abordagem humanista.pdf - Unijuí

EaD 

ESTUDOS ORGANIZACIONAIS: Abordagem Humanista 

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ 

VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG 

DEPARTAMENTO DE ESTUDOS DA ADMINISTRAÇÃO – DEAd 

COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD 

Coleção Educação a Distância 

Série Livro-Texto 

Marivane da Silva 

ESTUDOS ORGANIZACIONAIS: 

Abordagem Humanista 

Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil 

2009 

1

EaD Marivane da Silva 

2 

© 2009, Editora Unijuí 

Rua do Comércio, 1364 

98700-000 - Ijuí - RS - Brasil 

Fone: (0__55) 3332-0217 

Fax: (0__55) 3332-0216 

E-mail: editora@unijui.edu.br 

www.editoraunijui.com.br 

Editor: Gilmar Antonio Bedin 

Editor-adjunto: Joel Corso 

Capa: Elias Ricardo Schüssler 

Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann 

Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa: 

Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste 

do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil) 

Catalogação na Publicação: 

Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí 

S586e Silva, Marivane da. 

Estudos organizacionais : abordagem humanista / 

Marivane da Silva. – Ijuí : Ed. Unijuí, 2009. – 122 p. – 

(Coleção educação a distância. Série livro-texto). 

ISBN 978-85-7429-819-1 

1. Administração. 2. Organizações. 3. Comportamento 

humano. 4. Paradigma humanista. 5. Desenvolvimento 

organizacional. I. Título. II. Título: Abordagem humanista. 

III. Série. 

CDU : 658 

658.3

Sumário 

Sumário 

EaD 


CONHECENDO A PROFESSORA...............................................................................................5 

INTRODUÇÃO .................................................................................................................................7 

UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO DO PARADIGMA HUMANISTA .............................9 

Seção 1.1 – Retrospectiva do Paradigma Estrutural 

e Apresentação do Paradigma Humanista ........................................................... 10 

Seção 1.2 – Contexto Social da Época ...................................................................................... 22 

Seção 1.3 – Críticas aos Tecnicistas ........................................................................................... 24 

Seção 1.4 – Desenvolvimento: um olhar para o desenvolvimento humano ......................... 25 

UNIDADE 2 – PARADIGMA HUMANISTA ............................................................................. 27 

Seção 2.1 – Origem do Paradigma Humanista ......................................................................... 28 

Seção 2.2 – Contribuições dos Teóricos ao Paradigma Humanista....................................... 34 

Seção 2.3 – Críticas Gerais ao Paradigma Humanista ............................................................ 38 

Seção 2.4 – Teorias de Transição ................................................................................................ 40 

UNIDADE 3 – PARADIGMA COMPORTAMENTAL .............................................................. 43 

Seção 3.1 – Origem do Paradigma Comportamental ............................................................... 43 

Seção 3.2 – Contribuições do Paradigma Comportamental ................................................... 45 

Seção 3.3 – Críticas ao Paradigma Comportamental .............................................................. 49 

UNIDADE 4 – TEMAS DECORRENTES DO PARADIGMA COMPORTAMENTAL........ 51 

Seção 4.1 – O Indivíduo nas Diferentes Abordagens da Gestão............................................ 51 

Seção 4.2 – Grupo e Equipe ........................................................................................................ 61 

Seção 4.3 – Motivação ................................................................................................................. 67 

Seção 4.4 – Comunicação............................................................................................................ 78 

Seção 4.5 – Liderança, Poder e Autoridade ............................................................................... 83 

Seção 4.6 – Conflitos e Negociação ........................................................................................... 87 

3


4 

UNIDADE 5 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .................................................99 

Seção 5.1 – Origem, Conceitos, Pressupostos, Técnicas e Modelo de DO ...........................99 

Seção 5.2 – Apreciação Crítica do D.O ................................................................................... 110 

Seção 5.3 – Ressignificação do Trabalho e da Gestão ........................................................... 111 

REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 119

Conhecendo Conhecendo a a Professora 

Professora 

EaD 

MARIVANE DA SILVA 

Natural de Jóia/RS, tenho 34 anos e moro em Ijuí desde 1989, 

quando concluí o primeiro grau. O segundo grau cursei na Escola 

Estadual de 2º grau Ruy Barbosa. 

Em 1993 ingressei na Universidade Regional do Noroeste do 

Estado do RS – Unijuí para cursar Administração de Empresas. 

Iniciei minhas atividades profissionais na Unijuí, em 1994, 

como técnico-administrativo e de apoio no Departamento de Es- 

tudos da Administração, atuando na área administrativa. 

Em 1998 cursei minha Pós-Graduação lato sensu em 

Gerenciamento de Micro e Pequenas Empresas, modalidade a dis- 

tância, na Universidade Federal de Lavras – Ufla/MG. Foi uma 

experiência única em termos de metodologia, aprendizado e socia- 

lização de experiências com uma grande diversidade de profissio- 

nais, que buscam agregar conhecimentos pela integração 

multidisciplinar. 

A partir de 2000 tive a oportunidade de participar do Conse- 

lho Regional de Administração – CRA/RS e decidi pela filiação. A 

partir deste período também integrei a discussão realizada na As- 

sociação dos Bacharéis em Administração de Ijuí (Abaí/RS). 

Em 2002 fiz concurso para docente colaborador horista ao 

Departamento de Estudos de Administração, tendo minha inser- 

ção acadêmica no curso de Administração da Unijuí, com atuação 

nas áreas de Estágios e Teorias da Administração. 

Ingressei no Mestrado em Desenvolvimento da Unijuí em 

2005, no qual a dissertação intitulada “O egresso como parceiro 

institucional numa Universidade Regional: o caso da Unijuí” tra- 

tou da relação universidade – sociedade, com a obtenção do título 

de mestre em Desenvolvimento em 2007. 


5


6 

Minha experiência administrativa consolidada na Pós-Gra- 

duação do Departamento de Estudos da Administração (DEAd) 

habilitou assumir o cargo de assessora da Vice-Reitoria de Pós- 

Graduação, Pesquisa e Extensão (VRPGE), em 2005. 

Em 2006 assumi a função de secretária dos Conselhos da 

Universidade, cuja função é realizar estudo preliminar e preparar 

o expediente dos assuntos a serem submetidos à análise e discus- 

são dos órgãos colegiados superiores da Fundação de Integração, 

Desenvolvimento e Educação do Noroeste do Estado do RS (Fidene) 

e da Universidade Regional do Noroeste do Estado do RS (Unijuí): 

Assembléia Geral, Conselho Curador, Presidência, Conselho Dire- 

tor; Conselho Universitário (Consu) e Conselho de Gestão. 

Tenho conciliado minhas atividades acadêmicas e adminis- 

trativas, o que me permite ter uma interação maior com os diversos 

públicos da Universidade e construir uma caminhada profissional 

na academia. 

Na Unijuí constituí minha formação acadêmica e profissio- 

nal. Na instituição consolido minhas experiências de docência nos 

cursos de tecnólogos em Gestão Comercial, Gestão de Cooperati- 

vas, Gestão Pública, Marketing e Processos Gerenciais (modalida- 

de EaD) e bacharelado em Administração (no presencial e na EaD). 

Espero poder contribuir para a construção do seu conheci- 

mento nesta sua caminhada!

Introdução 

Introdução 

EaD 


Estudos Organizacionais: abordagem humanista é um componente curricular cujo foco 

central de discussão são as pessoas, a partir do estudo do comportamento humano nas 

organizações. Trata-se do segundo caderno com enfoque específico a ser discutido no rol de 

componentes que compõem o currículo de formação profissional. 

No primeiro caderno tratamos da abordagem estrutural, cuja centralidade está na 

racionalidade funcional (tarefas e estrutura) – nas concepções clássicas de Administração e 

de Gestão. Neste segundo caderno tratamos da abordagem humanista, cuja discussão trata 

do paradigma humanista, comportamental e demais abordagens decorrentes deste modelo 

de gestão, e ainda, do modelo de desenvolvimento organizacional. 

O paradigma humanista foca as pessoas, considerando sua história, seu tempo e seu 

espaço específico, estudando o indivíduo enquanto sujeito de um processo em construção 

dentro das teorias administrativas, teorias organizacionais e, mais recentemente, dos estu- 

dos organizacionais. Essa discussão perpassa as contribuições multidisciplinares das áreas 

de Ciências Sociais, da Psicologia, da Sociologia e da Antropologia. 

Fazer uma reflexão mais aprofundada dos indivíduos com o olhar dos estudos 

organizacionais implica empreender uma viagem na própria história da Administração e, 

com base em autores clássicos e contemporâneos, proporcionar uma orientação mais espe- 

cífica ao processo de aprendizagem a partir da abordagem humanista. Para tanto, o presen- 

te livro está dividido em cinco unidades: 

A Unidade 1 tem como propósito situá-lo na viagem que você está fazendo para con- 

solidar seus conhecimentos, habilidades e atitudes, à formação profissional. Os estudos 

organizacionais, focam a discussão de três abordagens – estrutural, humanista e, integrativa 

e modelos emergentes. A partir deste texto vamos ajudá-lo a resgatar o que aprendeu na 

abordagem estrutural e abrir o caminho para o estudo das contribuições da abordagem 

humanista. 

Na Unidade 2, apresento o paradigma humanista, desde sua origem até as críticas, de 

forma a compreender suas contribuições e as razões do surgimento do paradigma 

comportamental. 

Já a Unidade 3 trata do paradigma comportamental, que representa o reflexo da ne- 

cessidade sentida pelos clássicos de um aprofundamento teórico-prático do que havia sido 

descoberto no paradigma humanista, desenvolvendo-o a partir da apresentação das suas 

origens, contribuições e críticas. 

7


8 

A Unidade 4 focaliza as diferentes abordagens ou temas emergentes decorrentes dos 

estudos realizados no paradigma comportamental. Sabemos que não é possível esgotar to- 

das as contribuições dadas pelos clássicos e também pelos autores contemporâneos aos 

temas, mas esperamos, a partir desta abordagem específica realizada em cada seção, apre- 

sentar o caminho para o estudo. Aqueles que desejarem aprofundar seus conhecimentos 

encontrarão nas indicações bibliográficas o caminho para assim o fazerem com proprieda- 

de. Como este caderno está centrado nas pessoas, não poderia deixar de propiciar uma 

reflexão sobre o indivíduo nas diferentes abordagens da gestão. Em seguida apresenta-se 

uma pequena discussão teórica de grupo e equipe, de motivação, de comunicação, de lide- 

rança, poder e autoridade, conflitos e negociação. 

Por fim, na Unidade 5, vamos aprender sobre o Desenvolvimento Organizacional, mais 

conhecido como DO, tendo presente sua significação de mudança planejada no mundo da 

gestão. Ofereceremos, ainda, na última seção, uma discussão sobre a ressignificação do 

trabalho e da gestão propiciada pelas próprias mudanças que ocorreram ao longo da histó- 

ria da Administração, não apenas como conseqüência de uma aplicação de um modelo de 

gestão. 

O livro ainda apresenta as referências bibliográficas que deram sustentação teórica 

para sua elaboração, cuja representação significou uma releitura reflexiva das origens do 

tema estudado, em contraponto com a nova visão contemporânea do século 21. Precisamos 

estar conscientes, no entanto, de que não esgotamos neste material todas as contribuições 

que os estudos organizacionais nos proporcionam enquanto profissionais ou gestores de 

organizações. Como comentamos anteriormente, significa o começo de uma caminhada aos 

estudos e um caminho para sua iniciação. 

Da mesma forma, esperamos a partir deste livro atingir o objetivo de dar as diretrizes 

para que você consiga, de forma tranqüila, iniciar seus estudos e despertar o seu interesse 

na busca de aprofundar o tema que se refere ao estudo da abordagem humanista, e propici- 

ar a base para seguir na sua caminhada, ao estudo da abordagem integrativa e modelos 

emergentes. 

Que sua viagem ao estudo do paradigma humanista seja prazerosa e instigante, des- 

pertando em você o espírito pesquisador! 

“O assunto mais importante do mundo pode ser simplificado até ao ponto em que todos possam 

apreciá-lo e compreendê-lo. Isso é – ou deveria ser – a mais elevada forma de arte” (Charles 

Chaplin). 

Inspirado em Charles Chaplin, inicie sua leitura!

Unidade Unidade 1 

1 

EaD 

CONTEXTUALIZAÇÃO DO PARADIGMA HUMANISTA 

OBJETIVOS DESTA UNIDADE: 

• Apresentar quais são os paradigmas tratados na abordagem humanista, 

a partir da seqüência lógica do componente curricular – Estudos 

Organizacionais: abordagem estrutural. 

• Compreender o contexto histórico da época e os elementos que 

conduziram ao avanço dos estudos organizacionais. 

AS SEÇÕES DESTA UNIDADE 


Seção 1.1 – Retrospectiva do paradigma estrutural e apresentação do paradigma humanista 

Seção 1.2 – Contexto social da época 

Seção 1.3 – Críticas aos tecnicistas 

Seção 1.4 – Desenvolvimento: um olhar para o “fator humano” 

Para estudar o paradigma humanista vamos dar seqüência à lógica iniciada no com- 

ponente Estudos Organizacionais: abordagem estrutural, em que adotamos os paradigmas 

explicitados por Nogueira (2007), Motta e Vasconcelos (2002), Motta (1998), Reed (1993 

apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) e Morgan (1996) para compreender a Administração e a 

Gestão. 

Neste sentido, a Unidade 1 está subdividida em quatro seções e após estudá-las você 

deverá entender quais foram os avanços dos estudos organizacionais, considerando o con- 

texto histórico e o foco das “pessoas”. 

9


10 

Eficiência 

É a melhor utilização dos 

recursos e ênfase nos 

processos. 

Seção 1.1 

Retrospectiva do Paradigma Estrutural 

e Apresentação do Paradigma Humanista 

Vamos resgatar os paradigmas de Nogueira (2007), Motta e 

Vasconcelos (2002), Motta (1998), Reed (1993 apud Clegg; Hardy; 

Nord, 1998) e Morgan (1996) para que você possa se situar ao 

longo dos seus estudos no recorte da abordagem humanista. 

Você lembra o que significa paradigma? 

“Paradigma é uma forma de ver o mundo. É um padrão. Ele infor- 

ma às pessoas como analisar e interpretar fatos, eventos ou deter- 

minadas situações” (Araújo, 2001, p. 45). 

A proposta de Nogueira para explicar os paradigmas de 

Administração está dividida em dois blocos: 

a) os pilares da formação do pensamento administrativo e 

organizacional denominado “paradigmas formadores da Ad- 

ministração”, fundamentados nas dimensões técnico-adminis- 

trativa, psicossocial e organizacional; 

b) os “paradigmas contemporâneos da Administração”, que tra- 

tam da passagem de um sistema organizacional mecânico e 

fechado para um sistema adaptativo, flexível e aberto. 

Os paradigmas formadores são fundamentais para enten- 

der o objeto da Administração e da gestão em um período que vai 

do início até a primeira metade do século 20, quando ocorre a con- 

solidação e o declínio da segunda Revolução Industrial, enquanto 

os paradigmas contemporâneos se desenvolveram na segunda 

metade do século 20 até os dias de hoje, em que se verificam a 

emergência e a consolidação da terceira Revolução Industrial. 

Com base no que Nogueira (2007, p. 107) chamou de ma- 

trizes foi possível construir uma “visão relativamente consensual 

do significado da Administração e da gestão”. A formação do co- 

nhecimento administrativo se deu pelos paradigmas que enfatizam: 

a) os aspectos técnicos e administrativos (meios de produção, 

sistemas de controle, metas e objetivos, eficiência e produtivi- 

dade, etc.), que remetem às premissas econômicas, técnicas e 

racionais de seus fundadores no início do século 20;

EaD 


b) o entendimento da organização no contexto social, econômico e político do pós-guerra 

(Segunda Guerra Mundial), que discute e complementa os paradigmas anteriores, cons- 

tituindo-se no período de maior estruturação e burocratização das organizações nas soci- 

edades capitalistas e socialistas; 

c) os elementos psicológicos, pessoais e sociais (como comportamentos, atitudes, formas 

de relacionamento no trabalho, grupos informais, motivação e liderança), que 

complementam o paradigma técnico-administrativo com experiências e propostas desen- 

volvidas a partir da década de 30 do século 20; 

d) as mudanças estruturais e os valores da sociedade – chamada de sociedade das organi- 

zações. Neste contexto, a noção de homem organizacional ganha espaço na teoria da 

Administração e o indesejável conflito de interesses dos paradigmas anteriores passa a ser 

encarado como natural e administrável. O homem organizacional é aquele que tem capa- 

cidade de formar uma visão múltipla e integrada das organizações e de ter habilidade nos 

relacionamentos interno e externo das diversas modalidades da organização. 

Em síntese, vamos apresentar no Quadro 1 a matriz dos paradigmas. 

Paradigmas 

formadores da 

Administração 

(como tudo iniciou) 

Paradigmas 

contemporâneos da 


(evolução atual) 

Paradigma técnicoadministrativo 

Paradigma humanista 

e comportamental 

Paradigma 

organizacional 

Paradigma sistêmico e 

estratégico 

Paradigma da 

qualidade e da 

participação 

Paradigma da 

reestruturação flexível 

Quadro 1: Paradigmas da Administração 

Fonte: Nogueira (2007, p. 106). 

Composto pelas contribuições de Taylor, 

Ford e Fayol 

Formado pelas contribuições iniciais de 

Elton Mayo e pelas abordagens 

psicológicas e sociais que influenciam as 

noções de motivação e liderança. 

Constituído pelas teorias e pelo estudo do 

poder, das modalidades e da dinâmica das 

organizações – Weber, Etzioni, Blau e 

Scott. 

Composto pela teoria dos sistemas, pela 

Administração estratégica e pela 

abordagem sociotécnica. 

Formado pela Administração da qualidade 

total, pela Administração participativa e 

pelo modelo japonês de Administração, 

que sintetizou de forma eficaz as duas 

noções no que se refere a resultados 

operacionais para o mundo global dos 

negócios. 

Originado fundamentalmente da extensão 

do modelo japonês para o mundo por meio 

da reestruturação produtiva, da busca da 

flexibilidade organizacional e da 

competitividade como diretriz estratégica. 

11


12 

Simbólica 

É todo signo que a 

convencionalidade predomina 

possui uma relação símbolo, 

entendido como um elemento 

essencial do processo de 

comunicação, encontrando-se 

difundido pelo cotidiano e 

pelas mais variadas vertentes 

do saber humano. Exemplo 

disso é a paz mundial e a 

pomba da paz. A convenção 

fez da imagem semelhante a 

uma pomba branca um 

símbolo de paz. De acordo 

com a semiótica podemos 

resumir símbolo como alguma 

coisa que representa algo para 

alguém. 

Disponível em: 

. 

Acesso em: 12 mar. 2009. 

Dialética 

É a arte de raciocinar; lógica; 

arte de argumentar ou discutir; 

argumentação dialogada. 


. 

Acesso em: 10 jan.2009. 

A visão global dos paradigmas permite ampliar seu enten- 

dimento e fazer o recorte ao objeto de estudo – paradigma 

humanista e comportamental. Salienta-se que a ênfase desloca- 

se da recompensa material para a recompensa social e simbólica, 

sem uma ruptura drástica, como do paradigma técnico e admi- 

nistrativo. O trabalhador passa a ser visto como pessoa, com ne- 

cessidades que incluem relações interpessoais, o sentir-se bem no 

grupo e o reconhecimento social. Nesta fase se percebe uma evo- 

lução com relação ao trabalho e à natureza humana, ou seja, o 

comportamento individual passa a se adaptar ao comportamento 

organizacional. 

O conflito entre capital e trabalho passa a ser administrável 

e repercute numa mudança nas relações de trabalho, mais espe- 

cificamente nas formas de recompensas, aliando aos aspectos 

materiais também os aspectos simbólicos de reconhecimento, ati- 

tude e comportamento. 

Já a proposta de Motta e Vasconcelos (2002) para estudar 

a evolução do pensamento administrativo dá-se a partir das Es- 

colas de Administração. Estes definem a Teoria das Organiza- 

ções como um “mosaico” que evolui para os estudos 

organizacionais e preocupam-se em explicitar a evolução gradu- 

al das concepções sobre o homem, a organização, o meio ambi- 

ente e sua complexidade ao longo dos tempos. 

Os autores entendem que a classificação do conhecimento 

em Escolas de Administração nos permite visualizar cronologica- 

mente as etapas de sua evolução e ter claro que as escolas são 

complementares, pois evoluem a partir das críticas e de novas 

pesquisas empíricas que proporcionam um aperfeiçoamento a 

partir da evolução dialética. 

Na obra Teoria Geral da Administração (Motta, 1998) os 

pilares do pensamento administrativo foram divididos por três 

enfoques: a) prescritivos; b) explicativos; c) prescritivo- 

explicativo, explicitados na obra revisada e reeditada de Motta e 

Vasconcelos (2002) e também revisada por Nogueira (2007).

EaD 


Cabe destacar que Motta e Vasconcelos revisam a primeira edição em 2002 e ressal- 

tam que os enfoques explicativos tratam de teorias formuladas com base em pesquisas 

empíricas – observações práticas; já os enfoques prescritivos são abordagens que propõem 

técnicas e ferramentas, visando a solucionar problemas específicos. 

Para delimitar os movimentos das Escolas de Administração, Motta (1998) definiu 

cinco categorias de análise teórica: 1) a concepção da organização; 2) as relações entre 

Administração e empregados; 3) sistemas de incentivos ou recompensas; 4) a concepção da 

natureza humana, e 5) os resultados. 


Científica e 

Clássica 

Quadro 2: Escolas de Administração e suas características 

Fonte: Adaptado de Nogueira (2007, p. 111). 

É importante ter claro que não existe uma única forma de estudar e analisar os 

paradigmas da Administração. Iniciamos os estudos adotando a lógica de Nogueira (2007), 

depois a divisão proposta por Motta (1998), Motta e Vasconcelos (2002), e mais adiante, 

apresentamos as percepções mais críticas e complexas propostas por Reed (1993, apud Clegg; 

Hardy; Nord, 1998) e Morgan (1996). 

Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998), em sua proposta, revela que os modelos 

interpretativos formam o campo intelectual de conflitos históricos em que a análise 

organizacional se desenvolveu. “Um campo que deve ser mapeado e atravessado levando-se 

em consideração as inter-relações entre os fatores processuais e contextuais em torno dos 

quais a área emergiu” (p. 66). 

O modelo de metanarrativas interpretativas proporcionou o desenvolvimento dos es- 

tudos organizacionais, principalmente pela relação dialética construída com os processos 

históricos e sociais da época. 

Teoria 

Burocrática 

Relações 

Humanas 

Estruturalismo Comportamental 

Teoria dos 

Sistemas 

Foco/enfoque Prescritivo Padronizada Prescritivo Explicativo Explicativo Explicativo 

1) Conceito da 

Organização 

2) Relação 

3) Empresa – 

Trabalhador 

4) Incentivos e 

Recompensas 

5) Conceito 

de Homem 

Formal Formal Informal Mista Cooperação 

Identidade de 

Interesses 

Mecanicista e 

normativa 

Identidade de 

Interesses 

Conflito 

Inevitável 

Conflito Inevitável 

Sistema 

Aberto 

Conflito de 

papéis 

sociais 

Teorias da 

Contingência 

Prescritivo e 

Explicativo 

Situacional e 

variável 

Conflito variável 

Materiais Materiais Sociais Mistas Mistas Mistas Variáveis 

Econômico Burocrata Social Organizacional Administrativo Funcional Situacional 

6) Resultados Máximos Máximos Máximos Máximos Satisfatórios Máximos Variável 

13


14 

A discussão inicia-se a partir do modelo de metanarrativas ou narrativas analíticas em 

análise organizacional (Quadro 3) por meio das quais o campo de estudos organizacionais 

é “constituído enquanto prática intelectual dinâmica, permeada de controvérsias teóricas e 

conflitos ideológicos em torno da questão de como a “organização” pode e deve ser” (Reed, 

1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 66). 

Modelo de 

metanarrativa 

interpretativa 

SAIBA MAIS: 

Problemática 

principal 

Racionalidade Ordem 

Integração Consenso 

Mercado Liberdade 

Poder Dominação 

Conhecimento Controle 

Justiça Participação 

Quadro 3: Metanarrativas propostas por Reed (Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 65). 

Fonte: Clegg, Hardy e Nord (1998, p. 65). 

Para aprofundar mais seus estudos e obter orientações teóricas 

sugiro a leitura das obras: 

• Clegg, S. R.; Hardy, C.; Nord, W. R. (Orgs.). Handbook de Estudos 

Organizacionais: modelos de análise e novas questões em estudos 

organizacionais. Vol. 1. São Paulo: Atlas, 1998. 

