Hvem vi er - Aker Solutions

akersolutions.com

Hvem vi er - Aker Solutions

Hvem vi er

Mennesker og verdier 2005


Verdidrevet

Vår suksess avhenger ikke bare av hva vi leverer, men også hvordan vi arbeider. Tydelige verdier legger

grunnlaget for gode holdninger som bidrar til suksess. Vi drives av en felles kvalitetskultur tuftet på våre

verdier og lederprinsipper. Våre verdier er: kundefokus, gjennomføringskraft, kremmerånd, åpenhet og

ærlighet, HMS (helse, miljø og sikkerhet), og medarbeiderutvikling.

Ekspertise

Mer enn 20 000 dyktige mennesker. Kjernekompetanse innen prosjektgjennomføring, risikostyring og

HMS. Talent for teknologi. Førsteklasses leveranser. Skreddersydd for kundenes suksess.

Lokalt nærvær

Kontorer i mer enn 30 land. Hovedkontorer i Oslo og Houston. Sterkt fokus på å være en pålitelig nabo, en

velkommen gjest i lokalsamfunnet og en global aktør. Høy etisk standard og en klar miljøforpliktelse sidestilles

med selskapets forretningsmessige mål.

Omsetning: kr 35 mrd

Solid fremgang i økonomiske resultater. Samlet omsetning på mer enn 35 milliarder kroner i 2004. Resultat på

over 1,4 milliarder kroner. Ordrereserve på nærmere 36 milliarder kroner ved utgangen av 2004. Nesten 200-årig

industritradisjon. En foretrukket leverandør og attraktiv arbeidsgiver. Bygger industri for fremtiden.


PRODUKTER OG TJENESTER

Field Development

Studier, tidlig-fase prosjektering og EPC

(Engineering, Procurement, Construction) for

faste og flytende plattformer og olje- og

gassanlegg på land.

MMO

Vedlikehold, modifikasjon og drift av

offshoreplattformer og olje- og

gassinstallasjoner på land.

Subsea, Products & Technologies

Design, prosjektering og produksjon av avanserte

produkter og spesialisert teknologi, støttetjenester

for alle deler av et felts livssyklus, samt løsninger

for marine operasjoner.

Process

Studier, tidlig-fase prosjektering, EPC (Engineering,

Procurement, Construction), teknologi og tjenester for

oppgradering, og støtte til drift av spesialiserte

prosessanlegg gjennom hele livssyklusen.

Pulping & Power

Design og EPC (Engineering, Procurement,

Construction) av høyteknologiske løsninger samt

service og oppgradering av anlegg til tremasseog

kraftindustrien.

Innhold

Rik på talent ...................................................... Side 4

Innfrir målene .................................................... Side 6

Opptrapping i HMS ............................................. Side 8

Drevet av verdier ................................................ Side 10

Kundefokus ........................................................ Side 12

Gjennomføringskraft ........................................... Side 14

Kremmerånd ...................................................... Side 16

Åpenhet og ærlighet ........................................... Side 18

Helse, miljø og sikkerhet .................................... Side 20

Medarbeiderutvikling .......................................... Side 22

Lederskap .......................................................... Side 24

God nabo ........................................................... Side 26

HMS-indikatorer og miljødata ............................. Side 27

Proforma finansielle nøkkeltall ............................ Side 27


Skiller seg fra

mengden

Aker Kværner består av en rekke kompetente

mennesker med gode akademiske

og tekniske kvalifikasjoner. I tillegg til

disse kvalifikasjonene ser vi også etter

mer generiske ferdigheter blant menneskene

i konsernet. Prosjektgjennomføring,

kunnskaper om anskaffelser fra og i et

globalt marked, risikostyring og HMSfokus

er kjernekompetanse i Aker

Kværner. Disse kvalitetene bidrar til at

konsernet skiller seg fra mengden.














Drevet av mennesker:

Rik på talen

Hvordan er det mulig å skape gode resultater innenfor et så bredt

spekter av produkter og tjenester som Aker Kværner leverer?

Leveransene kan omfatte design og fabrikasjon av komplisert

utstyr, forstudier til et hydrokarbonprosjekt, drifts- og vedlikeholdsoppdrag

eller en komplett leveranse av et større anlegg. ■■







Svaret er et vell av kompetanse. Eksperter

på utvikling som kan gripe en god idé og

bringe den frem til en økonomisk levedyktig

løsning. Ingeniører som forstår de kritiske

suksessfaktorene i bransjen, det være

seg olje, gass, petrokjemi, farmasi, kraft,

tremasse, metallutvinning eller kjernekraft.

Strateger som kan styre virksomheten vår i

riktig retning. Andre med forretningssans

som driver virksomheten fremover, når

4


På tvers av

forretningsområder

Vi trener på og utvikler vår kjernekompetanse

innen prosjektgjennomføring, globale

anskaffelser, risikostyring og HMS

gjennom læringsprosesser som går på

tvers av fagdisipliner og forretningsområder.

Omtrent 1 500 mennesker i Aker

Kværner deltok i disse prosessene i

2004. Dette arbeidet fortsetter, og vil

omfatte enda flere av menneskene i Aker

Kværner i 2005.

t

Talentbank Et mangfold av

egenskaper og sterk vilje til å

lykkes kjennetegner våre folk.

Prosjektgjennomføring

Aker Kværner har etablert en felles modell

for prosjektgjennomføring (PEM – Project

Execution Model). Modellen bygger

kvalitet, åpenhet og forutsigbarhet gjennom

hele prosessen. De involverte i et prosjekt

har til enhver tid full tilgang til informasjon

fra begynnelse til slutt i prosjektet.

Globalt perspektiv på

anskaffelser

Anskaffelser over og fra hele verden spiller

en sentral rolle for konsernets verdiskaping

for kundene, og betyr mye for Aker

Kværners konkurransekraft og lønnsomhet.

Målene er ambisiøse på dette området,

og vår oppgave er å øke bidraget fra globale

anskaffelser ytterligere.

Risikostyring

Proaktiv risikostyring er strategisk viktig

og nøkkelen for å begrense eventuelle

overraskelser og omfanget av disse. Grundig

risikovurdering bidrar til bedre prosjektgjennomføring

og mer forutsigbar

lønnsomhet.

mål og genererer lønnsomme resultater.

Mennesker som kan utnytte muligheter

som ligger i anskaffelser av varer og tjenester

i et globalt marked. Mennesker som

kan prosjektgjennomføring, samtidig som

de mestrer risikostyring. Mennesker som

kan lede andre, sette sammen og motivere

team. Mennesker med teknisk fagkunnskap

– kvalifiserte sveisere, mekanikere og

serviceingeniører. Andre som er villige til

å arbeide under krevende forhold for å

gjennomføre prosjekter på steder langt

hjemmefra, kalde som Arktis, varme som

Sahara eller ville som havet om vinteren.

Og alle har én ting felles: en altomfattende

forpliktelse til HMS. Evnen til å anvende

det brede spekteret av ferdigheter og kunnskaper

gjør Aker Kværner ledende. Menneskene

i Aker Kværner og kompetansen

de har, er kjernen i mangfoldet. Mennesker

og kompetanse i særklasse.

■ ■ ■ ■

Helse, miljø og sikkerhet

Omtrent 0,4 prosent av alle arbeidstimer i

Aker Kværner i 2004 ble brukt til HMStrening

og -opplæring. I 2005 blir et nytt

modulbasert program for HMS-opplæring

implementert, og programmet skal omfatte

alle ansatte. I tillegg startes et eget HMSledelsesprogram

for 200 toppledere i Aker

Kværner i 2005.

Mangfoldet av ferdigheter og kompetanse

gjør Aker Kværner ledende.

