M&A en Private Equity - AKD Advocaten & Notarissen

More documents

Recommendations

Info

10 VAKBLAD Industrieleiders over hun overnamestrategieën: Boudewijn Gerner, CFO Imtech: “Oorlogskas van ruim 400 miljoen euro” Imtech verrichte de afgelopen jaren tientallen overnames met een totale omzet van 1 miljard euro. Boudewijn Gerner, CFO en winnaar CFO Award 2011, is mede verantwoordelijk voor de snelle groei van Imtech, Europees dienstverlener op het gebied van informatie- en communicatietechnologie, elektrotechniek en werktuigbouw. Wat zijn voor u de grootste valkuilen bij een deal? “Niet vasthouden aan eigen ‘guidelines’, zoals strategische fit, waardebepaling en winstgevendheid en geen grondige analyse maken van de target en de markt (jumping to conclusions). Het management op hun ‘blauwe ogen’ geloven, niet zelf polshoogte nemen. Afspraken niet helder en schriftelijk vastleggen en als laatste: genoegen nemen met geen of weinig garanties en zekerheden.” Hoe verloopt integratie bij Imtech? “Integratie vindt bij Imtech op drie wijzen plaats. Financiële integratie op korte termijn, commerciële integratie op middellange termijn en organisatorische integratie op lange termijn. Bij dat laatste blijft plaats voor behoud van cultuur en handhaving van de eigen handelsnaam.” Ga je met je huisbank in zee kijk je naar andere aanbieders in de markt? “Imtech beschikt over lopende leningen bij een internationaal consortium van banken uit onze thuislanden. Los van de jaarlijkse bijdrage uit de winst beschikken we over een oorlogskas van ruim 400 miljoen euro. Dit biedt voldoende ruimte om ons groeiplan 2015 - 8 miljard euro opbrengsten - te financieren.” Heeft u nog tips voor de lezer die betrokken is bij een overname traject? “Acquisities moeten 100% passen in de strategie en moeten beschikken over capabel en passend management. Zo groeit niet alleen het overgenomen bedrijf, maar ook de rest van de portfolio. Neem voorts alleen winstgevende bedrijven over. Wees niet bang om tijdens een proces weg te lopen en gebruik een earn-out mechanisme om een prijsverschil te overbruggen.” Marc Koster, Heineken: “Snel, accuraat en volledig integreren” Marc Koster is sinds 8 jaar Executive Director Business Development bij Heineken en begeleidt gemiddeld zo’n 6 à 7 overnames per jaar. Wat zijn voor u de grootste valkuilen bij een deal? “Een slecht onderbouwd en onrealiseerbaar businessplan. Een deal valt of staat bij het businessplan, dat gedragen moet worden door het gehele lijnmanagement dat de deal begeleidt. Minstens even belangrijk is een goed geplande executie van het integratieplan. Na een overname dien je snel, accuraat en volledig te integreren. Bij ons gaat dat veel verder dan alleen het opnemen van een bedrijf in de Heineken-familie; je dient het overgenomen bedrijf op alle punten geschikt te maken voor het realiseren van je businessplan. Wanneer je dat niet doet, is de overname gedoemd om te mislukken. Een businessplan is op z’n minst een driejarenplan. Een strak gestuurd tijdsplan waarin je alles in kaart brengt dat er binnen de onderneming dient te gebeuren. Zo’n plan moet je vervolgens ook kunnen uitvoeren, met waar nodig nieuwe professionals op de cruciale plaatsen. De competenties van de mensen die het zullen gaan uitvoeren zijn buitengewoon belangrijk. Zij moeten het gaan doen en zich voor een langere tijd committeren aan het toekomstplan. Wanneer je er niet zeker van bent dat een manager van een overgenomen bedrijf ook zal aanblijven, zijn er twee opties: vervanging of het instellen van een retention fee – een beloning bij aanblijven.” Heeft u nog tips voor de lezer die op het punt staat een overname te doen? “Voorbereiding is alles; kennis van het over te nemen bedrijf en de waarde die het vertegenwoordigt. Dan heb ik het niet over de prijs, maar over de waardecreatie die de combinatie van bedrijven na de overname kan realiseren. Laat je ook tijdens een dealproces niet meeslepen maar blijf zorgvuldig kijken naar de voor- en nadelen.” (Ver)koop succesvol een bedrijf. Volg de cursus Actief in overnames. www.alexvangroningen.nl/mena Leendert van Reeuwijk, CFO Gamma Holding: “Waak voor verschillende definities” Leendert van Reeuwijk is met Gamma Holding N.V. de afgelopen jaren betrokken geweest bij een aantal overnames en verkopen met een totale transactiewaarde van 250 miljoen euro. Wat