• Clegg, S. R.; Hardy, C.; Nord, W. R. (Orgs.). Handbook de Estudos 

Organizacionais: ação e análise organizacionais. Vol. 3. São Pau- 

lo: Atlas, 2004. 

Perspectivas ilustrativas/exemplos 

Teoria das organizações clássicas, 

administração científica, teoria da 

decisão, Taylor, Fayol e Simon. 

Relações humanas, neo-RH, 

funcionalismo, teoria da 

contingência/sistêmica, cultura 

corporativa, Durkheim, Barnard, Mayo, 

Parsons. 

Teoria da firma, economia institucional, 

custos de transação, teoria da atuação, 

dependência de recursos, ecologia 

populacional, teoria organizacional liberal. 

Weberianos neo-radicais, marxismo 

crítico-estrutural, processo de trabalho, 

teoria institucional, Weber e Marx. 

Etnométodo, símbolo/cultura 

organizacional, pós-estruturalista, pósfordista/moderno, 

Foucault, Garfinkel, 

teoria do ator-rede. 

Ética de negócios, moralidade, 

democracia industrial, teoria participativa, 

teoria crítica, Habermas. 

Transições 

contextuais 

De Estado guardanoturno 

a Estado 

industrial. 

De capitalismo 

empresarial a 

capitalismo de bemestar. 

De capitalismo 

gerencial a 

capitalismo 

neoliberal. 

De coletivismo liberal 

a corporativismo 

negociado. 

De industrialismo/ 

modernidade a pósindustrialismo/pósmodernidade. 

De democracia 

repressiva a 

democracia 

participativa.

EaD 


Em síntese, Michael Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 46-47) é mentor 

das metanarrativas interpretativa como um modelo e uma explicitação de discursos éticos 

que moldam o desenvolvimento histórico da teoria das organizações. 

Sucintamente vamos apresentar as idéias centrais do que é trabalhado nas 

metanarrativas de Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) a partir do Quadro 4. 

Modelo de 

metanarrativa 


Quadro 4: Apresentação das metanarrativas propostas por Reed 

Fonte: Elaborado com base em Clegg, Hardy e Nord (1998, p. 66). 

Cabe destacar que este quadro oferece uma idéia geral do que é tratado na teoria das 

organizações pela visão das metanarrativas de Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998), 

porém vamos apresentar uma explicação mais detalhada daquelas que possuem relação 

direta com o foco de estudo deste componente curricular – uma abordagem humanística –, 

identificadas como sendo as metanarrativas de integração e poder. 

Analisando o contexto da sociedade organizacional podemos afirmar que houve um 

crescimento, representando avanços incríveis da ordem, do consenso, da liberdade e justiça 

e da possibilidade de, senão suprimir, pelo menos amenizar os índices da ignorância, coer- 

ção e pobreza. 

Problemática 

principal 

Racionalidade Ordem 

Integração Consenso 

Mercado Liberdade 

Poder Dominação 

Conhecimento Controle 

Justiça Participação 

Apresentação das idéias principais 

Aborda a perspectiva das organizações como instrumentos 

racionais. 

A redescoberta da comunidade e do lado orgânico e 

humanístico das organizações. 

Enfatiza o mercado, caracterizando a economia organizacional 

e a ecologia populacional. 

Revela as várias faces de poder ocultas em seus mecanismos 

ou dispositivos menos visíveis. A fusão do conhecimento e do 

poder. 

Ilumina os vieses institucionais que caracterizam todas as 

narrativas e teorizações. Destaca o poder disciplinar embutido 

nas microrotinas e microestruturas, mostrando como os 

significados que moldam nossas identidades, sejam como 

observadores ou participantes da vida organizacional, emanam 

desses microsistemas de poder. 

Foca as estruturas societais e institucionais que envolvem e 

permeiam as organizações, como a teoria institucional e a 

globalização, permitindo-nos reconectar o local e o global (...). 

O debate emerge nos pontos de interseção entre as narrativas. 

15


16 

Racional 

Que se concebe segundo a 

razão. É ter na razão a única 

fonte de conhecimento e agir 

de acordo com o que se sabe 

por meio dela. 


. 

Acesso em: 12 mar. 2009. 

Racionalidade substantiva 

Está diretamente ligada à 

capacidade crítica que o 

homem tem para refletir sobre 

si mesmo e sobre suas ações. 

É exatamente esta capacidade 

de reflexão, de auto-observação 

e de avaliação da própria 

situação que permite ao 

homem estar constantemente 

a se reorganizar e a se 

preparar para enfrentar 

acontecimentos desconhecidos 

e imprevisíveis (...). A 

racionalidade substantiva 

implica o fato de que os 

indivíduos – portadores da 

razão – sejam os sujeitos do 

processo de aprendizagem 

(Caravantes, 2000, p. 60). 

Da mesma forma, se você voltar ao estudo da evolução dos 

paradigmas considerando o tipo de organização 1 da sociedade, 

perceberá que as organizações foram racionalmente projetadas 

para resolver conflitos permanentes entre as necessidades 

organizacionais e individuais que vinham obstruindo o progres- 

so social e evoluíram para uma racionalidade mais substantiva . 

Observando a linha do tempo do final do século 20 veremos 

que apresentou um contexto histórico e social em que as certezas 

ideológicas e a efetividade técnica começam a ser questionadas. 

O foco dos estudos organizacionais científicos se expande ao se 

constatar a necessidade de inclusão de outro elemento funda- 

mental no contexto da gestão. 

Você sabe o que os críticos 

dos anos 30 e 40 apontavam e co- 

meçaram a pesquisar? 

coberta! 

Vamos auxiliá-lo nesta des- 

Os críticos, indignados com a “incapacidade da organiza- 

ção racionalística em resolver problemas de integração social e 

as implicações desse fato para a manutenção da ordem social em 

um mundo mais instável e incerto” (Reed, 1993 apud Clegg; 

Hardy; Nord, 1998, p. 69), provocam outros estudos. 

Os pesquisadores alertavam para o excesso de racionalismo 

que até então imperava nas organizações e para a necessidade 

prática e teórica de se criar uma alternativa ao estabelecimento 

da ordem social, com base na cooperação para o gerenciamento 

de um projeto organizacional. 

Neste modelo se preconizava a idéia de que as organiza- 

ções deveriam combinar autoridade com o sentimento de comu- 

nidade entre seus membros, entendendo, portanto, que “a mis- 

1 Retomar Quadro 1 da Unidade 2 da Série Livro-Texto Estudos Organizacionais: abordagem estrutural, 2009, p. 47.

EaD 

são da organização é não apenas prover bens e serviços, mas tam- 

bém criar o companheirismo” (Wolin, 1961, apud Clegg; Hardy; 

Nord, 1998, p. 69). 

A Teoria de Relações Humanas ou paradigma humanista 

nasce a partir da identificação do isolamento social e dos confli- 

tos como sintomas de uma patologia social. O conceito de socie- 

dade e de organização eficaz que se consolida é: 

(...) aquelas capazes de facilitar e sustentar a realidade 

sociopsicológica de cooperação espontânea e estabilidade social 

em face de mudanças econômicas, políticas e tecnológicas que 

ameaçam a integração do indivíduo e do grupo dentro de uma 

comunidade mais ampla (Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 70). 

Retomando, conlui-se que o pensamento que perpassava 

os estudos organizacionais naquele momento era baseado na 

crítica de que o racionalismo fornecia uma visão extremamente 

limitada e enganadora da realidade da vida organizacional e, 

mais, da superação da ênfase da ordem e do controle imposto 

mecanicamente, ao invés da integração, da interdependência e 

do equilíbrio, que deveriam estar presentes nos sistemas sociais 

em desenvolvimento orgânico. Surgiu, desta forma, um esforço 

científico para consolidar a idéia do consenso. 

Os estudiosos começavam a ter a percepção de que um sis- 

tema social facilitava a integração dos indivíduos em uma comu- 

nidade mais ampla, bem como a adaptação às condições técni- 

co-sociais de mudança. Essa idéia foi formulada por 

Roethlisberger e Dickson (1939), que já concebiam a organiza- 

ção industrial como um sistema social operante, que busca o equi- 

líbrio em um ambiente dinâmico. 

Salienta-se que esta concepção de organização como siste- 

mas sociais voltados para as necessidades de integração e sobrevi- 

vência das organizações societárias maiores só foi reconhecida como 

modelo teórico no final dos anos 40 e começo da década de 50. 

Outra metanarrativa importante para o estudo da aborda- 

gem humanística é a do poder, que representa as bases ideológi- 

cas e epistemológicas para uma teoria de organizações, que con- 

trasta com os modelos anteriores: racionalidade, integração e 

mercado. 


Patologia 

(derivado do grego pathos, 

sofrimento, doença, e logia, 

ciência, estudo) é o estudo das 

doenças em geral sob aspectos 

determinados. Ela envolve 

tanto a ciência básica quanto a 

prática clínica, e é devotada ao 

estudo das alterações estruturais 

e funcionais das células, 

dos tecidos e dos órgãos que 

estão ou podem estar sujeitos 

a doenças. Disponível em: 

. Acesso em: 19 jun. 

2009. 

Ideologia 

É um conjunto de idéias, 

pensamentos, doutrinas e 

visões de mundo de um 

indivíduo ou de um grupo, 

orientado para suas ações 

sociais e, principalmente, 

políticas. A ideologia, segundo 

Karl Marx, pode ser considerada 

um instrumento de 

dominação que age mediante o 

convencimento (e não da 

força), de forma prescritiva, 

alienando a consciência 

humana e mascarando a 

realidade. Disponível em: 

. Acesso em: 12 mar. 

2009. 

Epistemológicas 

Que estuda a origem, a 

estrutura, os métodos e a 

validade do conhecimento; que 

se refere às bases que 

sustentam o conhecimento 

acerca do objeto de 

estudo.Disponível em: . Acesso em 12 

mar. 2009. 

17


18 

Unitaristas 

Pregam a liberdade de cada 

ser humano para buscar a sua 

própria verdade e a necessidade 

de cada um buscar o 

crescimento espiritual sem a 

necessidade de religiões, 

dogmas e doutrinas. 

Disponível em: . 

Acesso em: 20 jun.2009. 

Metáforas 

São artifícios para embelezar o 

discurso, mas seu significado 

implica um modo de pensar e 

uma forma de ver que permeia 

a maneira pela qual entendemos 

nosso mundo em geral 

(Morgan, 1996, p. 16). 

A perspectiva do poder “questiona os pressupostos 

unitaristas que são inerentes aos modelos racionalista, orgânico 

e de mercado, pois conceitua a organização como uma arena de 

interesses e valores conflitantes, constituída de luta de poder” 

(Clegg; Hardy; Nord, 1998, p. 74). 

Este modelo é fundamentado na sociologia de dominação de Weber 

em sua análise da burocracia e, complementado pelas teorizações 

de poder que se inspiram no interesse de Maquiavel pela 

micropolítica do poder organizacional e no trabalho de Foucault. 

As análises baseadas em Weber enfatizam o caráter relacional do 

poder como recurso ou capacidade distribuída de forma diferenci- 

ada e que, se empregado com o devido grau de habilidade estraté- 

gica e tática pelos atores sociais, produz e reproduz relações hie- 

rarquicamente estruturadas de autonomia e dependência (...). As- 

sim, a análise weberiana da dinâmica e das formas de poder buro- 

crático na sociedade moderna enfatiza a interação complexa que 

há entre a racionalização da sociedade e da organização, ambas 

reproduzindo estruturas institucionalizadas sob o controle de “es- 

pecialistas” e “peritos” (p. 75, grifos do autor). 

Exploradas um pouco mais as metanarrativas específicas des- 

ta abordagem, vamos agora revisitar o quadro das metáforas de 

Morgan (1996) e identificar quais delas representam a abordagem 

humanística. Lembramos que esta é apenas uma forma para pensar 

a evolução dos estudos organizacionais, já estudados com base em 

Nogueira (2007), Motta e Vasconcelos (2002), Motta (1998) e Reed 

(1993 apud Clegg; Hardy; Nord, 1998) e Morgan (1996). 

Metáforas Fundamentos de sua dimensão 

Mecânica 

Orgânica 

Sua base é a racionalidade instrumental, utiliza concepções mecânicas e o 

desenho organizacional é comparado à máquina. As pessoas são valorizadas 

pelas suas habilidades instrumentais. Na definição das características 

organizacionais dá ênfase aos conceitos de estrutura formal e tecnológica. A 

organização é avaliada pela eficiência e vista como um sistema fechado. 

Valoriza os objetivos operacionais específicos e os princípios organizacionais, 

ou, em outras palavras, a maneira de administrar. 

As organizações são constituídas de partes mutuamente conectadas e 

dependentes para compartilhar uma vida em comum. Seu foco está em sua 

atividade vital, entendendo ser um sistema aberto, enfatizando as relações 

organização/ambiente e a continuidade da vida organizacional. Por ser 

considerada a organização uma entidade viva, compreende-se o fluxo constante 

de mudança e a interação com o ambiente. Enfatiza a flexibilidade gerencial, a 

importância do uso e da aquisição de recursos e a relevância do processo 

organizativo mais que o simples alcance dos objetivos organizacionais. Valoriza 

aspectos contingenciais na administração, com destaque à inovação como meio 

para atingir a flexibilidade e garantir a sua sobrevivência. Preocupa-se com a 

ecologia das organizações e com as relações interorganizacionais.

EaD 

Cérebro 

Cultural 

Política 

Prisão psíquica 

Fluxo e 

transformação 


As organizações são sistemas de informações que dependem do seu 

processamento. Elas são vistas como cérebros processadores de informações 

e, ao mesmo tempo, sistemas de comunicação e sistemas de tomadas de 

decisão. Por meio do processamento de informações é possível compreender 

as organizações e identificar as formas organizacionais. Esta metáfora favorece 

o aprendizado organizacional e a compreensão das capacidades de autoorganização; 

contribuições da administração estratégica para o aprender a 

aprender; utilização dos meios para ir além da limitada racionalidade que 

caracteriza muitas organizações. 

A organização é vista como o lugar onde residem idéias, valores, normas, rituais 

e crenças que a sustentam como realidade socialmente construída. O contexto 

cultural é decisivo na natureza das organizações e sua cultura delineia o seu 

caráter organizacional. Sua ênfase está no significado simbólico ou em alguns 

aspectos racionais da vida organizacional. Centraliza sua atenção no lado 

humano da organização, que outras metáforas ignoram ou encobrem, e 

contribui para a compreensão da mudança organizacional. 

Uma organização política deve ser entendida como aquela que mensura os 

conflitos existentes e as várias maneiras de manifestação de poder 

consolidadas entre os grupos de interesses que a compõem. Esta metáfora 

possibilita avaliar o comportamento humano na organização baseada em 

interesses, conflitos e poder. Ajuda a aceitar a realidade da política como algo 

inevitável à vida organizacional, bem como reconhece as tensões entre os 

interesses dos indivíduos, dos grupos e das organizações, assim como 

reconhece as implicações sociopolíticas dos diferentes tipos de organizações e 

dos papéis que estas desempenham na sociedade. 

É entendida como os aspectos inconscientes, afetivos, defensivos, 

ameaçadores e individuais de cada um, entrelaçados com os conscientes e 

racionais, de forma que, muitas vezes, os primeiros criam “prisões” que 

influenciam diretamente as atividades e as direções das organizações. Esta 

metáfora apresenta perspectivas para a exploração do significado oculto dos 

nossos mundos tidos como verdadeiros. Encoraja a conhecer o mundo do 

inconsciente e respectivo modelo de controle que aprisiona as pessoas e as 

empresas em modelos não saudáveis. Alerta para a racionalização ocorrida em 

excesso nas organizações e chama a atenção para as bases éticas da 

organização ao reforçar que esta é humana no sentido mais complexo. Encoraja 

lidar com as relações de poder estabelecidas na vida organizacional e que 

todos nós desempenhamos um papel na construção destas relações 

inconscientes de poder e, ainda, como este conhecimento pode possuir um 

efeito fortalecedor. Ajuda a identificar as barreiras existentes ao caminho da 

inovação e da mudança. 

Significa compreender a lógica da mudança que dá forma à vida social. Enfatiza 

como as organizações são sistemas autoprodutores, que se criam nas suas 

próprias imagens. Propõe o entendimento da transformação ou da evolução dos 

sistemas vivos como resultados de mudanças geradas internamente. Enfatiza a 

maneira pela qual o sistema global de interações acaba por moldar seu próprio 

futuro. A outra lógica refere-se aos resultados de fluxos circulares de feedback 

positivo e negativo. Necessidade de pensar a mudança como círculos e não 

linhas e substitui a idéia da causalidade mecânica. A lógica seguinte sugere que 

a mudança seja o produto de uma lógica dialética por meio da qual todos os 

fenômenos tendem a gerar o seu oposto. Três princípios dialéticos podem 

explicar a mudança: 

1) processos de mudanças autogerados, em que os fenômenos mudam a si 

próprios como resultado de tensões perante seus opostos; 

2) explica como a mudança pode assumir um caráter de desenvolvimento, no 

sentido de que cada negação rejeita uma forma anterior (cultura anterior); 

3) os processos de mudança revolucionários, em que um tipo de organização 

social dá lugar a outro. 

19


20 

Dominação 

As organizações são vistas como instrumentos de dominação, visando a 

satisfazer os interesses das elites à expensa da maioria. Há sempre um 

elemento de dominação em todas as organizações. Enfatiza as ligações 

existentes entre organização, classe social e controle organizacional. Esta 

metáfora questiona a ação racional e sugere ser a posse da racionalidade um 

modo de dominação. Salienta a importância dos valores e das premissas 

ideológicas na utilização de técnicas organizacionais. Valoriza a ação social. 

Quadro 5: Metáforas discutidas por Morgan 

Fonte: Construído com base em Andrade e Amboni (2007, p. 27-28). 

Saiba mais: 

Adizes, Ichak. Os ciclos de 

vida das organizações: como 

e por que as empresas 

crescem e morrem e o que 

fazer a respeito. São Paulo: 

Pioneira, 1990. 

Cultura 

Refere-se tipicamente ao 

padrão de desenvolvimento 

refletido nos sistemas sociais 

de conhecimento, ideologia, 

valores, leis e rituais cotidianos 

(Morgan, 1996, p. 115). 

Você conseguiu identificar na apresentação das oito metá- 

foras qual é o foco central de discussão deste componente 

curricular? Caso não tenha descoberto, vamos ajudá-lo: 

a) orgânica, que incorpora a flexibilidade nos sistemas abertos e a 

descoberta das necessidades nas organizações, o processo de adap- 

tação das organizações aos ambientes, os ciclos de vida 

organizacionais, os fatores que influenciam no desenvolvimento 

organizacional e o desenvolvimento das competências humanas; 

b) cerebrais, modelo das organizações em que a inteligência e o 

conhecimento estão em todos os lugares propiciando a apren- 

dizagem, porém focando em organizações como cérebros 

processadores de informações e tomadas de decisão; 

c) cultural, que permite ampliar a visão para além dos aspectos 

formais e racionais, mostrando as possibilidades de mudança, 

ou seja, de que a organização é em si mesma um fenômeno 

cultural que varia de acordo com o estágio de desenvolvimento 

da sociedade; de que a cultura muda de uma sociedade para 

outra e auxilia na compreensão das diferentes organizações 

vistas como realidades socialmente construídas; 

d) sistemas políticos, que focalizará diferentes conjuntos de in- 

teresses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades 

organizacionais. Significa entender as organizações como sis- 

temas de governo que variam de acordo com os princípios polí- 

ticos presentes na relação entre organização e sociedade. 

e) prisão psíquica, como as organizações são vistas e como as 

pessoas caem nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, 

idéias e crenças ou preocupações que se originam na dimen- 

são inconsciente da mente.

EaD 


Na seqüência dos estudos vamos focar nossa análise na apresentação da abordagem 

humanista com base em Nogueira (2007), cuja proposta integra o eixo dos paradigmas for- 

madores da administração, com ênfase nos elementos psicológicos, pessoais e sociais (como 

comportamentos, atitudes, formas de relacionamento no trabalho, grupos informais, moti- 

vação e liderança), que serão aprofundados nas Unidades 2 e 3. 

O Quadro 6 leva você a retomar seus conhecimentos e ao aprofundamento teórico da 

abordagem humanista – foco deste componente curricular. Na estrutura do quadro apresen- 

to a especificidade em termos de escolas, paradigmas, metáforas e metanarrativas. 

Motta 

(1998, 2002) 

Reed (1993 apud 

Clegg; Hardy; 

Nord, 1998) 

Morgan (1996) 

Quadro 6: Foco de estudo 

Fonte: Elaboração da autora. 

Antes de começarmos os estudos do paradigma humanista e comportamental é impor- 

tante voltar na linha do tempo para compreender em que contexto histórico e social se 

configuraram os paradigmas com foco nas pessoas. 

PARADIGMA/ABORDAGEM 

ESTRUTURAL HUMANISTA 

Escolas: 

Administração Científica 

Administração Clássica 

Teoria Burocrática 

Teoria Neoclássica: 

Administração por Objetivos 

(APO) 

Metanarrativas: 

Racionalidade 

Poder 

Metáforas: 

Mecânica – as organizações 

vistas como máquinas – Ford 

Orgânica – as organizações 

vistas como organismos vivos – 

Toyotismo 

Cerebrais – organizações 

baseadas na inteligência e no 

conhecimento – Volvismo e 

racionalidade instrumental 

Escolas: 

Teoria de Relações Humanas 

Teoria Comportamental 

Desenvolvimento Organizacional 

Metanarrativas: 

Integração – consenso; 

Poder – dominação. 

Metáforas: 

Orgânica – as organizações vistas como 

organismos vivos e se relacionam com 

ambiente – ciclos de vida e D.O; 

Cerebrais – organizações baseadas em 

informação, aprendizado e inteligência; 

Cultural – análise de idéias, valores, 

normas e rituais; 

Sistemas políticos – analisa questões 

como interesses, conflitos e jogos de 

poder; 

Prisão psíquica – reconhecer a 

estrutura interna, psicológica, de cada 

pessoa. 

21


22 

Crise de 29 

A crise de 29 foi um dos 

maiores choques que a 

economia mundial já atravessou 

e hoje é comparada a atual 

crise dos Estados Unidos. O 

capitalismo norte-americano 

da época seguia uma política 

liberal, ou seja, os empresários 

pagavam salários baixos, 

mantinham os preços elevados, 

aumentavam a produção 

e o Estado não intervinha. 

Quando não havia demanda 

suficiente para a produção, 

recorriam ao financiamento da 

estocagem. Quanto maiores os 

estoques, maior a paralisação 

da produção, maior o desemprego, 

menor o nível de 

consumo. A crise se refletia na 

Bolsa, onde havia maior 

número de vendedores do que 

compradores de ações, 

negociadas a preços cada vez 

mais baixos. Após a queda da 

Bolsa o governo assumiu uma 

postura intervencionista na 

economia, regulando a 

produção e fixando limites 

para preços e salários. 

Surgiram o salário mínimo, o 

limite máximo de trabalho 

diário, a previdência social e a 

legalização das organizações 

sindicais 

(Ferreira, 2002, p. 26). 

Seção 1.2 

Contexto Social da Época 

O início da abordagem humanista ocorreu na década de 30, 

com raízes nos anos 20, principalmente com as contribuições pio- 

neiras de Mary Parker Follett, de Chester Barnard e de Elton Mayo. 

Silva (2002, p. 184) divide em dois enfoques a abordagem 

humanística de estudo: 

a) enfoque no elemento humano (Psicologia); 

b) enfoque no comportamento coletivo (Sociologia). 

São duas áreas do conhecimento que passam a comandar o 

interesse dos estudiosos da administração das organizações. 

Esse período foi marcado pela retração da economia em fun- 

ção da crise de 1929, pois a indústria de guerra diminuía o ritmo 

de produção, assim como os soldados que voltavam da guerra 

não eram absorvidos pelo mercado de trabalho, fato registrado 

como paradoxal, em virtude de que justamente nesse período os 

estudiosos das organizações se preocupavam com o fator huma- 

no no trabalho (Ferreira; Reis; Pereira, 2002). 

Chiavenato (2000, p. 103) credita o surgimento da aborda- 

gem humanista ao desenvolvimento das Ciências Sociais, 

notadamente a Psicologia e, em particular a Psicologia do Traba- 

lho. Estes fatos contribuíram ao surgimento da Psicologia. Neste 

contexto pode-se constatar duas etapas: 

1º) a análise e a adaptação do trabalhador ao trabalho, com do- 

mínio do aspecto produtivo. O objetivo da Psicologia do Traba- 

lho – ou Psicologia Industrial – era a análise das característi- 

cas humanas que cada tarefa exigia do trabalhador e a seleção 

científica dos empregados baseada nessas características por 

meio de testes psicológicos. 