5


Innfrir målene

Med solide resultater og god ordreinngang fremstår Aker Kværner

nå som en revitalisert, finansielt stabil og uavhengig aktør, og er et

kraftsenter for prosjekter, teknologi og tjenester. Målet videre er å

ytterligere befeste den sterke posisjonen og bygge én integrert

organisasjon – ett Aker Kværner. ■■

og etablere en kultur preget av omsorg og

engasjement hos hver enkelt i alle deler av

organisasjonen.

– Ved å gjøre bevissthet om HMS til en

ryggmargsrefleks, og å bry seg om både

seg selv, kolleger og omgivelser, kan vi

vårt mål og sørge for at resultatet blir

varig.

– Noteringen av Aker Kværner ASA på

Oslo Børs i april i fjor var viktig på flere

måter. Vi er ikke lenger en divisjon i et

selskap, men et selvstendig konsern.

Omstruktureringen og refinansieringen

bidrar til at vi på mange måter kan legge

fortiden bak oss. For første gang på mange

år kan vi nå fokusere på drift og videre

vekst, sier konsernsjef Inge K. Hansen

i Aker Kværner.

Kompetanse og teknologi

Etter at han overtok ledelsen i konsernet i

mars 2004, har Hansen satt full fart fremover.

– Å begynne i Aker Kværner føltes litt

som å hoppe på et tog i fart. Etter at vi fullførte

omstruktureringen og refinansieringen

i fjor vår, brukte jeg de neste fire månedene

til å møte kunder, snakke med analytikere

og bli kjent med organisasjonen.

Tilbakemeldingene jeg fikk fra kunder

og markedet, tydet på at vi var på rett vei,

men at vi fortsatt hadde behov for å bygge

tillit ved å levere gode og forutsigbare

resultater, sier Hansen. – Den besluttsomhet

og innsats jeg møtte blant våre ansatte

over hele verden, var svært imponerende.

Jeg opplevde at vi har den kombinasjonen

av kompetanse og teknologi som skal til

for å nå de målene vi har satt oss, gitt at vi

opprettholder fokuset.

Kjernen i vår kultur

Hansen understreker viktigheten av å bidra

til videreutvikling av talenter slik at de kan

nå sitt fulle potensial i Aker Kværner.

– Som en verdensomspennende organisasjon

har vi tilgang til et overveldende

mangfold av kompetanse og kulturell bakgrunn.

Dette mangfoldet tilfører merverdi

til de tjenestene vi leverer. Derfor legger vi

så stor vekt på våre verdier og lederprinsipper.

Verdiene er nerven i vår organisasjon,

de definerer vår kultur, sier han.

– Lederne i Aker Kværner har en viktig

rolle som katalysatorer for å utløse det

potensialet som finnes blant menneskene i

organisasjonen og det mangfoldet de

representerer. Vi er på jakt etter mennesker

som gjennom eget eksempel kan motivere

og inspirere medarbeidere til å sette våre

verdier ut i livet, sier konsernsjefen.

En felles agenda

I sentrum for Aker Kværners kultur står

det viktigste målet av alle: å unngå enhver

form for skade på mennesker og miljø.

Målsettingen er et felles anliggende. Hansen

mener målet både er oppnåelig og

varig dersom hver og en tar et personlig

ansvar for egen adferd. En av Hansens

høyt prioriterte oppgaver er å videreføre

forbedringen i selskapets HMS-resultater,

Utstyrt for fremtiden

Det globale mangfoldet gir flere dimensjoner

til konsernet. Et betydelig engasjement

for kontinuerlig utvikling bidrar til å forme

nåværende og fremtidige ledere.

– Vår suksess fremover avhenger først

og fremst av de menneskene som jobber

hos oss. Vi tror at den investeringen vi gjør

i opplæring, er avgjørende. Ved å utstyre

våre folk med den rette kombinasjonen av

ferdigheter og kunnskap om ledelse, vil de

ha nødvendig kompetanse til å lede et

team, lede et selskap, eller lede en gruppe

selskaper, sier Hansen.

Gjennombrudd

Ved å integrere teknologiske nyvinninger

og kostnadseffektivitet i leveransene, vil

konsernet både tiltrekke seg kunder i nye

markeder og bransjer og samtidig sikre

nye oppdrag fra eksisterende kunder. En

rekke nylig tildelte kontrakter representerer

gjennombrudd innenfor flere områder.

– Kundene anerkjenner at vi bidrar til

en verdiøkning i deres virksomhet gjennom

å kombinere de rette menneskene

med riktig bruk av teknologi i verdensklasse,

sier Hansen.

6


«Verdiene er

nerven i vår

organisasjon,

de definerer

vår kultur.»

Konsernsjef Inge K. Hansen

Lykkes på første forsøk

Men kontraktstildelinger er bare den ene

siden av ligningen. Vellykkede leveranser

er også avgjørende. Derfor har Aker Kværner

innført en felles prosjektgjennomføringsmodell

for hele konsernet. Den bidrar

til bedre risikostyring og økt forutsigbarhet

i prosjekter.

– Med prosjektgjennomføringsmodellen

som basis leverer vi forbedringsprosjekter

til kunder over hele verden. Vårt

mål er at kunden ikke skal få negative

overraskelser. Men vi overrasker gjerne

kundene positivt med hensyn til kvaliteten

på vårt arbeid og hvor langt vi er villige til

å strekke oss for å få jobben gjort.

På rett spor

Fremgangen så langt lover godt, men

Hansen understreker betydningen av

fortsatt å levere gode resultater og

oppnå målene som er satt.

– Vi er på god vei til å nå

de finansielle målene for

2006 og innfri våre forpliktelser

overfor

aksjonærene. Menneskene

i Aker Kværner

har tatt utfordringen på

strak arm. Båndene på

tvers av organisatoriske

grenser er betydelig

styrket, og vi er på vei

til å nå vårt mål om en

integrert organisasjon:

Ett Aker Kværner.

7


Opptrapping innen HMS:

Just care

Hensyn til helse, miljø og sikkerhet (HMS) er en av Aker

Kværners kjerneverdier. Hver og en av oss tar et personlig

ansvar for HMS ganske enkelt fordi vi bryr oss om

mennesker, miljøet og vår bedrift. ■■

I Aker Kværner anser vi at den viktigste

faktoren for å bringe HMS-resultatene

fremover, er at hver enkelt av oss tar et

personlig ansvar for HMS og fokuserer

egen adferd.

Andre elementer i forbedringsarbeidet

er innføringen av en felles HMS-styringsmodell

og -standarder. Obligatorisk HMSopplæring,

fokus på ledende indikatorer

for måling og incentiver, samt forbedrede

mekanismer for erfaringsutveksling og

læring på tvers av organisasjonen, inngår

også.

På side 20 presenterer vi noen av de

beste eksemplene på hvordan vi etterlever

kjerneverdien HMS i Aker Kværner.

8


Lederskap

Organisasjon

Kommu nikasjon

Risikostyring

Produktrealisering

Forhold til

tredjepart

Kontinuerlig

forbedring

Personlig adferd

Ansvarlighet

Ledelsesengasjement

Kompetanse og

utvikling

Roller og ansvarsfordeling

Kommunikasjonsprosesser

Kunnskapsledelse

Risikovurdering

og tiltak

Beredskap

Endringshåndtering

Produkt- og

tjenesteleveranse

Anlegg, utstyr

og materialer

Kunder og partnere

Kontraktører og

leverandører

Samfunnet

Gransking og

analyse av hendelser

Revisjoner

Måling,

gjennomgang og

forbedring

Felles styringsmodell for HMS

Det aller viktigste for våre HMS-resultater er at hver enkelt av oss tar

et personlig ansvar for HMS. Som organisasjon er det også viktig at vi

arbeider systematisk med å forbedre vår kultur og våre resultater

innen HMS. Vi har definert en felles styringsmodell som inneholder en

rekke elementer av avgjørende betydning for HMS-arbeidet. ■■

Forventninger og verktøy

For hvert enkelt element i styringsmodellen er det utarbeidet et

retningsgivende prinsipp og et sett av forventninger som gjelder hele

organisasjonen. Verktøyene som setter oss i stand til å leve opp til

forventningene, kalles «enabling arrangements». Disse kan variere

mellom ulike deler av selskapet, men de spiller en nøkkelrolle i å gjøre

styringsmodellen til et rammeverk for deling og læring. Vi administrerer

disse verktøyene på en dynamisk måte for å fange opp nye erfaringer

som vi kan gjøre tilgjengelige på tvers av organisasjonen.

