Hvem vi er - Aker Solutions

Hvem vi er 

Mennesker og verdier 2005

Verdidrevet 

Vår suksess avhenger ikke bare av hva vi leverer, men også hvordan vi arbeider. Tydelige verdier legger 

grunnlaget for gode holdninger som bidrar til suksess. Vi drives av en felles kvalitetskultur tuftet på våre 

verdier og lederprinsipper. Våre verdier er: kundefokus, gjennomføringskraft, kremmerånd, åpenhet og 

ærlighet, HMS (helse, miljø og sikkerhet), og medarbeiderutvikling. 

Ekspertise 

Mer enn 20 000 dyktige mennesker. Kjernekompetanse innen prosjektgjennomføring, risikostyring og 

HMS. Talent for teknologi. Førsteklasses leveranser. Skreddersydd for kundenes suksess. 

Lokalt nærvær 

Kontorer i mer enn 30 land. Hovedkontorer i Oslo og Houston. Sterkt fokus på å være en pålitelig nabo, en 

velkommen gjest i lokalsamfunnet og en global aktør. Høy etisk standard og en klar miljøforpliktelse sidestilles 

med selskapets forretningsmessige mål. 

Omsetning: kr 35 mrd 

Solid fremgang i økonomiske resultater. Samlet omsetning på mer enn 35 milliarder kroner i 2004. Resultat på 

over 1,4 milliarder kroner. Ordrereserve på nærmere 36 milliarder kroner ved utgangen av 2004. Nesten 200-årig 

industritradisjon. En foretrukket leverandør og attraktiv arbeidsgiver. Bygger industri for fremtiden.

PRODUKTER OG TJENESTER 

Field Development 

Studier, tidlig-fase prosjektering og EPC 

(Engineering, Procurement, Construction) for 

faste og flytende plattformer og olje- og 

gassanlegg på land. 

MMO 

Vedlikehold, modifikasjon og drift av 

offshoreplattformer og olje- og 

gassinstallasjoner på land. 

Subsea, Products & Technologies 

Design, prosjektering og produksjon av avanserte 

produkter og spesialisert teknologi, støttetjenester 

for alle deler av et felts livssyklus, samt løsninger 

for marine operasjoner. 

Process 

Studier, tidlig-fase prosjektering, EPC (Engineering, 

Procurement, Construction), teknologi og tjenester for 

oppgradering, og støtte til drift av spesialiserte 

prosessanlegg gjennom hele livssyklusen. 

Pulping & Power 

Design og EPC (Engineering, Procurement, 

Construction) av høyteknologiske løsninger samt 

service og oppgradering av anlegg til tremasseog 

kraftindustrien. 

Innhold 

Rik på talent ...................................................... Side 4 

Innfrir målene .................................................... Side 6 

Opptrapping i HMS ............................................. Side 8 

Drevet av verdier ................................................ Side 10 

Kundefokus ........................................................ Side 12 

Gjennomføringskraft ........................................... Side 14 

Kremmerånd ...................................................... Side 16 

Åpenhet og ærlighet ........................................... Side 18 

Helse, miljø og sikkerhet .................................... Side 20 

Medarbeiderutvikling .......................................... Side 22 

Lederskap .......................................................... Side 24 

God nabo ........................................................... Side 26 

HMS-indikatorer og miljødata ............................. Side 27 

Proforma finansielle nøkkeltall ............................ Side 27

Skiller seg fra 

mengden 

Aker Kværner består av en rekke kompetente 

mennesker med gode akademiske 

og tekniske kvalifikasjoner. I tillegg til 

disse kvalifikasjonene ser vi også etter 

mer generiske ferdigheter blant menneskene 

i konsernet. Prosjektgjennomføring, 

kunnskaper om anskaffelser fra og i et 

globalt marked, risikostyring og HMSfokus 

er kjernekompetanse i Aker 

Kværner. Disse kvalitetene bidrar til at 

konsernet skiller seg fra mengden. 

 

 

 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

 

 

 

Drevet av mennesker: 

Rik på talen 

Hvordan er det mulig å skape gode resultater innenfor et så bredt 

spekter av produkter og tjenester som Aker Kværner leverer? 

Leveransene kan omfatte design og fabrikasjon av komplisert 

utstyr, forstudier til et hydrokarbonprosjekt, drifts- og vedlikeholdsoppdrag 

eller en komplett leveranse av et større anlegg. ■■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

■ 

Svaret er et vell av kompetanse. Eksperter 

på utvikling som kan gripe en god idé og 

bringe den frem til en økonomisk levedyktig 

løsning. Ingeniører som forstår de kritiske 

suksessfaktorene i bransjen, det være 

seg olje, gass, petrokjemi, farmasi, kraft, 

tremasse, metallutvinning eller kjernekraft. 

Strateger som kan styre virksomheten vår i 

riktig retning. Andre med forretningssans 

som driver virksomheten fremover, når 

4

På tvers av 

forretningsområder 

Vi trener på og utvikler vår kjernekompetanse 

innen prosjektgjennomføring, globale 

anskaffelser, risikostyring og HMS 

gjennom læringsprosesser som går på 

tvers av fagdisipliner og forretningsområder. 

Omtrent 1 500 mennesker i Aker 

Kværner deltok i disse prosessene i 

2004. Dette arbeidet fortsetter, og vil 

omfatte enda flere av menneskene i Aker 

Kværner i 2005. 

t 

Talentbank Et mangfold av 

egenskaper og sterk vilje til å 

lykkes kjennetegner våre folk. 

Prosjektgjennomføring 

Aker Kværner har etablert en felles modell 

for prosjektgjennomføring (PEM – Project 

Execution Model). Modellen bygger på 

kvalitet, åpenhet og forutsigbarhet gjennom 

hele prosessen. De involverte i et prosjekt 

har til enhver tid full tilgang til informasjon 

fra begynnelse til slutt i prosjektet. 

Globalt perspektiv på 

anskaffelser 

Anskaffelser over og fra hele verden spiller 

en sentral rolle for konsernets verdiskaping 

for kundene, og betyr mye for Aker 

Kværners konkurransekraft og lønnsomhet. 

Målene er ambisiøse på dette området, 

og vår oppgave er å øke bidraget fra globale 

anskaffelser ytterligere. 

Risikostyring 

Proaktiv risikostyring er strategisk viktig 

og nøkkelen for å begrense eventuelle 

overraskelser og omfanget av disse. Grundig 

risikovurdering bidrar til bedre prosjektgjennomføring 

og mer forutsigbar 

lønnsomhet. 

mål og genererer lønnsomme resultater. 

Mennesker som kan utnytte muligheter 

som ligger i anskaffelser av varer og tjenester 

i et globalt marked. Mennesker som 

kan prosjektgjennomføring, samtidig som 

de mestrer risikostyring. Mennesker som 

kan lede andre, sette sammen og motivere 

team. Mennesker med teknisk fagkunnskap 

– kvalifiserte sveisere, mekanikere og 

serviceingeniører. Andre som er villige til 

å arbeide under krevende forhold for å 

gjennomføre prosjekter på steder langt 

hjemmefra, kalde som Arktis, varme som 

Sahara eller ville som havet om vinteren. 

Og alle har én ting felles: en altomfattende 

forpliktelse til HMS. Evnen til å anvende 

det brede spekteret av ferdigheter og kunnskaper 

gjør Aker Kværner ledende. Menneskene 

i Aker Kværner og kompetansen 

de har, er kjernen i mangfoldet. Mennesker 

og kompetanse i særklasse. 

■ ■ ■ ■ 

Helse, miljø og sikkerhet 

Omtrent 0,4 prosent av alle arbeidstimer i 

Aker Kværner i 2004 ble brukt til HMStrening 

og -opplæring. I 2005 blir et nytt 

modulbasert program for HMS-opplæring 

implementert, og programmet skal omfatte 

alle ansatte. I tillegg startes et eget HMSledelsesprogram 

for 200 toppledere i Aker 

Kværner i 2005. 

Mangfoldet av ferdigheter og kompetanse 

gjør Aker Kværner ledende. 