2º) a adaptação do trabalho ao trabalhador. A Psicologia Indus- 

trial está voltada para os aspectos individuais e sociais do tra- 

balho, que prevalecem sobre os aspectos produtivos. Os temas

EaD 

predominantes são o estudo da personalidade do trabalhador e 

do gerente, a motivação e incentivo ao trabalho, liderança, 

comunicações e as relações interpessoais e sociais dentro da 

organização. 

Entre os anos de 1919 e 1921 os EUA viveram um período 

de crescimento econômico e desenvolvimento tecnológico, mas 

também um surto especulativo que desencadeou a Grande De- 

pressão de 1929, com conseqüências tais como: conflitos contí- 

nuos capital-trabalho, bem como a penetração das idéias socia- 

listas contrapostas ao utilitarismo e darwinismo social no cam- 

po das Ciências Sociais, preocupação com o aumento da produ- 

tividade e redução dos custos, influenciando no surgimento da 

escola de relações humanas. 

Na verdade a abordagem humanística da Administração 

teve início logo após a morte de Taylor, mas foi somente a partir 

da década de 30 que começou a ter aceitação nos Estados Uni- 

dos, principalmente por suas características democráticas e im- 

pulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western 

Electric, no bairro de Hawthorne. 

No Brasil acontecia a Revolução de 1930, na era Getúlio 

Vargas, quando se consolidava a modernização industrial do país, 

ainda que de modo conservador. No governo Vargas foi criado o 

Ministério do Trabalho, da Indústria e do Comércio, inauguran- 

do o corporativismo, fruto da legislação trabalhista e sindical. 

Com isso estabeleceu-se a regularização das relações entre tra- 

balho e capital, garantias importantes de direitos sociais e a ins- 

tituição do salário mínimo e dos impostos por meio da ação regu- 

ladora do governo. 

A partir destes fatos os cientistas passaram a se preocupar 

com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos 

dos tecnicistas, que defendiam que a organização era uma má- 

quina desprovida de valores humanos. Sendo assim, vamos reto- 

mar na seção 1.3 as críticas que contribuíram para o estado em- 

brionário do paradigma humanista. 


Utilitarismo 

Pode ser entendido como um 

princípio ético no qual o que 

determina se uma decisão ou 

ação é correta é o benefício 

intrínseco exercido à coletividade 

, ou seja, quanto maior o 

benefício, tanto melhor a 

decisão ou ação. 


. 

Acesso em: 20 jun. 2009. 

Darwinismo social 

Foi empregado para tentar 

explicar a pobreza pósrevolução 

industrial, sugerindo 

que os que estavam pobres 

eram os menos aptos (segundo 

a teoria de Darwin) e os 

mais ricos que evoluíram 

economicamente seriam os 

mais aptos a sobreviver por 

isso os mais evoluídos. 

Durante o século 19 as 

potências européias também 

usaram o darwinismo social 

como justificativa para o 

Imperialismo europeu. 


. 


23


24 

Sócrates 

Contribuiu para os estudos 

organizacionais quando a 

valorização pelo diálogo, a 

adoção, pelos dirigentes, de 

uma postura aberta ao 

aprendizado constante e a 

percepção da existência de 

determinados padrões de 

comportamento em qualquer 

grupo social foram incorporadas 

à abordagem humanística. 

Seção 1.3 

Críticas aos Tecnicistas 

A teoria da Escola Clássica, marcada pela visão mecanicista 

do trabalho de Taylor e pela abordagem normativista da organi- 

zação de Fayol, não tardou a encontrar opositores preocupados 

em humanizar os princípios e as formas de administrar as organi- 

zações. 

“Muitos dos pensadores que formularam propostas 

humanistas o fizeram em reação às abordagens estruturais que 

marcaram a sociedade industrial” (Ferreira et al, 2005, p. 40), 

rompendo com a obsessão pelo racionalismo científico e, ao am- 

pliar as dimensões do papel do ser humano nas organizações, 

resgataram a base filosófica e de inspiração socrática. 

Entre as várias críticas apresentadas pelos estudiosos da 

Administração vamos encontrar em Motta e Vasconcelos (2002) 

uma síntese: 

a) a idéia do homem economicus, que foi contestada por sua na- 

tureza complexa e que considera apenas a variável econômica 

como determinante do comportamento humano; 

b) a famosa tese de Taylor de existir uma “única maneira certa de 

realizar um trabalho” (destaque do autor, Motta e Vasconce- 

los, 2002, p. 46) foi contestada tendo em vista o entendimento 

de que levaria à total desumanização do homem, além de não 

aumentar em longo prazo a produtividade do trabalho, pois 

provocaria o aparecimento de atitudes negativas com relação 

ao trabalho, à empresa e à administração; 

c) a idéia de que o homem só se mobilizava por incentivos monetá- 

rios, desconsiderando suas necessidades sociais e psicológicas; 

d) o excessivo controle sobre o trabalhador pela supervisão dire- 

ta, desconsiderando sua participação no processo e nas deci- 

sões e sua influência nos resultados. Passou-se a ter a percep- 

ção da necessidade de limites da regra e do controle burocráti- 

co como formas de regulação social.

EaD 


Pouco a pouco, porém, os estudos organizacionais foram mostrando que o homem 

não é totalmente controlável e previsível e que ignorá-lo no ambiente da organização é um 

verdadeiro contra-senso. Há sempre certo grau de incerteza associado à gestão de pessoas, 

ou seja, as contradições do paradigma técnico-administrativo começam a ser reconhecidas 

e repensadas na gestão. 

Os elementos do modelo de gestão dos tecnicistas não sobreviveriam a um sistema que 

priorizasse a busca da sustentabilidade, compreendendo que “sustentabilidade não é ape- 

nas a maneira como as pessoas, projetos, entidades e organizações se sustentam financeira- 

mente” (Nogueira, 2007, p. 345). 

Neste viés, cabe repensar o conceito de sustentabilidade, agregando elementos mais 

substantivos ao processo, tais como: “(...) os compromissos com o desenvolvimento das pes- 

soas que empregam, com a segurança e a satisfação dos clientes e consumidores, com a 

preservação do meio ambiente e dos recursos não renováveis e com o bem-estar da comuni- 

dade” (p. 351). 

A seguir, vamos analisar a gestão para o desenvolvimento sustentável numa perspec- 

tiva alinhada aos desafios importantes para o futuro do trabalho, das organizações e das 

sociedades no século 21 à luz do paradigma humanista e comportamental. 

Seção 1.4 

Desenvolvimento Sustentável na Perspectiva Humanista 

Para entendermos a dimensão do desenvolvimento nos estudos organizacionais é neces- 

sário fazer uma reflexão mais profunda e, para tal, vamos nos reportar a Nogueira (2007, p.148): 

As dimensões técnico-administrativa e psicossocial da administração e da gestão complementam- 

se, pois administrar é garantir tecnicamente a realização dos objetivos tangíveis (produtos) e 

intangíveis (serviços) dos negócios, das empresas e das organizações por intermédio de seu po- 

tencial humano. 

Em outras palavras, significa a superação dos mecanismos de controle social e mani- 

pulação psicológica implícitos no paradigma humanista e comportamental, o que é um de- 

safio para a administração contemporânea. 

O foco principal do paradigma humanista e comportamental era que o fator humano 

deixasse de ser encarado como simples “fator de produção” ou “recurso humano”, deixando 

definitivamente de ser visto como mais um recurso a ser usado, manipulado e descartado. 

25


Os objetivos e as formas de organização teriam outro caráter, o que pressupunha um novo 

paradigma de gestão para o desenvolvimento sustentável, que buscava melhorar as práticas 

de trabalho e a qualidade de vida dos trabalhadores. 

26 

SÍNTESE DA UNIDADE 1 

Ao concluir o estudo da Unidade 1 você deve ter presente a passa- 

gem que ocorre do paradigma técnico-administrativo e 

organizacional para o paradigma humanista e comportamental, 

que amplia o escopo de trabalho. Para tanto, resgatamos as con- 

tribuições de Morgan (1986), Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 

1998) e Motta (1998, 2002). 

Também deve atentar para o fato de que o desenvolvimento do 

paradigma humanista se deu num contexto histórico marcado pela 

crise de 1930, época de grandes conflitos no sistema capitalista 

mundial. Nesse período os estudiosos das organizações começa- 

ram a se preocupar com o fator humano no trabalho. Mais tarde, 

com o paradigma comportamental, agregaram a concepção de que 

a satisfação do trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência 

do trabalho. 

A partir da crítica aos tecnicistas os aspectos organizacionais mais 

importantes passam a se concentrar no homem e seu grupo social, 

isto é, a preocupação passa dos aspectos técnicos e formais para 

os aspectos psicológicos e sociológicos, com ênfase nas pessoas. 

Pensar a gestão para o desenvolvimento requer compreender que 

as organizações precisam garantir primeiramente sua sobrevivên- 

cia e, posteriormente, sua sustentabilidade, sempre buscando um 

equilíbrio entre os aspectos econômicos (objetivos) e 

comportamentais (subjetivos).


2 

EaD 

PARADIGMA HUMANISTA 

OBJETIVO DESTA UNIDADE 

• Apresentar os fundamentos do 

paradigma humanista e suas contribui- 

ções à gestão. 


Seção 2.1 – Origem do Paradigma Humanista 

Seção 2.2 – Contribuições dos Teóricos ao Paradigma Humanista 

Seção 2.3 – Críticas Gerais ao Paradigma Humanista 

Seção 2.4 – Teorias de Transição 

O paradigma humanista, também conhecido como escola 

de relações humanas, consolidou-se em 1932. Com o avanço da 

industrialização e o crescimento da complexidade das empresas 

e das relações de trabalho, a Administração necessitou rever seus 

paradigmas e agregar as contribuições das outras Ciências Sociais 

– como a Psicologia e a Sociologia. 

À medida que os estudiosos passam a reconhecer que a 

empresa não é apenas um sistema econômico, mas um sistema 

social, eles começam também a repensar o conceito de homem, 

reconhecendo que o mesmo deixa de ser visto como homo 

economicus e passa a ser homem social, um ser complexo que 

tem comportamentos e sentimentos que mobilizam ações a partir 

de suas necessidades biológicas e psicossociais. 

Sendo assim, fica evidente que houve uma mudança 

conceitual na Teoria Administrativa, mais especificamente com a 

Teoria das Relações Humanas ou Paradigma Humanista, que “dá 


Ser complexo 

O ser humano torna-se 

complexo quando se percebe 

que ele não é totalmente 

controlável e previsível, 

havendo um certo grau de 

incerteza, que impõe limites à 

regulação social. 

27


28 

Teoria Clássica de 

Aministração 

Caracteriza-se pela ênfase na 

estrutura organizacional, pela 

visão do homem econômico e 

pela busca da máxima 

eficiência nas organizações 

(Chiavenato, 2000). 

ênfase às pessoas que trabalham nas empresas como grupo social 

e em seus aspectos psicológicos e sociológicos” (Muniz; Faria, 

2007, p. 40), e ainda busca humanizar e democratizar a adminis- 

tração. 

Para que possamos aprofundar nossas descobertas com re- 

lação ao paradigma humanista vamos apresentar suas origens 

na seção 2.1. 

Seção 2.1 

Origem do Paradigma Humanista 

Como já ressaltamos na Unidade 1, a Teoria das Relações 

Humanas surgiu nos Estados Unidos, como conseqüência das 

conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida por El- 

ton Mayo e colaboradores. 

Em outras palavras, foi um movimento de reação e oposi- 

ção à Teoria Clássica de Administração, que se preocupava com 

a máquina, o método de trabalho, a organização formal e os prin- 

cípios da Administração, os quais nem sempre foram pacificamente 

aceitos. Os sindicatos e trabalhadores passaram a visualizar e 

interpretar a Administração Científica como um meio sofisticado 

de exploração dos empregados a favor dos interesses patronais. 

Tente imagina como se dava o processo num período em 

que aumenta significamente o número das indústrias e as exi- 

gências com produtividade – Como ficam os trabalhadores neste 

processo? Você acreditaria que se sustentaria a lógica racional 

extremada de Taylor? 

Parece que o modelo clássico estava chegando ao seu limi- 

te. O próprio Chiavenato (2000, p. 108), ao definir a escola, afir- 

ma que esta “nasceu da necessidade de corrigir a tendência à 

desumanização do trabalho com a aplicação de métodos científi- 

cos e precisos”. 

Nogueira (2007, p. 133) apresenta um panorama sintético 

de como surgiu o paradigma humanista:

EaD 

a) num contexto de conflitos e insatisfação social, de expansão 

dos sindicatos e multiplicação de greves, de intensificação de 

posições contrárias ao sistema capitalista, de mudanças na 

postura da Igreja Católica sobre a valorização do trabalho e 

maior aproximação da classe operária; 

b) em meio a guerras mundiais e revoluções, culminando com a 

instauração do socialismo em países como Rússia e China. 

Já Chiavenato (2000, p. 108) apresenta quatro fatos que 

marcaram a origem do paradigma humanista ou Teoria das Rela- 

ções Humanas: 

1º) a necessidade de se humanizar e democratizar a Administra- 

ção, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teo- 

ria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo 

americano, ou seja, a teoria se revelou um movimento tipica- 

mente americano e voltado para a democratização dos concei- 

tos administrativos; 

2º) o desenvolvimento da Psicologia, bem como sua crescente 

influência intelectual e suas primeiras aplicações à organiza- 

ção industrial; 

3º) as idéias da Filosofia pragmática de John Dewey e da Psico- 

logia dinâmica de Kurt Lewin, fundamentais para o humanismo 

na Administração. Elton Mayo é o fundador do paradigma 

humanista, assim como a Sociologia de Pareto foi fundamen- 

tal às idéias de Mayo; 

4º) as conclusões da experiência Hawthorne, realizada entre 

1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram 

em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Ad- 

ministração, ou seja, propunham estudar as condições que 

melhorariam o desempenho dos empregados nas organizações. 

Esta experiência é considerada o principal fato ou a causa 

imediata que desencadeou uma mudança de paradigma na 

Administração. 

Se nos apoiarmos em Motta e Vasconcelos (2002, p. 54), 

entretanto, agregamos mais dois fatos que mobilizaram mudan- 

ças significativas nesse período: 


John Dewey 

(1859-1952), nascido nos 

Estados Unidos, criou a 

primeira instituição de 

pedagogia experimental da 

história – a Escola-Laboratório, 

na Universidade de 

Chicago (Nogueira, 2007, p. 

134). 

Kurt Lewin 

(1890-1947), psicólogo, 

nasceu em Mogilno, Alemanha. 

Desenvolveu a teoria do 

campo psicológico, em que 

afirma que as variações 

individuais do comportamento 

humano com relação à norma 

são condicionadas pela tensão 

entre as percepções que o 

indivíduo tem de si mesmo e 

pelo ambiente psicológico em 

que se insere, o espaço vital, 

onde abriu novos caminhos 

para o estudo dos grupos 

humanos. Dedicou-se às áreas 

de processos sociais, motivação 

e personalidade, aplicou 

os princípios da Psicologia da 

Gestalt, assim como a teoria 

de três etapas que revolucionou 

a idéia de mudança em 

organizações. 


. 

Acesso em: 4 maio 2009. 

29


30 

Mary Parker Follett 

(1868-1933) nasceu em 

Quincy – Reino Unido. Autora 

que marcou o mundo da 

gestão pelas suas idéias, 

consideradas revolucionárias 

para seu tempo. Formou-se 

em Filosofia, Direito, Economia 

e Administração Pública. 


. 


1º) modificações no sistema de equilíbrio entre empregados e empre- 

gadores, reconhecendo a existência de conflitos e os métodos de 

solução, explicitados por Mary Parker Follett, na verdade Follett 

defendia que a melhor solução seria por meio da integração dos 

interesses de ambas as partes, e antecipou as proposições sobre 

participação e liderança democrática. É importante ressaltar que 

Follett não teve reconhecimento e aceitação de suas teorias no pe- 

ríodo em que as defendia na escola de relações humanas. 

2º) ao mesmo tempo em que as idéias da Escola de Relações Huma- 

nas eram divulgadas e ganhavam impulso, elas enfrentavam as 

condições adversas da maior crise do mundo capitalista – a crise da 

Bolsa de Valores de Nova York de 1929. Nesse período a preocupa- 

ção dos gestores recaía sobre o aumento da produtividade e redu- 

ção dos custos. A Escola de Relações Humanas representou uma 

nova perspectiva para o reerguimento das empresas, além de “ser- 

virem de justificação para a negação da validade do conflito indus- 

trial, que essa escola atribuiu a indivíduos com problemas” (p. 56). 

Diante desta problemática, os pesquisadores e estudiosos 

da Psicologia do Trabalho e Psicologia Industrial reforçaram a 

importância da consideração conjunta dos fatores humano e 

material para a avaliação da produtividade no trabalho. 

Apropriando-nos das contribuições de Silva (2002, p. 199) 

apresentamos a Figura 1, que contempla os fatos anteriormente 

mencionados. 

Enfraquecimento 

do sindicalismo 

Movimento das 

Relações Humanas 

Filosofia do 

Humanismo 

Industrial 

Figura 1: Influências ao movimento das Relações Humanas 

Fonte: Silva (2002, p. 199). 

Estudos de 

Hawthorne

EaD 


Agora vamos detalhar um pouco mais os Estudos de Hawthorne. Você não tem curio- 

sidade de saber no que consistiam esses estudos? Quem era o coordenador deste projeto, 

sobre o qual existiam grandes expectativas em termos de resultados? Vamos auxiliar você 

nesta descoberta. 

Como você já deve ter percebido, a experiência ou os estudos de Hawthorne represen- 

taram um marco na evolução do pensamento administrativo. 

Nós, estudiosos da área de gestão, sempre nos questionamos: afinal, como esta expe- 

riência começou? 

Ferreira et al (2005, p. 76) nos dão essa resposta: 

A experiência começou porque a administração da fábrica de relés telefônicos Western Electric 

Company, localizada no bairro de Hawthorne, na cidade de Cícero, em Illinois, Estados Unidos, 

estava insatisfeita com a produtividade de seus empregados. Embora essa indústria oferecesse 

salários satisfatórios e boas condições de trabalho, os resultados não apareciam nos níveis dese- 

jados. Ficou decidido, então, em 1927, que seria empreendida uma pesquisa que pudesse indicar 

formas de aumentar a motivação para o trabalho. Para tanto foi contratada uma equipe da 

Universidade de Harvard, chefiada pelo professor Elton Mayo. 

Antes de explicitarmos as fases da experiência de Hawthorne, vamos apresentar o ci- 

entista Elton Mayo! 

George Elton Mayo (Adelaide, Austrália, 26 de dezembro de 1880 

— Polesden Lacey, Reino Unido, 7 de setembro de 1949) foi um 

sociólogo australiano, um dos fundadores e principal expoente do 

método da sociologia industrial estadunidense. 

Formou-se em Filosofia e Medicina na Universidade de Adelaide, 

trabalhou na África e lecionou na Universidade de Queensland. 

Ainda na Austrália, estudou as sociedades aborígenes, que o 

tornaram sensível às múltiplas dimensões da natureza humana. 

Durante a Primeira Guerra Mundial trabalhou na análise 

psicológica de soldados em estado de choque. Também foi 

professor em Harvard. 

Chefiou a experiência na fábrica da Western Eletric Company, 

situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. 

Disponível em: . Acesso 

em: 10 abr. 2009. 

31


32 

As fases da experiência de Hawthorne serão descritas no Quadro 1. 

Para aprofundamento da experiência de Hawthorne, sugerimos 

ver o filme “O fator humano: os estudos de Hawthorne para os 

gerentes de hoje”, produzido por Salenger Educacional Media e 

distribuído pela Siamar – Treinamento e Desenvolvimento Ltda. 

1ª fase da experiência de Hawthorne 

OBJETIVO: Conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. 

DESCRIÇÃO: Escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições 

idênticas: a) um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo 

de controle tinha intensidade constante. Os observadores não encontravam correlação direta entre 

ambas as variáveis, mas verificaram, desapontados, a existência de uma variável difícil de ser 

isolada, denominada fator psicológico 

DESCOBERTA: Preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos 

operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto a 

sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou eliminá-lo da experiência, por 

considerá-lo inoportuno. 


OBJETIVO: Determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de 

descanso, lanches, redução do horário de trabalho). 

DESCRIÇÃO: Teve início de 1927. Foi criado um grupo de observação: cinco moças montavam os 

relés, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas 

era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O 

equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano 

inclinado com um contador de peças que marcava a produção em fita perfurada. A produção foi o 

índice de comparação entre o grupo experimental e o grupo de controle. O grupo experimental tinha 

um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala e 

observava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Elas foram convidadas a 

participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos. Da mesma forma eram informadas 

sobre o resultado e sobre as modificações, antes submetidas a sua aprovação. A pesquisa com o 

grupo experimental foi dividido em 12 períodos, para se observar a produção. Após um ano de 

pesquisas, identificaram fatores psicológicos que já havia aparecido na experiência sobre 

iluminação. 

DESCOBERTA: As participantes da pesquisa gostavam de trabalhar na sala de provas porque era 

divertido e a supervisão branda permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade. O ambiente era 

amistoso e sem pressões, com possibilidade de conversações, o que aumentava a satisfação no 

trabalho. Houve a construção de amizade e constituição de uma equipe, com objetivos comuns, 

como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado para trabalhar normalmente. 


OBJETIVOS: Afastaram-se dos objetivos iniciais de verificar as condições físicas de trabalho e 

passaram a aprofundar o estudo das relações humanas no trabalho. 

DESCRIÇÃO: Verificaram que no grupo de controle as moças consideravam humilhante a 

supervisão vigilante e constrangedora. Apesar de sua política pessoal aberta, a empresa pouco ou 

nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, 

aos equipamentos de trabalho e à própria organização. 

Com isso, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas com os empregados para conhecer suas 

atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem 

como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. Como teve boa aceitação entre os 

envolvidos, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e 

entrevistar anualmente todos os empregados. Em 1931 adotou-se a técnica da entrevista nãodiretiva, 

que permitia que os operários falassem livremente, sem o desvio do roteiro previsto. 

DESCOBERTA: As entrevistas revelaram a existência da organização informal dos operários a fim

EaD 


DESCOBERTA: As entrevistas revelaram a existência da organização informal dos operários a fim 

de se protegerem contra o que percebiam como ameaça da Administração. Por meio da organização 

informal os operários firmavam laços de lealdade, porém quando decidiam ser leais à empresa isso 

provocava um descompasso entre o grupo e a companhia, que gerava conflito, tensão, inquietude e 

descontentamento. 

Quadro 1: Descrição da experiência de Hawthorne 

Fonte: Elaborado a partir de Chiavenato (2000, p. 107-113). 

Sugestão de Leitura: 

Para obter mais detalhes sobre os experimentos de Hawthorne sugiro ler: 

• SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira 

Thomson Learning, 2002. 

• MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. Teoria Geral da Administra- 

ção. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. 

As principais conclusões da experiência de Hawthorne sintetizadas por Ferreira et al 

(2005, p. 78) são: 

a) a importância dos grupos informais e a necessidade de ver o trabalho como um processo 

coletivo e como uma atividade cooperativa, instituindo suas próprias normas, valores e 

atitudes, que têm importância no desempenho; 

b) as pessoas sentem necessidade de reconhecimento, segurança e adesão ao grupo e possu- 

em expectativas, motivações; 

c) é preferível colaborar com os grupos informais do que eliminá-los. O comportamento do 

indivíduo se apóia no grupo. 


OBJETIVO: Analisar a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica. 

DESCRIÇÃO: Para estudar os conflitos gerados pela lealdade ao grupo e à companhia, foi escolhido 

um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às 

do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora 

entrevistava o grupo. 

O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em 

fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários só 

poderiam ser maiores se a produção total aumentasse. Os operários apresentavam uma certa 

uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar 

suas atitudes,considerando delator o membro que prejudicasse o colega e pressionando os mais 

rápidos para estabilizarem sua produção por meio da punições simbólicas. 

DESCOBERTA: Foi interrompida em 1932 por motivos financeiros, mas foi suficiente para abalar a 

tese da teoria clássica até então dominante. 

33


34 

Considerando sua influência no pensamento administrativo é possível concordar com 

a tese de que Hawthorne significou o “divisor de águas”, revelando a importância dos as- 

pectos psicossociais do trabalho e como estes poderiam influenciar na produtividade. 

Ou ainda, como observa Nogueira (2007, p.133), “a conclusão, impressionante para 

os padrões da época, foi a de que a produtividade depende mais de aspectos informais e 

sociais dos grupos de trabalho do que de fatores físicos (iluminação, limpeza, máquinas, 

etc.)”. 

Sem dúvida foi importante reconhecer duas questões: 1) que além da face formal da 

fábrica havia outra face – a chamada organização informal – que engloba a cultura 

organizacional, os grupos e os líderes informais; 2) a especialização não era a maneira mais 

eficiente de divisão de trabalho. 