Implementering

Det første steget i prosessen for å implementere systemet er en egenevaluering

for å avdekke eventuelle sprik mellom eksisterende forhold

lokalt og definerte forventninger. Deretter er det en kontinuerlig

forbedringsprosess som skal sørge for at HMS-forventningene innfris.

De nødvendige endringene blir nedfelt i planverk og gjennomført.

Læringsgjennomganger, hvor mennesker fra ulike deler av selskapet

deltar, tilrettelegger for erfaringsutveksling på tvers av organisasjonen.

Ansattes engasjement

Ansattes engasjement er avgjørende i en vellykket HMS-kultur.

I tillegg til egenvurdering og læringsgjennomganger vurderer vi

hvordan forventinger til HMS-resultater innfris i form av den enkeltes

engasjement. Dette setter oss i stand til å vurdere engasjementet som

en del av vår HMS-kultur, og hjelper oss å skape en kontinuerlig

forbedringsprosess.

Kunder og partnere

Entreprenører og leverandører

Samfunnet

«HMS som kjerneverdi

og det å ta personlig ansvar,

er to nøkkel elementer i

vår policy»

Konsernsjef Inge K. Hansen

9


Drevet av verdier

Vår suksess avhenger av evnen

til å levere det vi lover, uten

risiko for mennesker eller miljø.

Våre verdier og lederprinsipper

er kjernen i den kulturen som

forener menneskene i Aker

Kværner, og som er med på å

bygge tillit til oss. Våre verdier

er byggesteinene i vår organisasjon

og stimulerer menneskene

i selskapet til å leve og arbeide i

tråd med dem. ■■

Gjennomføringskraft

Medarbeiderutvikling

Helse, miljø

og sikkerhet

Vi bygger

tillit

gjennom:

Åpenhet og

ærlighet

Kundefokus

Kremmerånd

10


«Bare positive forbedringer

som gagner selskapet

og de ansatte,

kan komme ut av et

slikt tiltak.»

Fra en av de 2 200 skriftlige kommentarene gitt i

medarbeiderundersøkelsen «People Survey»

Lytter til innspill

Hvert år gjennomfører vi en

medarbeider undersøkelse i Aker

Kværner. Vi ber om medarbeidernes

syn på sentrale forhold ved selskapet.

Formålet med undersøkelsene er å gi

et grunnlag for systematiske forbedringstiltak

i hver enkelt forretningsenhet.

Resultatene fra undersøkelsen gir også

støtte for å innarbeide våre verdier og

lederprinsipper, samt å utvikle måleparametere

for kultur, arbeidsmiljø og effektivitet

i organisasjonen. I 2003 svarte 64

prosent på medar beiderunder søkelsen, i

2004 svarte omtrent 18 000 mennesker.

Det tilsvarer 87 prosent av alle som

arbeider i Aker Kværner.

Medarbeiderundersøkelsen:

Tilbakemeldinger

former fremtiden

En langt høyere svarprosent enn før

og åpenhjertige tilbake meldinger, er to

observasjoner ved medarbeiderundersøkelsen

for 2004.

Oppfølgingstiltak er likevel det som driver

frem forbedring. Det skal fokuseres på å

styrke tilliten til ledere, sikre større ansvar

for resultater og iverksette prosedyrer for

systematisk tilbakemelding om måloppnåelse.

– Det er positive utviklingstrekk i

under søkelsen som helhet, og noen enheter

kan vise til imponerende resultater. Jeg vil

personlig følge opp de områdene som ble

utpekt som viktige i medarbeiderundersøkelsen

for 2004. Dette er en oppgave jeg

prioriterer høyt, sier konsernsjef Inge K.

Hansen.













Størst fremgang

Maritime Pusnes er det selskapet i Aker

Kværner som opplevde størst fremgang

i resultatene fra medarbeiderundersøkelsen

fra 2003 til 2004.

Konsernsjef Leif Haukom og hans kolleger

(bildet) har bidratt til at gjennomsnittsscoren

på medarbeiderundersøkelsen steg fra

62 poeng i 2003 til 70 poeng i 2004 – et

hopp på hele åtte poeng. I etterkant av en

omfattende omstrukturering av Maritime

Pusnes i 2002 og 2003, var lederutvikling,

arbeidsprosedyrer og kommunikasjon de

viktigste sakene som ble fremhevet i svarene

på undersøkelsen for 2003. Etter

grundige analyser ble mål for forbedringer

identifisert og tiltak planlagt og fulgt opp

systematisk. Hele organisasjonen deltok i

den vellykkede innsatsen for å forbedre

hverdagen ved Maritime Pusnes.

Etterlever vi verdiene våre?

Tilbakemeldinger fra medarbeiderundersøkelsen:



11


Kundefokus:

Å strekke seg

litt lenger

Kundefokus innebærer at vi alltid

er villige til å gå en ekstra runde,

strekke oss litt lenger for å løse

kundens utfordringer. Vi bestreber

oss på å finne nye måter å komme

frem til løsninger på. Metodene er

knyttet til kundenes behov og forretningsmessige

prioriteringer, og

løsninger som fører til at våre kunder

sparer penger eller får et prosjekt

levert i tide uavhengig av de

utfordringer vi møter. Disse ekstra

anstrengelsene kan utgjøre

hele forskjellen mellom langvarige

kundeforhold eller å miste dem til

konkurrenter. Hvis ikke kundene er

tilfreds og har tillit til oss, spiller

det øvrige ingen rolle.

Produksjon gjenopptatt på rekordtid :

Gassproduksjon tilbake

En svikt i innsuget til en varmeveksler førte til brann og omfattende

skade i gassprosesseringsanlegget til Santos Moomba i Australia

1. januar 2004. Innsats fra Aker Kværner begrenset produksjonsstansen

til et minimum. ■■

Personell fra O&G Solutions (Aker Kværner

Australias joint venture med United KG

Pty Ltd) var på plass innen 24 timer for å

hjelpe Santos med å bedømme skadeomfanget

og finne årsaken til hendelsen. Dette var

begynnelsen på et stort prosjekt for å gjenoppbygge

anlegget, for å komme tilbake til

normal produksjon raskest mulig.

Med samlede kostnader på over 100 millioner

australske dollar ville et prosjekt på

denne størrelsen normalt ta to år på planleggingsstadiet,

og potensielt ytterligere seks til

tolv måneder for bygging og oppstart.

Sammen med Santos ferdigstilte teamet

prosjektet på ekstremt kort tid. De mange

utfordringene omfattet døgnkontinuerlig

arbeid på en sikker måte i et trangt og komplisert

produksjonsmiljø. En omfattende innsats

ble lagt ned for å fremskaffe spesialiserte

erstatningstanker, rør, ventiler og

instrumenter, og få dem levert raskest mulig.

For noen av leveransene klarte man å redusere

leveringstiden fra 40 uker normalt til

bare sju uker.

I slutten av august, bare åtte måneder

etter hendelsen, var anlegget tilbake i full

produksjon, og alle nødvendige godkjennelser

var innhentet. Det hele ble oppnådd

uten en eneste fraværsskade etter mer enn

260 000 arbeidstimer på anlegget.

God innsats i Australia Mye innsats ble lagt ned for raskt

å skaffe til veie spesialutstyr og frakte dette til anlegget.

