Stolt og unik - Arbeidsgiverstrategi 2020 - KS

More documents

Recommendations

Info

Stolt og unik Seniorene vil stå lenger hvis … For kommunene vil det være av stor betydning å motivere seniorene til å stå lenger. Kommunene har en stor mengde arbeidstakere omkring 60 år. Studier viser at en rekke forhold kan få seniorene til å stå lenger: • Tilfredsstillende fysiske og psykiske arbeidsforhold. Opplevelse av mestring, jobbkontroll, og positiv holdning til eldre arbeidstakere på arbeidsplassen. • Interesse og motivasjon for jobben. Får oppmuntring og utfordringer i jobben. • Pensjoneringskulturen på arbeidsplassen er preget av tydelige ønsker om at folk står så lenge som mulig. • Seniorene involveres fullt ut i omstillinger og endringer, satses på, er en selvfølgelig del av kompetanseoppgraderinger, og får god informasjon om hva som vil skje etter omstillingen. • Økonomiske incentiver i virksomheten støtter opp om ønske om at seniorene står lenger. 13 13 Listen er utarbeidet med utgangspunkt i KS Fou / Fafo rapport 534: Hvordan bidra til lengre yrkeskarrierer? T. Midsundstad. 2006. Det er viktig å jobbe fram talentene blant ansatte med minoritetsbakgrunn i organisasjonen. Mange er overkvalifiserte og det gir et viktig signal at alle gis samme muligheter til å avansere, og at vi har mangfold både i ledelse og i synlige nøkkelposisjoner. I Norge vil det de neste 15 årene være 50.000 etterkommere av innvandrere. Mange av disse vil være høyt kvalifiserte og vil være ettertraktet på arbeidsmarkedet. Hovedutfordringer for økt inkludering og mangfold: - å etablere enkle men robuste systemer for lederoppfølging av sykemeldte - å utforme innholdsmessige og materielle fristelser som kan utfordre planer om tidlig pensjonering - årvåkenhet mot utilsiktet diskriminering ved all nyrekruttering Mangelen på arbeidskraft kan også resultere i nye regler for arbeidsinnvandring. Fra 2009 er det fri flyt av arbeidskraft mellom EØS-landene. Arbeidsinnvandring handler om kompetente mennesker som først og fremst søker arbeid der det finnes og med vilkår som er bedre enn i hjemlandet. For kommunene vil det i framtiden bli viktig å utvikle strategier for internasjonal rekruttering. Selv med vellykket integrerings- og inkluderingsarbeid, vil dette neppe være tilstrekkelig for å dekke behovet for arbeidskraft. En strategi for økt arbeidsinnvandring må innholde en analyse av kompetansebehov, hvordan kommunene kan operere i et globalt arbeidsmarked, og hvordan innvandret arbeidskraft kan benytte sin kompetanse i et norsk arbeidsmarked. Kommunene må gjennom sine lokale strategier legge til rette for å rekruttere og utvikle denne arbeidskraften. Inkludering av alle som kan og vil arbeide gir gevinster for kommunen som arbeidsgiver. 700.000 personer under 67 år befinner seg utenfor arbeidslivet. Når den enkeltes ressurser og arbeidsevne utvikles og benyttes i aktivt arbeid, sikres kommunen arbeidskraft, og den enkelte et meningsfullt liv. Alle har ulike behov og ønsker i løpet av arbeidslivet. En arbeidsgiver som lever opp til begrepet om «helsefremmende arbeidsplasser» tilrettelegger for å sikre utvikling og vekst. Kjente arbeidsgivergrep som fleksible arbeidstidsordninger, mulighet for egenkontroll, arenaer for samarbeid og læring, tydelige forventninger, anerkjennelse og oppfølging fra nærmeste leder, er forhold som gir en positiv virkning. Undersøkelser viser at sykefraværsarbeidet må være toppforankret, både politisk og administrativt. Vedvarende engasjement fra lederne er en viktig forutsetning for suksess i 22 A r b e i d s g i v e rstrategi mot 2020
