Sociale en Culturele Sensitiviteit binnen ... - Innovatief in Werk

Sociale en Culturele Sensitiviteitbinnen arbeidsorganisatiesAnn Mannen

Sociale en Culturele Sensitiviteitbinnen arbeidsorganisatiesAnn MannenUitgegeven door:Auteur:Redactie:Denktank:Druk en vormgeving:Tiye InternationalBoven Vredenburg 65, 3511 CW Utrechtwww.tiye-international.orgAnn MannenMarianne Dauvellierdr.Philomena Essed, drs.Hellen Felteren Daniëlle van den StoomComm’sa, GentISBN 90-805406-6-8www.twwd.nlCopyright © 2005 Ann MannenDit is het tweede deel in de reeks publicaties “Naar een Discriminatievrije Arbeidsmarkt” die in hetkader van het project Towards a Workforce Without Discrimination (TWWD) verschijnt.Het eerste deel “Op weg naar een werkvloer zonder racisme”, de presentatie van een onderzoek naarinstrumenten en maatregelen ter bevordering van de instroom van etnische minderheden in arbeidsorganisatiesen het bestrijden van rassendiscriminatie, verscheen in oktober 2003 en is een uitgavevan het FNV Secretariaat Etnische Minderheden, Amsterdam.2Binnen het TWWD-project werkt Tiye samen met AMIDSt (UvA) en de FNV Vrouwenbond. Voor dit project werdsubsidie verleend in het kader van EQUAL, door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid(Directie Arbeidsverhoudingen) en door de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek (NSvP).

InhoudVoorwoord 51. Discriminatievrije werkvloer 72. Motieven van bedrijven 173. Visies op verandering 294. Sociale en culturele sensitiviteit 355. Zeven stappen naar sociale en culturele sensitiviteit 436. Tot slot 51Bijlage 543

Golden RulesHurt not others in ways that you yourself would find hurtful.(Buddhism)What is hateful to you, do not to your fellow man.That is the entire Law; all the rest is commentary.(Judaism)Do unto other as you would have them do unto you.(Christianity)No one of you is a believer until he desires for his brotherthat which he desires for himself.(Islam)Blessed is he who preferred his brother before himself.(Baha’i faith)4

Voorwoord“Overwegende, dat alle mensen gelijk zijn voor de wet en aanspraak hebben op gelijkebescherming door de wet tegen elke vorm van discriminatie en tegen elke vormvan aanzetting daartoe,…”Internationaal Verdrag inzake de Uitbanning vanAlle Vormen van Rassendiscriminatie, New York, 1965De essentie is dat we allemaal een werkplek willen waar we door onze talenten tot onsrecht komen en gewaardeerd worden. Het project ‘Towards a Workforce Without Discrimination’(TWWD) beoogt een nieuwe methodiek te ontwikkelen om structureel binnenarbeidsorganisaties een klimaat te creëren dat een discriminatievrije werkplek voor iedereenbiedt. Met de voortrekkers van een discriminatievrije werkomgeving uit ruim twintigNederlandse arbeidsorganisaties zijn we op zoek gegaan naar die methodiek.Deze ‘trekkers’ hebben hun krachten gebundeld om tijdens TWWD-netwerkbijeenkomstente zoeken naar wat in de praktijk werkt en waarom. Gezamenlijk hebben we diverse instrumenten,die binnen werkorganisaties worden gebruikt om diversiteit te bevorderen, in depraktijk getoetst. Deze praktijkervaringen vormden de bouwstenen voor de ontwikkelingvan de nieuwe methodiek om een discriminatievrij werkklimaat in een breed scala vanarbeidsorganisaties te realiseren. Een discriminatievrij werkklimaat betekent dat iedereenongeacht sekse, ras, etniciteit, leeftijd of handicap, functieniveau of maatschappelijkepositie tot zijn of haar recht komt en rechtvaardig behandeld wordt. Binnen alle niveausvan een arbeidsorganisatie moet daarvoor sensitiviteit ontwikkeld worden. Om de aandachtvoor diversiteit binnen culturen te benadrukken hanteren we voor de nieuwe methodiek hetbegrip ‘sociale en culturele sensitiviteit’In deze publicatie worden de achtergronden en de instrumenten beschreven van die nieuwemethodiek ‘sociale en culturele sensitiviteit’ om de voorwaarden en het klimaat vooreen structureel discriminatievrije werkvloer te creëren.Leeswijzer:In het eerste hoofdstuk worden de kenmerken van een discriminatievrije werkvloergeschetst. Het tweede hoofdstuk gaat over de motieven van arbeidsorganisaties om eendiscriminatievrije werkvloer te realiseren. Wet- en regelgeving komen daarin ook aan bod.In hoofdstuk 3 worden de verschillende visies op verandering beschreven. Hoe een bedrijfsociaal en cultureel sensitief wordt staat centraal in hoofdstuk 4 en in hoofdstuk 5 treft ueen beknopt stappenplan daarvoor aan. Ieder hoofdstuk wordt afgesloten met een checklistwaarmee u uw eigen arbeidsorganisatie kunt toetsen. De tekst van deze vijf hoofdstukkentreft u op de oneven pagina’s aan. De praktijkvoorbeelden en uitspraken die terillustratie op de even pagina’s zijn opgenomen, zijn – tenzij anders is vermeld – van dedeelnemers aan de TWWD-netwerkbijeenkomsten. Op de even pagina’s vindt u tevensinformatie op het terrein van discriminatiebestrijding, onder andere uit internationale verdragenen van diverse auteurs op dit terrein.Ann MannenOpleidingsmanager International Hotel Management aan de ChristelijkeHogeschool Nederland (CHN). Leeuwarden, maart 20055

Internationaal Verdrag inzake de Uitbanning van Alle Vormen vanRassendiscriminatie,New York, 1965Artikel 1In dit Verdrag wordt onder ‘rassendiscriminatie’ verstaan elke vorm van onderscheid, uitsluiting,beperking of voorkeur op grond van ras, huidskleur, afkomst of nationale ofetnische afstamming die ten doel heeft de erkenning, het genot of de uitoefening, op voetvan gelijkheid, van de rechten van de mens en de fundamentele vrijheden op politiek, economisch,sociaal of cultureel gebied, of op andere terreinen van het openbare leven, teniette doen of aan te tasten, dan wel de tenietdoening of aantasting daarvan ten gevolge heeft.6Artikel 5Overeenkomstig de fundamentele verplichtingen vervat in artikel 2 van dit Verdragnemen de Staten die partij zijn bij dit Verdrag de verplichting op zich rassendiscriminatiein al haar vormen te verbieden en uit te bannen en het recht van een ieder, zonderonderscheid naar ras, huidskleur of nationale of etnische afstamming, op gelijkheid voorde wet te verzekeren, in het bijzonder wat het genot van de navolgende rechten betreft:a . het recht op gelijke behandeling door de rechterlijke instanties en alle andere organendie zijn belast met de rechtsbedeling;b . het recht op persoonlijke veiligheid en bescherming door de Staat tegen geweld of lichamelijkletsel, hetzij toegebracht door overheidsdienaren, hetzij door enige andere persoon,groep of instelling;c . de politieke rechten, in het bijzonder het recht deel te nemen aan verkiezingen – hetactieve en passieve kiesrecht –, dat wordt uitgeoefend op grond van een algemeen engelijk kiesrecht, het recht deel te nemen aan de Regering, alsmede aan het bestuur vanhet land op elk niveau, en op voet van gelijkheid te worden toegelaten tot de landsbediening;d . andere burgerrechten, met name:i . het recht zich vrijelijk te verplaatsen en te verblijven binnen de grenzen van eenStaat;ii . het recht elk land, ook het eigen land, te verlaten en naar het eigen land terug tekeren;iii . het recht op een nationaliteit;iv . het recht te huwen en zich een echtgenoot te kiezen;v . het recht op eigendom, hetzij alleen, hetzij tezamen met anderen;vi . het recht te erven;vii . het recht op vrijheid van mening en meningsuiting;viii . het recht op vrijheid van vreedzame vergadering en vereniging;ix . het recht op vrijheid van vreedzame vergadering en vereniging;e . economische, sociale en culturele rechten, met name:i . het recht op arbeid, op vrije keuze van arbeid, op rechtvaardige en gunstigearbeidsvoorwaarden, op bescherming tegen werkloosheid, op een gelijk loon voorgelijke arbeid, op rechtvaardige en gunstige beloning;ii . het recht vakverenigingen op te richten en zich daarbij aan te sluiten;iii . het recht op huisvesting;iv . het recht op openbare gezondheidszorg, geneeskundige verzorging, sociale zekerheiden sociale diensten;v . het recht op onderwijs en opleiding;vi . het recht op gelijke deelneming aan culturele activiteiten;f . het recht van toegang tot elke plaats of dienst bestemd voor gebruik door het publiek,zoals vervoermiddelen, hotels, restaurants, cafés, theaters en parken.

Hoofdstuk 1: Discriminatievrijewerkvloer

Hoofdstuk 1: Discriminatievrije werkvloerHoofdstuk 1: Discriminatievrijewerkvloer“Bestrijding van discriminatie in arbeid en beroep”Zesde van de Tien Principes van VN secretaris- generaal Kofi Annan’s ‘Global Compact’, 2000Bij discriminatie gaat het om achterstelling en uitsluiting waardoor een deel van de medewerkersbinnen een organisatie geen kans krijgt. Uiteindelijk voelt de hele organisatie diten dat heeft zijn weerslag op de resultaten van een bedrijf. Streven naar een discriminatievrijewerkvloer betekent dus streven naar een optimaal resultaat. Hoe een discriminatievrijewerkvloer er uit ziet en welke de indicatoren daarvoor zijn staan centraal in dithoofdstuk.Een discriminatievrije arbeidsorganisatie is zodanig ingericht dat de diversiteit van desamenleving daarin herkenbaar is en tot zijn recht komt. Binnen zo’n discriminatievrijewerkvloer wordt iedere werknemer gelijk behandeld en in staat gesteld zijn of haar potentievolledig te ontwikkelen. Tegelijkertijd verbindt de medewerker zich met de organisatiedoelen,visie en cultuur. In de communicatie tussen werknemers en management staanrechtvaardigheid, wederzijdse loyaliteit en sensitiviteit en gezamenlijke gerichtheid opkwaliteit centraal.Deze omschrijving van de discriminatievrije werkvloer impliceert dat binnen alle onderdelenvan het bedrijfsproces de vormgeving van een discriminatievrije werkvloer zichtbaar is:van de missie tot de uiteindelijke producten en diensten die het bedrijf levert.In Figuur 1 is de onderlinge relatie tussen alle dimensies binnen het bedrijfsproces en dediscriminatievrije waarden geschetst. Uit het geschetste model komt ook naar voren datalle dimensies (missie en visie, bedrijfscultuur, managementstijl, medewerkers, structuuren strategie) elkaar onderling beïnvloeden. Wil je veranderingen binnen een arbeidsorganisatiebewerkstelligen, dan betekent dit dat er gewerkt moet worden aan verandering binnenalle dimensies. Het heeft geen zin om de structuur te veranderen als de werving ende selectieprocedure niet worden aangepakt of stil blijven staan. En als de wervingsprocedurediscriminatievrij is maar de stijl van leidinggeven niet verandert, zullen de net ingestroomdevrouwen of zwarte of migrantenwerknemers snel weer uitstromen.Het betekent ook dat verandering van de bedrijfscultuur een zeer langdurig proces isomdat eigenlijk alle onderdelen binnen een bedrijf erbij betrokken moeten worden.Tegelijkertijd laat de onderlinge samenhang ook zien dat een verandering binnen één vande zes dimensies gevolgen heeft voor de andere vijf. De ‘trekkers’ uit de arbeidsorganisatiesdie deelnamen aan het TWWD-netwerk kunnen op verschillende plekken de veranderingin gang zetten. Belangrijk om een discriminatievrije werkvloer te creëren is wel dat devoorwaarden aanwezig zijn om daarna alle andere dimensies mee te laten veranderen.9