Her ser vi den nye kjøleenheten bli losset av et enormt

Antonov-fraktfly i Brisbane.

12


Språkkurs i mandarin

Evnen til å kommunisere med kundene er

avgjørende for å lykkes i forretninger.

Aller best er det å kommunisere på kundenes

eget morsmål. Dette var utgangspunktet

da en gruppe mennesker basert i Solent

i Storbritannia, bestemte seg for å lære

mandarin. Opplæringen ble ekstra utfordrende

fordi gruppen omfattet mennesker

med ulik språkbakgrunn, blant annet hollandsk,

tysk, walisisk og engelsk. Det tar

tid, men de kommer i mål.

Resultatene teller

Et solid og langvarig forhold til den store

kjemikalieprodusenten Huntsman på

anlegget i Teesside i Nordøst-England, har

ført til en ny modell for levering av integrerte

vedlikeholdstjenester for Stocktonbaserte

Aker Kværner Engineering Services.

Paul Hardy, Senior Project Manager,

mener gode resultater innen HMS, prosjektgjennomføring

og kostnadsreduserende

tiltak gir et solid utgangspunkt for

videre fremgang.

En samarbeidskultur

Åpen dialog, jevnlig teambygging og

sterkt fokus på å møte felles utfordringer

har ført til en samarbeidskultur på Kristinprosjektet

og et vinn-vinn-resultat.

– Ved å fremme eierskap helt frem til

systemene overleveres til kunden, har vi

lykkes i å etablere gjensidig tillit, sier produksjonssjef

Torleif Bjelland ved Aker

Stord. – Dette har generert et meget produktivt

miljø, sier han.

Ida Hassan

Senior Customer Manager

Maritime Well Service, Norge

– Kundefokus betyr for meg å over

kundenes behov hver gang. Dette

gjelder også de i utgangspunktet

«udekkede» behovene som kan oppfylles

gjennom å tenke utenfor den

tradisjonelle boksen, ved å tilby skreddersydde

løsninger som konkurrentene

enten ikke kan eller er villige til å

levere.

Gordon Goto

Director of Projects

Aker Kværner Chemetics, Canada

– I bunn og grunn betyr kundefokus at

man ser ut over klisjeene. Forventninger

varierer med kultur og kunde. Enkelte

ganger kan det være vanskelig å unngå

konflikter, særlig i miljøer med fastprisavtaler.

Kundefokus betyr at du kjenner

dine kunder godt, gir dem valuta for pengene

og leverer forutsigbare resultater.

13


Lever etter verdiene Roger Li

(til høyre) ved Aker Kværners kontor

i Kina fikk utmerkelsen «Årets

rollemodell 2004». Her er han

sammen med John McClellan og

Lu Yaohui (stående).

Gjennomføringskraft:

Å få jobben

gjort

I Aker Kværner sitter vi ikke

med hendene i fanget og venter

på at ting skal skje. Vi er løsningsorienterte

og bruker energien

på å få jobben gjort. Fokus

på de riktige detaljene til riktig

tid fremmer presisjon og forutsigbarhet.

Oppfølging og

fokus på ansvar bidrar til at de

ønskede resultater oppnås.

Vi oppfordrer til entreprenørskap

og vi utfordrer alltid byråkrati og

middelmådighet. Når vi lover

noe, leverer vi. Det er gjennomføringskraft.

Roger Li:

En rollemodell

Roger Li har grunn til å være fornøyd med 2004. Han lever og

ånder for selskapets verdier, og hans engasjement førte til at

han ble utnevnt til «Årets rollemodell 2004» for Aker Kværners

kontor i Bejing, Kina. ■■

Roger Lis innsats i Asahi-DuPont Zhangjiagang-prosjektet

har vært eksemplarisk.

Mot slutten av prosjektet var han en avgjørende

faktor til at vi oppnådde enighet med

kunden om utestående endringsordrer, noe

som var avgjørende for å sikre prosjektets

totale lønnsomhet.

Li fungerte samtidig som leder for vårt

anbud på Bayer DPC-prosjektet som ble

sikret i oktober. Han er så kjent for sin innsats

i forbindelse med gjennomføring av

prosjekter at en annen kunde ba spesielt

om hans deltakelse i et nytt prosjekt i

Kina.

Roger ble sendt til USA i tre uker for å

bistå under forstudiene til prosjektet. Han

ble avgjørende for kundens valg av Aker

Kværner til denne nye kontrakten. John

McClellan, administrerende direktør for

Aker Kværners virksomhet i Kina, tilføyer:

– Det er innsats fra mennesker som

Roger som har hjulpet oss til å oppnå

meget tilfredsstillende resultater for 2004.

Selv om han ble utpekt som vår «rollemodell»,

har vi et utmerket team av medarbeidere

som alle er bevisste på at eksepsjonelle

resultater kan oppnås hvis vi

virkelig etterlever våre verdier.

14


Dane A. Osborne

Vice President, Project Director

Aker Kværner, USA

– Gjennomføringskraft betyr et personlig

ansvar for alle elementer som kan

virke utfallet av et prosjekt. I dagens

prosjektmiljøer er det en kompleksitet

og en gjensidig avhengighet som gjør

at det er viktig å forstå hvordan våre

handlinger avhenger av hverandre, og

hvordan de igjen påvirker andre elementer.

Sonia Dávila

Project Controls

Aker Kværner Metals, Chile

– Gjennomføringskraft innebærer at mennesker

fra ulike fagdisipliner arbeider

sammen og oppnår de mål som er satt, uten

hensyn til geografiske eller kulturelle barrierer.

Forpliktelsen er altomfattende og betyr

at vi ikke bare begrenser oss til å utføre

våre arbeidsoppgaver til rett tid og i tråd

med budsjetter, men at vi også sørger for

nøye oppfølging av tildelte arbeidsoppgaver.

Leverer

forutsigbarhet

En ny 80 millioner Euros produksjonslinje

for etylen-vinylalkohol ved anlegget til

EVAL Europe n.v. i Antwerpen ble mekanisk

ferdigstilt fire uker før planen. Ferdigstillelse

før timeplanen var hovedsakelig et

resultat av nøye implementering av den

felles prosjektgjennomføringsmodellen,

PEM. Prosjektleder Jan de Gast i Zoetermeer

kommenterer:

– PEM hjalp oss til å fokusere på de

avgjørende elementer til rett tid. Det

gjorde det mulig å levere i henhold til forventingene

Beste

karakter

Aker Kværners Australia-team på BPs

Kwinana Clean Diesel-prosjekt oppnådde

toppscore i uavhengige benchmark-tester

ved slutten av forprosjekteringsfasen. Prosjektet

benyttet en fleksibel og proaktiv

tilnærming til problemløsning og Aker

Kværners integrerte modell for prosjektgjennomføring.

Prosjektalliansen i samarbeidet

delte risiko og mulig prosjektbonus

ved gjennomføringen opp mot kostnader

og tidsskjema.

Fornøyde kunder

er målet

Null fraværsskader, høy kvalitet på utført

arbeid, levering på tidsfrister og åpen kommunikasjon

– alt dette bidro til at BP ga

Aker Verdal gode karakterer for kundetilfredshet

for gjennomføringen av Clairprosjektet.

Lokale, veldedige organisasjoner

har også nytt godt av prosjektet i form

av donasjoner fra BP som et resultat av

teamets gode HMS-resultater.

15


Kremmerånd:

Beholde

fortrinnet

Det er mange grunner til å drive

forretning. Å betjene kunder, skape

sysselsetting og gi et positivt

bidrag til samfunnet er noen av

dem. Men hvis vi ikke skaper verdier

for våre eiere, kan vi ikke overleve.

Vi må tjene penger og levere

stabilt gode resultater over tid. Vi

oppnår dette gjennom en balanse

mellom kortsiktige og langsiktige

prioriteringer og ved en omhyggelig

evaluering av risiko og gevinst.

