Innoveren en Leren (brochure) - Innoveren met water

IJsselmeer 58 Interviews WINN 79 Leerervaringen WINN 91Leerervaringen IJsselmeergebied 71zoekt verdiepingVan idee naar pilot 71Verhouding Rijkswaterstaat - 72andere partijenRisico’s en uitdagingen 72Inbedding in innovatieprogramma RWS 73Communicatie 74Implementatie idee/vervolg 75Visie stuurgroepleden en 76topambtenaren VenWPersoonlijke lessen 774. Interviews met leden van de 79Voorbereidingsgroep Innovatie Nat/ambtelijke top VenW5. Innoveren en leren: 91leerervaringen van WINN voorRijkswaterstaatInleiding 91Organisatie-culturele 91belemmeringen voor innovatiebinnen RijkswaterstaatInnoveren vraagt om veranderen: 93wat kan Rijkswaterstaat andersdoen?Enkele praktische tips voor 95het (nieuwe) WINNColofon 98Innoveren en leren

1. Innoveren en lerenDe leervaringen van drie innovatieve projecten van WINN:INSIDE, Ecobeach en IJsselmeergebied zoekt verdieping4Innoveren ís leren: dat is het uitgangspunt vandit boek. Innovatieprojecten en innovatieprocessenleveren inzichten op die de start en hetproces van volgende innovatieprojecten kunnenvergemakkelijken – mits goed doordachten vervolgens ook goed toegepast. NB: foutenmaken mag! Want we leren van wat goedging, maar nog veel meer van wat fout ging.‘Innoveren is leren’ is ook het uitgangspuntvan het thema Forum Ervarum van WINN,het waterinnovatieprogramma van Rijkswaterstaat.Forum Ervarum is een leertraject, datreflectie organiseert op de voortgang van hetWINN-programma en inspiratie van buitennaar binnen haalt. Het Forum Ervarum is gerichtop het gezamenlijk leren van innoveren:leren van elkaar, en leren van elders, regionaal,nationaal of internationaal. Hoe kunnen weleren van onze eigen projecten en processen,en hoe passen we die lessen vervolgens toe?Om een aanzet te geven voor het antwoordop die vraag, heeft WINN de processen vandrie bijna afgeronde/ nog lopende WINNprojectenlaten evalueren. Drie projecten,die alledrie een andere insteek kennen. Heteerste project is een initiatief van Rijkswaterstaat,waarbij Rijkswaterstaat de marktuitnodigde om via een prijsvraag voorstellente doen voor de ontwikkeling van nieuwetechnieken voor dijkversterking: INSIDE. Bijhet tweede project ging dat andersom: demarkt benaderde Rijkswaterstaat met een‘Eigen Initiatief ‘(EI) en WINN maakte ruimtevoor ontwikkeling en toetsing van het idee,Ecobeach genaamd. Het derde project draaitom visievorming en om het inspireren vanderden: IJsselmeergebied zoekt verdieping.‘Innoveren en leren’ beschrijft de processenvan de drie genoemde projecten en bevatinterviews met een aantal betrokkenen: projectleiders,betrokken marktpartijen en kennisinstitutenen WINN-stuurgroepleden. Dezegesprekken leverden niet alleen verschillende– en soms zelfs tegenstrijdige – perspectievenop, maar vooral ook waardevolle lessen,die zijn gebundeld in de ‘leerervaringen’ inhoofdstuk 4. Het zijn lessen die voor velenwaardevol zullen zijn: niet alleen voor projectleidersvan WINN en Rijkswaterstaat/ VenW,maar ook voor adviseurs en managers, voorbeleidsmakers en voor bestuurders.Deze lessen zal WINN toepassen bij de starten de uitvoering van nieuwe innovatieprojecten.Uiteraard nodigen wij ook u vanharte uit om te ‘leren van innoveren’. Westaan open voor constructief advies en voorhet uitwisselen van ervaringen.Den Haag, december 2007Krystyna Robaczewskathemaleider Forum Ervarum WINNZie ook www.waterinnovatiebron.nlInnoveren en leren

2. EvaluatieaanpakDe aanpak van de procesevaluaties van dedrie WINN-projecten is gestoeld op de bekendegedachte dat niet alleen mensen aande top, maar ook mensen op diverse andereplekken in organisaties aan revitalisering,verbetering en vernieuwing werken. In hetverlengde van dat idee ontwikkelden Rothen Kleiner (MIT; Society of OrganisationalLearning) een methodiek: learning histories.Hun basisgedachte is: velen werken aan vernieuwingen,maar zelden organiseren we hetcollectieve geheugen. Daardoor verdwijnenin de loop van de tijd goede vondsten dieresultaat zijn van trial-and-errorleren. Om ditgeheugenverlies aan te pakken stellen Rothen Kleiner voor om ‘leergeschiedenissen’ teschrijven.Learning history is een methodiek waarbijeen klein onderzoeksteam bepaalde projecten,situaties of episodes uit de recentegeschiedenis reconstrueert om daaruit leringte trekken. Een extern adviseur is toegevoegdom distantie te bewerkstelligen enblinde vlekken te voorkomen. Bij alle betrokkenengaat het team na wat de opmerkelijkeresultaten zijn en wie, wat en welke werkwijzeer nou voor gezorgd heeft dat het eensucces werd (of niet). Er vinden interviews engesprekken plaats, waaruit thema’s wordengedestilleerd. Vervolgens construeert hetteam een gemeenschappelijk verteld verhaal.De ‘meerstemmigheid’ (het aan het woordlaten komen van diverse betrokkenen) zorgtervoor dat het verhaal niet dichtgetimmerdis, maar juist de perspectieven van deverschillende betrokken actoren weergeeften ook dicht bij de emotie blijft. De patronenvan innovatie of verandering komen goedin beeld.Ook bij de WINN-procesevaluaties is gewerktmet de methodiek ‘learning history’.Een extern adviseur heeft gesprekken gevoerdmet nauw betrokkenen zoals projectleiders,marktpartijen en potentiële implementeerders(meestal overheden). Daarnaastheeft de adviseur leden van de stuurgroepvan WINN en topambtenaren van hetdepartement van Verkeer en Waterstaatgeïnterviewd. Deze interviews en gesprekkenleidden tot een verhaal in retrospectief,waarbij steeds letterlijke teksten uit gesprekkenzijn weergegeven. Door de gesprekkenmet betrokkenen van verschillend pluimagekomen uiteenlopende perspectieven aanbod. Die verschillende perspectieven lijkenhier en daar tegenstrijdige conclusies opte leveren, maar stuk voor stuk bieden zevooral waardevolle leerresultaten voor WINNen voor de andere innovatieprogramma’svan Rijkswaterstaat.5InleidingInnoveren en leren

3. Drie WINN-pilots:interviews en leerpunten7InleidingInnoveren en leren

Rijkswaterstaat nodigt de markt uit…INSIDE: InnovatieveDijkversterkingstechniekenDe uitdagingHet klimaat verandert. Dat heeft gevolgenvoor de veiligheid. Toenemende aanvoer vanrivierwater en een stijgende zeespiegel zullende waterstanden van de rivieren aanmerkelijkverhogen. Bovendien klinken veel bestaandedijken en hun ondergrond sterk in. De kruinhoogtevan de dijk kan hierdoor soms wel metenkele decimeters per eeuw zakken. Projectenin het kader van Ruimte voor Rivieren helpenom de voorspelde waterstandstijging in tedammen. Dijkversterkingen zullen echter opde lange termijn niet overal kunnen wordenvoorkomen. Naast rivierverruimende maatregelenblijven dijken in de toekomst eenbelangrijke beveiliging tegen overstromingen.Traditionele dijkversterkingen kunnen oplange termijn tegen technische en maatschappelijkegrenzen aanlopen. Traditioneledijkversterking bestaat naast een dijkverhoginguit een dijkverbreding, waarbij meestalook nog een steunberm noodzakelijk is.Dit vraagt extra ruimte, die echter steedsschaarser wordt. Aanwezigheid van bijvoorbeeldbebouwing of natuurgebieden maaktdat ruimte rond de dijk niet zomaar overalbeschikbaar is. Ook verbreding aan de rivierzijdeis niet mogelijk, omdat het beleid erjuist op gericht is om de rivieren meer ruimtete geven.IdeeontwikkelingHet project INSIDE (INnovations on StabilityImprovements enabling Dike Elevations) is in2001 gestart door Rijkswaterstaat in samenwerkingmet het Civieltechnisch CentrumUitvoering Research en Regelgevingen(CUR) en met GeoDelft als geotechnischadviseur. INSIDE heeft Nederlandse kennisaanbiedersop het gebied van dijken(ingenieursbureaus, aannemers en kennisinstituten)uitgedaagd om te komen met ideeënvoor innovatieve dijkversterking. Drie innovatievedijkversterkingstechnieken zijn hieruitontstaan. Wel vond steeds afstemming plaatsmet de kennisvragers (waterschappen, Rijkswaterstaaten provincie) om de technische enfinanciële haalbaarheid en maatschappelijkeacceptatie te waarborgen. Zo heeft het teamin nauw overleg met betrokken waterschappenen gemeenten locaties uitgekozen voorde praktijkdemonstraties (bij Lekkerkerk(2004) en Leerdam (2005)).ProcesverloopIn 2003 is het INSIDE-project om financiële9INSIDEInnoveren en leren

10redenen stopgezet, tijdens een bezuinigingsrondebinnen het ministerie van Verkeeren Waterstaat. Vanaf dat moment is er welgekeken naar mogelijke alternatieve financieringen,echter zonder goed resultaat. Begin2004 heeft WINN, het innovatieprogrammavan Rijkswaterstaat, toegezegd te investerenin dit project en INSIDE daarmee nieuw leveningeblazen. In september 2004 vond eenpraktijkdemonstratie van de techniek ‘Mixedin-Placeplaats bij Lekkerkerk. In september2005 volgde de praktijkdemonstraties vanDijkvernageling en Expanding Columns. Beidedemonstraties zijn gefinancierd door Rijkswaterstaat-WINNen de betrokken consortia.Evaluatierapporten van de drie technieken zijninmiddels beschikbaar. Eind 2006 organiseerdeWINN ‘roadshows’ door het hele land, waarde technieken aan de potentiële opdrachtgeverswerden gepresenteerd. Het INSIDEprojectis op 24 mei 2007 afgerond en er isinmiddels uitzicht op implementatie.GesprekspartnersExtern: CUR, Hoogheemraadschap Alblasserwaarden de Vijfheerenlanden, Hoogheemraadschapvan Delfland HoogheemraadschapSchieland en de Krimpenerwaard,Waterschap Rivierenland, provincie Zuid-Holland, GeoDelft, ingenieursbureausDe drie dijkversterkingstechnieken:• Mixed in Place (Consortium HakkersWerkendam, Keller Funderingstechnieken,Royal Haskoning• Dijkvernageling (Consortium Boskalis bv,Grontmij Advies & Techniek bv, Van Hattumen Blankevoort, Witteveen + Bos)• Expanding Columns (Consortium DHV,Arcadis, GMB Civiel. Fugro, Van OordNederland, BAM Grondtechniek)Intern: Bouwdienst, DWW, RijkswaterstaatZuid-Holland, Rijkswaterstaat UtrechtStand van zakenAlledrie de technieken zijn gedemonstreerd,maar er heeft geen daadwerkelijke proefkunnen plaatsvinden, omdat de waterschappenmeer zekerheid eisen (veiligheid). Op ditmoment (herfst 2007) zijn Rijkswaterstaat,CUR, marktpartijen en waterschappen ingesprek om geschikte (proef)locaties voortoepassing van de technieken te vinden.Korte beschrijving van de techniekenMixed-in-PlaceStart demonstratie: september 2004De Mixed-in-place techniek is een methodevan grondverbetering die reeds vele jareno.a. in Scandinavië en in Japan is toegepast.Met behulp van een kraan uitgerust met eenmengkop vermengt droog bindmiddel metvochtige grond, waardoor na verhardinggestabiliseerde grondkolommen ontstaan.In dit geval is gekozen voor de “droge methode”waarbij het bindmiddel onder luchtdrukwordt ingeblazen vanuit tanks op eenaparte rupswagen (de shuttle). In Nederlandis het een relatief onbekende techniek dieslechts in een aantal proefprojecten is onderzocht,onder meer in No Recess, (begin jaren90). No-Recess was een project om oplossingente ontwikkelen om vertikale krachtenop te vangen (spoorlijnen etc., specifiek voorde hogesnelheidslijn). Binnen INSIDE is MIPverder ontwikkeld om ook de sterkte tegenafschuiven van dijken te verbeteren. Bij deMixed-in-Place dijkversterking is de toepassingvan deze techniek erg effectief omdatde oorspronkelijk zwakste plek van de dijk,Innoveren en leren

Mixed-in-placede slappe grond onder de binnenteen, nugrote krachten kan opnemen.Deze innovatieve techniek…• is specifiek ontworpen om opdrijven vanhet slappe lagenpakket achter de binnenteenvan de dijk tegen te gaan• focust op grondverbetering: van slappeondergrond naar een grondsoort metgelijke eigenschappen als vaste klei• vergroot de schuifweerstand op het diepeglijvlak• verhoogt de stabiliteit van het binnentalud,door de kolommen schuin aan tebrengen vanuit het binnentalud tot in dediepe zandlaag• brengt de kolommen haaks aan als panelenop de dijk• voegt op regelmatige afstand een aantalvan deze panelen samen, waardoorrobuuste steunberen ontstaan• geeft bij de realisatie minimale overlastvoor de omgeving• is zodanig berekend, dat ontwerp entoetsing direct uitvoerbaar zijn.DijkvernagelingDijkvernageling bestaat uit het verankerenvan het binnendijkse grondmassief door toepassingvan trekelementen. Dat zijn nagelsmet een groutomhulling die volgens eenbepaald stramien en onder een geschiktehoek op het binnendijkse talud ingebrachtworden. In het basisconcept is gerekend metstalen buisnagels met een lengte van circa 14meter en een onderlinge afstand van circa2 meter.Deze versterkingstechniek resulteert in eengrotere afschuifsterkte tijdens maatgevendhoogwater, waarbij de nagels vooral opdwarskracht worden belast. Hiermee neemtde weerstand tegen binnendijks afschuiventoe, waardoor geen binnendijkse teenverzwaringen dus ook geen dijkverbredingnodig is.Deze innovatieve techniek…• is een combinatie van verankeren, wapenen,vastpinnen, spijkeren, verdeuvelen,spalken, composiet, grondverbetering,talud versterking• zorgt dat 1m dijkverhoging in de toekomstbinnen de bestaande dijkbreedte mogelijkis• maakt gebruik van bewezen technieken• is flexibel en op elke dijkvorm uitvoerbaar:11INSIDEInnoveren en leren

voeten in de draagkrachtige Pleistocenezandlaag en met hun schouders juist in deonderste lagen van het dijkmateriaal. Enerzijdszorgt het uitzetten van de kous voor hetsamendrukken van de omringende slappegrond, die daardoor sterker wordt. Anderzijdszorgt het onderste deel van de ExpandingColumn, de “shear key” genoemd,voor een goede verankering in de draagkrachtigezandlaag. De Expanding Columnswerken als “deuvels” in het glijvlak om deafschuivende grondmoot vast te pinnen.Deze innovatieve techniek …• vergroot de schuifweerstand op het diepeglijvlak12Dijkvernageling- dijkwoningen geen probleem- uitbreidbaar- verschillende verankeringconfiguratiesen -materialen zijn toe te passen• geeft weinig overlast tijdens uitvoering.Expanding ColumnsHet Expanding Columns voorstel maaktgebruik van een door HBG Civiel Grondtechniekontwikkelde methode. Een buis,voorzien van een omhullende kous, wordtin de slappe ondergrond schuin geplaatst totin de draagkrachtige Pleistocene zaadlaag.De kous wordt vervolgens volgeperst metcement-bentoniet.De Expanding Columns staan met hun• verplaatst een deel van het dijkgewichtnaar de ondergrond via normaalkracht inde expanders• verbetert de eigenschappen van de grondrond de expanders• past zich aan aan de actuele sterkte vande ondergrond en is zo zelfregulerend• kent modulaire opbouw en is daaromeenvoudig uitbreidbaar• is te realiseren met minimale overlast voorde omgeving.Innoveren en leren

Expanding columns13INSIDEInnoveren en leren

Erik Bijlsma en Alessandra Bizzarri, projectleiders Rijkswaterstaat/WINN voor INSIDE:“Snelheid van innovatie kun je nietbeïnvloeden”14InitiatiefDrie Rijkswaterstaatcollega’s - Roy Stroeve,Benno Koehorst en Gé Beaufort – maaktenal voor 2000 kennis met de ‘Mixed-in-Place’(MIP)-techniek, die werd toegepast bijwegfunderingen. Zij zonden bij een interneideeëncompetitie (Kerend Tij, 2001, red.)een voorstel in: zouden toepassingen zoalsMixed-in-Place als dijkversterkingstechniekkunnen worden ingezet? Hun idee werdgehonoreerd en niet lang daarna kregende Bouwdienst en Dienst Weg- en Waterbouwkundede opdracht om een prijsvraagin de markt te zetten. Het vehikel ‘prijsvraag’was voor Rijkswaterstaat vijf jaar geledeneen goed middel om de markt te betrekkenen snel innovaties van de grond te krijgen.Vanwege het grote netwerk en kennis vande markt werd CUR gevraagd om lid te wordenvan het INSIDE-kernteam. Erik Bijlsma(projectleider sinds eind 2004) en AlessandraBizzarri (plv. projectleider sinds de start vanINSIDE) blikken terug op het proces.Invechten“In die eerste fase was het vechten geblazenom elkaars plaats te kennen in hetkernteam,” zegt Alessandra Bizzarri. “Dathad niet te maken met onwil maar met decombinatie van personen. Toen iedereenzichzelf had laten zien ging het heel goeden beschikten we over een zorgvuldig enresultaatgericht team.”Rolverdeling Rijkswaterstaat-CURHet proces van INSIDE bestond uit driefasen: 1: opstarten, 2. techniek en 3. afrondenen kennis verspreiden. CUR heeft vooralin de eerste en derde fase toegevoegdewaarde gehad als vertegenwoordiger van demarkt; in fase 2 voerde Rijkswaterstaat deboventoon. Bizzarri: “Voor de communicatiewas het erg goed dat CUR het project directadopteerde en zelf een communicatieadviseurleverde voor het project. Daardoorkonden we de communicatie proactiefaanpakken en hebben we kansen gepakt.De toenmalige projectleider en communicatieadviseurvan CUR konden ook primasamenwerken.”Belanghebbenden: wie en waarom?Voordat het project van start ging, was hetprojectteam zich bewust van de belangrijkerol die de belanghebbenden zouden spelen.“Een innovatie wordt alleen een succes alshij wordt geïmplementeerd, dus verkoop-Innoveren en leren

aar is. Daarom was een van de eersteactiviteiten van het kernteam het uitvoerenvan een krachtenveldanalyse: waar zoudenwe de knelpunten ontmoeten? Ook hebbenwe een externe kosten-batenanalysegedaan, zodat we de doelen van Rijkswaterstaatscherp konden houden. Al voordatde prijsvragen werden uitgeschreven, wistenwe wie de belanghebbenden waren en hoewe hen konden bedienen. Vervolgens zijn ertwee prijsvragen zorgvuldig voorbereid: eenvoor MIP, een voor de innovatieve dijkversterkingstechniek.Vijftien consortia diendenideeën in.”Hoe hebben jullie die belanghebbendenbetrokken?“We hebben heel veel geïnvesteerd omgebruikers warm te maken, hebben hen vragengesteld zoals: welke problemen hebbenjullie? Welke innovatietechnieken zijn hierhandig? Welke problemen moet de techniekoplossen? Dat resulteerde in een lijst metpunten waaraan de techniek moest voldoen.Wij wilden daarmee voorkomen dat INSIDEin een bureaula terecht zou komen. Overigensvind ik dat daaraan ook een negatiefpuntje kleeft: het is jammer dat bedrijvendaardoor minder innovatievrijheid hebben,er zijn teveel technische randvoorwaarden.Je krijgt daardoor oplossingen die eigenlijkniet zo innovatief zijn. Je moet dus grenzenstellen aan het (vroeg) betrekken vanexternen. En je moet meer tijd incalculerenom de opdrachtgevers te laten wennen aaneen nieuw idee.”Kaders primaErik Bijlsma vindt het juist wel goed dater kaders zijn gesteld: “Het probleem datINSIDE wil tackelen wordt ingegeven doorgebrek aan ruimte, de gewenste sterkte enopdrijven. Nieuwe manieren van denkenzoals Ruimte voor de Rivier en ComCoastzoeken oplossingen buiten de bestaandedijk. Terwijl INSIDE zich richt op de locatieswaar juist de bestaande dijk belangrijk blijft,simpelweg omdat er geen ruimte is. Dan kunje niet zonder die kaders. Overigens hebbenwe die kaders kunnen stellen dankzij intensievebetrokkenheid van gebruikers, technicien opdrachtgevers. Waterschappers die ineerste instantie niet geloofden in het idee,zetten zich toch in en werden gaandewegenthousiast.” Bizzarri beaamt: “Misschienmoeten we inderdaad vooral de positievekanten benadrukken, in plaats van hetproces dat wat mij betreft beter had gekund.Want doordat de kaders zo belangrijk voorons waren, hadden we alle soorten belanghebbendenbetrokken die te bedenken zijn.Zij zorgden voor een continue aandacht vooralle gezichtspunten. We konden daardoorniets vergeten.”Verder naar implementatieMaar hoe nu verder met de implementatievan de technieken? Bijlsma: “Door de ontwikkelingvan de MIP-techniek binnen INSIDEwordt MIP inmiddels toegepast in taluds,maar nog niet in dijken. Daarvoor zijn decontacten met de waterschappen het belangrijkst.Uiteindelijk moeten de waterschappende opdracht voor toepassing van een vande INSIDE-technieken willen geven. Daaromorganiseren we vijf ‘roadshows’, bijeenkomstenmet de waterschappen, in verschillendedelen van het land. We hebben gemerkt datwe alleen door een goede PR de techniekenniet verkocht krijgen. Dat heeft te maken metde behoudendheid van de waterschappen, en15INSIDEInnoveren en leren

16die hebben ze niet voor niets. Waterschappenhebben de verantwoordelijkheid voor deveiligheid van de inwoners, keringen moetendus sterk zijn. Daarom staan ze argwanendtegenover innovatie. Ze willen veel meerweten dan wat je bij een normale technieküberhaupt te weten komt. INSIDE is om diereden ook nooit uitgevoerd in een echte situatie.Het is heel goed dat de waterschappenhun taak serieus nemen, maar dat vraagt vanRijkswaterstaat wel meer investering om henenthousiast te maken.”Hoe maak je de waterschappen enthousiast?“Ten eerste door de samenstelling van deklankbordgroep en de CUR-commissie: daarwaren waterschappen al vertegenwoordigd,”verklaart Bijlsma. “Daarnaast hebbenwe een bekende en gewaardeerde man inwaterschapsland – Wybren Epema – gevraagdom bij de roadshows de introductiete verzorgen. Epema heeft vertrouwen inINSIDE en kan de boodschap goed overbrengen.Inmiddels zijn er 5 roadshows geweest.Elke roadshow in het hart van een beheersgebied.Aan het eind van iedere roadshowvragen we de deelnemers om te analyserenwelke uitdagingen en behoeften het waterschapheeft en vervolgens te bekijken hoeINSIDE-technieken daarbij kunnen helpen.”Welke risico’s zijn jullie tegengekomengaandeweg het proces?Bizzarri en Bijlsma noemen in een adem debelangrijkste risico’s:• De samenwerking tussen Rijkswaterstaaten de consortia. Onverteerbaar voor debedrijven dat Rijkswaterstaat opeens degeldkraan dichtdraaide.• Over de financiële investering was eenverhouding van 80-20% afgesproken,maar bijna alle consortia hebben meergeïnvesteerd dan de verplichte 20%.• De traditionele opzet van het project: hetdoel/ idee kwam van Rijkswaterstaat, dievervolgens ook de opdrachtnemer selecteerde.Er is een ommekeer in het denkennoodzakelijk: de verantwoordelijkheidvoor het product ligt niet meer bij Rijkswaterstaatmaar bij de consortia.• Groot verschil tussen de consortia onderling.MIP was geneigd zich afhankelijkerop te stellen dan de andere twee, die hunverantwoordelijkheid namen.• Interne samenwerking consortia: een aannemerpraat anders dan de ingenieurs ofdan GeoDelft. Wij – het projectteam vanRijkswaterstaat, CUR, GeoDelft – hebbendaarbij wel geholpen.• Startproblemen Dijkvernageling, die overigensgaandeweg het proces opgelost.• Een geestelijk vader is noodzakelijk, in hetbijzonder voor de communicatie, want jemoet anderen kunnen doen geloven!• Innovatie heeft tijd nodig.• Rijkswaterstaat heeft teveel beloofd(geld). INSIDE werd alleen gestopt omdatdit project toevallig gemakkelijk te kortenwas en andere projecten niet. Noodzakelijkom dit in de toekomst te voorkomen:externe bestuurlijke krachten (waterschappen?)die Rijkswaterstaat intern kunnenovertuigen van het nut en de noodzaakvan een project (crux!).• Investeren: we kunnen ze niet een werkelijkepilot bieden. Suggestie/aanbeveling:laat bedrijfsleven meelopen met beleidsprocessen.De rol van WINN“WINN is een andere wereld dan de wereldInnoveren en leren

waarin ik woon,” antwoordt Bijlsma lachend.“Gelukkig is het wel een complementairewereld. Omdat INSIDE pas halverwege inhet WINN-programma werd geplaatst ishet nooit echt een WINN-project gewordendoordat, waarschijnlijk, onze twee wereldente veel verschilden. Jazeker, INSIDE pastgoed in de doelen van WINN. Er was ooksprake van wederzijds respect, een helderefunctiescheiding, goede onderlinge communicatie.Maar toch is de afstand gebleven.Ik zou wel iets beter willen weten waarom ikbij WINN hoor, wat de bedoeling is van hetthema Rivieren bijvoorbeeld.”Organisatie en communicatieBizzarri: “Ten aanzien van de organisatieen communicatie vind ik het heel belangrijkom bij de feiten te blijven en vooral niet tefilosofisch te worden. Binnen het INSIDEteamhadden we de rollen goed verdeeld: deeerste projectleider en communicatieadviseurwaren een goed koppel en zorgden vooreen puntige boodschap en draagvlak, ik washun inhoudelijk geweten waaruit ze kondenputten.”Gezamenlijk doel bepalenUit de houding van Bijlsma en Bizzarrispreekt een natuurlijke motivatie voor hunwerk: “We hadden te maken met drieverschillende groepen mensen: Rijkswaterstaat,aannemers, en ingenieurs. Er heersteonderling een gezonde spanning en iedereenwas enthousiast. De werkmethode – het bijelkaar zetten van bedrijven en open kaartspelen – daagde iedereen uit om te doen watmen goed kan. We vonden het motiverendom in zo’n sfeer te werken. Ik heb wel ontdektdat ik meer techneut ben dan communicator,en dat iedereen in zo’n project zijn ofhaar eigen rol speelt. De enige voorwaarde isdat je gezamenlijk je doel bepaalt.”Kracht van WINNBijlsma: “WINN is de motor, zwengelt aan.”Grijnzend: “Maar die innovatiemensen zijnecht andere mensen dan de mannen metde poten in de klei, zoals ik. Je hebt beidecomponenten nodig. De kracht van WINNligt op het grensvlak tussen innovatie enpraktijk. Om de juiste vraag aan de juistemensen te stellen als het gaat om het genererenvan ideeën, het plaatsen van ideeën enhet waarderen van ideeën. Het is belangrijkdat WINN vertrouwen, waardering en verbondenheiduitstraalt: ‘We staan achter ditproject, we helpen je bij het promoten vande technieken’.”Vind je dat dat beter had gekund?“Kijk, WINN is heel belangrjik bij het opstartenvan dit soort projecten, om met eenfinanciële impuls innovaties te faciliteren ofstimuleren. Maar de snelheid van de innovatiekun je niet beïnvloeden. Daar stuitenwe op de spagaat waarin WINN momenteelverkeert: WINN lijkt gedwongen te zijn omte scoren, en dat gaat niet. Een dijkverzwaringstechniekkun je niet forceren. Realiseerje dat het om de veiligheid van Nederlandgaat, en dat is een heel omvangrijke engecompliceerde opdracht, die veel meer tijdvraagt.” n17INSIDEInnoveren en leren

