Prosjektledelse, Nr. 2 - 2005 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

Faglig innlegg
Erfaringer med kompetansekartlegging
Generelt
Verktøyet bidrar til å etablere en oversikt
over ditt kompetansenivå som prosjektleder.
Verktøyet bidrar også til å etablere et fundament
for målrettet kompetanseutvikling
og gir økt selvinnsikt på det personlige plan.
Nytteverdien er en funksjon av investert tid
og din egen evne og motivasjon til refleksjon
og læring.
Kompetansekartlegging er en ressurskrevende
prosess, men prosessen gir god
”pay back” fordi den gir egenlæring. Kartleggingen
gir svar på ditt individuelle utviklingsbehov,
som også kan utnyttes på
virksomhetsnivå dersom kartleggingen
gjennomføres som en intern gruppeprosess.
Hvis man kjører kartleggingsprosessen i en
virksomhet eller større gruppe kan den vise
at det er stor spreding i kompetanseprofil.
En fallgruve er å bruke for lite tid til å sette
seg inn i hva de ulike kompetanseelementene
handler om og hvordan man skal forstå
de ulike skjemaer, vurderingsskalaer og
kriterier -og bruke for lite tid på refleksjon.
Det er derfor svært viktig å avsette tilstrekkelig
med tid og dele arbeidet opp i passe
etapper. Refleksjon tar tid og er en iterativ
prosess. Basert på tilbakemeldinger fra de
som har gjennomført kartleggingsprosessen
vil følgende være en god indikasjon på
ressursinnsats:
- Selvevaluering (metode, lederadferd samt
konkretisering av ledererfaring/utfordringer)
– ca 30 timer
- Sparring – 2-3 timer (i tillegg kommer den
tid som sparringspartner og du selv må
legge ned i forkant)
- Justering/oppsummering – ca 3-4 timer
- Dokumentasjon av foretatte utviklingstiltak
& planlegging av fremtidige tiltak – ca
5 timer
Et generelt råd er å fordele arbeidet med
selvevalueringen over en periode på et par
måneder og jobbe sammen med en eller
flere kollegaer i en arbeidsgruppe. For at
dette skal fungere må alle som skal delta
bruke noen timer til forberedelser forut for
samlingene. Dere bør også tidlig avklare
omfang, innhold, antall og form på samlingene.
Konkretisering av erfaring og
lederutfordringer
Konkretisering av erfaring
Det er et mitt inntrykk at konkretisering av
egen ledererfaring knyttet opp mot ulike
roller (prosjektleder, delprosjektleder, prosjekteier,
virksomhetsleder etc) samt ulike
prosjekttyper og andre parametere som
verktøyet krever går veldig greit. Den eneste
parameteren som skiller seg ut her er
vurdering av det enkeltes prosjekt kompleksitetsgrad.
Jeg tror det har sammenheng
med liten bevissthet rundt at kompleksitet
avhenger av mer enn tid, arbeidsomfang
og kostnader. En del blir overrasket når det
finner ut at de faktisk leder prosjekter med
høy kompleksitetsgrad – uten svulmende
kostnadsbudsjetter og stor organisasjon.
Tilsvarende blir andre overrasket over at
de ikke leder prosjekter med høy kompleksitetsgrad
på tross av store budsjetter og
mange ”undersåtter.”
Folk melder tilbake at de finner konkretisering
av egen erfaring nyttig spesielt
i forhold til ulike roller innenfor ledelse av
prosjekter, kompleksitetsgrad og nyansering
mellom (prosjekt) ledelse og (prosjekt)
arbeid. Man blir også mer bevist på ulike
prosjekttyper og oppnår en bedre forståelse
for ulike faser i et prosjekts livssyklus.
Et annet viktig læringspunkt er at man blir
mer bevist på at forhold som for eksempel
interessenter, usikkerhet, politiske forhold,
grad av unikhet, prosjektets viktighet for
kunden og egen organisasjon osv. påvirker
ledelsen av prosjektet.