zijn voor u de grootste valkuilen bij een deal? “Dat je een verschillende definitie hanteert c.q. begrip hebt van mogelijke verrekenmechanismes in (ver) koopprijs bepalingen, bijvoorbeeld ten aanzien van werkkapitaal. Je hebt gegarandeerd lelijke verrassingen als gaandeweg blijkt dat er een andere interpretatie wordt gehanteerd.” Waar moet een financieel directeur extra op letten bij het verkooptraject? “Naast het werken aan de deal moet je er op letten dat alle belanghebbenden bij de voorgenomen transactie met respect worden behandeld en tijdig geconsulteerd dan wel op de hoogte gebracht worden van wat ze moeten weten. Een succesvolle transactie wordt sterk mede bepaald door de wijze waarop het gehele verkoopproces wordt aangestuurd.” Ga je met je huisbank in zee of kijk je naar andere aanbieders in de markt? Dat hangt denk ik sterk af van de omstandigheden waarin je als bedrijf verkeert, van het feit of je een duidelijke huisbankier hebt en het is afhankelijk van wat je wilt overnemen of verkopen. Gamma Holding is bij dergelijke trajecten vrijwel altijd in zee VOOR FUSIE & OVERNAME FENO.NL Peter Wakkie: “Goede asset verkopen in een silent auction” Peter Wakkie is commissaris bij ABN AMRO, Wolters Kluwer, TomTom en BCD Holdings en daarnaast advocaat bij Spinath & Wakkie. Wat zijn voor u de grootste valkuilen bij een deal? “Allereerst dient de overname te passen in de strategie van het bedrijf. Daarnaast moet worden beoordeeld of het over te nemen bedrijf geïntegreerd kan worden in het moederbedrijf. Daarvoor moet binnen de organisatie voldoende deskundigheid voorhanden zijn. Synergievoordelen zijn een populair thema bij de onderhandelingen, maar synergie kun je alleen bereiken als je goed kunt integreren.” Worden die synergievoordelen naar uw mening overdreven? “Meestal wordt pas na een aantal jaren gemeten of de synergievoordelen behaald zijn. Als dat niet het geval is, wordt er vaak verwezen naar gewijzigde marktomstandigheden. Synergievoordelen worden hier en daar ook overdreven, om het plaatje van een overname te laten kloppen. De aankoopsom voor een bedrijf is niet zaligmakend, het is even belangrijk of het over te nemen bedrijf geïntegreerd kan worden in de bestaande organisatie. Daarnaast moet je je afvragen waarom je bereid bent zoveel te betalen voor een andere onderneming. Zouden de over te nemen gegaan met adviseurs die onafhankelijk zijn van kleine of grote banken. Dit is altijd een verstandige keus gebleken, zeker in de economisch moeilijke tijden waarin wij onder druk van banken stonden om onze schulden middels het verkopen van onderdelen te reduceren. Ik denk niet dat je in dergelijke omstandigheden je huisbank als adviseur wilt hebben aangezien zij dan mogelijkerwijs een sterk eigenbelang hebben om een verkoop te realiseren om zo de uitstaande schuld te reduceren.” Heeft u nog tips voor de lezer die op het punt staat zijn bedrijf te verkopen? “Houdt de belangen van alle verschillende stakeholders in de gaten. Aandeelhouders, financiers en management van de te verkopen deelneming zijn allemaal belangrijk en de toekomst van alle betrokken individuele medewerkers in een nieuwe omgeving is ook van groot belang. Het doel van een overname is tenslotte nieuwe en betere mogelijkheden voor verdere groei.” activiteiten eigenlijk niet ontwikkeld moeten zijn binnen de eigen organisatie? Organische groei is meestal beter en goedkoper dan het overnemen van een ander bedrijf.” Heeft u nog tips voor de lezer die betrokken is bij een overname traject? “Verkopers met een goede asset in de aanbieding moeten altijd streven naar een silent auction. In zo’n veilingproces weet een bieder niet wie de andere bieders zijn en hoeveel die bieden. Het proces is ondoorzichtig en dat is in het voordeel van de verkoper. Bij een minder goed bedrijf dat verkocht moet worden, is de snelheid van een deal belangrijk. Wanneer je een slechte onderneming langzaam gaat verkopen, vertrekt je toptalent en worden de werknemers onrustig. Ga in dat geval liever voor een reductie in de prijs om de vaart erin te houden. Voor een koper gelden uiteraard andere regels. Wanneer je een bedrijf heel graag wilt overnemen, zul je meer risico moeten nemen in het juridische traject. Als je een contract juridisch helemaal dichtgetimmerd wilt hebben loop je het risico dat een verkoper met een ander in zee gaat.”
