M&A en Private Equity - AKD Advocaten & Notarissen

More documents

Recommendations

Info

34 VAKBLAD Onderzoek Vrije Universiteit Amsterdam: Succesfactoren in High-Tech Overnames Uit onderzoek blijkt dat de faalkans van overnames hoog is: 60-80% mislukt. De vraag is of dit onvermijdelijk is of dat sommige bedrijven beter zijn in het doen van overnames dan andere. Uit ons onderzoek naar 102 overnames in de biotech, blijkt dat veel managers zich richten op de verkeerde zaken wanneer zij een overname doen. Wij hebben in kaart gebracht welke processen managers gebruiken om een overgenomen partij te integreren en de kennis van die partij te benutten nadat de overname is beklonken. De vijf meest gebruikte processen in dit post-fusie integratieproces zijn weergegeven in de linkerkolom van tabel 1. De meeste bedrijven investeren in een aantal processen om overnames tot een succes te maken. De vraag is natuurlijk of deze tools de meest zinvolle tools zijn. Dat blijkt niet zo te zijn. Bij de succesvolle overnames werden namelijk andere processen gebruikt, zoals de rechterkolom van tabel 1 laat zien. Het belangrijkst daarbij waren team-based work design, waarbij medewerkers van beide bedrijven zoveel mogelijk gezamenlijk in teams werkten, en mentoring, waarbij medewerkers gekoppeld werden aan een mentor binnen de andere organisatie om zodoende kennisoverdracht te stimuleren. Succesvolle bedrijven hanteerden ook een hogere mate van fysieke integratie, waarbij medewerkers van de twee betrokken partijen op een locatie werden samengebracht. Ook de mate van virtuele integratie, waarbij de operationele activiteiten van de organisaties virtueel werden geïntegreerd, was bij succesvolle overnames groter dan bij de niet-succesvolle bedrijven. Ten slotte waren succesvolle bedrijven meer gericht op het leren van hun Bedrijven zetten verscheidene processen in om overnames te managen. Vijf meest Vijf meest gebruikte processen succesvolle processen 1. Wederzijdse bedrijfsbezoeken 1. Team-based work design 2. Uitwisselen van documenten 2. Mentoring 3. Gebruik van intranet voor kennisdeling 3. Co-locatie 4. Experts interviewen 4. Virtuele integratie 5. Sessies waar experts elkaar inlichten 5. Evaluatie achteraf fouten bij overnames. Zij deden vaker evaluaties achteraf om de ‘lessons learned’ na een overname vast te stellen en zodoende dezelfde fouten niet meer te maken bij een toekomstige overname. Wat opvalt is dat de succesvolle processen erop gericht zijn intensief en direct contact tussen mensen te stimuleren. Succesvollere bedrijven gingen anders te werk. De meest gebruikte processen zijn daar veel minder op gericht: bedrijfsbezoeken, Zorg ervoor dat uw vername wel succesvol is. Volg de cursus Actief in overnames. www.alexvangroningen.nl/mena Tabel 1: Processen voor post-fusie integratie interviews en sessies om inlichtingen te geven zijn korte contactmomenten. Het werken in teams en het gebruik van mentoring zorgen voor veel frequenter en intensiever contact. De kans dat belangrijke kennis echt wordt overgedragen is VOOR FUSIE & OVERNAME FENO.NL daarbij veel groter. Zeker bij overnames die gericht zijn op het verkrijgen van kennis moet dus veel geïnvesteerd worden in het tot stand brengen van direct contact tussen mensen. Dat vergt veel tijd en aandacht, maar leidt wel tot meer succes. Overnames zijn en blijven mensenwerk en daarom is de opbouw van intensieve relaties tussen mensen een voorwaarde voor succes. n Menselijke factor bepalend voor succes in fusies en overnames Bij een groot aantal fusies en overnames blijven de resultaten achter bij de verwachtingen, omdat er ondanks alle goede voornemens onvoldoende aandacht wordt besteed aan de menselijke factor in de breedste betekenis. Bij MOWST Value creating People hebben wij daar uitgebreide praktijkervaring mee opgedaan in verschillende, vaak multinationale ondernemingen, in diverse bedrijfstakken en in verscheidene geografische regio’s. Hierdoor kunnen wij veel gemaakte fouten op dit gebied helpen voorkomen. Uit onze ervaring is gebleken dat het van groot belang is om zo snel mogelijk nadat tot fusie of overname is besloten inzicht te geven in de plannen van de nieuwe organisatie. MOWST maakt via een QuickScan methode inzichtelijk welke onderwerpen prioriteit vereisen. Startend vanuit de primaire business vraagstukken kunnen inrichting en bemensing van de nieuwe