Tjener man penger, skapes ressurser

som kan brukes til å utnytte

muligheter og utvikle virksomheten

for fortsatt suksess. Dette er kremmerånd.

Tenker smartere:

Øker marginene

Å få alle til å tenke smart i forhold til økonomiske konsekvenser

av selv de minste elementer i gjennomføring av prosjekter, sikrer

bunnlinjen. ■■

Med dette utgangspunktet ble det holdt en

rekke endags-kurs i kommersiell tenkning

ved olje, gass og prosess-virksomheten i

Houston. I alt 130 deltagere var med på de

sju kursdagene som ble avholdt i løpet av

2004. Kurset, som var utformet for prosjektledere,

linjeledere og prosjektmedarbeidere

fra alle disipliner, er senere benyttet av andre

enheter i Amerika og Kina med oppløftende

resultater.

En stor del av agendaen dreier seg om

prising, kostnader og finansiering, og betydningen

av disse faktorene når det gjelder å

sikre og øke marginer. Kurset dekker også

temaer som risikostyring, kontrakter, og

deling av erfaringer når det gjelder bruk av

kontraktsbetingelser i prosjekter. I en oppfølgingsevaluering

rapporterer kursdeltagerne at

de har fått bedre forståelse for disse spørsmålene

og blitt langt mer oppmerksomme på

forhold knyttet til strukturer. De utarbeider

mer detaljerte arbeidsinstrukser og prosjektgjennomføringsplaner

enn før. En deltager ga

følgende kommentar: – I alle prosjektavgjørelser

fokuserer jeg nå på tre faktorer: å velge

riktig personell for å oppnå best mulig marginer,

å påse at fakturaer sendes ut i tide, slik at

vi mottar betaling raskt, samt å unngå misforståelser

mellom oss og kundene for å sikre at

vi får betalt for alle timene vi nedlegger.

Andre forteller at de nå er mer fokusert

på produktivitet, på å få arbeidet gjort på kortere

tid, og på å finne frem til måter å spare

kostnader og oppnå maksimal fortjeneste på.

Umbilicals Egenutviklet design og

produksjonsfasiliteter på to kontinent gir

Aker Kværner et forsprang på konkurrentene.

16


Sikrer fremtiden

Videreutvikling og beskyttelse av vår intellektuelle

kapital har stor betydning for å

tilføre merverdi og sikre bærekraft. Investeringer

i ledende løsninger som er relevante

for våre kunder, bidrar til at vi forblir

i forkant. Godt forhold til lisensierte teknologipartnere

er også avgjørende for å vinne

nye kontrakter fra etablerte kunder.

– Det er våre menneskers kreativitet

som gjør at gode ideer kan omsettes til

kommersielt levedyktige løsninger, sier

Simon Davies, VP Group Technology.

Kortere inntjeningstid

I tremassebransjen ligger de potensielt

mest lønnsomme mulighetene i en trinnvis

forbedring av eksisterende anlegg. Bedre

tilgjengelighet, økt produktivitet og bedre

kvalitet på massen er stikkord. Våre oppgraderingspakker

har fått meget gode

karakterer. Blant annet er inntjeningstiden

med DUFLO-modellen bare ti dager.

En kunde sier:

– Ikke bare har kapasiteten vår økt,

men forbruket av kjemikalier er lavere og

driftstemperaturene redusert.

Skrur opp varmen

Wheeling Pittsburgh Steel Corporation

ønsket å øke lufttemperaturen i sine smelteovner

uten kostbare ombygginger. En innovativ

og til nå uprøvd prosess er utviklet.

Den benytter en fyrt varmeveksler til å

varme opp deler av kaldluften og blande den

med smelteovnsgass som tidligere ble brent.

Dette har gitt lavere forbruk av koks,

samt økt produksjon og forlenget levetid på

ovnene – og best av alt: en samlet inntjeningstid

på tre måneder på denne mangemillioner

dollar-investeringen.

Jaani Silvennoinen

Ingeniør

Kværner Power, Finland

– Kremmerånd er «den lille» tekniske

eller forretningsmessige forskjellen

som gjør at vi skiller oss fra våre konkurrenter

i tøffe anbudsrunder. Den gir

en merverdi for våre kunder og gjør

våre prosjekter vellykkede uten økt

risiko til tross for utfordringer.

Vinnerkonsepter er vanligvis basert på

kremmerånd.

Ravi Kashyap

Operations Director

Kværner E&C, Singapore

– Vi er hovedsakelig en leverandør av

kunnskap og designtjenester i et svært

konkurranseutsatt marked, der aktører

som selger arbeidstimer og ikke utstyr,

har små marginer. For oss er kremmerånd

derfor knyttet til å være på vakt og

påpasselig med hensyn til enhver handling

vi utfører eller unnlater å utføre og

dens bunnlinje-effekt.

17


Åpenhet og ærlighet:

Bygger

tillit med

sannheten

Vår oppgave er å bygge tillit

– hos alle vi kommer i kontakt med

både internt og eksternt – overfor

kunder, ansatte, mennesker i nærmiljøet

samt aksjonærer. Tillit er

umulig uten tidlig, presis og pålitelig

informasjon, og uten åpen kommunikasjon.

Vi lytter oppmerksomt

og sier det vi mener. Vi oppmuntrer

til tilbakemeldinger på alle nivåer,

både innen organisasjonen og fra

våre kunder. Når alle vet hvor vi

står, kan vi møte virkeligheten og

handle på grunnlag av den.

Kompromissløs integritet:

Ærlighet teller

Ryggraden i vår forretningsetikk er å opptre med integritet og lovlydighet,

samt ha respekt for andre kulturer og individets verdighet

og rettigheter i de landene vi opererer i. ■■

Tillit er avgjørende for vår fremtid og kan

bare oppnås ved å arbeide kontinuerlig i

henhold til de høyeste standarder for etisk

adferd og ærlighet.

Vi har forpliktet oss i forhold til god

selskapsledelse og eierstyring, og arbeider

for å sikre den nødvendige uavhengighet

mellom selskapets styrende organer, styre

og daglige ledelse. Aker Kværner støtter

FNs menneskerettighetserklæring og standardene

som anbefales av den internasjonale

arbeidstakerorganisasjonen ILO.

Vi praktiserer en ansettelsespolitikk

som er åpen og rettferdig og uten diskriminering

av noe slag. Vi respekterer mangfold

og hilser velkommen den energi, entusiasme

og kreativitet som kan genereres

gjennom et slikt mangfold. Alle medarbeidere

forventes å handle i selskapets beste

interesse og unngå forhold som kan skape

interessekonflikter. Deltagelse i transaksjoner

eller arrangementer der en selv har en

særlig økonomisk eller personlig interesse,

er strengt forbudt.

Vi utøver vår virksomhet kun ved lovlige

og etisk forsvarlige metoder. Vi søker

å arbeide med kunder og leverandører som

deler våre kjerneverdier og driver sin egen

virksomhet i samsvar med samsvarende

forretningsetiske prinsipper. Vi er alltid

kompromissløse når det gjelder integritet.

18


Åsmund Knutsen

Ansattvalgt styremedlem i

Aker Kværner, Norge

– Med mitt utgangspunkt er åpenhjertig og

fri diskusjon helt avgjørende. Å få oppriktige

synspunkter og reelle problemer

bordet er første skritt for å gjøre noe med

dem. Jeg forventer å bli møtt med respekt

og uten skjulte agendaer. Til gjengjeld

bestreber jeg meg på å være åpen og

ærlig. Dette driver meg til å utfordre rutinene

og finne nye måter å gjøre ting på.

Lasse Torkildsen

Vice President, Investor Relations

Aker Kværner ASA, Norge

– Hver uke snakker jeg med, eller møter

mellom 50 og 100 investorer og analytikere.