5

Innfrir målene 

Med solide resultater og god ordreinngang fremstår Aker Kværner 

nå som en revitalisert, finansielt stabil og uavhengig aktør, og er et 

kraftsenter for prosjekter, teknologi og tjenester. Målet videre er å 

ytterligere befeste den sterke posisjonen og bygge én integrert 

organisasjon – ett Aker Kværner. ■■ 

og etablere en kultur preget av omsorg og 

engasjement hos hver enkelt i alle deler av 

organisasjonen. 

– Ved å gjøre bevissthet om HMS til en 

ryggmargsrefleks, og å bry seg om både 

seg selv, kolleger og omgivelser, kan vi nå 

vårt mål og sørge for at resultatet blir 

varig. 

– Noteringen av Aker Kværner ASA på 

Oslo Børs i april i fjor var viktig på flere 

måter. Vi er ikke lenger en divisjon i et 

selskap, men et selvstendig konsern. 

Omstruktureringen og refinansieringen 

bidrar til at vi på mange måter kan legge 

fortiden bak oss. For første gang på mange 

år kan vi nå fokusere på drift og videre 

vekst, sier konsernsjef Inge K. Hansen 

i Aker Kværner. 

Kompetanse og teknologi 

Etter at han overtok ledelsen i konsernet i 

mars 2004, har Hansen satt full fart fremover. 

– Å begynne i Aker Kværner føltes litt 

som å hoppe på et tog i fart. Etter at vi fullførte 

omstruktureringen og refinansieringen 

i fjor vår, brukte jeg de neste fire månedene 

til å møte kunder, snakke med analytikere 

og bli kjent med organisasjonen. 

Tilbakemeldingene jeg fikk fra kunder 

og markedet, tydet på at vi var på rett vei, 

men at vi fortsatt hadde behov for å bygge 

tillit ved å levere gode og forutsigbare 

resultater, sier Hansen. – Den besluttsomhet 

og innsats jeg møtte blant våre ansatte 

over hele verden, var svært imponerende. 

Jeg opplevde at vi har den kombinasjonen 

av kompetanse og teknologi som skal til 

for å nå de målene vi har satt oss, gitt at vi 

opprettholder fokuset. 

Kjernen i vår kultur 

Hansen understreker viktigheten av å bidra 

til videreutvikling av talenter slik at de kan 

nå sitt fulle potensial i Aker Kværner. 

– Som en verdensomspennende organisasjon 

har vi tilgang til et overveldende 

mangfold av kompetanse og kulturell bakgrunn. 

Dette mangfoldet tilfører merverdi 

til de tjenestene vi leverer. Derfor legger vi 

så stor vekt på våre verdier og lederprinsipper. 

Verdiene er nerven i vår organisasjon, 

de definerer vår kultur, sier han. 

– Lederne i Aker Kværner har en viktig 

rolle som katalysatorer for å utløse det 

potensialet som finnes blant menneskene i 

organisasjonen og det mangfoldet de 

representerer. Vi er på jakt etter mennesker 

som gjennom eget eksempel kan motivere 

og inspirere medarbeidere til å sette våre 

verdier ut i livet, sier konsernsjefen. 

En felles agenda 

I sentrum for Aker Kværners kultur står 

det viktigste målet av alle: å unngå enhver 

form for skade på mennesker og miljø. 

Målsettingen er et felles anliggende. Hansen 

mener målet både er oppnåelig og 

varig dersom hver og en tar et personlig 

ansvar for egen adferd. En av Hansens 

høyt prioriterte oppgaver er å videreføre 

forbedringen i selskapets HMS-resultater, 

Utstyrt for fremtiden 

Det globale mangfoldet gir flere dimensjoner 

til konsernet. Et betydelig engasjement 

for kontinuerlig utvikling bidrar til å forme 

nåværende og fremtidige ledere. 

– Vår suksess fremover avhenger først 

og fremst av de menneskene som jobber 

hos oss. Vi tror at den investeringen vi gjør 

i opplæring, er avgjørende. Ved å utstyre 

våre folk med den rette kombinasjonen av 

ferdigheter og kunnskap om ledelse, vil de 

ha nødvendig kompetanse til å lede et 

team, lede et selskap, eller lede en gruppe 

selskaper, sier Hansen. 

Gjennombrudd 

Ved å integrere teknologiske nyvinninger 

og kostnadseffektivitet i leveransene, vil 

konsernet både tiltrekke seg kunder i nye 

markeder og bransjer og samtidig sikre 

nye oppdrag fra eksisterende kunder. En 

rekke nylig tildelte kontrakter representerer 

gjennombrudd innenfor flere områder. 

– Kundene anerkjenner at vi bidrar til 

en verdiøkning i deres virksomhet gjennom 

å kombinere de rette menneskene 

med riktig bruk av teknologi i verdensklasse, 

sier Hansen. 

6

«Verdiene er 

nerven i vår 

organisasjon, 

de definerer 

vår kultur.» 

Konsernsjef Inge K. Hansen 

Lykkes på første forsøk 

Men kontraktstildelinger er bare den ene 

siden av ligningen. Vellykkede leveranser 

er også avgjørende. Derfor har Aker Kværner 

innført en felles prosjektgjennomføringsmodell 

for hele konsernet. Den bidrar 

til bedre risikostyring og økt forutsigbarhet 

i prosjekter. 

– Med prosjektgjennomføringsmodellen 

som basis leverer vi forbedringsprosjekter 

til kunder over hele verden. Vårt 

mål er at kunden ikke skal få negative 

overraskelser. Men vi overrasker gjerne 

kundene positivt med hensyn til kvaliteten 

på vårt arbeid og hvor langt vi er villige til 

å strekke oss for å få jobben gjort. 

På rett spor 

Fremgangen så langt lover godt, men 

Hansen understreker betydningen av 

fortsatt å levere gode resultater og 

oppnå målene som er satt. 

– Vi er på god vei til å nå 

de finansielle målene for 

2006 og innfri våre forpliktelser 

overfor 

aksjonærene. Menneskene 

i Aker Kværner 

har tatt utfordringen på 

strak arm. Båndene på 

tvers av organisatoriske 

grenser er betydelig 

styrket, og vi er på vei 

til å nå vårt mål om en 

integrert organisasjon: 

Ett Aker Kværner. 

7

Opptrapping innen HMS: 

Just care 

Hensyn til helse, miljø og sikkerhet (HMS) er en av Aker 

Kværners kjerneverdier. Hver og en av oss tar et personlig 

ansvar for HMS ganske enkelt fordi vi bryr oss om 

mennesker, miljøet og vår bedrift. ■■ 

I Aker Kværner anser vi at den viktigste 

faktoren for å bringe HMS-resultatene 

fremover, er at hver enkelt av oss tar et 

personlig ansvar for HMS og fokuserer på 

egen adferd. 

Andre elementer i forbedringsarbeidet 

er innføringen av en felles HMS-styringsmodell 

og -standarder. Obligatorisk HMSopplæring, 

fokus på ledende indikatorer 

for måling og incentiver, samt forbedrede 

mekanismer for erfaringsutveksling og 

læring på tvers av organisasjonen, inngår 

også. 

På side 20 presenterer vi noen av de 

beste eksemplene på hvordan vi etterlever 

kjerneverdien HMS i Aker Kværner. 

8

Lederskap 

Organisasjon 

Kommu nikasjon 

Risikostyring 

Produktrealisering 

Forhold til 

tredjepart 

Kontinuerlig 

forbedring 

Personlig adferd 

Ansvarlighet 

Ledelsesengasjement 

Kompetanse og 

utvikling 

Roller og ansvarsfordeling 

Kommunikasjonsprosesser 

Kunnskapsledelse 

Risikovurdering 

og tiltak 

Beredskap 

Endringshåndtering 

Produkt- og 

tjenesteleveranse 

Anlegg, utstyr 

og materialer 

Kunder og partnere 

Kontraktører og 

leverandører 

Samfunnet 

Gransking og 

analyse av hendelser 

Revisjoner 

Måling, 

gjennomgang og 

forbedring 

Felles styringsmodell for HMS 

Det aller viktigste for våre HMS-resultater er at hver enkelt av oss tar 

et personlig ansvar for HMS. Som organisasjon er det også viktig at vi 

arbeider systematisk med å forbedre vår kultur og våre resultater 

innen HMS. Vi har definert en felles styringsmodell som inneholder en 

rekke elementer av avgjørende betydning for HMS-arbeidet. ■■ 

Forventninger og verktøy 

For hvert enkelt element i styringsmodellen er det utarbeidet et 

retningsgivende prinsipp og et sett av forventninger som gjelder hele 

organisasjonen. Verktøyene som setter oss i stand til å leve opp til 

forventningene, kalles «enabling arrangements». Disse kan variere 

mellom ulike deler av selskapet, men de spiller en nøkkelrolle i å gjøre 

styringsmodellen til et rammeverk for deling og læring. Vi administrerer 

disse verktøyene på en dynamisk måte for å fange opp nye erfaringer 

som vi kan gjøre tilgjengelige på tvers av organisasjonen. 