Foi a partir daí que teve início percepção das conseqüências da troca de posição dos 

operários na produção, tais como: variação e fim da monotonia do trabalho; elevação da 

moral do trabalhador; modificação na sua satisfação; importância do conteúdo do cargo 

(descrição das tarefas). 

Seção 2.2 

Sintetizando, o paradigma humanista foi estabelecido com base nas dimensões 

psicológicas, grupais e sociais e de organização informal. 

Contribuições dos Teóricos ao Paradigma Humanista 

Delineando uma linha do tempo e estudando os fatos, fica claro o avanço ocorrido na 

gestão a partir da perspectiva do paradigma estrutural, que evolui até obrigar os gestores a 

combinar elementos objetivos e subjetivos para responder às novas exigências da problemá- 

tica social daquele tempo. 

A nova concepção de gestão ou administração a partir deste paradigma passa a ser 

assim entendida: 

(...) o conceito de gestão ou administração como processo de decisão sobre o uso não apenas dos 

meios técnicos e administrativos, mas sobretudo dos meios sociais e comportamentais, para 

atingir resultados pela oferta de produtos ou serviços (Nogueira, 2007, p. 135).

EaD 


Outro aspecto relevante resultante do surgimento do paradigma humanista foram os 

estudos sobre a motivação, o pressuposto do comportamento no trabalho e as necessidades 

sociais. Este novo modelo de gestão também propiciou uma releitura do conceito tradicio- 

nal de chefe, inspirado em Fayol (autoritário), e o aproximou da noção de líder, reforçando 

os estudos sobre os estilos de liderança. 

Veja, a seguir, os principais pressupostos da Escola de Relações Humanas: 

Participação 

nas decisões 

Homem social 

Figura 2: Pressupostos da Escola de Relações Humanas 

Fonte: Elaborado a partir de Ferreira, Reis e Pereira (2002, p. 27-28). 

Cabe destacar que outros pesquisadores também deram sua contribuição ao paradigma 

humanista e não poderíamos deixar de citá-los: 

Oliver Sheldon (1894-1951), filósofo britânico, apresentou em 1923 uma 

filosofia de administração enfatizando as responsabilidades sociais da 

empresa – oferecer produtos e serviços à comunidade, bem como zelar 

pelo seu bem-estar. 

Alfred J. Marrow (1905-1978), psicólogo especializado em Psicologia 

Industrial. Sua contribuição foi a introdução dos métodos de pesquisa 

da Psicologia aplicada à solução de problemas das organizações indus- 

triais, defendendo a criação de um clima de trabalho capaz de satisfazer 

às necessidades do trabalhador. 

Integração e 

comportamento 

sociais 

Conteúdo do 

trabalho 

35


36 

Ordway Tead (1891-1973), naturalista e humanista, defendia a compre- 

ensão do comportamento administrativo a partir do conhecimento da 

natureza humana. 

Mary Parker Follett (1868-1933), apresentou seus escritos muito antes 

dos estudos de Hawthorne. Conhecida como “profeta do gerenciamento” 

pelo fato de ter sustentado idéias muito à frente do seu tempo em rela- 

ção à gerência, às formas de liderança e ao trabalho em equipe. Sofreu 

muitos preconceitos pelo fato de ser mulher e de suas idéias serem avan- 

çadas demais para seu tempo. 

Ela também propôs uma forma mais adequada para o exercício da auto- 

ridade, enfatizando a importância da tarefa. Formulou três métodos de 

solução de conflitos industriais: a dominação, a conciliação ou barga- 

nha e a integração. Defendia a integração como a melhor estratégia de 

solução dos conflitos e que a unidade da sociedade não se encontrava 

nos indivíduos, mas nos grupos sociais. Dependendo dos grupos aos 

quais pertencem, eles formam a sua identidade e desenvolvem o seu po- 

tencial humano. “Foi pioneira no desenvolvimento de uma abordagem 

holística e ecológica” (Ferreira et al, 2005, p. 81). 

Roethlisberger & Dickson, destacaram-se pelo legado descritivo das pri- 

meiras experiências da Escola de Relações Humanas. Também propuse- 

ram um modelo de organização como sistema social. Segundo eles, a 

organização industrial tem duas funções: a) eficiência técnica: produzir 

o produto de modo eficiente a baixo custo; b) eficiência social: criar e 

distribuir satisfação e realização para os membros da organização. Com 

base nos escritos de Vilfredo Pareto analisaram o comportamento 

organizacional separando sentimentos e lógica. 

Vilfredo Pareto (1848-1923), foi político, sociólogo e economista italia- 

no. Para ele, o homem não é um ser racional, mas um ser que raciocina 

tão-somente. Tenta atribuir justificativas pretensamente lógicas para 

suas ações ilógicas, deixando-se levar pelos sentimentos.

EaD 


Chester Irving Barnard (1886-1961), pensador da Escola de Relações 

Humanas, que deslocou a análise da organização formal para os grupos 

informais. Destacou-se pela sua experiência prática como gerente. Es- 

creveu a obra As funções do executivo, publicada em 1938, em que enfatiza 

as tensões entre o indivíduo e a organização. Reconhece a natureza 

única de cada indivíduo e a organização como um sistema cooperativo. 

Destacava que o controle e a integração necessária seria o desenvolvi- 

mento de valores comuns e de uma ética que gerassem comprometimen- 

to dos indivíduos com a organização. Formulou a chamada “teoria da 

aceitação da autoridade”. Também destacou-se na Escola do 

Behaviorismo, com o aprofundamento da autoridade e da liderança. 

Figuras disponíveis em: . Acesso em: 6 jun. 2009. 

Após conhecermos as contribuições e os principais autores que contribuíram com sua 

reflexão teórico-prática para o paradigma humanista, apresentamos o esquema da estraté- 

gia administrativa proposta por Motta e Vasconcelos (2002, p. 68) que sintetiza as idéias 

centrais dessa escola. 


‘ 

Indivíduo 

homo social 

Figura 3: Estratégia administrativa de relações humanas 

Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 68). 

Nesse contexto ainda é preciso destacar que a administração é formada por vários 

elementos, entre eles o subsistema de comunicações, que é essencialmente “um processo de 

interação humana que busca o entendimento comum nas relações entre indivíduos/homo 

social ou sujeitos, fundamental para a sobrevivência, o crescimento e a continuidade da 

organização” (Arantes, 1998, p. 260). 

Sistema de 

comunicações 

Grupo 

Informal 

Objetivos da 

organização 

formal 

Participação 

nas decisões 

Organização 

Informal 

37


38 

As relações que se estabelecem entre os indivíduos no espaço da organização consti- 

tuem-se em função da proximidade, personalidades e necessidades, denominados de grupos 

informais. Esses grupos não são nem planejados nem sancionados pela organização – sur- 

gem espontaneamente. 

O propósito dos indivíduos é participar das decisões a partir de um foco – um objetivo 

estabelecido pela organização, que necessita ser compatibilizado com os objetivos individu- 

ais para estabelecer a estratégia administrativa do paradigma humanista. 

Em outras palavras, o paradigma humanista defendia a valorização dos grupos infor- 

mais dentro da organização como forma de combater a sensação de alienação dos indivídu- 

os e promover o equilíbrio das relações no espaço organizacional. 

Agora vamos conhecer na seção 2.3 as críticas dos autores que se envolveram no pro- 

cesso de construção de uma nova visão de homem, organização e sociedade. 

Seção 2.3 

Sugestão de Leitura: 

• Estude a partir de uma história. Leia o capítulo 10, “A um passo de 

relações humanas”, de Fava, Rubens. Caminhos da Administração. São 

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. 

Críticas Gerais ao Paradigma Humanista 

Motta e Vasconcelos (2002) separam as críticas ao paradigma humanista em duas 

fases: a) Críticas à obra de Elton Mayo; b) Críticas ao movimento de relações humanas. 

a) Críticas à obra de Elton Mayo 

Origens Críticas 

Industriais 

Entendiam que as conclusões de Mayo eram verdadeiras, mas inaplicáveis. 

Não acreditavam na imparcialidade na pesquisa, dado que a própria 

administração da Western Eletric patrocinou os estudos de Mayo. 

Havia a percepção de que a valorização do trabalhador se dava em detrimento do 

consumidor, isto é, no momento em que a empresa passa a se preocupar com as 

necessidades sociais do trabalhador, de uma ou outra forma aumentam os custos 

em prejuízo do consumidor.

EaD 

Psicólogos 

Sociólogos 

Quadro 2: Críticas à obra de Elton Mayo 

Fonte: Elaborado com base em Motta e Vasconcelos (2002). 

b) Críticas ao movimento de relações humanas 


No final da década de 50 a Escola de Relações Humanas entrou em declínio e passou 

a ser criticada. A principal crítica refere-se ao fato de resolver o conflito por meio da simples 

negação. Para os estudiosos, admitir o conflito significaria a legitimidade da diferenciação 

de metas e a aceitação da negociação como estratégia administrativa, o que implicaria uma 

redução do poder hierárquico, já estabelecido pelo modelo anterior – da burocracia. 

A negação do conflito excluiu qualquer possibilidade de resolução do impasse entre 

empresa e trabalhadores, o que se tornou uma situação confortável para a administração, 

assim como o problema da cooperação foi visto como uma conseqüência da especializa- 

ção. Muitos críticos afirmam que a Escola de Relações Humanas centrou-se em um cam- 

po muito restrito de variáveis e as estudou sem levar em conta as demais variáveis 

interdependentes. 

O paradigma humanista restringiu seu estudo a fábricas, impossibilitando a generali- 

zação de seus resultados a outros tipos de organização. Como conseqüência obteve a per- 

cepção de um homem social, em oposição ao homem econômico, porém com uma concep- 

ção ainda estreita: 

Entendiam que as conclusões de Mayo eram verdadeiras, mas também óbvias. 

Acreditavam que Mayo não foi o primeiro a falar em grupos primários, mas teve 

mérito em extraí-los das ciências comportamentais e aplicá-los à prática 

administrativa, especialmente aos problemas da indústria. 

As conclusões de Mayo não vão ao fundo do problema. 

Mayo investigou a indústria com a exclusão completa de seu back-ground social; 

apresentou uma tendência a favorecer a administração; no campo científico, 

ignorou a teoria e adotou uma postura que exalta o empirismo, a observação e a 

descoberta dos dados. Outras críticas são citadas, tais como: não demonstrou 

sentido crítico e encarou os trabalhadores como meios a serem manipulados e 

ajustados a fins impessoais; os fatos da pesquisa são indiscutíveis, porém sua 

interpretação não o é; não percebeu a existência de conflitos de interesses em 

uma sociedade dinâmica; a pesquisa de Mayo foi autorizada e financiada pela 

administração da Western Electric, como parte de uma assessoria para resolver 

problemas; ignorou a diferença entre ciência e tecnologia, tornando-se insensível 

a problemas de fins e valores. 

“O ser humano continuaria a ser passível e controlável por meio de estímulos, um ser 

simples e previsível. Além dos estímulos econômicos, deve-se levar em conta os estímulos 

psicossociais e as relações entre grupos informais” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 69). 

Você se deu conta do que faltava na análise do movimento? Vamos revelar! 

39


40 

O grande pecado era não considerar o meio social como um dos fatores que influenci- 

avam no comportamento das pessoas na organização. Isso também permitia ter uma con- 

cepção utópica de trabalhador, que se baseava numa visão idealizada de um operário feliz e 

integrado ao ambiente de trabalho, ou seja, uma negação das constatações práticas segun- 

do as quais existiam operários infelizes e produtivos e outros felizes e improdutivos. Havia a 

negação de que ”felicidade e produtividade não são, portanto, diretamente proporcionais” 

(Ferreira; Reis; Pereira, 2002, p. 32). 

Outro ponto ressaltado é a criação de uma dualidade: a organização formal e lógica 

de um lado e a organização informal e afetiva de outro, que mais tarde passam a ser integra- 

das em estruturas formais e informais da organização. Houve, porém, uma supervalorização 

da importância da integração grupal como fator de aumento da produtividade. 

Da mesma forma, o estímulo à participação dos indivíduos nas decisões empresariais, 

por intermédio da comunicação de baixo para cima, foi analisado como uma estratégia 

negativa aos objetivos declarados, ou seja, o espaço dado aos trabalhadores para opinar 

tornou-se uma forma de a administração detectar as idéias e suas insatisfações, inteirando- 

se previamente dos movimentos trabalhistas reivindicatórios. 

Resumidamente, o paradigma humanista foi criticado por não apresentar novos crité- 

rios efetivos de gestão, nem indicar de forma prática o que devia ou não ser feito para obter 

melhores resultados organizacionais. 

Cabe ressaltar que embora o paradigma humanista apresente uma série de limitações, 

continua sendo analisado e aperfeiçoado até hoje no mundo da gestão. A discussão sobre a 

relevância da criação e manutenção de um clima organizacional favorável aos trabalhadores 

deve-se a este paradigma. Nesse sentido, cabe compreender as razões das teorias de transição, 

que muitos autores clássicos consideram decorrentes da Escola de Relações Humanas. 

Seção 2.4 

Teorias de Transição 

O paradigma humanista vem sendo estudado desde o seu surgimento, na década de 

30, com raízes nos anos 20, principalmente por meio das contribuições pioneiras de Mary 

Parker Follett, de Chester Barnard e de Elton Mayo. 

Como já afirmamos anteriormente, várias abordagens são possíveis, e podemos encon- 

trar classificações diferentes de acordo com o autor consultado. Cabe destacar aqui que 

Silva (2002, p. 185) também propõe uma divisão diferenciada para a perspectiva humanística, 

que não pode ser desconsiderada nesse processo de estudo.

EaD 

escolas: 


Em seus estudos Silva (2002) apresenta a perspectiva humanística constituída de quatro 

1. as teorias de transição, de Follett e de Barnard; 

2. a Escola das Relações Humanas, de Elton Mayo; 

3. a Escola Comportamentalista, de Maslow, Herzberg e Likert; 

4. o Estruturalismo, de Etzioni e de Blau/Scott. 

Lembre-se: é uma questão de opção teórico-metodológica; de como apresentar ou fa- 

zer a leitura de sua abordagem. Você também não deve esquecer: 

(...) que o paradigma humanista nasceu com a descoberta da dimensão psicossocial e informal 

do trabalho, com base em estudos de desempenho e da produtividade, e não representava uma 

abordagem consistente da questão do comportamento na organização. Por isso, ele foi precursor 

do paradigma comportamental (...) (Nogueira, 2007, p. 131). 

Assim, novas indagações começam a exigir novas pesquisas e experimentos e deram 

origem ao avanço dos estudos sobre comportamento. Nogueira (2007, p. 131) analisa o 

avanço dos estudos a partir das seguintes questões: Como tornar o trabalho ao mesmo tem- 

po produtivo e socialmente integrador? Como garantir produtividade sem desumanizar o 

trabalho ou degradar a identidade profissional dos trabalhadores? Qual o papel dos grupos 

informais nos resultados da organização formal? 

Como restavam dúvidas nas conclusões da Escola de Relações Humanas ou paradigma 

humanista, abre-se o campo da Administração para a aplicação de pesquisas e experiências 

sobre o comportamento humano, que no Ocidente, especialmente nos Estados Unidos, fi- 

cou conhecido como Behaviorismo ou Escola Comportamental ou ainda Paradigma 

Comportamental, que será tratado na Unidade 3. 


O estudo da Unidade 2 permitiu a você conhecer as bases do 

paradigma humanista, que teve seu início marcado no começo do 

século 20, mais precisamente nos 30, pelo desenvolvimento das 

pesquisas na Western Eletric Compay, fábrica no bairro de 

Hawthorne, em Chicago, conhecido como estudos de Hawthorne, 

coordenado por George Elton Mayo. 

41


42 

A experiência de Hawthorne teve quatro fases, e seu objetivo era 

encontrar uma relação entre produtividade e condições físicas de 

trabalho, como luminosidade, ambiente, fadiga, etc. Suas conclu- 

sões permitiram afirmar que a produtividade depende mais de as- 

pectos informais e sociais dos grupos de trabalho do que de fatores 

físicos. 

Os principais autores que contribuíram com o paradigma humanista 

foram George Elton Mayo, Mary Parker Follett e Chester Irving 

Barnard. 

As idéias centrais deste paradigma são homo social, grupo infor- 

mal e participação nas decisões. 

A organização é vista como um sistema social, cujo foco centra-se 

nos pequenos grupos, e na dimensão humana e emocional dos 

empregados. 

O paradigma humanista recebeu críticas gerais, bem como a obra 

de Mayo, realizadas por industriais, psicológicos e sociólogos. Tais 

críticas permitiram avançar nas pesquisas e dar origem ao 

paradigma comportamental, nosso próximo tema de estudo.


3 

EaD 

PARADIGMA COMPORTAMENTAL 

OBJETIVOS DESTA UNIDADE 

• Apresentar a origem e as contribuições de diversos autores ao 

paradigma comportamental. 

• Descrever as críticas ao paradigma comportamental. 


Seção 3.1 – Origem do Paradigma Comportamental 

Seção 3.2 – Contribuições do Paradigma Comportamental 

Seção 3.3 – Críticas ao Paradigma Comportamental 

Seção 3.1 

Origem do Paradigma Comportamental 


O paradigma comportamental é um aprofundamento dos estudos da Escola de Rela- 

ções Humanas ou paradigma humanista. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia 

Organizacional à administração e, para outros, uma tentativa de consolidar o enfoque das 

relações humanas nas teorias das organizações. 

Os estudiosos adotaram uma orientação mais psicológica, com foco no ajustamento 

pessoal do trabalhador na organização e nos efeitos dos relacionamentos intragrupais e 

estilos de liderança. O paradigma comportamental trata do comportamento organizacional, 

isto é, do estudo dos indivíduos e grupos nas organizações. 

O paradigma comportamental surgiu em 1957, e ficou também conhecido como Teoria 

ou Escola Comportamental ou Escola Behaviorista. 

43


44 

Dica de leitura: 

BALESTRIN, Alsones. Uma 

análise da contribuição de 

Herbert Simon às teorias 

organizacionais. REAd – 

Revista Eletrônica de 

Administração, ed. 28, n. 4, v. 

8, set. 2000. Disponível em: 

. 

Acesso em: 14 fev. 2003. 

Polímata (do grego 

polymathçs, “aquele que 

aprendeu muito”) é uma 

pessoa cujo conhecimento não 

está restrito a uma única área. 

Em termos menos formais, um 

polímata pode referir-se 

simplesmente a alguém que 

detém um grande conhecimento. 

Muitos dos cientistas 

antigos foram polímatas pelos 

padrões atuais. 


. 

Acesso em: 1º jun. 2009. 

É possível elencar vários fatores propulsores ao surgimento 

do paradigma comportamental: 

a) Esgotamento do paradigma técnico-administrativo – 

taylorismo, fordismo e fayolismo – que não considera o fator 

humano na ótica da organização formal e a evolução de uma 

discordância da escola de Relações Humanas. 

b) Não aceitavam a visão romântica e ingênua dos estudiosos do 

paradigma humanista. 

c) Os problemas de administração e de gestão se avolumavam n 

mesma proporção que as organizações se expandiam – e, com 

elas, as demandas sociais. 

d) A escola comportamental é mais crítica no que se refere ao 

modelo de máquina adotado pela burocracia para representar 

a organização. 

e) A publicação, em 1947, do livro O comportamento administra- 

tivo, de Herbert Simon, cuja meta principal foi tentar desenvol- 

ver uma ciência do comportamento humano isenta da conside- 

ração de valores. 

Herbert Alexander Simon (1916-2001), economista, nasceu Milwaukee, 

Wisconsin (EUA). Foi um pesquisador nos campos de Psicologia Cognitiva, 

Informática, Administração Pública, Sociologia Econômica e Filosofia. Era 

considerado um polímata. 

Em 1933 entrou para a Universidade de Chicago, onde estudou Ciências 

Sociais e Matemática. Seu mentor mais importante na universidade foi 

Henry Schultz, que era um econometrista e economista matemático. 

Eventualmente seus estudos levaram-no ao campo da tomada de decisão 

organizacional, que se tornaria o tema de sua tese de Doutorado. 

Simon era conhecido pela sua pesquisa em organização industrial. 

Ele é responsável pelo conceito de tomada de decisão organizacional da 

forma como é conhecido atualmente. Foi também o primeiro a discutir este 

conceito em termos de incerteza; isto é, é impossível ter informação 

completa perfeita em qualquer tempo dado tomar uma decisão. Foi nessa 

área que ele recebeu o Prêmio Nobel em 1978. 

Disponível em: . Acesso em: 

10. abr. 2009.

EaD 


A visão da pessoa na perspectiva da Psicologia Social de Hans Gerth e Wright Mills 

ajudou a entender a complexidade do comportamento e da motivação no trabalho e possibi- 

litou avançar nas pesquisas. 

Segundo Hans Gerth (1908-1978) e Wright Mills (1916-1962), é possível relacionar a motivação 

com o organismo biológico e com a estrutura psíquica do ser humano, ou seja, com a estrutura de 

caráter, composta de percepções, emoções e impulsos. Em sentido estrito, de outro lado, as motiva- 

ções são vistas como justificativas sociais da conduta pessoal e como meio de persuasão para que 

os outros aceitem e aprovem nossa conduta (Nogueira, 2007, p. 138). 

Os autores explicam que o indivíduo é motivado a um desempenho tanto pela estru- 

tura de seu caráter quanto pela estrutura social (instituições econômicas, políticas, mili- 

tares, religiosas e familiares) da qual faz parte. O controle social se dá por meio destas 

instituições, pelas ocupações profissionais e pela classe social. Da mesma forma, chamam 

a atenção para o papel desempenhado pelas esferas simbólicas, que dizem respeito aos 

aspectos culturais, morais, éticos, religiosos; pelas esferas educacionais, que correspondem 

à formação das pessoas, e pelas esferas objetivas, que se relacionam com os equipamentos 

técnicos, com as tecnologias de produção e com os sistemas administrativos (Nogueira, 

2007). 

Depois de compreendermos como surgiu o paradigma comportamental vamos apre- 

sentar as contribuições dos teóricos e do próprio paradigma comportamental à gestão. 

Seção 3.2 

Contribuições do Paradigma Comportamental 

As grandes figuras ou teóricos do paradigma comportamental foram Herbert Simon (sis- 

tema de decisões), Abraham Maslow (necessidades humanas), Frederick Herzberg (teorias 

motivacionais), Douglas McGregor, Chester Barnard (cooperação) e Rensis Likert (estilos e 

sistemas de administração). 1 

Silva (2002) destaca que os estudiosos apontam duas linhas dentro do 

comportamentalismo, associada aos autores, tais como: 

a) ênfase no aspecto sociológico: Herbert Simon, Chester Barnard, Philip Selznick; 

b) ênfase no aspecto psicológico: Elton Mayo, Chris Argyris e Amitai Etzioni. 

2 Suas teorias serão aprofundadas na Unidade 4. 

45


46 

Tendo como parâmetro o conjunto dessas ênfases, Silva (2002), Andrade e Amboni 

(2007) e Oliveira (2009) apresentam as principais contribuições do Paradigma 

Comportamental: 

a) Desenvolvimento da Psicologia Industrial 

Estudos que se consolidaram no final da década de 30, também chamados de Psicolo- 

gia Empresarial, entendida como “o estudo da interação e da interdependência entre a em- 

presa e os seus empregados, na busca da otimização das relações interpessoais e dos resul- 

tados empresariais” (Oliveira, 2009, p. 283). 

Na prática a Psicologia Empresarial ou Psicologia Industrial, ou, ainda, Psicologia 

Organizacional, está presente na análise do bem-estar das pessoas no ambiente de trabalho 

e atua, principalmente, nas atividades de recrutamento, seleção e treinamento de pessoas, 

bem como em diagnósticos realizados nas organizações. 

b) Movimento direcionado à qualidade de vida no trabalho 

Embora pareça um tema recente, cabe destacar que ele é pautado desde 1910, e nos 

permite afirmar que sofre influências de dois fatores: 

• nível de satisfação que as pessoas têm quanto ao trabalho realizado, correlacionado à 

contrapartida dos retornos financeiros recebidos (situação relativamente fácil de ser 

identificada e avaliada – mais objetiva); 

• nível de satisfação e de auto-realização pessoal e profissional quanto à própria realização das 

atividades, ou seja, o trabalho em si (situação mais difícil e subjetiva de ser identificada e avaliada). 

c) Estudos focados na dinâmica de grupo 

A dinâmica de grupo se consolidou na década de 30, com base nos estudos realizados 

pelo psicólogo alemão Kurt Lewin, que considerava os grupos de pessoas um conjunto 

interativo de percepções, ações e sentimentos. Em 1935 publicou sua obra Uma Teoria Dinâ- 

mica da Personalidade, na qual explicitou vários aspectos da dinâmica de grupo. 

