Stolt og unik - Arbeidsgiverstrategi 2020 - KS

More documents

Recommendations

Info

Stolt og unik de seg på at medarbeiderne må få mulighet til opplæring som er nødvendig for stillingen, etter at de er ansatt. For å lykkes må kommunene ha: • Systemer for kontinuerlig evaluering, forbedring og utviklingsarbeid • Visjon og enkle planer for hvordan kompetanse utvikles • Organisering av medarbeiderne i samarbeidsbaserte arbeidsformer • Kultur for læring og rom for eksperimentering • Vilje og evne til å utnytte ny teknologi • Fri flyt av informasjon vertikalt og horisontalt Hvordan kan vår kommune stimulere til en «indre vilje til kontinuerlig utvikling»? Hvordan kan kommunen utvikle arenaer for refleksjon og læring både internt og i samhandling med sine partnere? Kvalitet og ressurser I løpet av de siste 5-10 årene har det kommet en økende mengde dokumentasjon som beskriver at det ikke er direkte sammenheng mellom ressursbruk og kvalitet innen de store kommunale tjenestene. Nesten alle debatter om kvalitet og ressurser, politiske så vel som administrative, bygger på den gamle, anerkjente premiss; «om vi bare fikk mer penger, så skulle vi vel få det til!» Men hverdagskunnskapen har for lengst fortalt oss at i mange organisatoriske sammenhenger hjelper ikke store nye pengebeløp på kvaliteten, mens andre steder kan små ressurser være bidrag nok til å utløse store forskjeller i kvalitet. Med andre ord: Kanskje er tiden inne til at vi stiller oss nye og litt mer krevende spørsmål? For eksempel: • Når virker penger? (I hvilke organisatoriske sammenhenger er sannsynligheten høy for at økte ressurser vil føre til bedre kvalitet?) • Når virker ikke penger? (I hvilke organisatoriske sammenhenger er sannsynligheten lav for at økte ressurser vil føre til bedre kvalitet?) Slike spørsmål synliggjør sammenhenger mellom arbeidsgiverstrategi og kvalitet på tjenestene, altså andre sammenhenger enn vi vanligvis tror er til stede. Kvalitet og resultater blir i langt større grad en funksjon av forhold som vi kan beskrive ved hjelp av kjente arbeidsgiverord og metaforer som ledelse, kunnskapsutvikling, mening, og «energi/temperatur» osv. Forhold som det også er mulig å ta konkret tak i. Hvis det er slik at det er energien eller «temperaturen» i en virksomhet som er avgjørende for hvorvidt den er i stand til å omdanne økte ressurser til økt kvalitet og bedre tjenester, da må vi jo begynne å kikke på oss selv med et nytt blikk: Finnes det tydelige ideer og planer om utvikling og forbedring i denne skolen? Finnes det noen ildsjeler som har handlekraft til å dra i gang prosessen i denne sykehjemsavdelingen? Er det nysgjerrighet og kunnskaping på gang på dette tekniske kontoret? I en kommune gjorde de dette så konkret og så tydelig: «Uten at enheten har klare ideer om utviklingsbehov og retning for forbedring……ingen penger til kompetanseutvikling i år!» 28 A r b e i d s g i v e rstrategi mot 2020
Del 3 - Innsatsområder 6. Politikk og administrasjon Arbeidsgiverpolitikken er et av styringsverktøyene for folkevalgte. Mulighetene og snublesteinene ligger i spennet mellom det å være arbeidsgiver, samtidig som folkevalgte er ombud og politiske endringsagenter for innbyggerne. Som folkevalgt har man gått til valg på et program der man er forskjellig fra de andre partiene. Med arbeidsgiverpolitikken vil det ofte være grunnlag for en bredere konsensus, selv om politiske skillelinjer også kan finnes igjen i kommunestyrets debatt om arbeidsgiverpolitikken. Tydelige styringsverdier, gjerne godt forankret i kommunens egen arbeidsgiverpolitikk, er avgjørende virkemiddel for å få gjennomført kommunestyrets visjoner og målsettinger. Kommunestyret må sammen med tjenesteytere og tjenesteledere diskutere innholdet i tjenestene og hvilke verdier som kommunen ønsker at innbyggerne skal oppleve når de har behov for kommunens ulike tjenester. Det å bli enige om et sett med verdier, og verdienes betydning og konsekvens for våre handlinger, er grunnleggende for at folkevalgte skal kunne være premissgivere for verdiene i tjenesteutøvelsen i kommunen. Å bringe verdiene tydelig og bevisst inn i handlingene til folkevalgte, administrasjon og tjenesteutøvere, er et viktig arbeid som tar tid. Når verdier i større grad enn regler skal styre en kommuneorganisasjon, blir det sentralt å flytte oppmerksomheten fra reglenes til verdienes betydning for våre handlinger. I det daglige arbeidet i kommunen gjelder det for de folkevalgte å få organisasjonens oppgaver og arbeid definert slik at rådmannen (ledere og medarbeidere) gis mulighet for å • tenke selvstendig • vurdere fra sak til sak, oppgave til oppgave, med utgangspunkt i organisasjonens verdier • beslutte hva som skal gjøres • utføre oppgaven Det er behov for dialog mellom rådmannen og de folkevalgte om mål og rammer slik at forutsigbarhet skapes og politisk styring ivaretas. I spennet mellom å være arbeidsgiver og ombud må folkevalgte unngå å slå mynt på enkeltmedarbeideres dårlige håndtering av en oppgave eller gi generelle nedvurderinger av arbeidet som administrasjonen gjør. I stedet må folkevalgte i større grad stille saklige krav til sin administrasjon og be om rapportering og dialog i forhold til resultater. For folkevalgte eksisterer tilfredsstillende og ikke tilfredsstillende styringsinformasjon og resultater, men ikke gode og dårlige medarbeidere. Hvordan kan administrasjonen styrke folkevalgtes rolle? Hvordan kan folkevalgte styrke administrasjonens rolle? Arbeidsgiverstrategi mot 2020 29
Page 1 and 2: Stolt og unik Arbeidsgiverstrategi
Page 3 and 4: Stolt og unik Forord En slagkraftig
Page 5 and 6: Del 1 - Utfordringer og mål Utford
Page 7 and 8: Del 1 - Utfordringer og mål Hva er
Page 9 and 10: Del 2 - Strategiske grep Strategisk
Page 11 and 12: Noen utvalgte undersøkelsesresulta
Page 13 and 14: Del 2 - Strategiske grep liten kjer
Page 15 and 16: Del 2 - Strategiske grep Perspektiv
Page 17 and 18: Del 2 - Strategiske grep Perspektiv
Page 19 and 20: Del 2 - Strategiske grep En-til-en
Page 21 and 22: Del 3 - Innsatsområder Innsatsomr
Page 23 and 24: Del 3 - Innsatsområder dette arbei
Page 25 and 26: Del 3 - Innsatsområder 3. Medinnfl
Page 27: Del 3 - Innsatsområder 5. Læring
Page 31 and 32: Stolt og unik Arbeidsgiverstrategi
Page 33: Del 4 - KS’ oppfølging KS’ opp
Page 36: FOTO: SIGBJØRN SIGBJØRNSEN Stolt

Stolt og unik - Arbeidsgiverstrategi 2020 - KS

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?