Patronen van uitsluitingNegeren: een collega niet opmerken, niet groeten, nooit eens eenpraatje maken en geen informatie doorspelenIsoleren: samen met andere collega’s een (hecht) groepje vormenwaarbij je die ene collega buitensluitBeschuldigen: als er dingen fout gaan, een ander aanwijzen alsde oorzaak daarvanNeerkijken: een collega als minderwaardig zien en behandelenRoddelen: achter iemands rug over hem/haar praten of kritiekleverenLabellen: iemand als lid van een groep benaderen in plaats vanals individu aansprekenBelachelijk maken: gewoonten of fouten van een collega in eengrap verwerkenUitlachen: openlijk lachen naar aanleiding van wat een anderdoet of zegtGeen waardering: nooit waardering uitspreken voor het werkvan collega’sGeen credit: de collega geen eer gunnen voor zijn/haar bijdrageaan een behaald resultaat of deze zelfs helemaal niet noemenKleineren: denigrerend over de collega spreken waar anderenbij zijnTokenisme: verwachten dat die ene collega uit een niet-dominantegroep als (goed) voorbeeld van die hele groep spreekt enhandelt.10

Hoofdstuk 1: Discriminatievrije werkvloerFiguur 1missie envisiemedewerkersbedrijfscultuurstrategiestructuurdiscriminatievrijmanagementstijlKenmerken van een discriminatievrijewerkvloer binnen de zes dimensies:Missie en visie:Uit de missie en visie komt naar voren waar het bedrijf voor staat en wat voor arbeidsorganisatiehet wil zijn. Gelijke behandeling, respect, vertrouwen en kwaliteit staan centraalin de visie van een discriminatievrije arbeidsorganisatie. De visie is vertaald in een discriminatievrijegedragscode die zichtbaar is in de competentie sociale en culturele sensitiviteitBedrijfscultuur:De gedragscode is leidraad voor een cultuur van dialoog en geweldloosheid in communicatieen taal. Volgens Marshall B. Rosenberg is de manier waarop we communiceren(meestal onbedoeld) gewelddadiger dan we beseffen, doordat we in ons taalgebruik vaakbeschuldigend of oordelend zijn. Rosenberg beschrijft in zijn boek over geweldloze communicatie,vier stappen om op een open en respectvolle manier met elkaar te communiceren1 :1. Waarneming: neem waar zonder te oordelen2. Gevoelens: herken en erken de gevoelens van jezelf en anderen3. Behoeften: zeg duidelijk waar je behoefte aan hebt4. Verzoeken: vraag het, leg het niet op11

“De term ‘allochtoon’ betekent ‘niet van hier’.Tiye International vindt de term racistisch,omdat deze groepen mensen onder andere opbasis van hun huidskleur uitsluit. Poolse kinderen,die na een jaar hier de Nederlandse taalgoed beheersen, worden gezien als witteNederlanders. Terwijl kinderen met een donkerehuidskleur, uit families die hier al generatieslang geboren en getogen zijn, nogsteeds ‘allochtoon’ – dus niet van hier – wordengenoemd. Dit sluit hen op voorhand uit, enalleen maar omdat zij niet wit zijn. Deze termis voor ons dus absoluut niet van toepassingen onaanvaardbaar.Tiye vraagt zich dan ook terecht af wanneerdeze groepen mensen, die onder andere opbasis van een donkere huidskleur worden uitgesloten,uiteindelijk ‘wel van hier’ zijn. Dezemensen willen wel actief participeren als zelfstandigeburgers, en niet passief aan de kantstaan en kijken naar de (politieke) besluitenvan anderen, zoals dat buitenstaanders betaamt.”Hellen Felter, bestuurslid Tiye International12

Hoofdstuk 1: Discriminatievrije werkvloerNaast een open manier van communiceren is een discriminatievrije cultuur in deomgangsvormen van een bedrijf onder meer zichtbaar doordat:– iedereen als individu wordt benaderd– iedereen als gelijkwaardig lid van dezelfde samenleving wordt behandeld– uitsluitingspatronen niet worden getolereerd– er niet wordt ingegaan op vooroordelen– er wederzijdse dienstbaarheid is– er oog is voor wat anderen nodig hebben– er samengewerkt wordt waar nodig en mogelijk– er ook ruimte is om onafhankelijk te werken– er een sfeer heerst van onderling vertrouwenManagementstijl:Effectieve leiders werken door de organisatie heen, ze zitten er niet bovenop. Managerszijn belangrijk vanwege de mate waarin zij andere mensen kunnen helpen producten teontwikkelen en diensten te verlenen. Managen betekent: de positieve energie van medewerkersnaar boven halen. Management betekent ook: het betrekken van medewerkersop basis van de juiste beoordeling, rekening houdend met de context. Op die manierontstaan strategieën vanuit samenwerking binnen het netwerk van medewerkers. Dusniet: de leidinggevende bepaalt alles, de rest voert uit. Gecommitteerde leidinggevendenbeschikken over een hoge emotionele intelligentie (EQ) en zorgen dat alle medewerkersin dezelfde mate de gelegenheid krijgen zich verder te ontwikkelen.Medewerkers:Het percentage medewerkers is een afspiegeling van de samenleving. Alle medewerkersbezitten vaardigheden om de organisatiedoelen te bereiken met mensen met verschillendeachtergronden. Patronen van uitsluiting op de werkvloer worden herkend en vermeden.De medewerkers zijn gemotiveerd en kunnen goed samenwerken met mensen met verschillendeachtergronden.Strategie:Producten en diensten zijn toegankelijk en beschikbaar voor alle “klanten”, intern enextern.Structuur:Een discriminatievrije organisatie is een interactief netwerk, een structuur waarin iedereentot zijn recht komt, meetelt en gehoord wordt.13

Emotionele Intelligentie (EQ)Succes binnen een bedrijf hangt niet zozeer af van iemands vakkennis of IQ maar vooralvan het EQ (Emotionele Intelligentie). Dit concludeert Daniel Coleman 2 op grond vaninterviews met 62 topmanagers – gehouden door Leslie en Van Velsor 3 . Die emotioneleintelligentie kan iedereen aanleren en verbeteren. Volgens Coleman zijn de 25 competentiesdie onderdeel zijn van emotionele intelligentie onder te brengen in vijf domeinen:ZelfbewustzijnHet vermogen om de eigen gevoelens te onderkennen en intuïtief te benutten opmomenten van confrontatie met dagelijkse beslissingen en uitdagingen. Het omvat ookeen zelfverzekerde opstelling en openheid ten aanzien van feedback op eigen functionerenen het herkennen van waar verbetering van eigen functioneren mogelijk ennodig is.ZelfbeheersingHet kunnen omgaan met en beheersen van diepere emoties en impulsen. Dit betekentook dat deze gevoelens in het bredere perspectief van de lange termijn doelen, de belangenvan anderen en de organisatie als geheel een plek krijgen. ‘Stressbestendig’ zijndegenen die in staat zijn om geconcentreerd en constructief te blijven in tijden vanspanning. Dit domein omvat ook betrouwbaarheid en het geven van ruimte aan twijfelsen aan (vaak afwijkende) ideeën van anderen.MotivatieEen combinatie van de geïnternaliseerde drijfveer om te presteren en een emotionelebetrokkenheid (vaak passie genoemd) om doelen (zowel de eigen doelen als die van deorganisatie) te bereiken; de bereidheid om zichzelf en anderen te mobiliseren tot actieen een optimistische kijk op zowel tegenslagen als uitdagingen onderweg naar hetdoel.EmpathieEmpathie is volgens Coleman de sleutel om relaties binnen arbeidsorganisaties vorm tegeven. Het stoelt op de eerste twee domeinen. Empathie betekent het zich kunnen inlevenin en sensitief zijn voor de visie, belangen en behoeften van anderen. Binnenbedrijven houdt dit zowel een dienstverlenende opstelling naar de klant in, als voortdurendegerichtheid op bedrijfsdoelen en beleid.Sociale vaardighedenOp een positieve manier invloed hebben op anderen is een voorwaarde voor succes.Beïnvloeden betekent: omgaan met de emoties van anderen. Met alle individuele medewerkerswordt een verstandhouding opgebouwd, gecommuniceerd, worden problemenopgelost en de leidinggevende inspireert de medewerkers met zijn/haar visie en ideeën.De leidinggevende netwerkt en werkt samen met groepen en teams; creëert een gevoelvan eigen teamidentiteit en voedt de synergie om de gezamenlijke doelen te bereiken.14Coleman benadrukt het belang van «team competenties» en het feit dat het de gezamenlijkeemotionele intelligentie van een team is die het succes van een bedrijf bepaalt, veel meerdan de talenten van de individuen afzonderlijk. In het ideale team beschikken de individueleleden ieder over verschillende, elkaar aanvullende emotionele bekwaamheden diesamen de «kritische massa» voor succes opleveren.