Implementering 

Det første steget i prosessen for å implementere systemet er en egenevaluering 

for å avdekke eventuelle sprik mellom eksisterende forhold 

lokalt og definerte forventninger. Deretter er det en kontinuerlig 

forbedringsprosess som skal sørge for at HMS-forventningene innfris. 

De nødvendige endringene blir nedfelt i planverk og gjennomført. 

Læringsgjennomganger, hvor mennesker fra ulike deler av selskapet 

deltar, tilrettelegger for erfaringsutveksling på tvers av organisasjonen. 

Ansattes engasjement 

Ansattes engasjement er avgjørende i en vellykket HMS-kultur. 

I tillegg til egenvurdering og læringsgjennomganger vurderer vi 

hvordan forventinger til HMS-resultater innfris i form av den enkeltes 

engasjement. Dette setter oss i stand til å vurdere engasjementet som 

en del av vår HMS-kultur, og hjelper oss å skape en kontinuerlig 

forbedringsprosess. 

Kunder og partnere 

Entreprenører og leverandører 

Samfunnet 

«HMS som kjerneverdi 

og det å ta personlig ansvar, 

er to nøkkel elementer i 

vår policy» 

Konsernsjef Inge K. Hansen 

9

Drevet av verdier 

Vår suksess avhenger av evnen 

til å levere det vi lover, uten 

risiko for mennesker eller miljø. 

Våre verdier og lederprinsipper 

er kjernen i den kulturen som 

forener menneskene i Aker 

Kværner, og som er med på å 

bygge tillit til oss. Våre verdier 

er byggesteinene i vår organisasjon 

og stimulerer menneskene 

i selskapet til å leve og arbeide i 

tråd med dem. ■■ 

Gjennomføringskraft 

Medarbeiderutvikling 

Helse, miljø 

og sikkerhet 

Vi bygger 

tillit 

gjennom: 

Åpenhet og 

ærlighet 

Kundefokus 

Kremmerånd 

10

«Bare positive forbedringer 

som gagner selskapet 

og de ansatte, 

kan komme ut av et 

slikt tiltak.» 

Fra en av de 2 200 skriftlige kommentarene gitt i 

medarbeiderundersøkelsen «People Survey» 

Lytter til innspill 

Hvert år gjennomfører vi en 

medarbeider undersøkelse i Aker 

Kværner. Vi ber om medarbeidernes 

syn på sentrale forhold ved selskapet. 

Formålet med undersøkelsene er å gi 

et grunnlag for systematiske forbedringstiltak 

i hver enkelt forretningsenhet. 

Resultatene fra undersøkelsen gir også 

støtte for å innarbeide våre verdier og 

lederprinsipper, samt å utvikle måleparametere 

for kultur, arbeidsmiljø og effektivitet 

i organisasjonen. I 2003 svarte 64 

prosent på medar beiderunder søkelsen, i 

2004 svarte omtrent 18 000 mennesker. 

Det tilsvarer 87 prosent av alle som 

arbeider i Aker Kværner. 

Medarbeiderundersøkelsen: 

Tilbakemeldinger 

former fremtiden 

En langt høyere svarprosent enn før 

og åpenhjertige tilbake meldinger, er to 

observasjoner ved medarbeiderundersøkelsen 

for 2004. 

Oppfølgingstiltak er likevel det som driver 

frem forbedring. Det skal fokuseres på å 

styrke tilliten til ledere, sikre større ansvar 

for resultater og iverksette prosedyrer for 

systematisk tilbakemelding om måloppnåelse. 

– Det er positive utviklingstrekk i 

under søkelsen som helhet, og noen enheter 

kan vise til imponerende resultater. Jeg vil 

personlig følge opp de områdene som ble 

utpekt som viktige i medarbeiderundersøkelsen 

for 2004. Dette er en oppgave jeg 

prioriterer høyt, sier konsernsjef Inge K. 

Hansen. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Størst fremgang 

Maritime Pusnes er det selskapet i Aker 

Kværner som opplevde størst fremgang 

i resultatene fra medarbeiderundersøkelsen 

fra 2003 til 2004. 

Konsernsjef Leif Haukom og hans kolleger 

(bildet) har bidratt til at gjennomsnittsscoren 

på medarbeiderundersøkelsen steg fra 

62 poeng i 2003 til 70 poeng i 2004 – et 

hopp på hele åtte poeng. I etterkant av en 

omfattende omstrukturering av Maritime 

Pusnes i 2002 og 2003, var lederutvikling, 

arbeidsprosedyrer og kommunikasjon de 

viktigste sakene som ble fremhevet i svarene 

på undersøkelsen for 2003. Etter 

grundige analyser ble mål for forbedringer 

identifisert og tiltak planlagt og fulgt opp 

systematisk. Hele organisasjonen deltok i 

den vellykkede innsatsen for å forbedre 

hverdagen ved Maritime Pusnes. 

Etterlever vi verdiene våre? 

Tilbakemeldinger fra medarbeiderundersøkelsen: 

 

 

11

Kundefokus: 

Å strekke seg 

litt lenger 

Kundefokus innebærer at vi alltid 

er villige til å gå en ekstra runde, 

strekke oss litt lenger for å løse 

kundens utfordringer. Vi bestreber 

oss på å finne nye måter å komme 

frem til løsninger på. Metodene er 

knyttet til kundenes behov og forretningsmessige 

prioriteringer, og 

løsninger som fører til at våre kunder 

sparer penger eller får et prosjekt 

levert i tide uavhengig av de 

utfordringer vi møter. Disse ekstra 

anstrengelsene kan utgjøre 

hele forskjellen mellom langvarige 

kundeforhold eller å miste dem til 

konkurrenter. Hvis ikke kundene er 

tilfreds og har tillit til oss, spiller 

det øvrige ingen rolle. 

Produksjon gjenopptatt på rekordtid : 

Gassproduksjon tilbake 

En svikt i innsuget til en varmeveksler førte til brann og omfattende 

skade i gassprosesseringsanlegget til Santos Moomba i Australia 

1. januar 2004. Innsats fra Aker Kværner begrenset produksjonsstansen 

til et minimum. ■■ 

Personell fra O&G Solutions (Aker Kværner 

Australias joint venture med United KG 

Pty Ltd) var på plass innen 24 timer for å 

hjelpe Santos med å bedømme skadeomfanget 

og finne årsaken til hendelsen. Dette var 

begynnelsen på et stort prosjekt for å gjenoppbygge 

anlegget, for å komme tilbake til 

normal produksjon raskest mulig. 

Med samlede kostnader på over 100 millioner 

australske dollar ville et prosjekt på 

denne størrelsen normalt ta to år på planleggingsstadiet, 

og potensielt ytterligere seks til 

tolv måneder for bygging og oppstart. 

Sammen med Santos ferdigstilte teamet 

prosjektet på ekstremt kort tid. De mange 

utfordringene omfattet døgnkontinuerlig 

arbeid på en sikker måte i et trangt og komplisert 

produksjonsmiljø. En omfattende innsats 

ble lagt ned for å fremskaffe spesialiserte 

erstatningstanker, rør, ventiler og 

instrumenter, og få dem levert raskest mulig. 

For noen av leveransene klarte man å redusere 

leveringstiden fra 40 uker normalt til 

bare sju uker. 

I slutten av august, bare åtte måneder 

etter hendelsen, var anlegget tilbake i full 

produksjon, og alle nødvendige godkjennelser 

var innhentet. Det hele ble oppnådd 

uten en eneste fraværsskade etter mer enn 

260 000 arbeidstimer på anlegget. 

