Last ned nummeret i pdf - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

More documents

Recommendations

Info

Hjelp, jeg har blitt prosjektleder. Del 8 Prosjektets avslutning... ”the grand finale” Det har vært en lang reise for vår prosjektleder. Fra han for første gang fikk prosjektet i hendene, hvor han knapt nok visste hvordan han skulle begynne, har han nå jobbet seg gjennom alle fasene og nærmer seg slutten. Det har vært en reise hvor veien mot målet har ikke alltid vært som boklærdommen skulle tilsi. Han har fått følt hva det vil si å ”lede”, han har fått prøvd seg på gode (og mindre gode) metoder for å nærme seg prosjektets mål. Målet er nå i sikte, prosjektets avslutning er innen rekkevidde. All den harde jobbingen, motgangen, den tøffe lærdommen, gleden ved å lykkes – alt kulminerer nå mot det store øyeblikk ved å ferdigstille oppdraget. ..eller ikke….! TEKST: TIMM SaNDErS Hvorfor svikter det? Bemerkelseverdig nok, så er det dessverre mange prosjekter som ikke avsluttes på den måten de fortjener. Etter en lang og ofte god reise, dør prosjektet like før målstreken eller renner ut som vann i sand etter målgang. Mye brukt jobb, energi, tid, penger, viser seg i praksis uten verdi. Prosjektet kunne like gjerne blitt lagt ned i det øyeblikket det ble påtenkt. Det er mange årsaker til at det blir slik. Når prosjektet startes, er det ofte en lang vei frem til målet. Det er lett å forskyve tanken på hva som skal skje om flere måneder. Prosjektet kan også endre innhold og mål under gjennomføringen. Det kan medføre at den målsetningen prosjektet opprinnelig hadde, ikke lenger er reell og prosjektleder ikke tilpasser de opprinnelige mål til den nye virkelighet. Grunnen kan også være at prosjektleder, eier, deltagere etc. er så lei hele prosjektet og at de vil bare avslutte prosjektet raskes mulig, uten tanke for en styrt og god avslutning. 6 Prosjektledelse nr. 1 -2011 Alikevell, den mest vanlige årsaken er at det ønskes å spare penger eller tid. Det er dessverre en misforstått oppfatning at det er i avslutningen at det er enklest å spare. Det kan vise seg å bli en dyrkjøpt oppfatning. Avslutningen Hensikten med en styrt og god prosjektavslutning er tredelt. • Måle prosjektets mål mot oppnådd mål • Overføre resultatet og ansvar over til oppdragsgiver, eier, linjen etc • Erfaringservervelse Det å gjennomføre prosjekter er kostbart, og noen ganger svært kostbart. Intet kan ha en mer øderleggende effekt på miljø, kultur og økonomi, enn et prosjekt som mislykkes eller ingen ser hensikten av. Dette gjelder spesielt om mange har hatt eierskap til prosjektet. Derfor må en avslutning planlegges allerede i prosjektets begynnelse. Hele hensikten med et prosjekt er jo at den investeringen (tid, penger, ressurser) som er gjort, skal på en eller annen måte lønne seg. Dette betyr at prosjektet må ha et klart mål, en hensikt. Resultatet av prosjektet må måles opp mot prosjektmålet. Prosjektleder og hans interessenter har naturlig nok under prosjektets gang hatt et eierskap til t mål og resultat. Når prosjektet avsluttes opphører dette eierskapet. Om man ikke har en styrt og god overføring av resultatet til avtalt mottaker vil ansvaret for resultatet dø, og med den hele hensikten for prosjektet. Dermed kan plutselig et godt gjennomført prosjekt over lang tid, på kort tid få en totalt motsatt effekt enn den som var tiltenkt. Overleveringen Det finnes mange og gode metoder og sjekklister for å sikre en god overlevering. I sin enkleste form bør en ta med følgende ansvarsforhold (i sjekklistene) og hva disse ansvarsområdene (punkter i sjekklistene) skal avklare. • Prosjektleders ansvar • Prosjekteiers ansvar (avtaleansvarlig) • Linjeleders ansvar (ressursansvarlige) • Prosjektdeltagers ansvar (utviklere, testere etc) • Resultatmottakers ansvar
Prosjektresultatets interessenter og hva de skal avsjekke og forta seg ved prosjektets slutt og ved overlevering, kan lett bli meget uklart og uryddig om man ikke har gjort øvelsen på forhånd. Derfor kan jeg ikke presisere sterkt nok at dette må planlegges tidlig i prosjektet. Disse sjekklistene kan bli forferdelig lange og kompliserte, men de behøver ikke være det. Alt avhenger av god forståelse av oppgaven, prosjektets mål og edruelighet i forhold til kompleksitet. poenget med en god overlevering og det forarbeidet som er gjort, er i sin enkelhet at partene skal være enig om fremgangsmåte, innhold og godtatt resultat. Et viktig poeng som ikke må glemmes er at sjekklistene må signeres av berørte parter. Overleveringsdokumentet som beskriver at resultatmottaker godkjenner resultatet av prosjektet, signeres følgelig av ansvarlig for både leveranse og mottak. Dette varierer følgelig veldig på hvem