Lewin conduziu experimentos nos grupos para analisar a liderança (nos três estilos: 

autocrático, liberal e democrático), que serão apresentados com mais detalhes na Unidade 4. 

d) Consolidação da importância do estudo do comportamento humano nas organizações 

As pesquisas sobre o comportamento organizacional ampliou os estudos da gestão, 

expandindo a atuação dos indivíduos e consolidando a idéia de serem disseminadores do 

conhecimento administrativo das organizações.

EaD 

e) Consolidação do indivíduo como catalisador do processo de tomada de decisão 


Uma boa tomada de decisão depende da qualidade das informações disponíveis, da 

qualidade do processo decisório em que as informações estão alocadas, e da qualidade do 

profissional decisor que é o responsável pela tomada da decisão – aspectos que precisam ser 

considerados numa análise organizacional. 

Em síntese, os aspectos organizacionais enfatizados pelo behaviorismo são expressos 

na Figura 1. 

Conflito de 

objetivos 

Processo 

decisório 

Figura 1: Aspectos organizacionais enfatizados no paradigma comportamental 

Fonte: Elaborado a partir de Ferreira, Reis e Pereira (2002, p. 40-43). 

Após conhecer um pouco dos aspectos acentuados no paradigma comportamental, 

vamos apresentar os diversos estudiosos que contribuíram com seus estudos para o desen- 

volvimento deste paradigma. 

Homem 

administrativo 

Liderança 

Autoridade e 

consentimento 

Abraham Harold Maslow (1908-1970), americano, psicólogo 

comportamental, concluiu seu Doutorado na Universidade de Columbia 

e foi professor de Psicologia Social na Universidade de Brandeis. Contri- 

buiu para o estudo das motivações humanas e destacou-se com o traba- 

lho sobre a hierarquia das necessidades, divulgado em 1943. 

47


48 

Frederick Herzberg (1923-2000), nascido nos Estados Unidos, psicólo- 

go clínico e professor universitário. Contribuiu com os estudos sobre a 

motivação humana, em que procurou mostrar que ela se relaciona com 

os fatores não-monetários, como desenvolvimento e satisfação pessoal. 

Douglas McGregor (1906-1964), natural de Detroit, concluiu o Douto- 

rado em Harvard, onde foi professor de Psicologia Social. Seus estudos 

sobre motivação levaram à concepção das teorias X e Y. A obra que 

marca sua história denomina-se O lado humano da empresa. 

David Clarence McClelland (1917-1998), professor da Universidade 

Wesleyan, fez Doutorado em Psicologia, em 1941, em Yale. Em 1987 co- 

meçou a atuar na Universidade de Boston, na qual permaneceu até sua 

morte. Conhecido pelo seu trabalho de motivação e seu interesse pela 

investigação sobre personalidade e consciência. Suas idéias têm sido 

amplamente adotadas em muitas organizações e relacionam-se estreita- 

mente com a teoria de Frederick Herzberg. 

Chris Argyris, nasceu em 1923, Newark, Nova Jersey, e cresceu em 

Irvington, Nova Jersey. Durante a Segunda Guerra Mundial ingressou 

no Corpo do Sinal os E.U. No Exército acabou se tornando segundo 

tenente (Elkjaer 2000). Licenciou-se em Psicologia (1947). Ele cursou 

Mestrado em Psicologia e Economia na Kansas University (1949), e Dou- 

torado em Comportamento Organizacional na Harvard Business School, 

onde é professor desde 1971. Seu trabalho inicial centrou-se na área da 

ciência comportamental, segundo a qual o indivíduo não deve ser visto 

como mera acumulação de suas partes, mas dotado de personalidade 

própria. A obra que publicou em 1957, Personality and Organization, 

tornou-se um clássico. Foi o primeiro a defender as organizações em 

constante aprendizagem (learning organizations). 

William Ouchi, nascido em 1943 em Honolulu, Havaí. Fez Mestrado 

pela Universidade de Stanford e Doutorado em Administração de Em- 

presas pela Universidade de Chicago. Em seus estudos buscou as dife- 

renças entre as empresas americanas e japonesas e estilos de gestão. 

Seu primeiro livro, chamado Teoria Z foi lançado em 1981.

EaD 

Uma análise mais detalhada de cada um dos aspectos 

organizacionais do paradigma comportamental será realizada na 

Unidade 4, quando serão abordados item por item, de forma a 

explorar as diversas contribuições teóricas dos autores. Antes, 

porém, de conhecer as concepções teóricas que direcionaram a 

gestão de pessoas nas organizações, vamos apresentar as críticas 

ao paradigma comportamental. 

Seção 3.3 

Críticas ao Paradigma Comportamental 

O destaque centra-se na contestação da validade prática 

do paradigma comportamental, que apresentou uma proposta 

muito abstrata para resolver problemas práticos da organização. 

A preocupação básica foi explicar as origens e as características 

do comportamento humano nas empresas, desconsiderando sua 

aplicação prática. 

Outro aspecto levantado por Oliveira (2009) foi a falta de 

profundidade em algumas análises, além de análises incomple- 

tas dos fatores de influência das necessidades humanas, 

desconsiderando totalmente os fatores externos ou não contro- 

láveis pelas organizações. 

Apesar das críticas, cabe ressaltar que não se pode ignorar 

a sua contribuição para a evolução do pensamento administrati- 

vo, servindo de base para as novas abordagens ao estudo da ad- 

ministração, que serão apresentados na Unidade 4. 


Sugestão de filme: 

Sinopse 

Laranja mecânica 

Num tempo futuro, Alex 

(Malcolm McDowell), líder de 

uma gangue de delinqüentes 

que matam, roubam e 

estupram, cai nas mãos da 

polícia. Preso, ele é usado em 

experimento destinado a 

refrear os impulsos 

destrutivos, mas acaba se 

tornando impotente para lidar 

com a violência que o cerca. 


49


50 


O paradigma comportamental também é conhecido como Escola 

Comportamental ou Escola Behaviorista. Surgiu em 1947 com o 

livro O Comportamento Administrativo, de Herbert Alexander 

Simon, e se consolidou em 1957. 

Surgiu em oposição à Escola Clássica (ênfase nas tarefas e estru- 

tura) e à Escola de Relações Humanas (ênfase nas pessoas/gru- 

pos). Foi definido como um desdobramento do paradigma humanista 

e superação das posições normativas e prescritivas das teorias an- 

teriores e adoção de posições explicativas e descritivas. Sua ênfase 

está no comportamento do indivíduo na organização. 

Os seguidores e as teses apresentadas no paradigma 

comportamental são: Abraham Maslow (necessidades humanas), 

Frederick Herzberg (teorias motivacionais), Douglas McGregor, 

Chester Barnard (cooperação) e Rensis Likert (estilos de adminis- 

tração e sistemas de administração), Chris Argyris (aprendizagem 

organizacional) e William Ouchi (Teoria Z). 

Recebeu poucas críticas, ressaltando-se a ênfase exagerada ao tra- 

tar aspectos organizacionais pela Psicologia, em que há uma pre- 

ocupação maior em explicar e descrever do que em construir mo- 

delos e princípios de aplicação prática no âmbito das organiza- 

ções.


4 

EaD 


TEMAS DECORRENTES DO PARADIGMA COMPORTAMENTAL 

OBJETIVOS DESTA UNIDADE 

• Apresentar os temas decorrentes do paradigma comportamental que se conso- 

lidaram em abordagens específicas – grupos, equipe, motivação, comuni- 

cação, poder, autoridade, liderança, conflitos e negociação, e que são 

trabalhadas até hoje no mundo da gestão das organizações. 

• Identificar as limitações do paradigma comportamental e as im- 

plicações para o entendimento do comportamento humano. 


Seção 4.1 – O Indivíduo nas Diferentes Abordagens da Gestão 

Seção 4.2 – Grupo e Equipe 

Seção 4.3 – Motivação 

Seção 4.4 – Comunicação 

Seção 4.5 – Liderança, Poder e Autoridade 

Seção 4.6 – Conflitos e Negociação 

Seção 4.1 

O Indivíduo nas Diferentes Abordagens da Gestão 

A partir do estudo do paradigma comportamental foi possível chegar ao entendimento 

de que nesse momento histórico os estudiosos conseguiram reconhecer a importância do 

indivíduo na organização, e mais, concentraram seus esforços na análise de variáveis espe- 

cíficas vinculadas ao comportamento do indivíduo, tais como motivação, processo decisório, 

cooperação, grupos e suas dinâmicas, comunicação, conflitos e negociação, poder, autori- 

dade e liderança, realizando pesquisas e estudos científicos que proporcionaram uma con- 

tribuição mais concreta à teoria administrativa. 

51


52 

Sendo assim, vamos inicialmente compreender como ocorreu a constituição do indiví- 

duo enquanto sujeito, recorrendo à evolução histórica das teorias administrativas, além de 

demonstrar que com a interdisciplinaridade dos estudos organizacionais é possível compre- 

ender esse indivíduo a partir das contribuições da Psicologia, da Sociologia, da Antropolo- 

gia e da Ciência Política. 

Para auxiliar você nessa descoberta, vamos apresentar as diversas concepções de homem 

presente nas organizações, oriundas dos estudos das Escolas da Administração (Figura 1). 

Figura 1: Diversas concepções de homem nas organizações 

Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 284). 

Tendo por base o estudo das teorias da Administração é possível afirmar que o seu 

início deu-se pela abordagem clássica, em que o homem era considerado um ser simples e 

previsível, cujo comportamento não mudava em razão do trabalho altamente rotineiro e 

mecânico que desenvolvia. O comportamento humano, portanto, não se constituía num 

problema de gestão. 

Homo economicus 

Homem social 

Homem complexo: ator social 

Homem que decide: racionalidade limitada 

Homem organizacional: a dimensão política 

Homem funcional: os conflitos de papéis 

A Escola Clássica de Administração possuía o entendimento de que os problemas 

comportamentais e organizacionais que surgiam eram “fruto de difícil operacionalização 

dos princípios de uma ciência da Administração que estava sendo progressivamente 

construída” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 277). O importante era aperfeiçoar regras e es- 

truturas e, com isso, os problemas se resolviam. 

Em outras palavras, os sonhadores organizacionais da época acreditavam que aperfei- 

çoando o sistema o restante era conseqüência. Assim, oferecer incentivos financeiros ade- 

quados, estar em constante vigilância e treinamento seria suficiente para garantir o desem-

EaD 

penho das pessoas e a produtividade. Tratava-se do pressuposto 

da racionalidade absoluta, em que se consolidou o homem 

economicus e o foco nas estruturas organizacionais. 

Com o paradigma humanista, mais especificamente as ex- 

periências de Elton Mayo (como já detalhamos na Unidade 2) e 

os resultados empíricos de suas pesquisas, tornou-se possível re- 

conhecer a complexidade do comportamento humano nas orga- 

nizações, e esse comportamento transforma-se em foco das dis- 

cussões no campo da Administração, cujo mérito foi comprovar 

que: 

(...) o aumento da produtividade ou os bons resultados não depen- 

diam apenas da melhoria das regras, dos sistemas de trabalho e 

das estruturas formais. O aumento da produtividade dependia de 

elementos relacionados à afetividade e à melhoria do ambiente 

de trabalho (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 278). 

Retomando as contribuições da abordagem humanista te- 

mos presente que os fatores que explicavam o aumento de produ- 

tividade eram: 1) o estilo participativo de gerência no local da 

experiência, oposto ao restante do ambiente da fábrica; 2) a pos- 

sibilidade que foi dada às operárias de conversarem e interagirem, 

trabalhando em grupo, ao contrário do que ocorria no ambiente 

normal de trabalho. 

Estes indícios empíricos possibilitaram aos teóricos valori- 

zar a compreensão dos fatores afetivos e psicológicos no ambien- 

te de trabalho, formando o paradigma humanista. Em outras pa- 

lavras, a grande contribuição à gestão foi revelar a complexidade 

do comportamento humano nas organizações. A partir de então 

ficou claro que o homem não age apenas em função de estímulos 

econômicos, como defendiam os teóricos da Escola Clássica, mas 

também influenciado por fatores de ordem social e afetiva – sur- 

gindo o conceito de homem social. 

Em termos de concepção de homem, a Escola de Relações 

Humanas ou paradigma humanista aperfeiçoou elementos na his- 

tória, mas continuou pecando por perpetuar a mesma análise dos 

clássicos, de entender “o ser humano como um ser passivo, que rea- 

ge de forma padronizada aos estímulos aos quais eles são submeti- 


Racionalidade absoluta 

Entendida como o meio para 

alcançar a eficiência. 

53


54 

Cecília W. Bergamini 

É graduada em Psicologia pela 

Faculdade de Filosofia, Ciências 

e Letras Sedes Sapientiae da 

Pontifícia Universidade Católica 

de São Paulo (PUC-SP) e 

mestre, doutora e livredocente 

em Administração pela 

Universidade de São Paulo 

(USP). Fez cursos de especialização 

em Psicopatologia e 

Psicologia Organizacional na 

Universidade de Paris, 

seguidos de estágios de 

atualização nos Estados 

Unidos, Canadá e Bélgica. É 

professora da Escola de 

Administração de Empresas de 

São Paulo, da Fundação 

Getulio Vargas 

(Eaesp/FGV-SP). 

do na organização” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 279). Nesse sen- 

tido, a Escola também negou o problema dos conflitos na organiza- 

ção, considerando-o disfuncional, mesmo com o alerta de Mary 

Parker Follett, que não teve suas teses reconhecidas nesse período. 

Já a teoria comportamental revela que o indivíduo tem 

capacidade de decidir, embora busque apenas a maneira 

satisfatória de desenvolver seu trabalho e não a melhor maneira 

de fazê-lo; não busca o lucro máximo, mas o lucro adequado, 

formando a idéia do homem complexo, aquele que visualiza as 

necessidades sociais e afetivas dos grupos organizacionais. En- 

tre os trabalhos desenvolvidos no paradigma comportamental des- 

tacaram-se os de Argyris, McGregor, Likert, Bennis e Maslow. 

O homem complexo “busca ativamente a realização e o 

autodesenvolvimento no ambiente de trabalho, tendo direito a 

mais autonomia, ao desenvolvimento de sua criatividade e à 

aprendizagem organizacional” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 280). 

Motta e Vasconcelos (2002) também nos informou que o 

movimento da humanização do trabalho teve seu apogeu na Fran- 

ça em meados dos anos 70, mas foi temporário, sofrendo o efeito 

dos modismos. O conceito de homem complexo foi criticado por 

postular um modelo ideal e único em termos de saúde psicológi- 

ca e moral, representado pelo modelo unidimensional do “homem 

que se atualiza”. 

A partir desse momento emerge a idéia de que o ser humano 

busca a sua realização e, necessariamente, constrói a sua identi- 

dade nas relações de trabalho, defendida por Argyris, Bennis e 

Vroom, com o mérito de “terem sido os primeiros a introduzirem a 

noção de homem complexo – ser que não é passivo em suas rea- 

ções e possui motivações múltiplas nas situações cotidianas de 

trabalho” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 280). 

Estudos sociotécnicos desenvolveram o “conceito de iden- 

tidade social e mostram como o ser humano constrói ativamente 

a sua identidade a partir do sentido que atribui à sua ação no 

ambiente de trabalho” (p. 280), o que consolidou a idéia de que 

“não é possível motivar ninguém”, defendida também por Cecí- 

lia W. Bergamini, que acredita que o potencial motivacional já

EaD 


existe dentro de cada um. Assim, a motivação depende de fatores intrínsecos e identitários 

dos atores sociais. A partir de suas escolhas e do sentido que atribuem a sua ação, os indiví- 

duos agem em sociedade, interagindo com os outros e construindo o mundo social em que 

vivem a partir das interações. Assim são formuladas e institucionalizadas as regras que cons- 

tituem o sistema social. Tais regras também influenciam os mecanismos de decisão, os pa- 

drões culturais e as escolhas dos indivíduos. 

Pagès e Enriquez também contribuíram com seus estudos em Psicanálise desenvolvi- 

dos no Instituto Tavistock de Londres, nos quais denunciam os efeitos repressores das estru- 

turas organizacionais sobre a psique e as representações humanas. A intenção era desven- 

dar e analisar os procedimentos que conduziam à instrumentalização do comportamento 

humano nas organizações. 

Na continuidade da análise podemos fazer referência ao trabalho de Herbert Simon e 

ao grupo que ele coordenou e que apresentou o conceito de que a racionalidade é sempre 

relativa ao sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade superior, como havi- 

am proposto os teóricos da Escola Clássica de Administração (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 

281). 

O modelo do homem que decide: a racionalidade limitada, gerou estudos sobre as 

condições organizacionais e sociais do processo decisório. Toda decisão é uma aposta em 

relação a um futuro incerto e os indivíduos correm os riscos inerentes a cada ação. “A forma- 

ção dos critérios de decisão de um indivíduo é contingente e variável de acordo com o tipo 

de personalidade, de situação e de opções a ele oferecidas, o que destaca o caráter incerto e 

dinâmico do comportamento humano” (p. 282). 

Os estudos avançam e passam a analisar a estrutura organizacional, comparando as 

racionalidades existentes num sistema político, concluindo que não existe o conflito entre 

uma posição racional defendida por um grupo e a irracionalidade de outros grupos (homem 

funcional), ou seja, constatam que existe uma falsa dicotomia entre as estruturas formais e 

a organização informal, consolidando o homem organizacional. 

Ainda no campo da análise organizacional, vamos agregar a visão multidisciplinar, 

resgatando as dimensões antropológicas. Chanlat (1996) enfatizou que o homem é um ser 

único enquanto espécie e um ser de desejo, de pulsão e de relação. É por intermédio das 

relações que ele mantém com o outro um jogo de identificações, que ele vê seu desejo e sua 

existência reconhecidos ou não. Sua realidade social é um suporte da realidade psíquica. 

Chanlat (2000), entrando na discussão da gestão ou management, propõe um novo 

olhar sobre as dimensões humanas e sociais, definido como o retorno de dimensões conside- 

radas por ele fundamentais, numa conciliação dos aspectos objetivos e subjetivos ligados à 

condição humana. As dimensões fundamentais consideradas por ele são: 

55


56 

Identidade 

A identidade pode ser classificada 

em pessoal (conformação 

do eu – processo de 

individualização), social 

(reconhecimento e vinculação 

social), no trabalho (contribui 

para a formação da identidade 

pessoal e atua como fator 

motivador – encontrar o 

sentido), organizacional 

(incorpora as instituições no 

imaginário, de forma a 

consolidar a identidade 

pessoal) (Machado; Kopittke, 

2002). 

a) retorno do ator e do sujeito: toda pessoa é um ator que a 

realidade das organizações produz, reproduz e transforma por 

meio da interação dos diferentes grupos e indivíduos que as 

compõem, compreendendo também aqueles e aquelas que es- 

tão no nível inferior da hierarquia. O sujeito está ao lado da 

imaginação, da criação, da crítica e da reflexão sobre si mes- 

mo, ou seja, participa da transformação do mundo, da cons- 

trução de sua história, mesmo tendo consciência de sua fragili- 

dade. Devemos ter presente que “não existe individualização 

sem socialização e que a ligação social é antes de tudo uma 

ligação afetiva”; 

b) retorno da afetividade: fundamental para o desenvolvimento 

de todo ser humano, assim como na formação de um grupo. 

Esta dimensão no mundo da gestão é na maior parte do tempo 

substituída pelo discurso racional. A separação entre razão e 

as paixões, herança do pensamento cartesiano, não é contes- 

tada ou questionada com muita freqüência. A questão da sub- 

jetividade precisa ser mais bem inserida na gestão, consideran- 

do que a construção de si é sempre resultante de relações 

afetivas e que esta história vai determinar as relações que tere- 

mos mais tarde com os outros, ou seja, somos “produtos de 

relações sociais, historicamente situadas, que vão condicionar 

nossas relações com o outro e contribuir para a construção de 

nossa identidade e da qualidade de vida organizacional. É a 

partir dessas relações que se estabelece o reconhecimento ou 

não; 

c) retorno da experiência vivida: a existência humana é uma 

experiência, ou seja, um reencontro entre o espírito e a reali- 

dade exterior por meio dos sentidos – é uma condição humana. 

No mundo da gestão dá-se mais ênfase ao conhecimento que 

se tem de uma atividade e pouca ao modo como a pessoa se vê. 

Existe certo distanciamento entre o que é concebido e o que é 

vivido cotidianamente. Quando a experiência vivida é negada 

no mundo das organizações tem-se como conseqüência o 

estresse e o sofrimento do indivíduo no trabalho. Reintroduzi- 

la na Administração significaria a humanização dos modelos 

de gestão.

EaD 


d) retorno do simbólico: a organização é um mundo de signos, um espaço no qual as 

diferentes linguagens aparecem, um teatro em que se desenvolvem comédias, tragédias 

e dramas, uma realidade mais ou menos imaginária, um universo de onde surgem signi- 

ficações múltiplas que dão um sentido às diversas ações. É estudar o “sentido” – cerne 

da existência; 

e) retorno da história: fundamental na existência dos indivíduos ou das sociedades. A His- 

tória é a cronologia, é a posição do passado, do presente e do futuro sendo construída. 

São os ritmos que marcam as sociedades e os diferentes tempos sociais e pessoais. “Blo- 

quear a história é esquecer quem se é e de onde se vem”. Valorizar a história é ter a memó- 

ria do passado; 

f) retorno da ética: é reconhecer o sentido da ética como uma acepção filosófica que busca 

interrogar as regras de conduta constitutivas da moral. A ética está presente em todas as 

ações. É pensar a ética da responsabilidade e avaliar os efeitos de suas ações sobre a 

comunidade. É agir enquanto cidadão, isto é, respeitando as regras instituídas pela soci- 

edade. 

Já na dimensão psicológica Freud (apud Aguiar, 1980), ao criar a teoria psicanalítica, 

mostrava que o indivíduo se constrói e desenvolve sua personalidade enquanto sujeito no 

processo de socialização. Cabe destacar, no entanto, que sua análise se restringiu às rela- 

ções do indivíduo com o grupo familiar e desconsiderou o contexto organizacional em que o 

indivíduo estava inserido. Mesmo assim, não podemos deixar de reconhecer que suas idéias 

auxiliaram nas pesquisas sobre o comportamento do indivíduo. 

Atualmente, ao analisarmos o contexto dos estudos organizacionais, em suas pesqui- 

sas empíricas percebemos nitidamente um avanço no sentido da valorização da subjetivida- 

de. Pode ocorrer, no entanto, que algumas organizações ainda não ofereçam ao indivíduo 

possibilidade de expressão plena de sua subjetividade e, ainda, oriente-o apenas à objetivi- 

dade. O que é ainda possível, se considerarmos que estamos no século 21 e ainda encontra- 

mos organizações que seguem o taylorismo puro como modelo de gestão. 

Chanlat (2000), ao apresentar a obra de Davel e Vergara (2001, p. 20), retoma suas 

crenças afirmando que “considerar a dimensão subjetiva no campo da administração é, 

então, restituir ao sujeito todo o seu espaço, sem o qual não existiria ator verdadeiro”. 

É importante termos clareza de que esse sujeito está presente em vários espaços, em 

tempos diferentes, e cuja atuação neste espetáculo da vida e do mundo das organizações 

depende também da evolução dos estudos organizacionais e do mundo. Em qualquer tempo 

e espaço, porém, ele está presente, seja nos pequenos grupos, nas organizações e/ou na 

sociedade, com sua cultura específica. 

57


58 

Assim, enquanto sujeitos, estamos sempre nos moldando ou nos adaptando aos novos 

paradigmas de um mundo em transformação, descrito por Souza (apud Boog, 2002, p. 21) a 

partir da música de Raul Seixas: 

“Eu prefiro ser 

Uma metamorfose ambulante 

Do que ter 

Aquela velha opinião formada 

Sobre tudo.” 

Convido-os a refletir sobre a letra desta canção! 

Trata-se de um abandono às idéias do passado? Seria um re- 

construir a partir do velho? Ou seria aderir a uma flexibilidade 

necessária numa era marcada pelas experiências memoráveis 

ou também chamada era das sensações? Vamos recordar a evo- 

lução de nossa era e compreender o fato! 

Ao fazermos esse resgate histórico podemos perceber que o sujeito foi, ao longo dessa 

trajetória, se construindo, reconstruindo e constituindo-se como sujeito inteiro, ou seja, 

consciente da necessidade de um equilíbrio entre a objetividade e a subjetividade. 

Numa longa trajetória, evoluímos da era agrícola, quando predominava a atividade extrativa, 

para a era industrial, que inundou o mundo de bens produzidos em massa, filhos do paradigma- 

mor da economia em escala. Mais recentemente migramos para a era dos serviços – a qual 

muitos julgavam ser a parada final da corrida da competitividade –, baseada no paradigma da 

customização, que buscou personalizar o atendimento a cada cliente. Mas estamos ingressando 

na era do espetáculo, cuja alma é a experimentação, a encenação, a capacidade de criar sensa- 

ções memoráveis para as pessoas, e não “apenas” (grifo do autor) ofertar bens e serviços de 

qualidade comprovada e de forma customizada (...). 