God innsats i Australia Mye innsats ble lagt ned for raskt 

å skaffe til veie spesialutstyr og frakte dette til anlegget. 

Her ser vi den nye kjøleenheten bli losset av et enormt 

Antonov-fraktfly i Brisbane. 

12

Språkkurs i mandarin 

Evnen til å kommunisere med kundene er 

avgjørende for å lykkes i forretninger. 

Aller best er det å kommunisere på kundenes 

eget morsmål. Dette var utgangspunktet 

da en gruppe mennesker basert i Solent 

i Storbritannia, bestemte seg for å lære 

mandarin. Opplæringen ble ekstra utfordrende 

fordi gruppen omfattet mennesker 

med ulik språkbakgrunn, blant annet hollandsk, 

tysk, walisisk og engelsk. Det tar 

tid, men de kommer i mål. 

Resultatene teller 

Et solid og langvarig forhold til den store 

kjemikalieprodusenten Huntsman på 

anlegget i Teesside i Nordøst-England, har 

ført til en ny modell for levering av integrerte 

vedlikeholdstjenester for Stocktonbaserte 

Aker Kværner Engineering Services. 

Paul Hardy, Senior Project Manager, 

mener gode resultater innen HMS, prosjektgjennomføring 

og kostnadsreduserende 

tiltak gir et solid utgangspunkt for 

videre fremgang. 

En samarbeidskultur 

Åpen dialog, jevnlig teambygging og 

sterkt fokus på å møte felles utfordringer 

har ført til en samarbeidskultur på Kristinprosjektet 

og et vinn-vinn-resultat. 

– Ved å fremme eierskap helt frem til 

systemene overleveres til kunden, har vi 

lykkes i å etablere gjensidig tillit, sier produksjonssjef 

Torleif Bjelland ved Aker 

Stord. – Dette har generert et meget produktivt 

miljø, sier han. 

Ida Hassan 

Senior Customer Manager 

Maritime Well Service, Norge 

– Kundefokus betyr for meg å overgå 

kundenes behov hver gang. Dette 

gjelder også de i utgangspunktet 

«udekkede» behovene som kan oppfylles 

gjennom å tenke utenfor den 

tradisjonelle boksen, ved å tilby skreddersydde 

løsninger som konkurrentene 

enten ikke kan eller er villige til å 

levere. 

Gordon Goto 

Director of Projects 

Aker Kværner Chemetics, Canada 

– I bunn og grunn betyr kundefokus at 

man ser ut over klisjeene. Forventninger 

varierer med kultur og kunde. Enkelte 

ganger kan det være vanskelig å unngå 

konflikter, særlig i miljøer med fastprisavtaler. 

Kundefokus betyr at du kjenner 

dine kunder godt, gir dem valuta for pengene 

og leverer forutsigbare resultater. 

13

Lever etter verdiene Roger Li 

(til høyre) ved Aker Kværners kontor 

i Kina fikk utmerkelsen «Årets 

rollemodell 2004». Her er han 

sammen med John McClellan og 

Lu Yaohui (stående). 

Gjennomføringskraft: 

Å få jobben 

gjort 

I Aker Kværner sitter vi ikke 

med hendene i fanget og venter 

på at ting skal skje. Vi er løsningsorienterte 

og bruker energien 

på å få jobben gjort. Fokus 

på de riktige detaljene til riktig 

tid fremmer presisjon og forutsigbarhet. 

Oppfølging og 

fokus på ansvar bidrar til at de 

ønskede resultater oppnås. 

Vi oppfordrer til entreprenørskap 

og vi utfordrer alltid byråkrati og 

middelmådighet. Når vi lover 

noe, leverer vi. Det er gjennomføringskraft. 

Roger Li: 

En rollemodell 

Roger Li har grunn til å være fornøyd med 2004. Han lever og 

ånder for selskapets verdier, og hans engasjement førte til at 

han ble utnevnt til «Årets rollemodell 2004» for Aker Kværners 

kontor i Bejing, Kina. ■■ 

Roger Lis innsats i Asahi-DuPont Zhangjiagang-prosjektet 

har vært eksemplarisk. 

Mot slutten av prosjektet var han en avgjørende 

faktor til at vi oppnådde enighet med 

kunden om utestående endringsordrer, noe 

som var avgjørende for å sikre prosjektets 

totale lønnsomhet. 

Li fungerte samtidig som leder for vårt 

anbud på Bayer DPC-prosjektet som ble 

sikret i oktober. Han er så kjent for sin innsats 

i forbindelse med gjennomføring av 

prosjekter at en annen kunde ba spesielt 

om hans deltakelse i et nytt prosjekt i 

Kina. 

Roger ble sendt til USA i tre uker for å 

bistå under forstudiene til prosjektet. Han 

ble avgjørende for kundens valg av Aker 

Kværner til denne nye kontrakten. John 

McClellan, administrerende direktør for 

Aker Kværners virksomhet i Kina, tilføyer: 

– Det er innsats fra mennesker som 

Roger som har hjulpet oss til å oppnå 

meget tilfredsstillende resultater for 2004. 

Selv om han ble utpekt som vår «rollemodell», 

har vi et utmerket team av medarbeidere 

som alle er bevisste på at eksepsjonelle 

resultater kan oppnås hvis vi 

virkelig etterlever våre verdier. 

14

Dane A. Osborne 

Vice President, Project Director 

Aker Kværner, USA 

– Gjennomføringskraft betyr et personlig 

ansvar for alle elementer som kan 

på virke utfallet av et prosjekt. I dagens 

prosjektmiljøer er det en kompleksitet 

og en gjensidig avhengighet som gjør 

at det er viktig å forstå hvordan våre 

handlinger avhenger av hverandre, og 

hvordan de igjen påvirker andre elementer. 

Sonia Dávila 

Project Controls 

Aker Kværner Metals, Chile 

– Gjennomføringskraft innebærer at mennesker 

fra ulike fagdisipliner arbeider 

sammen og oppnår de mål som er satt, uten 

hensyn til geografiske eller kulturelle barrierer. 

Forpliktelsen er altomfattende og betyr 

at vi ikke bare begrenser oss til å utføre 

våre arbeidsoppgaver til rett tid og i tråd 

med budsjetter, men at vi også sørger for 

nøye oppfølging av tildelte arbeidsoppgaver. 

Leverer 

forutsigbarhet 

En ny 80 millioner Euros produksjonslinje 

for etylen-vinylalkohol ved anlegget til 

EVAL Europe n.v. i Antwerpen ble mekanisk 

ferdigstilt fire uker før planen. Ferdigstillelse 

før timeplanen var hovedsakelig et 

resultat av nøye implementering av den 

felles prosjektgjennomføringsmodellen, 

PEM. Prosjektleder Jan de Gast i Zoetermeer 

kommenterer: 

– PEM hjalp oss til å fokusere på de 

avgjørende elementer til rett tid. Det 

gjorde det mulig å levere i henhold til forventingene 

Beste 

karakter 

Aker Kværners Australia-team på BPs 

Kwinana Clean Diesel-prosjekt oppnådde 

toppscore i uavhengige benchmark-tester 

ved slutten av forprosjekteringsfasen. Prosjektet 

benyttet en fleksibel og proaktiv 

tilnærming til problemløsning og Aker 

Kværners integrerte modell for prosjektgjennomføring. 

Prosjektalliansen i samarbeidet 

delte risiko og mulig prosjektbonus 

ved gjennomføringen opp mot kostnader 

og tidsskjema. 

Fornøyde kunder 

er målet 

Null fraværsskader, høy kvalitet på utført 

arbeid, levering på tidsfrister og åpen kommunikasjon 

– alt dette bidro til at BP ga 

Aker Verdal gode karakterer for kundetilfredshet 

for gjennomføringen av Clairprosjektet. 

Lokale, veldedige organisasjoner 

har også nytt godt av prosjektet i form 

av donasjoner fra BP som et resultat av 

teamets gode HMS-resultater. 

15

Kremmerånd: 

Beholde 

fortrinnet 

Det er mange grunner til å drive 

forretning. Å betjene kunder, skape 

sysselsetting og gi et positivt 

bidrag til samfunnet er noen av 

dem. Men hvis vi ikke skaper verdier 

for våre eiere, kan vi ikke overleve. 

