Juristkontakt 6 - 2011

Magne Skram Hegerberg mener
Juristkontakts faste kommentator er Norges Juristforbunds generalsekretær
Krise- og katastrofeledelse
Vi har vært utsatt for en ufattelig tragisk katastrofe i regjeringskvartalet
og på Utøya. En katastrofe av et format,
en alvorlighetsgrad og et omfang som vi ikke har opplevd tidligere.
Og som var helt utenkelig. I tillegg til den ekstreme
belastningen etterlatte og pårørende utsettes for, setter slike
kriser og katastrofer ledere på store prøver. Dette gjelder
ledere på alle nivå – fra statsminister, ledere i politi/redningsetater,
ledere som har mistet ansatte, ledere som har ansatte
som etterlatte, og i alle faser – akuttfasen/operativ redning,
debrief-fasen, gjenoppbyggingsfasen og tilbake-til-hverdagenfasen,
som også omfatter sorgarbeid. Vi har i dagene under og
etter 22. juli-katastrofen sett mye godt lederskap. Mange har
gitt mye ros til ikke minst statsminister Jens Stoltenberg og
ordfører Fabian Stang, som etter de flestes mening har utvist
svært god kriseledelse. I tillegg er det hundrevis av ledere og
ansvarlige som under katastrofen og i tiden fremover har
utvist og må utvise god kriseledelse. De fleste av disse kommer
neppe i media, men har omfattende utfordringer de må
håndtere.
Hva er god ledelse i kriser og katastrofer? Hvilke prøver
settes ledere på i slike situasjoner? Ifølge psykolog og
grunnlegger av Senter for krisepsykologi i Bergen (www.krisepsyk.no),
Atle Dyregrov handler det, i tillegg til å måtte ta
raske beslutninger og effektive tiltak for å sikre liv og materielle
videre, i hovedsak om informasjon, omsorg og motivasjon.
Informasjonslederskap handler om lederes evne til å
sikre at informasjon om hva som skjer eller har skjedd tidlig
når de berørte. Ledere må opptre med troverdighet og åpenhet.
Hvis dette svikter, svekkes folks tiltro til ledere og det
offentlige. Ifølge Dyregrov er det å leve med usikkerhet noe
av det vi mennesker har størst problemer med.
Det som kanskje er den aller viktigste rolleutvidelsen for
ledere i kriser er omsorgslederskap, konstaterer Dyregrov.
Måten lederen opptrer på har stor signal- og symbolverdi,
og ved tidlig å vise sitt nærvær viser lederen at noen
bryr seg og tar ansvar. Godt omsorgslederskap innebærer
blant annet å kunne vise egne reaksjoner, formulere og anerkjenne
gruppens reaksjoner, formidle omtanke, varme og
respekt. I tillegg kommer ansvaret for å sørge for faglig hjelp
og oppfølging til de som trenger det. Et kjernepunkt vil være
å ta vare på, lytte og bruke tid på de som har ekstra behov i
en krevende sorgfase.
Den siste formen for kriselederskap, motivasjonslederskap,
handler om å motivere for tiden som kommer, slik
at man lettere kan vende tilbake til et «normalt» liv. Å motivere
til å gå videre kan være både vanskelig og sensitivt, og
det krever at man først har vist omsorg. Ledere må anerkjenne
at det kan ta tid før en både har glede og fornyet initiativ
til å ta fatt på oppgavene, og at krisesituasjoner kan ha en
innvirkning som ikke bare strekker seg over de første dagene
etter en hendelse, men som kan innvirke på energi og arbeidsglede
over lang tid. En leder som ikke ivaretar omsorgslederskapet
og som for raskt uttrykker «at livet må gå videre» eller
signaliserer «business as usual», vil trolig for alltid ha svekket
sin posisjon som leder.
Min erfaring er at det settes flomlys på ledere i kriser.
Ledere vil bli målt på hvordan man håndterer krisen,
uansett hva som var grunnen til at den oppsto, hvem som
sviktet eller var ansvarlig for den.
Det var trolig ikke kriser som 22. juli ledere så for seg da
de takket ja til lederjobben. Er du leder og føler deg
usikker på hvordan du bør håndtere lederskapet i kriser, finnes
det mange veiledere og kilder til råd; i fagbøker om
emnet, offentlige etater (for eksempel Direktoratet for Samfunnssikkerhet
og beredskap, www.dbs.no, Helsedirektoratet,
www.helsedirektoratet.no), fagmiljøer og psykologer (for
eksempel Senter for krisepsykologi, www.krisepsyk.no,
Psykologiforeningen, www.psykologforeningen.no, Norsk
Kunnskapssenter om vold og traumatisk stress, www.nkvts.
no) og andre rådgivere og private konsulentmiljø. Eller
kanskje du rett og slett får det du trenger hos dine lederkolleger
eller i ledernettverket ditt?
Til slutt: Tillitsvalgte får også en ekstra krevende rolle i
slike faser. Som praktisk og medmenneskelig støtte for
medlemmer og kolleger, men også som ekstra støtte og medhjelper
for ledelsen. Det er ikke tvil om at det er ledelsen som
har hovedansvaret for å håndtere kriser. Min hypotese er likevel
at de fleste ledere trenger gode støttespillere mer enn
noen gang, og her står tillitsvalgte
i en særstilling.
Tillitsvalgte har en spesiell
kompetanse og relasjon til
ledelsen. Tillitsvalgte har
nå en unik anledning til
å «gjøre sin leder god»
ved å komme med
gode forslag, formidle
hva ansatte har
behov for og gi
råd om kloke grep.
Magne Skram Hegerberg
Juristkontakt 6 • 2011 45