Prosjektledelse, Nr. 2 - 2005 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

More documents

Recommendations

Info

Aktuelt godt kjent med denne type kontrakt, men minuset er kanskje at norsk anleggs- og elektrobransje er lite kjent med utenlandske standarder. Kontraktsmodell og Risiko For å kunne styre risikoen i et prosjekt er det av avgjørende betydning at prosjektleder har reelle maktmidler i grenseflatene mellom ulike kontrakter. Om man ser på elementene i en typisk vindkraftutbygging vil deres relative andel av totalprosjektet kunne være: • Kraftlinje: 5% • Transformatorstasjon: 5% • Anlegg inklusive fundamenter: 10-20% • Turbiner: 70-80% Montasje av vindturbiner er en svært værsensitiv aktivitet. Ved høy vind (over 8-10 m/s i nav-høyde) vil man ikke kunne montere, og på samme vis som for offshoreprosjekter snakker man om vær-vinduer og deres sannsynlighet. I Norge er værforholdene på de fleste steder slik at relevant montasje-sesong er 4-5 måneder i perioden Mai-September. Normalt vil montasje av turbiner starte først når de tre øvrige elementene er utført, og en forsinkelse i disse kan derfor føre til store ekstrakostnader. Å håndtere en stor kontrakt som er svært avhengig av vesentlig mindre kontrakter byr på store utfordringer både med hensyn til garantier, forsikring, tidsplanlegging, kontraktuelle maktmidler og ressurser for oppfølging. Å ”kjøpe seg fri” fra grensesnittene kan i noen tilfeller være attraktivt, slik som det ble valgt i Hitra prosjektet. I en EPC Turnkey (Engineering, Procurement, Construction) kontrakt vil det alltid forekomme påslag for håndtering av underleveranser. Normalt vil hovedentreprenør kreve et påslag for å håndtere underentreprenører i en turnkey modell. I tilfellet med vindparker vil dette kunne gi ”noen prosent” høyere total kontraktssum. Dette er prisen man betaler for å slippe koordinering, og ikke minst kjøpe seg fri fra grensesnitts-risiko. En annen kostnadsdrivende faktor i EPC kontrakter er usikkerhet i datagrunnlaget for anlegget. All usikkerhet vil normalt prises høyt av leverandørene, slik at utbygger må gjøre en nitid jobb med dokumentasjon og undersøkelser som grunnlag for forespørsel og senere kontraktsforhandlinger. Vår erfaring er at generelle forbehold i de aller fleste tilfeller kan konkretiseres til elementer som kan aksepteres av begge parter, og med modell for tid, ressurs etc. som fjerner usikkerhet. Prosjektorganisasjon Organisasjonen som kreves for å følge opp en turnkey leveranse er ikke så annerledes enn om man deler kontraktene. Statkraft organiserer disse prosjektene flatt med et antall tekniske ansvarlige og byggeledere som rapporterer direkte til prosjektleder. Med delte kontrakter er det naturlig at prosjektleder i tillegg har en ”høyre hånd” som bidrar til administrasjon, oppfølging, koordinering og informasjonsflyt slik at ikke prosjektleder ”drukner” i papirarbeid. For Hitra utbyggingen har behovet for en slik ”høyre hånd” ikke vært til stede, mens det for Smøla trinn 1, med delte kontrakter, var helt naturlig med en slik funksjon. Utfordringer i prosjektlederrollen Fidic Silver er en kontraktsstandard som legger veldig mye ansvar og risiko på entrepenøren, og det er svært lite rom for å komme med tilleggskrav i forbindelse med manglende eller ufullstendige data etc. For mange norske entreprenører er dette en ukjent modell, og det krever en tilpasning i arbeidsform dersom begge parter skal komme godt ut av et prosjekt kjørt etter denne modellen. Siden det ikke er rom for krav i forbindelse med feil estimering etc. må entreprenør forstå at hans ”våpen” i kampen om resultatet er profesjonell design og optimalisering. Eksempelvis kan godt et fundament, som holder de samme laster, avvike 10% i kostnad med to forskjellige design. Med 24 turbiner blir det fort 7-sifrede beløp av slikt. Tilsvarende vil planlegging