Albert Wiggers, Royal Haskoning, techniek Mixed-in-PlaceVolgende keer iets meer regie18“Het enthousiasme voor het INSIDE-procesis groot binnen ons consortium,” zegt Wiggers.“Het was zeer gunstig voor ons datRijkswaterstaat zoveel aandacht had voor decommunicatie. Wij zouden er als consortiumveel meer moeite mee hebben gehad omzoveel publiciteit te genereren. Het maaktverschil als je kunt meeliften met de grotenaam van Rijkswaterstaat.Ook zijn we enthousiast over de professionelecommunicatieadviseurs die betrokkenwaren bij INSIDE. De regelmatige bijeenkomstentrokken veel meer bezoekers dangemiddeld.”Samenwerking intern“Binnen het consortium hadden we de rollengoed verdeeld, iedereen deed waar hij goedin was. Zo nam Royal Haskoning het ontwerpgedeelteop zich, naast het toetsen vande leidraden en de veiligheidsfilosofie. LCM(dochterbedrijf van Keller) had de techniek inhuis dus kwam vooral in actie toen het werkin de praktijkproef ging lopen en de innovatieveideeën werkelijk tot uitvoering kwamenen Hakkers kon snel en adequate de bouwplaatsinrichten en praktische hulpconstructiesbouwen die voor het uitvoeren van detest noodzakelijk waren. Die werkverdelingbevalt zo goed dat we erover denken omons samenwerkingsverband voort te zetten,ook na INSIDE.”Samenwerking Rijkswaterstaat“Net als voor de andere consortia was hetvoor ons lastig dat het project in 2003 opeenswerd stopgezet doordat er geen budgetwas. Bovendien werd dat heel kort, en ophet laatste moment, medegedeeld. Dat blijftwel hangen, ja.Ook wij hadden gehoopt op een grootschaligebezwijkproef, maar we hebben er begripvoor dat het uiteindelijk niet is gebeurd.Over de rest van het proces zijn we heeltevreden. We vinden het goed dat bijvoorbeeldde spelregels vooraf zo duidelijk zijngecommuniceerd.Daardoor wisten we waaraan we begonnen:dat de techniek openbaar moest worden,dat we geacht werden samen te werken, datalleen de winnende technieken een praktijkproefzouden mogen doen.”Onduidelijke rol GTI“Over de rol van GeoDelft heb ik wel mijntwijfels. Daar had Rijkswaterstaat wat meerregie op mogen zetten. Op een gegevenmoment waren ze zowel van boven, van opzijen van onderen betrokken bij het project.Ze adviseerden zelfs over hun eigen adviezen.Daarnaast hadden we moeite met dehoeveelheid contactpersonen die we steedsmoesten betrekken; voor ons zijn Rijkswater-Innoveren en leren

staat en CUR één partij en we zouden danook liever met 1 contactpersoon te makenhebben gehad in plaats van vier of vijf.”“Een prijsvraag vinden we een uitstekend middel omideeën van de markt te vragen.”Veiligheidsfilosofie“Ook miste Rijkswaterstaat wat mij betreftde regie over de veiligheidsfilosofie. Daaroverwas in het begin te weinig bekend,waardoor alle consortia hun eigen filosofiegingen ontwikkelen. Omdat we dat vervolgensniet deelden met elkaar, gingen wemaar al te gemakkelijk oordelen over de veiligheidsaspectenvan de andere techniekenen ontstond er discussie. Rijkswaterstaat kandat voorkomen door de veiligheidsfilosofiezelf te definiëren en in de spelregels aan hetbegin van het traject mee te nemen.”Voorsprong“Ten opzichte van de andere consortiahadden wij een voorsprong, omdat MIP alwas toegepast in wegfunderingen. Door datbestaande materieel hoefden we in het beginniet zoveel te investeren. Dat neemt overigensniet weg dat ook wij uiteindelijk meerhebben geïnvesteerd dan was afgesproken.Maar de financiële verhouding is mogelijkminder scheef dan bij Dijkvernageling enExpanding Columns.”Verandering“Een prijsvraag vinden we een uitstekendmiddel om ideeën van de markt te vragen.Selectie voorkomt geldversnippering. En hetis nu eenmaal zo dat je de ene keer wint,en de andere keer niet. De samenwerkingbinnen zo’n consortium is voor ons ook heelinteressant: anders blijft het toch een studie,nu kunnen we onze ideeën daadwerkelijk inpraktijk brengen. Rijkswaterstaat moet weloppassen dat de selectie goed gebeurt, dooreen goede jury. Tegen een volgend projectmet een dergelijke aanpak zou ik volmondig‘ja’ zeggen. “WINN“Rijkswaterstaat beschikt over de middelenen creëert draagvlak voor innovatieve ideeën.Dat vind ik een heel goede zaak. Ik vindhet logisch dat een grote organisatie met eengroot budget een leidende rol neemt. En datdoet zij via WINN.” n19INSIDEInnoveren en leren

Penvoerders van consortium INSIDE Squad: Gerard Loman, Boskalis, en Erwin de Jong, Van Hattum & Blankevoort,over de marsroute van INSIDE Squad ten behoeve van de INSIDE-techniek Dijkvernageling“Publiek-private innovatie van dijkversterking,een kwestie van ambities, afspreken en doen”20Start van publiek initiatiefRijkswaterstaat heeft in 2001 naar aanleidingvan de beschikbare techniek Mixed-In-Place(MIP), de NL markt van innovatieve dijkversterkingin samenwerking met de waterschappenen GeoDelft verkend. Op basishiervan heeft Rijkswaterstaat samen metCUR eind 2001 de prijsvraag INSIDE georganiseerd.Dit betreft een publiek-private ontwikkelingvan op korte termijn toepasbareinnovatieve technieken van dijkversterking.Deelname van consortium INSIDE SquadHet is bijzonder dat marktpartijen meedoenaan een prijsvraag met als doel publieke kenniste genereren. Dat gebeurt niet zomaar.De uitgevoerde marktverkenning, het realiserenvan een praktijkproef als laatste fasevan de prijsvraag marsroute en de publiekecofinanciering (maximaal ca 1,5 miljoen Europer prijswinnend concept) waren de prijsvraagaspectendie de partners van INSIDESquad aanspraken. Mede vanwege de selectiecriteriahebben Boskalis, Grontmij, VanHattum & Blankevoort en Witteveen+Boshet consortium INSIDE Squad geformeerd.Boskalis was van 2001 tot 2006 penvoerdervan INSIDE Squad. Van Hattum & Blankevoortis de huidige penvoerder.Leer- & verbeterpunten:1. MarktverkenningDe marktverkenning van Rijkswaterstaat waseen nodige en nuttige eerste stap in hetpubliek-private innovatieproces. De afgelegdemarsroute heeft geleerd dat Rijkswaterstaaten de overige publieke partners deverwachting van de toepassingsmarkt voorafeenduidig en afgestemd moeten definiërenen communiceren. Dit betreft o.a. degarantstelling van de praktijkproeflocatie ende eerste toepassingsprojecten in lijn met demarktverkenning.2. WorstHoud de markt geen lege worst voor. Halverwegehet ontwikkelproces draaideRijkswaterstaat begin 2003 de geldkraan vande overeengekomen marsroute dicht wegensinterne budgetproblemen. Voor de prijswinnendemarktpartijen is een dergelijkeeenzijdige stopzetting van de cofinancieringInnoveren en leren

ijzonder onredelijk gelet op de gedaneinvesteringen. Via WINN is weliswaar eenvervolgtraject gerealiseerd met een praktijkdemonstratiein 2005. Echter, het oorspronkelijkeeinddoel – het realiseren van eenpraktijkproef en vervolgens van praktijktoepassingen– is tot op heden publiekelijk nogniet waargemaakt. Het is niet goed dat Rijkswaterstaathaar beloften niet na kon komenom interne financiënadministratieve redenen.Advies: maak het mogelijk om vooraf inéén keer de cofinanciering voor het geheleinnovatietraject, tot en met de eindstreep,te regelen. Daarmee herstel en waarborg jehet vertrouwen van de private partners intoekomstige publiek-private innovaties.3. Bestuurlijk ‘commitment’De afgelegde marsroute heeft geleerd datRijkswaterstaat en de overige publiekepartners hun rollen in een dergelijk innovatieprocesvooraf eenduidig en afgestemdhadden moeten definiëren en communiceren.Dit betreft o.a. de garantstelling van decofinanciering en de beschikbaarheid van depraktijkproeflocatie. Vanzelfsprekend is datde publieke partners dit ‘commitment’ danook waar moeten maken. De praktijkproefis zelfs in het MIP traject tot op heden nietgerealiseerd, terwijl dit bij aanvang van deprijsvraag als een publiek voorbereidemarsroute aan de private partners werdvoorgesteld. Met de afgelegde marsroutehebben Rijkswaterstaat en de drie prijswinnendeconsortia financieel gezien ‘blauwtjes’gelopen door gebrek aan eenduidig bestuurlijk‘commitment’. Innovatieprojectenzoals INSIDE zouden geholpen zijn met watmeer bestuurlijke ambitie, lef en daadkracht.WINN en CUR moeten zich afvragen ofze bij de waterschappen wel op het juisteniveau hebben ingestoken. Lering voor devolgende keer: maak vooraf zorgvuldige bestuurlijkeafwegingen, zet op hoog bestuurlijkniveau in en maak vooraf het bestuurlijke‘commitment’ duidelijk.4. Publieke kartrekkerGelet op het toepassingsgebied had hiereigenlijk de Unie van Waterschappen aan deINSIDE kar moeten trekken. De rol vanRijkswaterstaat zou zich in dat geval kunnenbeperken tot die van kennisvrager, kennisverspreideren co-financier. Rijkswaterstaatdient alleen dan een voortrekkersrol tevervullen op innovatielocaties & -thema’swaarvoor ze zelf als beheerder verantwoordelijkis.5. Geen overmatige PR maar vizier op‘business’Er is aan publieke zijde opvallend veel in dePR van de INSIDE marsroute geïnvesteerd.Met het uitblijven van de praktijkproef is zohet marktbeeld gecreëerd dat het projectINSIDE vooral ging voor de PR van Rijkswaterstaat.Die heb je uiteraard ook nodigom innovatie te laten slagen. Maar wat onsbetreft is het doel van deze ‘pilot’ zeker geenPR. Wij willen GWW Nederland BV van eennieuwe techniek voorzien. Het gaat ons nietom de buitenlandse PR van Rijkswaterstaaten het organiseren van PAO cursussen overniet beproefde technieken. Ons vizier is hiergericht op de kansrijke ‘business’ van hetrealiseren van beproefde innovatieve technieken.De PR kan onzer inziens hier aanzienlijkefficiënter. Advies: Houd de websiteup-to-date, zet het doel van ‘innovatievedijkversterking’ beter in de markt, ontwikkelnaast een communicatieplan ook in samen-21INSIDEInnoveren en leren

22werking met de private partners eenmarketingplan, afgestemd op de voorafverkende markt.6. Breng innovatie werkelijk tot innovatieEen geslaagde praktijkproef is noodzakelijkom van een innovatieve dijkversterkingtechniekeen succes te maken. Met alleen eenpraktijkdemonstratie van de uitvoeringsmethodezijn de kennisvragende dijkbeheerdersnisontwikkeling is wat anders dan samenwerkingop ‘design & construct tenders’. Deafgelegde INSIDE Squad marsroute heeftmet enig vallen en opstaan geleid tot eenwin-win van gezamenlijke praktische entheoretische kennisontwikkeling.8. PrikkelsHoe prikkel je nu de overheden zo dat detechnieken van INSIDE uiteindelijk tochOns consortium heeft ruim twee keer zoveel kostengemaakt als Rijkswaterstaat heeft vergoedblijkbaar onvoldoende te overtuigen van debeoogde toepassingen op korte termijn.7. Voorgeschreven samenwerking metingenieursbureausEen andere reden om mee te doen aan deprijsvraag was de voorgeschreven samenwerkingmet ingenieursbureaus. Samenwerkingvan expert ‘engineers’ van aannemersen ingenieursbureaus op gebied van kenkunnenworden toegepast? Rijkswaterstaatkan daarin zeker een rol spelen. Bijvoorbeelddoor extra prikkelgeld uit Den Haagof Brussel te halen. Geef dat prikkelgeldrechtstreeks aan de waterschappen met deopdracht het te investeren in toepassing vaninnovatieve technieken voor dijkversterking.9. WinstMet de ontwikkeling van onze techniek Dijk-vernageling hebben we kennisvragers enopdrachtgevers stilaan gewonnen voor hetidee dat er vreemde elementen kunnen wordentoegestaan in de dijk. Dat is de winst opdit moment. Zo’n proces van veranderendeinzichten blijkt onmiskenbaar tijd nodig tehebben. Tijd die oorspronkelijk niet wasvoorzien met de innovatie doelstelling van“binnen twee jaar realiseerbaar”.10. CUR als organisator en beoordelaar vanhet publiek-private innovatietrajectDe beoordeling van de voortgang in demarsroute door de CUR commissie functioneerttot op heden goed. Via de CUR zijnkundige mensen met het juiste netwerk erbijbetrokken. De communicatie met de privatepartners verliep naar behoren, uitgezonderdde PR.11. Rijkswaterstaat als faciliteerder vaninnovatiesRijkswaterstaat moet alert zijn voor eendoodlopend spoor van innovatie: het internbedenken van ideeën en dan met eenprijsvraag kijken of marktpartijen er toepassingsmogelijkin zien en in willen investeren.Innoveren en leren

De ideeën moeten juist komen uit de markt,waarbij Rijkswaterstaat afhankelijk van haarbetrokkenheid als toekomstige opdrachtgeverdergelijke innovatie routes op de agendazet en faciliteert tot het einddoel, zijnde geenPR maar praktijktoepassingen. Houd zowelde prijsvraag voor een specifiek (benoemd)probleem als de brede uitvraag voor innovatieveoplossingen in een bepaald aandachtsgebiedovereind. Voor het bedrijfsleven ishet interessant om mee te doen met eenprijsvraag waaraan een duidelijke businesseindstreep is gekoppeld (‘quickwins’). Voorde grote innovatievraagstukken zouden ook‘unsollicited proposals’ moeten wordengeapprecieerd.12. Lering van plussen en minnenTrek lering van de primaire reacties vanmarktpartijen. De CUR heeft al eerdereen evaluatie laten uitvoeren, waarbij eenduidelijk beeld van de reacties van de privatepartijen is verkregen. Deze leerpunten zijntot op heden te weinig gecommuniceerd.Dat publieke partijen bij elkaar komen metRijkswaterstaat als verbindende factor is eenpluspunt. Daarbij dienen de publieke partnerszich te realiseren dat private inspanningenvoor publiek-private innovaties beslagleggen op kostbare experts. In geval vanhet niet afgemaakte INSIDE innovatietrajectconstateren wij achteraf dat we deze expertsbeter op andere meer renderende (innovatie)projecten hadden kunnen inzetten. Beseftmoet worden bij de publieke partners dat devraag “Wat heeft deze publiek-private kennisontwikkelingons bedrijf nu eigenlijk na 5jaar opgeleverd” positief beantwoord moetkunnen worden. Financieel bezien, hebbenwe als consortium veel meer geïnvesteerddan ons vooraf was voorgespiegeld. Despelregels van INSIDE waren o.a.:• privaat ontwikkelde kennis wordt publiekekennis,• Rijkswaterstaat vergoedt voor dezeprivate conceptontwikkeling maximaalca 1,5 M€,• prijswinnend private consortia investerendaarbij tenminste 0,2 M€.Dat is voor een dergelijke publiek-privateinnovatie een redelijke verdeling van kosten.Maar de werkelijkheid blijkt na 5 jaareen geheel andere. Ons consortium heeftruim twee keer zoveel kosten gemaakt alsRijkswaterstaat heeft vergoed en Rijkswaterstaatheeft ruim twee derde van het privatevergoedingbudget niet aangesproken. Metdeze handelswijze weet je zeker dat je eenpubliek-private innovatie niet van de grondkrijgt en dat de private partners zeer terughoudendzullen zijn bij een volgend publiekinitiatief. Aan WINN geven we dan ookde boodschap mee: ga niet over tot de ordevan de dag voordat het negatieve marktbeelddat nu door INSIDE is ontstaan is gerepareerd.Rijkswaterstaat, maak je publiekprivate‘commitment’ hier alsnog waar. n23INSIDEInnoveren en leren

Bob Woldringh, DHV, consortium Expanding ColumnsLaat GTI’s niet als rechter optredenBob Woldringh van DHV was eerder betrokkenbij ‘No Recess’, waarbij de techniekMixed-in-Place werd getest in wegfunderingen.Toen Rijkswaterstaat de prijsvraag voorINSIDE uitschreef, deed hij graag mee meteen nieuwe technische variant, ExpandingColumns. “Het leek inhoudelijk en financieeleen mooie kans.”Kanttekeningen“We kregen een ‘echte proef op de dijk’ inhet vooruitzicht gesteld. Dat was voor onseen belangrijke reden om mee te doen, wantzonder proef geen implementatie. Daaromwas het een zware dobber toen halverwegehet project de proef niet doorging vanwegeinterne problemen bij Rijkswaterstaat. Mijntweede kanttekening betreft de snelheid vanhet proces. Net als wij wil Rijkswaterstaatimplementatie, en dat maakt het moeilijk omhet proces te versnellen. Immers: Rijkswaterstaatgeeft belastinggeld uit, het geld van hetNederlandse volk.Rijkswaterstaat moet dat geld goed besteden:‘de goedkoopste nemen’ en dat kan alleen inconcurrentie. Ontwikkel je echter iets nieuws,dan heb je nog geen concurrentie. Hoe kunje die cirkel nu doorbreken? Het antwoord opdie vraag hebben we nog niet.”Lessons learned“De belangrijkste les die ik weer opnieuwheb geleerd: dat het allemaal langer duurtomdat de overheid op zeker moet spelen.Ik begrijp heel goed dat het overheidsgeldis waarmee we van doen hebben, en datde overheid er in principe 20 jaar over doetvoordat het publiek iets heeft aan wat deoverheid aanlegt. Maar het blijft een uitdagingom dat proces toch te versnellen.”24‘Een “echte proef op de dijk” was voor ons eenbelangrijke reden om mee te doen, want zonderproef geen implementatie’Open sfeer“Het was bijzonder dat er zo’n open sfeerbestond, binnen de consortia, maar ooktussen de consortia. Hoe dat komt? Iedereensnapt wel dat je in Nederland toch geenpatent krijgt, dus kiest iedereen eieren voorInnoveren en leren

zijn geld. Het is een old boys’ circuit.”WINN“Persoonlijk heb ik niets gemerkt van deplaatsing van INSIDE in het innovatieprogrammaWINN. Maar ik vind het heelbelangrijk dat Rijkswaterstaat een eigen innovatieprogrammaheeft waar dit soort projectende ruimte krijgen, alhoewel ik daarbijmeteen wil pleiten voor meer aandacht voorde doorwerking.”Verwachtingen“Ik zou het waarderen als Rijkswaterstaatons toch nog een echte proef aanbiedt.Maar we houden hoop, hoor! ExpandingColumns heeft net de ID-NL Jaarprijs 2006gewonnen. En Waterschap Rivierenlandheeft zijn interesse onlangs nogmaals aangegeven.”nAanbevelingenWoldringh geeft Rijkswaterstaat een paarbruikbare tips mee:• Probeer de budgetten bijtijds geregeld tekrijgen;• Zorg voor een groep enthousiaste mensen;• Zorg ervoor dat de GTI’s niet als een soortrechter kunnen optreden, omdat bedrijvendaarvan behoorlijk last kunnen hebben.“Wij kregen het gevoel dat zo’n GTI echteen ‘graantje wil meepikken’. Waarom?Omdat een deel van ons budget door zo’nGTI wordt opgesoupeerd. Dat is niet zoalshet hoort, vind ik.”25INSIDEInnoveren en leren

Meindert Van, geotechnisch adviseur van GeoDelft voor de CUR-commissie van INSIDE:“Liever meedenken dan beoordelen”26In 1999 had GeoDelft een voorloper op hetINSIDE-project onder zijn hoede: het project‘de korte damwand’ als innovatieve dijkversterking.In 2001 startte naast dit project IN-SIDE, dat door Rijkswaterstaat en CUR werduitgevoerd. “Even had GeoDelft het gevoel:‘het is ons uit handen genomen, want‘innovaties voor de Krimpenerwaard’ wasoorspronkelijk ons onderzoeksspoor’,” zegtMeindert Van van GeoDelft. “Maar al snelkonden we onze eigen rol in het nieuwe projectoppakken: die van kwaliteitsborger. Omdathet oorspronkelijke innovatie-initiatiefvan GeoDelft uitgegaan was, was GeoDelftal als adviseur betrokken bij het project in deKrimpenerwaard. GeoDelft heeft juist veelruimte gegeven om de innovatietrajectenzoveel mogelijk in te passen in de al lopendeadvisering voor het Krimpenerwaardproject.”Rechter?GeoDelft had de rol om de CUR-commissiete adviseren over de geotechnische kwaliteitvan de innovatieve technieken Dijkvernageling,Expanding Columns en Mixed-in-Place. Meindert Van was daarom lid van deMisschien heeft het te maken met de matevan ‘strengheid’ waarmee we de rapportenbeoordeelden. Zo heb ik de CUR er meerderemalen op gewezen dat de veiligheidsfilosofiebeter moest worden onderbouwd.Meermalen heb ik die boodschap herhaald,“Als je een kwaliteitsborgende rol hebt, kun je je nietvrij rondbewegen in het project. Samenwerken isleuker en ook noodzakelijk bij innovatieprojecten”CUR-commissie zonder stemrecht, de CUR(kernteam) bracht de inhoudelijke beoordelingover aan de consortia.“GeoDelft trad dus niet als ‘rechter’ op,want uiteindelijk deed de CUR-commissiedat. Daarom kan ik dat gevoel van onvredejegens GeoDelft niet helemaal plaatsen.en meermalen ging die boodschap dus naarde consortia.”Onafhankelijk“Uiteindelijk hebben Rijkswaterstaat enCUR aan GeoDelft opdracht gegeven omde veiligheidsfilosofie te maken. Dat vond ikInnoveren en leren

lastig, omdat ik als kwaliteitsborger vanuitde CUR-commissie op een andere manierbetrokken ben. Heel duidelijk heb ik in devergadering gezegd dat ik dat wel wildedoen, maar ik daarmee een andere rol op mezou nemen voor dat onderdeel. Daarnaastgaven twee consortia aan GeoDelft opdrachtom proeven uit te voeren in ons lab, maardaarvan beoordeelde ik de resultaten vervolgensonafhankelijk voor de CUR-commissie.GeoDelft had op dat moment twee pettenop, en dat was lastig, maar misschien onvermijdelijk.En we hebben beide opdrachtennaar beste eer en geweten uitgevoerd.”die uiteindelijk niet leidt tot het gewensteresultaat. In een dialoog kom je verder. Datis dan ook mijn les voor de volgende keer: zomogelijk meer meedenken, meer teamwork,minder gescheiden opereren.” nLiever meedenken“Ik ben tegen een dilemma aangelopen.Als je een kwaliteitsborgende rol hebt, kunje je niet vrij rond bewegen in het project.Samenwerken is leuker en eigenlijk ooknoodzakelijk als je een innovatieproject realiseert.Daar komt bij dat ik ten opzichte vande andere partijen weinig uren te bestedenhad. Uren die je in een innovatieprojectnodig hebt om te worstelen, ook ik. Datalles creëerde afstand. Afstand die je alskwaliteitsborger misschien nodig hebt, maar27INSIDEInnoveren en leren

Leerervaringen INSIDE28Van idee naar pilotINSIDE bestond uit drie fasen: 1: opstarten,2. techniek en 3. afronden (= kennisverspreiden en implementatie stimuleren).CUR heeft vooral in de eerste en derde fasetoegevoegde waarde gehad als vertegenwoordigervan de markt; in fase 2 voerdeRijkswaterstaat de boventoon.Belanghebbenden in kaartVoordat het project van start ging, was hetprojectteam zich bewust van de belangrijkerol die de belanghebbenden zouden spelen.“Een innovatie wordt alleen een succes alshij wordt geïmplementeerd, dus verkoopbaaris.” Het team adviseert om in ieder geval:• een krachtenveldanalyse uit te voeren:waar zitten de potentiële knelpunten? Wiezijn de belanghebbenden en hoe kun jehen het beste bedienen?• een externe kosten-batenanalyse uit tevoeren, zodat je de doelen van Rijkswater-staat scherp kunt houden• bepaal nauwkeurig het moment waarop jedeze analyses uitvoert: na uitkristalliseringvan het innovatie-idee, bij doorvertaling ineen concreet plan.Kruip in de huid van de belanghebbendenVerdiep je in de problemen van gebruikers,overleg over handige innovatietechnieken:welke problemen moet de techniek oplossen?Door mensen vroegtijdig te betrekkenbij alle vragen en oor te hebben voor hunopgaven, enthousiasmeer je ze. Het INSIDEteammerkte dat mensen die in eersteinstantie niet geloofden in het idee, zich tochinzetten en gaandeweg enthousiast werden.Door het betrekken van alle belanghebbendenwas er bovendien continue aandachtvoor alle gezichtspunten.Teamvorming en rollenCreëer ruimte voor het leren kennen van deteamleden en een ieder zijn/haar plek binnenhet team te laten vinden. Haal specifieke(ontbrekende) kennis en kunde in huisdoor externe partijen in de organisatie vanje project te plaatsen. In geval van INSIDE:CUR (als verbindende factor tussen Rijkswaterstaaten markt) en GeoDelft (GTI). Maakde rollen duidelijk en communiceer dit zorgvuldigaan alle betrokkenen bij het project.Zorg ervoor dat de publieke opdrachtgevers(Rijkswaterstaat, CUR, GeoDelft) zoveelmogelijk spreken en bereikbaar zijn via 1contactpersoon. Zadel de markt niet op metinterne organisatorische problemen.Rijkswaterstaat of…Past het initiatief bij Rijkswaterstaat? Veelgehoordcommentaar van de markt is: “Eigenlijkhad de Unie van Waterschappen aande INSIDE-kar moeten trekken.” Vraag jeaf wat de rol van Rijkswaterstaat is bij iederinnovatieproject. Wanneer gaat Rijkswaterstaatverder dan het bieden van een platformvoor het genereren van publieke kennis?Innoveren en leren