Vi må tjene penger og levere 

stabilt gode resultater over tid. Vi 

oppnår dette gjennom en balanse 

mellom kortsiktige og langsiktige 

prioriteringer og ved en omhyggelig 

evaluering av risiko og gevinst. 

Tjener man penger, skapes ressurser 

som kan brukes til å utnytte 

muligheter og utvikle virksomheten 

for fortsatt suksess. Dette er kremmerånd. 

Tenker smartere: 

Øker marginene 

Å få alle til å tenke smart i forhold til økonomiske konsekvenser 

av selv de minste elementer i gjennomføring av prosjekter, sikrer 

bunnlinjen. ■■ 

Med dette utgangspunktet ble det holdt en 

rekke endags-kurs i kommersiell tenkning 

ved olje, gass og prosess-virksomheten i 

Houston. I alt 130 deltagere var med på de 

sju kursdagene som ble avholdt i løpet av 

2004. Kurset, som var utformet for prosjektledere, 

linjeledere og prosjektmedarbeidere 

fra alle disipliner, er senere benyttet av andre 

enheter i Amerika og Kina med oppløftende 

resultater. 

En stor del av agendaen dreier seg om 

prising, kostnader og finansiering, og betydningen 

av disse faktorene når det gjelder å 

sikre og øke marginer. Kurset dekker også 

temaer som risikostyring, kontrakter, og 

deling av erfaringer når det gjelder bruk av 

kontraktsbetingelser i prosjekter. I en oppfølgingsevaluering 

rapporterer kursdeltagerne at 

de har fått bedre forståelse for disse spørsmålene 

og blitt langt mer oppmerksomme på 

forhold knyttet til strukturer. De utarbeider 

mer detaljerte arbeidsinstrukser og prosjektgjennomføringsplaner 

enn før. En deltager ga 

følgende kommentar: – I alle prosjektavgjørelser 

fokuserer jeg nå på tre faktorer: å velge 

riktig personell for å oppnå best mulig marginer, 

å påse at fakturaer sendes ut i tide, slik at 

vi mottar betaling raskt, samt å unngå misforståelser 

mellom oss og kundene for å sikre at 

vi får betalt for alle timene vi nedlegger. 

Andre forteller at de nå er mer fokusert 

på produktivitet, på å få arbeidet gjort på kortere 

tid, og på å finne frem til måter å spare 

kostnader og oppnå maksimal fortjeneste på. 

Umbilicals Egenutviklet design og 

produksjonsfasiliteter på to kontinent gir 

Aker Kværner et forsprang på konkurrentene. 

16

Sikrer fremtiden 

Videreutvikling og beskyttelse av vår intellektuelle 

kapital har stor betydning for å 

tilføre merverdi og sikre bærekraft. Investeringer 

i ledende løsninger som er relevante 

for våre kunder, bidrar til at vi forblir 

i forkant. Godt forhold til lisensierte teknologipartnere 

er også avgjørende for å vinne 

nye kontrakter fra etablerte kunder. 

– Det er våre menneskers kreativitet 

som gjør at gode ideer kan omsettes til 

kommersielt levedyktige løsninger, sier 

Simon Davies, VP Group Technology. 

Kortere inntjeningstid 

I tremassebransjen ligger de potensielt 

mest lønnsomme mulighetene i en trinnvis 

forbedring av eksisterende anlegg. Bedre 

tilgjengelighet, økt produktivitet og bedre 

kvalitet på massen er stikkord. Våre oppgraderingspakker 

har fått meget gode 

karakterer. Blant annet er inntjeningstiden 

med DUFLO-modellen bare ti dager. 

En kunde sier: 

– Ikke bare har kapasiteten vår økt, 

men forbruket av kjemikalier er lavere og 

driftstemperaturene redusert. 

Skrur opp varmen 

Wheeling Pittsburgh Steel Corporation 

ønsket å øke lufttemperaturen i sine smelteovner 

uten kostbare ombygginger. En innovativ 

og til nå uprøvd prosess er utviklet. 

Den benytter en fyrt varmeveksler til å 

varme opp deler av kaldluften og blande den 

med smelteovnsgass som tidligere ble brent. 

Dette har gitt lavere forbruk av koks, 

samt økt produksjon og forlenget levetid på 

ovnene – og best av alt: en samlet inntjeningstid 

på tre måneder på denne mangemillioner 

dollar-investeringen. 

Jaani Silvennoinen 

Ingeniør 

Kværner Power, Finland 

– Kremmerånd er «den lille» tekniske 

eller forretningsmessige forskjellen 

som gjør at vi skiller oss fra våre konkurrenter 

i tøffe anbudsrunder. Den gir 

en merverdi for våre kunder og gjør 

våre prosjekter vellykkede uten økt 

risiko til tross for utfordringer. 

Vinnerkonsepter er vanligvis basert på 

kremmerånd. 

Ravi Kashyap 

Operations Director 

Kværner E&C, Singapore 

– Vi er hovedsakelig en leverandør av 

kunnskap og designtjenester i et svært 

konkurranseutsatt marked, der aktører 

som selger arbeidstimer og ikke utstyr, 

har små marginer. For oss er kremmerånd 

derfor knyttet til å være på vakt og 

påpasselig med hensyn til enhver handling 

vi utfører eller unnlater å utføre og 

dens bunnlinje-effekt. 

17

Åpenhet og ærlighet: 

Bygger 

tillit med 

sannheten 

Vår oppgave er å bygge tillit 

– hos alle vi kommer i kontakt med 

både internt og eksternt – overfor 

kunder, ansatte, mennesker i nærmiljøet 

samt aksjonærer. Tillit er 

umulig uten tidlig, presis og pålitelig 

informasjon, og uten åpen kommunikasjon. 

Vi lytter oppmerksomt 

og sier det vi mener. Vi oppmuntrer 

til tilbakemeldinger på alle nivåer, 

både innen organisasjonen og fra 

våre kunder. Når alle vet hvor vi 

står, kan vi møte virkeligheten og 

handle på grunnlag av den. 

Kompromissløs integritet: 

Ærlighet teller 

Ryggraden i vår forretningsetikk er å opptre med integritet og lovlydighet, 

samt ha respekt for andre kulturer og individets verdighet 

og rettigheter i de landene vi opererer i. ■■ 

Tillit er avgjørende for vår fremtid og kan 

bare oppnås ved å arbeide kontinuerlig i 

henhold til de høyeste standarder for etisk 

adferd og ærlighet. 

Vi har forpliktet oss i forhold til god 

selskapsledelse og eierstyring, og arbeider 

for å sikre den nødvendige uavhengighet 

mellom selskapets styrende organer, styre 

og daglige ledelse. Aker Kværner støtter 

FNs menneskerettighetserklæring og standardene 

som anbefales av den internasjonale 

arbeidstakerorganisasjonen ILO. 

Vi praktiserer en ansettelsespolitikk 

som er åpen og rettferdig og uten diskriminering 

av noe slag. Vi respekterer mangfold 

og hilser velkommen den energi, entusiasme 

og kreativitet som kan genereres 

gjennom et slikt mangfold. Alle medarbeidere 

forventes å handle i selskapets beste 

interesse og unngå forhold som kan skape 

interessekonflikter. Deltagelse i transaksjoner 

eller arrangementer der en selv har en 

særlig økonomisk eller personlig interesse, 

er strengt forbudt. 

Vi utøver vår virksomhet kun ved lovlige 

og etisk forsvarlige metoder. Vi søker 

å arbeide med kunder og leverandører som 

deler våre kjerneverdier og driver sin egen 

virksomhet i samsvar med samsvarende 

forretningsetiske prinsipper. Vi er alltid 

kompromissløse når det gjelder integritet. 

18

Åsmund Knutsen 

Ansattvalgt styremedlem i 

Aker Kværner, Norge 

– Med mitt utgangspunkt er åpenhjertig og 

fri diskusjon helt avgjørende. Å få oppriktige 

synspunkter og reelle problemer på 

bordet er første skritt for å gjøre noe med 

dem. Jeg forventer å bli møtt med respekt 

og uten skjulte agendaer. Til gjengjeld 

bestreber jeg meg på å være åpen og 

ærlig. Dette driver meg til å utfordre rutinene 

og finne nye måter å gjøre ting på. 