Del 3 - Innsatsområder dette arbeidet. Det vil være nødvendig med systematisk lederforankret innsats for å følge opp sykemeldte. Ledere på alle nivå må sette forpliktende mål for reduksjon i sykefraværet og holde fokus på nærværsfremmende faktor, for å ha friske og tilfredse medarbeidere og hindre utstøting. Dette vil også være et viktig bidrag til å utvikle sektorens attraktivitet som arbeidsgiver. Hva kan vi gjøre i vår kommune for ytterligere å styrke arbeidet med inkludering og mangfold? Hva kan kommunen gjøre for å rekruttere personer med etnisk minoritetsbakgrunn inn i alle tjenesteområder og til lederstillinger? Dersom vi får økt arbeidsinnvandring til Norge, hva skal til for at vår kommune framstår som attraktiv for denne nye arbeidskraften? 2. Identitet og omdømme Omdømme er summen av egenskaper som andre tillegger oss. Dette betyr at omdømme er et resultatområde snarere enn et innsatsområde. Omdømme er en vesentlig forutsetning for vår evne til verdiskapning fordi omdømme har innvirkning på alt fra de unges utdanningsvalg, vår rekrutteringsevne, vår evne til å beholde egen arbeidskraft, til flyttemønster og pendlervilje. Kommunesektoren står overfor to alvorlige omdømmegap: Alle som mottar kommunale tjenester (brukerne), med unntak av en tjeneste (sosialtjenesten), mener at tjenesten har høyere kvalitet enn det som er oppfatningen blant dem som ikke er mottakere av tjenesten (de øvrige innbyggerne). På den andre siden mener arbeidstakere i kommunesektoren at sektoren har bedre kvaliteter enn de som står utenfor. De negative konsekvensene er store om vi ikke tetter gapet. Å påvirke omdømme handler på den ene siden om å jobbe strategisk med de erfaringene som alle interessenter (for eksempel innbyggere, brukere, medarbeidere, arbeidssøkere, og studenter med praksisplass) har med kommunen. På den andre siden handler det om å informere alle interessenter, også dem som ikke har erfaringer å bygge på. Medarbeiderne blir sentrale fordi de skaper erfaringer. Dette fordrer imidlertid at medarbeiderne har en klar oppfatning av hva organisasjonen står for, kan identifisere seg med den og ha dette som utgangspunkt for sin samhandling med omgivelsene. Å påvirke omdømme må derfor starte med utvikling og forankring av en slik identitet, både for kommunen som helhet, og den enkeltes arbeidsplass. En strategi for et godt omdømme kan dermed handle om at vi utvikler oss innenfor følgende fire innsatsområder: 1. Kvalitet – utvikle våre arbeidsgiverkvaliteter og utvikle høy effektivitet, kvalitet og evne til fornyelse i forhold til kommunens ulike roller. 2. Organisasjonskultur og organisasjonsidentitet – utvikle gode verdier og god praksis i møte med våre omgivelser, og utvikle økt stolthet over hvem vi er: oppdrag, oppgaver, verdier, organisasjon, kjernekompetanse, arbeidsgiverpolitikk. 3. Dokumentasjon – dokumentere våre kvaliteter som arbeidsgivere. 4. Kommunikasjon – definere hvilke budskap som er viktig å formidle gjennom hvilke kanaler, til hvilke målgrupper. Avklare hvilke roller kommunens ulike aktører kan spille i denne kommunikasjonen. Hvordan kan vi arbeide med å utvikle vår egen organisasjonsidentitet? Hvordan kommuniserer vi våre fortrinn som arbeidsgiver til omgivelsene? Arbeidsgiverstrategi mot 2020 23
Page 1 and 2: Stolt og unik Arbeidsgiverstrategi
Page 3 and 4: Stolt og unik Forord En slagkraftig
Page 5 and 6: Del 1 - Utfordringer og mål Utford
Page 7 and 8: Del 1 - Utfordringer og mål Hva er
Page 9 and 10: Del 2 - Strategiske grep Strategisk
Page 11 and 12: Noen utvalgte undersøkelsesresulta
Page 13 and 14: Del 2 - Strategiske grep liten kjer
Page 15 and 16: Del 2 - Strategiske grep Perspektiv
Page 17 and 18: Del 2 - Strategiske grep Perspektiv
Page 19 and 20: Del 2 - Strategiske grep En-til-en
Page 21: Del 3 - Innsatsområder Innsatsomr
Page 25 and 26: Del 3 - Innsatsområder 3. Medinnfl
Page 27 and 28: Del 3 - Innsatsområder 5. Læring
Page 29 and 30: Del 3 - Innsatsområder 6. Politikk
Page 31 and 32: Stolt og unik Arbeidsgiverstrategi
Page 33: Del 4 - KS’ oppfølging KS’ opp
Page 36: FOTO: SIGBJØRN SIGBJØRNSEN Stolt

Stolt og unik - Arbeidsgiverstrategi 2020 - KS

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?