Verhouding markt – RijkswaterstaatInnovatievrijheidDe nauwe betrokkenheid van belanghebbendenbij de start van INSIDE resulteerdein een lijst met punten waaraan de techniekmoest voldoen. Die kaders zijn nodig, omdatINSIDE zich richt op locaties waar juist debestaande dijk belangrijk blijft. Leiden dekaders tot een (te grote) beperking van innovatievrijheidvan de bedrijven? Daarover zijnde meningen verdeeld. Aandachtspunten:• betrek externe belanghebbenden zo vroegmogelijk• stel wél kaders op• maar reserveer ook tijd om belanghebbenden/opdrachtgeverste laten wennen aannieuwe ideeën.en communiceren:• de garantstelling van de praktijkproeflocatieen• de eerste toepassingsprojecten in lijn metde marktverkenning.Houd je aan afsprakenCommuniceer helder met alle partijen overde spelregels, houd je daaraan. Als de spelregelsof voorwaarden wijzigen: motiveer dewijziging en zorg voor goed begrip.Dat Rijkswaterstaat de geldkraan voorRol GTI’s/ Deltares moet helderder!Rijkswaterstaat moet meer regie zetten opde GTI’s, vinden de marktpartijen. De marktvoelt zich enigszins ‘bekocht’ doordat eendeel van de projectbudgetten werd gereserveerdvoor GeoDelft, die als een rechter leekte oordelen over de technieken en tegelijkertijdverschillende (voortdurend nieuwe)rollen in het project op zich leek te nemen.Kanttekening van GeoDelft (letterlijk citaat):“GeoDelft was als geotechnisch adviseur lid’zonder stemrecht’ van de CUR-commissie,Communiceer helder met alle partijen over de spelregels,houd je daaraan. Als de spelregels of voorwaardenwijzigen: motiveer de wijzigingMarktverkenningDe marktverkenning van Rijkswaterstaatwas een nodige en nuttige eerste stap in hetpubliek-private innovatieproces. De afgelegdemarsroute heeft geleerd dat Rijkswaterstaaten de overige publieke partners deverwachting van de toepassingsmarkt voorafeenduidig en afgestemd moeten definiërenINSIDE dichtdraaide halverwege het proceskonden de marktpartijen moeilijk verkroppen.Toch ontstond er wel meer begrip voorde wederzijdse reacties op het moment datRijkswaterstaat en marktpartijen in gesprekgingen en de achtergrond van de stropduidelijk werd gemaakt.en functioneerde dus niet als rechter. Deadviseur van GeoDelft vond wel dat er veelafstand was tussen hem en de verschillendebetrokkenen. Die afstand was misschiennodig voor een kwaliteitsborgende adviseur,maar kwam de oplossingen en de voortgangvan het proces uiteindelijk niet ten goede.29INSIDEInnoveren en leren

30Daarnaast was het oorspronkelijke innovatieinitiatiefvan GeoDelft uitgegaan en wasGeoDelft al als adviseur betrokken bij hetproject in de Krimpenerwaard (Mixed-in-Place, red.). GeoDelft heeft juist veel ruimtegegeven om de innovatietrajecten zoveelmogelijk in te passen in het Krimpenerwaardproject.”Les voor de volgende keer:hoe kan een GTI minder op afstand, meerbetrokken een rol spelen als kwaliteitsborgerén als meedenker voor het innovatieproject?VeiligheidsfilosofieRijkswaterstaat moet bij de start van hetproject een goede veiligheidsfilosofie ontwikkelenen in de spelregels direct communicerenals ijkpunt. Bij de start van INSIDEontbrak die filosofie, waardoor de consortiahun eigen veiligheidsfilosofieën gingen ontwikkelen.Gevolg: onderling te gemakkelijkoordelen over de veiligheidsaspecten van deandere technieken.PrijsvraagDe meningen over prijsvragen als middelom innovatie te stimuleren zijn verdeeld. Bijde start van INSIDE waren de uitgevoerdemarktverkenning, het realiseren van eenpraktijkproef als laatste fase van de prijsvraagmarsrouteen de publieke cofinanciering(maximaal ca 1,5 miljoen Euro perprijswinnend concept) de prijsvraagaspectendie de marktpartijen aanspraken. Die doelenzijn echter niet helemaal bereikt. Inmiddelsstellen sommige INSIDE-deelnemers zichdan ook terughoudender op ten aanzien vanprijsvragen omdat ze zich ‘bekocht’ voelen.Anderen vinden een prijsvraag nog steedseen uitstekend middel om ideeën van demarkt te vragen, want: “Selectie voorkomtgeldversnippering.” Een prettige bijkomstigheidvinden zij ook de (noodgedwongen)samenwerking binnen zo’n consortium, dieleidt tot nieuwe inzichten en meer daadkracht.De marktpartijen zijn zeer positiefover de rol van Rijkswaterstaat als verbindertussen markt en publieke partijen.De consortia hebben wel een aantal aanbevelingenvoor Rijkswaterstaat:• Vervul een duidelijke voortrekkersrol inhet betrekken van marktpartijen, ken demarkt.• Verken de kansen op een proef voordat jeeen praktijkproef aankondigt.• Houd de markt geen (lege) worst voor,maar regel in één keer de financieringvoor het gehele project - tot en met deeindstreep - en zorg van tevoren voorcommitment van alle publieke partners.• Zorg voor andere contractmogelijkheden.Altijd ‘de goedkoopste nemen’ is de doodin de pot voor innovatie! Ontwikkel jenamelijk iets nieuws, dan is er nog geensprake van concurrentie.• Zorg voor een groep enthousiaste mensen,doch wel gedekt door de hogereechelons.• Als Rijkswaterstaat geen werkelijke pilotkan bieden, laat het bedrijfsleven danmeelopen met beleidsprocessen (begripkweken).• Houd zowel de prijsvraag voor een specifiek(benoemd) probleem als de bredeuitvraag voor innovatieve oplossingen ineen bepaald aandachtsgebied overeind.Voor het bedrijfsleven is het interessantom mee te doen met een prijsvraag waaraaneen duidelijke eindstreep is gekoppeld(quickwins), maar het is ook interessantom op een hoger abstractieniveau na tedenken over grote innovatievraagstuk-Innoveren en leren

ken. Dat kan bijvoorbeeld in unsolicitedproposals resulteren.Risico’s/onderschatting valkuilenBehoudendheid van de waterschappenDe behoudendheid van de waterschappenbemoeilijkte de realisatie van een echtepraktijkproef. Waterschappen hebben deverantwoordelijkheid voor de veiligheid vande inwoners; ze staan argwanend tegenoverinnovatie en willen veel meer weten van eennieuwe techniek dan wat bij een normaletechniek überhaupt wordt onderzocht. Rijkswaterstaatzal dus voor de start van de pilotafspraken moeten maken met Waterschappenover mogelijke implementatie van deproef. Los niet alles zelf op, maar zoek snelbestuurlijke dekking.Rijkswaterstaat komt afspraken niet naDat Rijkswaterstaat haar afspraken nietnakwam, was niet goed voor de motivatievan de betrokken marktpartijen. Zo was bijvoorbeeldover de financiële investering eenverhouding van 80-20% afgesproken, maarbijna alle consortia hebben meer geïnvesteerddan de verplichte 20%. Noodzakelijkom dit in de toekomst te voorkomen: externebestuurlijke krachten (waterschappen?)die Rijkswaterstaat intern kunnen overtuigenvan het nut en de noodzaak van een project.Traditioneel: van binnen naar buitenHet project was traditioneel opgezet: hetdoel/ idee kwam van Rijkswaterstaat, dievervolgens ook de opdrachtnemer selecteerde.De marktpartijen pleiten voor een ommekeerin het denken: leg de verantwoordelijkheidvoor het product bij de consortia inplaats van bij Rijkswaterstaat.Verschillen consortiaDe consortia verschilden onderling. Mixedin-Placewas geneigd zich afhankelijker op testellen dan de andere twee, die sterker hunverantwoordelijkheid namen. Ook intern warende verschillen groot: een aannemer praatanders dan de ingenieurs of dan GeoDelft.Sommige INSIDE-betrokkenen hebben debetrokkenheid van het GTI eerder belemmerenddan bijdragend ervaren. Rijkswaterstaatkan daarbij helpen.Tijd: het duurt altijd langer dan je denktInnovatie heeft tijd nodig. Kweek daarvoorbegrip bij alle deelnemende private en publiekepartijen.Inbedding in innovatieprogrammaRijkswaterstaatMening bedrijfslevenHet bedrijfsleven is positief over de rol vanWINN. Hoewel de marktpartijen doorgaansniet direct opmerken dat RijkswaterstaatINSIDE intern via WINN organiseert, vindenzij het positief dat Rijkswaterstaat apartruimte creëert voor innovatieve projecten. Zijvinden het logisch dat de overheid als leideroptreedt in het formuleren van innovatieonderwerpenen het alloceren van financiën.Punten van kritiek:• WINN heeft te weinig aandacht voordoorwerking;• WINN wekt de indruk vooral voor de PRte gaan. Natuurlijk helpt PR innovatievooruit, maar de marktpartijen willen denieuwe techniek vooral in de markt zetten:“Het gaat ons niet om de PR, het gaat onsom de business.“31INSIDEInnoveren en leren

32• Als het doel van WINN is: ‘intern ideeënbedenken en dan kijken of er toepassingenmogelijk zijn’, dan zit WINN volgensde marktpartijen op een dood spoor:“Die ideeën moeten komen uit de markt,die moeten niet binnen Rijkswaterstaatworden bedacht. Dat Rijkswaterstaat innovatieop de agenda zet is prima, maarhet mag geen doel op zich zijn.” Meervan buiten naar binnen dus!Kanttekening consortium INSIDE Squad:Gelet op het toepassingsgebied had hiereigenlijk de Unie van Waterschappen aan deINSIDE kar moeten trekken. De rol vanRijkswaterstaat zou zich in dat geval kunnenbeperken tot die van kennisvrager, kennisverspreideren co-financier. Laat Rijkswaterstaatalleen een voortrekkersrol vervullenop innovatielocaties & -thema’s waarvoor zezelf als beheerder verantwoordelijk is!Mening projectleiders RijkswaterstaatDe projectleiders waren ‘blij’ met WINNals motor achter het innovatieproject. Zijmerken een belangrijk verschil op: WINN’ers(creatieve geesten) zijn heel anders dan‘doorsnee’projectleiders, die met de ‘potenin de klei staan’. Hoewel er sprake is van wederzijdsrespect, een heldere functiescheidingen goede onderlinge communicatie, blijft deafstand tussen WINN en projectleiders erggroot: “Ik zou wel iets beter willen wetenwaarom ik bij WINN hoor.”Aanbevelingen:• meer verbondenheid en waardering uitstralenrichting projectleiders, meer steunbij promotie en doorwerking van innovatieproject,helpen met netwerk;• afstand verkleinen tussen programmamanagementen projectleiders;• realiseer je dat innovaties tijd kosten. Stuurdus niet teveel op het scoren; dat gaatniet samen met succesvol innoveren.CommunicatieDe consortia zijn grotendeels tevreden overde brede aandacht die de INSIDE-techniekenhebben gekregen. De naam ‘Rijkswaterstaat’hielp bij het genereren van publiciteit en hettrekken van bezoekers naar bijeenkomsten.Ook zijn alle consortia positief over de inzetvan professionele communicatieadviseurs ende proactieve communicatie-aanpak.Enkele consortia dat de PR nog efficiënterkan: het gaat niet om ‘scoren’ maar om de‘business’. Richt dan ook de aandacht op:• blijf bij de feiten, houd het tastbaar;• houd de website up-to-date, ook bijtegenvallers,• zet het doel van ‘innovatieve dijkversterking’beter in de markt,• ontwikkel naast een communicatieplanook in samenwerking met de privatepartners een marketingplan, afgestemd opde vooraf verkende markt• betrek bij alle communicatie-initiatievenalle consortia, zorg voor goede afstemming;• laat de ‘geestelijk vader’ aan het woord:die kan inspireren, anderen overtuigen/doen geloven.Implementatie idee/ vervolg“Alleen door een goede PR krijgen we detechnieken niet verkocht,” benadrukken demarktpartijen. Zij hameren erop dat Rijkswa-Innoveren en leren

terstaat en markt innovatie gezamenlijk totimplementatie brengen, en dat een praktijkproefessentieel is om van innovatie eensucces te maken.Committeer potentiële opdrachtgeverseerderPotentiële opdrachtgevers – in het geval vanINSIDE, de waterschappen – moeten in eenheel vroeg stadium actief worden betrokken.Het INSIDE-projectteam was zich hiervanbewust, en zorgde daarom voor een vertegenwoordigingvan de waterschappen inde klankbordgroep en de CUR-commissie.De bedrijven adviseren Rijkswaterstaat nogeen stap verder te gaan en – alvorens deprijsvraag uit te schrijven - te zorgen voorcommitment voor een praktijkproef.RoadshowsHet initiatief voor de roadshows (informatievebijeenkomsten over de resultaten vanINSIDE georganiseerd voor de waterschappen,met het oog op implementatie, red.)wordt gewaardeerd door de marktpartijen.Het concept is goed doordacht, vinden zij:• goed dat een bekende en gewaardeerdeman in waterschapsland de introductieverzorgt;• iedere roadshow vindt plaats in het hartvan een beheersgebied;• de deelnemers worden actief betrokken(aan het eind van iedere roadshow wordenzij gevraagd om te analyseren welke uitdagingenen behoeften het waterschap heeften vervolgens te bekijken hoe INSIDEtechniekendaarbij kunnen helpen).PrikkelKan WINN/Rijkswaterstaat de overhedennog meer prikkelen zodat technieken zoalsINSIDE toch worden toegepast? Tips:• haal extra prikkelgeld uit Den Haag ofBrussel en geef dat prikkelgeld niet aan debedrijven, maar aan potentiële opdrachtgevers.Geef hen dan wel de opdracht omhet geld te investeren in toepassing vaninnovatieve technieken.• zorg voor meer bestuurlijke hulp en daadkracht,steek op het juiste (hoog) niveau in.Persoonlijke lessen“De werkmethode – het bij elkaar zetten vanbedrijven en overheden, en onderling openkaart spelen – daagde iedereen uit om tedoen wat men goed kan. Voor iedereen washet motiverend om in zo’n sfeer te werken.De belangrijkste voorwaarde is dat je gezamenlijkje doel bepaalt.”“De interne complementariteit van onsconsortium en goede werkverdeling bevallenzo goed dat we erover denken om onssamenwerkingsverband voort te zetten, ookna INSIDE.” (MIP)“De belangrijkste les die ik weer opnieuwheb geleerd: dat het allemaal langer duurt.Maar het blijft een uitdaging om dat procestoch te versnellen.”“Het is heel bijzonder dat we mensen hebbengewonnen voor het idee dat er vreemdeelementen worden toegestaan in de dijk.”“We denken vaak dat het resultaat van innovatiehet belangrijkst is, maar het procesernaartoe is minstens zo belangrijk.” n33INSIDEInnoveren en leren

34Leren en innoverenFoto: Ecobeach

Rijkswaterstaat wordt benaderd door de markt...Eigen Initiatief BAM: EcobeachDe uitdagingJaarlijks wordt in Nederland circa twaalf miljoenkuub zand gesuppleerd om de kustlijnin stand te houden. Een effectieve methode,maar het kost de Nederlandse samenlevingjaarlijks ettelijke miljoenen en de kans isgroot dat dit in de toekomst alleen maar zaltoenemen. Tijd dus om eens te kijken naarefficiënte alternatieven. Op eigen initiatiefpresenteerde Koninklijke BAM Groep onderde naam Ecobeach een innovatief systeemdat leidt tot een natuurlijke aanzandingop het strand. Rijkswaterstaat zag mogelijkhedenin dit systeem als aanvulling opzandsuppleties en daarom zijn BAM alsinitiator van Ecobeach en Rijkswaterstaat alskustlijnbeheerder samen overgegaan tot eengezamenlijke proef bij Egmond.Ecobeach is een unieke, innovatieve aanpakdie gebruik maakt van de krachten van denatuur: met behulp van natuurlijke aanzandingcreëert Ecobeach een breder en drogerstrand. In de proefvakken worden in delengterichting om de 100 meter een aantalverticale drainagebuizen aangebracht die inde zeerichting ongeveer 10 meter uit elkaarstaan. Deze buizen komen tot circa 25 centimeteronder het oppervlak.Het ideeHet oorspronkelijke idee is afkomstig vaneen Deense uitvinder. Zonder wetenschappelijkbewijs te hebben voor de werking vanhet concept, kreeg hij het voor elkaar dat hetidee – met succes – werd toegepast in Dene-marken aan de Noordzee (Holmsland Barrier,proef vanaf 2005, en ook bij Løstrup, proefin april 1999 met strekdammen), Australiëen Indonesië. Een werknemer van een vande BAM-divisies kwam met het idee in aanrakingen speelde het door aan BAM-Multiconsult,het advies- en ingenieursbureauvoor de sector Infra van Koninklijke BAMEcobeach is een unieke, innovatieve aanpak diegebruik maakt van de krachten van de natuurGroep nv. Zou een proef ergens in Nederlandhaalbaar zijn, kan een wetenschappelijkeverklaring worden gevonden, durft BAM teinvesteren en kan BAM de betrokken overhedenoverhalen om mee te doen? Met dezevragen in het achterhoofd schreef Ad van ’t35EcobeachInnoveren en leren

Zelfde (innovatiemanager bij Multiconsult)een brief aan de minister van Verkeer enWaterstaat. Hij maakte dus geen gebruik vanhet gebruikelijke ‘loket’.NB: de situatie in Denemarken is wat betreftde bevoegdheden en de wettelijke takenvan de overheid totaal anders dan in Nederreageerdenin eerste instantie afhoudend. Zijlegden ook niet direct de link met WINN, hetwaterinnovatieprogramma van Rijkswaterstaat.Die reactie was voor BAM onbevredigend.Daarom nam Van ’t Zelfde contact opmet de afdeling Markt en Inkoop van StafDG van Rijkswaterstaat. Markt en Inkoopvond waardering van dit ‘Eigen Initiatief’ opDaarmee was de opdracht voor BAM én WINN eenfeit: innoveren is durven!GesprekspartnersIntern: RIKZ, RWS- Staf DG, DG-Water,RWS Noord-HollandExtern: BAM, Gemeente Bergen/ Egmondaan Zee (NH), Provincie Noord-Holland, deDeense uitvinder en Deense kust autoriteiten.Stand van zakenDe proef in Egmond aan Zee is gestart op1 november 2006 en duurt drie jaar. n36land. Er is geen Wet op de Waterkeringen,waarmee de kustbewoners veiligheid wordtgeboden. In Denemarken is het eigen risicoom een huis in de kustzone te hebben. Deoverheid doet dus niet zonder meer vooreen particulier huis een ingreep zoals suppleren.Wel als een heel dorp in zee dreigt teverdwijnen.OpdrachtDe kustspecialisten van RIKZ, bij wie debrief via DG-Rijswaterstaat terecht kwam,zijn plaats en zorgde in nauw overleg met deHID van RIKZ voor een samenwerkingsverbandtussen BAM en WINN.Op 1 november 2005 ondertekenden Nicode Vries, lid van de Raad van Bestuur vanBAM, en Bert Keijts, DG Rijkswaterstaat, eenintentieverklaring voor een proef met Ecobeach:het resultaat van de durf van zowelBAM als Rijkswaterstaat/WINN. Daarmeewas de opdracht voor BAM én WINN eenfeit: innoveren is durven!Innoveren en leren

Kees van Ruiten, projectmanager WINN-Ecobeach:Hoe zorg je ervoor dat je uit het innovatieprocesprecies die dingen filtert waarmee je door kunt?Kees van Ruiten, adviseur bij het Rijksinstituutvoor Kust en Zee, kreeg in november2005 de opdracht van WINN om de afsprakenuit de intentieverklaring tussen BAM enRijkswaterstaat waar te maken. In het kadervan de procesevaluatie van Ecobeach reflecteerthij op het innovatieproces.Overwinnen van weerstand“Bij innovatie moet je doorgaans door eenbos van weerstand en heel slim zijn om deprimaire processen niet te verstoren. Voorieder idee dat je lanceert is bij Rijkswaterstaatwel een scepticus te vinden. Daardoormoet je je niet laten ontmoedigen. Het ideevoor Ecobeach ontmoette veel sceptici:wetenschappers die het idee eerst theoretischwilden toetsen. Kustspecialisten dieadviseren over de kustveiligheid vroegenzich af waarom je eraan zou beginnen,want je weet immers niet of het werkt? Tentweede vonden ze Ecobeach niet passenbinnen het uitgangspunt dat het natuurlijkekustgedrag in ere wordt gehouden: doorhet suppleren van zand zorgt de kust zelfvoor de noodzakelijke aanzanding. Het wasvoor de Ecobeach-betrokkenen een groteuitdaging om de boodschap zo te brengendat ook de sceptici zich welwillender gingenopstellen. We hebben dat gedaan door aante geven dat het niet in de eerste plaats omde kustveiligheid gaat (daarvoor wordt immersal gezorgd) maar dat het gaat om meerrecreatiemogelijkheden in bepaalde kustzoneswaar brede stranden zeer welkom zijn.Ook natuurontwikkeling kwam er later bij(duinvorming door winderosie). Dat uiteindelijkwellicht ook kan worden bespaard opkustonderhoud, is mooi meegenomen, maarvan ondergeschikt belang.”Ideegeneratie“Gaandeweg de jaren heb ik ontdekt datieder ideeëngeneratieproces in een soortcurve te beschrijven is. Het begint doorgaansbij verwerping en weerstand, maar uiteindelijklukt het om acceptatie en interesse tewekken bij collega’s.”Deuren openen“Het helpt als de marktpartij de innovatiewegeneen beetje kent en voorbereid is ophet bos van weerstand. De BAM legde ditidee als ‘Eigen Initiatief’ bij minister Peijsneer in een gunstige tijd: vlak na de bouwenquête,en vlak na de lancering van hetnieuwe ondernemingsplan van Rijkswater-37EcobeachInnoveren en leren

38staat, waarin stond dat RWS veel meer aande markt moest overlaten. De RegieraadBouw had net het Eigen Initiatief als kansrijkevernieuwende vorm van samenwerkengelanceerd. De brief aan de minister kwam alsnel terecht bij de afdeling Markt en Inkoopvan Staf DG en bij WINN, die gezamenlijkde deuren van VenW hebben geopend. DGRWS ondertekende op 1 november 2005samen met de voorzitter van de Raad vanBestuur van de BAM een intentieverklaringvoor een proef.”Gedragen op hoog niveau“Dat twee topdirecteuren hun handtekeninghadden gezet onder een experimenteelinitiatief, was cruciaal voor Ecobeach envergemakkelijkte het vervolg. We hoefdenons niet meer te verdedigen of we nu wel ofniet een proef gingen doen en of die haalbaarwas of niet, nee, we hadden gewooneen brief waarin stond: wij gaan een proefdoen. Nu alleen nog een goede locatie. Datbetekende dat we mensen moesten mobiliserenom de juiste locatiekeuze te kunnendoen om een succesvolle proef voor tebereiden. Met de handtekening van de DGen de bestuursvoorzitter gingen niet alleenintern de deuren gemakkelijker open, maarook bij andere overheden: provincie, waterschap,gemeente.”Goede werkrelaties“Een andere belangrijke voorwaarde voorsucces is een goede werkrelatie tussen debetrokken projectleiders van alle partijen.De BAM-mensen hadden een zeer openhouding. Ad van ’t Zelfde (innovatiemanagerBAM Multiconsult, red.) wekte vertrouwenbij de wetenschappelijke poot van RIKZ,stelde kritische vragen, en probeerde te lerenwaarom Rijkswaterstaat nu zo hecht aanhet dynamisch handhaven en waarom ditsoort ideeën weinig ruimte krijgen. Uiteraardkon dat pas nadat ik de deuren internhad opengedaan. Ik ging langs bij mensendie me konden helpen, om gevoel te krijgenwat er rond die kust gebeurt, waar ik kanaanhaken op het beleid en waar ik meerwaardekan creëren. Op die manier ontdekteik bijvoorbeeld dat het RWS er helemaal nietom te doen zou zijn om een breed strand tebieden, maar dat dit in onderhandeling metlocale gemeenten en provincies wel vaak alssmeermiddel kan worden gebruikt. Ondanksdat het niet onze taak is, doet Rijkswaterstaatom die reden hier en daar wel strandsuppleties.”Bezoek aan Denemarken“BAM nodigde Rijkswaterstaat uit om inDenemarken te gaan kijken. Dat is eenonmisbare stap in het proces geweest. Wat ikin Denemarken heb gezien, heeft mij in iedergeval overtuigd dat het systeem in ieder gevaliets doet. Als ik dat niet had gedaan, dan hadmijn achterdocht het misschien gewonnenvan mijn doorzettingsvermogen om tegen destroom in te blijven zwemmen. Een topspecialist,die zowel van de Nederlandse als deDeense situatie op de hoogte was, heeft daarop het strand staan doceren. Hij maakte onssnel duidelijk dat de locatiekeuze van grootbelang is. Zo was niet meer de methode, maaralleen nog de locatiekeuze een twistpunt.”Keuze proeflocatie“Op die proeflocatie moest je niet bijvoorbaat al onzekerheden hebben over hetnatuurlijke gedrag van het strand. Ook geenstrand dat beïnvloed is door suppletie uitInnoveren en leren

het verleden. We hadden een ‘maagdelijkstrand’ nodig waar wij een ‘T-0 situatie’zouden vinden. Met T-0 bedoel ik niet hoeeen strand erbij ligt op het moment dat wijer paaltjes in stoppen, maar de trend overde afgelopen 40 jaar zonder dat er groteingrepen zijn gebeurd. Een stabiele situatiedus. Met hulp van de kustspecialisten vanhet RIKZ en BAM hebben wij zo’n situatiegevonden tussen Castricum en Egmond. Directaangrenzend ligt ook een zeer onvoorspelbare,dynamische locatie waar voortdurendmoet worden gesuppleerd. We hebbengekozen voor twee soorten testvakken: eenstabiel en een dynamisch vak.”op basis van ‘no cure, no pay’. Dit geldt voor70% van het contract. De andere 30% iseen betaling voor de dienstverlening die deBAM moet doen om burgers te informerenof risicovolle situaties te vermijden.”Dun contract“Je kunt je in zo’n proef nooit voorbereidenop onverwachte exceptionele situaties.Daarom hebben we in het contract alleen dede proef een jaar verlengen, kijken of dat inde zomer herstelt en dan wat in de winterervoor wat er aan opbrengst met de buisjesals maat nemen. Je kunt dit nooit helemaalin een contract dichttimmeren. Dan zou jede proef 10 jaar moeten laten duren en danpas een trend moeten bepalen. Wij hebbenervoor gekozen om het contract dun te houden,en tegelijkertijd wel met de dynamiekvan de natuur om te gaan.”“Je kunt je in zo’n proef nooit voorbereiden oponverwachte situaties. Daarom hebben we in hetcontract alleen de primaire afspraken vastgelegd”Verrekening“Over een periode van 3 jaar zullen wehet gedrag van de kust in deze testvakkenmeten. De meetgegevens gebruiken we voorde verrekening. Stel dat we straks een trendmeten van 1m 3 afkalving per jaar, terwijl weweten dat we op dit moment per meter 400tot 500m 3 storten, dan mogen we ervan uitgaandat die aangroei door de paaltjes komt.Het volume dat toegevoegd wordt op basisvan die drie jaar monitoren wordt verrekendprimaire afspraken vastgelegd. Stel je voor,je monitort twee jaar lang en concludeert dater sprake is van aanzienlijke aangroei is. Danvolgt er een heel zware winter met stormen,en je concludeert dat het strand 2 meter zandis kwijtgeraakt. De buisjes zijn er allemaal uit.In die situatie is de begeleidingsgroep vanhet project verantwoordelijk voor een besluithoe hiermee omgegaan wordt. Bijvoorbeeld,De belanghebbenden op locatie endaarbuiten“Met het gemeentebestuur van Bergen hebbenwe rechtstreeks afspraken gemaakt en ineen verslag vastgelegd. Een Rijkswaterstaatcollegauit Noord-Holland was onze tussenpersoonvoor deze contacten. Daarvoorhadden we geen protocol, maar wel goedewerkafspraken. Ook met alle andere belang-39EcobeachInnoveren en leren