Lasse Torkildsen 

Vice President, Investor Relations 

Aker Kværner ASA, Norge 

– Hver uke snakker jeg med, eller møter 

mellom 50 og 100 investorer og analytikere. 

For å vinne tillit i dette markedet er 

det avgjørende at vi gir tidlig, presis, relevant 

og pålitelig informasjon. Åpen og 

ærlig kommunikasjon er den eneste 

måten å etablere et grunnlag for korrekte 

verdivurderinger på. 

Direkte dialog 

Åpen og kontinuerlig dialog med 

finansmarkedene etablerer et godt 

grunnlag for korrekt prising av 

Aker Kværner-aksjen. 

Åpne dører 

De ansatte i Kværner Process Systems i 

Norge får månedlige oppdateringer om 

forretningsstrategi, resultatutvikling og 

fremtidsutsikter i godt mottatte åpen-dørmøter 

ledet av Eva Kristensen, administrerende 

direktør. – Vi føler oss mer involverte 

og har større trygghet for å diskutere 

og ta opp ideer med ledelsen, sier en av 

selskapets ansatte, Ragna Holm. 

Årsrapporter, kvartalsrapporter og presentasjoner, 

møter med investorer og 

analytikere, deltagelse på konferanser 

og selskapets hjemmesider på Internett 

er Aker Kværners viktigste informasjonskanaler. 

All informasjon av betydning 

for selskapets investorer og andre 

markedsdeltagere blir kommunisert via 

Oslo Børs. 

Det tidligere Kværner-konsernet ble 

omstrukturert tidlig i 2004, og «nye» 

Aker Kværner ble etablert 1. april 2004 

og tatt opp til notering på Oslo Børs 

(bildet) neste dag, 2. april 2004. Samme 

dag uttalte konsernsjef Inge K. Hansen: 

– Vi er svært tilfreds med responsen 

i aksjemarkedet. Aksjeemisjonen ble to 

ganger overtegnet. 

Aker Kværner-aksjen har ticker 

AKVER på Oslo Børs. 

19

HMS: 

Nulltoleranse 

Vårt mål for HMS-arbeidet er null. 

Fullstendig fravær av skader på 

mennesker, materiell og miljø. 

Dette målet er oppnåelig dersom 

alle ansatte engasjerer seg i HMSspørsmål. 

Jo større engasjement 

blant menneskene i Aker Kværner, 

desto mindre sannsynlighet er det 

for at uhell inntreffer. Denne tilnærmingsmåten 

setter oss i stand 

til å bevege oss i retning av en 

HMS-kultur hvor hver enkelt deltar 

proaktivt. Da vil målene ikke bare 

nås, men opprettholdes på sikt. 

Konsernsjefens HMS-pris for 2004: 

Helt naturlig 

Da Aker Kværner Operations fikk ansvaret for Amerada 

Hess AH001 flytende produksjonsplattform i april 2004, 

var første prioritet å sikre trygg drift. ■■ 

Gjennom en periode med betydelige endringer 

i drift og organisasjon leverte teamet 

fremragende HMS-resultater. Dette skyldtes 

i stor grad et kraftig fokus på å bygge 

opp og rotfeste en sterk HMS-kultur. 

Den ble utformet for å bryte enhver 

barriere mellom ledelse og medarbeidere. 

Målet var fullstendig fravær av hendelser 

som kunne føre til tidstap og skade på miljøet. 

Det ble iverksatt en rekke tiltak som 

for eksempel individuelle programmer om 

sikkerhetsansvar, implementering av klare 

regler, prosedyrer og arbeidsrutiner, samt 

nøye planlagt utvelgelse og opplæring av 

medarbeiderne. 

Dette ble kombinert med åpen kommunikasjon 

og teambygging, risikovurdering 

og granskning av alle uhell og nestenuhell. 

Proaktiv tilnærming fra ledelsen, regelmessige 

besøk og møter, samt at lederne 

gjorde ord til handling, sendte sterke signaler 

om at kun toppresultater innen HMS 

var akseptabelt. Alt dette ble oppnådd i 

kombinasjon med fremragende produksjonsresultater 

på plattformen. 

20

Wenche Gravdal 

Bedriftssykepleier 

Kværner Egersund, Norge 

– HMS innebærer full bevissthet om hvordan 

man på en sikker måte kan komme 

seg gjennom arbeidsdagen – hver dag. 

Rammeverket inneholder systemer og 

rutiner, men å etterleve HMS-verdien 

innebærer mer. Blant annet kreves det at 

man bryr seg om og lytter til hverandre 

og viser gjensidig respekt. Dette gjør det 

godt å jobbe for Aker Kværner. 

Pedro D’Oliveira 

Ingeniør 

Kværner Oilfield Products, Angola 

– Å ha HMS som kjerneverdi handler ikke 

om å produsere rapporter, men om helhetlige 

arbeidskonsept og personlig 

adferd. Målet er å unngå enhver ulykke 

og uønsket hendelse som kan føre til 

skade. HMS må forankres dypt i oss slik 

at vi til enhver tid har verdien i tankene 

og handler proaktivt i forhold til den. 

Helseprisen for 2004: 

Sykler for livet 

Sykkelprosjektet, som ble etablert i 2000 

av ansatte ved Aker Kværner Offshore 

Partner, har inspirert til endrede holdninger 

til helse og har bidratt til et bedre miljø. 

Oppfordringen om å sykle til og fra jobben 

sikrer bedre helse og fremmer et godt 

arbeidsmiljø. I tillegg bidrar det til mindre 

trafikk og forurensning, samt å løse parkeringsproblemer. 

Sykkelprosjektet 

ut vides stadig til flere forretningsenheter 

og har også gitt opphav til en rekke nye 

aktiviteter. 

Sikkerhetsprisen for 2004: 

Sikkerhet i ryggraden 

Aker Kværners Kina-team gjorde en fremragende 

sikkerhetsinnsats under meget 

krevende forhold ved Asahi-DuPont Polyacetal 

Copolymer-prosjektet i 2004. 

Omstendighetene ble enda mer utfordrende 

på grunn av utbruddet av SARS-epidemien. 

Likevel ble prosjektet gjennomført 

med over 2,2 millioner arbeidstimer uten 

en fraværsskade. På det meste var 600 

medarbeidere på anlegget og seks forskjellige 

kinesiske entreprenørselskaper engasjert, 

alt under ledelse av teamet fra Aker 

Kværner. 

Miljøprisen for 2004: 

Det nytter 

Et nytt ISO14001-sertifisert styringssystem 

for avfallshåndtering gir et betydelig 

bidrag til Aker Kværner Engineering 

Servicesʼ kampanje for null levering til 

deponi. Systemet styrer alle avfallsstrømmer 

– fra metaller, olje og annet kjemikalieavfall 

til tre og papir – uansett mengde. 

Metoder for å minimere mengden av avfall 

som produseres, er også på plass. At systemet 

er blitt så vellykket, skyldes at de 

ansatte engasjerte seg sterkt og omsatte 

ideer til handling, inspirert av muligheten 

til å gjøre noe for samfunnet. 

21

Medarbeiderutvikling: 

Realisere et 

potensial 

Våre medarbeidere må gis utfordringer 

i form av oppgaver, coaching 

og opplæring for å kunne ut vikle 

seg, øke sin kompetanse og realisere 

sitt fulle potensial. Som en 

global organisasjon har vi et vell av 

talentfulle mennesker med ulike 

kulturelle perspektiver. Vi respekterer 

og fremmer dette mangfoldet 

og nyttiggjør oss de fortrinn det gir. 

Gode resultater påskjønnes, det 

samme gjelder opptreden i tråd 

med våre verdier. Vårt mål? Å være 

den foretrukne arbeidsgiver i våre 

bransjer. 

Grenseoverskridende: 

Utvide horisonten 

Aker Kværner oppnår betydelige fordeler ved å tilby 

med arbeidere muligheter til å arbeide i ulike kulturer, 

utvide sin horisont og skaffe seg innsikt i hvordan vår 

globale organisasjon fungerer. ■■ 

Ooi Eng Khim, Senior Mechanical Engineer 

fra Malaysia, arbeidet en periode i 

Melbourne, Australia. – Oppdrag som 

dette gir anledning til å lære av ulike 

arbeidskulturer og samtidig skaffe seg teknisk 

erfaring. Jeg hadde tidligere ikke hatt 

med anskaffelser å gjøre, men i Melbourne 

ble jeg engasjert i hele prosessen fra 

design til innkjøp, herunder teknisk vurdering 

av anbud og avklaringer i oppfølgingsfasen. 