Hoofdstuk 1: Discriminatievrije werkvloerDiscriminatievrije WerkvloerMissie en VisieBedrijfscultuurManagementMedewerkersStructuurStrategieIndicatoren Score 1 t/m 5Gelijke behandeling, respect, vertrouwen en kwaliteit staan centraalDie visie is vertaald in een discriminatievrije gedragscodeDe gedragscode is vertaald in de competentie sociale en culturele sensitiviteitIedereen wordt als individu benaderdiedereen wordt als gelijkwaardig lid van dezelfde samenleving behandeldUitsluitingspatronen worden niet getolereerdEr wordt niet wordt ingegaan op vooroordelenEr is wederzijdse dienstbaarheidEr is oog voor wat anderen nodig hebbenEr wordt samengewerkt waar nodig en mogelijkEr is ook ruimte om onafhankelijke te werkenEr is een open manier van communiceren (dialoog)Er heerst een sfeer van onderling vertrouwenMedewerkers worden geholpen producten te ontwikkelen en dienstente verlenenDe organisatie is een interactief netwerk, geen verticale hiërarchie.Effectieve leiders werken door de organisatie heen, ze zitten er nietbovenopStrategieën ontstaan vanuit het netwerk. Niet: deleidinggevende bepaalt alles, de rest voert uitLeidinggevenden beschikken over een hoge Emotionele Intelligentie (EQ)De positieve energie van medewerkers wordt naar boven gehaaldMedewerkers worden betrokken op basis van de juiste beoordeling,rekening houdend met de contextAlle medewerkers krijgen in dezelfde mate de gelegenheid zich verderte ontwikkelenHet percentage medewerkers is een afspiegeling van de samenleving.Iedereen bezit vaardigheden om de organisatie doelen te bereikenmet mensen van verschillende achtergrondMedewerkers zijn gemotiveerd en kunnen goed samenwerken metmensen van verschillende achtergrond.Geen patronen van uitsluitingDe organisatie is een interactief netwerk, Iedereen komt tot zijn recht,telt mee en wordt gehoordProducten en diensten zijn toegankelijk en beschikbaar voor alle“klanten”, intern en extern15

Sociale verantwoordelijkheid“We bevorderen een positief werkklimaat,waarin we ons veilig kunnen voelen. Dit betekentonder meer dat we geen ruimte biedenaan discriminatie in welke vorm dan ook ofaan andere vormen van ongewenst gedragzoals pesten, intimideren of negeren.Dit betekent ook dat we fouten mogen makenen dat we van gemaakte fouten willen leren.Ook onderkennen we met elkaar het belangvan een plezierige werksfeer, waarbinnen vooreen ieder ruimte tot ontplooiing bestaat, en hetbelang van open communicatie. Daarbij hebbenwe oog voor de mens achter de collega.We zijn ons ervan bewust dat een positiefwerkklimaat en het optimaal functioneren vanonze organisatie in elkaars verlengde liggenen als bijkomend effect kunnen leiden totlager (ziekte)verzuim, hogere arbeidsprestatiesen het tegengaan van ongewenst verloop.”4Uit: Gedragscode vastgesteld doorhet College van de Algemene Rekenkamer16

Hoofdstuk 2: Motieven van bedrijven

Hoofdstuk 2: Motieven van bedrijvenHoofdstuk 2: Motieven van bedrijven“Een klant is de belangrijkste bezoeker van ons erf. Hij is niet van ons afhankelijk.Wij zijn van hem afhankelijk. Hij is niet iemand die ons werk onderbreekt, hij ishet doel van ons werk. Hij is niet iemand die buiten ons bedrijf staat, hij maakt erdeel van uit. Wij bewijzen hem geen gunst door hem te bedienen, hij bewijst onseen gunst door ons in de gelegenheid te stellen om dat te doen.»Mahatma Ghandi, 1890Gelijke behandeling van alle werknemers lijkt inmiddels wel het uitgangspunt van bijnaalle bedrijven. Gelijke behandeling van zowel vrouwen als mannen, van witte, zwarte enmigrantenwerknemers, van mensen met en zonder handicap en van alle leeftijden. Toch iseen discriminatievrije werkvloer nog maar in heel weinig bedrijven realiteit. In dit hoofdstukaandacht voor de motieven van arbeidsorganisaties om actief beleid te voeren om eendiscriminatievrije werkvloer te creëren.2.1 Wet- en regelgevingIn de eerste plaats zijn bedrijven gebonden aan wet- en regelgeving rond gelijke behandelingen non-discriminatie. In deze paragraaf wordt kort ingegaan op de Nederlandsewetgeving om discriminatie op de werkvloer tegen te gaan.Wet SAMENVan 1998 tot 2005 was de Wet SAMEN van kracht. Doel van deze wet was het bevorderenvan een evenredige arbeidsdeelname van etnische minderheden en het stimuleren vanwerkgevers tot het voeren van een diversiteitsbeleid. De Wet SAMEN verplichtte werkgeversmet meer dan 35 werknemers tot het registreren van de etnische afkomst van hunpersoneel en de niveaus waarop zij werkzaam zijn. Jaarlijks moesten werkgevers hieroverrapporteren en tevens aangeven welke maatregelen zij hadden genomen om evenredigheidbinnen het personeelsbestand te realiseren.In de startfase van het TWWD-project is door het FNV Secretariaat Etnische Minderhedenonderzoek gedaan naar de resultaten van de Wet SAMEN. Gekeken is hoeveel bedrijvendaadwerkelijk een evenredige personeelsopbouw hadden en welke maatregelen zij haddengetroffen om discriminatie op grond van etniciteit tegen te gaan. Doel van dit onderzoekwas om de bedrijven te traceren waar een belangrijke aanzet is gegeven voor een discriminatievrijewerkvloer. Onderzocht zijn de bedrijven (met meer dan 35 werknemers) in desectoren: Industrie, Vervoer, Openbaar Bestuur en Zakelijke Dienstverlening.De resultaten stemden niet optimistisch. Totaal werden 2358 Rapportages Wet Samenbetrokken bij de eerste selectie. Slechts 66 bedrijven bleken een evenredige personeelsopbouwte hebben. Tweederde van deze bedrijven had bovendien een of meer maatregelengenomen om discriminatie op de werkvloer tegen te gaan. Na gesprekken met directie,ondernemingsraden, leidinggevenden, P&O afdelingen en vakbondsbestuurders blevenuiteindelijk 14 bedrijven over die als ‘good practice’ genoemd kunnen worden.19

“ Het handboek van KPN over hoe mensenmet elkaar om moeten gaan waseen goed instrument. Ook voor mensendie in kwaliteit verschillen en met aandachtvoor het menselijk respect dat opiedereen van toepassing is. Wat ik nietweet is hoe het geborgd gaat worden.Eigenlijk zou er een soort ISO keurmerkmoeten komen voor positiefomgaan met elkaar binnen bedrijven.”TWWD introductiebijeenkomstvoor zmv-werknemers, 5 december 200320

Hoofdstuk 2: Motieven van bedrijvenConclusie van het onderzoek was dat maar weinig bedrijven zich bewust zijn van de noodzaakstructurele instrumenten te ontwikkelen om racisme op de werkvloer te voorkomenof te bestrijden. Soms worden wel maatregelen genomen, maar de instrumenten wordenin de praktijk nauwelijks toegepast. 5De wet SAMEN heeft, gedurende de jaren dat zij van kracht was, inzicht opgeleverd in deaantallen zwarte, migranten en vluchtelingenwerknemers binnen bedrijven. De wet heeftechter nauwelijks effect gehad op het bevorderen van een evenredige afspiegeling van debevolking binnen het personeelsbestand op diverse functieniveaus of op het beleid om discriminatietegen te gaan.Algemene Wet Gelijke BehandelingGelijke behandeling van werknemers is echter geen keuze of vooruitstrevendheid van eenwerkgever. Gelijke behandeling is op Europees en nationaal niveau vastgelegd in wet- enregelgeving.In de Nederlandse wetgeving is sinds 1994 de algemene regelgeving ter beschermingtegen discriminatie vastgelegd 6 . Het aantal discriminatiegronden is in de afgelopen tienjaar een aantal malen uitgebreid. Kort samengevat staat er in deze Algemene Wet GelijkeBehandeling dat niemand ongelijk behandeld mag worden vanwege godsdienst, levensovertuiging,politieke overtuiging, ras, geslacht, nationaliteit, hetero- of homoseksuelegerichtheid, burgerlijke staat, handicap of chronische ziekte, leeftijd, arbeidsduur (fulltimeen parttime werk) en soort contract (vast of tijdelijk). Met de wetgeving werd een onafhankelijkeCommissie Gelijke Behandeling (CGB) ingesteld. Iedereen die zich gediscrimineerdvoelt, kan een verzoek om een oordeel van de CGB indienen. De CGB kan klachtenbehandelen met betrekking tot direct en indirect onderscheid. Direct onderscheid is verboden,tenzij de wet zelf een uitzondering maakt. Indirect onderscheid is alleen toegestaanals er een goede reden (‘objectieve rechtvaardigingsgrond’ 7 ) voor is.Elke werkgever dient er voor te zorgen dat er in de organisatie geen verboden onderscheidwordt gemaakt. Iedere klacht daarover moet serieus genomen worden en zorgvuldig wordenonderzocht. De werkgever is verantwoordelijk voor hetgeen zich op de werkvloerafspeelt. Als medewerkers zich schuldig maken aan discriminatie of een collega op eenvan genoemde gronden onrechtvaardig behandelen, dan dienen zij hierop aangesproken teworden.Zo nodig moeten er maatregelen volgen om een eind te maken aan de discriminatie en omdeze in het vervolg te voorkomen. Als er een klacht wordt ingediend wegens discriminatie,onderzoekt de CGB of de werkgever deze procedure nauwkeurig heeft gevolgd. Zo niet, danis het oordeel dat werkgever discrimineert. 8Ingevolge de Europese regelgeving is de bescherming die de gelijkebehandelingswetgevingbiedt, per 1 april 2004 uitgebreid. Expliciet wordt in de wet genoemd ‘het lastig vallen ophet werk of in onderwijs situaties’. Behalve dat intimidatie op de werkplek hieronder valt,is ook het geven van een opdracht om onderscheid toe te passen verboden. Daarnaast isbescherming tegen victimisatie opgenomen, hetgeen er op neer komt dat het verboden isom personen te benadelen vanwege het feit dat zij een beroep hebben gedaan op de wetGelijke Behandeling.21

“In de rapportage Wet Samen scoordede samenstelling van het administratiefpersoneel zeer slecht, bijna geenetnische minderheden en ouderen. Watvrouwelijk personeel betreft lag hetiets beter. Na een reorganisatie vlogenveel ouderen eruit.”TWWD-netwerkbijeenkomst, maart 2004“Wij hebben nog een lange weg tegaan. De basis voor gelijke behandelingontbreekt, omdat men zichzelfbenoemt aan de hand van verschillen:zwart, wit, migrant.Zwarte en migrantenwerknemers hebbenvaak het gevoel dat ze meer moetenpresteren. Bijvoorbeeld in de welzijnssector.We zijn twintig jaar geleden albegonnen met meer zwarte leidinggevendenbinnen te halen, bijvoorbeelddoor positieve actie. Maar er is nogsteeds achterstelling. Wij hebben 53vestigingen met slechts één zwartedirecteur en maar heel weinig zwartevrouwen in het management. “TWWD introductiebijeenkomst voor zmvwerknemers,december 200322