40hebbende overheden – Hoogheemraadschapen Rijkswaterstaat – hebben we snel vergunningkunnen regelen. Samen organiseerdenwe bijeenkomsten voor de bewoners, zoalsmet de strandtenthouders. Daar kwamenbijzonder nuttige punten naar voren, bijvoorbeeldde veiligheid voor paarden ophet strand. De wethouder van Bergen, diealle ins en outs van de plaatselijke situatiekende, heeft op deze avonden een crucialerol gespeeld. Hij kon de hoofdzaken van debijzaken onderscheiden en haalde de kou uitde lucht.”Start proef“Precies 1 jaar na de ondertekening van deintentieverklaring kon de proef officieel wordengestart. De DG RWS en voorzitter vande Raad van Bestuur van BAM onderstreeptenmet hun beider aanwezigheid het belangvan de proef. Ook het voltallige college vanburgemeester en wethouders van Bergenwas aanwezig.”Nieuwe rollen na bouwfraude“Van de BAM heb ik gisteren nog gehoorddat dit het eerste project is sinds de bouwfraudewaarbij zij met partijen kunnen omgaanzoals zij dat willen en vroeger ook deden.Hun én onze houding is veranderd. Wezijn opener en behandelen elkaar als gelijkwaardigepartners, in procesmatig, financieelen communicatief opzicht. Rijkswaterstaatlaat de regie bij de BAM als het gaat om hetonderzoek naar de werking van de buisjes,en dat is nieuw voor Rijkswaterstaat. Onzenieuwe rol is dat we deskundig inkopen. Hetis uiteraard wel prettig dat een partij zoalsBAM Rijkswaterstaat betrekt in het onderzoeksproces.Maar marktpartijen moetennu eenmaal de kans krijgen om zelfstandigkennis te ontwikkelen. Het octrooi moet zichrichten op het toepassen van dat idee.”Belanghebbenden“De Denen hebben er belang bij dat Rijkswaterstaatin Nederland deze proef uitvoerten onderzoekt waarom het systeem werkt.Wij onderhouden nauw contact met hen. Opde locatie zelf zijn er uiteraard veel belanghebbenden:van de gemeente tot strandtenthoudersen alles wat er om heen zit. BinnenVenW zijn de mensen rond kustlijnzorg vanbelang, niet in de laatste plaats omdat zijhet geld toekennen. Sleutelfiguren zoals devoorzitter van de werkgroep Kustlijnzorgzitten ook in de begeleidingsgroep vanEcobeach. Op die manier zijn deze collega’sin staat om de ervaringen over te dragen, enaan de andere kant kunnen ze de kritiek uithet vakgebied naar voren brengen. Tot slotbetrekken we de specialisten bij het Rijksinstituutvoor Kust en Zee, die nauw samenwerkenmet het beleidsdirectoraat Water aankustbeleid. Juist door het incorporeren vandeze mensen in de voorbereidingen van deproef en hen 1-op-1 op de hoogte te houden,worden ze enthousiast en vormen zegeen belemmering meer. Overigens bekijkenwe in de proef wel of en hoe Ecobeach kanpassen in het primaire proces van kusthandhaving.Het gaat ons niet alleen om de aangroeien de hoeveelheid kubieke meters.”Rol WINN“Innoveren is een vak. Daarvoor heb jeeen bepaald soort mensen nodig. Je moeteigenwijs zijn, je moet tegen de stroom inzwemmen, je moet ook kunnen faciliteren.Die bewustwording zit gewoon in WINN.Het helpt als je kunt zeggen dat de vlagInnoveren en leren

‘innovatieprogramma’ boven je projectwappert. Er moet een goedwerkende driehoeksverhoudingzijn, tussen de inhoudelijkprogrammaverantwoordelijke, het bestuurvan Rijkswaterstaat, en de marktpartijen. Diedriehoek heb je nodig om zo’n project succesvolom te zetten in een werkelijke proef.WINN zorgt voor deze lijntjes. Ik heb veel innovatieprojectengezien die hun tijd vooruitwaren. Omdat de ontvangstkant er nog nietrijp voor was belandden goede ideeën in dela. De spanning tussen beleid en uitvoeringwas te groot en dan zag je dat de ideeën vijfjaar later toch werden opgepakt. De krachtvan WINN is om daarin een modererenderol te spelen door per definitie projecten testarten, waarbij de kans op grootschaligheidredelijk groot is.”Structuur WINN“De themaleider zie ik als een linking pin naarandere netwerken. Themaleiders hebben eenhelicopterview over het werkveld. Hij hoeftwat mij betreft de programmasturing niet zostrikt te nemen. Voor de programmasturingis het prettiger om een directe relatie met hetprogrammamanagement te hebben.”Communicatie“Communicatie binnen Ecobeach gaatgoed, omdat de partijen vertrouwen hebbenin elkaar en omdat iedere betrokkenpartij zowel een projectmanager als eencommunicatieadviseur levert. DaarmeeInformatiestrategie“Bij ieder innovatief project moet je heelgoed weten wie je bedient met wat. Andersgezegd: welke vraag wordt beantwoord, wiestelt/stellen de vraag, wie kunnen antwoordgeven? Met Richard Jorissen (HID RIKZ, red.)“De kracht van WINN is om projecten op te startenwaarbij de kans op grootschaligheidredelijk groot is”creëer je een vangnet voor communicatiefoutenen zorg je ervoor dat de communicatiekansenop tijd worden gegrepen. Eenbelangrijk onderdeel in dit communicatieprocesis de uitkomst van het onderzoek:hoe werkt het systeem nu eigenlijk? Steldat het niet werkt, dan zou je daarmeeelke toepassing van dit systeem op de helewereld kunnen blokkeren. Dat is best eng.Voor je het weet breng je zo’n bedrijf omzeep. Dus bespreken we zorgvuldig met deBAM wat we doen met die kennis en hoebreng we die naar buiten brengen.”hebben we dat eens in een plaatje gezet, enzagen we al snel een structuur ontstaan.In zo’n informatiestrategie zit een aantaldrukmiddelen. Voor de BAM zijn imago,concurrentiepositie en winst belangrijkeaspecten. Voor Rijkswaterstaat is een goedeafstemming noodzakelijk, omdat we deskundigwillen inkopen. Wat levert datbelangenspel nu op? Op basis van zo’nstrategie kun je een goede afweging makenvoor het vervolg, voor nieuwe ideeën ennieuwe innovaties. Misschien kunnen wesuppleren combineren met de buisjes op het41EcobeachInnoveren en leren

42strand en wellicht met nog een ander idee markt en daarmee de vraag van de overheiduit de markt. Dat is de hamvraag: hoe zorg beantwoorden om de kust veilig te houdenje er nou voor dat je uit het innovatieproces terwijl het strand wordt gediend?”precies die dingen filtert waarmee je doorkunt? Hoe kun je maximaal inspelen op het Leerpuntenaanbod van kennis en nieuwe ideeën van de “Informatiestrategie heeft mij geleerd dat jeVoorbeeld van de werking van informatiestrategiede procesrollen uit elkaar moet halen en datje je niet blind moet staren op een onderdeelvan een innovatieproject. Bundel de vragenvan verschillende stakeholders, zodat je ze inéén proef kunt beantwoorden. De winst kangroot zijn als je je vraag scherp articuleert ensnel het aanbod kunt filteren. Rijkswaterstaatkan dat doen door drie vragen te beantwoorden:• Waardoor laten wij ons leiden?• Wat is het drukmiddel waarom wij dit gaandoen?• Waarom gaan wij nou naar het gedrag vandie kust kijken?Een informatiestrateeg kun je niet benoemen.Informatiestrategie is alleen maar vanbelang op het moment dat je een concreetproject zoals Ecobeach hebt. Zorg ervoor datje bij de start van een project iemand uitnodigtdie goed op de hoogte is van het beleid,iemand die goed thuis is in de monitoringen weet wat er kan en wat er niet kan. Entot slot moet je vaststellen wat de belangenzijn, zodat je een duurzame innovatie kuntopbouwen. Dan bouw je aan iets dat niet opde plank belandt.” nInnoveren en leren

Lessons learnedPersoonlijk doel: Ik probeer niet aan te tonen dat Ecobeach werkt. Ik begeleid eenproef waaruit kan blijken dat het werkt.Persoonlijke drive: Mijn frustratie dat innovaties tot voor kort veel te lang in de kastbleven liggen, motiveert me nu enorm voor dit project. Ik heb het gevoel dat we nueen methode volgen die wél tot resultaat leidt en tot concreet vervolg. Het verschilzit ‘m in het betrekken van alle belangrijke partners vanaf het eerste moment.Over de BAM: “De BAM doet deze proef puur om het imago en omdat ze willenleren van een andere manier van samenwerken. Zij zeggen: ‘Voor ons is deze proefal gelukt op basis van wat wij nu geoogst hebben in relatie met RWS en de manierwaarop wij met elkaar om moeten gaan’. Wij kunnen nu heel makkelijk ideeën eenplek geven binnen RWS. Wij kennen de kanalen. Benader het eens bovenlangs,maar zorg er ook voor dat je niet achterover hangt in de veronderstelling dat daar devolgende beleidsmedewerkers van RWS staat die al weet hoe het moet.”Mijlpalen: Ik kom uit een dorp waar een scheepswerf was. Daar liep ik als kindelke dag langs en dan zag ik mensen werken. Op een gegeven moment was er eenprachtig mooi schip dat met champagne en al het water in ging. Dat heb ik onthouden:als je iets doet dan is het wel leuk om het te beklinken.43EcobeachInnoveren en leren

Klaas-Jan Visser, projectleider Infra van BAM Multiconsult BV“Respect staat aan de basis vansuccesvolle vernieuwing”44Net als Kees van Ruiten voor WINN, tradVisser aan als projectleider voor BAM op hetmoment dat de intentieverklaring was ondertekend.Hoe kijkt hij terug op het proces?`Ik onderschrijf de opmerking van Kees datmet die intentieverklaring in de hand, dedeuren veel gemakkelijker opengingen. Wehadden draagvlak op hoog niveau: ‘Eenproef met Ecobeach valt misschien niet binnende kerntaak van Rijkswaterstaat, maar deDG staat achter het nader verkennen van demogelijkheden.’ Toch vergde het proces vancontractvorming meer tijd dan we haddenverwacht. We lieten ons daardoor niet teleurstellen:de ervaring leert dat de werkprocessenvan beide partijen een andere snelheidkennen. Iets wat bij een nieuw te doorlopenproces wederom duidelijk wordt en hetmogelijk maakt gezamenlijk te besluiten hetproces daarop bij te stellen. De directe lijnenmet de verschillende onderdelen binnenRijkswaterstaat zijn daarbij heel belangrijk. Zokon er geen onduidelijkheid, miscommunicatieof frustratie ontstaan. Het was helder datwe hetzelfde doel voor ogen hadden.`Respect en gelijkwaardigheid`De belangrijkste redenen waarom ditproces goed liep zijn waarschijnlijk hetwederzijdse respect en de gelijkwaardigepositie van Rijkswaterstaat en BAM. Wehebben wel eens gezegd tegen elkaar datdit voor de bouw een doorbraak kan zijn inde zoektocht naar nieuwe vormen voor desamenwerking tussen de overheid en hetbedrijfsleven. Ik denk dat dat alles te makenheeft met gelijkwaardig partnerschap. Alsje wilt samenwerken op een respectvolle,gelijkwaardige manier, moet je je verdiepenin elkaars belangen en die ook respecteren.Dat respect staat aan de basis van het succesvan Ecobeach.`Nieuwe samenwerkingsvorm`Nieuw in dit contract ten opzichte van oudecontracten is de no cure no pay afspraakvoor ongeveer 70% van het contract: als hetniet werkt, dan betaalt Rijkswaterstaat ookniet. Tja, dat is een risico, maar BAM zou datniet afspreken als we niet werkelijk geloofdenin de toegevoegde waarde van hetconcept. Seeing is believing. In Denemarkenhebben we met eigen ogen al kunnen ziendat het werkt. Hoe, dat is wetenschappelijknog niet bekend. We begrijpen heel goeddat Rijkswaterstaat net als BAM geïnteresseerdis in die wetenschappelijke onderbou-Innoveren en leren

wing om een bredere toepassing mogelijk temaken. We vullen elkaar dan ook aan bij deinvulling van verschillende onderzoeken dieworden opgestart.`Contractvorming`BAM wilde met een voorstel komen dat‘houdbaar’ zou zijn gedurende het proces.Want in elk innovatief proces kom je onverwachteomstandigheden tegen waardoorje je moet aanpassen. Dat kan heel goed,denken wij, als je maar kunt vasthouden aaneen basisgedachte. Daarom hebben we allereerstgekeken naar de processen van Rijkswaterstaat:wat speelt er nu eigenlijk ronddie kust? Hoe zitten die zandsuppleties inelkaar? Welke monitoringsprogramma’s lopener, welke meetmethodieken, welke eisenmet betrekking tot veiligheid zijn er precies?Door die vragen vooruitlopend op het contractte stellen, kunnen we nu bijvoorbeeldde meetmethodieken van Rijkswaterstaatgebruiken voor de verrekeningsafspraken inhet contract.`Procesafspraken`Naast de verrekeningsafspraken maken deprocesafspraken een ander belangrijk deel goede basis voor een innovatief project. Ikuit van het contract. Het is heel belangrijk denk dat het beter werkt dan prijsvragen,in zo’n dynamisch proces, dat je van tevorenweet hoe je besluiten neemt en welke dat er wellicht een markt is voor het idee. Bijomdat de markt dan zelf al heeft bedachtrichting die besluiten op gaan als de situatie een prijsvraag heeft de overheid zelf al eenverandert: wie doet dan wat? Hoe ga je om plan verzonnen, en vaak zelfs al een oplossingsrichtingbedacht. Daarmee haal je demet de communicatie, welke boodschapbrengen we gezamenlijk én afzonderlijk naar creativiteit van de markt weg en maak je debuiten, en wanneer doen we dat? Je kunt markt afhankelijk van je eigen ideeën. Als dezo’n innovatief contract niet dichttimmeren, resultaten van zo’n prijsvraag dan tegenvallen,is dat voor alle partijen frustrerend. maar wel principeafspraken maken. Dat kanEenDe belangrijkste redenen waarom dit proces goed liepzijn waarschijnlijk het wederzijdse respect en de gelijkwaardigepositie van Rijkswaterstaat en BAMalleen als het vertrouwen in de basis goed Eigen Initiatief dwingt de opdrachtgever totzit. Bijna een jaar na de intentieverklaring het maken van strategische keuzes, terwijlhebben we dat (dunne!) contract ondertekenden kon de proef van start gaan.`het de markt meer kansen biedt.`Hoe kan Rijkswaterstaat die stimulansStimulans innovatief klimaatbieden?`Dat een ‘Eigen Initiatief’ van de markt `Als je het mij vraagt, moet Rijkswaterstaatdoor Rijkswaterstaat wordt omarmd is een haar vraag aan de markt helder maken, zonder45EcobeachInnoveren en leren

teveel op details in te gaan. Dat doet de marktwel voor Rijkswaterstaat. Ondertussen moetRijkswaterstaat wel aangeven én waarmakendat het de moeite loont om met voorstellen tekomen, als daarom gevraagd wordt.`Blij met WINN?`Ja, BAM is blij met een innovatieprogrammazoals WINN omdat Rijkswaterstaat daarmeeaangeeft dat ze belang hecht aan innovatieen daarvoor ruimte maakt. Maar de hamvraagis of WINN werkelijk die ene stapverder zet die noodzakelijk is om innovatieinteressant te maken voor de markt: deimplementatie. We zien dat Rijkswaterstaatdaarmee worstelt op dit moment, en datheeft ook te maken met het feit dat de innovatieprogramma’sbinnen Rijkswaterstaatmeestal geen zeggenschap hebben overde implementatie van een idee. Dat zijn defeitelijke beheerders: regio’s (dienstkringen),waterschappen, provincies, gemeenten.Eigenlijk zouden die partijen zich in een heelvroeg stadium moeten committeren aan zo’nproject. Dat Rijkswaterstaat als maatschappelijkvertegenwoordiger initiatieven neemtvoor innovaties, is prima. Maar Rijkswaterstaatzou parallel aan dat initiatief eigenlijkmeteen alle belangen moeten afwegen 1 enmeer over de eigen grenzen moeten kijken.`Les en drijfveer`Ik heb van dit project geleerd dat de processenbinnen de overheid toch echt een anderesnelheid kennen dan de BAM: we hebbeneen langere adem nodig, die we overigensmet plezier vasthouden. Mijn motivatie voordit project is groot, omdat er sprake is vaneen volwassen werkrelatie. We hebben eengelijkwaardige positie, we hebben respectvoor elkaars belangen, we nemen allebeionze verantwoordelijkheid. Daarmee kun jebergen verzetten.`Verwachting?`Ik verwacht een mooi strand bij Egmonden een verklaring voor de werking van hetsysteem. Daarmee kunnen we laten ziendat het interessant is om de techniek toete passen. En dat niet altijd eerst uitgebreidonderzoek nodig is, voor de techniek wordttoegepast, maar dat het onderzoek bestparallel aan de toepassing kan plaatsvinden.Als je al weet dat een innovatie meerwaardeheeft, maar het is niet wetenschappelijkbewezen, waarom zou je dan jaren vanonderzoek afwachten om die innovatie tekunnen gebruiken? Met dat besef creërenwe uiteindelijk meer ruimte en waarderingvoor Eigen initiatieven.` n461 Zie ook Leren Innoveren, handreiking Innovatieprocesmanagement: omgevingsanalyseInnoveren en leren

Ad van ’t Zelfde, innovatiemanager BAM Multiconsult BV, initiatiefnemer EcobeachEcobeach: witte raaf?Vanuit zijn functie als innovatiemanager vanBAM Multiconsult BV heeft Ad van ’t Zelfdeal jaren ervaring met innovatie en Rijkswaterstaat.Hij vindt dat de traditionele verhoudingentussen Rijkswaterstaat en markt deimplementatie van innovatie belemmeren.Er moet nog veel gebeuren, maar: “Met denieuwe werkwijze zoals in Ecobeach zittenwe op de goede weg.”AngstEnkele jaren geleden stelde Van ‘t Zelfde hetinnovatiebeleid van Rijkswaterstaat bij StafDG aan de orde. “Met het traditionele innovatiebeleidzat Rijkswaterstaat op een doodspoor. Immers: innovatie kan pas plaatsvindenals er voor iedereen een win-winsituatie is, maar als er geen sprake is vanimplementatie, dan wordt het nooit wat.Wat is nu eigenlijk het beste voorstel? Welkrecht heb je eigenlijk om te innoveren? Omnog maar niet te spreken van de weerstanddie we bij de Rijkswaterstaatspecialistenvaak tegenkomen. Mijn angst bij Ecobeachwas dat we in de handen zouden vallen vandie experts.”Van idee tot ontwikkeling“Het voorstel voor Ecobeach hebben wein eerste instantie in een brief aan de ministerverwoord. Via haar kwam de briefEcobeach zou niet een Rijkswaterstaatprobleemoplossen. Vooral omdat we de werkingvan het systeem niet technisch kondenverklaren, ontmoetten we veel weerstand.Maar: het werkt echt! En dus is de deelwaarheidvan de kustmensen van Rijkswaterstaatanders dan de echte waarheid. Die klassiekeVenW-reactie vind ik een heel groot probleemen bovendien niet fair. Ik was dan ookverheugd toen de toenmalige HID van het“Risico’s durven nemen, kansen grijpen, laten ziendat innovatie mogelijk is, successen belonen”uiteindelijk toch bij de kustspecialisten vanRIKZ terecht. En wat ik vreesde, gebeurde:Ecobeach zou niet passen in het beleid, nietin de habitatrichtlijn, niet in de Nota Ruimte;RIKZ ons opnieuw uitnodigde om te komenpraten. Daarmee ontstond er ruimte voorsamenwerking tussen Rijkswaterstaat enBAM voor dit project.”47EcobeachInnoveren en leren

48No cure, no pay“Rijkswaterstaat dacht in eerste instantie aaneen eventuele toepassing van Ecobeach over10 jaar. Dat duurt voor ons te lang. Zou ereen voor beide partijen bevredigende oplossingzijn? Zo kwamen we tot de ‘no cure nopay’-constructie. Rijkswaterstaat zou zichkunnen terugtrekken als de proef niet hetgewenste resultaat zou opleveren. Omdathet systeem niet heel erg duur is, is zo’nconstructie voor ons ook haalbaar.”Verwacht u een brede toepassing?“We moeten eerst aantonen dat het werkt,maar als dat lukt – en daar heb ik goedehoop op – dan verwachten wij dat hetsysteem zeer verkoopbaar zal zijn, en dat isgoed voor Nederland BV. Het systeem levertnogal wat voordelen op: een breed strand,meer veiligheid, levensduur. Voor gemeentesis Ecobeach ook interessant, en dus heeftRijkswaterstaat met Ecobeach wat wisselgeldin handen.”Tips voor RijkswaterstaatPubliek ondernemerschap“Aannemers mopperen soms wat teveel overRijkswaterstaat. Dat is begrijpelijk, maar hethelpt geen van beide partijen verder. Als je jeverdiept in elkaar – en dat geldt zowel voorde markt als voor Rijkswaterstaat – dan komtgoede samenwerking tot stand. Tegelijkertijdmag Rijkswaterstaat wel wat meer publiekondernemerschap ontwikkelen. Dat betekent:risico’s durven nemen, kansen grijpen,laten zien dat innovatie mogelijk is, successenbelonen.”Transparantie“Het is bijna een open deur, maar het is echtnoodzakelijk voor ieder innovatief proces:transparantie en openheid. Daarmee bedoelik dat alle beslissingen toetsbaar en verklaarbaarmoeten zijn. Daar heb je tijd voor nodig.Het leidt ook tot andere inzichten. Realiseerje: innovatie is geen business-as-usual. Inzichtin alle belangen geeft inzicht in het proces.Als wij voor Rijkswaterstaat begrip kunnenopbrengen, dan is het voor ons veel gemakkelijkerom onze aspiraties bij te stellen.”Speel je rol met verve“Rijkswaterstaat is meer dan alleen Rijkswaterstaat,Rijkswaterstaat is ‘de overheid’! AlsRijkswaterstaat zich als ‘de overheid’ opstelt,dan zal ze alle belangen beter afwegen enkomt er wellicht meer ruimte voor innovatieveideeën, die niet direct voor Rijkswaterstaatalleen van belang zijn. Dan kunnende waardecomponenten van zo’n innovatiefidee ook vanuit het perspectief van bijvoorbeeldeen gemeente worden beoordeeld.Ik vind dat dat moet, want Nederland BVwordt er beter van. Mijn advies aan Rijkswaterstaat:denk niet te eng over je eigen rol enspeel die met verve! Door bijvoorbeeld hetnetwerk optimaal in te zetten.”Rol WINN“In het begin zag ik WINN als weer zo’nstandaard innovatieprogramma van Rijkswaterstaat,dat weinig oog voor implementatieheeft. Maar gaandeweg de rit merkten wedat WINN zelf nadacht en dat het WINNbestuureen actieve rol speelde. WINN heeftEcobeach netjes opgepakt. Hoewel wijweinig mee krijgen van de interne organisatie,heb ik de indruk dat WINN aardig watmassagewerk heeft verricht voor het projecten de projectleider goed heeft ondersteund.WINN creëert voorwaarden en doet uiterstInnoveren en leren

essentieel lobbywerk. We kunnen nuvolwassen zaken doen. Mijn zorg is weldat Ecobeach een witte raaf is, een unieksamenwerkingsverband, dat eenmalig totstand kwam.”Geen witte raaf“Samen met Peter Kole (Markt en Inkoop,Staf DG, red.) ben ik al bezig om onze leermomentenin kaart te brengen en te delenmet managers van Rijkswaterstaat. Waaromwe die ene keuze nu wel en de andere nietgemaakt, welke stappen hebben we genomen?We willen laten zien dat een duncontract – 4 pagina’s – ook mogelijk is. Alswe de verbetering ten opzichte van de oudesituatie kunnen overbrengen, kan er ietsstructureel veranderen.”Meer interactie nodig“In het algemeen staan Rijkswaterstaat ende markt met de rug naar elkaar toe. Debelangrijkste communicatiemomenten zijnde contracten die worden uitgewisseld. Dekern van het probleem zie je al meteen inhet proces van de prijsvraag: Rijkswaterstaatzet een wedstrijd uit met spelregels. Waaromkies je voor die ene partij, en niet de rest?Probeer het nou met elkaar te doen en leervan elkaar. Er zijn mensen nodig in de organisatiedie oplossingen in- en extern kunnenvinden, die hun competenties persoonlijkkunnen inzetten.”Elkaar begrijpen en benutten“Wij zijn tot het inzicht gekomen dat DGWhet kustbeleid op orde heeft. Tegelijkertijdbegrijpen we nu waarom publieke processentrager gaan dan we denken, omdat dekustmensen van het RIKZ de achtergrondmet ons hebben gedeeld. Daardoor ontstaatwederzijds begrip. En creëren we nieuwesamenwerkingsmogelijkheden. Zo gebruikenwe bijvoorbeeld het meetprogramma vanRijkswaterstaat voor de monitoring. We hoevendat niet zelf te ontwikkelen. Het is eenkwestie van respect en ruimte geven.”Advies aan branchegenoten?“Mijn advies aan collega’s is drieledig:• Heb geduld, heb begrip voor processenoverheid;• Eis dat je serieus wordt behandeld, daarheb je recht op;• Wees niet arrogant, dat werkt niet.Een Eigen Initiatief is geen normaal proces.Beide partijen zullen zich een andere houdingen flexibiliteit moeten aanmeten. Hetis een businessdeal, die fair is voor beidepartijen en meerwaarde geeft. We kunnenverdienen als het werkt, ook geld. Enuiteraard is dat voor de markt de drive vooriedere innovatie; daarom ondernemen wenieuwe dingen. Maar hoe breng je een innovatiefidee nu werkelijk tot een volwasseninnovatie? Voor die uitdaging moeten weons gezamenlijk inzetten.” n49EcobeachInnoveren en leren