Na era do espetáculo as empresas buscam identificar e realizar os sonhos dos clientes familiari- 

zando-se com o imaginário deles. Sabem que os clientes estão cada vez mais exigentes e não 

valorizam apenas qualidade, preço ou performance dos produtos. Valorizam também o intangí- 

vel, o simbólico atrelado a esses produtos (...). 

A “sociedade da experimentação” (grifo do autor) não aceita mais apenas o produto tangível, 

quer também o significado simbólico do produto. Quer o espetáculo. Cada negócio é um palco 

em que fornecedores, funcionários, investidores e sócios são “atores” (grifo do autor) que repre- 

sentam diversos papéis visando realizar o sonho dos clientes (...).

EaD 


Na “sociedade da experimentação” (grifo do autor) os consumidores não perguntarão tanto “o 

que eu quero ter que ainda não tenho”?, mas questionarão “o que eu quero experimentar que 

ainda não experimentei?”. Essa será a essência da sociedade que valoriza a emoção, a sensação 

e o virtual em contraposição à sociedade do ter, do racional e do produto físico que caracterizou 

a era industrial (Souza, 2002). 

Nesta perspectiva, parece-nos uma luta pela busca da superação da objetividade, co- 

locando a subjetividade numa escala superior. Não podemos esquecer, contudo, que na 

prática da gestão o indivíduo é ao mesmo tempo objeto e sujeito de sua história; que a 

organização do trabalho é caracterizada pela formação e evolução de sua cultura ou com- 

plexo coletivo, constituído de representações mentais que ligam a instância material e 

imaterial numa relação de estreita interdependência (Boin, 2004), embora se tenha consci- 

ência de que isto está longe da percepção desejável. 

Vivemos numa dualidade entre objetividade x subjetividade, ou seja, “entre a geração e 

a distribuição de riquezas produzidas no mundo, convivemos com um elevado desenvolvi- 

mento tecnológico e um baixo desenvolvimento pessoal e interpessoal” (Vergara; Branco, 2002). 

Pouco conhecemos sobre nós mesmos e sobre os outros, mostrando, a todo tempo, a incapaci- 

dade de lidar com as diferenças individuais e conviver com as desigualdades sociais. 

Também é notório o descompasso que caracteriza as relações entre o ser humano e o 

ambiente natural, em que a nova ordem da sociedade consumista de produzir e atender às 

demandas do mercado é o fator propulsor de decisões, esquecendo-se do fato de que o nosso 

ecossistema é finito, e que no futuro tem-se como conseqüência as condições de vida impró- 

prias e comprometendo o futuro das novas gerações. 

É neste mundo que o indivíduo está inserido e é este mesmo mundo que o próprio 

sujeito precisa compreender e gerenciar em busca de desenvolvimento e qualidade de vida. 

Não nos esqueçamos, porém, que: 

(...) a existência de dados isolados a respeito de um determinado fato ou fenômeno é pouco 

significativo. E só começa a fazer sentido quando você estabelece relações e conexões entre 

eles. (...) Entretanto, se houver uma teoria que os integre, então poderemos ter uma visão do 

quadro geral e fazer conjecturas e previsões em termos de futuro (Caravantes; Panno; Kloeckner, 

2005, p. 39). 

Foi exatamente isso que autores humanistas e comportamentais fizeram ao descrever 

as observações da realidade, com sua fantástica perspicácia já naquele tempo são pesquisa- 

dores que foram além de seu tempo, trazendo importantes sistematizações de uma prática 

que perdura como referência teórica até o nosso século. Muitas dessas teorias insuperáveis 

até o presente momento. 

59


60 

Considerando a visão de Reed (1993, apud Clegg; Hardy; Nord, 1998), apresentamos 

no Quadro 1 a visão dos indivíduos a partir da releitura de Belato (2004) do modelo de 

metanarrativas interpretativas, para fins de uma reflexão temporal e histórica das mudanças 

ocorridas com os indivíduos nas diferentes ênfases lógicas da organização. 

O modelo de metanarrativas interpretativas proporcionou o desenvolvimento dos es- 

tudos organizacionais, principalmente pela relação dialética construída com os processos 

históricos e sociais da época. 

Modelo de Metanarrativa 

Interpretativa 

Racionalidade 

Integração 

Mercado 

Poder 

Conhecimento 

Justiça 

Visão dos Indivíduos 

• Visão Mecanicista 

- Homem eco nômico 

- Homem operacional 

- Homem controlado 

- Homem obediente 

- Homem padrão 

- Homem especializado... 

Homem Razão/força - física 

Orientado por Leis Científicas 

• Visão Orgânica 

- Homem socia l 

- Homem de papéis 

- Homem reativo 

- Homem interativo 

- Homem de necessidades 

- Homem de desejos 

- Homem de iniciativas 

- Homem de projetos 

Homem Subjetivo/emoção 

Orientado por Valores 

• Visã o Expansão do Mercado 

- Homem de transações 

- Homem custo/benefício 

- Homem da maximização 

- Homem competitivo 

- Homem negociador 

- Homem empreendedor 

Homem de Resultados 

Orientado pela Excelência 

• Visão/Lógica Projetos Políticos 

- Homem de interesses técnicos/sociais/ 

políticos/econômicos 

- Homem de conflitos 

- Homem de alianças/estratégicas 

- Homem dominador/dominado 

- Homens que buscam a hegemonia 

Homem – ator social (desde os micro/poderes) 

Orientad o pela Estratégia do Poder 

• Visão/Busca da Autonomia e da Emancipação 

- Homem que aprende 

- Homem criativo/inovador 

- Homem que busca a autonomia 

- Homem com a uto - organização 

- Homem alianças/táticas 

- Homens “empoderado” 

- Homem parentético 

Orientado para Redes de Poder que são contingentes e 

fundamentadas em reservas localizadas de conhecimento e 

informações. 

Ênfase no “micro” onde há mais possibilidade de mudanç a 

e controle. 

• Visão de Processo Individual/Coletivo como Forma 

de Complementação – Visão dos D ireitos 

- Homem individualizado 

- Homem político 

- Homem ético 

- Homem participativo 

- Homem de responsabilidades 

- Homem holístico 

- Homem que enfrenta contradições 

- Homem fraternidade/solidário 

- Homem cidadão 

Homem - Sujeito histórico – ator coletivo na medida em 

que p articipa, que decide, que se responsabiliza. 

Orientado por subverter as convenções institucionalizadas 

e petrificadas em ortodoxias aceitas. 

O 

R 

D 

E 

M 

C 

O 

N 

S 

E 

N 

S 

O 

L 

I 

B 

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A 

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Ç 

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C 

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P 

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Ç 

Ã 

O 

Ênfase na Lógica de 

Organização 

Racionalidade 

Administrativa 

Racionalidade Funcional 

Racionalidade 

Comunicativa 

Racionalidade Substantiva 

Racionalidade Econômica 

Racionalidade Limitada 

Racionalidade Legal 

Racionalidade 

Comunicativa/ 

Dialógica e Relacional 

Integra as diversas 

racionalidades, 

dependendo do estilo de 

gestão. Dando ênfases 

diferenciadas, para um ou 

outro tipo de 

racionalidade. 

Racionalidade Subjetiva 

Racionalidade dos 

Direitos 

Observações: 

1. Onde consta a 

palavra homem 

leia-se também 

mulher, integrando 

o gênero feminino. 

2. Hoje essas 

metanarrativas são 

contadas por temas 

transversais: a 

questões de gêne- 

ro, das etnias, meio 

ambiente, da 

violência... 

3. Complementan- 

do a matriz origi- 

nal e buscando 

pontuar a visão dos 

indivíduos e a 

ênfase das lógicas 

de organização. 

Quadro 1: 

Visão dos indivíduos 

buscando seguir o 

caminho do modelo de 

metanarrativa 


Fonte: 

Belato (2004).

EaD 


Corroborando com a idéia do resgate histórico, apresento o conteúdo das próximas 

seções, pois é importante que você conheça as concepções teóricas de grupo, equipe, moti- 

vação, comunicação, conflitos e negociação, poder, autoridade e liderança, todos eles te- 

mas do paradigma comportamental. 

Seção 4.2 

Grupo e Equipe 

Poder 

Autoridade e 

liderança 

Negociação 

Equipe e grupo 

Temas 

decorrentes - 

paradigma 

comportamental 

Conflitos 

Motivação 

Comunicação 

Figura 2: Abordagens decorrentes do paradigma comportamental 

Fonte: Elaboração da autora. 

Antes de dar início à discussão, é preciso indagar: Você sabe o que é grupo? Quais são 

suas características e estágios de formação? Se não sabe, vamos descobrir juntos! 

“Um grupo são dois ou mais indivíduos interativos e interdependentes que se reúnem 

para alcançar objetivos específicos. Os grupos podem ser formais e informais” (Robbins; 

Decenzo, 2004, p. 180). 

Com base nestes autores, observe: 

61


62 

Figura 3: Concepção de grupos formais e informais 

Fonte: Elaborado a partir de Robbins e Decenzo (2004, p. 180). 

É importante lembrar que a maioria das pessoas participa de grupos pela necessidade 

de segurança, auto-estima, afiliação, poder ou realização de metas, conforme expressa o 

Quadro 2. 

GRUPOS 

Quadro 2: Razões pelas quais as pessoas participam de grupos 

Fonte: Robbins e Decenzo (2004, p. 181). 

Lembramos que o “núcleo central da teoria de Kurt Lewin é o estudo dos pequenos 

grupos, enfatizando coesão grupal, padrões grupais, motivação, participação, processo 

decisório, produtividade, tensões, estilos de liderança, etc” (Silva, 2002, p. 218). 

Por sua vez, Silva (2002) explica que um grupo é constituído geralmente por um nú- 

mero restrito de pessoas (menos de sete) e que interagem por um longo tempo em torno de 

alguns elementos específicos: solidariedade, continuidade, duração da associação, tama- 

nho, papel e natureza das tarefas do grupo, objetivos e produção grupal, autonomia e aco- 

modação dentro da organização. 

Formais: são grupos de trabalho estabelecidos pela 

organização; eles recebem atribuições designadas e tarefas 

estabelecidas, e chamam-se equipes. Os comportamentos são 

estipulados por estes e direcionados para os objetivos 

organizacionais. 

Informais: são de natureza social. São ajuntamentos naturais 

que surgem no ambiente de trabalho em resposta à 

necessidade de convívio social. Os grupos informais tendem a 

se formar ao redor de amizades e interesses comuns. 

Razões Benefício percebido 

Segurança Ganhar força em números; reduzir a insegurança de ficar sozinho. 

Status Alcançar algum nível de prestígio por pertencer a um grupo específico. 

Auto-estima Realçar o sentimento de autovalor – especialmente a associação em um 

grupo altamente valorizado. 

Afiliação/proximidade Satisfazer as necessidades sociais pela interação social. 

Poder Alcançar algo, por meio de uma ação de grupo, que não é possível 

individualmente; proteger os membros do grupo das exigências excessivas 

dos outros. 

Realização de metas Proporcionar oportunidade de realizar uma tarefa específica quando é 

preciso talento, conhecimento ou poder de mais de uma pessoa para 

completar a atividade.

EaD 


Tendo por base Gilbson et al (2006) e Montana e Charnov (2005) apresentamos a 

divisão dos grupos em tipos diferentes, considerando sua classificação, a saber: 

(1) Formais 

• Grupo de comando ou funcionais: especificado na estrutura hierárquica das relações de 

autoridade (organograma) da organização. É composto por subordinados que se repor- 

tam diretamente a um determinado superior. 

• Grupo de tarefas: é criado para fazer o que a própria denominação sugere – cumprir uma 

tarefa designada ou elaborar projeto específico. 

• Comitê: é criado pela organização e existe para uma finalidade específica – resolver confli- 

tos internos dentro da organização; recomendar decisões para a administração; gerar idéias 

e soluções inovadoras para a empresa; tomar decisões. 

(2) Informais 

• Grupos de interesse: não são criados pela organização, mas por indivíduos que se reúnem 

em torno de um interesse comum no local de trabalho. Ex: Comitê de Segurança dos 

Trabalhadores em busca de melhores condições de trabalho. Possui duração limitada: uma 

vez alcançada a meta, o grupo se dissolve. 

• Grupos de amizade ou grupo social ou de colegas de trabalho: formam-se em decorrência 

de características comuns entre os membros, por exemplo, idade, crenças, política e ori- 

gem étnica. Muitas vezes estendem sua interação e comunicação às atividades fora do 

trabalho. Exemplo: atividade religiosa, cívicas, assistenciais, esportivas, recreativas, em 

partidos políticos, entre outras. 

Agora vamos entender como se dá o estágio de formação e desenvolvimento dos grupos. 

Montana e Charnov (2005), sistematizando o processo de constituição e desenvolvi- 

mento dos grupos, apresentam-no em estágios: 

1º) Formação e a primeira fase: designados os membros, buscam desenvolver seu próprio 

estilo de liderança e processo de participação – constituindo a identidade do grupo. Inici- 

almente buscam compreender a tarefa designada, conhecer um ao outro e descobrir as 

habilidades, os conhecimentos e a experiência que cada membro traz ao grupo. A primei- 

ra fase de um grupo após a sua formação é chamada de estágio de aceitação mútua, 

demandando tempo para de descobrirem e desenvolver intimidade e confiança uns nos 

outros. Nessa fase aparecem as diferenças pessoais e profissionais e há necessidade de 

uma forma adequada de conciliar personalidades e criar um consenso. 

63


64 

Sugestão de leitura: 

Hall, Stuart. A identidade 

cultural na pósmodernidade. 

8. ed. Rio de 

Janeiro: DP&A, 2003. 

Eficácia 

É a valorização da realização 

dos objetivos, com ênfase nos 

resultados. 

2º) Solução de problemas e as tomadas de decisão: consolidada 

a identidade do grupo, conquistada a mútua confiança e de- 

pendência, compreendida a tarefa atribuída, é hora de pensar 

na solução de problemas e tomadas de decisão. Os membros do 

grupo se tornam uma equipe, com a interdependência e as con- 

tribuições individuais para a realização da tarefa. Nesse fase 

ocorrem testes de limites de recursos, de habilidades, de com- 

petências e experiências. O compartilhamento permite acirrar 

a competição ou substituí-la pela cooperação, e quando isso 

acontece o grupo passa para o estágio seguinte. 

3º) Maturidade do grupo: a substituição da competição indivi- 

dual pela cooperação indica que o grupo atingiu a maturida- 

de. Nessa fase a identidade do grupo se consolidou e todos 

estão trabalhando com o máximo de eficiência e eficácia. É 

também nessa fase que são amenizadas as diferenças por já 

terem um conhecimento mais amplo um do outro. A identidade 

do grupo é reforçada por experiências comuns e pela criação 

de lemas, frases e logotipos personalizados. Existe um senti- 

mento de compartilhar dos mesmos esforços, objetivos e res- 

ponsabilidades e um desejo de dedicar tempo extra, empenhar- 

se mais, dar o máximo de si. 

4º) Controle do grupo: todos aqueles que não se encaixaram 

saíram, e os que ficaram têm um senso profundo de identifi- 

cação com o grupo. O grupo se solidificou até o ponto no 

qual as normas corporificam os comportamentos esperados. 

O grupo aplica sanções quando essas normas não são cum- 

pridas. 

E então, agora que você conhece todas as fases, concorda 

ou discorda da minha metáfora de análise? Continuemos nossa 

reflexão. 

Faz-se necessário ainda apresentar quais são as caracterís- 

ticas específicas de um grupo: 

a) comportamento do grupo: expectativas de seus membros. Alto 

índice de desempenho e baixo índice de desempenho – defini- 

ção do padrão mínimo de desempenho.

EaD 


b) Tamanho do grupo: não existe um tamanho universalmente aceito, mas é importante 

seguir alguns critérios: não deve ser muito pequeno (recursos humanos suficientes para 

dar conta da tarefa); não deve ser muito grande, pois dificulta a comunicação e liderança; 

os membros devem sentir uma sensação de obrigação para com o grupo. 

c) Status do grupo: definido a partir de alguns elementos – a importância do grupo; o nível 

de êxito do grupo; a natureza das recompensas da organização aos seus membros; o status 

dos componentes; o status externo percebido pelo grupo. 

Cabe destacar que os estudos de Hawthorne deram uma contribuição importante para 

a nossa compreensão do comportamento grupal – especialmente sobre o papel significativo 

que as normas desempenham na determinação do comportamento individual no trabalho. 

A visão de organização conhecida como pino de articulação, explicitado por Rensis 

Likert, tratava-se de uma série de grupos inter-relacionados, cada nível articulado por meio 

do líder do grupo a um outro grupo. Para obter sucesso a administração precisa compreen- 

der como os grupos se relacionam entre si. Exemplos típicos são os círculos de qualidade 

(CQ) e gestão da qualidade total (TQM). 

Os grupos podem ser usados para desenvolver novas idéias, aplicando as técnicas: 

a) Brainstorming – é uma técnica empregada com freqüência num pequeno grupo de funci- 

onários (6 a 12 participantes) para gerar um número grande de alternativas em um curto 

período de tempo, que são anotadas em um quadro-negro. Cada solução potencial para o 

problema é avaliada em detalhes pelo grupo apenas quando os participantes já esgotaram 

suas idéias. 

b) Técnica de grupo nominal – usada em conjunto com as atividades de planejamento da 

administração. Conhecida pela alta geração de idéias e pelos níveis de inovação que são 

alcançados (6 a 12 participantes). Cada membro gera individualmente soluções em poten- 

cial para o problema apresentado, por escrito. Depois de um período curto (meia hora) os 

membros do grupo apresentam suas idéias. As idéias de cada relator são anotadas, e após 

concluída a apresentação (sem críticas), as idéias são discutidas e criticadas no conjunto. 

c) Técnica Delphi – identifica tendências futuras. A administração apresenta uma série de 

perguntas centradas em um problema identificado para um painel de especialistas. O foco 

é exclusivamente no mérito das idéias e nunca em uma personalidade individual. Cada 

resumo é chamado de ONDA. É uma técnica cara, por isso de difícil escolha. 

Depois de analisar as técnicas empregadas pelos grupos para contribuir com novas 

idéias ao mundo da gestão, pergunto: Grupos e equipes são a mesma coisa? Não, grupos e 

equipes não são a mesma coisa. 

65


66 

Não poderia deixar de resgatar em Robbins (2005, p. 260) a nítida distinção: 

Um grupo é formado por dois ou mais indivíduos em interação e interdependência, que se reú- 

nem para alcançar determinados objetivos. Um grupo de trabalho é um grupo que interage 

basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para se ajustarem mutuamente no 

desempenho em suas áreas distintas de atuação. 

Os grupos de trabalho não têm necessidade ou oportunidade de se envolverem em trabalho 

coletivo que exija esforço conjunto. Por isso, seu desempenho é meramente a somatória de todas 

as contribuições individuais de seus membros. Não há sinergia positiva, criando um nível global 

de desempenho que ultrapassa a soma das contribuições individuais. 

Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva mediante o esforço coordenado. Seus esforços 

individuais resultam em um nível de desempenho que é maior do que a soma dessas contribui- 

ções individuais. 

Agora analise a Figura 4, que mostra a comparação entre grupos e equipes de trabalho. 

Grupos de Trabalho 

G E 

Compartilhar informações 

Neutra (às vezes negativa) 

Individual 

Aleatórias e variadas 

Meta 

Sinergia 

Responsabilidade 

Habilidades 

Figura 4: Comparação entre grupos e equipes de trabalho 

Fonte: Adaptado de Robbins (2005, p. 260). 

Num mundo globalizado e competitivo, os gestores descobriram que as equipes são 

mais flexíveis e receptivas a um ambiente de mudança do que os tradicionais departamentos 

ou grupos de trabalho. As equipes podem servir de fonte de satisfação no trabalho. Lembran- 

do que “nenhuma equipe nasce pronta, ela aprende e se desenvolve continuamente; só 

assim tornará excelente” (Reis et al, 2005, p. 18). 

Equipes de Trabalho 

Desempenho coletivo 

Positiva 

Individual e mútua 

Complementares

EaD 

O trabalho em equipe é um permanente processo de experi- 

mentação, troca e aprendizagem, quesitos fundamentais para o 

bom funcionamento da equipe (Macedo et al, 2003). 

Agora vamos fazer uma análise da implicação do tema “gru- 

po” para o indivíduo. Sabemos que vivemos em grupos e perten- 

cemos a um ou a vários deles. O primeiro que nos dá referência é 

a família (com ela aprendemos a representação dos papéis – de- 

pendência, autonomia e dimensões de limites nos diferentes ci- 

clos da vida). O segundo é o cenário das organizações no qual 

nos é apresentada a preocupação com a humanização do ambi- 

ente de trabalho. 

Também é importante alertar que não esgotamos o estudo 

do tema, que existem muitas outras questões que poderão ser 

aprofundadas ou pesquisadas, tais como: a influência da cultura 

e do clima organizacional sobre os grupos e/ou equipes de traba- 

lho, o paradoxo da competição e da cooperação; pontos que ne- 

cessitam ser acompanhados periodicamente, uma vez que sofrem 

mudanças constantes. 

Agora vamos tentar auxiliar você a descobrir os conceitos 

de motivação e principalmente entender a relação existente en- 

tre o homem e o trabalho há mais de um século, e que mereceu 

esforços de muitos pesquisadores para explicar o papel da satis- 

fação e da motivação no trabalho (leia a seção 4.3). 

Seção 4.3 

Motivação 

este tema? 

O que é motivação? Você já se perguntou o que sabe sobre 

Vamos apresentar algumas descobertas sobre motivação, um 

tema instigante enquanto pesquisa científica, que surgiu na dé- 

cada de 50 e que atualmente ainda desperta curiosidade de qual- 

quer público leitor. 


Sugestões de Leitura 

Imperdível a leitura destas 

obras. Vale a pena! 

REIS, Ana Maria Viegas et al. 

Desenvolvimento de equipes. 

Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2005. 

HOUSEL, Debra J. Equipes: 

gerenciando para o sucesso. São 

Paulo: Cengage Learning, 2008. 

Assista ao filme: 

Sociedade dos Poetas Mortos 

Sinopse 

Em 1959, na Welton Academy, 

uma tradicional escola preparatória, 

um ex-aluno (Robin 

Williams) torna-se o novo 

professor de Literatura, mas 

logo seus métodos de incentivar 

os alunos a pensarem por si 

mesmos criam um choque com 

a ortodoxa direção do colégio, 

principalmente quando ele fala 

aos seus alunos sobre a 

“Sociedade dos Poetas Mortos”. 


Este filme permitirá fazer uma 

reflexão sobre conceitos 

relacionados ao trabalho em 

equipe, tais como a importância 

da coesão, resolução de 

problemas, mediação, desenvolvimento 

de habilidades e atitudes. 

67


68 

Silva e Rodrigues (2007, p. 7) consideram que “o estudo da motivação é uma busca de 

explicações para alguns dos mais intrincados mistérios da existência humana – suas própri- 

as ações”. 

A motivação é entendida como um fenômeno psicológico. Ao estudar o comportamen- 

to humano descobrimos que uma força interna impele as pessoas a agirem, seja no sentido 

de buscar, seja para fugir de determinadas situações. 

Sabemos que Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importância da motivação 

inconsciente, e que grande parte do comportamento é influenciado por necessidades e mo- 

tivos também inconscientes. 

A motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos. Os motivos são definidos como 

necessidades, desejos ou impulsos no interior do indivíduo. Os motivos são dirigidos para 

objetivos; fundamentalmente, os motivos ou necessidades são a mola de ação (Silva; Rodrigues, 

2007, p. 8). 

Nesse sentido, a motivação é uma força interior que se modifica a cada momento 

durante toda a vida, que direciona e intensifica os objetivos de um indivíduo. Dessa forma, 

a motivação é algo interior, está vinculada ao desejo, ou seja, está dentro de cada pessoa de 

forma particular. Assim, erramos em dizer que alguém nos motiva ou desmotiva, pois 

ninguém é capaz de fazê-lo. O máximo que conseguiria fazer é estimular nossa motivação. 

A motivação é um fenômeno que depende de numerosos fatores, dentre eles o cargo 

em si (a tarefa que o indivíduo executa), as características individuais e, por último, os 

resultados que este trabalho pode oferecer. 

O maior desafio dos gestores das organizações é estimular a motivação nos trabalha- 

dores, tornando-os comprometidos, canalizando suas energias para atingir objetivos pro- 

postos, incentivando-os o suficiente para desenvolverem o seu trabalho. 

Para refletir sobre a questão vamos nos reportar às indagações: 

O que o(a) motivou a cursar uma faculdade? Foi de fato um 

movimento interior, em busca de realização de seus desejos, 

vocações e expectativas? Ou foi uma decisão baseada em fa- 

tores externos, porque, afinal, ter curso superior é fundamen- 

tal para ingressar no mercado de trabalho e ganhar dinheiro? 