For å vinne tillit i dette markedet er

det avgjørende at vi gir tidlig, presis, relevant

og pålitelig informasjon. Åpen og

ærlig kommunikasjon er den eneste

måten å etablere et grunnlag for korrekte

verdivurderinger på.

Direkte dialog

Åpen og kontinuerlig dialog med

finansmarkedene etablerer et godt

grunnlag for korrekt prising av

Aker Kværner-aksjen.

Åpne dører

De ansatte i Kværner Process Systems i

Norge får månedlige oppdateringer om

forretningsstrategi, resultatutvikling og

fremtidsutsikter i godt mottatte åpen-dørmøter

ledet av Eva Kristensen, administrerende

direktør. – Vi føler oss mer involverte

og har større trygghet for å diskutere

og ta opp ideer med ledelsen, sier en av

selskapets ansatte, Ragna Holm.

Årsrapporter, kvartalsrapporter og presentasjoner,

møter med investorer og

analytikere, deltagelse på konferanser

og selskapets hjemmesider på Internett

er Aker Kværners viktigste informasjonskanaler.

All informasjon av betydning

for selskapets investorer og andre

markedsdeltagere blir kommunisert via

Oslo Børs.

Det tidligere Kværner-konsernet ble

omstrukturert tidlig i 2004, og «nye»

Aker Kværner ble etablert 1. april 2004

og tatt opp til notering på Oslo Børs

(bildet) neste dag, 2. april 2004. Samme

dag uttalte konsernsjef Inge K. Hansen:

– Vi er svært tilfreds med responsen

i aksjemarkedet. Aksjeemisjonen ble to

ganger overtegnet.

Aker Kværner-aksjen har ticker

AKVER på Oslo Børs.

19


HMS:

Nulltoleranse

Vårt mål for HMS-arbeidet er null.

Fullstendig fravær av skader

mennesker, materiell og miljø.

Dette målet er oppnåelig dersom

alle ansatte engasjerer seg i HMSspørsmål.

Jo større engasjement

blant menneskene i Aker Kværner,

desto mindre sannsynlighet er det

for at uhell inntreffer. Denne tilnærmingsmåten

setter oss i stand

til å bevege oss i retning av en

HMS-kultur hvor hver enkelt deltar

proaktivt. Da vil målene ikke bare

nås, men opprettholdes på sikt.

Konsernsjefens HMS-pris for 2004:

Helt naturlig

Da Aker Kværner Operations fikk ansvaret for Amerada

Hess AH001 flytende produksjonsplattform i april 2004,

var første prioritet å sikre trygg drift. ■■

Gjennom en periode med betydelige endringer

i drift og organisasjon leverte teamet

fremragende HMS-resultater. Dette skyldtes

i stor grad et kraftig fokus på å bygge

opp og rotfeste en sterk HMS-kultur.

Den ble utformet for å bryte enhver

barriere mellom ledelse og medarbeidere.

Målet var fullstendig fravær av hendelser

som kunne føre til tidstap og skade på miljøet.

Det ble iverksatt en rekke tiltak som

for eksempel individuelle programmer om

sikkerhetsansvar, implementering av klare

regler, prosedyrer og arbeidsrutiner, samt

nøye planlagt utvelgelse og opplæring av

medarbeiderne.

Dette ble kombinert med åpen kommunikasjon

og teambygging, risikovurdering

og granskning av alle uhell og nestenuhell.

Proaktiv tilnærming fra ledelsen, regelmessige

besøk og møter, samt at lederne

gjorde ord til handling, sendte sterke signaler

om at kun toppresultater innen HMS

var akseptabelt. Alt dette ble oppnådd i

kombinasjon med fremragende produksjonsresultater

på plattformen.

20


Wenche Gravdal

Bedriftssykepleier

Kværner Egersund, Norge

– HMS innebærer full bevissthet om hvordan

man på en sikker måte kan komme

seg gjennom arbeidsdagen – hver dag.

Rammeverket inneholder systemer og

rutiner, men å etterleve HMS-verdien

innebærer mer. Blant annet kreves det at

man bryr seg om og lytter til hverandre

og viser gjensidig respekt. Dette gjør det

godt å jobbe for Aker Kværner.

Pedro D’Oliveira

Ingeniør

Kværner Oilfield Products, Angola

– Å ha HMS som kjerneverdi handler ikke

om å produsere rapporter, men om helhetlige

arbeidskonsept og personlig

adferd. Målet er å unngå enhver ulykke

og uønsket hendelse som kan føre til

skade. HMS må forankres dypt i oss slik

at vi til enhver tid har verdien i tankene

og handler proaktivt i forhold til den.

Helseprisen for 2004:

Sykler for livet

Sykkelprosjektet, som ble etablert i 2000

av ansatte ved Aker Kværner Offshore

Partner, har inspirert til endrede holdninger

til helse og har bidratt til et bedre miljø.

Oppfordringen om å sykle til og fra jobben

sikrer bedre helse og fremmer et godt

arbeidsmiljø. I tillegg bidrar det til mindre

trafikk og forurensning, samt å løse parkeringsproblemer.

Sykkelprosjektet

ut vides stadig til flere forretningsenheter

og har også gitt opphav til en rekke nye

aktiviteter.

Sikkerhetsprisen for 2004:

Sikkerhet i ryggraden

Aker Kværners Kina-team gjorde en fremragende

sikkerhetsinnsats under meget

krevende forhold ved Asahi-DuPont Polyacetal

Copolymer-prosjektet i 2004.

Omstendighetene ble enda mer utfordrende

på grunn av utbruddet av SARS-epidemien.

Likevel ble prosjektet gjennomført

med over 2,2 millioner arbeidstimer uten

en fraværsskade. På det meste var 600

medarbeidere på anlegget og seks forskjellige

kinesiske entreprenørselskaper engasjert,

alt under ledelse av teamet fra Aker

Kværner.

Miljøprisen for 2004:

Det nytter

Et nytt ISO14001-sertifisert styringssystem

for avfallshåndtering gir et betydelig

bidrag til Aker Kværner Engineering

Servicesʼ kampanje for null levering til

deponi. Systemet styrer alle avfallsstrømmer

– fra metaller, olje og annet kjemikalieavfall

til tre og papir – uansett mengde.

Metoder for å minimere mengden av avfall

som produseres, er også på plass. At systemet

er blitt så vellykket, skyldes at de

ansatte engasjerte seg sterkt og omsatte

ideer til handling, inspirert av muligheten

til å gjøre noe for samfunnet.

21


Medarbeiderutvikling:

Realisere et

potensial

Våre medarbeidere må gis utfordringer

i form av oppgaver, coaching

og opplæring for å kunne ut vikle

seg, øke sin kompetanse og realisere

sitt fulle potensial. Som en

global organisasjon har vi et vell av

talentfulle mennesker med ulike

kulturelle perspektiver. Vi respekterer

og fremmer dette mangfoldet

og nyttiggjør oss de fortrinn det gir.

Gode resultater påskjønnes, det

samme gjelder opptreden i tråd

med våre verdier. Vårt mål? Å være

den foretrukne arbeidsgiver i våre

bransjer.

Grenseoverskridende:

Utvide horisonten

Aker Kværner oppnår betydelige fordeler ved å tilby

med arbeidere muligheter til å arbeide i ulike kulturer,

utvide sin horisont og skaffe seg innsikt i hvordan vår

globale organisasjon fungerer. ■■

Ooi Eng Khim, Senior Mechanical Engineer

fra Malaysia, arbeidet en periode i

Melbourne, Australia. – Oppdrag som

dette gir anledning til å lære av ulike

arbeidskulturer og samtidig skaffe seg teknisk

erfaring. Jeg hadde tidligere ikke hatt

med anskaffelser å gjøre, men i Melbourne

ble jeg engasjert i hele prosessen fra

design til innkjøp, herunder teknisk vurdering

av anbud og avklaringer i oppfølgingsfasen.