Leerervaringen Ecobeach“Respect en ruimte geven staan aan de basis van succesvolle vernieuwing. Als je je verdiept in elkaar – en dat geldt zowelvoor de markt als voor Rijkswaterstaat – dan komt goede samenwerking tot stand.”Van idee naar pilotAanbeveling start innovatietrajectenHaal de procesrollen uit elkaar, staar je nietblind op een onderdeel van het innovatietraject.Bundel de vragen van verschillendestakeholders, zodat je ze in één proef kuntbeantwoorden. De winst kan groot zijn alsje je vraag scherp articuleert en snel hetde oorzaken en gevolgen van de onvervuldebehoefte en/of het probleem?Belangrijk leerpunt: bundel je vragen enprobeer in één proef antwoord te geven opalles. Ook bij de aanbieders is vraagarticulatienodig. Dan kan Rijkswaterstaat na deproef het idee gemakkelijker aanbesteden enis er meer kans op een concreet vervolg.Belangrijk leerpunt: bundel je vragen en probeer inéén proef antwoord te geven op allesontwikkel je een ‘informatiestrategie’. Informatiestrategiebevat een aantal drukmiddelen(voor bedrijfsleven bijvoorbeeld: imago,concurrentiepositie en winst, doel vooroverheid: maatschappelijke vraag, goedeafstemming, deskundig inkopen). Hoe zorgje er nou voor dat je uit het innovatieprocesprecies die dingen filtert waarmee je doorkunt? Hoe kun je maximaal inspelen op hetaanbod van kennis en nieuwe ideeën van demarkt en daarmee de vraag van de overheidbeantwoorden om de kust veilig te houdenterwijl het strand wordt gediend?Van weerstand naar medewerkingDoor de weerstand van de kustexperts bin-50aanbod kunt filteren. Maak een behoeften/-probleemanalyse, gevolgd door eenoorzaak/-gevolganalyse: welke behoeftenen/of problemen zijn er, waar onze organisatieop in zou willen/moeten spelen? Wat zijnInformatiestrategieRealiseer je goed wie je bedient met wat.Welke vraag wordt beantwoord, wie stelt/stellen de vraag, wie kunnen antwoord geven?Door het beantwoorden van die vragennen RWS tegen Ecobeach liet BAM zich nietdemotiveren; integendeel, deze weerstanddaagde BAM juist uit om ingangen direct ophoog niveau te zoeken. Die handtekening vande top is belangrijk geweest voor het mobili-Innoveren en leren

er nog genoeg ruimte voor aanpassing. Zijnadvies: ga niet af op het oordeel van sceptici,noch op dat van medestanders, maar probeerje initiatief te starten en hen erbij te betrekkenop diplomatieke manier. NB: de kans vanslagen van innovaties van buiten is afhankelijkvan hoe het binnenkomt bij Rijkswaterstaat!Voorbeeld van de werking van informatiestrategieContractNieuw in het Ecobeach-traject was dat debetrokken partijen elkaars belangen zorgvuldighebben afgewogen en pas daarna dejuiste contractvorm daarbij kozen.Aanbeveling: maak je contract dynamisch,zodat je beter kunt inspelen op veranderendevooronderstellingen. In elk innovatiefproces kom je onverwachte omstandighedentegen waardoor je je moet aanpassen, als jeje maar kunt vasthouden aan een basisgedachte/basisafspraak.Tastbaarseren van (gemotiveerde) mensen binnen deorganisaties.De projectleider, die via WINN is aangesteldvoor Ecobeach, was zich bewust van hetprecaire proces dat noodzakelijk zou zijn omde interne weerstand om te buigen. Hij pastein eerste instantie de doelstellingen van hetprojectvoorstel zo aan dat ze aanvaardbaarwaren voor sceptische collega’s. Wanneer deproef eenmaal van start zou zijn gegaan, wasMaak je idee zo tastbaar mogelijk en laathet, als het kan, zien aan de primair betrokkenenom hen te overtuigen (seeing is believing).Zorg voor transparantie in het procesen de bepaling van de resultaten.51EcobeachInnoveren en leren

52DoelgroepbenaderingGa uit van je kracht (geloof in het concept),kruip dan in de huid van de andere partij enprobeer van de top van betrokken organisatiessteun de krijgen en zich te laten committerenaan het project. Betrek alle belanghebbendenvanaf het eerste moment.• Handtekening top is belangrijk voor snelmobiliseren van mensen binnen organisaties.• Laat je niet demotiveren door interneweerstand: gebruik handtekening top enmasseer op werkniveau.• Zorg dat bestuur RWS/ departement zichschaart achter belangrijke communicatiemomenten.Spreek hen direct aan opcultuurverandering en hun eigen verantwoordelijkheiddaarin.• Breng alle belangen van alle betrokkenenin kaart en spreek hen daarop aan.• Realiseer je goed wat de reikwijdte is van jeproject (ook internationaal!) en hoe je in decommunicatie omgaat met de resultaten.Verhouding markt - RijkswaterstaatVan traditie naar transitieHet Eigen Initiatief is een nieuwe samenwerkingsmethodetussen Rijkswaterstaat ende markt, die door beide partijen met grootenthousiasme is ontvangen. BAM bepleitnieuwe samenwerkingsvormen ten behoevevan innovatieve projecten, want: “De traditioneleverhoudingen tussen Rijkswaterstaaten markt belemmeren de implementatie vaninnovatie. Innovatie kan pas plaatsvindenals er voor iedereen een win-win situatie is,maar als er geen sprake is van implementatie,dan wordt het nooit wat.” BAM en Rijkswaterstaatpleiten daarom gezamenlijk voorhet ontwikkelen van een andere houding:• door elkaar te behandelen als gelijkwaardigepartners, in procesmatig en communicatiefopzicht, en respectievelijk als commercieelen maatschappelijk ondernemer.• met respect voor elkaar en elkaars belangen,• door zichzelf te beperken tot zijn eigen rolen de regie daar te laten waar hij hoort.Kanttekening Eigen InitiatiefEen Eigen Initiatief is geen normaal proces.Organisaties zullen zich een andere houdingen flexibiliteit moeten aanmeten. Het is eenbusinessdeal, die fair is voor beide partijen.Maar hoe breng je een innovatief idee nuwerkelijk tot een volwassen innovatie?Advies BAM aan collega’s marktpartijen:1 Heb geduld, heb begrip voor processenoverheid;2 Eis dat je serieus wordt behandeld, daarheb je recht op;3 Wees niet arrogant, dat werkt niet.Onderlinge communicatie• Er zijn directe lijnen nodig tussen de medewerkersvan Rijkswaterstaat en de medewerkersvan de marktpartij: dat voorkomtmiscommunicatie en frustratie.• Maak principeafspraken. Zorg dat je vantevoren weet hoe je besluiten neemt enwelke richting die besluiten op gaan alsde situatie verandert: wie doet dan wat?Hoe ga je om met de communicatie, welkeboodschap brengen we gezamenlijk énafzonderlijk naar buiten, en wanneer doenwe dat?• Ieder innovatief proces moet transparanten open zijn. Dat betekent dat alle beslis-Innoveren en leren

singen toetsbaar en verklaarbaar moetenzijn. Maak elkaar deelgenoot van allebelangen en redenen. Daardoor creëer jeinzicht, begrip en vertrouwen: de bestebasis voor vruchtbare samenwerking.Innovatie-uitvraagBAM ziet de omarming van het EigenInitiatief door Rijkswaterstaat als een goedebasis voor een innovatief project. Overprijsvragen is BAM minder enthousiast,omdat Rijkswaterstaat daarin te sturendoptreedt. Vaak zijn het idee, de spelregelsen soms zelfs ook de oplossingsrichting albedacht: “Dat haalt de creativiteit van demarkt weg en maakt de markt afhankelijkvan de ideeën van Rijkswaterstaat.” Als deresultaten van zo’n prijsvraag dan tegenvallen,is dat voor alle partijen frustrerend. EenEigen Initiatief dwingt de opdrachtgevertot het maken van strategische keuzes,terwijl het de markt meer kansen biedt. Erzijn ook andere vormen van samenwerkingdenkbaar, waarbij niet slechts één partijeen prijsvraag wint, maar meerdere partijengezamenlijk aan de slag gaan en daarbijleren van elkaar.Aanbevelingen aan Rijkswaterstaat ten aanzienvan innovatie-uitvragen:• Maak de vraag aan de markt helder, zonderteveel op details in te gaan. Die detailsvult de markt zelf wel in.• Ondertussen moet Rijkswaterstaat welaangeven én waarmaken dat het demoeite loont om met voorstellen te komen,als daar om gevraagd wordt.• Rijkswaterstaat zou wat meer publiek ondernemerschapkunnen ontwikkelen. Datbetekent: risico’s durven nemen, kansengrijpen, laten zien dat innovatie mogelijk is,successen belonen.• Rijkswaterstaat moet zich realiseren dat zemeer is dan alleen Rijkswaterstaat; Rijkswaterstaatwordt gezien als ‘de overheid’.Dat betekent dat Rijkswaterstaat zich meerals ‘de overheid’ moet opstellen:1 een betere afweging maken van allebelangen; de waardecomponenten ookvanuit het perspectief van bijvoorbeeldeen gemeente beoordelen;2 meer ruimte creëren voor innovatieveideeën, die niet direct voor Rijkswaterstaatalleen van belang zijn;3 eigen netwerk meer inzetten ten behoevevan implementatie innovaties.Risico’s en uitdagingenDe belangrijkste risico’s in het proces vanEcobeach waren:Als de resultaten van zo’n prijsvraag dan tegenvallen,is dat voor alle partijen frustrerend. Een EigenInitiatief dwingt de opdrachtgever tot het maken vanstrategische keuzes, terwijl het de markt meer kansenbiedt53EcobeachInnoveren en leren

54(Interne) weerstandIntern bos van weerstand levert precairproces op. Oplossing: pas in eerste instantieje doelstellingen zo aan dat ze aanvaardbaarzijn voor sceptische collega’s; laterkun je altijd bijstellen. De curve loopt vanverwerping en weerstand naar acceptatieen interesse.WerkrelatiesEen goede werkrelatie tussen betrokkenpartijen is essentieel. Het is belangrijk omelkaar kritische vragen te durven stellen endaarop in alle openheid te reageren. Daardoorontstaat respect, begrip, waardering.Bovendien zie je daardoor ook eerder kansenvoor het realiseren van je doel (ga ervan uitdat het kan!).Inbedding in innovatieprogramma RWSAlle betrokkenen onderstrepen het belangvan een ‘wapperende innovatievlag bovenhet project’. BAM vindt dat Rijkswaterstaatmet innovatieprogramma’s zoals WINNaangeeft dat ze belang hecht aan innovatieen daarvoor ruimte maakt. Voor BAM washet prettig om te merken dat het WINNbestuureen actieve rol speelde, zich sterkmaakte voor het oppakken van het idee:“WINN creëert voorwaarden en doet uiterstessentieel lobbywerk. We kunnen nu volwassenzaken doen.” Daarbij is een aantalvoorwaarden essentieel:• een goedwerkende driehoeksverhoudingtussen de inhoudelijk programmaverantwoordelijke,het bestuur van Rijkswaterstaat,en de marktpartijen.• start alleen projecten, waarbij de kans opgrootschaligheid redelijk groot is.• zorg ervoor dat de beheerders zich in eenheel vroeg stadium committeren aan zo’ninnovatieproject.• zorg ervoor dat Rijkswaterstaat parallel aanhet initiatief alle belangen afweegt en meerover de eigen grenzen heen kijkt.Doorwerking: zorgpuntBAM maakt zich wel zorgen om de implementatie/doorwerkingvan innovaties. ZetWINN werkelijk die ene stap verder dienoodzakelijk is om innovatie interessant temaken voor de markt? Is Ecobeach een witteraaf? Innovatieprogramma’s hebben meestalgeen zeggenschap over de implementatievan een idee. De feitelijke beheerders hebbendat wel: de regio’s, waterschappen,provincies, gemeenten.Interne organisatieTen aanzien van interne organisatie merktde (RWS)projectleider op dat hij de themaleiderziet als linking pin naar anderenetwerken,met helicopterview over hetwerkveld. Projectleiders zouden direct methet programmamanagement contact moetenonderhouden over de programmasturing.Communicatie• Gebruik op locatie de kennis en ervaringenvan plaatselijke gezaghebbers, zet henin voor de communicatie richting localebetrokkenen.• Basis voor succesvolle communicatie isonderling vertrouwen.• Investeer in dat vertrouwen, zorg voorvangnet van doeners aan alle kanten.Iedere betrokken partij dient een commu-Innoveren en leren

nicatieadviseur in te schakelen om op tijdcommunicatiekansen te grijpen.• Implementatie idee/vervolgZowel voor Rijkswaterstaat als voor de marktis de implementatie van innovatie een heethangijzer. De markt stelt zich inmiddelsenigszins terughoudend op ten aanzien vandeelname aan nieuwe initiatieven, omdateerdere innovatieprojecten van Rijkswaterstaattot nu toe vrijwel niet tot implementatiehebben geleid. Hoe komt het, dat innovatiesnog zo weinig zijn geïmplementeerd?De betrokkenen van Ecobeach noemenhiervoor een aantal redenen:• ideeën/projecten worden ontwikkeldbinnen het (RWS)innovatieprogramma,dat geen zeggenschap heeft over latereimplementatie. De beheerders die verantwoordelijkzijn voor die implementatieworden er in een veel te laat stadium vanhet proces bij betrokken;• de betreffende beheerders staan huiverigtegenover nieuwe technieken omdat hunveiligheid en doeltreffendheid onvoldoendeis bewezen; de innovaties zijn nogniet ‘tastbaar’ en nog niet ‘betrouwbaar’genoeg;• het isoleren van marktpartijen tijdens hetinnovatieproces en het frustreren vanandere marktpartijen, door bijvoorbeeldprijsvragen;• ontbreken van begrip voor elkaars belangen;• ontbreken van durf en lef om vernieuwingde ruimte te geven• WINN vindt zijn kracht in het doen, inhet starten van projecten waar kans opgrootschalige toepassing groot is. WINNmist echter de kracht om die grootschaligetoepassing ook daadwerkelijk te realiseren.Zij noemen een aantal oplossingsrichtingen:• Zorg ervoor dat de beheerders zich in eenheel vroeg stadium committeren aan eeninnovatieproject. Zorg ervoor dat Rijkswaterstaatparallel aan het initiatief allebelangen afweegt en meer over de eigengrenzen heenkijkt;• Maak innovaties tastbaar. Zet in op goededemonstraties, duidelijke communicatie;• Rijkswaterstaat zou wat meer publiekondernemerschap kunnen ontwikkelen:risico’s durven nemen, kansen grijpen,laten zien dat innovatie mogelijk is, successenbelonen;• Geef financiële impulsen, niet aan opdrachtnemers(markt) maar aan opdrachtgeversvoor het toepassen van innovatiesin hun beheersgebied;• Realiseer je dat niet altijd eerst uitgebreidonderzoek nodig is, voor de techniek wordttoegepast, maar dat het onderzoek bestparallel aan de toepassing kan plaatsvinden;• Houd op met prijsvragen en andere middelenwaardoor een of enkele marktpartijengeïsoleerd een innovatieproces instappen,maar probeer zoveel mogelijk openprocessen te creëren. Zet een duidelijkgeformuleerde en afgebakende vraag in demarkt, laat de marktpartijen gezamenlijkhet creatieve werk doen, en zorg ervoordat marktpartijen hun krachten bundelen.Geef wel ruimte aan (kansrijke) EigenInitiatieven waarbij de bedenker een kleinevoorsprong krijgt.• Behandel elkaar als gelijkwaardige partners,in procesmatig, financieel en communicatiefopzicht, met respect voor elkaar enelkaars belangen.55EcobeachInnoveren en leren

Maak innovaties tastbaar. Zet in op goede demonstraties,duidelijke communicatiesante spannende pilotserie aan de top vanRijkswaterstaat en laat hen kiezen. Zorg ervervolgens voor dat de DG zijn regionalediensten rechtstreeks opdracht geeft voorexperimenteerruimte.56• Laat iedere partij zich beperken tot zijneigen rol, laat de regie waar hij hoort, enspeel je eigen rol met verve.• Buig je gezamenlijk over de hamvraag: hoezorg je ervoor dat je uit het innovatieprocesprecies die dingen filtert waarmee jedoor kunt?Visie stuurgroepleden/topambtenarenVenWDe voorzitter van de stuurgroep van WINN,Richard Jorissen, benadrukt het belang vaneen goed begin. Markt en overheid moetenwennen aan nieuwe manieren van samenwerken.Hij vindt dat de betrokken partijen bijEcobeach erin geslaagd zijn om in de startfaseelkaars vertrouwen te winnen en met gedeeldebelangen en risico’s in zo’n innovatiefproces te stappen: daarmee is het succes vandeze pilot eigenlijk al gegarandeerd.ValkuilenJorissen noemt drie valkuilen waar Rijkswaterstaatvan af moet. Ten eerste: het‘not-invented-here-syndroom’. Ook is hetlastig dat de Specialistische Diensten nietautomatisch de uitvoeringslink leggen: teveelblijft in de studiesfeer hangen, waardoorgoede ideeën de Regionale Diensten nooitaanspreken, of zelfs niet eens bereiken. Totslot komt de bedrijfsvoering van Rijkswaterstaatniet gemakkelijk los van het klassiekespoor opdrachtgever-opdrachtnemermodel.Ouderwetse contracten bemoeilijken desamenwerkingsrelatie, zeker als het gaat ominnovatieve projecten.DraagvlakDraagvlak creëer je aan de top; doordatDG Bert Keijts zich vierkant achter de pilotEcobeach schaarde kon dit project snelworden uitgevoerd. Presenteer een interes-Persoonlijke lessen“Mijn frustratie dat innovatie nooit landde,wordt nu omgezet in een grote motivatievoor dit project.”“Eerst zien, dan geloven: en geloven geeftkracht.”“Als je iets doet, beklink het dan.”“Door een gelijkwaardige positie, respecten ruimte voor elkaars belangen kunnen webergen verzetten.” nInnoveren en leren

57EcobeachInnoveren en leren

58Innoveren en lerenFoto: ‘IJsselmeergebied zoekt verdieping’

Rijkswaterstaat inspireert derden…IJsselmeergebied zoekt verdiepingDe uitdagingKlimaatverandering zorgt in de toekomstvoor zwaardere belasting op de dijken. Deecologische kwaliteit van het Markermeergaat achteruit, vanwege het zeer troebelewater. In de verkenning ‘IJsselmeergebiedzoekt verdieping’ zoekt WINN naar eenoplossing voor de noodzakelijke versterkingvan dijken nu en in de toekomst als gevolgvan de klimaatsverandering en de achteruitgaandeecologische toestand van het meer.Dit wordt gecombineerd met de grote vraagnaar stedelijke uitbreiding van Amsterdam,Almere en Lelystad, plus de vraag naar recreatieruimte,natuur, en zandwinning.IdeeontwikkelingVanwege de ruimtelijke dynamiek concentreertdit project zich op het Markermeergebied.Essentie van het concept is de aanlegvan een keten van eilanden, riffen en ondieptesaan de randen van het meer, gecombineerdmet verdiepingen in de vorm vanlange geulen. De eilanden en diepe geulenverzwakken de aanval van het water op dedijken, die daardoor niet of minder versterkthoeven te worden. In de diepe geulen komthet aanwezige slib terecht, zodat een helvanhet Markermeer is bovendien erg slibrijk:niet erg voordelig voor de ecologie en recreatie.Het ziet ernaar uit dat de eilanden, riffenen ondieptes ervoor zorgen dat stukkenvan het water, waar dat slib erodeert, in deluwte komen, zodat het slib niet meer losgewoeldwordt. Kortom, er zijn vele wensen uitKlimaatverandering zorgt in de toekomst voorzwaardere belasting op de dijkenderder meer ontstaat. De eilanden, riffen enondieptes zijn meer dan enkel bescherming.Ze zijn multifunctioneel inzetbaar: er kan opgewoond worden (Amsterdam en Almerewillen graag het water op!), nieuwe natuurgebiedenkunnen een kans krijgen, er isruimte voor recreatieactiviteiten... Het waterde maatschappij te benoemen.Deze WINN-verkenning stelt zich ten doelom een of meerdere allianties te bereiken,waarin alle diverse belangengroeperingensamen in overleg treden over de invullingvan het gebied. In dit proces heeft Rijkswaterstaatde functie van faciliteerder; het is59IJsselmeergebiedInnoveren en leren

Deelnemers zijn enthousiast en blijken de noodzaakvan schoon en veilig water goed in te passen in hunagenda’saan de deelnemers om actief het initiatief tenemen in het schetsen van toekomstscenario’s.GesprekspartnersIntern: Rijkswaterstaat IJsselmeergebied, DGWaterExtern: Hoogheemraadschap HollandsNoorderkwartier, Verkenning IJmeer (samenwerkingtussen gem. Almere, Amsterdam,Staatsbosbeheer, Natuurmonumenten,ANWB, Rijkswaterstaat), en Stichting Wetlands(IMSA, ECORYS, WL|Delft, Geodelft)te kunnen passen in hun agenda’s. Wellichtleidt dit op afzienbare termijn tot allianties.Deze procesevaluatie is bedoeld om zicht tekrijgen op de succes- en faalfactoren van hetproject en aanbevelingen te doen voor hetvervolg. n60Stand van zakenMede door het project IJsselmeergebiedzoekt verdieping zijn tal van overlegstructurenrond dit thema tot stand gekomen.Deelnemers zijn enthousiast en blijken denoodzaak van schoon en veilig water goed inInnoveren en leren

Ronald Roosjen, WINN-projectleider IJsselmeergebied zoekt verdieping“Durf vrij te denken,geef ruimte aan innovatie”Start: interne prijsvraagIn 2001 schreef de voorloper van WINN (KerendTij, red.) een interne prijsvraag uit voorwaterinnovatie-ideeën. RIZA-medewerkerRoland Westphal diende een idee in omhet hele IJsselmeer drie meter te verdiepen.Dat zou minder opwaaiing tot gevolg hebben,en door vooroevers te maken, minderzware golfbelasting en dus meer veiligheid.Het zand zou kunnen worden benut voorbijvoorbeeld het ophogen van land: hoogen dus veilig en toekomstbestendig wonen.WINN honoreerde hun basisidee met eenklein budget voor nadere uitwerking.Direct in gesprek met derdenIn 2002 werd Ronald Roosjen (mede organisatorvan de genoemde interne prijsvraag)collega van Westphal op dezelfde afdeling.Hij ging samen met Westphal aan de slagom het idee verder uit te werken. Na eeneerste aftasting van het idee bij interne enexterne betrokkenen gedurende een halfjaar - en voordat de plannen helder waren- benaderden Westphal en Roosjen debuitenwereld, want: “We hadden direct hetgevoel dat hieraan veel belangen zoudenkleven,” zegt Roosjen. Dus volgden erworkshops met waterschappen, gemeenten,zandwinners, natuurorganisaties. “Door dieworkshops kregen we al snel een beeld vande wensen van de omgeving. Daarnaastleerde Rijkswaterstaat een belangrijke les: aldie partijen hebben veel wensen met betrekkingtot dat IJsselmeergebied, alleen “mag erniets en kan er niets bij Rijkswaterstaat”. Datbeeld had de omgeving van Rijkswaterstaat!In de workshops toonden we onze anderekant, dat Rijkswaterstaat wel degelijk samenmet derden wil zoeken naar nieuwe, andereoplossingen.”Onverwachte persaandacht“Ondertussen kwamen we steeds meerideeën van derden op het spoor. Gemeentenzoals Almere en Amsterdam waren netbegonnen voor inrichting van het verbindingsgebiedtussen die twee steden: infrastructuur,woningbouw. Geheel onverwachtkregen we publicitaire aandacht doordat deLeeuwarder Courant op de WINN-websitehad gelezen over het gebruik van autobandenals golfbrekers. De Telegraaf pikte datbericht op. Hoewel de opmerking op de sitemaar een onderdeel van het idee was enik voortdurend moest uitleggen wat we nuprecies wilden met die autobanden, konden61IJsselmeergebiedInnoveren en leren