Hoofdstuk 2: Motieven van bedrijvenEen belangrijke wijziging is tenslotte dat er nu een verdeling van de bewijslast wordtgehanteerd. Dit betekent dat indien er grond is te vermoeden dat er sprake is van (indirecte)discriminatie, de werkgever dient te bewijzen dat er niet gediscrimineerd wordt.De recente uitbreiding van de gelijkebehandelingswetgeving schept meer mogelijkhedenom een klacht in te dienen wegens discriminatie en op het gegrond verklaren ervan. Dehuidige wetgeving is zeker nog niet optimaal. De Commissie Gelijke Behandeling is nogsteeds niet bevoegd om bij overtreding van de wet sancties op te leggen of om een werkgeverte dwingen maatregelen te nemen om discriminatie in het vervolg te voorkomen.2.2 Imago, winst en kwaliteitVoor de bedrijven, die deelnamen aan het TWWD-netwerk, bleken de wettelijke verplichtingenniet het belangrijkste motief voor het realiseren van een discriminatievrije werkvloer.De arbeidsorganisaties hadden andere en heel uiteenlopende motieven. Bij sommigebedrijven werd dat motief ingegeven doordat de mensen die binnen het bedrijf werkensteeds diverser qua etnische achtergrond worden. Of omdat bepaalde groepen juist weersnel blijken uit te stromen. Als reden werd ook de veranderende samenstelling van hetcliëntenbestand aangegeven en de noodzaak om zich daarbij aan te passen. De ‘markt’werd ook een aantal malen genoemd: een zo breed mogelijke doelgroep voor de productenen diensten bereiken. Daarmee samenhangend is ook het oppoetsen van het imago vaneen bedrijf, gemeente of instelling een belangrijk motief voor een omslag naar een discriminatievrijewerksfeer.Een gemeente in Noord Holland ontwikkelde bijvoorbeeld een vijfjarig project met als concreetdoel: “Over vijf jaar moet 10% van het personeelsbestand bestaan uit zwarte,migranten of vluchtelingenmensen (nu is dat 3,5%).” Belangrijke motieven om dit projectte starten waren:– de gemeente heeft een dienstverlenende taak naar alle bevolkingsgroepen dus het personeelsbestandmoet een afspiegeling zijn van de bevolkingssamenstelling in de gemeente;– de gemeente heeft een voorbeeldfunctie naar bedrijven;– politieke correctheid / imago van de gemeente als werkgeverHet imago is ook voor commerciële bedrijven een belangrijke drijfveer. Op klanten enzakenrelaties wil het bedrijf als rechtvaardige en maatschappelijk verantwoorde ondernemeroverkomen. MKB-Nederland noemt als kenmerken van maatschappelijk verantwoordondernemerschap “verantwoord omgaan met mens, milieu en maatschappij”. 9 Ondermeerkunnen hierdoor mogelijke negatieve effecten (consumentenboycot, negatieve publiciteitetc.) beperkt worden en mogelijke positieve effecten van de bedrijfsactiviteiten versterkt.MKB-Nederland noemt “een betere werksfeer en een betere binding, motivatie en inzetvan het personeel” en “goodwill bij en een sterkere relatie met uw doelgroepen en omgeving”als belangrijke aspecten van maatschappelijk verantwoord ondernemen.Voor bedrijven die ook buiten de Nederlandse grenzen ondernemen spelen bovendieninternationale vereisten een rol. In het Global Compact werden in 2000 door secretarisgeneraalKofi Annan van de Verenigde Naties de uitgangspunten van maatschappelijk verantwoordondernemen vastgelegd. 10 Het Global Compact staat open voor bedrijven uit dehele wereld en inmiddels hebben meer dan 1800 bedrijven zich verbonden aan het GlobalCompact en de daarin vervatte uitgangspunten.23

Global CompactHet Global Compact werd in juli 2000 door secretaris-generaal Kofi Annan van deVerenigde Naties in het leven geroepen als internationaal initiatief dat bedrijven en VNorganisaties,vakbonden en het maatschappelijk middenveld verbindt in de bevorderingvan tien beginselen op het gebied van mensenrechten, arbeidsomstandigheden, milieubeschermingen corruptiebestrijding. Het Global Compact heeft twee doelstellingen:– Integratie van de tien beginselen in de activiteiten van het wereldwijde bedrijfsleven– Bevordering van acties ter ondersteuning van de VN-doelstellingenHet Global Compact nodigt bedrijven uit de VN-doelstellingen te onderschrijven en stelthen in staat die te verwezenlijken met behulp van verschillende mechanismen: het modelvoor leiderschap, beleidsdialogen, leerkansen, plaatselijke netwerken en projecten.De Tien Principes van het Global CompactDe eerste twee principes van het Global Compact zijn rechtstreeks afgeleid van deUniversele Verklaring van de Rechten van de Mens:1. Bedrijven dienen binnen de grenzen van hun invloedssfeer de internationaal uitgevaardigdemensenrechten te eerbiedigen; en2. zich er steeds van te vergewissen dat zij niet medeplichtig worden aan schending vande mensenrechten.De volgende vier principes zijn afgeleid van de Verklaring van de InternationalLabour Organisation over de fundamentele arbeidsrechten:3. Bedrijven dienen de vrijheid van vakvereniging en de effectieve erkenning van hetrecht op collectieve onderhandelingen te handhaven;4. de uitbanning van iedere vorm van verplichte en gedwongen arbeid;5. de effectieve afschaffing van kinderarbeid; en6. de bestrijding van discriminatie in arbeid en beroep.De laatste drie principes zijn afgeleid van de Verklaring van Rio inzake Milieu enOntwikkeling:7. Bedrijven dienen voorzorg te betrachten bij hun benadering van milieu-uitdagingen;8. initiatieven te ondernemen om een groter milieubesef te bevorderen; en9. de ontwikkeling en de verspreiding van milieuvriendelijke technologieën te stimuleren.Het laatste principe is afgeleid van de Anti-Corruptie Conventie van de VerenigdeNaties:10. Bedrijven moeten elke vorm van corruptie tegengaan, inclusief afpersing en omkoping.Bron: www.unglobalcompact.org24

Hoofdstuk 2: Motieven van bedrijvenDe tien principes van het Global Compact zijn ondermeer afgeleid van de UniverseleVerklaring van de Rechten van de Mens en de Verklaring van de International LabourOrganisation (ILO) over de fundamentele arbeidsrechten. Tot 2005 hebben slechts achtbedrijven uit Nederland zich verbonden aan de Global Compact. 11Naast het imago van het bedrijf als maatschappelijk verantwoorde onderneming werd inhet TWWD-netwerk vanuit de sector zakelijke dienstverlening ook financieel voordeel alsmotief genoemd voor diversiteitsbeleid. Behalve dat het maatschappelijk gewenst is, levertdiversiteitbeleid aantoonbaar meer klanten en dus meer geld op. Als het management vaneen bedrijf hier niet op inspringt, laat het dus kansen liggen.Het motief kan ook in andere vorm een verrijking zijn. Namelijk het optimaal ontwikkelenvan menselijke hulpbronnen door het stimuleren van talenten van mensen. Als mensen tothun recht komen gaat de output omhoog, en daarmee ook het rendement van de ondernemingals geheel. Wil een onderneming mensen tot hun volle potentie laten groeien, danleg je geen beperkingen op, dan kanaliseer je. Als ondernemer kijk je naar de talenten vanje mensen: dat zijn de ingrediënten om de doelen te realiseren.2.3 Samenvattend kunnen motieven van bedrijven zijn:1. Wettelijke verplichtingen: gelijke behandeling in de praktijk (klachtenregeling)2. de markt of de vraag: nieuwe doelgroepen en nieuwe uitdagingen3. winstoogmerk: nieuwe mogelijkheden benutten4. rechtvaardigheid: visie en voortrekkersrol5. kwaliteit vergroten: optimale inzet menselijk kapitaal; werving en selectiebeleid6. reflectie van de samenleving: personeelsbestand en imago van een organisatie of bedrijf25

“Vanuit de horeca doen we marktonderzoek. Danblijkt bijvoorbeeld dat Turken en Marokkanen alsvrijetijdsbesteding het meest naar Six Flags gaan enHindoestanen naar Euro Disney. Etnomarketing noemenwe dat. En er wordt ook gekeken wie er zondagsergens naar toe gaan, wat homomannen mooi vindenen welke massage 65plussers zouden willen. Waaromzou de marktsector dat onderzoek wel doen en eengemeente niet?”TWWD-netwerkbijeenkomst, april 2004“Als er in een bedrijf een medewerker is die hetbelangrijk vindt dat er ook mensen met een handicapin dat bedrijf werken en die de werkgever daarvanweet te overtuigen, is er de meeste kans dat erarbeidsintegratiebeleid van de grond komt. Volgenshet TNO-onderzoek ‘Deuren open voor Doelgroepen’heeft wet- en regelgeving - zoals de REA – weiniginvloed. Het kan echter wel helpen om de argumentenvan die ene medewerker kracht bij te zetten en moetdaarom dus zeker niet worden afgeschaft.Marije Nuyens van TNO Arbeid: ‘Het is belangrijk datbedrijven zelf het belang van arbeidsintegratie gaaninzien en dat bereik je nauwelijks met wetgeving. Watje uit dit onderzoek kunt leren is dat je als individuelemedewerker die zich binnen een bedrijf inzet voorarbeidsintegratie veel kunt bereiken. We hopen datons onderzoek méér medewerkers zal stimuleren omte pleiten voor een arbeidsintegratiebeleid binnen hunbedrijf.’ 12Yvette den Brok, Arbeidsintegratie vaak dankzijinitiatief van betrokken medewerker, Eindhoven 200426

Hoofdstuk 2: Motieven van bedrijvenMotievenWet- en regelgevingMarktverbredingWinstoogmerkRechtvaardigheidde samenlevingKwaliteit vergrotenReflectie vanIndicatoren Score 1 t/m 5In missie, doelen en strategie is gelijke behandelingswetgeving explicietuitgangspuntLaagdrempelige klachtenregeling en mate waarin daarvan (geen) gebruikwordt gemaaktStructurele verkenning van nieuwe mogelijkheden, nieuwe uitdagingenen nieuwe doelgroepenProducten en diensten worden aangepast aan nieuwe doelgroepenNieuwe doelgroepen zorgen voor verhoging van het bedrijfsresultaatIn de visie is maatschappelijk verantwoord ondernemen uitgangspuntbijvoorbeeld doordat het Global Compact wordt onderschrevenBedrijf heeft een voortrekkersrol als het gaat om realiseren van eendiscriminatievrij werkklimaatDe kwaliteit van diensten en producten wordt groter doordat menselijkkapitaal optimaal wordt ingezetWerving- en selectiebeleid is gericht op kwaliteit en gelijke kansenPersoneelsbestand is een afspiegeling van de bevolkingImago van een organisatie of bedrijf als werkgever en zakenpartner27

Onderzoeksbureau ‘Intelligence Group’ onderzocht injanuari 2004 het arbeidsmarktgedrag van bijna 1400Turken, Marokkanen, Surinamers en Antillianen /Arubanen.Gevraagd is ondermeer wat hun reactie is als er ineen personeelsadvertentie uitdrukkelijk staat dat‘allochtonen’ worden gevraagd om te solliciteren ofdat de organisatie een diversiteitbeleid voert. Dit soortmededelingen is voor een kleine groep reden ominderdaad te gaan solliciteren (20 procent), maar vooreen veel grotere groep (40 procent) juist reden omniet te solliciteren. De rest (40 procent) reageert neutraal.Als er in de advertentie staat dat het bedrijf eengebedsruimte heeft, dan spreekt dat 40 procent vande respondenten in dit onderzoek niet aan. Voor eenkwart van de Turken en de helft van de Marokkanenis de aanwezigheid van een gebedsruimte juist weleen reden om voor een werkgever te kiezen. Veertigprocent zou verplichte vrije (christelijke) feestdagenwillen kunnen omruilen voor andere vrije dagen. En62 procent stelt het op prijs om in een multicultureelsamengestelde organisatie werkzaam te zijn. 13Bron: Persbericht TBWA/Job Company,27 februari 2004“Die passie is nodig, maar ook een cultuuromslag.Vaak is het uitgangspunt ‘de allochtoon is zielig’ enzo werkt dat niet. Het is juist positief als je binnen jepersoneelsbestand dezelfde diversiteit hebt als onderje burgers.”TWWD netwerkbijeenkomst, april 200428

