Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse

More documents

Recommendations

Info

Det er viktig tidlig i prosjektet å skape ett godt og stabilt fundament. Manglende samarbeid og løsningsorientering Når konsekvensene for prosjektet blir tydelige startet det politiske spillet. Dette resulterer ofte i en unaturlig grad av formalisme mellom mennesker som skulle samarbeide på en smidig måte. Her kommuniseres det gjerne mest på mail for å sikre dokumentasjon og møtereferater blir nitidig skrevet med det samme for øye. Disse aktivitetene rammer i neste omgang framdriften, vanskeliggjør samarbeidet mellom kunde og prosjekt og mellom fagdisiplinene innad i prosjektet. Ytterligere redusert framdrift Framdrift rammes ytterligere som en konsekvens av de disposisjoner som er gjort og dette setter prosjektet under ytterligere trykk. Snarveier og redusert scope Nå melder desperasjonen seg. Det utvises på dette stadiet en enorm kreativitet i forhold til å finne snarveier til målet. Kostnader reduseres ved at ressurser som var regnet som kritiske demobiliseres før tiden, steg i gjennomføringen slås sammen og ansvar omfordeles på nytt. Råd fra fagressurser blir neglisjert og risikovilligheten er ubegrenset. I denne fasen kastes de fleste prinsipper over bord – nå handler det om å redde den siste ære. Mangelfull funksjonalitet/kvalitet Som en konsekvens av alle endringer og disposisjoner som er foretatt m.h.t. scope og snarveier blir nå sluttleveransens funksjonalitet og kvalitet sterkt redusert. De opprinnelige spesifikasjonene er ikke lengre i fokus. Tapt verdi Det er nå åpenbart at verdien av prosjektet ikke er slik som planlagt. Kostnaden har blitt høyere og verdien redusert. Mye av aktiviteten handler om skadebegrensning. Dette resulterer i at prosjekteier og prosjektleverandør bruker det meste av sin tid til å beskytte sine egne interesser. I denne fasen har det gjerne allerede blitt kjent at prosjektet har store ufordringer og at det er store overskridelser involvert. De fleste prosjekter (også de mislykkede) blir likevel oftest kommunisert som vellykkede. Anbefalt forbedringsprosess Prosess for intern forbedring Som vi har sett fra beskrivelsen ovenfor er hovedproblemet knyttet til to hovedområder: 24 Prosjektledelse nr. 2 -2010
• Prosjektet er initiert på mangelfulle forutsetninger og betingelser • Manglende evne til å innse situasjonen og gjøre noe med den Basert på dette utgangspunktet bør den enkelte business som ønsker å forbedre sin ytelse starte en prosess som inneholder følgende steg: Skap aksept for at problemet eksisterer Dette er en basisforutsetning for å få til forandring. Her må vi sikre at nøkkelinteressentene er enige i problembeskrivelsen, hva som vil skje hvis vi ikke gjøre noe og hvilke gevinster vi kan ta ut når vi lykke med å endre vår praksis. Beskriv framtidsbildet Hva skal kjennetegne den måten vi kjører prosjektene på i framtiden. Vi spør oss selv: Hva vil vi se mer av? Hva vil vi se mindre av? Her er det viktig å være så spesifikk som mulig. Analyser situasjonen og vurder tiltak for å etablere en ny praksis Sett fokus på nøkkelårsakene til de utfordringene vi har. Dette kan være knyttet til forretningsmodell, kommersielle prinsipper, hvordan vi samarbeider med leverandører for å skape et solid prosjektfundament, selskapskultur, organisasjonsforhold, lederskap og kompetanse. De aksjoner man planlegger her må fjerne årsakene til problemene og ikke bare symptomene. Kommuniser bakgrunn for endringen, visjonen, problemet, årsakene og tiltakene Kommuniser og prosesser hovedfunn mot nøkkelinteressenter. På dette stadiet er det viktig å skape eierskap til problemet, årsakene og tiltakene. Dette vil gjøre implementeringen lettere. Revider og juster praksis knyttet til initiering, planlegging og gjennomføring av prosjekter. Etabler ny prosedyre som beskriver hvordan initiering, planlegging og gjennomføring av prosjekter. Denne prosedyren skal sikre realisme