Logistikk - Schenker

oss…
oritet. Den kan rett og slett ikke delegeres
bort.
Vi har sett det den senere tiden i matvarebransjen
hvor matvaregiganter og
leverandører tørnet sammen, valget av
Oslobiskop fikk det religiøse Norge ut i
kamp for og mot homofili og det ble
hevdet at regjeringen kom lovlig seint
på banen i forbindelse med Tsunamikatastrofen
i Sør-Øst-Asia i romjulen.
En undersøkelse (Kriseinformasjon i
staten (1995) AAD) av 68 kriser etter
Tsjernobyl-ulykken i 1986 viser at følgende
svakheter går igjen:
- for dårlig kapasitet til å møte
medienes behov for informasjon
- utilstrekkelig koordinering av
budskap
- dårlige rutiner og manglende
instrukser
- dårlig trening i krisehåndtering
- dårlig samordning
- mangelfulle tekniske hjelpemidler
- uklare ansvarsforhold
Kravstore medier
Mediehåndtering krever kunnskap om
medienes adferd i krisesituasjoner, god
medieovervåking og høy presisjon i den
informasjonen som gis. Det siste gjelder
god informasjon om hva som har
skjedd, hva vi gjør med situasjonen og
vårt mål med tiltakene. Videre handler
det om hvem som uttaler seg om hva,
og å lage gode møteplasser og møtetider
hvor mediene kan få rikelig med informasjon.
Det er viktig for den bedriften som utsettes
for en krise å etablere seg raskt i
nyhetsbildet med et riktig bilde av
situasjonen og informere tilstrekkelig
og målrettet i en krisesituasjon. Dokumentasjon
av uønskede hendelser og
jevnlige øvelser regnes for å være et minimum
for å kunne si at man har en
kriseberedskap.
Grunnleggende er å akseptere og involvere
berørte aktører, planlegge og
evaluere informasjonstiltakene, lytte til
publikums bekymringer, være åpen og
ærlig, koordinere samarbeidet med pålitelige
og troverdige partnere, møte
media og besvare henvendelser på en
profesjonell måte og kommunisere
klart, tydelig og med medfølelse.
Konflikter mellom mediene og bedrifter
som utsettes for kriser av forskjellig
karakter kan være følgende:
- Tid: Journalistene vil ha svar før virksomheten
har fått vurdert situasjonen
- Kilder: Journalistene bruker også andre
kilder enn bedriftens ledelse
- Ansvar: Bedriftens ledelse må stå til
ansvar for informasjon som frigis, mens
mediene kan overlate til lesere, seere
og lyttere å fortolke informasjonen
- Kunnskap: Mediene ønsker forenklinger,
men bedriften vil presentere helheten
- Prioritering: Mediene kan ha en annen
agenda for hva som er viktig enn bedriften
- Troverdighet: Mangelfull informasjon
kan skade troverdigheten i opinionen
fordi fremstillingen blir unyansert
Journalister spør
Journalister spør hva skjedde, hvem har
ansvaret og hvor store er konsekvensene?
De kan være en hjelpende hånd,
men også oppfattes som en motstander
ved uhell og kriser. Journalisten skal
formidle tragedien til lesere, seere og
lyttere på en troverdig måte og skal ta
hensyn til de berørte. Det er også en
myte at journalister er objektive og
uberørte. Ved for eksempel trafikkulykker
hvor menneskeliv går tapt eller
alvorlige storulykker som Åsta-ulykken,
Sleipner-ulykken osv blir journalisten
berørt av hendelsen selv om han eller
hun holder masken utad.
Norsk Journalistlag sendte en psykolog
til ulykkesstedet etter Åsta-ulykken 4.
januar 2000. 19 mennesker ble drept og
mange ble skadd. Psykolog Gjermund
Tveito observerte journalistene på
ulykkesstedet og laget en rapport i
ettertid. For innsatspersonell og ansatte
i bedrifter som rammes av ulykker
er det blitt økt fokus på at slike hendelser
kan føre til psykiske seinskader.
Mestringserfaring
De som klarer seg best i slike situasjoner
er forberedt på at uhell kan skje. De
har gjennomgått utdanning og trening i
å mestre slike stressopplevelser. Videre
har de tilegnet seg erfaring i mestring
og har et åpent og inkluderende arbeidsmiljø.
I situasjonen trenger innsatspersonell,
ansatte og journalistene
informasjon om hva som venter og
hjelp til å skape mestringsfaktorer. I
ettertid må opplevelsene bearbeides.
Alle som rammes av ulykker og kriser
av ulike slag sitter igjen med bilder, inntrykk
og informasjon som bør bearbeides
og ikke bare formidles videre
ukritisk.
Ansvar for ettervern
Arbeidsgiver har et objektivt ansvar for
ettervern og for å legge forholdene til
rette slik at belastningen på den enkelte
blir mindre og mulig seinskade
forebygges. Her har kolleger, vernetjeneste,
fagforeninger og ledelsen felles
interesser. Personer med svakt nettverk
har ofte lite åpenhet omkring sitt
følelsesliv og kan få problemer med
undertrykte og ubearbeidet følelser.
Debriefing er derfor blitt en naturlig
del av en kriseberedskap.
Forebygging av kriser
Normalsituasjon: bygge troverdighet,
seriøsitet, knytte nettverk, skape tillit,
gjennomføre øvelser, utvikle og forbedre
sikkerhetssystemer og etablere
en kriseberedskapstjeneste som møtes
regelmessig
Under krisen: handle raskt, effektivt,
møte informasjonsbehovet proaktiv
Etterpå: avvikle innsatsstyrke, evaluere,
endre for å forbedre egne planer og
rutiner
Logistikk nettverk nr 1/2005 17