(Nogueira, 2007, p. 137).

EaD 


Primeiramente, a motivação é vista como uma dinâmica própria do indivíduo para 

satisfazer o seu desejo, com o fim de realizar um objetivo autêntico. Na outra possibilidade, 

a motivação vem do condicionamento social: você decidiu fazer a faculdade porque todo 

mundo faz e, por isso, ela se torna uma necessidade. 

A motivação no trabalho não foge à regra geral. O trabalho é uma situação específica 

e intrincada, na qual as características pessoais defrontam-se com a natureza e as condi- 

ções de trabalho definidas pelas organizações. Muitas vezes torna-se difícil combinar o im- 

pulso e o desejo de cada pessoa com a situação do trabalho. 

O nível de motivação é influenciado por diversos fatores, como a personalidade da 

pessoa, suas percepções do meio ambiente, interações humanas e emoções. 

A Escola de Relações Humanas ou paradigma humanista pregava que a melhor ma- 

neira de motivar os empregados seria dar ênfase ao seu comportamento social, oferecendo- 

lhes oportunidades de se sentirem úteis e importantes no trabalho. Para isso deveria reco- 

nhecer o valor de cada pessoa e possibilitar um conhecimento mais amplo da organização, 

dando abertura para emitir opiniões a respeito de toda a estratégia produtiva, bem como das 

diretrizes administrativas da organização. 

Esteja atento, porém: o homem é bem mais complexo do que se imagina. O homem é 

motivado por uma infinidade de “fatores inter-relacionados, como salário, necessidades de 

afeição e de realização, desejo de um trabalho significativo, admitindo que as pessoas são 

diferentes entre si e, assim, têm objetivos diferentes no trabalho e diversidade de talentos” 

(Silva; Rodrigues, 2007, p. 21). 

A motivação, segundo o paradigma comportamental, necessita de estímulos externos 

para determinar o comportamento das pessoas. Cada estímulo corresponde a uma resposta 

ou a um tipo de comportamento, daí surgindo a idéia do condicionamento. 

Silva e Rodrigues (2007, p. 21) resgatam a tese de Skinner, que compara a personali- 

dade humana aos animais, na medida em que aprende as características comportamentais e 

mantém um controle das variáveis externas, o que nos possibilita ter uma ação reativa, 

implicando um comportamento manipulado. 

Com base nesta explanação, podemos ter claro que: 

Motivação: está ligada à responsabilidade, ao comportamento sadio e à mudança 

duradoura. 

69


70 

Condicionamento: está vinculado aos fatores de satisfação, está sempre fora das 

pessoas e só pode ser entendido como reforçador de comportamento e como tal tem 

efeito passageiro, tratando o indivíduo como um ser passivo governado por estímulos 

externos. Nesta situação as pessoas tendem a perder a autonomia e a autenticidade. 

Qualquer teoria de motivação preocupa-se em determinar as razões pelas quais as 

pessoas adotam determinados comportamentos, e o processo que causa tais comportamen- 

tos. Sendo assim, Silva (2002, p. 228) esclarece que “aquelas teorias cujo foco está em “o 

que” motiva o comportamento são chamadas teorias de conteúdo e aquelas cujo foco está 

em “como” o comportamento é motivado, são chamadas teorias de processo”. 

Além destes tipos, existe a teoria de reforço, que tenta ajudar os administradores a 

entender como o comportamento dos indivíduos é influenciado pelo ambiente. 

Teorias de conteúdo 

Teorias de processo 

Teoria de reforço 

Quadro 3: Classificação das teorias em conteúdo, processo e reforço 

Fonte: Elaborado a partir Silva (2002, p. 228). 

Após compreender os conceitos iniciais e as classificações da motivação, vamos 

aprofundar nossos estudos conhecendo as teorias da motivação, que podem ser classifica- 

das como: 1) clássicas ou antigas e 2) contemporâneas. 

Teoria da hierarquia das necessidades – Maslow 

Teoria ERG – Alderfer 

Teoria de dois fatores – Herzberg 

Teorias das necessidades socialmente adquiridas – McClelland 

Teoria da expectativa – Victor Vroom 

Teoria da eqüidade – Stacy Adams 

Teoria de reforço – Skinner 

Teorias clássicas ou antigas Teorias contemporâneas 

1) Teoria da hierarquia das necessidades – 

Maslow 

2) Teorias X e Y – McGregor 

3) Teoria de dois fatores – Herzberg 

Quadro 4: Teorias da Motivação 

Fonte: Elaborado a partir de Robbins (2005). 

1) Teoria ERG – Alderfer 

2) Teorias das necessidades socialmente 

adquiridas – McClelland 

3) Teoria da avaliação cognitiva – 

4) Teoria da fixação de objetivos – Broadwater 

5) Teoria do reforço – Skinner 

6) Teoria da eqüidade – Stacy Adams 

7) Teoria da expectativa – Victor Vroom 

8) Teoria Z – Ouchi

EaD 


Com certeza não vamos esgotar nossas explicações sobre cada teoria, mas é importan- 

te apresentar uma pequena síntese de cada uma delas e principalmente das clássicas (por 

serem as mais conhecidas e consideradas mais consistentes para explicar o comportamento 

humano (Robbins, 2005). 

TEORIAS CLÁSSICAS OU ANTIGAS 

1) Teoria da hierarquia das necessidades (Abraham Maslow): a mais conhecida das teorias. 

Ele propõe que a correta teoria motivacional deveria presumir que as pessoas estão 

num estado contínuo de motivação, mas que a natureza desta é instável e complexa; além 

disso, os seres humanos raramente atingem um estado de satisfação total, exceto num breve 

período de tempo. Assim que um desejo é satisfeito, surge outro que lhe toma o lugar e, 

quando este é satisfeito, outro o substitui (Silva; Rodrigues, 2007, p. 26-27). 

Segundo Robbins (2005), dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco 

necessidades: fisiológicas (fome, sede, abrigo, sexo...); segurança (proteção contra danos 

físicos e emocionais); sociais (afeição, aceitação, amizade, pertencer a um grupo); estima 

(internos – respeito próprio, realização e autonomia; externos – status, reconhecimento e 

atenção); auto-realização (aquilo que a pessoa é capaz de ser; inclui crescimento, 

autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial). 

Primárias 

Necessidades 

Necessidades 

auto-realização: 

conquistas, realizações e 

aprendizagem 

Necessidades de estima: 

reconhecido, valorizado, status 

Necessidades sociais: 

amor, afeição e participação 

Necessidades de segurança: 

desejo de alcançar estabilidade na vida pessoal e profissional 

Necessidades fisiológicas: 

alimento, água, repouso e bem-estar físico. 

Figura 5: Modelo de Maslow – Teoria das necessidades 

Fonte: Adaptado de Muniz e Faria (2007, p. 143). 

Secundárias 

Necessidades 

71


72 

À medida que cada necessidade vai sendo atendida a próxima torna-se a dominante (o 

indivíduo move-se para o topo da pirâmide). Existem necessidades em patamares mais altos 

e mais baixos, sendo definidas como necessidades de nível baixo – as fisiológicas e de segu- 

rança, e necessidades de nível mais alto – as sociais, de estima e auto-realização (principal 

força motivadora). A teoria sustenta o comportamento motivacional pela correlação das 

necessidades humanas. 

Uma necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada. Muitas vezes, a tensão provocada 

pela necessidade encontra uma barreira. Não encontrando saída normal, a tensão represada 

procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica (agressividade, tensão emocional, 

apatia, indiferença), seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou 

digestivas). Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou com- 

pensada. Isso se dá quando a satisfação de uma outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade 

de uma necessidade que não pode ser satisfeita. É o que acontece quando o motivo de uma 

promoção para um cargo superior é contornado por um bom aumento de salário ou por uma 

nova sala de trabalho (Muniz; Faria, 2007, p. 142). 

Em outras palavras, a teoria da hierarquia das necessidades parte do princípio de que 

as pessoas são motivadas continuamente pela satisfação de suas necessidades, as quais 

obedecem a uma hierarquia – das básicas às mais subjetivas, principalmente a de auto- 

realização, explicada pelo desenho da pirâmide. 

2) Teoria X e Y (Douglas McGregor): 

Propõe duas visões do ser humano – uma negativa (teoria X) e uma positiva (teoria Y), 

consideradas como perspectivas conflitantes; respectivamente: 

Teoria Teoria X 

X Teoria Teoria Y 

Y 

As As pessoas são preguiçosas e 

indolentes; 

As As pessoas tendem a evitar o 

trabalho; 

As As pessoas evitam a 

responsabilidade para se sentirem 

seguras; 

As As pessoas são ingênuas e sem 

iniciativa. 

As As pessoas gostam do trabalho que 

exercem e são esforçadas e dedicadas; 

As As pessoas consideram o trabalho 

como algo natural a ser realizado; 

As As pessoas podem se controlar e 

assumir responsabilidades; 

As As pessoas são criativas e 

competentes. 

Figura 6: Quadro comparativo da Teoria X e da Teoria Y de McGregor 

Fonte: Motta e Vasconcelos (2002, p. 77).

EaD 


As crenças da Teoria X orientam os gerentes a pensarem em termos de direção e con- 

troles rigorosos dos subordinados, uma vez que as pessoas são vistas, em geral, como ine- 

rentemente indolentes, desprovidas de ambição e de desejo de assumir responsabilidade, 

egocêntricas e tendentes a agir contra os interesses da organização, além de serem resisten- 

tes à mudanças. Em contraste com essa visão um tanto negativa da natureza humana, a 

Teoria Y pressupõe que as pessoas se norteiam mais pelo crescimento e pelo desenvolvimen- 

to, e não são necessariamente irresponsáveis e naturalmente resistentes aos objetivos da 

organização. Fica implícita nas premissas da teoria X uma gestão autoritária, enquanto na 

teoria Y leva a uma gestão mais participativa. 

3) Teoria dos dois fatores (Frederick Herzberg): 

Também chamada de teoria motivação-higiene durante os anos 50 e 60 do século 20. 

Seu autor ficou conhecido como o pai do enriquecimento do trabalho, em virtude de subs- 

tituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas. 

A teoria faz a distinção entre satisfação no trabalho e motivação no trabalho. Os fato- 

res que levam à satisfação no trabalho são denominados de higiênicos, relacionados às con- 

dições em que o trabalho é realizado. Os fatores motivacionais são aqueles que estão direta- 

mente relacionados com a tarefa ou o trabalho, e influenciam diretamente a produtividade 

dos membros da organização. 

FATORES MOTIVACIONAIS 

(SATISFATÓRIOS – INTRÍNSECOS) 

Conteúdo do cargo – como o indivíduo se sente 

em relação ao cargo 

1. Trabalho em si 

2. Realização 

3. Reconhecimento 

4. Progresso profissional 

5. Responsabilidade 

Quadro 5: Fatores motivacionais x higiênicos de Herzberg 

Fonte: Silva; Rodrigues (2007, p. 39). 

FATORES HIGIÊNICOS 

(INSATISFATÓRIOS – EXTRÍNSECOS) 

Contexto do cargo – como o indivíduo se sente 

em relação à empresa. 

1. Condições de trabalho 

2. Administração da empresa 

3. Salário 

4. Relações com o supervisor 

5. Benefícios e serviços sociais 

A pesquisa realizada por Herzberg pressupõe que a motivação está ligada às condi- 

ções de trabalho oferecidas pela organização, envolvendo autonomia e autodesenvolvimento. 

A verticalização das funções foi atribuída a Herzberg por permitir que os funcionários tives- 

sem mais responsabilidade no planejamento e controle do próprio trabalho. 

73


TEORIAS CONTEMPORÂNEAS 

74 

As teorias contemporâneas da motivação são as atuais teorias para explicar a moti- 

vação dos trabalhadores. 

1) Teoria ERC (Clayton Alderfer): 

Trabalhou em cima da hierarquia de Maslow, para alinhá-la melhor com a pesquisa 

empírica em três necessidades essenciais: 

a) existência: inclui o que Maslow chamou de necessidades fisiológicas e de segurança; 

b) relacionamento: o desejo de manter importantes relações interpessoais – desejo de status 

e sociabilidade; precisa da interação com outras pessoas para ser atendido (necessidades 

sociais de Maslow e de estima); 

c) crescimento: um desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal (categoria estima e de auto- 

realização de Maslow). 

Além de diminuir a hierarquia de Maslow de cinco para três categorias, difere daquela 

na medida em que demonstra que mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo 

tempo; e se uma necessidade de nível alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível 

mais baixo aumentará. 

Em outras palavras, a Teoria ERC traz o conceito de frustração-regressão, ou seja, 

quando uma necessidade de nível alto é frustrada, cresce o desejo de atender a uma neces- 

sidade de nível baixo. 

A incapacidade de satisfazer à necessidade de interação social, por exemplo, pode 

aumentar o desejo de ganhar mais dinheiro ou de ter melhores condições de trabalho. Assim, 

a frustração pode levar à regressão e a uma necessidade de nível mais baixo. 

Esta teoria está mais coerente com o nosso entendimento de que as diferenças entre os 

indivíduos são causadas por variáveis como a educação, antecedentes familiares e ambiente 

cultural que, por sua vez, têm uma grande influência e podem alterar a importância que 

cada um dos grupos de necessidades tem para cada pessoa. 

2) Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas (David McClelland): 

surge no final da década de 40 e enfoca três necessidades – realização (busca da exce- 

lência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso); de poder (de 

fazer as outras pessoas se comportarem de uma maneira que não o fariam naturalmente), e 

de associação (desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis).

EaD 

Na pesquisa McClelland descobriu que os grandes realiza- 

dores se diferenciam de outras pessoas pelo seu desejo de fazer 

melhor as coisas; buscam situações em que possam assumir a 

responsabilidade de encontrar soluções para os problemas, nas 

quais possam receber rápido feedback para saber se estão melho- 

rando e para as quais possam estabelecer metas moderamente 

desafiadoras. Gostam de desafios com dificuldade moderada. 

A necessidade de poder é o desejo de impactar, de ter influ- 

ência e de controlar outras pessoas. 

A necessidade de afiliação ou associação recebeu menos aten- 

ção dos pesquisadores, e pode ser comparada aos objetivos de Dale 

Carnegie – o desejo de ser apreciado e aceito pelos outros. 

As três necessidades surgem no decorrer do tempo e represen- 

tam as experiências de vida de cada pessoa. Para tanto, elas podem 

ser aprendidas; logo, podem ser desenvolvidas ou ensinadas. 

3) Teoria da Avaliação Cognitiva: 

Surge no final da década de 60 e está relacionada com a 

forma como as pessoas são remuneradas nas organizações. De- 

fende a introdução de recompensas externas, tais como remune- 

ração pelo esforço, para um trabalho que já havia sido gratifica- 

do intrinsecamente pelo prazer do trabalho em si; de maneira geral 

tende a diminuir a motivação. 

Os teóricos da motivação têm assumido que as motivações 

intrínsecas, como realização, responsabilidade e competência, são 

independentes de motivadores extrínsecos – com alta remunera- 

ção, promoções, boas relações com a supervisão e condições agra- 

dáveis de trabalho. 

A teoria da avaliação cognitiva contesta, afirmando que 

quando as recompensas externas são usadas pela organização 

como forma de premiar desempenhos superiores, as recompensas 

internas, que resultam do fato de o indivíduo fazer o que gosta, 

são reduzidas. Esta teoria, no entanto, tem limitada aplicabilidade 

nas organizações e tem sido questionada, uma vez que as pes- 

quisas foram feitas com estudantes e não com profissionais re- 

munerados de empresas. 


Dale Carnegie 

(24/11/1888 – 01/11/1955) 

foi autor de “best-sellers” 

como Como Fazer Amigos e 

Influenciar Pessoas e Como 

Evitar Preocupações e 

Começar a Viver. Graças ao 

sucesso obtido chegou a ser 

conselheiro de líderes 

mundiais. 


. 


75


4) Teoria de Fixação de Objetivos (Gene Broadwater): 

76 

Faça o “melhor de si”. É impressionante, em termos de efeitos sobre o desempenho, 

o fato de especificar o objetivo, o desafio e o feedback esperados de uma atividade ou 

tarefa. 

No final da década de 60 Edwin Locke lançou a idéia de que a intenção de lutar por 

um objetivo é a maior fonte de motivação do trabalho. Os objetivos específicos terão um 

desempenho superior do que a meta genérica do “faça o melhor que puder”. Quanto mais 

alto o objetivo, mais alto o nível de desempenho. 

As pessoas trabalham melhor quando têm feedback em relação ao progresso, ou seja, 

este funciona como um guia para o comportamento. Nem sempre, porém, o retorno tem a 

mesma potência. O fato de ser capaz de monitorar o próprio progresso tem se mostrado um 

fator motivador mais poderoso que o feedback externo. Na abordagem cognitiva percebe-se 

que os propósitos de uma pessoa orientam suas ações. 

5) Teoria do Reforço (Skinner): 

É uma abordagem comportamentalista, que defende que o reforço condiciona o com- 

portamento, como causa do ambiente. A teoria do reforço ignora sentimentos, atitudes, 

expectativas e outras variáveis cognitivas. Preocupados em modelar o comportamento, os 

estudiosos do behaviorismo, como são conhecidos, recomendavam gratificar os comporta- 

mentos supostamente adequados (reforço positivo) e punir os inadequados (reforço negati- 

vo). Por exemplo: se você for constantemente censurado por produzir mais que seus colegas, 

provavelmente vai reduzir sua produtividade. A baixa produtividade, no entanto, também 

poderia ser explicada em termos de metas, injustiças ou expectativas. 

6) Teoria da Eqüidade (Stacy Adams): 

Surge a partir de pesquisas desenvolvidas em 1965 para tentar mostrar como, a partir 

das relações entre as trocas socias, o comportamento do indivíduo é influenciado. Preconiza 

que os empregados fazem comparações entre seus esforços (esforço no trabalho, educação, 

tempo de organização, desempenho, dificuldades de trabalho, etc.) com os resultados obti- 

dos por intermédio da organização (salário, benefícios, recompensas sociais e psicológicas). 

A Teoria da Eqüidade pressupõe que os trabalhadores têm consciência da situação 

uns dos outros, e apresentam capacidade de comparar a sua situação com a dos outros. 

De acordo com a Teoria da Eqüidade, quando o trabalhador percebe uma injustiça, 

espera-se que ele faça uma das seis escolhas:

EaD 

1) modificar suas entradas (fazer menos esforço); 

2) modificar seus resultados (produzir mais peças com menos qualidade); 


3) distorcer sua auto-imagem (achar que estava em ritmo moderado, mas percebe que traba- 

lha muito mais que os outros); 

4) distorcer a imagem dos outros (o trabalho do colega não é tão interessante como pensava); 

5) buscar outro ponto de referência; 

6) abandonar o terreno (deixar o emprego). 

7) Teoria da Expectativa (Victor Vroom): 

Este teórico foi o primeiro a mostrar de maneira clara o modelo cognitivo da motiva- 

ção no trabalho e a aplicar a análise de escolha profissional e do esforço dispensado para 

realização de uma tarefa, em 1964. 

As teorias cognitivas são também conhecidas como teorias da instrumentalidade para as quais a 

decisão de se engajar numa atividade depende do valor que se atribui àquilo que ela pode ofere- 

cer como resultado. Desta forma, a atividade em si é considerada recurso instrumental que 

permite chegar a algum resultado de valor (Silva; Rodrigues, 2007, p. 45). 

A Teoria da expectativa, reconhecida como um dos modelos de Teoria Cognitiva, pro- 

põe, por exemplo, que os conteúdos mentais mais importantes sejam os disparadores do 

comportamento motivacional que são representados pelos valores armazenados na mente 

(percepções individuais em termos de desejabilidade percebida quanto aos resultados que 

podem ser atingidos pelo desempenho). 

8) Teoria Z (William G. Ouchi): 

É uma variante da Teoria Y e defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento 

similar ao dos gestores quando existe um sistema eficaz de recompensas e incentivos. Foi 

formulada no início da década de 80 e apresenta um conjunto de idéias, experiências e 

princípios extraídos do estilo japonês de administração. 

Nesta teoria a produtividade é conseguida pelos métodos de confiança, sutileza, auto- 

nomia e intimidade com os empregados; o processo decisório é participativo, cada elemento 

terá responsabilidade por metas individuais que o grupo estabeleceu e o igualitarismo é a 

principal característica. 

Seus princípios são: emprego estável; avaliação e promoção (constante), trajetórias de 

carreiras não especializadas (visão do todo), tomada de decisão, valores coletivos e interesse 

holístico pelas pessoas. Defende a necessidade de um equilíbrio entre o trabalho em equipe 

e os esforços individuais. 

77


78 

Sugestões de Leitura: 

FILHO, Jorge B. Motivação. 

Campinas, SP: Editora Alínea, 

2000. 

BERGAMINI, Cecília W. A difícil 

gestão das motivações. In: 

WOOD JR., Thomaz (Coord.). 

Gestão empresarial: o fator 

humano. São Paulo: Atlas, 

2002. p. 111-130. 

OUCHI, William. Como as 

empresas podem enfrentar o 

desafio japonês. Ed. Fundo 

de Educação Brasileira, 1982. 

CAVALCANTI, Vera Lucia e 

outros. Liderança e motivação. 

Rio de Janeiro: Ed. FGV, 

2005. 

BERGAMINI, Cecília W. 

Motivação. São Paulo: Atlas, 

1990. 

A Teoria Z é um modelo de administração participativa. 

Concluída a apresentação das teorias da motivação, reto- 

mamos a lição de Cecília Bergamini (apud Nogueira, 2007, p. 

143): “a motivação sempre foi e será uma indicação de que a vida 

psíquica se move em busca de algo e que é impossível conceber 

um ser humano integral sem tomá-la em consideração. Estar vivo 

é motivar-se, é estar a caminho de realizar alguma coisa”. 

No contexto do século 21, as organizações 

(...) não pensam mais em colaboradores que cumpram apenas 

suas obrigações. Querem muito mais: querem pessoas que criem, 

que ousem, que inovem, que desafiem os desafios, que sejam pura 

energia, que tenham “deuses” dentro de si (entusiasmo) (Oliveira, 

2002, p. 177). 

A gestão é responsável pelo desenvolvimento do potencial 

individual e organizacional e para tal conta com várias teorias 

motivacionais para proceder à análise organizacional para a di- 

mensão do comportamento humano. Os behavioristas reconhe- 

ceram que as pessoas raciocinam, têm opiniões, resolvem proble- 

mas e decidem em função não só de necessidades, mas principal- 

mente em função da percepção da situação percebida no espaço 


Para que isso tudo aconteça, exige-se das pessoas um pro- 

cesso de comunicação que não depende da tecnologia, mas das 

forças atuantes nelas e no seu entorno. É um processo interno às 

pessoas. Sendo assim, vamos avançando em nossos estudos e 

vamos apresentar o tema da comunicação. 

Seção 4.4 

Comunicação 

Sabemos que nenhum grupo pode existir sem comunica- 

ção, ou seja, sem a transferência de significados entre seus mem- 

bros. É mediante esse processo de comunicação que as informa-

EaD 


ções e as idéias podem ser transmitidas e compreendidas no seu contexto. O funcionamento 

de uma organização depende da comunicação e não pode ser evitada; o que pode ser evita- 

da é uma comunicação ineficaz. 

Robbins (2005) afirma que a comunicação tem quatro funções básicas dentro de um 

grupo: 1) controle; 2) motivação; 3) expressão emocional; 4) informação. 

A comunicação age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. 

As organizações possuem hierarquias e orientações formais que devem ser seguidas pelos 

funcionários. A comunicação informal, no entanto, também controla o comportamento. 

Quando um grupo de trabalho hostiliza ou reclama de um membro que está produzindo 

demais, esses indivíduos estão se comunicando informalmente e controlando o comporta- 

mento do colega. 

A comunicação facilita a motivação pelo fato de esclarecer aos funcionários o que 

deve ser feito, como está a qualidade do seu desempenho e o que pode fazer para melhorá-lo. 

Para muitos funcionários, o seu grupo de trabalho é sua fonte primária de interação 

social. A comunicação que ocorre dentro do grupo é um mecanismo fundamental para que 

seus membros expressem suas frustrações ou sentimentos de satisfação. A comunicação, 

portanto, fornece o meio para a expressão emocional de sentimentos e para a satisfação de 

necessidades sociais. 

Outra função da comunicação diz respeito ao seu papel como facilitadora de tomadas 

de decisão. Ela proporciona as informações de que as pessoas e os grupos precisam para 

tomar decisões ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas. 

As organizações precisam do processo de comunicação para se comunicarem com seu 

público interno e externo e desenvolver suas relações no processo de gestão. O subsistema 

de comunicação é um instrumento que dá suporte à administração em seu esforço de asse- 

gurar o entendimento comum e estabelecer relações internas e externas, necessárias para 

atingir os objetivos propostos. 

