Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse

More documents

Recommendations

Info

Join our Project Universe TM Holte Consulting er en internasjonal leverandør av konsulenttjenester, opplæring og systemer innen prosjektledelse. Vi bedrer våre kunders resultater gjennom støtte på enkeltprosjekter og kompetanseheving innen prosjektstyring. SENIOR RÅDGIVER PROSJEKTLEDELSE Vil du bruke din kompetanse på å støtte våre kunder i sine beslutninger? Vi ser etter en erfaren ressurs som har sterk kompetanse og gode resultater innen prosjektledelse. Holte Consulting har behov for en rekke ressurser innen ulike bransjer, men spesielt innen bygg, samferdsel og større offentlige IT-prosjekter. Vi tilbyr oppdrag innen rådgivning, analyse, kvalitetssikring og opplæring. Våre kunder er ledende private og offentlige virksomheter med sterk fokus på bedre prosjektstyring Er du interessert? Besøk vår hjemmeside www.holteconsulting.com eller kontakt Jens Kroepelien jkr@holteconsulting.com
SABOTØRER OG BAUTAER I DITT PROSJEKT - Hvem, hvorfor og hvordan forholde seg til det? Prosjektsabotøren og prosjektbautaen er to sentrale interessenter i et prosjekt. Er det gitt at sabotøren er utelukkende negativt og bautaen utelukkende positivt for prosjektet ditt? Hvor kan sabotøren finnes og hva kan dennes motivasjon være? Hva kan du som prosjektleder gjøre for å minimere skaden fra sabotøren? Av Knut Erik Sandahl, PMP Bautaen er sabotørens strake motsetning. Prosjektbautaen er prosjektleders nøkkelressurs. Bautaen har høy motivasjon så vel som kunnskap og evne til å ta tunge løft. Brukt riktig kan tilstedeværelsen av en slik person være svært verdifullt for prosjektet. Men som vi skal se kan også bautaen være en trussel mot ditt prosjekt. Prosjektsabotøren Prosjekter skal alltid levere noe nytt. Det kan være å erstatte et gammelt system, introdusere nye måter å samarbeide og jobbe på, legge ned og etablere nye enheter, erstatte teknologiske plattformer osv. Slike endringer påvirker ofte maktfordelingen i en organisasjon eller maktfordelingen mellom organisasjoner. Her ligger også en sentral årsak til at ikke alle nødvendigvis ønsker prosjektet alt godt. En prosjektleder skal være god på å styre prosesser. Prosjektlederen skal kunne sitt fag – prosjektledelse. Samtidig ser vi ofte at prosjektleder nødvendigvis ikke har bransje- eller fagkunnskap på alle områder prosjektet skal levere innenfor. Prosjektleder søker å løse dette ved å knytte til seg (eller får tildelt) denne kompetanse fra ulikt hold. Her ligger også en av prosjektleders utfordringer. Vi liker å tro at vi alle jobber mot samme mål. At vi alle vil yte vårt beste for å skape en løsning i tråd med prosjektets målsettinger. Ikke alle vil det, ikke alltid. Som prosjektleder er det avgjørende at du avdekker en så alvorlig trussel mot prosjektet på et så tidlig tidspunkt som mulig. Sabotøren har alltid en motivasjon. Denne motivasjonen kan skyldes: • Uenig i strategi/veivalg • Vedkommende er satt i skyggen og taper makt • Hevn • Ønske om å stige frem som en reddende engel når prosjektet feiler • Trynefaktor • Jantelov • Motstand mot konsulenter og andre eksterne. • Sabotørens belønningssystem rammes negativt av prosjektets leveranser m.v. Prosjektledelse sies ofte å være 90 prosent kommunikasjon. Gjennom denne kommunikasjonen kan du som prosjektleder få et godt bilde av dine prosjektmedlemmer og dine omgivelser. En interessentanalyse er en vurdering av hvilke individer og grupper som har interesser knyttet til et prosjekt. Du som prosjektleder får oversikt over interne og eksterne interessenter som kan påvirke og/eller blir påvirket av prosjektet. Interessenter kan være: • Brukere • Ledelse • Prosjektmedlemmer • Organisatoriske enheter • Leverandører • Samarbeidspartnere • Tillitsvalgte m.v. I interessentanalysen angis hvordan interessentene skal involveres i prosjektet for å skape aksept og minimere eventuell motstand. For å identifisere mulige sabotører i ditt prosjekt, så se særlig etter motivasjon og drivere som er i strid med prosjektets mål, forhold som truer maktfordeling, bakgrunn og prosjekthistorikk, samt belønningssystemer som er truet av prosjektets bidrag. Når sabotøren er identifisert må prosjektleder vurdere beste måte å fjerne eller redusere trusselen på. Tiltak må vurderes i hvert enkelt tilfelle. Prosjektledelse nr. 2 -2010 27
Page 1 and 2: www.prosjektledelse.org Nr. 2 - jun
Page 3 and 4: K j æ r e l e s e r Denne utgaven
Page 5 and 6: INGEN PROSJEKTER I SIEMENS UTEN SER
Page 7 and 8: ukes på alle typer prosjekter - og
Page 9 and 10: STIMULERENDE SERTIFISERINGS- PROSES
Page 11 and 12: Gi deg selv et kvalitetsstempel IPM
Page 13 and 14: ntnu.no/mm Å LYKKES MED PROSJEKTER
Page 15 and 16: tefølje, eller ledelse av kompleks
Page 18 and 19: IPMA Sertifiseringskalender høsten
Page 20 and 21: hva du har lært og hvordan du komm
Page 22 and 23: PROSJEKTFUNDAMENTET - en stor utfor
Page 24 and 25: Det er viktig tidlig i prosjektet
Page 28 and 29: Stedet å starte er igjen å vurder
Page 30 and 31: Prosjektlederens favoritt viner...
Page 32: AB RETURADRESSE: Tekna - NFP P.box

Last ned pdf av nummeret her - Norsk senter for prosjektledelse

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?