Stolt og unik - Arbeidsgiverstrategi 2020 - KS

More documents

Recommendations

Info

Stolt og unik Styringsrett Styringsretten er retten til å ansette, lede, organisere, kontrollere og si opp medarbeidere. Styringsretten er det juridiske grunnlaget for ledelse og skaper en hierarkisk relasjon mellom medarbeider og leder som er grunnlaget for å utøve makt. Fra makt over til makt til I en kunnskapsorganisasjon må ma bevege seg fra «makt over» til «makt til». «Makt til» handler om at posisjonsmakten reduseres, og at mandatet til å lede i større grad må hentes fra dem man skal lede. 10 Overgangen fra posisjonsmakt til naturlig autoritet og relasjonsbygging fordrer også at lederen selv skal og vil noe. Ledelse er påvirkning og veiledning, og kraften i lederskapet krever at lederen kan svare på spørsmålet «hvorfor skal noen ledes av meg?». ming til medarbeiderne må være individuell. Forutsetningene for den nyutdannete og for den erfarne vil være høyst ulike. I begrepet «å utfordre» finner vi en grunnleggende tillit og tiltro til at medarbeidere har et stort potensial for å løse krevende oppgaver og skape forbedringer. Begrepet viser dermed også til et fokus på relasjoner, samarbeid og utvikling av medarbeidere. Samtidig blir det avgjørende at kompetente og selvstendige medarbeiderne selv ser en større del av den helheten som de inngår i, slik at de kan handle relevant og ta initiativ på egenhånd i forhold til kommunens interesser. Denne helheten er imidlertid ikke gitt. Den kompleksiteten som organisasjonen står overfor krever en fortolkning og oversettelse av en rekke ulike signaler. 11 Å utfordre innebærer dermed at lederen aktivt inviterer medarbeidere og tillitsvalgte til diskusjon om utfordringer, muligheter, mål og verdier. Utviklingen i retning av selvstendige kunnskapsmedarbeidere øker behovet for eierskap, forpliktelse og bred enighet om felles verdier. Verdiene blir premisser for beslutninger, men gir samtidig handlingsrom og mening. Når ting endres hurtig kommer reglene til kort, mens verdiene skaper retning og gir nødvendig fleksibilitet. Forskning viser samtidig at profesjonene bare følger forslag til endringer som de selv ser meningen med. Med kunnskapsmedarbeiderne kan man dermed i enda større grad sette likhetstegn mellom involvering, endring og utvikling. I begrepet «å stille krav» ligger behovet for å klargjøre forventninger og rammer. Å skape organisasjonsklarhet gjennom tydeliggjøring av rammer og mål er det virkemiddelet som kanskje har størst betydning for å skape en effektiv organisasjon. I begrepet «støtte» understrekes vilkårene for at kunnskapsutvikling skal kunne finne sted i organisasjonen. Forskning viser at de myke sidene ved organisasjonen, relasjonen mellom medarbeiderne (og lederne), er helt avgjørende for om læring og utvikling av ny kunnskap skal finne sted. 12 Utfordrende lederskap innebærer en dreining fra en ledelsesmodell der medarbeiderne i stor grad kommuniserer enkeltvis med lederen, til en modell der medarbeiderne i forståelse med sin leder sammen løser faglige spørsmål, planlegger bruken av sin egen arbeidstid, tar ansvar for 18 A r b e i d s g i v e rstrategi mot 2020
Del 2 - Strategiske grep En-til-en ledelse Medledelse Hvordan kan vi utvikle medledelse og innovasjonsledelse i vår kommune? Hvordan utfordrer begrepet «helhetlig og utfordrende lederskap» samspillet mellom folkevalgte og administrasjonen i vår kommune? Hva skal til for å lykkes i samspillet mellom det politiske og det administrative lederskapet? en optimal bruk av budsjettet, og forbedrer og utvikler måten oppgavene løses på. Begrepet «utfordrende og helhetlig lederskap» viser også til samspillet mellom det administrative og det politiske lederskapet. De