Siow Yee Ling, Pipelines & Subsea

Engineer fra Singapore tilbrakte fire måneder

i arbeid på BPs dypvannsfelter Schiehallion,

Loyal og Foinaven i Aberdeen. I

sterk kontrast til den bitende kulden som

møtte henne utendørs, ble hun varmt mottatt

av sine kolleger og fant arbeidserfaringen

meget nyttig.

Ranjit Singh, Lead Electrical

Design er som i likhet med Ooi Eng Khim

er fra Malaysia, har gjort Kina til sitt andre

hjemland. Etter en periode på CNOOC

Nanbao 35-2 Offshore Oil Field Development-prosjektet

ble han overført til

YARACO Acetyls Expansion-prosjektet,

først ved Lanzhou Design Institute før han

ble overflyttet til Chongqing i byggefasen.

– Å arbeide med kolleger fra ulike

deler av konsernet bidrar til å bygge sterke

relasjoner og gir bedre samarbeid og forståelse.

22


Bengt Göthlin

Sales Manager

Kværner Pulping, Sverige

– Medarbeiderutvikling betyr at de

ansatte får gode muligheter til å utvikle

sin kompetanse mest mulig effektivt.

Personlig har jeg hatt stor nytte av opphold

ved papirmasseanlegg i Brasil og

Sverige. Slik har jeg raskt kunnet tilegne

meg ny kunnskap om utstyret vi tilbyr.

Denne typen erfaringer er uvurderlige.

Jacqui Driver

Process Engineer

Aker Kværner, Australia

– Utvikling av medarbeidere handler om å

finne en bærekraftig balanse mellom forretningsbehov

og et individs karrieremessige

og personlige mål. Medarbeiderutvikling

som verdi innebærer en anerkje n nelse

av at mennesker er Aker Kværners fremste

ressurs. Ved å få utfordrende arbeidsoppgaver

og opplæring blir medarbeiderne mer

fornøyd med arbeidsplassen sin.

Suksessfaktorer

Det kreves mer enn ambisjoner hvis man

ønsker å klatre oppover i organisasjonen.

Kvalifikasjoner innen ledelse og styrearbeid

spiller også en viktig rolle. 14 kvinner

fra forskjellige deler av Aker Kværners

virksomhet lærte verdien av slike kvalifikasjoner

og hvordan de kan anvendes i

regi av NHO-programmet Female Future i

2004. På bildet er fire av deltagerne (fra

venstre), Anne-Cecilie Fagerlie, Solrun

Høglo, Kari Liltvedt og Merethe Johansen.

Bygge lokal kompetanse

En ny servicebase ble etablert i Luanda for å

levere støttetjenester til Dalia-prosjektet

utenfor kysten av Angola. Etablering innebærer

en langsiktig forpliktelse til å utvikle

lokal industri og kompetanse. Intensive opplæringsprogrammer

for lokale ingeniører og

offshore-teknikere er i gang i Aberdeen og

Norge, og kunnskapsoverføringen fungerer

etter hensikten.

– I tillegg til å utvide min kompetanse

har jeg fått større forståelse av verdien av

teamarbeid og kommunikasjon, samt av

betydningen av korrekt og presis informasjon

til rett tid, sier Cesar Vieira Lopes.

Nye krefter

Utvikling av lederegenskaper og tilførsel

av nye ideer til måter å jobbe på, var målet

for etableringen av et utviklingsprogram

for unge ledere i Australia. Et av tiltakene

var rekruttering av folk med høyere utdannelse,

der de unge lederne deltok aktivt i

intervju- og utvelgelsesprosessen. Dette ga

godt innblikk i karrieremulighetene i

industrivirksomheten og Aker Kværners

forretningsdrift generelt.

23


Høydepunkter

i 2004

■ Syv runder med omfattende

ledertrening gjennomført av

136 sentrale ledere.

■ Mer enn 200 nøkkelpersoner

innen prosjektstyring i Europa

fikk opplæring gjennom et syvdagers

program i to moduler.

■ Opplæring i prosjektgjennomføringsmodellen

PEM (Project

Execution Model) for mer enn

600 medarbeidere, skreddersydd

til deres behov og virksomheter.

■ Globalt nettverk for prosjektledere

etablert. Nettverket

omfatter 25 senior prosjektledere.

Tar spranget Aker Kværners Business

Leadership Programme utstyrer medarbeidere

med nødvendige ferdigheter for

å bevege seg oppover i organisasjonen.

Ledelse gjennom eksemplets makt:

Begynner på toppen

Ethvert team har behov for tydelig og engasjert ledelse.

I Aker Kværner ser vi etter ledere med gjennomføringskraft

som kjenner sine medarbeidere og

virksomheten, ledere som vet at de må lytte til sine

medarbeidere og forsikre seg om at de har en felles

forståelse av virkeligheten. Bare med en slik

forståelse kan de ta riktige beslutninger. ■■





Lederskap i Aker Kværner handler også om å utfordre aksepterte

sannheter og eksisterende praksis på en konstruktiv og respektfull

måte. Gjennom fokus, entusiasme og veiledning setter våre ledere

mål og forventninger og etablerer klart definerte ansvarsforhold for

sine medarbeidere. Lederne spiller også en nøkkelrolle i å redusere

problemer og «siloer» i organisasjonen, slik at vi kan dra nytte av de

samlede ressurser og kunnskaper som finnes i en integrert organisasjon.

Vi har kommet langt og oppnådd mye siden fusjonen i 2002,

men potensialet for ytterligere forbedringer er fortsatt betydelig.

Våre ledere må selv omsette kjerneverdiene til praksis, være

rollemodeller og lede an ved sitt eksempel for at våre verdier skal

realiseres.



Lederskap i Aker Kværner



24


Aker Kværner Academy:

På rett spor

Medarbeiderutvikling i Aker Kværner har

ett formål – å etablere et grunnlag for

langsiktig og bærekraftig verdiskaping

gjennom effektiv prosjektgjennomføring

og god forretningsdrift.

Vi fokuserer på å utvikle en sterk organisasjon

preget av kommersielt driv og et

lederskap forankret i våre verdier og lederprinsipper.

Vi arbeider kontinuerlig for å

videreutvikle kjernekompetansen: prosjektgjennomføring,

HMS, risikostyring og

globale anskaffelser.

I hvilken grad vi lykkes med å nå de

forretningsmessige målene, avhenger av

vår evne til å videreutvikle våre medarbeidere

på disse områdene – både som enkeltindivider

og team.

Aker Kværner Academy består av tre

sentrale byggesteiner: opplæringsprogrammer

som skal utvikle kjernekompetanse og

støtte ledere som går fra ett nivå til et

annet, læringsnettverk som byr på arenaer

for deling av sentral erfaring og kunnskap,

samt teamutviklingsprossesser.

Business Leadership

Programme:

Ingen hindringer

Aker Kværners Business Leadership

Programme (BLP) er et lederutviklingsprogram

for topplederne i konsernet.

Hovedvekten er lagt på to elementer:

utvikling av kompetansen som skal til for

å lede en virksomhet, og utvikling av

bedre lederferdigheter. Alt i sammenheng

med konsernets strategi og hovedprioriteringer.

Jim Miller, operasjonsleder i forretningsområdet

Oil, Gas, Process & Energy, sier:

– Programmet var et utmerket oppfriskningskurs

i faktorer som er avgjørende

for effektivt lederskap.

Mark Zhao, prosjektleder i Aker

Kværner i Kina, bekrefter: – Å delta i

BLP ga meg et bredere perspektiv på den

strategiske retningen for konsernet. Det

bød også på en unik anledning til å utvikle

globale nettverk og langsiktige relasjoner.