Hoofdstuk 3: Visies op verandering

Hoofdstuk 3: Visies op veranderingHoofdstuk 3: Visies op veranderingIn het voorafgaande hebben motieven van bedrijven de revue gepasseerd en is aangegevendat een discriminatievrije werkvloer op alle niveaus verandering vereist. In deze paragraafworden de verschillende visies op wie en wat er moet veranderen belicht.Organisaties kunnen vier verschillende visies hanteren wanneer ze invulling geven aandiversiteitsbeleid:• Achterstand• Achterstelling• Afstand• DiscriminatievrijAchterstand: Deze visie gaat er vanuit dat er op basis van verschillen in culturele achtergrondverschillen zijn in uitgangsposities. Deze worden veelal eenzijdig aan ‘anderen’ – bijvoorbeeldzogenoemde ‘allochtonen’ – toegedicht en ervaren of geclassificeerd als achterstand.Een organisatie die de achterstandsvisie hanteert, gaat uit van de mening datbepaalde groepen een achterstand in kennis of vaardigheden hebben en zal instrumenteninzetten om deze achterstand weg te werken (bijvoorbeeld taalcursussen).Vanuit een diversiteitperspectief hoeft ‘verschil’ geen achterstand te zijn en komt ‘verschil’altijd van twee kanten. De vragen die diversiteitbeleid stelt is: “Hoe kan verschil productiefingezet worden en hoe kan er ruimte en tijd gemaakt worden om ‘in te voegen’?”Achterstelling: Achterstelling vindt plaats op basis van - vaak onbewuste - ongelijke behandelingen discriminatie. Het streven naar ‘gelijke behandeling’, betekent niet dat iedereen‘hetzelfde’ behandeld moet worden, maar dat er voorwaarden gecreëerd worden zodatmensen met verschillende uitgangsposities tot een gelijkwaardig resultaat kunnen komen.De vragen die in het kader van diversiteitbeleid gesteld dienen te worden zijn: “Is ongelijkheidaan de orde?” en “Hoe kan die doorbroken worden?”Vanuit deze visie gaan organisaties er van uit dat bepaalde groepen niet dezelfde kansenkrijgen. Instrumenten in hun diversiteitbeleid zijn er op gericht om mensen met verschillendeachtergronden op gelijkwaardige wijze te benaderen, waardoor de kans om tot eengelijkwaardig resultaat te komen evenredig is. Een toegepast middel bij sollicitatie is bijvoorbeeldhet onzichtbaar maken van naam, geboorteplaats en geboortedatum van de kandidaten.Afstand: Afstand ontstaat als er vanuit vanzelfsprekendheden gekeken wordt naar en geoordeeldwordt over ‘anderszijn’. Verschillen worden als een gegeven beschouwd en mensenworden op grond van de veronderstelde verschillen behandeld als een aparte groep metspecifieke kenmerken. De vanzelfsprekendheden van de gevestigde cultuur hebben daarinveelal de overhand. De vraag die zich ten aanzien van een diversiteitbeleid aandient,luidt: “Is er ruimte voor ‘andere’ kwaliteiten en voor wederzijds invoegen?” 1431

“In eerste instantie dacht ik: wij maken geen onderscheid.Maar dat klopt niet, als je naar de praktijkkijkt, vindt er wel discriminatie plaats. Diversiteit isbelangrijk om te overleven.”TWWD-netwerkbijeenkomst, maart 2004“Je moet de mensen wakker schudden: discriminatievindt heel versluierd plaats.”TWWD-netwerkbijeenkomst, mei 2004Preventief beleid“De opstelling van deze gedragscode is bedoeld als eenvorm van preventief beleid. Preventief beleid inzake(seksuele) intimidatie, agressie, geweld en discriminatieis onderdeel van het totale universitaire personeelsbeleid,dat zich onder meer moet concretiserenin:• Het in voldoende mate kenbaar maken van dezecode;• Het geven van adequate voorlichting over hetbeleid en de risico’s van (seksuele) intimidatie,agressie, geweld en discriminatie binnen de instelling;• Het systematisch in kaart brengen van de risico’smet betrekking tot ongewenst gedrag in het kadervan de Risico-inventarisatie & Evaluatie in hetkader van de Arbeidsomstandighedenwet 1998;• Het wegnemen of verminderen van risico’s metbetrekking tot ongewenst gedrag;• Het houden van toezicht op de naleving van degedragscode.”Bron: Gedragscode (seksuele) intimidatie,agressie, geweld en discriminatie,ex artikel 2.4 CAO Nederlandse universiteiten32

Hoofdstuk 3: Visies op veranderingDiscriminatievrij: Alle drie eerder genoemde visies hebben – evenals de daaruit voortvloeiendemanagementstijlen – de verschillen tussen groepen mensen als uitgangspunt. In eendiscriminatievrije visie past dat uitgangspunt niet. Een discriminatievrije visie houdt in datiedereen – ongeacht gender, etnische of religieuze achtergrond, leeftijd, handicap of seksuelevoorkeur of sociale omstandigheden – dezelfde kansen, rechten en plichten heeftbinnen een arbeidsorganisatie.Vanuit deze discriminatievrije visie kan op basis van gelijkwaardigheid iets nieuws ontstaanmet een hoge kwaliteit.Visies op veranderingAchterstandAchterstellingAfstandDiscriminatievrijIndicatoren Score 1 t/m 5Verschillen in culturele achtergrond veroorzaken verschillen inuitgangsposities. Degenen die een achterstand hebben, moetenin staat gesteld worden om (door scholing, taalcursussen endergelijke) hun achterstand in te halenNiet alle werknemers in alle functieniveaus hebben gelijke rechtenop (bij)scholing, loopbaanbegeleiding, gelijke beloning, periodiekesalarisverhogingen, flexibele werktijden etc.De vanzelfsprekendheden van de gevestigde cultuur hebben deoverhand. Degenen die niet tot de dominante cultuur of groep behoren,worden daarom als ‘anders’ benaderd en behandeldIedereen heeft – ongeacht gender, etnische of religieuze achtergrond,leeftijd, handicap, seksuele voorkeur of sociale omstandigheden –dezelfde kansen, rechten en plichten binnen de arbeidsorganisatie33

Omgangsvormen1. Medewerkers van het departement gaan collegiaalmet elkaar en anderen om, dat betekent in dit verbandmet respect voor ieders ras en zonder onderscheidop die grond.2. Medewerkers van het departement realiseren zichdat bepaalde handelingen, uitlatingen of grappen,mondeling, schriftelijk, per e-mail of op anderewijze, hoewel mogelijk onbedoeld, kwetsend of discriminerendkunnen zijn voor etnische minderheden.3. ledere medewerker die in zijn of haar werksituatieongewenst onderscheid of gedrag dat ongelijkebehandeling in de hand werkt signaleert, stelt ditop adequate wijze binnen zijn of haar afdeling aande orde, desgewenst in overleg met de leidinggevendeof een vertrouwenspersoon.4. ledere medewerker is bij het verrichten van zijn ofhaar werkzaamheden alert op het zich voordoenvan ongewenst onderscheid of mogelijk discriminerendeeffecten van beleid.5. Medewerkers verlenen hun volledige medewerkingbij de uitvoering van beleidsinitiatieven van hetministerie, die tot doel hebben non-discriminatie engelijke behandeling, binnen het departement en inzijn algemeenheid, te bevorderen. 15Uit: Model Gedragscode voorde Rijksoverheid tegen Rassendiscriminatie“ ‘Allochtonen’ zijn nooit een punt van discussiegeweest, het is vanzelf gegaan zonder specifiek beleid.Van hoog tot laag niveau is de personeelssamenstellingeen afspiegeling van de regionale beroepsbevolking.Dat is gegroeid door de juiste man of vrouw opde juiste plek te krijgen. Als dat niet het geval blijkt,dan mogen mensen vertrekken.”TWWD-netwerkbijeenkomst, april 200434

Hoofdstuk4: Sociale en CultureleSensitiviteit

Hoofdstuk 4: Sociale en Culturele SensitiviteitHoofdstuk4: Sociale en CultureleSensitiviteitEerder is aangegeven dat een discriminatievrije werksfeer moet worden vertaald naar hetgedragsniveau binnen alle processen die zich in een bedrijf afspelen. Maar hoe is dat terealiseren? Het implementeren van sociale en culturele sensitiviteit als innovatieve mogelijkheiddaartoe wordt in dit hoofdstuk toegelicht.‘Cultuur’ is te omschrijven als het geheel van gedrag, houding, handelen, overtuiging,geloof, communicatie, waarden en normen van etnische, godsdienstige of sociale groepen.De sensitiviteit die nodig is om een discriminatievrije werkorganisaties te realiseren heeftechter ook betrekking op verschillen tussen individuen binnen die culturen: mannen envrouwen, mensen met en zonder handicap, met verschillende seksuele voorkeuren, arm enrijk, hoog en laag opgeleid en van alle leeftijden. Om de diversiteit binnen culturen tebenadrukken hanteren we het begrip ‘sociale en culturele sensitiviteit’.Sociale en Culturele Sensitiviteit is te omschrijven als het gedrag van mensen binnen eenarbeidsorganisatie ten opzichte van anderen met verschillende achtergrond, sekse, ras,etnische afkomst, geloof, fysieke gesteldheid, leeftijd, seksuele voorkeur, sociale klasse ofnationaliteit, waardoor zij in staat zijn om als groepslid met mensen met een andere socialeen culturele achtergrond binnen die groep te communiceren en te functioneren.Competentie Sociale en Culturele SensitiviteitIn veel arbeidsorganisaties wordt binnen het personeelsbeleid gewerkt aan de hand vancompetenties, waarbinnen ruimte is om ook capaciteiten en persoonlijkheidseigenschappente benoemen.Competenties worden veelal opgevat als een combinatie van kennis, vaardigheden en houdingsaspecten,die ertoe bijdragen dat een (beginnende) beroepsbeoefenaar kritischewerksituaties adequaat kan aanpakken en afhandelen. PiMedia definieert competentiesals “de vaardigheden of eigenschappen van mensen die bijdragen aan succesvol opererenin een rol of functie.” 16Het draait om het op het juiste moment kunnen demonstreren van het vereiste gedragsrepertoire.Om te kunnen beoordelen of medewerkers over de gewenste competentiesbeschikken, dienen deze in termen van aantoonbaar gedrag geformuleerd te worden. Voorde competentie Sociale en Culturele Sensitiviteit gelden de volgende definitie en omschrijving:Sociale en culturele competentie kan gedefinieerd worden als een samenhangend geheel vangedrag, houding en handelen dat werknemers in staat stelt om effectief samen te werken. 1737

