
Verbeterpunten
WINN
Innovatie moet een integraal
onderdeel zijn van de werkvloer.
Zij stellen een andere aanpak voor waarbij meer oog is
voor innovatie als integraal onderdeel van de werkvloer.
Langetermijnvisies moeten worden
getoetst aan de mening van de
werkvloer. Hiertoe zou een
interface moeten worden opgezet.
Ook een digitale catalogus, of
regionale bijeenkomst zouden
hiertoe kunnen bijdragen.
Techneuten die ver vooruit kijken moeten een interface
benaderen voordat ze een oplossing hebben. Binnen deze
interface (vorm van een innovatiebox) kunnen alle ideeën
worden gezet en hier kunnen mensen hun mening hierover
geven.
Een digitale catalogus zou hier ook een bijdrage aan
kunnen leveren.
Overige opmerkingen
Zet een soort
uitwisselingsprogamma op waarbij
mensen fysiek bij een regionale
dienst worden gezet en andersom.
WINN zou ook regionale bijeenkomsten kunnen
organiseren.
Zet een soort uitwisselingsprogramma op waarbij mensen
fysiek bij een regionale dienst worden gezet en andersom.
Stakeholder-analyse WINN 67