gjennom en klar faset prosess med tilhørende beslutningspunkter som er nødvendige for at et prosjekt skal kunne gå fra en fase til en Prosedyren bør adressere spørsmål som: • Hvordan kan vi unngå å bygge forutsettninger inn i prosjektavtale og prosjektplan? • Hvordan kan vi forbedre samhandling en med prosjektleverandører for å sikre gode prosjektspesifikasjoner og pålitelige bevilgninger? • Hva er basiskravene som må møtes for at et prosjekt skal kunne gar fra en fase til den neste? • Hvordan kan vi følge opp disse kravene? • Hvilke usikkerheter vil vi stå overfor og hvordan skal vi håndtere disse? • Hvordan bygger vi en bærekraftig prosjektorganisasjon med klare roller og ansvarsforhold? • Hvordan bygger vi en god rutine for risikohåndtering? • Hvordan sikrer vi tidlige advarsler når det gjelder avvik fra prosjektplan og kostnader og hvordan håndterer vi dette når situasjonen oppstår? Piloter ny praksis Så snart den nye praksisen er ferdig utarbeidet må denne testes i et virkelig prosjekt. Underveis må man da dokumentere erfaringer og justere praksis tilsvarende. Ved avslutningen av piloten er det viktig å gjøre erfaringsoppsummeringer for å sikre nødvendige justeringer. Det er meget viktig at disse erfaringene kommuniseres til nøkkelinteressentene slik at eierskap til ny praksis forankres her. Utrulling av ny praksis. Kommuniser ny prosedyre for prosjektledelse til alle interessenter og gi nødvendig opplæring. Gevinster Hva er gevinstene av denne prosessen? Gevinst 1 – Realistisk beslutningsunderlag for initiering av prosjekter. En fast prosedyre i kombinasjon med en god implementeringsprosess vil sikre en realistisk og troverdig basis for bevilgningsbeslutninger. Gevinst 2 – Risk minimering Når prosjektet går fra en fase til en annen vil beslutningspunkter gi nødvendig kontroll med kvalitet, tid og kostnad. Prosjekter med at svalt fundament vil bli parkert inntil nødvendige forbedringer er foretatt. Gevinst 3 – Fokus på framdrift og ikke på re -planlegging. Siden prosjekt framstår som mer realistiske og pålitelig kan fokus opprettholdes på oppgaveløsningen knyttet til gjennomføringen. Gevinst 4 – Forbedret gevinstrealisering Siden det foreligger et mer pålitelig business case som er understøttet av en realistisk prosjektplan er det lettere å planlegge og følge opp gevinstrealiseringen. Jan Sverre Amundsen Manager EDB Consulting Group AS Erfaring fra prosjektledelse og endringsledelse I en rekke store prosjekter bade nasjonalt og internasjonalt. Forfatter av to bøker: Verdiskapende samhandling – Tiden 1999 Verdiskapende endring – Gyldendal 2005 Gevinst 5 – Mer verdi fra prosjekter Totalt sett vil prosjekter som er fundamentert på et realistisk grunnlag gi mer verdi enn prosjekter som er urealistiske. Oppsummering Ethvert prosjekt som lanseres uten et realistisk grunnlag vil aldri levere planlagt verdi. Ved å gjøre en anstrengelse mot forbedring av prosjektledelse kan denne situasjonen forbedres radikalt. En slik forbedring vil alltid være avhengig av gode prosedyrer og eierskapet til prosedyrene i organisasjonen. Påmelding haster! Se www.nordnet2008.no Prosjektledelse nr. 2 -2010 25
Page 1 and 2: www.prosjektledelse.org Nr. 2 - jun
Page 3 and 4: K j æ r e l e s e r Denne utgaven
Page 5 and 6: INGEN PROSJEKTER I SIEMENS UTEN SER
Page 7 and 8: ukes på alle typer prosjekter - og
Page 9 and 10: STIMULERENDE SERTIFISERINGS- PROSES
Page 11 and 12: Gi deg selv et kvalitetsstempel IPM
Page 13 and 14: ntnu.no/mm Å LYKKES MED PROSJEKTER
Page 15 and 16: tefølje, eller ledelse av kompleks
Page 18 and 19: IPMA Sertifiseringskalender høsten
Page 20 and 21: hva du har lært og hvordan du komm
Page 22 and 23: PROSJEKTFUNDAMENTET - en stor utfor
Page 26 and 27: Join our Project Universe TM Holte
Page 28 and 29: Stedet å starte er igjen å vurder
Page 30 and 31: Prosjektlederens favoritt viner...
Page 32: AB RETURADRESSE: Tekna - NFP P.box

Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?