Onderzoek naar selectie 1Een van de deelnemende bedrijven onderzocht de instroom van zwarte enmigrantenwerknemers en hoe dat zich ontwikkelde. “In het onderzoek isook gekeken naar het verwachtingspatroon bij selectiecommissies. Hoekijk je naar zmv-kandidaten? En waarom heb je dat verwachtingspatroon?Meestal bleek dit gebaseerd op stereotiepe beelden. Ook blekenzmv-ers zich anders te presenteren tijdens een sollicitatiegesprek danmen gewend was. Sollicitanten benadrukten bijvoorbeeld dat zij hardwillen werken voor het bedrijf. Over het algemeen werd geconcludeerddat men niet in staat bleek bij selectie het potentieel van zwarte enmigranten werknemers te spotten. Overigens gold dit ook bij doorstroom.”TWWD-netwerkbijeenkomst, april 2004Onderzoek naar selectie 2Tiye liet een aantal jaren geleden onderzoek doen binnen een supermarktketennaar het instroom- en vooral ook het doorstroombeleid.Daarbij bleek dat de Turkse en Marokkaanse vrouwen niet doorstroomdennaar het management omdat zij domweg nooit de managementcursussenaangeboden kregen. Het bedrijf ging ervan uit dat de Turkse enMarokkaanse meiden na hun huwelijk toch niet meer buitenshuis zoudenmogen werken van hun man. Daarom werden hen alleen korte cursussenaangeboden. De Turkse en Marokkaanse meisjes zelf zeiden echterdat ze carrière wilden maken en daarom ook nooit met een man zoudentrouwen die daar niet achter staat. 18R. Redmond en M.Brouns, “Wervelingen op de Werkvloer, Multiculturaliteit enGender in Arbeidsorganisaties”, Tiye International, Utrecht 2001Onderzoek naar selectie 3“Uit een onderzoek in de horeca kwam naar voren dat zmv-ers nooitdoorstroomden naar leidinggevende functie. Reden bleek dat men dacht:“Zmv-ers zijn liever een kleine baas dan een grote knecht.” Uiteraard wasde uitstroom ook relatief hoog. Zo blijft zo’n vooroordeel in stand.”TWWD-netwerkbijeenkomst, mei 200438

Hoofdstuk 4: Sociale en Culturele SensitiviteitDe drie essentiële onderdelen die bijdragen om sociale en cultureel competent te wordenzijn1. erkennen en waarderen van verscheidenheid2. bewustwording van de dynamiek tussen mensen die verschillend zijn en de mechanismenwaardoor deze verschillen tot achterstelling kunnen leiden;3. ontwikkeling van aanpassingen om begrip van verscheidenheid tussen mensen dieverschillend zijn te behouden en optimaal te benutten.Deze onderdelen moeten in ieder niveau van het dienstverlenende systeem geïntegreerdworden. Missie, gedrag, structuren, cultuur, beleid en diensten weerspiegelen deze onderdelen.Als er binnen een bedrijf gewerkt wordt aan een discriminatievrije werkvloer, moet dat aantoonbaarzijn in het gedrag en de competenties van alle medewerkers.In het schema ‘Competentie Sociale en Culturele Sensitiviteit’ is een onderscheid gemaaktnaar twee niveaus van sociale en culturele sensitiviteit: het niveau dat iedere werknemerin een discriminatievrije werksfeer dient te beheersen en het niveau dat van leidinggevendenwordt vereist. Afhankelijk van de aard en verantwoordelijkheid van functie kunnen deindicatoren voor sociale en culturele sensitiviteit onderdeel uitmaken van de functieomschrijving.Sociale en culturele sensitiviteit moet als competentie ook deel uit maken vanselectiegesprekken, functionerings- en beoordelingsgesprekken.Aan medewerkers die nog niet over de vereiste competenties beschikken wordt gerichtescholing en deskundigheidsbevordering aangeboden om dat wel te bereiken.Algemene niveau sociale en culturele sensitiviteit– benadert de ander op een open, onbevooroordeelde en respectvolle wijze;– kan zich inleven in gevoelens, gedachten en gedragingen van de ander;– kent de stereotypen van mensen met verschillende achtergronden (sekse, etnischeafkomst, geloof, fysieke gesteldheid, leeftijd, seksuele voorkeur, sociale klasse of nationaliteit);– past eigen gedrag aan de diversiteit binnen het team aan (sekse, etnische afkomst,geloof, fysieke gesteldheid, leeftijd, seksuele voorkeur, sociale klasse of nationaliteit);– draagt bij aan een organisatie waarin iedereen, ongeacht zijn of haar achtergrond, zichthuis voelt.Leidinggevenden niveau sociale en culturele sensitiviteit– analyseert en voorkomt discriminatie en subtielere achterstellende mechanismen;– maakt frustraties bespreekbaar (zowel met individuele werknemers als in teamverband);– maakt optimaal gebruik van de competenties van alle verschillende personeelsleden;– stimuleert de individuele kwaliteiten van alle medewerkers;– stimuleert de gezamenlijke kwaliteiten binnen een team zodat deze optimaal benut wordenom de organisatiedoelstellingen te bereiken.Er moet een proces in gang gezet worden waardoor sociale en culturele sensitiviteit binnenalle lagen van een organisatie bespreekbaar wordt. Dan wordt het iets van iedereensamen. Het gaat er om een huis te bouwen waar iedereen zich thuis en veilig voelt. Sociaalen cultureel competent zijn is belangrijk voor alle actoren binnen een arbeidsorganisatie.39

Vertrouwenspersoon en klachtenregeling“20. Met de inwerkingtreding van de code wordt ook een (externe) vertrouwenspersoonbenoemd die affiniteit heeft met het voorkomen vanvooringenomenheid en rassendiscriminatie en zonodig daarin geschooldwordt.21. Een ieder die bij het ministerie werkzaam is en op het werk of in eensituatie met het werk verband houdend, met rassendiscriminatie wordtgeconfronteerd kan zich uiterlijk binnen één jaar daarna met klachtenwenden tot de daarvoor ingestelde klachtencommissie.22. De klachtencommissie is zodanig samengesteld dat de benodigdekennis en expertise op dit terrein aanwezig zijn en dat de objectiviteit bijde behandeling van een klacht is gewaarborgd.” 19Uit: Model Gedragscode voor de Rijksoverheid tegen Rassendiscriminatie“Wij zijn hier als zwarte mensen om een bestaan op te bouwen en hier teblijven. Daarom moeten we mensen trainen. Wij zijn een sollicitatietraininggaan geven in het Surinaams vrouwenhuis. En we moeten veelmeer netwerken. Er zijn trainingen geweest in zwart bewustzijn. Hoekunnen mensen die discriminatie op de werkvloer tegenkomen daarmeeomgaan? Maar als je kijkt naar de praktijk op de werkvloer dan zijn hetallemaal mensen die een witte opleiding en een witte mind hebben. Hoegeef je vanuit een zwart perspectief kritiek? Dat leren mensen niet op deopleiding. Het behoren tot een etnische groep betekent niet dat je automatischeen deskundige bent. Daarvoor heb je getrainde zwarte en wittecoaches nodig. Die zijn er niet op opleidingen en niet in de praktijk.”TWWD introductiebijeenkomst voor zmv-werknemers, december 200340

Hoofdstuk 4: Sociale en Culturele SensitiviteitIntegratie van Sociale en Culturele SensitiviteitIntegreren van sociale en culturele sensitiviteit binnen een arbeidsorganisatie is een langdurigen voortdurend proces. Het betekent een visie ontwikkelen op discriminatie ennagaan hoeveel en welke mensen binnen je bedrijf zich gediscrimineerd voelen. Het kanook een pijnlijk proces zijn. Mensen willen niet horen dat anderen zich door hen gediscrimineerdvoelen. Toch is dit de laatste stap voor je aan een discriminatievrije werkvloer toekomt.Die pijn moeten ze ergens oplopen (vooral als ze lange tenen hebben). Maar als jehet niet bespreekbaar maakt, blijft de wond open.Belangrijk is dat sociale en culturele sensitiviteit een veranderingproces van binnenuit isen dat alle werknemers, managers, afdelingen en processen vanaf het begin betrokkenworden en blijven bij die verandering.Sociale en culturele sensitiviteitSociale en culturelesensitiviteit(alle medewerkers)Sociale en culturelesensitiviteit(leidinggevenden)Indicatoren Score 1 t/m 5Benadert de ander op een open, onbevooroordeelde en respectvolle wijzeKan zich inleven in gevoelens, gedachten en gedragingen van de anderKent de stereotypen van mensen met verschillende achtergronden (sekse,etnische afkomst, geloof, fysieke gesteldheid, leeftijd, seksuele voorkeur,sociale klasse of nationaliteit)Past eigen gedrag aan de diversiteit binnen het team aan (sekse, etnischeafkomst, geloof, fysieke gesteldheid, leeftijd, seksuele voorkeur, socialeklasse of nationaliteit)Draagt bij aan een organisatie waarin iedereen, ongeacht de achtergrond,zich thuis voeltAnalyseert en voorkomt discriminatie en subtielere achterstellendemechanismenMaakt frustraties bespreekbaarMaakt optimaal gebruik van de competenties van alle verschillendepersoneelsledenStimuleert de individuele kwaliteiten van alle medewerkerStimuleert de gezamenlijke kwaliteiten binnen een team zodat dezeoptimaal benut worden om de organisatiedoelstellingen te bereiken41

Werkgroep Interculturalisatie IJlandenIJlanden is een instelling die zorg en ondersteuning biedt aan 1200 kinderen,volwassenen en ouderen met een verstandelijke handicap vanuitvijftig locaties verspreid over Amsterdam en Diemen. Deze instellingheeft een werkgroep Intercultureel bewustzijn ingesteld. Intercultureelbewustzijn omschrijft de werkgroep als:Houding en vaardigheden• Een positieve houding jegens diversiteit en personen met een andereetnische achtergrond.• Volgt (op hoofdlijnen) de maatschappelijke discussies over dit onderwerp.• Heeft nagedacht over dit onderwerp en een eigen genuanceerdemening gevormd.• Is zich bewust van de eigen opvattingen, normen en waarden.• Heeft het vermogen de eigen opvattingen te onderzoeken en bij te stellen.• Kan dit proces ook bij anderen bevorderen.• Denkt niet in uitersten (dus niet idealiseren of afwijzen)• Weet wat de meerwaarde is van diversiteit.• Streeft deze meerwaarde aantoonbaar na.• Is in staat om op tactvolle wijze anderen te bevragen over religieuzeen culturele aspecten.• Is realistisch over wat acceptabel is en wat niet.• En durft daarnaar te handelen.KennisHoewel het met name gaat om de juiste attitude en vaardigheden, is hettoch belangrijk kennis te hebben van een aantal feiten op het terrein van(culturele) diversiteit. Eisen die aan de kandidaat gesteld kunnen worden:• Weten wat de kenmerken zijn en achtergrond van de belangrijksteculturen en religies waarmee we te maken hebben.• Weten wat diversiteit in de praktijk betekent.• Duidelijk kunnen maken wat diversiteit inhoudt, wat de meerwaardeis en wat de knelpunten zijn. 2042