komplekse målstrukturer og styringsutfordringer som kommunene står overfor krever et helhetlig og effektivt samspill mellom politisk og administrativt nivå. Skal politisk styring ivaretas i en desentralisert organisasjon må styringsdialogen inneholde den helhetlige styringsinformasjonen som folkevalgte ønsker. Det må også være en tilstrekkelig kontaktflate med den relevante kompetansen fra administrasjonen i formelle møter. Politisk nivå må kunne initiere saker, sette premisser og gi styringssignal tidlig i saksgangen. Som regel vil man finne at flere ulike styringsformer er i bruk samtidig. Dette utfordrer den kommunale toppledelsen til å legge til rette for at folkevalgte kan styre både på mål, resultater, kontrakter, rammer, verdier, visjoner, og ulike former for regelverk og prinsipper som på ulike måter regulerer administrasjonens handlingsrom. I tillegg må det legges til rette for at folkevalgte selv kan delta i ulike nettverk. Det er helt avgjørende at kommunesektoren lykkes som politisk styrte organisasjoner om vi skal lykkes som arbeidsgivere og framstå som attraktive. Dette innebærer at det ikke bare er administrasjonen som må ville at folkevalgte skal lykkes. Den samme bevisstheten må også gjelde andre veien. Kommunens folkevalgte og øverste administrative ledelse må drøfte hvordan man kan legge til rette for den gode politiske debatten både i og utenfor de politiske organer, samtidig som man unngår at kommunens omdømme svekkes. Det budskapet folkevalgte uttrykker i det offentlige rom har stor betydning for kommunens omdømme. Budskapet har også større signaleffekt overfor administrasjonen enn det mange folkevalgte synes å tro. Derfor er det viktig at arbeidsgiverrollen løftes mye høyere på den politiske dagsorden enn i dag. 10 KS FoU / SNF: Framtidens ledelse i kommunene. T. Nesheim. 2006. Og T. Sørhaug: Managementalitet og autoritetens forvandling. Fagbokforlaget. 2004. 11 KS FoU / SNF: Framtidens ledelse i kommunene. T. Nesheim. 2006. 12 Von Krogh mfl. Slik skapes kunnskap. NKS Forlaget. 2001. Innovasjon i ledelse Utfordringene som kommunesektoren står overfor er store. Trenger vi et nytt begrep om ledelse, nemlig «innovasjonsledelse»? Hva bør i så fall høre inn under et slikt begrep. Vi tror begrepet med fordel kan handle om å gjøre følgende: • Aktivt fortolke egne omgivelser, identifisere nye muligheter og nye samarbeidspartnere • Systematisk arbeide med utvikling, lagring, deling og bruk av kunnskap • Utfordre egen organisasjon, bryte kunnskapsbarrierer (for eksempel vante mønstre og faglig ensartete kulturer) • Fremme ytre og indre drivkrefter for utvikling av egen organisasjon • Utvikle og forankre langsiktige strategier for utvikling av organisasjon og lokalsamfunn gjennom brede prosesser Arbeidsgiverstrategi mot 2020 19
Page 1 and 2: Stolt og unik Arbeidsgiverstrategi
Page 3 and 4: Stolt og unik Forord En slagkraftig
Page 5 and 6: Del 1 - Utfordringer og mål Utford
Page 7 and 8: Del 1 - Utfordringer og mål Hva er
Page 9 and 10: Del 2 - Strategiske grep Strategisk
Page 11 and 12: Noen utvalgte undersøkelsesresulta
Page 13 and 14: Del 2 - Strategiske grep liten kjer
Page 15 and 16: Del 2 - Strategiske grep Perspektiv
Page 17: Del 2 - Strategiske grep Perspektiv
Page 21 and 22: Del 3 - Innsatsområder Innsatsomr
Page 23 and 24: Del 3 - Innsatsområder dette arbei
Page 25 and 26: Del 3 - Innsatsområder 3. Medinnfl
Page 27 and 28: Del 3 - Innsatsområder 5. Læring
Page 29 and 30: Del 3 - Innsatsområder 6. Politikk
Page 31 and 32: Stolt og unik Arbeidsgiverstrategi
Page 33: Del 4 - KS’ oppfølging KS’ opp
Page 36: FOTO: SIGBJØRN SIGBJØRNSEN Stolt

Stolt og unik - Arbeidsgiverstrategi 2020 - KS

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?