Siow Yee Ling, Pipelines & Subsea 

Engineer fra Singapore tilbrakte fire måneder 

i arbeid på BPs dypvannsfelter Schiehallion, 

Loyal og Foinaven i Aberdeen. I 

sterk kontrast til den bitende kulden som 

møtte henne utendørs, ble hun varmt mottatt 

av sine kolleger og fant arbeidserfaringen 

meget nyttig. 

Ranjit Singh, Lead Electrical 

Design er som i likhet med Ooi Eng Khim 

er fra Malaysia, har gjort Kina til sitt andre 

hjemland. Etter en periode på CNOOC 

Nanbao 35-2 Offshore Oil Field Development-prosjektet 

ble han overført til 

YARACO Acetyls Expansion-prosjektet, 

først ved Lanzhou Design Institute før han 

ble overflyttet til Chongqing i byggefasen. 

– Å arbeide med kolleger fra ulike 

deler av konsernet bidrar til å bygge sterke 

relasjoner og gir bedre samarbeid og forståelse. 

22

Bengt Göthlin 

Sales Manager 

Kværner Pulping, Sverige 

– Medarbeiderutvikling betyr at de 

ansatte får gode muligheter til å utvikle 

sin kompetanse mest mulig effektivt. 

Personlig har jeg hatt stor nytte av opphold 

ved papirmasseanlegg i Brasil og 

Sverige. Slik har jeg raskt kunnet tilegne 

meg ny kunnskap om utstyret vi tilbyr. 

Denne typen erfaringer er uvurderlige. 

Jacqui Driver 

Process Engineer 

Aker Kværner, Australia 

– Utvikling av medarbeidere handler om å 

finne en bærekraftig balanse mellom forretningsbehov 

og et individs karrieremessige 

og personlige mål. Medarbeiderutvikling 

som verdi innebærer en anerkje n nelse 

av at mennesker er Aker Kværners fremste 

ressurs. Ved å få utfordrende arbeidsoppgaver 

og opplæring blir medarbeiderne mer 

fornøyd med arbeidsplassen sin. 

Suksessfaktorer 

Det kreves mer enn ambisjoner hvis man 

ønsker å klatre oppover i organisasjonen. 

Kvalifikasjoner innen ledelse og styrearbeid 

spiller også en viktig rolle. 14 kvinner 

fra forskjellige deler av Aker Kværners 

virksomhet lærte verdien av slike kvalifikasjoner 

og hvordan de kan anvendes i 

regi av NHO-programmet Female Future i 

2004. På bildet er fire av deltagerne (fra 

venstre), Anne-Cecilie Fagerlie, Solrun 

Høglo, Kari Liltvedt og Merethe Johansen. 

Bygge lokal kompetanse 

En ny servicebase ble etablert i Luanda for å 

levere støttetjenester til Dalia-prosjektet 

utenfor kysten av Angola. Etablering innebærer 

en langsiktig forpliktelse til å utvikle 

lokal industri og kompetanse. Intensive opplæringsprogrammer 

for lokale ingeniører og 

offshore-teknikere er i gang i Aberdeen og 

Norge, og kunnskapsoverføringen fungerer 

etter hensikten. 

– I tillegg til å utvide min kompetanse 

har jeg fått større forståelse av verdien av 

teamarbeid og kommunikasjon, samt av 

betydningen av korrekt og presis informasjon 

til rett tid, sier Cesar Vieira Lopes. 

Nye krefter 

Utvikling av lederegenskaper og tilførsel 

av nye ideer til måter å jobbe på, var målet 

for etableringen av et utviklingsprogram 

for unge ledere i Australia. Et av tiltakene 

var rekruttering av folk med høyere utdannelse, 

der de unge lederne deltok aktivt i 

intervju- og utvelgelsesprosessen. Dette ga 

godt innblikk i karrieremulighetene i 

industrivirksomheten og Aker Kværners 

forretningsdrift generelt. 

23

Høydepunkter 

i 2004 

■ Syv runder med omfattende 

ledertrening gjennomført av 

136 sentrale ledere. 

■ Mer enn 200 nøkkelpersoner 

innen prosjektstyring i Europa 

fikk opplæring gjennom et syvdagers 

program i to moduler. 

■ Opplæring i prosjektgjennomføringsmodellen 

PEM (Project 

Execution Model) for mer enn 

600 medarbeidere, skreddersydd 

til deres behov og virksomheter. 

■ Globalt nettverk for prosjektledere 

etablert. Nettverket 

omfatter 25 senior prosjektledere. 

Tar spranget Aker Kværners Business 

Leadership Programme utstyrer medarbeidere 

med nødvendige ferdigheter for 

å bevege seg oppover i organisasjonen. 

Ledelse gjennom eksemplets makt: 

Begynner på toppen 

Ethvert team har behov for tydelig og engasjert ledelse. 

I Aker Kværner ser vi etter ledere med gjennomføringskraft 

som kjenner sine medarbeidere og 

virksomheten, ledere som vet at de må lytte til sine 

medarbeidere og forsikre seg om at de har en felles 

forståelse av virkeligheten. Bare med en slik 

forståelse kan de ta riktige beslutninger. ■■ 

 

 

 

 

Lederskap i Aker Kværner handler også om å utfordre aksepterte 

sannheter og eksisterende praksis på en konstruktiv og respektfull 

måte. Gjennom fokus, entusiasme og veiledning setter våre ledere 

mål og forventninger og etablerer klart definerte ansvarsforhold for 

sine medarbeidere. Lederne spiller også en nøkkelrolle i å redusere 

problemer og «siloer» i organisasjonen, slik at vi kan dra nytte av de 

samlede ressurser og kunnskaper som finnes i en integrert organisasjon. 

Vi har kommet langt og oppnådd mye siden fusjonen i 2002, 

men potensialet for ytterligere forbedringer er fortsatt betydelig. 

Våre ledere må selv omsette kjerneverdiene til praksis, være 

rollemodeller og lede an ved sitt eksempel for at våre verdier skal 

realiseres. 

 

 

Lederskap i Aker Kværner 

 

 

24

Aker Kværner Academy: 

På rett spor 

Medarbeiderutvikling i Aker Kværner har 

ett formål – å etablere et grunnlag for 

langsiktig og bærekraftig verdiskaping 

gjennom effektiv prosjektgjennomføring 

og god forretningsdrift. 

Vi fokuserer på å utvikle en sterk organisasjon 

preget av kommersielt driv og et 

lederskap forankret i våre verdier og lederprinsipper. 

Vi arbeider kontinuerlig for å 

videreutvikle kjernekompetansen: prosjektgjennomføring, 

HMS, risikostyring og 

globale anskaffelser. 

I hvilken grad vi lykkes med å nå de 

forretningsmessige målene, avhenger av 

vår evne til å videreutvikle våre medarbeidere 

på disse områdene – både som enkeltindivider 

og team. 

Aker Kværner Academy består av tre 

sentrale byggesteiner: opplæringsprogrammer 

som skal utvikle kjernekompetanse og 

støtte ledere som går fra ett nivå til et 

annet, læringsnettverk som byr på arenaer 

for deling av sentral erfaring og kunnskap, 

samt teamutviklingsprossesser. 

Business Leadership 

Programme: 

Ingen hindringer 

Aker Kværners Business Leadership 

Programme (BLP) er et lederutviklingsprogram 

for topplederne i konsernet. 

Hovedvekten er lagt på to elementer: 

utvikling av kompetansen som skal til for 

å lede en virksomhet, og utvikling av 

bedre lederferdigheter. Alt i sammenheng 

med konsernets strategi og hovedprioriteringer. 

Jim Miller, operasjonsleder i forretningsområdet 

Oil, Gas, Process & Energy, sier: 

– Programmet var et utmerket oppfriskningskurs 

i faktorer som er avgjørende 

for effektivt lederskap. 