som er oppdragsansvarlig og mottaker, poenget er like fullt at prosjektleder må overlevere leveransen til noen og at prosjektleder skal ha en bekreftelse på overlevert leveranse. Erfaringservervelse Et prosjekts interessenter bør alltid ha et sterkt ønske om å lære av et prosjekt. Dette for å kunne ta denne kompetansen med seg videre og forhåpentligvis bidra til god verdiskapning også i andre prosjekter. Og så er det slett ikke dumt å lære av hva en har gjort riktig og hva en har gjort feil, så en slipper å gjøre feilene strengt tatt oftere enn nødvendig og gjøre det en gjorde bra, oftere. Her kommer sluttrapporten inn. Sluttrapporten er et fantastisk verktøy i så måte. Hovedhensikten er å beskrive et prosjekts liv og død. Se så objektivt som mulig på hva som har skjedd i prosjektet, å trekke lærdom av det. Det er viktig at så mange parter (interessenter) som mulig får komme med synspunkter, slik at rapporten ikke blir en egotripp av prosjektleder. Det er viktig å sette av tid til denne rapporten. Dette er den sjansen prosjektlederen får til å se på prosjektet fra alle synsvinkler, selvreflektere og å lære. Med NFP I motsetning til det meste jeg anbefaler om å gjøre ting så enkelt som mulig, vil jeg her anbefale å bruke tid og grundighet for å få med alle aspekter av prosjektet. Dette fordi den kunnskap og erfaring som er ervervet gjennom prosjektet er det som du tar med deg videre og vil ha nytte av lenge etter at prosjektet er avsluttet. Jeg pleier å dele opp sluttrapporten i all hovedsak i 10 deler. 1. Bakgrunn 2. Resultat i forhold til mål 3. Prosjektorganisasjon 4. Ressursbruk 5. Suksesskriterier/risiko – vurdering 6. Delprosjektene 7. Informasjon /kommunikasjon 8. Personalhåndtering 9. Veien videre 10. Kriterier for avslutning Hvert av punktene innholder en rekke underpunkter som beskriver på en strukturert måte mer detaljene i hovedpunktene. Sluttrapporten tilpasses selvfølgelig det unike prosjekt og kan variere, men stort sett dekker hovedpunktene over mye av hva en sluttrapport skal innholde. Sluttrapporten gis til alle interessenter av prosjektet og det er ikke uvanlig at denne rapporten er prosjektets siste leveranse og at den signeres av både leverandør og mottaker av prosjektets leveranse. Der hvor jeg har vært personalansvarlig for prosjektlederen, fungert som mentor eller coach, har jeg ofte bedt prosjektlederen sette opp et punkt til. 11.Refleksjon Dette er et personlig punkt hvor prosjektlederen har mulighet til å gå dypere inn hva han har lært, hva som er gjort bra og hva som kunne ha blitt gjort bedre på det personlige plan. Dette punktet er ikke beregnet for andre enn han selv og hans leder. Men det er ikke til hinder for at øvelsen burde gjøres av alle som har gleden av å lede prosjekter. Om du virkelig ønsker å gjøre en god prosjektevaluering, kan det være svært effektfullt å gjennomføre en evalueringsworkshop med en fasilitator som ikke har vært deltaker i prosjektet. På den måten vil både prosjektdeltakerne og prosjektleder kunne delta i en felles objektiv evaluering. En siste påminnelse Når du estimerer ditt prosjekt. Ikke glem å sette av tid til å ”rydde opp”. Det tar tid å arkivere dokumenter, rydde bort møbler, fjerne nettverk, levere tilbake maskiner, ta farvel med alle som du har hatt kontakt med under tiden i prosjektet, ta de siste samtalene, styrke dine nye sosiale bånd etc. Forlat prosjektet med den samme profesjonalitet og stolthet som du gikk inn i det, slik at du før du begynner å se for langt frem mot nye spennende oppgaver, kan se deg tilbake med et smil og vite at du har gjort så godt du kan… Timm Sanders divisjonsdirektør i EDB Consulting Group AS og er leder for en av de største fagmiljøer innen prosjektledelse i Norge. Han er flittig brukt foreleser i ledelse, motivasjon og kommunikasjon. EDB Consulting Group AS er en del av EDB konsernet og er ledende på forbedring og nyskapning gjennom teknologi og forretningsforståelse. Påmelding haster! Se www.nordnet2008.n Prosjektledelse nr. 1 -2011 7
Page 1 and 2: www.prosjektledelse.org Med NFP gje
Page 3 and 4: Innhold Med NFP gjennom 40 år side
Page 5: For å oppnå ekstraordinære og va
Page 9 and 10: vei til å bli en stor prosjektorga
Page 11 and 12: 7. APRIL 2011 HOTEL CONTINENTAL, OS
Page 13 and 14: PROSJEKTLEDELSE I FRONT 2011
Page 15 and 16: PROSJEKTLEDELSE I FRONT 2011 Effekt
Page 17 and 18: Kurs i prosjektledelse ARRANGERES I
Page 19 and 20: MulIGhETEr I proSJEKTEr - DEl III U
Page 21 and 22: tes som en potensiell kilde til å
Page 23 and 24: annet RCM (Reliability Centered Mai
Page 25 and 26: • • • • • • •
Page 27 and 28: KalENDEr proSJEKTpuls 02.03.11 PMI

Last ned nummeret i pdf - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?