organisatie, verantwoordelijkheden en prestatieafspraken, leiderschap vraagstukken, arbeidsvoorwaarden, medezeggenschap en ook normen en waarden aan de orde komen. In samenwerking met de mensen in de samengaande organisaties en de ondernemingsraden ontwikkelen wij een gedetailleerd plan van aanpak dat vervolgens gezamenlijk met het personeel wordt uitgevoerd. MOWST professionals dragen hun kennis en ervaring over aan de medewerkers door zij aan zij met hen te werken. Door specifieke aandacht te besteden aan samenwerking binnen teams worden Leren van fouten helpt! beoogde resultaten eerder bereikt. Nima Amiryany, Promovendus op het gebied van High-tech overnames, Vrije Universiteit Amsterdam Ard-Pieter de Man, Hoogleraar Kennisnetwerken en Innovatie, Vrije Universiteit Amsterdam Medewerkers voegen namelijk meer waarde toe naar mate hun inspanningen meer synchroon lopen met de bedrijfsdoelen, wanneer zij met de juiste instelling, vaardigheden en competenties hun rol vervullen en in teams werken die op een inspirerende wijze worden geleid. Het gaat erom een omgeving te creëren die de creativiteit en betrokkenheid van de medewerkers stimuleert: People create Value! Zij zijn instrumenteel in het behalen van de beoogde resultaten. Frans Bruinzeel BSc MBA, is een van de initiatiefnemers van MOWST
VAKBLAD VOOR FUSIE & OVERNAME FENO.NL Nico Dijkstra, NIBC Bank: Transacties sluiten draait om kennis van het bedrijf NIBC Bank is een bank waarbij men sterk uit gaat van langdurige kennis van het bedrijf en persoonlijke relaties. Volgens Nico Dijkstra, Managing Director en Head of M&A bij NIBC, lever je als adviseur de optimale toegevoegde waarde bij een overname als je zowel het bedrijf als de sector door en door kent. “Proactief rondkijken naar mogelijke partners om zo transacties te creëren.” Of een transactie er ook komt is uiteindelijk de beslissing van de klant. Dijkstra: “Als adviseur ben je gericht op het mogelijk maken van de transactie: de klant zo goed mogelijk in staat te stellen uiteindelijk zelf te beslissen om een transactie wel of toch niet te doen.” NIBC Bank bestaat sinds 1945 en richt zich sterk op het helpen van ondernemers bij transacties; niet alleen de overnamepraktijk, maar ook bijvoorbeeld de afdelingen corporate lending en leveraged finance zijn met name actief op wat NIBC ziet als ‘beslissende momenten’ voor haar klanten. Dijkstra: “Waar andere banken ook dagelijks betaalverkeer doen richten wij ons op bijvoorbeeld belangrijke groeimomenten bij klanten en deze vergen veelal Dealjaar 2011 Dealjaar 2011 zal uiteindelijk een jaar zijn waarin onzekerheid een groot deel van de markt bepaalde. “Maar uiteindelijk zijn het toch de goede transacties voor onze klanten die voor ons de kwaliteit van een jaar bepalen”, aldus Dijkstra. “Wij zijn dan ook trots op onze recente rol bij de verkoop van Gazelle en onze advisering aan NSI in de beoogde fusie met Vastned Offices/Industrial en de reeds gememoreerde rol in de acquisitie van Fabory, financiering – schuld en soms ook eigen vermogen – en vragen vaak om advies.” Meest recente deal waarbij NIBC aantrad betrof de koop van Fabory, actief op het gebied van fasteners (industriële bevestigingsartikelen), door de Amerikaanse branchegenoot Grainger dat door NIBC werd bijgestaan. Dijkstra: “Die transactie is een goed voorbeeld van de manier waarop we bij NIBC te werk gaan. We zijn een zakenbank die het sterk moet hebben van langdurige relaties en kennis van klanten, op basis waarvan we ons onderscheidend vermogen kunnen opbouwen en toegevoegde waarde hebben. Een transactie succesvol kunnen afronden valt of staat veelal bij kennis van het bedrijf en de sector. Zo ook bij Fabory; een bedrijf dat we goed kennen omdat we bij de verkoop in 2007 ook al de toenmalige koper bijstonden op basis van de toen al langjarige ervaring met het bedrijf. Omdat we geregeld met de beslissers van zo’n bedrijf samenkomen zien we ook in een vroeg stadium dat er een moment komt waarop een mogelijke nieuwe aandeelhouder past en dan is het aan ons om proactief rond te gaan kijken naar mogelijke partners. Na een uitgebreide verkenning door mijn collega’s leek uiteindelijk “Kopers en verkopers houden er verschillende toekomstscenario’s op na.” Grainger uit de Verenigde Staten een uitstekende partij. Dan moet je als lokale bankier toch de keuze maken om op een gegeven moment in het vliegtuig te