62we de persaandacht goed gebruiken. Wewerden door allerlei partijen benaderd en hetproject raakte in een stroomversnelling.”HerijkingRoosjen ontdekte dat dit project diverse aanelkaar gerelateerde problemen kon oppakken:overtollig slib, veiligheid, klimaatverandering,stedelijke druk, recreatiebehoefte,waterkwaliteit, natuur. Zou je die problemengezamenlijk met eenzelfde set maatregelenkunnen oplossen? Hij legde zijn gedachtevoor aan het WINN-bestuur en verdieptevervolgens in overleg met het bestuur hetoorspronkelijke idee. Deze herijking van hetproject ging vergezeld van een go/no gomoment.Interne obstakels“Niet de buitenwereld, maar de binnenwereldzorgde voor frustratie. Het beeldontstond dat de Regionale Dienst IJsselmeergebiedvond dat er niet nagedacht hoefdete worden over de toekomst van het gebied,want ‘er lag immers al een toekomstvisie2030’. Het was alsof de Regionale Diensthet WINN-project als bedreigend ervoer.Gelukkig konden we met lobbywerk door deprogrammamanager van WINN en enkelebestuursleden doorgaan met ons innovatieproject.WINN heeft een andere taak daneen uitvoerende dienst die het beheer moetregelen. Hoe we uiteindelijk draagkrachtbinnen de organisatie hebben georganiseerd?Door keer op keer onze positie alsinnovatieproject te herhalen, en hen op dehoogte te houden van de ontwikkelingenFunctiecombinaties“Functiecombinaties vormen de kracht vandit project,” aldus Roosjen. IJsselmeergebiedzoekt verdieping creëert oplossingen voorhet slib- en veiligheidsprobleem, en leverttegelijkertijd nieuwe mogelijkheden voorrecreatie, natuur en stedelijke ontwikkeling.De ideeën werden door alle stakeholders danook redelijk gedragen. Natuurlijk zitten denatuurclubs nooit te wachten op stedelijkeNaast intern draagvlak is het ook van groot belanghoe externe partners ons zienen bevindingen. Ook het feit dat de buitenwereldzich ging roeren met ideeën overhet gebied, brak uiteindelijk het ijs.” Doorde verbeterde verstandhouding nodigde deRegionale Dienst Roosjen op een gegevenmoment zelfs uit om mee te denken in de‘Visie IJmeer’: een plan voor infrastructuur,natuurontwikkeling en stedelijke ontwikkelingtussen Amsterdam en Almere.uitbreiding in een omgeving die voor heneen natuurgebied is, maar zij begrepen ookdat uitvoering van de ideeën de natuur juisteen enorme oppepper kon geven. Daardoorwaren ook zij bereid om mee te denken.”OrganisatieRoosjen werkte met een heel kleine vastekern: zijn collega Roland Westphal en eenadviseur van Arcadis. “Incidenteel haaktenInnoveren en leren

verschillende specialisten op het gebied vanecologie, zandwinning aan bij ons project.Hun kennis en ervaring konden we opspecifieke momenten inzetten voor onsproces. Als zij niets meer toevoegden, danvielen ze ook vanzelf weer af. “ Belangrijkvoor het project was ook het verbeelden vande concepten in de vorm van een maquette,gemaakt door twee landschapsarchitecten:John Palmesino en John Lonsdale.Aanpak extern risico: procesaanpakEen belangrijke keus in het project was omniet zelf plannen te maken en te lanceren,maar zeer bewust de buitenwereld aan zette laten. Roosjen en zijn team deden dit doorte inspireren, en waar nodig te ondersteunenmet kennis. “Naast intern draagvlak is hetook van groot belang hoe externe partnersons zien. Beschouwen ze ons als volwaardigegesprekspartner? Dat is nodig omdatwe juist derden willen inspireren. Als ze jeniet zien als volwaardige partij, dan nemenze het idee niet mee.” Roosjen ontwikkeldeeen praktisch middel voor die volwaardigediscussie met de buitenwereld: in het kadervan de Architectuur Biënnale 2005 maaktehij een maquette van de toekomst van hetMarkermeer. “In feite was dat heel opportunitydriven: we maakten van de gelegenheidgebruik dat Adriaan Geuze, curator van deArchitectuur Biënnale 2005, zelf ook ideeënhad ontwikkeld voor het Markermeer. Onzeideeën en maquette sloten daarbij direct aan.We werden gezien en serieus genomen, erwerd over gepraat.”Aanpak interne risico’s“Om binnen Rijkswaterstaat draagvlak tekrijgen, moet je soms bovenlangs. Als detop van Rijkswaterstaat zich achter het ideeschaart, dan helpt dat. Daarbij kan en moetWINN een rol spelen. Ingangen op datniveau heb ik namelijk niet en het programmamanagementof het bestuur van WINNwel.” Het inschakelen van bestuursledenen programmamanager vereist zorgvuldigeafstemming, vindt Roosjen: “De doelen vanhet project worden automatisch bijgestelddoor hun inzicht en inzet. Als het verhaalover een aantal schijven gaat, wat blijft erdan van over?”Organisatie WINNWINN themaleiderRoosjen geeft de voorkeur aan rechtstreekseafstemming met het programmamanagementen kernteam van WINN, zondertussenkomst van de themaleider. “Ik vinddat het programmamanagement en WINNkernteamook het overzicht moet hebbenover de grotere projecten die lopen. Niet opdetailniveau, maar wel op hoofdlijnen. Eenthemaleider is de verbinder tussen alle groteen kleine projecten in een bepaald aandachtsgebied.”Communicatie“De innovatieboodschap is een heel anderedan de doorsnee Rijkswaterstaat-boodschap.Daarom vind ik het praktisch dat de communicatieverantwoordelijkheidis ondergebrachtbij WINN. De communicatieadviseur vanWINN doet niets anders dan voortdurend deinnovatieboodschap in allerlei vormen vertellen,en vertelt dus een geolied verhaal. VoorIJsselmeergebied zoekt verdieping had decommunicatie beter gekund; eigenlijk was demaquette ons enige goede communicatiemiddel,en hebben we te weinig communi-63IJsselmeergebiedInnoveren en leren

64catiemomenten gecreëerd. Te weinig, omdatRijkswaterstaat met dit project een groteimpact kan hebben op de buitenwereld.WINN zou hier als een initiator en synergatoreen voorbeeldfunctie kunnen vervullen enhet juiste moment uitzoeken om dit projectover te dragen aan anderen zoals eenRegionale Dienst. Laat anderen schitterenmaar waarborg tegelijkertijd de doelen vanRijkswaterstaat.”Masterclass“Masterclasses waaraan alle WINN-kernteamledenen projectleiders deelnemen vindik heel nuttig. In de eerste plaats om inspiratieop te doen, maar ook om met elkaar informatiete delen en te evalueren. Het is mijnog niet helemaal duidelijk hoe ik de mogelijkhedenvan bijvoorbeeld de thema’s ForumErvarum en Platform kan benutten. Zoals dethemaleider Platform zich bezighoudt met destrategie van WINN, zo zouden projectleidershem wellicht ook meer kunnen benuttenvoor de strategie van hun project. Maarkan ik hem daarvoor inzetten? Welke anderemogelijkheden heb ik eigenlijk?”Geslaagd?“Ja, ik vind het project geslaagd omdatonze ideeën zijn verspreid en overgenomendoor derden. Dat was precies mijn doel.Een proefproject was leuk geweest, maarniet noodzakelijk voor het doel. Vanwegehet multidisciplinaire karakter zou dat inieder geval een door meerdere stakeholdersgedragen project moeten zijn. Ik zie onzeconcepten terug in diverse plannen en visiesvan derden voor het IJsselmeergebied. Datis heel goed, laat het zich maar verspreiden.De zichtbaarheid van WINN vervaagt alleenenigszins: men ziet de plannen van AdriaanGeuze en niet onze plannen. Wat mij betreftis dat niet erg, maar juist beter.”VervolgHet idee is overal geland, dus Roosjen lijktzijn doel te hebben bereikt. Wat nu? “Hetis te leuk om helemaal los te laten,” grijnstRoosjen. “Natuurlijk moet er nog veelgebeuren, willen we daadwerkelijk metde schop de grond in. Daar wil ik wel mijnsteentje aan bijdragen. Het ‘innovatie zaad’is ontkiemd, nu kan het verder groeien in dereguliere processen.” nInnoveren en leren

AanbevelingenCultuur en innovatie: “Rijkswaterstaat heeft nog niet de meest geschikte cultuur om allerlei boeiende innovatietrajecten te gaan doen. Er zitten tochwel erg veel drempels tussen het primaire proces en innovatie, er is veel weerstand en machtsstrijd tussen afdelingen en diensten. Bovendien zijndoorsnee-Rijkswaterstaters gewend om met einddoelen te werken; alleen de richting kennen vinden we niet genoeg. WINN zou aan die houding ietskunnen veranderen. Verkondig via de DG de boodschap dat Rijkswaterstaat openstaat voor andere denkwijzen, dat we niet te snel afwijzend reageren.Verminder de weerstand bij de Regionale Diensten en de beleidsdirecties, dat vind ik een opdracht voor WINN. Inspireer collega’s om hun intuïtie tevolgen, niet bang te zijn voor bedreigingen maar in te spelen op de kansen die zich voordoen in de maatschappij. Al was het maar dat ze daar eensnaar durven kijken. Dat hoeft helemaal niet direct consequenties te hebben voor het staande beleid.”Ideeën zijn geen plannen: “Binnen een innovatieprogramma verken je wat mogelijk zou zijn in de toekomst. Bied dat nieuwe gedachtegoed ter inspiratieaan aan de binnen- en buitenwereld. Maar het is essentieel om één boodschap te blijven herhalen: dat ideeën geen plannen zijn. Wij hebben ideeën!En ook niet zomaar ideeën; er zitten mogelijke oplossingen in voor huidige en toekomstige Rijkswaterstaat-uitdagingen. Wij maken die ideeën concreet,we onderbouwen ze. Het zijn bouwstenen die anderen kunnen gebruiken in verdere uitwerkingen. Waar nodig helpen wij bij die verdere uitwerking. Enwaar nodig ondersteunen wij Regionale Diensten in het behartigen van Rijkswaterstaatbelangen. Dáár vindt een innovatieprogramma zijn kracht.”Opdracht voor WINN: “Werk low-profile, maar denk wel in diverse relevante gremia mee, en doe dat vooral ook op projectleidersniveau. Zet anderenaan om binnen bepaalde kaders met goede voorstellen te komen. Help hen daarmee met je eigen kennis. Rijkswaterstaat staat steeds meer met tweebenen in de maatschappij. Luister naar de maatschappij, vertaal wat je hoort naar de wateropgaven, breng die naar buiten en geef voorbeelden mee.Daarmee creëer je draagvlak en draag je bij aan het imago van Rijkswaterstaat als meedenkende overheidsorganisatie.”Basis: “Goede ideeën hebben een basis nodig. Vraagarticulatie is daarom de belangrijkste opgave voor WINN. Tegelijkertijd moet WINN zorgen vooreen goede beoordeling: heeft een idee de potentie om een probleem op te lossen en zijn er landingsmogelijkheden? Betrek daarna de buitenwereldzonder allerlei beloftes te doen.”65IJsselmeergebiedInnoveren en leren

Dennis Menting, kwartiermaker natuurmaatregelen Noordvleugel, projectleider en beleidsmedewerker Ruimtelijke Ordeningen Volkshuisvesting provincie Flevoland“Meer structuur en meer strategie”66“Prachtige ideeën, maar waar landden zeook al weer?” is de eerste reactie van DennisMenting, gevraagd naar zijn commentaarop het proces van IJsselmeergebied zoektverdieping. “Gek genoeg zijn de ideeën welte zien, maar nooit operationeel gemaakt.”Verbinding Regionale Dienst – WINNMenting stapte halverwege in het project‘IJsselmeergebied zoekt verdieping’ alsadviseur van de Regionale Dienst IJsselmeergebied,waar hij vijf jaar werkte voordat hij in2006 naar de provincie Flevoland overstapte.Hij kreeg tot taak om de verbindende schakeltussen WINN en de Regionale Dienst tezijn. Menting vond dat een uitdaging, want:“Verschillende medewerkers van de RegionaleDienst stonden sceptisch tegenoverde ideeën: ‘Er ligt toch al een visie’, ‘WINNgaat toch geen beleid wijzigen, we hebbenalles net goed op de rit’, enzovoort. Maarlangetermijndenken is iets anders dan beleid.Innovatie is nodig om jezelf fris te houden.”Teveel toevalDirecteur Watersystemen Sjaak de Wit vande Regionale Dienst was ook enthousiastover het project. “We voelden aan ons theewaterdat we er iets mee moesten,” verklaartMenting. “Maar hoe en wat precies, datwerd niet duidelijk. Ik heb daar in ieder gevalniet de vinger op kunnen leggen. Hoewelde ideeën op heel veel plekken geland zijn,heb ik de indruk dat discussies die WINNvoerde vaak op toevalligheden berustten.De strategie ontbrak. Dat heeft verschillendeoorzaken. Projectleider Ronald Roosjen zatheel sterk op de inhoud, maar minder opde communicatie. Voor dat communicatieaspectwerd hij, in mijn beleving, door WINNniet gesteund. Ik heb dat ook niet naar mezelftoegetrokken, terwijl ik wel verbindingspersoonwas. Het was een rommelig proces,en het had absoluut effectiever, gerichter endaardoor ook sneller gekund.”Frustratie: vertaalslag denken > doenHet ontbreken van de strategie veroorzaaktefrustratie bij Menting. “De visie IJmeer bevatelementen van het project IJsselmeergebiedzoekt verdieping, maar de daadwerkelijkeagendering kwam onvoldoende uit de verf.Hoe we dat hadden kunnen verbeteren?Door sterker de Regionale Dienst als toekomstigbeheerder erbij te betrekken. Doorde winst voor hen helder te maken. Doorniet alleen op werkniveau te overleggen,maar het management erbij te slepen enacties in de regio uit te zetten. Er is nooit eenplan van aanpak gemaakt, terwijl de wil erInnoveren en leren

uiteindelijk ook bij de Regio wel was. Dat isheel jammer, want zo raak je enthousiastemensen kwijt. Zoals De Wit, die op eengegeven moment teleurgesteld opmerkte: ‘Ikhoor niets meer, hoe gaan we nou verder?Een plan van aanpak is nodig! Kom daarmee,WINN.’“Communicatiemanagement en strategienoodzakelijk“Ik denk dat het team in de aanloopfasevan het project goed ‘gecast’ was. Het gingom vernieuwen, een concept neerzetten:onvoldoende gekeken naar het type mensenin de juiste rollen. Communicatiemanagementwas bijvoorbeeld noodzakelijk. Als jegaat zenden, doe dat dan doelgerichter dannu mogelijk was. De wil is natuurlijk het belangrijkst,maar wil je je doel bereiken, zorgdan voor een goede boodschap. En daarvoorheb je allereerst een goede strategie nodig.”De rol van WINN“Het ontwikkelen van die strategie vind ikeen typische rol voor WINN. Het is namelijkeen vak apart om externe partijen tegemoet“Het ontwikkelen van die strategie vind ik eentypische rol voor WINN. Het is namelijk een vakapart om externe partijen tegemoet te tredenmet innovatieve ideeën”zorgen voor effectieve begeleiding van projectleideren projectteamleden die worstelenmet die vraag.”Vervolg?Sinds augustus 2006 werkt Menting nietmeer voor Rijkswaterstaat, maar de provincieFlevoland. Hij is nog steeds bij het initiatiefbetrokken, maar: “De provincie stelt zichafwachtend op. Het idee is leuk, misschienkunnen we er wat mee, in het kader van deLange Termijn Visie voor het Markermeeren IJmeer zullen de ideeën aan een nadereblik worden onderworpen, daarbij is VenWnadrukkelijk aan zet. Los hiervan kan WINNwellicht WINN een implementatieplanopstellen. Maak daar een schoolse exercitievan: benader alle actoren opnieuw, maakzichtbaar wat je hebt ontwikkeld door aansprekendecommunicatiemiddelen, zorg vooradoptie en inbedding van de ideeën in organisatiesdie betrokken zijn bij dit gebied.”innovatie en ontwikkeling. Daarvoor heb jecreatieve geesten nodig. In de tweede fasewerd zenden belangrijk: het uitventen enoperationeel maken van het idee. Toen is erte treden met innovatieve ideeën. ‘Hoebeweeg ik me soepeler met externe partijenen hoe bewegen die externe partijen zichsoepeler ten aanzien van ons?’ WINN kanInnovatie moet, maar voorkom hobbyisme“Dit soort projecten helpt de oude Rijkswaterstaatom zich om te vormen naareen nieuwe organisatie met een nieuwe67IJsselmeergebiedInnoveren en leren

68koers: van de oude beheersmethoden naarmisschien minder beheersbare maar metmooiere uitdagingen. Innovatie is onmisbaar,omdat Rijkswaterstaat haar beheersclubsdaarmee scherp houdt op hun omgeving.Om bedreigingen én kansen te zien heb jeeen frisse blik nodig. Ik wil daarbij wel eenkanttekening maken: je moet niet innoverenom te innoveren. Innovatie moet geen hobbyismeworden, en dat wordt het helaas weleens, ook in dit project.”Waar zou je WINN plaatsen in de nieuweRWS-organisatie?“De Waterdienst positioneert zich losser vande Regionale Diensten en het Directoraat-Generaal Water dan de Specialistische Dienstenvoorheen deden. Zou het niet logischzijn dat de Waterdienst de vrijheid krijgt omte werken aan langetermijnperspectieven,niet teveel kortetermijn? In mijn ogen zou deWaterdienst kunnen leren van de werkwijzevan bijvoorbeeld het Milieu en Natuurplanbureau.En WINN draagt aan de Waterdienstbij als creatieve pool, die gerichte vragenstelt en met briljante oplossingen komt.”Persoonlijke lessen“Ik heb geleerd dat ik bij voorkeur puurdoelgericht te werk ga, ook naast een visionairetechneut. Ik heb geleerd dat de communicatievan groot belang is en absoluutonder de maat was in dit project. Dat strategienodig is en hier ontbrak. De maquettezie ik als enige positieve communicatieactie,maar de Regionale Dienst wist bijvoorbeeldniets van de plaatsing van de maquette inhun eigen gebouw! Ook de interne communicatieliet dus te wensen over. Tja, daar hadik zelf ook iets aan kunnen doen. Gestructureerderwerken, en anderen motiveren omdat ook te doen, zie ik als mijn les voor devolgende keer.” nInnoveren en leren

Hein Sas, onafhankelijk adviseur en onderzoeker, mede-eigenaar van IMSA Amsterdam (Internationaal adviesbureau voorduurzaamheid en innovatie)“Minimaliseer onzekerheden, maaraanvaard ze ook!”Als adviseur en onderzoeker van IMSA,internationaal adviesbureau voor duurzaamheiden innovatie, werkt Hein Sas aan eenlangetermijnvisie voor de herinrichting vanhet IJsselmeergebied. Hoe bruikbaar was IJsselmeergebiedzoekt verdieping voor hem?Wederzijdse inspiratie“IMSA en Rijkswaterstaat/WINN ontmoettenelkaar in een specifieke situatie. Voorde IJsselmeervisie die IMSA samen metGeoDelft, ECORYS en WL|Delft ontwikkeltzochten we specifieke informatie rond hetIJsselmeergebied. In dat zoekproces liepenwe tegen projectleider Ronald Roosjen aan.Er was sprake van wederzijdse inspiratie:samen kwamen we ideeën tegen. Wevoerden – en voeren – gesprekken en pikkendie dingen daaruit die we kunnen gebruikenvoor onze eigen visievorming.”Advies voor VenW“Rechtstreeks aan WINN heb ik geen tips,wel aan Rijkswaterstaat en VenW in hetalgemeen. De kunst bij innovatie blijft: minimaliseerje onzekerheden, maar aanvaardze ook! Daarmee heb ik Rijkswaterstaatecht zien worstelen. De onzekerheden dievisievorming beleidsmatig oproept willenbestuurders inhoudelijk meteen oplossen.En dat kan nu eenmaal niet! Hoewel ik hetbegrijpelijk vind, is het lastig dat veel mensenzich teveel laten sturen door zekerheden.Daarmee blijft de essentie van zo’n innovatiefproces te lang verscholen. Ronald is eenvoorvechter van de nieuwe werkmethode,maar er zijn meer mensen nodig die de wegbanen bij VenW. Daarvoor zou ik graag willenpleiten.” n69IJsselmeergebiedInnoveren en leren

Stichting Wetlands in het IJsselmeer is een samenwerkingsverband van IMSA, GeoDelft, ECORYS en WL|Delft. De stichting werktaan een integrale langetermijnvisie voor de herinrichting van het IJsselmeergebied, waarbij een robuust ‘groen-blauw kader’ leidendis. Dat wil zeggen dat de versterking en ontwikkeling van natuur, landschap, waterhuishouding en dijkveiligheid voorop staan.Oplossingen die synergie bieden aan versterkte natuur, verbeterde dijkveiligheid en waterkwaliteit kunnen waarschijnlijk gevondenworden in het creëren van een uitgebreid stelsel van vooroevers, die zachte overgangen tussen land en waterfase bieden, waardoorer veel ontwikkelingskansen voor nieuwe natuur ontstaan en bovendien de dijken extra beschermd worden.Aanleiding voor het project zijn de zichtbare achteruitgang van de natuur en landschapswaarden in –met name - het IJmeer enMarkermeer, de gevolgen van de komende klimaatverandering, de toenemende druk op het gebied vanuit de Noordvleugel van deRandstad en de dreigende verrommeling van het landschap rondom het gebied. Economische activiteiten als recreatie, wonen enverkeersverbindingen dienen te worden ingepast binnen het aldus ontwikkelde ‘groen-blauwe’ raamwerk.Stichting Wetlands promoot niet het ‘zoveelste’ plan voor het gebied, maar streeft nadrukkelijk naar een onafhankelijke rol alskatalysator van het visievorming- en planningsproces. De activiteiten bieden een vrijplaats voor meningsvorming aan overheden,belangenorganisaties, wetenschap en de private sector.Verschillende overheden en bedrijven ondersteunen dit project. Het programma Leven met Water, het Delft Cluster en Vrienden vanWetlands in het IJsselmeer financieren het onderzoek.Bron: www.imsa.nl70Innoveren en leren

Leerervaringen IJsselmeergebiedzoekt verdiepingVan idee naar pilotStart IJsselmeergebied zoekt verdiepingDe omgeving, met wie de projectleiders vanIJsselmeergebied zoekt verdieping al vroegin gesprek gingen, verwachtte niet veel vanRijkswaterstaat, want: ‘er mag niets en kanniets bij Rijkswaterstaat!’ Dat beeld lijkt zeerhardnekkig. Daarom zouden innovatieprojecten,die op tijd de omgeving betrekken,het beeld kunnen benadrukken dat Rijkswaterstaatwel degelijk samen met derden wilzoeken naar nieuwe, andere oplossingen.Aanbeveling: leg, voordat je innovatie-ideein een concreet plan is vertaald, je ideeënvoor aan (potentiële) belanghebbenden enbetrokkenen. Zo krijg je snel een beeld vande wensen van de omgeving. Definieer allebelangen en doelgroepen in een krachtenveldanalyse.Interne legitimatieDe frustratie van innovatieve processenwordt meestal niet door externe factoren,maar door interne factoren veroorzaakt:• sceptici (‘beleid staat al vast’),• onbegrip van rol innovatie, een RegionaleDienst die zich bedreigd voelt door WINNBeperk je tot een kleine vaste kern en laat incidenteelspecialisten aanhaken voor specifieke onderdelen inhet proces(er ligt toch immers als een visie voor hetIJsselmeergebied?).Interne legitimatie is daarom in alle fases vanheel groot belang, maar heeft het meestezin als het van tevoren goed is geregeld. Datbetekent:• meer aandacht voor mogelijke internestruikelblokken;• begrip kweken bij collega’s over hetinitiatief en de rol van innovatieprojecten,die niet haaks op het beleid staan, maarinspirerend en opbouwend voor Rijkswaterstaatcollega’szijn;• benader regionale directies als probleemeigenaren,wees servicebewust, enthousiasmeerhen, houd hen consequent op dehoogte;• commitment van het WINN-bestuur envan de top van de RWS-organisatie voorhet project. Zet hun kracht in voor hetovertuigen van sceptische collega’s.71IJsselmeergebiedInnoveren en leren

72TeamvormingBeperk je tot een kleine vaste kern en laatincidenteel specialisten aanhaken voor specifiekeonderdelen in het proces.Betrek wel vanaf het eerste moment eencommunicatieadviseur, die zorgt voor vertalingvan de ideeën in een effectieve communicatiestrategie,de juiste communicatiemomentenkiest en interne gevoelighedenkan voorzien, signaleren en kan oplossen (ofadviseren over oplossingen).Verhouding Rijkswaterstaat – anderepartijenFunctiecombinatiesDe kracht van het project werd gevormddoor de mogelijke functiecombinaties,waardoor heel uiteenlopende partijen bereidwaren om mee te denken: van projectontwikkelaarstot milieuorganisaties. IJsselmeergebiedzoekt verdieping creëert oplossingenvoor het slib- en veiligheidsprobleem, enlevert tegelijkertijd nieuwe mogelijkhedenvoor recreatie, natuur en stedelijke ontwikkeling.Natuurlijk zitten de natuurclubs nooitte wachten op stedelijke uitbreiding in eenomgeving die voor hen een natuurgebied is,maar zij begrepen ook dat dit project de natuurjuist een enorme oppepper kon geven.Aanbeveling: verplaats je in een iedersbelang(en) en probeer al die belangen tebedienen binnen je innovatieproject.De rol van de buitenwereldEen belangrijke keuze in het project was omniet zelf plannen te maken en te lanceren,maar zeer bewust de buitenwereld aan zet telaten. Het team van IJsselmeergebied zoektverdieping deed dit door te inspireren, enwaar nodig te ondersteunen met kennis.• Weet hoe externe partners tegenover jestaan. Beschouwen ze je als volwaardigegesprekspartner? Pas dan kun je derdeninspireren.• Ontwikkel een praktisch middel voor eenvolwaardige discussie met de buitenwereld(zoals de maquette van de toekomst vanhet Markermeer, in het kader van de ArchitectuurBiënnale 2005, voor IJsselmeergebiedzoekt verdieping).Advies van IMSA aan VenWRijkswaterstaat/ VenW worstelt met onzekerhedendie visievorming beleidsmatigoproept; liefst willen bestuurders en projectleidersdie direct inhoudelijk oplossen. Datkan niet! Wanneer je je teveel laat sturendoor zekerheden, blijft de essentie van zo’ninnovatief proces te lang verscholen. Dekunst bij innovatie blijft: minimaliseer jeonzekerheden, maar aanvaard ze ook! Enzorg voor pleitbeambten die deze boodschapbreed binnen VenW uitdragen.Risico’s en uitdagingenDe belangrijkste risico’s in het proces van IJsselmeergebiedzoekt verdieping waren:Cultuur en innovatieEr zitten veel drempels tussen het primaireproces van Rijkswaterstaat en innovatie: veelweerstand en machtsstrijd tussen afdelingenen diensten. Doorsnee-Rijkswaterstaters zijngewend om met einddoelen te werken (derichting kennen is niet genoeg!). Aanbevelingaan WINN:• verkondig via de DG de boodschap datRijkswaterstaat openstaat voor anderedenkwijzen, dat we niet te snel afwijzendInnoveren en leren

eageren;• verminder de weerstand bij de RegionaleDiensten en de beleidsdirecties;• inspireer collega’s om hun intuïtie tevolgen, niet bang te zijn voor bedreigingenmaar in te spelen op de kansen die zichvoordoen in de maatschappij.• maak duidelijk dat vooruitkijken/ innoverenniet direct consequenties hoeft tehebben voor het staande beleid (zie ook decommunicatieparagraaf).Ontbreken van strategieDoel van het project IJsselmeergebied zoektverdieping was het inspireren van derden, enlaten adopteren van ideeën door derden. Debetrokkenen hebben de indruk dat de ideeënredelijk zijn overgedragen, maar dat het toevaldaarbij een grote rol heeft gespeeld. “Destrategie ontbrak,” zeggen zij en de daadwerkelijkeagendering kwam onvoldoendeuit de verf. Rijkswaterstaat/ WINN had meerkunnen doen, door bijvoorbeeld:• sterker de Regionale Dienst als toekomstigbeheerder erbij te betrekken, door de winstvoor hen helder te maken.• niet alleen op werkniveau te overleggen,maar het management erbij te slepen enacties in de regio uit te zetten.• een plan van aanpak te maken, en betergebruik te maken van de wil die er (uiteindelijk)ook bij de Regio wel was• communicatieondersteuning te leveren eneen goede communicatiestrategie te ontwikkelen(zie ook de communicatieparagraaf).Vermijd hobbyismeInnoveer niet om te innoveren, maar om werkelijkeuitdagingen aan te pakken en nieuwe,bruikbare oplossingen aan te dragen. Kijk uitdat innovatie geen hobbyisme wordt.Inbedding in innovatieprogramma RWSInterne organisatieWINN kan en moet een rol spelen in hetbetrekken van de bestuurlijke lagen vanRijkswaterstaat/VenW. Commitment van detop kan deuren openen!Het inschakelen van bestuursleden enprogrammamanager vereist wel zorgvuldigeafstemming tussen WINN-programmanagementen projectleider:• stel gerichte vragen aan het programmanagement,• maak duidelijk waarmee het programmamanagementmoet instemmen• vraag niet naar een mening• vraag terugkoppeling van onderhandelingsresultatentussen programmamanagementen bestuurders uit de organisatie.ThemaleiderDe projectleider van IJsselmeergebied zoektverdieping geeft de voorkeur aan rechtstreekseafstemming met het programmamanagementen kernteam van WINN, zondertussenkomst van de themaleider, omdat:• De themaleider de verbinder is tussen allegrote en kleine projecten in een bepaaldaandachtsgebied, zich daarop moet concentrerenen dus geen tijd kwijt moet zijnaan financieel-administratieve taken dieprimair de verantwoordelijkheid zijn vanprojectleider en programmabureau;• Rechtstreekse financieel-administratieveafspraken tussen programmamanagementen projectleider sneller en preciezer kunnenworden gemaakt;• programmamanagement en WINN-kern-73IJsselmeergebiedInnoveren en leren