Lederutfordringer
Når det gjelder konkretisering og refleksjon
rundt egne lederutfordringer i prosjekter
samt beskrivelse av ”læringssløyfer” er det
derimot mange som sliter. Bakgrunner for
dette er antakelig at vi i det daglige ikke er
vandt til å ”tenke i de baner”. De fleste av
oss er nok mindre reflektert når vi beveger
oss bort fra det faglige, objektive og rasjonelle.
Dette er avgjort et område hvor man
trenger tid til refleksjon. Bruk av sparringspartner
vil normalt bidra til at man lettere
kommer til kjernen av problemet, får frem
nye utfordringer samt får konstruktiv feedback
på effekten av iversatte tiltak/tiltak
som burde eller kunne vært iverksatt m.m
Læringssløyfen fremkommer ved at man
tar utgangspunkt i konkrete lederutfordringer
i et prosjekt og spesifiserer hvilke tiltak
som ble iverksatt, effekten av disse samt
hva du har lært. Dette er en svært nyttig
øvelse som gir deg en mulighet til å sette
et kritisk lys på dine ledelsestiltak eller reflektere
over mangel på sådanne. Øvelsen
øker også bevisstheten om at refleksjon og
sparring rundt utfordringer og effekten av
ulike tiltak gir nyttig læring som kan utnyttes
i nye prosjekter.
En vanlig feil er at man definerer for omfattende
utfordringer/går for bredt ut. Dette
leder til for dårlig presisjon og gir begrenset
uttelling i forhold til egen læring og
selvinnsikt. En annen vanlig feil er at utfordringene
som beskrives er av ”teknisk
karakter”.(fokusert rundt prosjektarbeidet/
innholdet) Disse utfordringene er reelle nok
men har ikke relevans her da det er lederutfordringer
og læring rundt disse vi er ute
etter.
Metodekunnskap og erfaring med anvendelse
av prosjektledelsesmetoder
Som vi har vært inne på tidligere er en av de
generelle fallgruver at vi bruker for lite tid
til å sette oss inn i både verktøyets innhold
og virkemåte før vi gyver løs på utfylling av
de enkelte skjema. På metodesiden kommer
dette til uttrykk på flere måter som for
eksempel:
• Under/overvurdering av egen kompetanse
fordi man misforstår hva elementet
handler om
• Nyansene mellom teoretisk innsikt og
praktisk erfaring med anvendelse av det
enkelte element kommer ikke tilstrekkelig
frem.
Dette er et generelt problem men kommer
spesielt til uttrykk innenfor hovedelement
1,2 og 5 (se figur 2)
Det er viktig for senere læring at nyansene
mellom teoretisk innsikt og praktisk erfaring
med anvendelse av det enkelte element
kommer tilstrekkelig frem fordi:
• den sier noe om kunnskapen er ”implementert”
via praktisk metodeanvendelse
eller er ”løsere forankret” via studier av litteratur/undervisning
• Den hjelper oss til å prioritere og planlegge
utviklingstiltak
Det kan se ut til at folk med formell utdanning
innenfor prosjektledelse men med
begrenset erfaring er de som overvurderer
seg mest innenfor hovedelement 1,2 og 5.
Forklaringen på det er antakelig at de forutsetter
at de er like kompetente her som
de faktisk er under hovedelement 3 og 4.
Når de oppdager at dette ikke er tilfelle blir
de overasket over at disse kompetanseelementene
kun er perifert dekket eller ikke
dekket i pensum i det hele tatt. Følgende
del elementer på metodesiden peker seg
ut som de områder hvor mange har kompetansebrister:
1.0 Plan & evaluate project management
1.3 ”Plan the specific project management
effort”
1.4 “Evaluate the performed project management”
1.5 “Facilitate the project management process
Prosjektledelse nr. 2-2005 - 45