Mark Zhao, prosjektleder i Aker 

Kværner i Kina, bekrefter: – Å delta i 

BLP ga meg et bredere perspektiv på den 

strategiske retningen for konsernet. Det 

bød også på en unik anledning til å utvikle 

globale nettverk og langsiktige relasjoner. 

Anne-Cecilie Fagerlie fra konsernets ITavdeling 

(bildet), mener at bruken av både 

Aker Kværners toppledelse, og internasjonalt 

anerkjente eksperter, gjør programmet 

relevant og stimulerende. 

– Personlig opparbeidet jeg en økt 

bevissthet om meg selv som leder, og jeg 

fikk mange verktøy til bruk i min egen 

lederrolle. Denne typen programmer 

hjelper til med å redusere samarbeidsproblemer 

på tvers av grenser og bidrar sterkt 

til å bygge en felles bedriftskultur, sier 

Fagerlie. 

25

Aker Kværner som samfunnsaktør: 

En god og verdig nabo 

En naturlig del av Aker Kværners bedriftskultur er å være en ansvarlig bidragsyter i de 

ulike lokalsamfunn vi opererer i og å yte et positivt bidrag til menneskene der. ■■ 

Kultur for sikkerhet 

Som del av Nam Con Son-prosjektet i 

Vietnam, ble stranden ved Long Hai gjenoppbygd. 

Dette innebar transport av totalt 14 000 

kubikkmeter sand på en 18 kilometer lang 

strekning langs dårlig vedlikeholdte veier 

preget av fjell og klippelandskap, gjennom 

to tett befolkede fiskelandsbyer og et populært 

turiststed. Den største utfordringen var 

likevel å etablere og styrke sikkerhetskulturen 

blant prosjektets underleverandører og 

øke bevisstheten rundt sikkerhetsspørsmål 

blant den lokale befolkningen. Risikoanalyser 

ble foretatt sammen med lokalbefolkningen, 

lokale myndigheter, underleverandører 

og sjåfører på prosjektet. Fokus var på forebygging 

i forhold til å miste et familiemedlem 

i arbeidsulykker eller i trafikken, og det 

ble gjort klart at dette var ansett som uakseptabelt. 

– Folk identifiserte seg med konseptet. 

Vi fikk veldig god respons, sier prosjektleder 

Phat Beatty. Hele prosjektet ble fullført 

uten et eneste ulykkestilfelle, og prosjektet 

ble hedret med en intern miljøpris. 

– Det viktigste er likevel at sikkerhetskulturen 

er kommet for å bli, kommenterer 

Phat Beatty. 

Vann gir liv 

Rent drikkevann er en forutsetning for liv. 

Uten tilgang på rent vann er det nytteløst 

å utrydde eller få kontroll over epidemier 

og infeksjonssykdommer. 

Til tross for velstand fra utvinning av 

landets olje- og gassressurser er Angola 

fortsatt et av verdens fattigste land, utarmet 

av tiår med borgerkrig. I landdistriktene 

rundt hovedstaden Luanda lider 

mange innbyggere under helseproblemer 

forårsaket av dårlige sanitærforhold og 

forurenset drikkevann. 

Aker Kværner gir økonomisk støtte for 

å avhjelpe situasjonen i området som en 

del av arbeidet på Daliaprosjektet for Total 

i Angola. Jon Harald Kilde, som er ansvarlig 

for Aker Kværners aktiviteter i Angola, 

sier det slik: 

– De fleste mennesker tar tilgang på 

rent vann som en selvfølge. De skrur på 

kranen, og vannet strømmer ut. Her er 

situasjonen en helt annen. Selv et enkelt 

brønnrenoveringsprosjekt kan innebære 

enorme forbedringer. Samtaler mellom 

Aker Kværner og en rekke uavhengige 

organisasjoner pågår, og et implementerende 

organ vil bli utnevnt i nærmeste 

fremtid. 

En hjelpende hånd 

Når naturkatastrofer, slik som årlige 

monsunoversvømmelser, inntreffer i et 

land som Vietnam, er det gjerne svært 

fattige og fjerntliggende områder av 

landsbygda som rammes hardest. 

Aker Kværners BP Nam Con Son-prosjektgruppe 

i Vietnam samarbeider med 

det internasjonale Røde Kors for å redusere 

befolkningens lidelser. Distribusjon av 

mat, særlig varer som er viktige deler av 

det lokale kostholdet, slik som ris, matolje, 

salt og brød, inngår i arbeidet. Nødhjelpspakkene 

inneholder også de mest nødvendige 

hygieneartikler. I 2004 besøkte gruppen 

ulike områder ved tre anledninger og 

delte ut mellom 100 og 150 slike nødhjelpspakker 

på hver av turene. Det er ikke 

uvanlig at reisen til områder rammet av 

naturkatastrofer, tar mellom 10 og 12 timer 

hver vei. 

Jevnlige besøk på lokale barnehjem er 

også en del av Aker Kværners sosiale 

engasjement i Vietnam. Ved julebesøket på 

barnehjemmet Go Vap i byen Ho Chi 

Minh, dukket til og med julenissen opp 

(bildet). 

26

HMS-indikatorer 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Proforma nøkkeltall 

Beløp i millioner kroner 

Nøkkeltall – Aker Kværner-konsernet 2004 2003 2002 

Driftsinntekter 35 553 31 327 34 140 

Driftsresultat før avskrivninger og amortisering 1 401 1 003 573 

Driftsresultat før amortisering 1 093 670 196 

Driftsresultat 775 -97 -395 

Resultat før skatt 379 -338 -54 

Årets resultat 240 -348 -181 

Ordrereserve 35 920 31 491 26 483 

Antall ansatte 20 667 22 248 24 914 

Nøkkeltall – Olje og Gass 2004 2003 2002 


Driftsresultat før avskrivninger og amortisering 1 128 705 929 



Nøkkeltall – Engineering & Construction 2004 2003 2002 


Driftsresultat før avskrivninger og amortisering 375 298 -361 



 

 

 

 

 

 

 

 

 

I første kvartal 2004 offentliggjorde Kværner ASA planene om en treveis reorganisering 

av konsernet. Omorganiseringen munnet ut i dannelsen av Aker Kværner, et fokusert 

industrielt konsern med aktiviteter innen olje-, gass-, energi- og prosessindustrien. 

Nøkkeltallene som er presentert over, er utarbeidet som om restruktureringen og 

refinansieringen var gjennomført før 1. januar 2004. Tallene for 2002, 2003 og første 

kvartal 2004 er proforma. 

Miljødata 

Energiforbruk (MWh) 2004 

Olje 27 209 

Gass 58 409 

Elektrisitet 155 329 

Totalt 240 947 

Materialforbruk (i tonn) 2004 

Stål 21 906 

Maling 3 762 

Aluminium 483 

Totalt 26 151 

Avfall (i tonn) 2004 

Resirkulering 14 284 

Deponert 2 905 

Annen avhending 735 

Totalt 17 924 

27

Trykksak 

241 

Design og layout: GCI Monsen Trykk: Kampen Grafisk AS 

625 

Licence 

MILJØMERKET 

number: 241 625 

Aker Kværner ASA 

Prof. Kohts vei 15 

Postboks 169 

NO-1325 Lysaker 

Telefon: +47 67 51 30 00 

Telefaks: +47 67 51 30 10 

www.akerkvaerner.com 

groupcomms@akerkvaerner.com 

COPYRIGHT AND LEGAL NOTICE: Copyright in all published material including photographs, drawings and images in this magazine remains vested in Aker Kvaerner and third party contributors to this magazine as appropriate. Accordingly, neither the 

whole nor any part of this magazine can be reproduced in any form without express prior written permission. Articles and opinions appearing in this magazine do not necessarily represent the views of Aker Kvaerner. While all steps have been taken to 

ensure the accuracy of the published contents, Aker Kvaerner does not accept any responsibility for any errors or resulting loss or damage whatsoever or howsoever caused and readers have the responsibility to thoroughly check these aspects for 

themselves. Enquiries about reproduction of content from this magazine should be directed to Aker Kværner ASA. Photo courtesy: Asahi DuPont, BP, Santos, Sakhalin Energy Investment Company, Eval Europe/Kuraray, Christian Hatt, Bård Gudim, Stavanger 

Aftenblad, Aker Kværner.

Hvem vi er - Aker Solutions

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?