og utføring av vei kunne gi store summer i besparelser eller ekstra kostnader. Hele tankegangen her bygger på at entreprenør i utgangspunktet er bedre rustet til å finne kostnadsbesparelser i design og gjennomføring enn det utbygger er, og det ligger et spesielt ansvar hos prosjektleder for å oppmuntre til dette. Det er ikke til å legge skjul på at norsk lovverk og regelverk på mange punkter avviker fra det som er vanlig i andre land, og i tillegg vil praksis i forhold til en lik lovtekst kunne avvike vesentlig. HMS arbeidet krever derfor en spesiell oppfølging når man velger en utenlandsk hovedentreprenør, både når 6 - Prosjektledelse nr. 2-2005
Aktuelt det gjelder gjennomgang av dokumenter og annet som produseres for prosjektet, og ikke minst når det gjelder den praktiske oppfølgingen. Det ligger en stor utfordring i å få brutt etablerte rutiner fra andre land dersom disse ikke passer med norske krav, og sørge for at hovedentreprenør fra første dag tar ansvar både for seg selv og sine underentreprenører. Det er derfor en klar erfaring fra Hitra-prosjektet at man har sin egen HMS-ansvarlig tilstede på anlegget mye i starten, og ikke stoler på at samspillet mellom utenlandske og norske entreprenører går slik det er forutsatt i avtaleverk. Ettersom Engineering/Design er en del av entreprenørens ansvar, og han skal dokumentere dette gjennom design-rapporter, tegninger, prosedyrer, sjekklister og annet, må utbygger være profesjonell i gjennomgangen og kommentarene til disse dokumentene. Typisk er en EPC turnkey kontrakt bygd opp med funskjsonsspesifikasjoner og henvisninger til relevante normer, standarder, forskrifter etc. Kontroll av design blir derfor en prosess hvor utbygger må sette seg godt inn i relevante normer, standarder, forskrifter etc, og henvise til disse dersom han mener foreslått design inneholder feil eller avvik. Dette er en utfordring for de fleste ingeniører som normalt er vant til å detaljspesifisere hva entreprenøren skal gjøre. Likeledes er det for et ingeniør-team uvant, når design først er bestemt, å la entreprenøren få fritt spillerom med mindre arbeidet avviker fra design eller akseptabel kvalitet. I en Fidic Silver kontrakt er det vanlig å overføre mye av ansvaret for søknader, tillatelser og eventuell pålegg, både permanente og midlertidige, til entreprenør. Dette innebærer ikke at utbygger kan trekke seg tilbake, han vil fortsatt spille en viktig rolle som fasilitator for alle myndighetsprosesser, og som kontrollør av at alle tillatelser kommer på plass i riktig tid. I tillegg vil ofte myndigheter på ulike plan ønske å forholde seg til utbygger istedenfor en entreprenør. Her ligger det en stor utfordring for prosjektledelsen, på den ene siden blir han sittende i direkte dialog med myndigheter som behandler søknader og annet, mens på den andre siden er det entreprenør som har ansvaret for dem. Her må det utøves balansekunst, og stikkord for suksess her er involvering. Sørg for at både entreprenør, relevant myndighet og utbygger er til stede der hvor avgjørelser tas eller retningen på en sådan påvirkes, og sørg for å skape et samarbeidsklima mellom partene. Sukseskriterier for prosjektledelse En av de aller viktigste kriteriene for suksess i et prosjekt er å få gjort de riktige tingene først. Enhver negativ rutine/arbeidsform som har fått lov til å pågå noe tid er nesten umulig å stanse senere, men ved resolutt opptreden i starten av et prosjekt kan det unngås. Det er derfor viktig for prosjektlederen å sette standarden fra dag 1, og ikke minst sørge for at partene kommuniserer godt og åpent. Prosjektleder må være snar til å kreve personell skiftet dersom de, etter advarsler, fortsetter en negativ praksis. I det hele handler dette om å, hvis nødvendig, benytte sin rett som byggherre tidlig i prosjektet slik at man slipper slike ting senere i prosjektet. Det handler