Stolt og unik - Arbeidsgiverstrategi 2020 - KS

More documents

Recommendations

Info

Stolt og unik Perspektiv 2 – Den åpne organisasjonen Kommunen som åpen organisasjon • Demokratisk og gjennomsiktig • Offentlighet, ytringsfrihet og varslingskultur • Navigerer ved hjelp av dialog med brukere, innbyggere og partnere • Inngår partnerskap og nettverk • Søker drivkrefter for å utvikle organisasjonen At kommunen er en åpen organisasjon er både en konsekvens av, men også et offensivt svar på det unike oppdraget som kommunene skal løse. En kommunes suksess måles ikke bare i økonomisk resultat ved årsavslutning, men i en bred folkelig aksept av kommunens samlede innsats og resultater. Aksepten forutsetter at kommunen legger til rette for demokratiske prosesser og informerer målrettet om resultater og aktiviteter til alle innbyggerne. Dette utgjør til sammen «den demokratiske bunnlinjen». 8 Vektlegging av bedriftsdemokratiet gjennom reell medbestemmelse og medinnflytelse blir også av stor betydning. Det unike oppdraget løses med involvering, forpliktelse og medansvar fra både medarbeidere og tillitsvalgte. For den åpne organisasjonen blir størst mulig offentlighet og størst mulig grad av ytringsfrihet viktige prinsipper for å sikre innsyn og kontroll med kommunens virksomhet. Dette gir grunnlag for innbyggernes politiske deltakelse. Medarbeiderne i kommunen må oppfordres til offentlighet ved å bidra med sin kunnskap innenfor sine arbeidsfelt. De må også oppfordres til å varsle internt om alle kritikkverdige forhold. Kommunen må kjennetegnes av at all intern varsling blir fulgt opp. Dersom den som varsler internt ikke når fram med slik informasjon, er det viktig at de kjenner trygghet og et ansvar for å vurdere ekstern varsling ved alle kritikkverdige forhold som har allmennhetens interesse. Medarbeiderne må også sikres full rett til å ytre seg på linje med andre i samfunnsdebatten. Det vil si retten til å kunne kontakte og uttale egne synspunkt som privatperson til media. Dette gjelder også i spørsmål som er politisk omstridt innad i kommunen, men innenfor rammen av regler om taushetsplikt. Full åpenhet og arenaer for diskusjon, koblet med god kunnskap om lover og regler, og egne skrevne, kjente og diskuterte etiske prinsipper for kommunen, er også det mest effektive virkemiddelet mot korrupsjon. Kommunen bør utvikle et reglement for å klargjøre reglene om offentlighet, ytingsfrihet og varsling for medarbeiderne. Innhenting og systematisk bearbeiding av informasjon fra omgivelsene er utgangspunktet for at den åpne organisasjonen kan forbedre sin praksis og utvikle ny kunnskap og nye arbeidsformer. Det er i møtet mellom medarbeider og bruker at vi får vite hva som er kvalitet for den som mottar tjenesten. I forberedelsen til en politisk sak, eller det daglige samarbeidet med andre samarbeidspartnere, er medarbeiderens dialog med berørte innbyggere viktige kilder til læring og utvikling. Denne dialogen representerer en mulighet til å kommunisere hva kommunen skal og kan tilby av tjenester, og hvilke forventninger kommunen vil stille til sine omgivelser. Selv en kommune som leverer høy kvalitet og har god dekningsgrad risikerer misfornøyde brukere dersom kommunen ikke tar ansvar for å avklare forventningene. Dialogen representerer også en mulighet til å invitere til samarbeid med andre. Mens omfattende planverk tidligere var kjennetegnet på den proaktive kommunen, er en 12 A r b e i d s g i v e rstrategi mot 2020