VAKBLAD VOOR FUSIE & OVERNAME FENO.NL Maurits Duynstee, ING: Meer deskundigheid en kennis zijn in deze tijden cruciaal De onzekerheden in de economie en de weerslag daarvan op de financiële markten stellen extra eisen aan advies van banken over fusies en overnames. “De markt eist tegenwoordig maatwerk. Daarbij moet de adviseur in een vroeg stadium het gehele financieringsspectrum kunnen overzien. Dat vergt dat zijn bank actief is op de internationale financieringsmarkten”, stelt Maurits Duynstee, directeur Corporate Clients Nederland en Corporate Finance West Europa bij ING. Om transacties tot een goed eind te brengen is zeer veel deskundigheid nodig. Banken moeten veel meer hun huiswerk doen voordat een verkooptraject kan worden ingezet. Selectie van deals van ING van het afgelopen jaar: Verkoop onderdelen Maxeda Fashion Splitsing TNT Express-Post NL Overname Crucell- Johnson&Johnson Overname SBS-Sanoma Aankoop Raet-CVC Aperam demerger Verkopende partijen zijn terughoudender geworden om een verkoopproces te initiëren en beursexits worden voorlopig even uitgesteld. “Er is een toenemende mate van onzekerheid in het systeem geslopen waardoor mensen toch voorzichtig gaan acteren”, aldus Duynstee. “De koersen op de beurs hebben flinke klappen gekregen en de mogelijkheid om naar de beurs te gaan op huidige waarderingsniveau’s en volatiliteit is verre van optimaal. Aan de koperskant daarentegen kunnen zich door de multiples die onder druk staan kansen voordoen.” Een aantal bedrijven staat op dit moment op een kruispunt, het is voor hen volgens Duynstee een kwestie van consolideren of geconsolideerd worden. “Vooral bedrijven met een grote vaste kostenbasis moeten kijken hoever ze nog in de kosten kunnen snijden om hun winstgevendheid een impuls te kunnen geven. Zij moeten zich vervolgens afvragen wat hun concurrentiepositie is en hoe zij er strategisch voor staan. Vooral industriële bedrijven en ondernemingen "Voor kopers kunnen zich kansen voordoen." in de consumer & retail sector staan voor dit soort afwegingen. Ik verwacht hier nog een sterke consolidatieslag waarbij de vraag is: blijf je aan de zijkant staan, of word je target of consolidator?” Naast de Nederlandse thuismarkt kijkt ING ook over de grens. Dat is niet iets van de afgelopen maanden, ING is al jaren actief op de Maurits Duynstee: “We hebben de positie van het team verder verstevigd.” "De vraag hoe de transactie gefinancierd wordt, komt veel eerder op tafel." internationale markten “Een aantal jaren geleden waren er binnen Nederland veel meer consolidatiemogelijkheden, dat is nu minder het geval. Internationale consolidatie is daardoor een logisch gevolg. ING is aanwezig in 43 landen waaronder veel Aziëtische landen, waar het concern vooral probeert voor haar Nederlandse klanten de cultuurverschillen te overbruggen. “Azië is een zeer groot continent en niet altijd een transparante markt. Ons speerpunt is onze Nederlandse klanten te helpen in het doorgronden van de markt in de 43 landen waar we lokaal aanwezig zijn. We spelen al vele jaren een actieve rol in deze lokale markten waardoor we eventuele opportunities goed kunnen identificeren maar ook mogelijke culturele barrières kunnen beslechten.” Op de Nederlandse M&A markt is de concurrentie de afgelopen jaren sterk toegenomen. “Het aantal banken en boutiques dat zich op de