74team ook het overzicht zouden moeten hebbenover de grotere projecten die lopen: nietop detailniveau maar wel op hoofdlijnen.Wees je bewust van rol innovatie voorimago RijkswaterstaatWerk low-profile, maar denk wel in diverserelevante gremia mee, en doe dat vooral ookop projectleidersniveau. Zet anderen aan ombinnen bepaalde kaders met goede voorstellente komen. Help hen daarmee met je eigenkennis. Rijkswaterstaat staat steeds meer mettwee benen in de maatschappij. Luister naarde maatschappij, vertaal wat je hoort naar dewateropgaven, breng die naar buiten en geefvoorbeelden mee. Daarmee creëer je draagvlaken draag je bij aan het imago van Rijkswaterstaatals meedenkende overheidsorganisatie.”Vraagarticulatie en toetsingGoede ideeën hebben een basis nodig.Vraagarticulatie is daarom de belangrijksteopgave voor WINN. Tegelijkertijd moetWINN zorgen voor een goede beoordeling:heeft een idee de potentie om een probleemop te lossen en zijn er landingsmogelijkheden?Betrek daarna de buitenwereld zonderallerlei beloftes te doen.Ontwikkelen strategieWINN moet de projectleider ondersteunenbij het ontwikkelen van een goede strategievoor het bereiken van zijn/haar doelen,• geef de Waterdienst de vrijheid om tewerken aan langetermijnperspectieven,niet teveel kortetermijn;• laat de Waterdienst leren van de werkwijzevan bijvoorbeeld het Milieu en Natuurplanbureau;Zet anderen aan om binnen bepaalde kaders metgoede voorstellen te komenwant: “het is een vak apart om externepartijen tegemoet te treden met innovatieveideeën.” Projectleiders worstelen vaak metde vraag: ‘Hoe beweeg ik me soepeler metexterne partijen en hoe bewegen die externepartijen zich soepeler ten aanzien van ons?’WINN kan zorgen voor effectieve begeleidingvan projectleider en projectteamleden.Positionering WINNDiscussiepunt: de Waterdienst positioneert zichlosser van de Regionale Diensten en het Directoraat-GeneraalWater dan de SpecialistischeDiensten voorheen deden. Aanbevelingen:• laat WINN bijdragen aan de Waterdienstals creatieve pool, die gerichte vragen stelten met briljante oplossingen komt.CommunicatieIJsselmeergebied zoekt verdieping brachtgoede ideeën voort, die misschien wel zijngeland bij een groot aantal belanghebbenden,maar dat kwam niet door een goedecommunicatiestrategie. Die strategie ‘ontbrak’zeggen alle betrokkenen. Daardoor zijnweinig communicatiemomenten gecreëerden is de afstraling van het project op Rijkswaterstaatvrijwel nihil geweest.Innoveren en leren

Communicatieverantwoordelijkheid: WINNDe verantwoordelijkheid voor de communicatieis bij WINN op de juiste plaats,vinden de directe betrokkenen, want: “deinnovatieboodschap is een heel andere dande doorsnee Rijkswaterstaat-boodschap.Zo’n geolied verhaal heb je nodig om eeninnovatieproject te kunnen promoten, zowelintern als extern. Als initiator en synergatorzou WINN een voorbeeldfunctie kunnenvervullen.”Innovatieboodschap:ideeën zijn geen plannenBinnen een innovatieprogramma verken jewat mogelijk zou zijn in de toekomst. Bieddat nieuwe gedachtegoed ter inspiratie aanaan de binnen- en buitenwereld. Herhaaldaarbij één boodschap:• Dat ideeën geen plannen zijn;• Dat die ideeën tot mogelijke oplossingenleiden voor problemen en uitdagingen vanRijkswaterstaat in heden en toekomst;• Dat een innovatieprogramma die ideeënconcreet maakt en onderbouwt;• Dat die ideeën bouwstenen zijn die anderenkunnen gebruiken in verdere uitwerkingen;• Dat een innovatieprogramma helpt waarnodig bij die verdere uitwerking;• En dat een innovatieprogramma waar nodigRegionale Diensten ondersteunt bij hetbehartigen van Rijkswaterstaatbelangen.Belangrijkste communicatiemiddelenBelangrijk communicatiemiddel voor dit projectwas de maquette van de toekomst vanhet Markermeer die ter gelegenheid van deArchitectuur Biënnale 2005 werd gemaakt.Toevallig had de curator van de Biënnale,Adriaan Geuze, zelf ook ideeën ontwikkeldvoor het Markermeer. De ideeën enmaquette van Rijkswaterstaat/WINN slotendaarbij direct aan. De maquette kreeg bredeaandacht, er werd over gepraat.Ook de website was een effectief communicatiemiddel.Het is belangrijk om de websiteactueel te houden; zie voorbeeld LeeuwarderCourant, die een bericht over gebruik autobandenals oeverbescherming van de WINNwebsiteplukte, waarna landelijke (media)aandacht voor het project volgde.Implementatie idee/vervolgDiscussiepunt voor WINNDiverse plannen en visies van derden voorhet IJsselmeergebied bevatten conceptenvan het project. Wel is dat vrij ‘onzichtbaar’gebeurd: de buitenwereld zag de plannenvan Adriaan Geuze en niet de plannen vanRijkswaterstaat/WINN. Is IJsselmeergebiedzoekt verdieping geslaagd omdat deoorspronkelijke ideeën zijn verspreid enovergenomen door derden? Deze vraag isop zichzelf een discussie waard. Hoe zietWINN haar rol als innovatieprogramma? KanWINN als initiator en synergator een voorbeeldfunctievervullen en het juiste momentuitzoeken om dit project over te dragen aananderen, zoals een Regionale Dienst?Aanbeveling: laat anderen schitteren maarwaarborg de doelen van Rijkswaterstaat.Aan zetExterne partijen zoals de provincie vindt datVenW nadrukkelijk aan zet is als het gaat omde implementatie van het idee. Aanbevelingenaan WINN:• stel een implementatieplan op;75IJsselmeergebiedInnoveren en leren

76• maak daar een schoolse exercitie van:• benader alle actoren opnieuw,• maak zichtbaar wat je hebt ontwikkeld dooraansprekende communicatiemiddelen,• zorg voor adoptie en inbedding van deideeën in organisaties die betrokken zijnbij dit gebied.Visie stuurgroepleden en topambtenarenVenWSuccesGevraagd naar hun mening over het succesvan de pilot IJsselmeergebied zoektverdieping, bevestigen een nauw betrokkenstuurgroeplid (Arike Tomson) en de voormaligprojectdirecteur Kennis en Innovatie vanVenW (Eric Bussink) dat de pilot zeer succesvolwas. Ten eerste zorgde WINN voor goedeinhoudelijke informatie, die externe partijengemakkelijk konden oppikken om te verwerkenin hun eigen voorstellen. Ten tweedebood WINN een goed netwerk, waarvan dejonge hondenactie voor het IJsselmeer (zieart. Eric Bussink) gebruik kon maken. Voor deboodschap die WINN wilde uitdragen, hebbenanderen zich uiteindelijk sterk gemaakt,en zo komt het WINN-erfgoed terecht inbijvoorbeeld de nieuwe beleidsvisie voor hetIJsselmeer die eind 2007 verschijnt.AanbevelingenEric Bussink vindt dat het middenmanagementvan de diensten van Rijkswaterstaatte defensief reageert. Dat is alleen op telossen door de top, die meer steun en dekkingmoet geven aan innovatieve projecten.Daarnaast vindt hij het van groot belang datbeleidsontwikkeling en uitvoering”.Arike Tomson pleit voor meer procesinnovatieen meer toekomstgerichte acties bijRijkswaterstaat. Net als Bussink bevestigt zijdat Rijkswaterstaat/VenW worstelen metbestuurlijke vraagstukken in het innovatievedomein. Strategische initiatieven vragengeen inhoudelijke oplossing, maar om alertheidop ontwikkelingen op de lange termijn.Zij vraagt WINN hiervoor ruimte af te dwingenbij de top van Rijkswaterstaat.“Langetermijndenken is iets anders dan beleid.Innovatie is nodig om jezelf fris te houden”zowel Rijkswaterstaat als DGW erkennen datze gezamenlijk voor een ministerie werken.Doordat het collegiale gevoel onderling ontbreekt,verdwijnt veel energie. Zijn suggestie:zet co-producties op touw. Daarbij is het nietnodig om te discussiëren over aandachtsvelden:“ontken dat Rijkswaterstaat alleenuitvoeringsgericht bezig moet zijn en erkenonderwijl dat tussenveld tussen primaireVervolg WINNBeide topambtenaren zijn het eens over hetbelang van WINN, maar vinden het eenminpunt dat WINN een beweging apart isgebleven binnen Rijkswaterstaat. Daarompleit Tomson voor voortzetting van hetprogramma op drie voorwaarden:• dat WINN wordt verankerd in de innovatiebehoeftevan VenWInnoveren en leren

• dat DT’s verantwoordelijk worden gemaaktvoor innovatie en het positioneren daarvanin WINN• en dat de programmamanager mandaatkrijgt om het hele bestel aan te spreken opzijn verantwoordelijkheden.“Er zijn maar weinig mensen binnen Rijkswaterstaatdie dit soort projecten kunnen endurven. Die moet je binnenhalen en ruimtegeven!” nPersoonlijke lessen“Prachtige ideeën, maar waar landden zeook al weer?”“Langetermijndenken is iets anders dan beleid.Innovatie is nodig om jezelf fris te houden.”“Houd de belangen van Rijkswaterstaatscherp: we innoveren toch niet zomaar!Weet waarom je innoveert.”“Als je gaat zenden, doe dat dan doelgericht.Wil je je doel bereiken, zorg dan vooreen goede boodschap.”“Gestructureerder werken, en anderen motiverenom dat ook te doen, zie ik als mijn lesvoor de volgende keer.”77IJsselmeergebiedInnoveren en leren

78Innoveren en leren

4. Interviews met leden van deVoorbereidingsgroep InnovatieNat/ambtelijke top VenW79Interviews WINNInnoveren en leren

Eric Bussink, consultant, voormalig projectdirecteur Kennis en Innovatie van VenW en projectbegeleider‘jonge hondenactie IJsselmeer’ 1e helft 2007“Innovatie heeft meer offensief encoproducties nodig”80Begin 2007 begeleidde Bussink een groepjonge professionals van VenW, VROM enLNV bij een visievorming voor het IJsselmeergebied.“Zeer vernieuwend” noemthij deze ‘jonge hondenactie’ zelf. De actiescheerde rakelings langs het WINN-projectIJsselmeergebied zoekt verdieping. Wat heeftBussink aan WINN gehad en heeft hij tipsvoor WINN?Waarom zo vernieuwend“De jonge hondenactie voor het IJsselmeerwas zo vernieuwend omdat we zonder rekeningte houden met beleid of regels een heelbrede visie ontwikkeld voor wat er op hetIJsselmeer zou moeten gebeuren, rekeninghoudend met het klimaat. Het is geweldigdat de deelnemende jonge VenW’ers zoveelvrije denkruimte kregen.” Als begeleidervan het team (“met de nadruk op de eerstelettergreep!” zegt hij zelf) roemt Bussinkvooral het leertraject, waarin ieder teamlidzijn eigen leerdoelstellingen realiseerde.Eind april 2007 presenteerde staatssecretarisHuizinga de resultaten van het onderzoek.Zij kondigde daarbij aan dat er eind 2007een beleidsvisie op het IJsselmeergebied optafel ligt. “De reacties zijn heel positief: 20partijen hebben inmiddels schriftelijk reactieaan de staatssecretaris gegeven.”Enkele conclusies uit de reacties:1 prima om op vrije manier naar IJsselmeerte kijken2 klimaatontwikkeling is goed ingebed inde visie3 neveneffecten zijn niet goed uitgezocht4 denk nog eens na over een extra compartiment.De jonge honden hebben nietexpliciet gekozen voor een extra compartiment.Minpuntje“Dat er geen projectsecretaris te vinden wasvoor de jongehondenactie is een slechtezaak. VenW beschikt wel over veelbelovendeinhoudelijke medewerkers, maar niet overeen goede bak van projectsecretarissen. Datgaat VenW opbreken!” waarschuwt Bussink.Contact met WINN?“Natuurlijk hebben de jonge honden inhoudelijkveel informatie afgetapt uit hetWINN-project,” zegt Bussink, “met name opInnoveren en leren

het gebied van veiligheid, watervoorraad enecologie. Ze kennen de wegen goed en eenaantal van hen zat bovendien op dezelfdeverdieping als het hoofdkwartier van WINNin Den Haag. Dat vergemakkelijkte het contact.In mijn ogen doet WINN twee dingen:zorgen voor de inhoudelijke informatie éneen zeer goed netwerk aanbieden.”Niet papegaaien“Wel een punt van zorg vind ik dat weoveral dezelfde mensen tegenkomen. Ookbinnen WINN. Stop binnen een innovatietrajectnou eens met papegaaien, en zoeknou eens andere métiers op. Zoals hetBSIK-programma Transumo dat bijvoorbeelddoet: die halen transitiedeskundigen uit eenandere hoek erbij. Dat levert waardevolleconfrontaties op. Ook WINN zou meer moetenhalen uit dat soort contacten. Wees nietbenauwd voor adviesbureaus, maar benutdie kennis nou eens!”Maak offensieve krachten losNet als WINN hebben de jonge honden hetook niet gemakkelijk gehad binnen de eigendienst. Mensen reageren bijna persoonlijk“Stop binnen een innovatietraject nou eens metpapegaaien, en zoek nou eens andere métiers op”defensief op ideeën. De reacties zijn bijnazwart-wit. Ofwel: not-invented-here, ofwel‘al 30 jaar geleden hebben we dat bedacht.’Dat is lastig voor realisatie van innovatieveideeën. Het middenmanagement reageertveel te defensief. Ik neem waar dat wij,als we leuke ideeën hebben, onvoldoendegedekt worden door de top. Daaraan zulje dus iets moeten doen. Hoe kunnen weop het niveau van het middenmanagementinnovatie levendig maken en belonen datoffensieve krachten loskomen?”Visievorming: taak voor DGW of RWS?Ik vind het opvallend dat DGW en RWSNIET erkennen dat ze gezamenlijk voorVenW werken! Tja, er vindt heel wat beleidmakerijplaats binnen Rijkswaterstaat, maarik zie dat niet als een probleem. Zoek nueens naar de tussenvorm en zet coproductiesop touw. Ontken dat Rijkswaterstaat alleenuitvoeringsgericht bezig moet zijn en erkenonderwijl dat tussenveld tussen primairebeleidsontwikkeling en uitvoering. En beperkje vervolgens niet tot een coproductie, maardoe er twee, drie of vier. Erken dat het lastigis. Laat iemand kritisch meekijken.”Meer samenwerking tussen DGW en RWS –kan WINN daaraan bijdragen?“Als we niet snel zorgen voor meer samenwerking,dan zien de andere departementendat ook. Dat is voor VenW niet goed, maarook niet voor de andere departementen.Simpelweg omdat het dan lastiger wordtom positie te bepalen. De ene dag moet jebellen met de dienst IJsselmeergebied en deandere dag met DGW. Dat schiet niet op.Ja, WINN kan daaraan zeker een steentjebijdragen. Bijvoorbeeld door van een projectals Wateruitdagingen de eerste coproductiete maken.” n81Interviews WINNInnoveren en leren

Richard Jorissen, voormalig Hoofdingenieur-directeur Rijksinstituut voor Kust en Zee,voorzitter Voorbereidingsgroep Innovatie Nat en inmiddels directeur Project Mainport Rotterdam“Haal de buitenwereld nu eensecht naar binnen”82Als voormalig voorzitter van de VoorbereidingsgroepInnovatie Nat (voorheen: hetWINN-bestuur) en HID van het RIKZ wasRichard Jorissen van 2005 tot 2007 actiefbetrokken bij de pilots Ecobeach en Kunstrif;de projecten INSIDE en IJsselmeergebiedzoekt verdieping beschouwde hij meer vaneen afstand. Wat is hem in die twee jaaropgevallen?Start“Een goed begin telt voor twee. Daarom ishet ontzettend belangrijk om in de startfaseeen heel andere manier van met elkaaromgaan te bewerkstelligen. Markt en overheidmoeten wennen aan nieuwe manierenvan samenwerken. Binnen WINN doen wedat al binnen enkele projecten, bijvoorbeeldEcobeach. Precies dáár zit de echte winst:wanneer je erin slaagt om in die startfaseelkaars vertrouwen te winnen en met gedeeldebelangen en risico’s in zo’n innovatiefproces te stappen.”Valkuilen“Binnen Rijkswaterstaat houden sommigevalkuilen hardnekkig stand. Zoals bijvoorbeeldhet hoge not-invented-here syndroom;‘als we het niet zelf hebben bedacht, dankan het niks wezen’. Ook is het lastig datde Specialistische Diensten niet automatischde uitvoeringslink leggen: teveel blijft in destudiesfeer hangen, waardoor goede ideeënde Regionale Diensten nooit aanspreken,of zelfs niet eens bereiken. Tot slot komtde bedrijfsvoering van Rijkswaterstaat nietgemakkelijk los van het klassieke spooropdrachtgever-opdrachtnemermodel.Ouderwetse contracten bemoeilijken desamenwerkingsrelatie, zeker als het gaatom innovatieve projecten. Hoewel WINNinmiddels goede stappen heeft gezet, zouhet innovatieprogramma nog meer energiekunnen steken in het (helpen) oplossen vandit soort problematiek.”Wat zou WINN dan bijvoorbeeld kunnendoen?“Voor een goede samenwerkingsrelatie moetje de inzet van andere partijen dan jijzelf opwaarde kunnen schatten. Allebei moet jeimmers geld investeren. Maar hoe bepaal jeof die investering evenredig is? En hoe maakje daarover goede afspraken? WINN heeftInnoveren en leren

ervaring met dat soort vragen. Sterker nog,WINN kent de wegen binnen Rijkswaterstaat.Zo heeft de afdeling Markt en Inkoopvan Staf DG WINN bij Ecobeach enormgeholpen. Van dat soort beschikbare internekennis moeten we meer gebruik maken.Zeker als Deltares straks van start gaat enwe met dezelfde afhankelijkheidsrelaties temaken krijgen. Het zou mooi zijn als WINNzijn leerervaringen ook daarvoor kan inzetten.Al was het maar door collega’s erop tebepalend is voor het succes van innovatieprojecten.Voordat je een infrastructuurprijsvraaguitschrijft moet je weten wat de contractvormwordt. Ontwikkel zo’n nieuw contract desnoodsmet externe deskundigen, want grotebedrijven zoals BAM beschikken over primacontractmensen. En vergeet PIANOo niet.”Relatie DGW-WINN“WINN kan helpen om de drempel teverlagen tussen primair proces en innovatie,“WINN kan helpen om de drempel te verlagen tussenprimair proces en innovatie maar ook tussen beleiden innovatieprojecten in uitvoeringssfeer”wijzen dat ze BIO in een veel eerder stadiumbetrekken bij projectplannen. Inhoudelijkeadviseurs hebben nog te weinig bedrijfsmatiginzicht om ingewikkelde nieuwe contractenzelf op te stellen.”Contractvorm bepalend“Ik ben ervan overtuigd dat de contractvormmaar ook tussen beleid en de innovatieprojectenin uitvoeringssfeer. Tussen de rollenvan WINN en DGW zit nog weleens watspanning. WINN richt zich namelijk ook opde bredere langere termijnopgaven, omdathet innovatieprogramma daaruit uitvoeringsexperimentendestilleert. Tegelijk is DGWook verantwoordelijk voor de conceptuelekaders. Maak daarover nu eens heldereafspraken die verder reiken dan het bekendeadagium ‘WINN is het innovatieprogrammavoor VenW, uitgevoerd door Rijkswaterstaat’.DGW en Rijkswaterstaat moetenallebei het idee hebben dat WINN precies degoede innovaties doet voor hen. Je relevantieis je bestaansrecht.”Relatie Regionale Diensten - WINN“Precies dezelfde boodschap heb ik voor derelatie tussen WINN en de Regionale Diensten.Kruip nu eens in de huid van zo’n RegionaleDienst. Wat houdt hen bezig? Watis hun cultuur? De verhouding Regio-WINNis van nature vrij behoudend: de SpecialistischeDiensten doen onderzoek, de RegionaleDiensten de praktijk. Realiseer je, alsprojectleider, hoe je boodschap binnenkomtbij de top van zo’n organisatie en stem jeboodschap daarop af. Het zal je niet altijd indank worden afgenomen als je hen benadertvanuit de inhoud en aanbodgedreven bent.Sentimenten spelen zo’n grote rol.”83Interviews WINNInnoveren en leren

84RD Noord-Holland heeft goed samengewerktmet WINN voor het project Ecobeach. Waarheeft WINN dat succes dan aan te danken?Het draagvlak voor die pilot is door de topvan Rijkswaterstaat gecreëerd. Bert Keijtsheeft zich vierkant geschaard achter demanier van samenwerken binnen Ecobeach.Bovendien is Ecobeach allesbehalve eenstudieus project; het heeft potentie voormeer partijen dan alleen Rijkswaterstaat.Mijn voorstel zou daarom zijn: presenteereen interessante spannende pilotserie aan detop van Rijkswaterstaat en laat hen kiezen.Laat Deltares zorgen voor de ideeën en (monitorings)kennis,en Rijkswaterstaat voor deexperimenteerruimte en de projectmanagers.En geef de VIN-leden de opdracht om huneigen medewerkers actief te betrekken.”Voor bestuurlijke innovatie is te weinig aandachtbinnen Rijkswaterstaat, vindt ArikeTomson. Ben je het daarmee eens en watkan Rijkswaterstaat eraan doen?“WINN kan in dat opzicht zeker een agenderenderol op zich nemen. De tijd is rijp nuwe organisatorisch aan het schuiven zijn. Steleen pilot op bestuurlijke arrangementen voorSuggesties Richard JorissenT.a.v. uitvoering pilotsMaak onderverdeling voor de pilots van WINN:1. Uitvraag Netwerk Deltatechnologie2. Advertenties/ symposium3. Overige.Bereid jezelf goed voor op de bedrijfsvoering en zorg voor een gedegen plan vanaanpak. Ook voor pilots die ingrijpen in bestuurlijke verhoudingen. Presenteer dat allesin september – oktober 2007 aan DT RWS.T.a.v. strategieTen aanzien van het meer strategievormende deel van WINN: “Inhoudelijk leuk, diewateruitdagingen, maar ik vind nog steeds dat we die buitenwereld niet echt naarbinnen halen. Daarom pleit ik ervoor om Deltares een inhoudelijk-strategische rol tegeven binnen dit project en zelf (als RWS-WINN) een ander aspect op te pakken zoalsbijvoorbeeld de relatie met collega’s in het buitenland en/of collega’s bij andere uitvoeringsorganisaties..”aan het RWS-bestuur en laat het bestuur beslissen.Neem het mee in je programma voor we om met de Stuurgroep Deltatechnologie?tijd en ruimte geven aan Deltares. Hoe gaan2008 en in het procesvoorstel voor nieuwe Met de buitenwereld? Beschouw de pilotsspelers zoals Deltares. Aan welke soorten pilotsdenken we, wat betekent dat, hoe stemgroepDeltatechnologie en laat Bert Keijts énvan WINN als een cadeautje voor de stuurmenwe af? Specialistische Diensten moeten Mark Dierickx daar allianties smeden.” nInnoveren en leren

Arike Tomson, voormalig directeur Waterkwantiteit en Ruimte van RIZA en lid van de Voorbereidingsgroep Innovatie Nat“Hoog tijd voor bestuurlijkeinnovatie”Als voormalig directeur Waterkwantiteit enRuimte van RIZA en lid van de VoorbereidingsgroepInnovatie Nat was Arike Tomsonvan 2001 tot 2007 actief betrokken bij depilot IJsselmeergebied zoekt verdieping. Is zetevreden over het resultaat? “Het doel vande pilot is meer bereikt dan we van tevorenkonden bedenken,” vindt Tomson. In ditinterview legt ze uit waarom.stand. Uiteindelijk resulteerde dit initiatief inhet project IJsselmeergebied zoekt verdieping,dat bij WINN werd ondergebracht.”Bestuurlijk probleem“In die periode werd ook duidelijk dat hetIJsselmeer en Markermeer een probleemhadden: een bestuurlijk probleem dat nietalleen binnen Rijkswaterstaat speelde, maarde dag. Dat heeft me altijd enorm verbaasd.Ondertussen zag ik IMSA zich sterk makenvoor het onderwerp, en van hoog tot laagin de RWS-organisatie insteken. Het werdhoog tijd dat we zelf een standpunt innamen.Daarvoor heb ik altijd sterk gepleit.”Waarom pleit je voor een gezamenlijkstandpunt van VenW/ RWS?Start“De IJsselmeerproblematiek houdt eenaantal medewerkers van RIZA al wat langerbezig,” illustreert Tomson de start van hetproject. “Toen een van hen een idee voorgolfoploop van de dijken opperde, stapte iknaar Jacques de Wit, HID van de RegionaleDienst IJsselmeergebied. Hij ondersteundehet en zo kwam het eerste initiatief tot“Reacties als ‘Waar bemoei je je mee, het is ónsprobleem!’ waren aan de orde van de dag”ook tussen Rijkswaterstaat en organisaties vanbuiten. Reacties als ‘Waar bemoei je je mee,het is óns probleem!’ waren aan de orde van“Het is absoluut noodzakelijk dat VenW/RWS als een eenheid opereren. Ook – ofmisschien wel juist – als het gaat om eeninnovatief werkveld. Dat is lastig, ja. Hoe ga85Interviews WINNInnoveren en leren

je om met bestuurlijke vraagstukken in hetinnovatieve domein? Rijkswaterstaat kan dateigenlijk nog niet. In dit project hebben wegezien hoe Rijkswaterstaat ermee omgaat.De Regionale Dienst begreep de zin van hetinnovatieve project niet, aangezien zij hetbeheer aanpakten volgens een reeds vastgesteldevisie die geen ruimte liet voor nieuweideeën. Maar het gaat niet om inhoudelijkeoplossingen. Dit is een strategisch initiatief:het gaat erom dat we alert blijven op ontwikkelingenop de lange termijn. Met steunvan Fred Delpeut hebben we toch goedkeuringvan Bert Keijts gekregen voor uitvoeringvan het project.”ermee aan de slag gegaan en kon hij deresultaten presenteren aan Tineke Huizinga.Als ik het proces achteraf beschouw en ziewaar onze boodschap uiteindelijk is geland,dan noem ik dit project uiterst succesvol.”Had dat succes groter kunnen zijn?“Alleen als de Rijkswaterstaatorganisatieverder was geweest in haar ontwikkeling.Nu is dat niet mogelijk. Rijkswaterstaat isniet in staat om een probleem strategisch tebenaderen. Procesinnovatie staat veel te vervan ons. Ik heb me daarvoor sterk gemaaktmaar ben erom verguisd. Toch denk ik datKan WINN helpen?“Ik vind dat de regierol voor grote veranderingenin houding en gedrag bij DGWligt. Maar er is bar weinig zicht op dit soortprocessen. WINN kan zeker helpen door tebegrijpen dat niet alleen technische innovatiesgoed zijn, maar ook procesinnovaties.Eerlijk gezegd denk ik dat WINN dat bewustzijnal heeft. WINN doet al een aantalspannende bestuurlijke projecten, zoalsWaalweelde. Spannende projecten vereisenzorgvuldig handelen.”Hoe kan WINN dat uitbreiden?86Dáárom een succesMaar met de goedkeuring van Bert Keijtswas Tomson er nog niet: “DGW vond namelijkdat dit een probleem voor DGW was,niet voor Rijkswaterstaat. Dat leidde tot eenadvies aan de DG: kom met een inhoudelijkrapport, niet strategisch. Mijn reactie daaropveroorzaakte nogal wat gekrakeel, waardoorIJsselmeergebied zoekt verdieping uiteindelijkbij de Bestuursraad van VenW lag. Toenis Eric Bussink met zijn jonge hondengroep“Procesinnovatie staat veel te ver van ons. Ik heb medaarvoor sterk gemaakt maar ben erom verguisd”Rijkswaterstaat op den duur de omslag zalmoeten maken. Procesinnovatie past uitstekendin de vernieuwingsvorm Andere Overheid.Denk nou eens na over vernieuwendeprocessen, over hoe je die regisseert, enonthoud jezelf nu eens van oplossingen!”“WINN heeft een geweldige positie die jemoet benutten! Realiseer je dat alles mag inhet domein innovatie. Val niet steeds terugin het hier en nu. Je kunt die valkuil omzeilendoor te begrijpen dat je ruimte moet scheppenvoor grote veranderingen in Nederland.Innoveren en leren