Del 2 - Strategiske grep liten kjerne av planer koblet med beredskap for nye samarbeidsmuligheter med omgivelsene i ferd med å bli et nytt ideal. Kommunens resultater avhenger av dens evne og vilje til å inngå partnerskap og nettverk med innbyggerne, frivillige organisasjoner, med næringslivet, og ikke minst med andre offentlige organisasjoner. Mangel på ressurser, kapasitet, fleksibilitet eller kompetanse kan være utløsende årsak til at partnerskap avtales. Utviklingen kan også være motivert av en erkjennelse av at realisering av mange av kommunens målsettinger krever en mobilisering av lokalsamfunnets sosiale kapital: Uansett ressurser vil kommunen ikke kunne skape gode oppvekstvilkår alene. Partnerskap fører til ulike formelle og uformelle nettverk. Utviklingen av kunnskapssamfunnet har ført til en klar desentralisering. En detaljert styring ovenfra har blitt vanskeligere. Selvstendige enheter må i større grad få anledning til å lede seg selv på grunnlag av kompetanse og direkte dialog med brukere, innbyggere og partnere. Samtidig kan utviklingen mot mer selvstendige enheter og nettverk representere en politisk og administrativ styringsutfordring. Begrepet «den åpne organisasjonen» understreker at den politiske og administrative ledelsen må utøve både direkte og indirekte styringsformer for å sikre innsyn, styring og kontroll. Styringsformene vil da gjerne representere en blanding av hierarkisk styring, mål- og resultatstyring, kontraktsstyring, markedsstyring, profesjonsbasert styring, nettverksstyring og verdistyring. Den åpne organisasjonen søker drivkrefter for innovasjon. Slike krefter hentes ikke bare gjennom dialogen med brukere, innbyggere og partnere. Kommunen kan også legge til rette for ulike former for konkurranse. Gjennom konkurranse stimuleres organisasjonen til hele tiden å ha størst oppmerksomhet på det man er til for. Full åpenhet på mål og resultater gjennom kommunens egen publisering, eller gjennom offentlige informasjonsportaler som KOSTRA, bedrekommune.no, elevundersøkelsene osv., kan bidra til et positivt press på til forbedringer i organisasjonen. De drivkreftene for effektivisering og prioritering som et velfungerende marked kan skape, kan kommunen dermed kompensere ved å fremme økt krysspress overfor egen organisasjon. Kommunen kan også utsette seg for konkurranse ved å velge å sammenligne seg med seg selv over tid (analysere resultater over tid og rapportere utviklingen). Dersom kommunen ønsker å skape et marked, kan man for eksempel innføre fritt brukervalg, skille ut foretak eller selskap som også får anledning til å opptre kommersielt, eller gå til anbudskonkurranse. Innenfor hvilke områder er vår kommune allerede en åpen organisasjon? På hvilke områder utfordrer begrepet vår praksis i dag? Hvordan kan medarbeidere i kommunen bidra til å utvikle og drifte lokaldemokratiet? 8 KS FoU / SNF 26/06: Framtidens ledelse i kommunene. T. Nesheim. 2006. Arbeidsgiverstrategi mot 2020 13
Page 1 and 2: Stolt og unik Arbeidsgiverstrategi
Page 3 and 4: Stolt og unik Forord En slagkraftig
Page 5 and 6: Del 1 - Utfordringer og mål Utford
Page 7 and 8: Del 1 - Utfordringer og mål Hva er
Page 9 and 10: Del 2 - Strategiske grep Strategisk
Page 11: Noen utvalgte undersøkelsesresulta
Page 15 and 16: Del 2 - Strategiske grep Perspektiv
Page 17 and 18: Del 2 - Strategiske grep Perspektiv
Page 19 and 20: Del 2 - Strategiske grep En-til-en
Page 21 and 22: Del 3 - Innsatsområder Innsatsomr
Page 23 and 24: Del 3 - Innsatsområder dette arbei
Page 25 and 26: Del 3 - Innsatsområder 3. Medinnfl
Page 27 and 28: Del 3 - Innsatsområder 5. Læring
Page 29 and 30: Del 3 - Innsatsområder 6. Politikk
Page 31 and 32: Stolt og unik Arbeidsgiverstrategi
Page 33: Del 4 - KS’ oppfølging KS’ opp
Page 36: FOTO: SIGBJØRN SIGBJØRNSEN Stolt

Stolt og unik - Arbeidsgiverstrategi 2020 - KS

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?