Nederlandse markt richt is toegenomen. Als je kijkt naar de dealvolumes van het afgelopen halfjaar dan kun je niet anders dan concluderen dat er teveel spelers zijn die achter dezelfde transacties aanlopen. De klant heeft behoefte in deze volatiele tijden aan banken met wie zij een langetermijnrelatie hebben dan wel kunnen opbouwen. Bij ING is dit relatiemodel leidend. Zo is het belangrijk om de juiste partners voor grote deals te kiezen. “Je ziet dat niet alle banken hun rug recht houden ten aanzien van hun internationale klantenstrategie. Sommige banken zullen, als er moeilijke keuzes gemaakt moeten worden, zich primair richten op de klantenbasis in hun respectievelijke thuismarkten. Daarmee is het bankenlandschap complex geworden. Het is dus voor klanten belangrijk dat ze hun bankengroep goed managen zodat ze ook een stevige basis voor hun bankrelaties hebben.” Met alle onzekerheden op de financiële markten is het moment waarop de adviseurs van ING aanschuiven in het M&A-proces naar voren 11 geschoven, stelt Duynstee. “De vraag hoe de transactie gefinancierd wordt, komt veel eerder op tafel dan een aantal jaren geleden. In sommige gevallen kan financiering een bottleneck zijn, zeker bij de grotere transacties die naast de financiering van de transactie zelf ook nog een herfinanciering van de bestaande schulden teweeg kan brengen. De financiering is niet meer vanzelfsprekend. Naast vragen over strategie en synergie moet eerder in het traject ook de vraag aan de orde komen: hoe is dit te financieren? "We richten ons op de Benelux en Centraal Europa en we willen Azië ontsluiten voor onze Nederlandse klanten." Transacties worden complexer en het is van belang een adviseur te hebben die ook het financieringsspectrum goed kan overzien. Dit kan alleen als die partij, zoals ING, zelf ook echt actief is op de verschillendefinancieringsmarkten zoals syndicated loans, private placements, bonds en equity markets.” Ondanks de huidige onzekerheid is Duynstee positief over de toekomst. “Ik ben zeer tevreden, het team is bij praktisch alle zichtbare en aansprekende transacties betrokken geweest en wij hebben daarmee onze positie verder verstevigd. Het resterende jaar zullen we naar verwachting minder transacties in de gehele markt zien. Voor 2012 zal zich de pijplijn voorzichtig moeten gaan opbouwen. Wij zullen onze klanten adviseren om zorgvuldig en met de nodige voorzichtigheid te handelen als het gaat om fusie- en overnametrajecten.” Wat betreft de concurrentie voor ING als internationale bank, stelt Duynstee, dat deze eerder komt van de grote internationale banken dan van de Nederlandse banken. “Wij spelen echter wel een iets andere rol doordat we relatiegericht zijn terwijl de grote internationale banken vooral transactiegericht zijn. De ambitie is niet om een internationale investmentbank te worden. We richten ons op de Benelux en Centraal Europa en we willen Azië ontsluiten voor onze Nederlandse klanten.” n Maurits Duynstee is Directeur Corporate Clients Nederland en Corporate Finance West-Europa bij ING.
Page 1 and 2: “EEN COMMERCIËLE BIJLAGE VAN ALE
Page 3 and 4: VAKBLAD VOOR FUSIE & OVERNAME FENO.
Page 9: VAKBLAD VOOR FUSIE & OVERNAME FENO.
Page 25 and 26: 26 VAKBLAD VOOR FUSIE & OVERNAME FE

M&A en Private Equity - AKD Advocaten & Notarissen

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?