Hoofdstuk 5: Zeven Stappen naarSociale en CultureleSensitiviteit

Hoofdstuk 5: Zeven Stappen naar Sociale en Culturele SensitiviteitHoofdstuk 5: Zeven Stappen naarSociale en CultureleSensitiviteitIn de voorafgaande hoofdstukken is beschreven hoe een discriminatievrije werkorganisatieer uit ziet. Sociale en culturele sensitiviteit zou binnen alle niveaus geïntegreerd moetenworden om een discriminatievrije werkvloer te realiseren. In de missie en de visie van eenbedrijf komt al tot uitdrukking dat een bedrijf een discriminatievrije werkomgevingnastreeft. Vervolgens is dit vertaald in een gedragscode, die een kader biedt dat bijdraagtaan een discriminatievrije werkplek. In het vorige hoofdstuk werd beschreven dat de ontwikkelingvan de competentie sociale en culturele sensitiviteit alle medewerkers binneneen organisatie kan ondersteunen in het aanleren van gedrag dat bijdraagt aan een discriminatievrijewerkplek. Van belang is dat deze competentie een intergraal onderdeel wordtvan selectie-, voortgangs-, funktionerings- en beoordelingsgesprekken.Aan de hand van voorbeelden uit de praktijk van de bedrijven die aan de netwerkbijeenkomstendeelnamen hebben we een stappenplan opgesteld om sociale en culturele sensitiviteitin een arbeidsorganisatie door te voeren.1. Werkgroep of commissieVorm een werkgroep of commissie Sociale en Culturele Sensitiviteit (SCS) 21 binnen jearbeidsorganisatie. Deze commissie heeft het recht en de verantwoordelijkheid om:– missie, beleid en werkomstandigheden van alle bedrijfsonderdelen door te lichten tenaanzien van sociale en culturele sensitiviteit;– zowel het bestuur als alle afdelingen te adviseren over noodzakelijke ombuigingen enaanpassingen;– een actieplan te ontwikkelen en in gang te zetten om die veranderingen te bewerkstelligen;– de resultaten te evalueren.2. Eerste beoordelingBegin met een eerste interne beoordeling van het bedrijf aan de hand van de checklist‘Discriminatievrije Werkvloer’ uit hoofdstuk 1.– missie / doelstellingen– bedrijfscultuur– managementstijl– medewerkers– organisatiestructuur– strategieVul achter ieder item de ‘score’ voor uw bedrijf in (1 is laag, 5 is hoog). Aan de hand vandeze scores kan bepaald worden in hoeverre uw bedrijf discriminatievrij en sociaal en cultureelsensitief is en welke onderdelen al dan niet verandering behoeven.45

Bij Woningstichting SWS werken ruim 240 mensen, waarvan 110bouwvakkers. 10% van de personeelsleden zijn zmv-medewerkers.“SWS is de eerste woningcorporatie met een P&O afdeling binnen debedrijfstak. Bij SWS is werving van zwarte en migranten werknemersnooit een punt van discussie geweest. Van hoog tot laag niveau is de personeelssamenstellingeen afspiegeling van de regionale beroepsbevolking.Dat is vanzelf gegroeid zonder specifiek beleid.Bij de selectie is er geen positieve actie: het gaat om de juiste medewerkerop de juiste plek en iedereen wordt gelijk behandeld. Iedereen wordtook even hard op zijn daden afgerekend.SWS verhuurt ruim 16.000 woningen in Eindhoven. Het klantenbestandvan de woningcorporatie bestaat voor meer dan de helft uit zmv-mensen.De vacatures worden op de website van SWS geplaatst, daarom is hetbereik onder de doelgroep waarschijnlijk hoog. Ook komen er veel opensollicitaties binnen, die een jaar in portefeuille worden gehouden.”TWWD netwerkbijeenkomst, juni 2004Gedragsregels ING:“De contacten met medewerkers in alle geledingen van ING berusten oprespect voor het individu. De Groep streeft ernaar alle medewerkers veiligewerkomstandigheden en marktconforme arbeidsvoorwaarden te bieden.ING spant zich in voor gelijke kansen en voert een non-discriminatiebeleid.Discriminatie naar sekse of ras is niet toegestaan. ING stimuleertde persoonlijke loopbaanontwikkeling door het aanbieden van vooruitstrevendecarrière- en opleidingsmogelijkheden.” 22ING Group Statement of General Business PrinciplesWerken bij NS:“Een auto van de zaak zul je in onze arbeidsvoorwaarden uiteraard zeldenaantreffen. Maar dat we een moderne en flexibele organisatie zijn,blijkt er wel uit. We hebben niet alleen aandacht voor de balans tussenwerk en privé, maar ook voor de juiste balans tussen mannen en vrouwen,tussen ‘allochtonen’ en autochtonen en tussen jong en oud. En datin een omgeving waar collegialiteit vooropstaat en waarin we op eenprettige en informele manier met elkaar omgaan.“ 23Bron: www.werkenbijns.nl46

Hoofdstuk 5: Zeven Stappen naar Sociale en Culturele Sensitiviteit3. IndicatorenStel vervolgens meetbare indicatoren vast voor alle onderdelen waar veranderingen doorgevoerdmoeten worden. Bijvoorbeeld indicatoren om te bepalen of alle groepen gelijketoegang tot de diensten en producten hebben. Deze kunnen voortvloeien uit een inventarisatievan de sociale en culturele achtergrond van potentiële werknemers en klanten in deregio waarbinnen de arbeidsorganisatie actief is. Bepaal vervolgens de gewenste afspiegelingvan verschillende groepen in het medewerkersbestand en in het klantenbestand.4. Netwerken betrekkenBetrek alle netwerken binnen het bedrijf van mannen en vrouwen, met en zonder handicap,met verschillende etnische en religieuze achtergrond en van verschillende leeftijdenbij de interne beoordeling. Zij kunnen uw commissie of werkgroep vertellen wat hunbehoeften en belemmeringen zijn om binnen de huidige bedrijfscultuur optimaal te functioneren.5. Draagvlak verbredenEen tevredenheidsonderzoek onder alle medewerkers kan ook belangrijke informatie opleveren.Vorm een team van interviewers uit alle geledingen binnen het bedrijf om het draagvlakzo breed mogelijk te maken en de drempel voor werknemers om deel te nemen zo laagmogelijk.6. VeranderingenBeoordeel aan de hand van de resultaten van de vorige stappen welke veranderingen noodzakelijkzijn, welke procedures aanpassing behoeven, welke onderdelen of afdelingen vanhet bedrijf extra scholing of deskundigheid nodig hebben om te voldoen aan de indicatorendie rond sociale en culturele sensitiviteit zijn gesteld.7. Actieplan met meetbare doelenGebruik de resultaten om een actieplan met meetbare doelen te ontwikkelen om socialeen culturele sensitiviteit in alle onderdelen en processen binnen het bedrijf te integreren.47

Hoofdstuk 5: Zeven Stappen naar Sociale en Culturele SensitiviteitVolledige checklistDiscriminatievrije WerkvloerMissie en VisieBedrijfscultuurManagementMedewerkersStructuurStrategieIndicatoren Score 1 t/m 5Gelijke behandeling, respect, vertrouwen en kwaliteit staan centraalDie visie is vertaald in een discriminatievrije gedragscodeDe gedragscode is vertaald in de competentie sociale en culturele sensitiviteitIedereen wordt als individu benaderdiedereen wordt als gelijkwaardig lid van dezelfde samenleving behandeldUitsluitingspatronen worden niet getolereerdEr wordt niet wordt ingegaan op vooroordelenEr is wederzijdse dienstbaarheidEr is oog voor wat anderen nodig hebbenEr wordt samengewerkt waar nodig en mogelijkEr is ook ruimte om onafhankelijke te werkenEr is een open manier van communiceren (dialoog)Er heerst een sfeer van onderling vertrouwenMedewerkers worden geholpen producten te ontwikkelen en dienstente verlenenDe organisatie is een interactief netwerk, geen verticale hiërarchie.Effectieve leiders werken door de organisatie heen, ze zitten er nietbovenopStrategieën ontstaan vanuit het netwerk. Niet: deleidinggevende bepaalt alles, de rest voert uitLeidinggevenden beschikken over een hoge Emotionele Intelligentie (EQ)De positieve energie van medewerkers wordt naar boven gehaaldMedewerkers worden betrokken op basis van de juiste beoordeling,rekening houdend met de contextAlle medewerkers krijgen in dezelfde mate de gelegenheid zich verderte ontwikkelenHet percentage medewerkers is een afspiegeling van de samenleving.Iedereen bezit vaardigheden om de organisatie doelen te bereikenmet mensen van verschillende achtergrondMedewerkers zijn gemotiveerd en kunnen goed samenwerken metmensen van verschillende achtergrond.Geen patronen van uitsluitingDe organisatie is een interactief netwerk, Iedereen komt tot zijn recht,telt mee en wordt gehoordProducten en diensten zijn toegankelijk en beschikbaar voor alle“klanten”, intern en extern48

Hoofdstuk 5: Zeven Stappen naar Sociale en Culturele SensitiviteitMotievenWet- en regelgevingMarktverbredingWinstoogmerkRechtvaardigheidde samenlevingKwaliteit vergrotenReflectie vanIndicatoren Score 1 t/m 5In missie, doelen en strategie is gelijke behandelingswetgeving explicietuitgangspuntLaagdrempelige klachtenregeling en mate waarin daarvan (geen) gebruikwordt gemaaktStructurele verkenning van nieuwe mogelijkheden, nieuwe uitdagingenen nieuwe doelgroepenProducten en diensten worden aangepast aan nieuwe doelgroepenNieuwe doelgroepen zorgen voor verhoging van het bedrijfsresultaatIn de visie is maatschappelijk verantwoord ondernemen uitgangspuntbijvoorbeeld doordat het Global Compact wordt onderschrevenBedrijf heeft een voortrekkersrol als het gaat om realiseren van eendiscriminatievrij werkklimaatDe kwaliteit van diensten en producten wordt groter doordat menselijkkapitaal optimaal wordt ingezetWerving- en selectiebeleid is gericht op kwaliteit en gelijke kansenPersoneelsbestand is een afspiegeling van de bevolkingImago van een organisatie of bedrijf als werkgever en zakenpartnerVisies op veranderingAchterstandAchterstellingAfstandDiscriminatievrijIndicatoren Score 1 t/m 5Verschillen in culturele achtergrond veroorzaken verschillen inuitgangsposities. Degenen die een achterstand hebben, moetenin staat gesteld worden om (door scholing, taalcursussen endergelijke) hun achterstand in te halenNiet alle werknemers in alle functieniveaus hebben gelijke rechtenop (bij)scholing, loopbaanbegeleiding, gelijke beloning, periodiekesalarisverhogingen, flexibele werktijden etc.De vanzelfsprekendheden van de gevestigde cultuur hebben deoverhand. Degenen die niet tot de dominante cultuur of groep behoren,worden daarom als ‘anders’ benaderd en behandeldIedereen heeft – ongeacht gender, etnische of religieuze achtergrond,leeftijd, handicap, seksuele voorkeur of sociale omstandigheden –dezelfde kansen, rechten en plichten binnen de arbeidsorganisatie49

