Hoofdstuk 2 Cultural Business Modeling (CBM) - Hogeschool voor ...

opgestelde CBM-overzicht. Voor het management van een instelling ontstaat zo een
compleet beeld van afwegingen om het financieel beleid waar nodig en mogelijk aan
te scherpen (en de organisatie minder kwetsbaar te maken door de afhankelijkheid
van slechts één of enkele inkomstenbronnen).
Voorbeeldvragen die hierbij door het management gesteld kunnen worden, zijn:
- Is het in mijn geval gewenst om het accent te verleggen van Externe bronnen
naar Eigen bronnen?
- Moeten we de mogelijkheden van Externe bronnen intensiever onderzoeken?
Maar ook binnen de categorieën kan gekeken worden naar de relaties tussen de
verschillende bronnen binnen zo’n categorie (zie lijst hierna).
2.2 De CBM-lijst
Uitgaande van de drie inkomstencategorieën is de volgende lijst van bronnen opgesteld:
I AUTONOME BRONNEN
1. PMC:
Product/MarktCombinaties creëren een eigen inkomstenstroom via
het verkopen van kaarten, het aanbieden van culturele diensten, cd’s,
uitgaven van boeken etc.
2. Vastgoed/verhuur:
Via Vastgoed/verhuur van onder andere eigen locaties (binnen een
gebouw of festivalterrein) worden autonoom inkomsten gegenereerd.
Ook catering en horeca behoren tot deze bron.
3. Merchandising:
Merchandising is het profijtelijk verkopen van organisatie- en pro
duct-gerelateerde artikelen ter versterking van de promotie (T-shirts,
brochures, posters, etc).*
II EXTERNE BRONNEN
4. Sponsoring
Het aangaan van zakelijke transacties met het bedrijfsleven vanuit
wederzijdse marketing/communicatie en financieringsbelangen.
Inclusief op geld waardeerbare vormen van sponsoring in natura.**
5. Matching
Het combineren van bijdragen van afzonderlijke fondsen rondom
een kernactiviteit.***
6. Co-financiering
Het met andere (kunst)instellingen opzetten en uitvoeren van management-functies
rondom productie, distributie, personeel en marketing.
2004/CBM/P.08