Daarvoor is passie nodig! En die ruimte moetje afdwingen bij Bert Keijts. Met hulp van deSpecialistische Dienst overigens, die moet ditsoort bewegingen stimuleren.”Groots denkraam“Wil Nederland BV de grote opgavenaangaan, dan is er een groots denkraamnodig. Til je uit boven je eigen problematiek.Probeer de complexiteit te begrijpen, denkin hogere orde en doen. Iedereen realiseertcomplexiteit om eigenbelang te kunnenvolgen. Dat wordt al snel kleinzielig enkleinschalig.”Kansen gemist?“Ik denk dat we het succes van dit projectvoor een groot deel te danken hebbenaan de ongecompliceerde houding van deprojectleider. Hij heeft gedaan wat hij kon,was inhoudelijk bijzonder sterk, maar hadmeer steun kunnen gebruiken op bijvoorbeeldcommunicatief en strategisch vlak. Ofwe communicatiekansen hebben gemist? Ja,vast wel, maar ik denk eigenlijk dat het weinigzin had gehad. We hadden het teruggeworpengekregen. Ik vind het geweldig datanderen het initiatief hebben overgenomen.Ik ga voor de zaak, niet voor de score.”Tip voor Rijkswaterstaat“Er zijn maar weinig mensen binnen Rijkswaterstaatdie dit soort projecten kunnen endurven. Die moet je binnenhalen en ruimtegeven. Sta ze toe binnen het innovatiedomein.Het zou toch zonde zijn als ze allemaalverdwijnen richting Deltares? Geef ze ookbinnen Rijkswaterstaat de ruimte, dan kanRijkswaterstaat zich misschien langzaamaanvoorbereiden op bestuurlijke innovatie.”Tip voor WINN“Ik vind het heel goed dat WINN er was enis. Bert Polak heeft goed werk gedaan metzijn mensen. Toch vind ik het jammer datWINN een beweging apart is gebleven, dater weinig breed is verankerd binnen Rijkswaterstaaten dat WINN zo slecht werd gedragendoor directieteams. Voor het vervolg vanWINN zou ik willen adviseren om WINN alsprogramma te laten bestaan, op drie voorwaarden:• dat WINN wordt verankerd in de innovatiebehoeftevan VenW• dat DT’s verantwoordelijk worden gemaaktvoor innovatie en het positioneren daarvanin WINN• en dat de programmamanager mandaatkrijgt om het hele bestel aan te spreken opzijn verantwoordelijkheden.” n87Interviews WINNInnoveren en leren

Anita Wouters, plv. DG Water, lid van de Voorbereidingsgroep Innovatie Nat en per 1 september 2007 DG LNV“WINN is nog niet klaar”88“WINN heeft innovatie herkenbaar neergezetbinnen Rijkswaterstaat. Het is een themabinnen RWS geworden. Maar daarmee is hetprogramma nog niet klaar. Er kleeft namelijkook een schaduwzijde aan. Het beeld is tochal snel dat er intern veel geld beschikbaar isvoor leuke projecten. Dat is te gemakkelijk.Innovatie moet noodzakelijk zijn.” Aan hetwoord is Anita Wouters, nog net in haarfunctie als plaatsvervangend DG Water enlid van de Voorbereidingsgroep InnovatieNat.Intensiveer samenwerking met DGW“WINN is zeer actiegericht. Dat is een prettigeeigenschap: niet kletsen maar doen.Maar tegelijkertijd vind ik dat WINN volwassenermoet worden. Ik zie WINN af en toetoch vooral als een olifant in de porseleinkast.Politiek-bestuurlijk zou WINN wat meergevoel kunnen ontwikkelen. WINN heeftvaak weinig oog voor het proces en teveeloog voor de inhoudelijk-technische kant.WINN kan dat verbeteren door meer afstemmingmet VenW/DGW te zoeken. Gebruikdat politiek-bestuurlijke gevoel van DGW!En zoek meer aansluiting bij het NetwerkDeltatechnologie.”Open houding richting markt ontwikkelen“Ik vind dat WINN de buitenwereld moetaccepteren als innovatiedrager. Naar mijnsmaak zegt WINN nog steeds te vaak:bedrijfsleven, kunt u leveren wat wij bedachthebben? Zoals onlangs bij een interne workshopvoor Ruimte voor de Rivier, waar werdgepraat over te treffen uitvoerende maatregelen.Pas daarna is de markt benaderd omideeën uit te werken. Zet nu eens alleen eenvraag in de markt, of de beleidsagenda vande toekomst en laat het bedrijfsleven danmet praktische oplossingen komen. WINNheeft dat nog niet echt gedaan, vind ik. Terwijlgrote projecten zoals de Afsluitdijk of deDelta er om vragen! Vraag het bedrijfslevenhoe het eruit kan zien, om iets innovatiefs enpraktijkrijps te bedenken. Dat straalt ook afop Nederland.”Wat is de ideale verhouding tussen beleiden innovatie?“Innovaties zitten in een grijs gebied. WINNhoeft zich echt niet door het beleid de wette laten voorschrijven, maar moet zich welduidelijk beperken tot haar eigen aandachtsveld.Visieontwikkeling vind ik bijvoorbeeldbij de beleidscyclus thuishoren. Het is in mijnogen vreemd dat WINN op een solitairemanier bezig is gegaan met de Wateruitdagingen,terwijl de staatssecretaris zich volopconcentreert op haar Watervisie en juistbezig is met een maatschappelijke verbredingvan het beleidsproces. Hoe kan het datInnoveren en leren

in één huis twee dezelfde acties plaatsvindenzonder – vooraf – onderlinge afstemming?DGW én staatssecretaris hebben last gehadvan het Wateruitdagingentraject. Ten eerstezijn externen dubbel benaderd met ongeveerdezelfde vragen. Ten tweede begrepen sommigeexternen onze interne afstemmingsprocessenniet. We kregen zelfs de vraag ofRijkswaterstaat nog wel onderdeel uitmaaktevan het VenW-huis! Tot slot kwamen weer soms via een omweg achter dat WINNleuke initiatieven neemt met bijvoorbeeldeen gedeputeerde, terwijl de staatssecretarisvan niets wist! Dat is allemaal slecht voor jeimago als departement en bijzonder onhandigvoor onze beleidsprocessen.”Wat is de oplossing daarvoor?“We werken er al aan door bilateraleoverleggen tussen bijvoorbeeld Luc Kohsieken mij, of tussen Mark Dierickx en BertKeijts. Het moet helder zijn dat strategischelangetermijnvisies niet thuishoren bijRijkswaterstaat. Ik vind het prima als je alsbeheerder wilt weten waar je je beheer opde lange termijn moet aanpassen. Maarbeperk je vragen aan externen dan tot deeigen netwerkvragen. Je kunt ook denkenaan co-producties tussen DGW en RWSzoals ook Eric Bussink suggereert. Daarpresenteer je je dan als gehele departement.Pak die Wateruitdagingen nu eens gezaomaanpalende initiatieven, zoals unsolicitedproposals, een goede plek te geven binnenons departement. Het moment is daar.Zowel onze staatssecretaris als minister zijnintensief met innovatie bezig.”“Ik doe de suggestie dat de programma’s WnT enWINN straks departementaal aangestuurd worden”menlijk op! Realiseer je daarbij dat het omiets van VenW gaat, dat er geen afbakeningmoet zijn. Positioneer dat liefst ook interdepartementaal.Haal op zijn minst de Rijkswaterstaatvlagweg.”Agenderen in bestuursraad VenW“Als over een tijdje de projectdirectie Kennisen Innovatie niet meer bestaat, moetenwe wat mij betreft het onderwerp innovatiestructureel in de bestuursraad van VenWbespreken: hoe willen we verder? Ik doede suggestie dat de programma’s WnT enWINN straks departementaal aangestuurdworden. Dan wordt het ook gemakkelijkerPersoonlijke inzetVanaf 1 september 2007 is Wouters DGvan het ministerie van Landbouw, Natuuren Voedselkwaliteit. Haar nieuwe functieheeft veel raakvlakken met onderwerpenvan DGW zoals het IJsselmeer, de ZeeuwseDelta, het Groene Hart, de KaderrichtlijnWater. “We hebben als Rijk een bredebeleids- en beheersagenda, die ertoe uitnodigtom een verkenning samen met hetbedrijfsleven te gaan doen. Isoleer dat danniet tot één departement of nog erger, totéén uitvoeringsorganisatie. Daarvoor wil ikme ook vanuit mijn nieuwe functie graaginzetten.”89Interviews WINNInnoveren en leren

90Interdepartementale samenwerking:kansrijk?“De banden zijn er al, de vraag is of we welvoldoende bewust en tijdig het samenspelopzoeken. Dat is de enige oplossing voorde grote vraagstukken van de toekomst.Het wordt hoog tijd. Ik vind dat we het indit huis al te weinig samen hebben gedaan,laat staan daarbuiten. WINN is teveel eenplatform van leuke dingen van Rijkswaterstaatgebleven.”Samenwerkingsmogelijkheden WINN-DGW“WINN kan een grote rol spelen bij hetaangeven van de (rigide) bottlenecks in deregelgeving. Waar moet beleid nu ruimtecreëren? Laat dat aan ons weten en wij kunnener wat aan gaan doen. Zulk samenspeltussen DGW en RWS loont. DGW voertal veel gesprekken met de sector, want debouw weet precies waar het misgaat. Wijwillen het op de beleidsagenda krijgen.WINN kan een geweldige steun daarbij zijn.”Hoe kan WINN de interne drempel tusseninnovatie en primair proces helpen verlagen?“Tussen de diensten van Rijkswaterstaat isde spanning soms voelbaar. Er lijkt een soortcompetitiedrang te zijn en ik vraag me afof dat slecht is. Als dat gevoel een klimaatcreëert voor goede ideeën vind ik het nietzo erg. Als het echter ideeën in de weg zit,dan wel. De oplossing moet je zoeken bijhet management zelf. Dichtbij de werkvloer,niet alleen bij de top. WINN kan daarbij welhelpen door een open houding aan te nemenen een open klimaat voor innovatie tecreëren. Faciliteer optimaal naar binnen toe.”De rol van het WINN-bestuur“Het bestuur van WINN moet sponsorzijn. In mijn ogen heeft het WINN-bestuurdie taak goed uitgevoerd. Ik heb gemerktdat we echt willen. Maar ook hier had ietsmeer VenW-uitstraling geen kwaad gekund.En net als de projectleiders, meten ookde bestuursleden van WINN zich vaak dehouding aan van ‘Wij verzinnen het wel ophet gebied van water’. Het positieve gevolgdaarvan is dat er in huis veel gedaan is aande innovatieve impuls. Maar WINN kleurtniet zelf de wereld.”Verbind nat en droog“Tot slot vind ik dat nat en droog zo snelmogelijk slim moeten worden verbonden opkennisniveau. De innovatievragen die beideprogramma’s WnT en WINN aangaan zijnniet te scheiden. Ook de buitenwereld steltde vraag waarom deze twee programma’sgescheiden opereren. Wat mij betreft wordenWnT en WINN geheel gekoppeld. Laatde bestuursraad van VenW er maar overoordelen. Wat mij betreft liggen er genoegkluiven om eens flink de tanden in te zetten.Mouwen opstropen en aan het werk, zou ikzeggen!” nInnoveren en leren

5. Innoveren en leren:leerervaringen van WINN voorRijkswaterstaatInleidingDe interviews met de verschillende betrokkenenbij de drie WINN-projecten (metdaardoor even zovele verschillende perspectieven)leveren een aantal waardevolleleerpunten op. Niet alleen leerpunten voorhet WINN-programma zelf, maar vooralook voor Rijkswaterstaat als publieksgerichtnetwerkmanager, als professioneel opdrachtgeveren als innovatieve overheidsorganisatie.In het vorige hoofdstuk zijn de specifiekeleerpunten per project behandeld. Omdatdeze leerpunten op een hoger abstractieniveauvan toepassing zijn op de gehele innovatiecultuurvan Rijkswaterstaat, zetten wede belangrijkste in dit hoofdstuk op een rij.Organisatie-culturele belemmeringenvoor innovatie binnen RijkswaterstaatMecenas ontbreektRijkswaterstaat geeft innovatie wel prioriteitop papier maar innovatie krijgt geen eenduidigeinterne opdrachtgever. De ‘mecenas’“Rijkswaterstaat geeft innovatie wel prioriteit oppapier maar innovatie krijgt geen eenduidige interneopdrachtgever”c.q. interne beschermheer ontbreekt. Daardoorworden innovatieprogramma’s gezienals ‘externe, aparte’ clubs. Sterker nog: doorhun gesloten houding stellen innovatieprogramma’szich ook zo op.Spagaat langetermijndenken kortetermijndoenEr is sprake van een spagaat tussen hetlange termijn denken en korte termijn doen.Innovatie bevindt zich in een grijs gebied,want ze moet zich zowel in het beleidsdomein(DGW) als in het beheerdomein(RD’en) begeven. Echter: een innoverendeuitvoeringsorganisatie begeeft zich op hetcompetentieveld van de beleidsorganisatie.Door innovatie in de uitvoering wordt hetbestaande beleid ter discussie gesteld omdatzaken anders aangepakt worden. Bovendien91Leerervaringen WINNInnoveren en leren

is het van essentieel belang te weten hoe dekerntaken van Rijkswaterstaat zich verhoudentot lange termijn opgaven voor hetwaterbeheer.Markt, tenzij….-principeRijkswaterstaat gaat uit van het principe‘Markt, tenzij….’. Het is goed om de vraagbij de markt neer te leggen, maar tegelijkertijdmoet Rijkswaterstaat zich afvragen wieer nu eigenlijk leert en innoveert. Kennisopbouwdoor Rijkswaterstaat zelf is immersonmisbaar.DeeltijdParttime innoveren is moeilijk voor elkeprofessional. Een groot struikelblok voorWINN-projectleiders is de beperkte tijd diezij kunnen steken in hun innovatieve projectof thema.92Innoveren en leren

Innoveren vraagt om veranderen:wat kan Rijkswaterstaat anders doen?Oud en nieuwWat kan Rijkswaterstaat anders doen? Inonderstaande tabel is aangegeven hoeRijkswaterstaat de afgelopen jaren innovatieorganiseerde; parallel daaraan in de rechterkolomde ‘wenspunten’ voor het nieuweinnovatieorganisatiemodel.Oud:• Nadruk op kennis-inhoudelijke aspect vaninnovatie (technologie)• Innovatie staat los van beleid• Innovatie staat los van de staande organisatie• Innovatie kent meerdere interne opdrachtgeversdie elk hun eigen agenda hebben• Innovatie kent divergerende, onverenigbaredoelen• Innovatie wordt gedaan door óf RWS ófdoor ‘de markt’• Innovatie wordt gedaan door parttimersNieuw:• Nadruk op organisatorische en relationeleaspect van innovatie• Innovatie versterkt en vernieuwt beleid, isonderdeel van maatschappelijke context• Innovatie maakt deel uit van de staandeorganisatie• Innovatie heeft één interne opdrachtgevermet één agenda• Innovatie heeft een duidelijke doelstelling:óf korte termijn (beheer) óf lange termijn(beleid)• Innovatie is een co-productie tussen RWSen ‘de markt’.• Innoveren is een full time job.93Leerervaringen WINNInnoveren en leren

94Vijf boodschappen om de verandering in tezettenHoe komt Rijkswaterstaat vervolgens tothet nieuwe innovatieorganisatiemodel? Vijfboodschappen staan aan de basis van ditveranderingstraject:1 Innoveren is mensenwerk2 Innoveren is organiseren3 Innovatie vraagt om één interne opdrachtgever4 Innovatie begint bij maatschappelijkebehoeften5 Innovatie gaat gelijktijdig over onderzoek,strategie en uitvoering.1. Innovatie is mensenwerk• Innovatie gaat verder dan alleencognitief-inhoudelijke kennis. Het gaatook om communiceren, verbinden,structureren, volhouden, etc. Alleenmensen (individuen) zijn daartoe instaat; organisaties, informatiesystemen,kennisvelden, databestanden etc. zijnzonder menselijke inzet waardeloos.Stel de innoverende mens centraal: watheeft hij/zij nodig om zijn/haar innovatietaakte volbrengen?• Houd je aan afspraken. Communiceerhelder met alle partijen over spelregels.Respect en ruimte geven staan aan debasis van succesvolle vernieuwing.• Laat je niet teveel sturen door zekerheden.Minimaliseer je onzekerheden,maar aanvaard ze ook.2. Innoveren is organiseren• Open Innovatie (Chesborough, 2003) ishet devies: het gaat om het smeden vancoalities die samen de middelen én deopbrengsten delen.• Innovatie is team work: niet alle voorinnovatie benodigde competenties kunnenin 1 persoon of zelfs in 1 organisatieverenigd zijn.• Innoveren voor RWS vraagt om hetvoortdurend balanceren van interne(specialistische diensten, regionaledirecties, top RWS, DGW) en externebelangen (markt sector, kennisinstituten).Verdiep je in de uitdagingen vande probleemeigenaren en betrek allepartijen zo vroeg mogelijk in het proces.• Kijk verder dan je neus lang is: haalspecifieke ontbrekende kennis en kundein huis.3. Innovatie vraagt om één interne opdrachtgever• Innovatie is gebaat bij 1 interne opdrachtgever,die gelijktijdig aanspreekpuntén beschermheer is. Op deze wijzeis de interne legitimiteit altijd gewaarborgd,zeker als de opdrachtgever ‘hoogin de organisatie’ geplaatst is (DGniveau).• Meerdere opdrachtgevers die tegelijkertijden onafhankelijk van elkaarinnovatieprogramma’s en –professionalsaansturen leiden veelal tot verwarring,vertraging en mislukking.4. Innovatie begint bij maatschappelijkebehoeften• Niet ‘de markt’ maar de samenleving –incl. de politiek – bepaalt de behoefte(n)aan watergerelateerde innovaties.Waterbeheer is immers (nog steeds)een overheidsverantwoordelijkheid. Datbetekent dat een innovatieprogrammade volgende taken heeft:Innoveren en leren

• Inventariseren en (her-)formulerenvan maatschappelijke behoeften naarbehoeften aan ‘waterinnovaties’;• Vertaling van deze behoeften in specificatiesvoor de ontwikkeling van ‘productenen diensten’ voor waterinnovatiesdoor ‘de markt’;• Organisatie en begeleiding van ontwikkelingstrajecten– innovatie pilots – diein co-productie met ‘de markt’ uitgevoerdworden;• In deze innovatieve pilots moeten departijen die de maatschappelijke behoeftensignalen, van meet af aan een rolkrijgen (bijv. regionale directie, waterschapof gemeente).5. Innovatie gaat gelijktijdig over onderzoek,strategie (beleid) én uitvoering (beheer)• Innovatie moet aansluiten op toekomstigebehoeften in de samenleving. Datbetekent dat op basis van onderzoek(verkenningen, scenario’s) de behoeftenvan maatschappelijke partijen – liefstsamen met hen – in beeld wordengebracht. Vervolgens worden – in coproductiemet de markt – producten enHet is raadzaam om bij innovatiepilots zowelprofessionals uit de beleids- als de beheerpraktijkte betrekkendiensten voor die behoeften ontwikkeld.Er zitten dus altijd strategische kanten(‘omgaan met de externe omgeving’)én beleidsmatige en beheersaspecten(‘kaders en uitvoering’) aan innovatie!• Het is raadzaam om bij innovatiepilotszowel professionals uit het de beleids-als de beheerpraktijk te betrekken, opvoorwaarde dat zij kunnen/mogenmeedenken i.p.v. tegenwerken.• Denk na over de rol van een GTI:minder op afstand, meer betrokken alskwaliteitsborger en als meedenker voorhet innovatieproject.Enkele praktische tips voor het(nieuwe) WINNVerlaag drempel primair proces en beleidWINN kan helpen om de drempel te verlagentussen primair proces en innovatie, maarook tussen beleid en de innovatieprojecten inuitvoeringssfeer. Ga co-producties/ co-creatiesaan tussen Rijkswaterstaat en DG-Water,en met andere departementen. Zoek aansluitingbij het Netwerk Deltatechnologie, maarbehoud de regie. Gebruik het politiek-bestuurlijkegevoel van DGW. Omgekeerd kanWINN een grote rol spelen bij het aangevenvan de (rigide) bottlenecks in de regelgeving.Waar moet beleid nu ruimte creëren?Van buiten naar binnen: open innovatieHaal de buitenwereld nog meer naar binnen,bijvoorbeeld via Deltares of andere kennisinstituten.Accepteer de buitenwereld als innovatiedrager.Zet de beleidsagenda van detoekomst in de markt en laat de marktpartijengezamenlijk het creatieve werk doen, enzorg ervoor dat marktpartijen hun krachten95Leerervaringen WINNInnoveren en leren

96bundelen. Geef ruimte aan (kansrijke) EigenInitiatieven waarbij de bedenker een kleinevoorsprong krijgt.Positie binnen departementZijn programma’s zoals WnT en WINNdepartementaal aan te sturen? Nat en droogkunnen slim worden verbonden op kennisniveau.De innovatievragen die beideprogramma’s WnT en WINN aangaan zijnniet te scheiden.Interdepartementale samenwerkingZoek bewust en tijdig het samenspel; dat isde enige oplossing voor de grote vraagstukkenvan de toekomst.Beeld van de buitenstaanderRijkswaterstaat is meer dan alleen Rijkswaterstaat.In de ogen van de maatschappij isze ‘de overheid’ en moet ze zich dus ook alszodanig opstellen:1 een betere afweging maken van allebelangen; de waardecomponenten ookvanuit het perspectief van bijvoorbeeld eengemeente beoordelen;2 meer ruimte creëren voor innovatieveideeën, die niet direct voor Rijkswaterstaatalleen van belang zijn;3 eigen netwerk meer inzetten ten behoevevan implementatie innovaties.Daarbij is meer publiek ondernemerschapgewenst: risico’s durven nemen, kansengrijpen, laten zien dat innovatie mogelijk is,successen belonen.Uitvoering pilotsMaak onderverdeling voor de pilots vanWINN:1. Uitvraag via Netwerk Deltatechnologie(geregisseerd door WINN/RWS)2. Uitvraag via advertenties/ symposia3. Andersoortige uitvragen.Bereid jezelf goed voor op de bedrijfsvoeringen zorg voor een gedegen plan van aanpak,ook voor pilots die ingrijpen in bestuurlijkeverhoudingen. Laat DT RWS beslissen.InnovatieboodschapBinnen een innovatieprogramma verken jewat mogelijk zou zijn in de toekomst. Bieddat nieuwe gedachtegoed ter inspiratie aanaan de binnen- en buitenwereld. Herhaaldaarbij één boodschap:• Dat ideeën geen plannen zijn;• Dat die ideeën tot mogelijke oplossingenleiden voor problemen en uitdagingenvan Rijkswaterstaat in heden en toekomst,maar vooral van de maatschappij;• Dat ideeën ‘van buiten naar binnen’ wordengegenereerd;• Dat een innovatieprogramma die ideeënconcreet maakt en onderbouwt;• Dat die ideeën bouwstenen zijn die anderenkunnen gebruiken in verdere uitwerkingen;• Dat een innovatieprogramma helpt waarnodig bij die verdere uitwerking;• En dat een innovatieprogramma waar nodigRegionale Diensten ondersteunt bij hetbehartigen van Rijkswaterstaatbelangen.Innoveren en leren

97Leerervaringen WINNInnoveren en leren

Colofon Innoveren en lerende leerervaringen van drie innovatieve projecten van WINN:INSIDE, Ecobeach en IJsselmeergebied zoekt verdiepingOpdrachtgeverRedactieOntwerpDrukwerkInformatieISBNKrystyna Robaczewska, themaleider Forum Ervarum, WINN, RijkswaterstaatIris Casteren van Cattenburch, CvC Conjunction via Communications, MaarnMike Duijn, TNO, DelftArtoos Communicatiegroep, RijswijkDrukkerij Artoos Nederland BV, Rijswijkwww.waterinnovatiebron.nl; info@waterinnovatiebron.nlGeraadpleegde literatuur:Chesborough, H. (2003). Open Innovation: The new Imperative for Creating and Profitingfrom Technology. Boston: HBSPRoth, G. en Kleiner, A. (1995). Learning about Organizational Learning - Creating a LearningHistory. Cambridge, Ma: Society for Organizational Learning (SOL)98Innoveren en leren

Met dank aanINSIDE-betrokkenen Erik Bijlsma (Rijkswaterstaat), Alessandra Bizzarri (Rijkswaterstaat),Erwin de Jong (Van Hattum & Blankevoort), Gerard Loman (Boskalis), Meindert Van(GeoDelft), Albert Wiggers (Royal Haskoning), Bob Woldringh (DHV)Ecobeach-betrokkenen Kees van Ruiten (Rijkswaterstaat), Klaas-Jan Visser (BAM),Ad van ’t Zelfde (BAM)IJsselmeergebied zoekt verdieping-betrokkenen Dennis Menting (provincie Flevoland),Ronald Roosjen (Rijkswaterstaat), Hein Sas (IMSA)Eric Bussink (zelfstandig adviseur)Richard Jorissen (Rijkswaterstaat)Arike Tomson (Waterschap Noorderzijlvest)Anita Wouters (ministerie van Landbouw, Natuur en Visserij)© december 2007 WINN (WaterINNovatiebron), Rijkswaterstaat, ministerie van Verkeer enWaterstaat, Den Haag99ColofonInnoveren en leren

100Innoveren en leren

Rijkswaterstaat is de uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Verkeer en Waterstaatdie zorgt dat verkeer en water op de nationale netwerken kunnen stromen en die werktaan droge voeten en voldoende en schoon water. www.rijkswaterstaat.nl