Hoofdstuk 5: Zeven Stappen naar Sociale en Culturele SensitiviteitSociale en culturele sensitiviteitSociale en culturelesensitiviteit(alle medewerkers)Sociale en culturelesensitiviteit(leidinggevenden)Indicatoren Score 1 t/m 5Benadert de ander op een open, onbevooroordeelde en respectvolle wijzeKan zich inleven in gevoelens, gedachten en gedragingen van de anderKent de stereotypen van mensen met verschillende achtergronden (sekse,etnische afkomst, geloof, fysieke gesteldheid, leeftijd, seksuele voorkeur,sociale klasse of nationaliteit)Past eigen gedrag aan de diversiteit binnen het team aan (sekse, etnischeafkomst, geloof, fysieke gesteldheid, leeftijd, seksuele voorkeur, socialeklasse of nationaliteit)Draagt bij aan een organisatie waarin iedereen, ongeacht de achtergrond,zich thuis voeltAnalyseert en voorkomt discriminatie en subtielere achterstellendemechanismenMaakt frustraties bespreekbaarMaakt optimaal gebruik van de competenties van alle verschillendepersoneelsledenStimuleert de individuele kwaliteiten van alle medewerkerStimuleert de gezamenlijke kwaliteiten binnen een team zodat dezeoptimaal benut worden om de organisatiedoelstellingen te bereiken50

Hoofdstuk 6. Tot slot

Hoofdstuk 6: Tot slotHoofdstuk 6. Tot slot“Gepassioneerde professionals beschikken over specifieke talenten en capaciteiten.Zij zijn in staat tot zelfsturing, samenwerking, culturele vormgeving, efficiëntetaakuitoefening, kenniscreatie en visieontwikkeling. Zij kunnen dit alleen metsteun van anderen. Hiervoor is een uitdagende werk- en leeromgeving nodig. Ditvereist interactief beleid en goed samenspel tussen de professionals, managers ende betrokken beroepskrachten in de ondersteunende diensten.” 24Uit: De gepassioneerde Professional, 2004Alle TWWD-netwerkleden (de trekkers) kunnen als gepassioneerde professionals wordenaangeduid waar het gaat om de gedrevenheid en talenten om binnen hun bedrijf een discriminatievrijewerkvloer te creëren. Maar binnen die bedrijven is het draagvlak soms flinterdunen is de steun van anderen voor het vormgeven van veranderingen vaak niet vanzelfsprekend.Binnen het TWWD-netwerk konden de gepassioneerde professionals uit verschillendebedrijven en verschillende sectoren op basis van gelijkwaardigheid kennis delen, patronenvan macht en onmacht herkennen en zorgen dat mensen zich deel van het geheel gaanvoelen.Tijdens de netwerkbijeenkomsten hebben de trekkers ieder voor eigen arbeidsorganisatieaan de hand van een checklist een analyse gemaakt van de mate waarin de verschillendeprocessen binnen hun bedrijf discriminatievrij en sociale en cultureel sensitief zijn.Vervolgens hebben de deelnemers een plan van aanpak ontwikkeld dat aansluit bij demotieven en de visies van het eigen bedrijf en bij hun mogelijkheden om veranderingen inde praktijk te realiseren. Zij gaan daarmee binnen de arbeidsorganisaties aan de slag omeen discriminatievrije werkvloer voor iedereen dichterbij te brengen.De economische omstandigheden in veel arbeidsorganisaties zijn niet rooskleurig.Reorganisaties, fusies of overname van een bedrijf waren redenen waardoor leden van hetTWWD-netwerk afvielen. Ook het politiek klimaat was van invloed. Een ambitieus diversiteitactieplanbinnen een ambtelijke organisatie werd bijvoorbeeld bij wisseling van de politiekekleur van het bestuur wegbezuinigd.Wij hebben er desondanks vertrouwen in dat alle deelnemers aan het TWWD-netwerk binnenhun huidige of toekomstige functies het streven naar een discriminatievrije werkvloerhoog op de agenda houden of krijgen. Wij bedanken deze gepassioneerde professionalsvoor hun belangrijke bijdrage aan de ontwikkeling van de nieuwe methodiek ‘Sociale enCulturele Sensitiviteit’ om dat te realiseren.53

BijlageOver het project ‘Towards a WorkforceWithout Discrimination’ (TWWD)TIYE InternationalTIYE International is het platform van landelijke organisaties van zwarte, migranten envluchtelingenvrouwen in Nederland. Doelstelling van TIYE is het bevorderen van effectieveparticipatie van zmv-vrouwen op alle niveaus, het bestrijden van discriminatie en institutionelemechanismen die discriminatie in standhouden en het verbeteren van de sociaal-economischepositie van vrouwen in Nederland en wereldwijd. Binnen TIYE werken de21 aangesloten organisaties samen om dit te realiseren. Door ondermeer beleidsparticipatievia lobbyactiviteiten; informatieverspreiding; training en coaching; en onderzoek enmethodiekontwikkeling binnen thematische projecten tracht TIYE haar doelstellingen tebereiken.SamenwerkingspartnersEen van die projecten is “Towards a Workshop Without Discrimination’ (TWWD). TIYEwerkt hierbij samen met de FNV Vrouwenbond en het researchinstituut AMIDSt van deUniversiteit van Amsterdam. Het project wordt gesubsidieerd door het Ministerie vanSociale Zaken en Werkgelegenheid, de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek enEQUAL. Het Europese Equal programma wil via transnationale samenwerking een stimulansvormen voor de ontwikkeling van nieuwe ideeën en methodieken die alle mogelijkevormen van discriminatie en ongelijkheid op de arbeidsmarkt tegengaan. Het TWWD-projectwerkt op transnationaal niveau samen met een Vlaams ontwikkelingspartnerschapwaarvan de Vlaamse vakbonden ACV, ABVV en ACLVB deel uitmaken.Over de auteurAnn Mannen (Paramaribo,1958) is opleidingsmanager International Hotel Managementaan de Christelijke Hogeschool Nederland (CHN) en consultant en trainer op het gebiedvan mensenrechten, non-discriminatie, interculturalisatie, emancipatie en empowerment.In 2001 publiceerde zij (samen met Helmut Swart, arts) ‘Break Through’ een reader enmanual voor begeleiders van groepen (zwarte migranten en vluchtelingen)vrouwen rondgeweldloosheid binnen families. In 1992 was Ann Mannen lid van de Nederlandse regeringsdelegatienaar de General Assembly van de VN en in 1995 maakte zij deel uit van deregeringsdelegatie naar de Vierde VN-Wereldvrouwenconferentie in Beijing.54

Noten1Rosenberg, Marshall B, “Geweldloze Communicatie, ontwapenend en doeltreffend”,Lemniscaat, 19982Coleman, D.P. , “Working with Emotional Intelligence”, Bantam Books, New York,1998,3Velsor, L. and V. in «A Look at Derailment Today: North American and Europe”,Center for Creative Leadership, Greensboro, NC, 19964Algemene Rekenkamer, “Gedragscode, vastgesteld door het College van de AlgemeneRekenkamer op 26 juni 2000”, Den Haag, 2000, www.rekenkamer.nl5De resultaten van dit onderzoek werden vastgelegd in de brochure “Op weg naar eenwerkvloer zonder racisme” die door de FNV op 18 november 2003 werd gepresenteerd.6Algemene Wet Gelijke Behandeling (AWGB), 2 maart 19947Dit kan maar bij een paar vormen, namelijk: arbeidsduur, leeftijd bij de arbeid, handicap/chronischeziekte, contract van bepaalde of onbepaalde tijd. Wil het makenvan onderscheid objectief gerechtvaardigd zijn dan moet er aan drie voorwaardenworden voldaan. Het doel moet legitiem zijn; het moet geschikt zijn én het moetnoodzakelijk zijn om het doel te bereiken.8Zie ook: website van de Commissie Gelijke Behandeling www.cgb.nl9MKB-Nederland, “Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)?”, MKB-Nederland, Delft 2005 www.MKB-Nederland.nl10“Global Compact”, gepresenteerd UN Headquarters, New York, 26 July, 2000www.globalcompact.org11Waaronder: ABN-Amro Holding, Akzo Nobel NV, Oce NV, Rabobank Group en TPG-NV12Brok, Y den, “Arbeidsintegratie vaak dankzij initiatief van betrokken medewerker”,Eindhoven 200413TBWA/Job Company, “Eerste onderzoek Arbeidsmarktgedrag Allochtonen”, persbericht27 februari 200414Slagter, M, F.Meijering, I.Jacobs-Moonen, R.Landeweerd en O.Meyer (onder redactievan), “De gepassioneerde professional”, Van Gorcum, 200455

15Model Gedragscode Rijksoverheid tegen Rassendiscriminatie, Ministerie vanBinnenlandse Zaken, Den Haag, 2001, www.gedragscodes.nl16PiMedia, Coachen op gedrag en resultaat. Praktijkgids voor het ontwikkelen vanresultaatgericht gedrag, PiMedia BV, Utrecht 200217Aansluitend bij de definities van Cross T., Bazron, B., Dennis, K., & Isaacs, M.,“Towards a Culturally Competent System of Care, Volume I”, Georgetown UniversityChild Development Center, CASSP Technical Assistance Center, Washington,D.C.,1989 en Diane L. Adams (Ed.) “Health issues for women of color: A culturaldiversity perspective”, SAGE Publications, Thousand Oaks, 199518Redmond, R en Brouns, M., “Wervelingen op de Werkvloer, Multiculturaliteit enGender in Arbeidsorganisaties” ,Tiye International, Utrecht, 200119Model Gedragscode Rijksoverheid tegen Rassendiscriminatie, Ministerie vanBinnenlandse Zaken, Den Haag, 2001, www.gedragscodes.nl20IJlanden, “Notitie Werkgroep Interculturalisatie IJlanden”, Amsterdam, 200421Zie ook het praktijkvoorbeeld van IJlanden op pagina 4222ING, “ING Business Principles”, Amsterdam, februari 200423Nederlandse Spoorwegen, “Werken bij NS, Wat wij bieden”, 2004,www.werkenbijns.nl24Slagter, M, F.Meijering, I.Jacobs-Moonen, R.Landeweerd en O.Meyer (onder redactievan), “De gepassioneerde professional”, Van Gorcum, 200456

'Sociale en Culturele Sensitiviteit binnen arbeidsorganisaties' is een uitgave van Tiye International in samenwerking met AMIDSt (UvA)en de FNV Vrouwenbond in het kader van het project 'Towards a Workforce Without Discrimination'. Dit project is mede mogelijk doorsubsidie van EQUAL, het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek (NSvP).