stappen en een dergelijke strategische koper te overtuigen dat er een goede mogelijkheid voor hen is in Europa. Uiteindelijk is het voorbeelden van transactie die ons langjarig track record in de Nederlandse M&A markt bestendigen. Daarnaast merken we dat de door ons begeleidde verkoop van Actief Interim in Belgie aan Gilde verder momentum geeft aan ons team in België. Ook zijn we sinds enkele jaren actief in Duitsland waar ons lokale M&A team inmiddels nu ook haar eerste verkoopmandaten heeft, mede door kruisbestuiving met onze activiteiten in Nederland en België”. een volledig bilaterale transactie die tot de aankondiging buiten het gezichtsveld van de markt is gebleven en die voor de betrokken partijen een uitstekend resultaat betekent.” Dijkstra ziet op het moment in toenemende mate goede bedrijven die door overfinanciering toch in de problemen komen en waar een fusie of overname een noodzakelijke volgende stap is. “Ondanks dat dit enig M&A volume betekent, is de markt toch beduidend rustiger dan het wat ons betreft mag zijn. Er is veel economische onzekerheid en kopers en verkopers houden er verschillende toekomstscenario’s op na, waardoor waarderingen lastiger te objectiveren zijn en soms te ver uit elkaar liggen. Bedrijven die nadenken over een verkoop stellen die beslissing nu veelal uit omdat ze zeker willen weten dat ze zowel strategische als financiele partijen voor zich kunnen interesseren. Toch anticipeer je voor je cliënten altijd op een mogelijk overnametraject, zodat je het noodzakelijke voorwerk al verricht hebt als zo’n proces dan van start gaat. Ook in deze moeilijke markt worden er nog mooie transacties gesloten.” Verschuiving van kapitaalverschaffers Naast terughoudendheid bij kopers en verkopers, is er ook op het gebied van financiering sprake van voorzichtigheid. Dijkstra: “Laat ik voorop stellen dat de markt rond de hoogtijdagen in 2007 geen goed ijkpunt is. In die markt werd zo ongeveer elk bedrijf in een veilingproces tegen hoge bedragen weg- gezet, vaak ondersteund door een stevige financiering. Natuurlijk heeft iedereen liever die financiële topjaren rond 2007 – zonder de excessen – maar dat was zonder twijfel een bovengemiddelde. Ik zou ook niet aarzelen om te zeggen dat het huidige marktvolume beneden niveau 35 is. De financieringsmarkt is nog steeds competitief, maar met nieuwe kapitaalseisen voor banken op basis van Basel III regelgeving zal er mogelijk minder langetermijn bankfinanciering beschikbaar zijn voor overnames. Wellicht zullen bedrijven hun heil dan ook moeten zoeken bij andere partijen, bijvoorbeeld institutionele investeerders. Het is van belang om daar in ieder geval goed over na te denken.” Waar het in de huidige markt voor banken niet vreemd is om M&A mandaten te krijgen op basis van het verstrekken van een lening, “De markt rond 2007 is geen goed ijkpunt.” vragen klanten NIBC met name om advies op basis van onze inhoudelijke merites. Dijkstra: “In de zin dat wij door hard werken, slim te zijn en door een bedrijf en de sector door en door te kennen, in staat zijn om mandaten te krijgen. Daarnaast weten wij vanuit onze corporate lending en leveraged finance praktijken van dag tot dag hoe de financieringsmarkten er voor staan hetgeen wij voor hebben op marktpartijen die zelf geen financiering kunnen leveren. We zijn van oudsher niet gewend dat deals vanzelf op onze plank komen dus zijn we heel sterk gericht op het winnen van opdrachten, in plaats van op ‘niet verliezen’. Dat heeft ook zijn weerslag op hoe wij onze klanten bij staan in een transactieproces. Dat kan soms heel ver gaan; zo hebben we eens twee maanden naast het bureau van de CEO gezeten voor een hele belangrijke transactie, zodat de relevante personen binnen het bedrijf precies wisten waar ze moesten zijn en wat ze moesten doen. Als dat nodig is voor “Sterk gericht op het winnen, in plaats van op niet verliezen.” een goed einde van de transactie is het part of the job. Een goed voorbeeld van wat we bij NIBC de ‘Think Yes’ mentaliteit noemen.” n Nico Dijkstra is Managing Director en Head of M&A bij NIBC.
Page 1 and 2: “EEN COMMERCIËLE BIJLAGE VAN ALE
Page 3 and 4: VAKBLAD VOOR FUSIE & OVERNAME FENO.
Page 25 and 26: 26 VAKBLAD VOOR FUSIE & OVERNAME FE
Page 33: VAKBLAD VOOR FUSIE & OVERNAME FENO.

M&A en Private Equity - AKD Advocaten & Notarissen

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?