om å være bestemt, men rettferdig i alle avgjørelser. Å sørge for riktig motivasjon i et prosjektteam er avgjørende for suksess. Ofte vil for eksempel tekniske kontroller avsløre feil eller mangler, og dette er det aldri populært å ta opp med en leverandør/entreprenør. Samtidig er mange kontroller av en slik art at det kan være vanskelig, tidkrevende eller fysisk tungt å gjennomføre dem. Motivasjon til å gjøre sitt beste er ekstra vanskelig i prosjekter fordi man sjelden har tilgang til det viktigste incentivet, nemlig lønn. Det er sjelden at alle i en gruppe er motivert av de samme incentiver, men gjennomgående synes det som om tildeling av økende ansvar og retttigheter er avgjørende for manges motivasjon. Som prosjektleder kan man ha stor nytte av å gi økende ansvar til de som ønsker det og er motivert, men samtidig sitter alltid prosjekleder med det overordnede ansvaret. Det er derfor viktig at prosjektleder orienterer seg i de ulike fagretningene slik at han kan drive aktiv sparring mot de enkelte på teknisk plan. Dette kan gjøres ved aktiv lesing, eller ved å tilknytte seg en ”sekundær gruppe” av eksperter som kan benyttes som diskusjonspartnere. Ny bok Tittel: Prosjektledelse - fra initiering til gevinstrealisering Prosjektledelse - fra initiering til gevinst realisering gir en grundig og helhetlig innføring i prosjektarbeid fra A til Å. Boken tar for seg både prosessaspektene og de teknisk- metodiske aspektene ved prosjektarbeid. Den dekker alle de viktigste fagemnene på en klar og oversiktelig måte. Boken er rikt på praktiske eksempler og leseren får illustrert alle sentrale aspekter ved prosjektarbeidet ved hjelp av et gjennomgående case. Med sin klare struktur og øvelser til hvert kapittel henvender Prosjektledelse seg i første rekke til studenter som tar kurs i prosjektarbeid. Boken er imidlertid også meget godt egnet for alle som jobber i og med prosjekter. Prosjektmedarbeidere vil kunne bruke boken som guide og oppslagsverk. Enten det er for å tilegne seg prosesser, metoder og teknikker for å håndtere de daglige utfordringene eller det er for øke sin forståelse for prosjektets rolle og betydning for å realisere virksomhetens strategi. Forfattere: Jan Terje Karlsen og Petter Gottschalk Jan Terje Karlsen er førsteamanuensis i prosjektledelse ved Handelshøyskolen BI. Petter Gottschalk er professor i IT-ledelse ved Handelshøyskolen BI. Prosjektledelse nr. 2-2005 - 7
Page 1 and 2: Prosjektledelse Utgitt av Norsk for
Page 3 and 4: Prosjektledelse Utgitt av Norsk For
Page 5 and 6: Faste spalter Halvdags seminarer i
Page 7: Aktuelt Årets prosjekt 2004 For å
Page 11 and 12: Faglig innlegg Modenhet med hensyn
Page 13 and 14: Det handler om å treffe mål! God
Page 15 and 16: Tema: Estimering • 31,1 % av pros
Page 17 and 18: Tema: Estimering skjeller både med
Page 19 and 20: Tema: Estimering Hva vet vi om mark
Page 21 and 22: Tema: Estimering Hvordan lage reali
Page 23 and 24: Tema: Estimering å redusere disse
Page 25 and 26: Tema: Estimering sert på mangelful
Page 27 and 28: Få kontroll! Spar tid, penger og f
Page 29 and 30: Din rolle som prosjektleder er enda
Page 31 and 32: Tema: Estimering Kan vi unngå at
Page 33 and 34: Tema: Estimering Fordeling over est
Page 35 and 36: Faglig innlegg Tette tunneler Byggi
Page 37 and 38: Pm tage ’05 Wien er en vakker by
Page 39 and 40: Aktuelt brannslukkere kan de på en
Page 41 and 42: Aktuelt vasjon Norges konsulenter o
Page 43 and 44: Aktuelt lønnsomhetsanalyser viser
Page 45 and 46: Aktuelt faringer og innspill viste
Page 47 and 48: Faglig innlegg Erfaringer med kompe
Page 49 and 50: Faglig innlegg - Lag et program ove
Page 51 and 52: Faste spalter Hva skjer hos Norsk s
Page 53 and 54: Faste spalter Nytt fra våre lokalf
Page 55 and 56: “ “ I store leveanseprosjek

Prosjektledelse, Nr. 2 - 2005 - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?