Lengter ut av kontoret side 6 - RBUP Øst og Sør

I kikkerten HERSKESYKE SJEFER
Den hardeste neglen
Vilje til makt trengs hos sjefer som skal gjøre vei i vellinga. Men noen innfører
enevelde i samme slengen.
Tekst: Eirik Dahl Viggen Illustrasjon: Eldbjørg Ribe
Uenighet straffer seg. Samtidig
tillegges uenighet stor verdi. Den
vestlige sivilisasjonen siden Sokrates
bygger på retten til å være uenig
uten å bli kappet hodet av. Det er
et ideal som holdes høyt, men som
hugges ned igjen og igjen. Som i den
historiske såpen «Tudors» på NRK
TV. Tross sin selvutnevnte rolle som
forsvarer av personlig frihet, i det
minste sin egen, setter kong Henrik
VIII hals over hode på både filosofen
Thomas More (d. 1535), kona Anne
Boleyn (d. 1536) og førsteminister
Thomas Cromwell (d. 1540) samt
et utall geistlige. Hvorfor? De tør
å være uenige. Flere opphøyes til
martyr og helgen, motsatt dagens
varslere.
Maktbalansen. Jobben, den viktigste
offentlige arenaen, har fått flat
struktur. Demokratiet har sneket
seg inn. Uenighet er et symptom på
demokrati, heter det. Selv om sjefen
fortsatt sitter med det økonomiske
ansvaret og tar støyten utad, vil
flere ha et ord med i laget. Særlig der
hvor ansatte får mer og mer formell
kompetanse. Den gir dem en faglig
plattform til å utfordre og kreve
endring. Men ofte skjer det i møte
med en leder som startet for 30 år
siden og er vant til vertikale kommandolinjer.
Å balansere besluttsom effektivitet
mot tidkrevende demokrati
har skapt hodepine lenge før og
etter Henrik VIII.
Hvordan kombinere
styring med
retten til uenig-
het? 1700-tallsfilosofen Rousseau
formulerte problemet: «Man må
finne en form for sammenslutning
som med hele fellesskapets makt
forsvarer og beskytter den enkeltes
person og eiendom, og hvor enhver
står sammen med de andre, men
allikevel ikke adlyder andre enn seg
selv og forblir like fri som han var
før».¹
En slik idealtilstand forutsetter
kanskje at alle medlemmene har et
like sterkt behov for å hevde seg.
Men i virkeligheten er noen selvhevdende,
andre forsiktige. Og noen
skiller seg ut med vilje til makt.
Folkefienden. «Forslag mottas
med takk». Store og små bedrifter
ornamenterer strategipapirene sine
med kjerneverdier som åpenhet, respekt
og det mye brukte «høyt under
taket». Noen eplekjekke ansatte tar
dem på ordet, alltid med en alternativ
tanke på lager. Hvem har ikke en
slik småirriterende kollega?
Forfatteren Nikolaj Frobenius
trekker fram dr. Stockmann i Ibsens
En folkefiende. Stockmann forelsker
seg i sitt eget fiendebilde.² Han
ender opp med å forakte folket når
bygda nekter å ta inn over seg avsløringen
om ekle dyr i vannet på
badeanstalten. Er Stockmann
en sokratisk helt som går til
grunne under flertallstyranniet
– eller en elitistisk posør?
På dypt vann. Stockmann kjemper
for folkehelsa, men ødelegger sin
egen. Å varsle skader helsa. Regjeringen
har presisert varslervernet i
arbeidsmiljøloven. Men tre varslere
advarer: Det skaper falsk trygghet:
«Å oppfordre til å varsle er som å si
til småbarn som ikke kan svømme at
det er trygt å hoppe uti på dypet».³
De tre har tapt hver sin sak mot
arbeidsgiver i videregående skole,
helseforetak og kommune. Ofte er
varslingen slutten på karrieren, til
og med yrkeslivet. Det er ikke lett å
skifte beite i en offentlig sektor hvor
rykter om kverulanter og oppviglere
spres fortere enn svineinfluensa
mellom lunsjbordene. Hvem tør å ha
personalansvar for en slik?
Jernviljer. Utfallet av en uenighet er
i beste fall en skapende konflikt og
en produktiv løsning. Det forutsetter
at de som er uenige lytter til og
«ser» hverandre. Mange peker på
sjefen – det er sjefens ansvar å se oss
og få det beste ut av oss. Det høres
hyggelig ut. Et annet spørsmål er om
det er den typen leder som faktisk
stiger oppover i systemer preget
av tempo, stress, kamp om midler,
kontrakter og innflytelse vis-à-vis
konkurrerende etater, næringsliv og
organisasjoner. Der trengs individer
med kraftig konkurranseinstinkt og
vilje til makt. Sluggere.
Evnen til å manøvrere seg gjennom
uenighet, men også utmanøvrere
motstandere, er ferdigheter
som definerer effektive toppledere.
Med det følger noen psykologiske
egenskaper. Seniorkonsulent Arne
Selvik ved Norges Handelshøgskole
(NHH) skriver at toppledere er «mer
enn gjennomsnittlig energiske,
selvhevdende, narsissistiske og
paranoide». Det er personer som
gjennom oppveksten har erfart virkningen
av sin egen viljestyrke. Men
gjennom livsløp og karriere kommer
de i «vanskelige situasjoner, preget
av motsetningsfylte interesser og
maktkamp, og erfarer gjerne at de
ikke er alene om å ha vilje. De er omgitt
av andre viljesterke personer, og
må bryne seg mot disse». Og: «I sin
søken etter ærlige tilbakemeldinger
>>
16 Fontene 9/09 17