Anne-Cecilie Fagerlie fra konsernets ITavdeling

(bildet), mener at bruken av både

Aker Kværners toppledelse, og internasjonalt

anerkjente eksperter, gjør programmet

relevant og stimulerende.

– Personlig opparbeidet jeg en økt

bevissthet om meg selv som leder, og jeg

fikk mange verktøy til bruk i min egen

lederrolle. Denne typen programmer

hjelper til med å redusere samarbeidsproblemer

på tvers av grenser og bidrar sterkt

til å bygge en felles bedriftskultur, sier

Fagerlie.

25


Aker Kværner som samfunnsaktør:

En god og verdig nabo

En naturlig del av Aker Kværners bedriftskultur er å være en ansvarlig bidragsyter i de

ulike lokalsamfunn vi opererer i og å yte et positivt bidrag til menneskene der. ■■

Kultur for sikkerhet

Som del av Nam Con Son-prosjektet i

Vietnam, ble stranden ved Long Hai gjenoppbygd.

Dette innebar transport av totalt 14 000

kubikkmeter sand på en 18 kilometer lang

strekning langs dårlig vedlikeholdte veier

preget av fjell og klippelandskap, gjennom

to tett befolkede fiskelandsbyer og et populært

turiststed. Den største utfordringen var

likevel å etablere og styrke sikkerhetskulturen

blant prosjektets underleverandører og

øke bevisstheten rundt sikkerhetsspørsmål

blant den lokale befolkningen. Risikoanalyser

ble foretatt sammen med lokalbefolkningen,

lokale myndigheter, underleverandører

og sjåfører på prosjektet. Fokus var på forebygging

i forhold til å miste et familiemedlem

i arbeidsulykker eller i trafikken, og det

ble gjort klart at dette var ansett som uakseptabelt.

– Folk identifiserte seg med konseptet.

Vi fikk veldig god respons, sier prosjektleder

Phat Beatty. Hele prosjektet ble fullført

uten et eneste ulykkestilfelle, og prosjektet

ble hedret med en intern miljøpris.

– Det viktigste er likevel at sikkerhetskulturen

er kommet for å bli, kommenterer

Phat Beatty.

Vann gir liv

Rent drikkevann er en forutsetning for liv.

Uten tilgang på rent vann er det nytteløst

å utrydde eller få kontroll over epidemier

og infeksjonssykdommer.

Til tross for velstand fra utvinning av

landets olje- og gassressurser er Angola

fortsatt et av verdens fattigste land, utarmet

av tiår med borgerkrig. I landdistriktene

rundt hovedstaden Luanda lider

mange innbyggere under helseproblemer

forårsaket av dårlige sanitærforhold og

forurenset drikkevann.

Aker Kværner gir økonomisk støtte for

å avhjelpe situasjonen i området som en

del av arbeidet på Daliaprosjektet for Total

i Angola. Jon Harald Kilde, som er ansvarlig

for Aker Kværners aktiviteter i Angola,

sier det slik:

– De fleste mennesker tar tilgang på

rent vann som en selvfølge. De skrur på

kranen, og vannet strømmer ut. Her er

situasjonen en helt annen. Selv et enkelt

brønnrenoveringsprosjekt kan innebære

enorme forbedringer. Samtaler mellom

Aker Kværner og en rekke uavhengige

organisasjoner pågår, og et implementerende

organ vil bli utnevnt i nærmeste

fremtid.

En hjelpende hånd

Når naturkatastrofer, slik som årlige

monsunoversvømmelser, inntreffer i et

land som Vietnam, er det gjerne svært

fattige og fjerntliggende områder av

landsbygda som rammes hardest.

Aker Kværners BP Nam Con Son-prosjektgruppe

i Vietnam samarbeider med

det internasjonale Røde Kors for å redusere

befolkningens lidelser. Distribusjon av

mat, særlig varer som er viktige deler av

det lokale kostholdet, slik som ris, matolje,

salt og brød, inngår i arbeidet. Nødhjelpspakkene

inneholder også de mest nødvendige

hygieneartikler. I 2004 besøkte gruppen

ulike områder ved tre anledninger og

delte ut mellom 100 og 150 slike nødhjelpspakker

på hver av turene. Det er ikke

uvanlig at reisen til områder rammet av

naturkatastrofer, tar mellom 10 og 12 timer

hver vei.

Jevnlige besøk på lokale barnehjem er

også en del av Aker Kværners sosiale

engasjement i Vietnam. Ved julebesøket på

barnehjemmet Go Vap i byen Ho Chi

Minh, dukket til og med julenissen opp

(bildet).

26


HMS-indikatorer

























Proforma nøkkeltall

Beløp i millioner kroner

Nøkkeltall – Aker Kværner-konsernet 2004 2003 2002

Driftsinntekter 35 553 31 327 34 140

Driftsresultat før avskrivninger og amortisering 1 401 1 003 573

Driftsresultat før amortisering 1 093 670 196

Driftsresultat 775 -97 -395

Resultat før skatt 379 -338 -54

Årets resultat 240 -348 -181

Ordrereserve 35 920 31 491 26 483

Antall ansatte 20 667 22 248 24 914

Nøkkeltall – Olje og Gass 2004 2003 2002

Driftsinntekter 22 658 20 386 21 677

Driftsresultat før avskrivninger og amortisering 1 128 705 929

Ordrereserve 26 274 20 003 18 978

Antall ansatte 13 540 14 514 16 372

Nøkkeltall – Engineering & Construction 2004 2003 2002

Driftsinntekter 12 938 10 941 12 149

Driftsresultat før avskrivninger og amortisering 375 298 -361

Ordrereserve 10 109 11 489 7 633

Antall ansatte 7 034 7 466 8 272










I første kvartal 2004 offentliggjorde Kværner ASA planene om en treveis reorganisering

av konsernet. Omorganiseringen munnet ut i dannelsen av Aker Kværner, et fokusert

industrielt konsern med aktiviteter innen olje-, gass-, energi- og prosessindustrien.

Nøkkeltallene som er presentert over, er utarbeidet som om restruktureringen og

refinansieringen var gjennomført før 1. januar 2004. Tallene for 2002, 2003 og første

kvartal 2004 er proforma.

Miljødata

Energiforbruk (MWh) 2004

Olje 27 209

Gass 58 409

Elektrisitet 155 329

Totalt 240 947

Materialforbruk (i tonn) 2004

Stål 21 906

Maling 3 762

Aluminium 483

Totalt 26 151

Avfall (i tonn) 2004

Resirkulering 14 284

Deponert 2 905

Annen avhending 735

Totalt 17 924

27


Trykksak

241

Design og layout: GCI Monsen Trykk: Kampen Grafisk AS

625

Licence

MILJØMERKET

number: 241 625

Aker Kværner ASA

Prof. Kohts vei 15

Postboks 169

NO-1325 Lysaker

Telefon: +47 67 51 30 00

Telefaks: +47 67 51 30 10

www.akerkvaerner.com

groupcomms@akerkvaerner.com

COPYRIGHT AND LEGAL NOTICE: Copyright in all published material including photographs, drawings and images in this magazine remains vested in Aker Kvaerner and third party contributors to this magazine as appropriate. Accordingly, neither the

whole nor any part of this magazine can be reproduced in any form without express prior written permission. Articles and opinions appearing in this magazine do not necessarily represent the views of Aker Kvaerner. While all steps have been taken to

ensure the accuracy of the published contents, Aker Kvaerner does not accept any responsibility for any errors or resulting loss or damage whatsoever or howsoever caused and readers have the responsibility to thoroughly check these aspects for

themselves. Enquiries about reproduction of content from this magazine should be directed to Aker Kværner ASA. Photo courtesy: Asahi DuPont, BP, Santos, Sakhalin Energy Investment Company, Eval Europe/Kuraray, Christian Hatt, Bård Gudim, Stavanger

Aftenblad, Aker Kværner.

More magazines by this user
Similar magazines