Chanlat (1996, p. 37) conceitua comunicação de forma tal que se possa compreender 

sua importância e dimensão: 

Como o ser humano dialoga, e todo comportamento é comunicação, toda interação, qualquer 

que seja, supõe por definição um modo de comunicação, isto é, um conjunto de disposições 

verbais e não-verbais que se encarregam de exprimir, traduzir, registrar, em uma palavra, de 

dizer o que uns querem comunicar aos outros durante uma relação. Ao mesmo tempo locutor, 

ouvinte e interlocutor, todo indivíduo exprime no quadro de interação ao mesmo tempo o que ele 

é, o que faz, o que pensa, o que sabe, o que deseja, o que gosta; assim agindo, ele se coloca cada 

vez mais como pessoa. 

79


80 

Arantes (1998, p. 260) sintetiza o conceito de comunicação como “um processo de 

interação humana que busca o entendimento comum nas relações entre os indivíduos, fun- 

damental para a sobrevivência, o crescimento e a continuidade da empresa”. 

O processo de comunicação pode ser analisado numa perspectiva tanto organizacional 

quanto interpessoal. 

saber: 

Na perspectiva organizacional a comunicação flui no sentido vertical ou horizontal, a 

1) Descendente ou de cima para baixo: a comunicação flui dos níveis mais altos para os 

mais baixos. 

2) Ascendente ou de baixo para cima: dirige-se aos escalões mais altos do grupo ou da 

organização. Ex: relatórios de desempenho, caixas de sugestões, pesquisas de atitudes... 

3) Lateral: ocorre entre indivíduos ou departamentos diferentes que estão no mesmo nível 

hierárquico. 

4) Diagonal: envolve a comunicação entre dois níveis diferentes. 

tais como: 

Já a comunicação na perspectiva interpessoal apresenta várias formas de expressão, 

1) Comunicação oral: fala 

2) Comunicação escrita: memorandos, cartas, e-mails, fax, jornais, revistas, informativos... 

3) Comunicação não-verbal: olhar, gestos, linguagem corporal... 

Na seqüência vamos apresentar o processo de comunicação em síntese e posterior- 

mente expresso na Figura 7. 

O processo de comunicação começa com um estímulo (objetivo) para uma ou mais 

pessoas (emissor) que irão procurar interagir com outra(s) pessoa(s) (receptor). O 

emissor vai transmitir algo (mensagem) utilizando um ou mais recursos (meio) e 

espera que o receptor compreenda a mensagem no sentido correto (significado) e 

adote o comportamento (resposta) esperado por ele, emissor. Todo o processo de 

comunicação ocorre em circunstâncias específicas (situação), tem certa duração 

(tempo) e exige investimentos e gastos (custos) (Arantes, 1998, p. 265).

EaD 

OBJETIVOS 

Figura 7: Processo de comunicação 

Fonte: Arantes (1998, p. 264). 


O emissor é quem fala; mensagem é o que se diz; meio ou canal (como, é o meio 

escolhido para fluir a mensagem); receptor (para quem); resposta é o feedback (efeito da 

mensagem); ruído (são as dificuldades de codificação ou decodificação), significado (senti- 

do = compreensão). 

Agora que conhecemos os processos técnicos da comunicação, vamos refletir sobre a 

sua dinâmica no mundo da gestão, considerando sua multiplicidade, velocidade de circula- 

ção da informação e a possibilidade de interatividade com a própria informação, que nos 

possibilita ampliar as relações empresariais. 

A finalidade básica da comunicação é “entender o mundo, relacionar-se com os ou- 

tros e transformar-se a si mesmo e a realidade” (Reis et al, 2005, p. 100). 

Diversas barreiras podem dificultar ou distorcer a comunicação. Com base em Robbins 

(2005), relaciona-se: 

a) Filtragem: refere-se à manipulação da informação pelo emissor para que ela seja vista de 

maneira mais favorável pelo receptor. Este elemento é importante na estrutura hierárqui- 

ca da organização. 

EMISSOR 

SITUAÇÃO 

SIGNIFICADO 

codificação decodificação 

MENSAGEM 

MEIO 

TEMPO 

CUSTO 

RECEPTOR 

RESPOSTA 

b) Percepção seletiva: considerando que o receptor vê e escuta seletivamente, com base em suas 

próprias necessidades, motivações, experiências, história e outras características pessoais. 

81


c) Sobrecarga de informação: as informações excedem nossa capacidade de processar as 

82 

demandas. Ex: e-mails, telefones, reuniões e leituras profissionais. A tendência é selecio- 

nar, ignorar ou esquecer informações. 

d) Medo da comunicação: as pessoas preferem as mensagens escritas à comunicação oral e 

também evitam falar em público. 

e) Comunicação burocrática: uso de reuniões para repassar informações burocráticas que 

poderiam ser transmitidas por meio de uma comunicação escrita. 

f) Falta de clareza de objetivos: encaminhamentos por meio de reuniões em que falta objeti- 

vidade e um adequado planejamento da mensagem (conteúdo e forma), com a escolha de 

meios mais adequados, participação de receptores significativos, adequada consideração 

à situação e com dimensionamento do tempo e dos custos. 

g) Texto fora de contexto: os problemas de comunicação vem do fato de não ser explica- 

do com toda clareza o contexto em que um acontecimento ocorrei ou uma decisão foi 

tomada. 

h) Falta de rituais: rituais coletivos para socialização de informações com seu público inter- 

no e externo. 

i) Tempo adequado: a informação é transmitida sempre no tempo mínimo requerido para 

estabelecermos um processo de comunicação eficaz. 

j) Diferenças culturais: diferenças de linguagem entre as pessoas dificultam o entendimento 

da mensagem transmitida pelo emissor. 

Da mesma forma que os gestores se preocupam com a superação das barreiras da co- 

municação para prover um sistema organizacional eficiente, precisam se adaptar às mudan- 

ças e às tecnologias da informação disponíveis ao mundo da gestão. 

A tecnologia da informação alterou significativamente o processamento da informa- 

ção, conferindo agilidade, controle e segurança aos dados e, principalmente, propiciando o 

compartilhamento das informações para as tomadas de decisão. O uso da Intranet ou 

Extranets e da Internet está revolucionando o mundo da comunicação, disseminando infor- 

mações e conhecimento entre todas as pessoas. 

Você conseguiu dimensionar a importância da comunicação para o mundo da gestão? 

Não deixe de fazer sua reflexão e pesquisar em obras de Administração, resgatando as 

complementações ao estudo deste assunto.

EaD 

Seção 4.5 

Liderança, Poder e Autoridade 

Nesta seção vamos apresentar três conceitos que estão in- 

timamente interligados entre si no âmbito da gestão, mas que 

têm implicações diferentes na ação em si. São eles: liderança, 

poder e autoridade. 

Nesse sentido, Montana e Charnov (2005, p. 220) 

conceituam liderança como sendo “o processo pelo qual um in- 

divíduo influencia outros a realizar os objetivos desejados”. Já 

Hunter (2004, p. 25) corrobora com esta idéia quando explicita 

em seu best seller “O Monge e o Executivo” que é a “habilidade 

de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente vi- 

sando a atingir os objetivos identificados como sendo para o bem 

comum”. 

Liderança também é conceituada como “o processo de diri- 

gir e influenciar as atividades de grupos, no sentido do alcance 

de objetivos, em uma dada situação” (Silva, 2002, p. 252). 

O mesmo autor classifica a liderança em dois tipos: 

1) Formal: exercida por pessoa escolhida pela sua posição de au- 

toridade formal (hierarquia) nas organizações. 

2) Informal: exercida por pessoas que se tornam influentes pelas 

suas habilidades especiais, que servem às necessidades de outros, 

pelo seu carisma de conquistar uma liderança entre seus pares. 

McGregor (apud Silva, 2002, p. 253) explica que liderança 

não é propriedade de um indivíduo, mas um complexo relaciona- 

mento entre as quatro variáveis que influenciam a liderança: 

1) as características do líder; 

2) a atitude, as necessidades e outras características pessoais dos 

seguidores; 

3) a natureza da organização, seus propósitos, sua estrutura e as 

tarefas a realizar; 

4) o ambiente social, político e econômico. 


Influência 

É entendida como mudanças 

no comportamento de uma 

pessoa ou grupo devido à 

antecipação das respostas dos 

outros. Compreende virtualmente 

qualquer transação 

interpessoal que apresente 

conseqüências psicológicas ou 

comportamentais (Kast; 

Rosenzweig, 1970). 

83


84 

Rensis Likert (1903 – 1981), pesquisador do comportamento humano nas organizações, 

fundou o Instituto para Pesquisa Social. Seus estudos tiveram efeito duradouro sobre a teoria 

organizacional e o estudo da liderança. Ele propôs novos métodos de liderança baseados no 

comportamento humano, entendimento da motivação e potencial dos indivíduos. 

Os pesquisadores identificaram dois tipos de comportamento de liderança: voltado 

para o trabalho e voltado para o empregado. 

O comportamento centrado no trabalho é o comportamento de liderança focado 

nas tarefas, que se caracteriza por forte supervisão, pressão por melhor desempenho, 

atenção ao alcance de metas e uma forte avaliação dos resultados. O seu principal 

objetivo é a obtenção da realização do trabalho; para eles, os subordinados são 

instrumentos para alcance de metas ou realização de tarefas, mais do que pessoas 

com necessidades e emoções, semelhantes às deles próprios (Silva, 2002, p. 256). 

O comportamento centrado no empregado é o comportamento de liderança voltado 

para a pessoa, que se caracteriza por uma orientação em direção aos aspectos huma- 

nos no trabalho e em direção ao desenvolvimento eficaz de grupos de trabalho com 

altas metas de desempenho. Os líderes enfatizam seu comportamento na supervisão 

de pessoas, mais do que na obtenção de produção; eles estão cientes das necessida- 

des, do crescimento pessoal e profissional dos empregados (Silva, 2002, p. 256). 

Liderança é entendida como uma relação interpessoal e social que obedece a uma 

dinâmica complexa. Na posição de Gerth e Mills (apud Nogueira, 2007), é preciso observar 

os seguintes aspectos: 

a) traços e motivações pessoais do líder; 

b) conceito dos liderados sobre o líder e suas motivações para segui-lo; 

c) as atividades desempenhadas pelo líder e suas características; 

d) o contexto estrutural das atividades de líder e dos liderados. 

O fenômeno da liderança ganhou destaque no campo da Administração em razão de 

que o administrador tem de ser um líder para desempenhar melhor suas funções. O modo de 

administrar favorece determinados tipos de líderes e estilos de liderança: autoritário e demo- 

crático.

EaD 


Liderança é a capacidade de motivar pessoas a realizar ações produtivas no ambiente de traba- 

lho por meio de um continuum cuja idéia pode ser representada por uma linha na qual em uma 

ponta está o poder atribuído de modo formal e autoritário e na outra o poder conquistado de 

maneira mais informal e democrática (Nogueira, 2007, p. 146). 

A liderança administrativa pode ser enquadrada nas seguintes linhas de estudo, se- 

gundo Nogueira (2007) e Macedo et al (2003): 

a) Teoria das características ou traços (centrada na figura do líder): enfoque mais próximo 

da noção cotidiana de liderança, com destaque nas décadas de 20 e 50. Foi impulsionada 

pelas pesquisas que procuravam descrever o líder ideal por meio de determinados traços 

característicos que os distinguiam das outras pessoas. Tratava-se de características físicas 

(aparência, estatura e força física); intelectuais (inteligência, autoconfiança, conheci- 

mentos); sociais e profissionais (espírito de cooperação, competências, etc.). Era preciso, 

porém, treinar e produzir lideranças, tendo em vista que as características intrínsecas 

eram vistas como imutáveis e imunes às pressões ambientais. Com o tempo esta teoria 

revelou-se equivocada, porque muitas das pessoas que não apresentavam as característi- 

cas revelaram-se bons líderes. 

b) Teoria dos estilos de liderança (centrada no líder e nos liderados): foco na busca do 

modelo ideal de comportamento para um líder, iniciando os estudos em 1940 e atingindo 

o apogeu em 1960 – trata-se do behaviorismo, teoria do comportamento humano aplicado 

à teoria da liderança, dando origem a dois estilos: o autocrático (orientado para a produ- 

ção) e o democrático (caracterizado pela preocupação com as relações humanas). O au- 

tor de destaque era Rensis Likert (1903 – 1981), que definiu os estilos de liderança de 

acordo com os sistemas administrativos (em um extremo está o sistema 1, no qual consta 

a liderança autocrática e autoritária, e no outro o sistema 4, em que se localiza a lideran- 

ça democrática e participativa; no campo intermediário, a liderança benevolente – siste- 

ma 2, e a liderança consultiva – sistema 3). 

c) Teoria situacional ou contingencial (centrada no líder, nos liderados e na situação): 

destaque na década de 70 e adotada até hoje. Prega que não há fórmula a priori para o 

exercício da liderança – uma ação bem-sucedida na situação A pode revelar-se totalmente 

equivocada na situação B. Os motivos seriam os fatores diversos: estrutura das tarefas; 

relação entre o líder e os subordinados; a posição hierárquica da liderança, as normas do 

grupo e a disponibilidade de informações. Há uma distinção entre a esfera do líder e dos 

liderados. 

Macedo et al (2003, p. 111) ressaltam que “poder, autoridade e responsabilidade são 

fatores intrinsecamente relacionados que se fazem presentes no exercício da liderança”. 

85


86 

Katz e Kahn (apud Kast e Rosenzweig, 1970) definem que o poder é o potencial de 

influência caracteristicamente sustentado pelos meios destinados a forçar a sua aceitação. 

Já autoridade é o poder legítimo; é aquele agregado à pessoa em virtude de seu papel e da 

sua posição em sua estrutura social organizada. 

cepções: 

Contribuindo com esses conceitos, Hunter (2004, p. 26) apresenta as seguintes con- 

Poder: é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou 

força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer. 

Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa 

de sua influência pessoal. 

Etzioni (apud Silva, 2002, p. 252) já argumentava que um administrador tem cinco 

tipos de poder que servem de base para o desenvolvimento da liderança: 

1) Poder de recompensa: capacidade de oferecer algo de valor, um resultado positivo como 

meio de influenciar o comportamento de outras pessoas. 

2) Poder coercitivo: capacidade de punir ou reter resultados positivos, como meio de influen- 

ciar o comportamento de outras pessoas. 

3) Poder de especialização: é a capacidade de influenciar o comportamento de outras pesso- 

as por causa do conhecimento específico ou do entendimento que alguém possui. 

4) Poder de referência: capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas por 

causa de seu desejo de se identificar pessoal e positivamente com alguém admirado. 

5) Poder legítimo: capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas em virtude 

dos direitos do cargo ou da função ocupada. 

Cabe destacar que os tipos de poder – recompensas, coercitivo e legítimo – estão rela- 

cionados à posição hierárquica, enquanto os tipos especialização e referência estão relacio- 

nados ao indivíduo e não dependem da posição ocupada na hierarquia da organização. 

Autoridade é o um direito institucionalizado de limitar escolhas ou servir-se do poder, 

especialmente em organizações formais. 

Chester Barnard (1886 – 1961) estudou a Teoria da Aceitação da Autoridade, 

enfatizando o esforço cooperativo e a motivação nas tomadas de decisão, na eficácia da 

comunicação e na importância de objetivos. 

Autoridade é o direito de comandar pessoas visando à obtenção de resultados. Já res- 

ponsabilidade pode ser entendida como a obrigação criada a partir do momento em que se 

aceita uma determinada parcela de autoridade (Macedo et al, 2003, p. 112).

EaD 


Lembramos que as bases da autoridade são a formalidade e a aceitação. Os tipos des- 

critos por Max Weber estão expressos no Quadro 6. 

Tipos de Autoridade 

Tradicional 

Carism á tica 

Racional 

Caracter í sticas 

Não é racional. Poder herdado ou 

delegado. Baseado Baseada no “ senhor ” 

Não é racional, nem herdada, nem 

deleg á vel. Baseada no carisma. 

Racional, legal, impessoal, formal. 

Baseada no m é rito. 

Quadro 6: Tipos de autoridade 

Legitima ç ão 

Fonte: Adaptado de Faria (2002). 

Agora vamos tratar dos conflitos, considerados inevitáveis 

no mundo da gestão e, como Follett declarava: o conflito é cons- 

trutivo! No exercício profissional de um gestor é importante sa- 

ber negociar e enfrentar os conflitos, de forma a olhar os dois 

lados – positivo (potencial a criatividade) e negativo (forma de 

amenizar os ruídos e conseqüências) – da situação, de maneira 

a desenvolver suas competências essenciais. 

Seção 4.6 

Conflitos e Negociação 

Todas as organizações são uma combinação complexa de 

indivíduos e grupos buscando várias metas e interesses. Oliveira 

e Silva (2006) já alertavam que o conflito é resultante natural e 

inevitável da relação que se estabelece entre as pessoas que pos- 

suem diversas opiniões e valores, buscam diferentes objetivos e 

têm acesso diferenciado à informação e recursos dentro e fora da 

organização. 

Likert (apud Wahrlich, 1971, p. 113) já considerava “a ad- 

ministração como um processo que envolve sempre relações”. 

Temos de reconhecer que ao inserirmos as pessoas no contexto 

Tradi ç ão, h á bitos, usos e costumes. 

Caracter í sticas pessoais e carism á ticas 

do l í der. 

Justi ç a da lei. Promulga ç ão e 

regulamenta ç ão de normas legais 

previamente definidas. 


Imperdível a leitura destas 

obras. Vale a pena! 

HUNTER, James C. O monge e 

o executivo: uma história 

sobre a essência da liderança. 

Rio de Janeiro: Sextante, 

2004. 

HUNTER, James. Como se 

tornar um líder servidor: os 

princípios de liderança de O 

Monge e o Executivo. Rio de 

Janeiro: Sextante, 2006. 

GRÜN, Anselm. A sabedoria 

dos monges na arte de 

liderar pessoas. Petrópolis, 

RJ: Vozes, 2006. 

CAVALCANTI, Vera Lucia e 

outros. Liderança e motivação. 

Rio de Janeiro: Ed. FGV, 

2005. 

CARVALHO, Cristina A.; 

VIEIRA, Marcelo M. F. O poder 

nas organizações. São Paulo: 

Thomson Learning, 2007. 

87


88 

Personalidade 

É a organização dinâmica 

interna daqueles sistemas 

psicológicos do indivíduo que 

determinam o seu ajuste 

individual no ambiente. Em 

outras palavras, descreve o 

crescimento e o desenvolvimento 

de todo o sistema 

psicológico de um indivíduo; 

ou ainda, a soma total das 

maneiras como uma pessoa 

reage e interage com as 

demais 

(Robbins, 2005, p. 78). 

das organizações, conscientes de que os indivíduos são sistemas 

abertos e complexos (Mariotti, 1995), também há necessidade de 

reconhecimento das diferenças individuais, organizacionais e 

culturais, e que nem sempre são fáceis de compreender, entender 

e conviver harmonicamente. 

Pensando racionalmente parece fácil e prático, mas na or- 

dem natural das coisas, no dia-a-dia do trabalho, da convivên- 

cia, da decisão, da discussão e do próprio enfrentamento dos li- 

mites de cada um no seu espaço, ficamos diante de um desafio: 

conviver e gerenciar as tensões e os conflitos. 

São preocupações que persistem no cenário das organiza- 

ções no tempo e no espaço, porém com conotações e dimensões 

diferentes. Cabe aqui lembrar que já eram preocupações dos 

comportamentalistas: March e Simon (administração como to- 

madas de decisão), Elliot Jacques (problemas de tensão), Chris 

Argyris (conflito inevitável entre as necessidades individuais e as 

necessidades da organização), Gouldner (compreender a nature- 

za subjetiva), Katz e Kahn (autoridade), entre outros. 

Sabemos desde 1959, pelos comportamentalistas, o quan- 

to é “onipresente o conflito entre as exigências do indivíduo e 

as da organização” (Wahrlich, 1971, p.111). Certos conflitos entre 

personalidades, entre indivíduos e a estrutura, são prejudiciais 

e dispendiosos, mas para outros parece ser estimulante e até se 

revelar um motivo para crescimento. Se, porém, o conflito for 

eliminado, a organização, “despreocupada na certeza da acei- 

tação passiva de tudo por parte dos membros, não teria defesa 

contra seus próprios erros e não haveria a esperança de uma 

“centelha divina do descontentamento”” (grifo do autor, 

Wahrlich, 1971, p. 111). 

O conflito em demasia é prejudicial à organização, mas como 

Follett alertava no início dos estudos da Escola de Relações Hu- 

manas, ele existe e não pode ser negado, apenas precisa ser ad- 

ministrado de forma que possa contribuir para o desenvolvimen- 

to e crescimento de qualquer sistema social, familiar, político e 

organizacional.

EaD 


Hoje, percebemos a grandiosidade das percepções que Follett (1997) tinha sobre o 

conflito e o quanto reconhecia a existência e a necessidade de existir os dois lados: o bom 

(construtivo) e o ruim (destrutivo), ou melhor, como a própria autora propõe: 

(...) gostaria de pedir que concordassem, por ora, em pensar no conflito como não sendo bom, 

nem ruim; que o considerassem sem prévios julgamentos éticos; encarando-o não como guerra, 

mas como o aprimoramento da diferença, de opiniões, de interesses (Follett, 1997, p. 71). 

Em seu conceito, conflito significa a diferença. Algo que se encontra no mundo e não 

podemos evitar, apenas “deveríamos utilizá-lo, em vez de condená-lo, deveríamos fazer com 

que trabalhasse a nosso favor. (...) que devemos saber o momento de eliminar o atrito e 

quando capitalizá-lo (...)” (p. 72). 

Difícil de internalizar?! Penso que sim, mas a existência é feita de polaridades. 

Não existe a luz sem a escuridão, o quente sem o frio, o bem sem o mal, o eu sem o não-eu. Não 

se pode pensar em vida sem pensar em morte. Não se pode falar em lazer sem falar em trabalho. 

É impossível falar em simplificação sem falar em complexidade (Mariotti, 1995, p. 111). 

É preciso saber conviver com a polaridade. É preciso saber lidar com o conflito. É 

preciso aprender a ser mediador neste processo para atender aos propósitos tanto da organi- 

zação quanto das pessoas envolvidas. 

Este conflito destrutivo age prejudicando a pessoa, o grupo e a organização. Pode 

reduzir a produtividade e a satisfação no trabalho e contribuir para aumentar as faltas e a 

rotatividade no emprego. A solução é buscar minimizar seus efeitos prejudiciais. Exemplos: 

dois funcionários não conseguem trabalhar juntos por causa de hostilidade interpessoal 

(um conflito emocional destrutivo) ou quando os membros de um comitê não conseguem 

agir porque nunca chegam a um acordo sobre as metas do grupo (um conflito substantivo 

destrutivo). 

Já o conflito construtivo é fonte de novas idéias, podendo levar a discussões abertas 

sobre determinados assuntos, o que se revela positivo, pois permite a expressão e exploração 

de diferentes pontos de vista, interesses e valores. O conflito no espaço organizacional desa- 

fia o status quo, conduzindo a mudanças. 

Antes de expor os métodos para lidar com o conflito, apresento uma retomada de con- 

ceitos que surgem teoricamente como anteriormente, nos exemplos de conflito destrutivo. 

O conflito pode ser emocional (baseado em sentimentos pessoais) ou substantivo (ba- 

seado em metas de trabalho). 

89


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Conflito emocional envolve dificuldades interpessoais que surgem nos sentimentos 

de raiva, desconfiança, antipatia, medo, ressentimento, etc. Conhecido como choque 

de personalidades. Esse tipo de conflito pode drenar as energias das pessoas e dis- 

traí-las de outras prioridades importantes no trabalho. Situação comum entre cole- 

gas de trabalho, assim como na relação superior-subordinado (Schermerhorn Jr.; 

Hunt; Osborn, 1999, p. 268). 

Conflito substantivo é um desacordo fundamental com relação aos fins ou objetivos 

e aos meios para atingi-los. É comum as pessoas, às vezes, discordarem em questões 

como metas do grupo ou da organização, sobre a distribuição de recursos, distribui- 

ção de recompensas, políticas e procedimentos e atribuição de tarefas (Schermerhorn 

Jr.; Hunt; Osborn, 1999, p. 268). 

É importante salientar que no trabalho as pessoas podem encontrar estes conflitos no 

âmbito intrapessoal (conflito dentro do indivíduo), interpessoal (conflito indivíduo com in- 

divíduo), intergrupal (entre setores ou grupos), ou no nível interorganizacional (organiza- 

ções e sindicatos). 

A questão é: administrar o conflito obtendo resultados construtivos em vez de 

destrutivos é essencial para o sucesso organizacional. 

Ainda existe a distinção entre conflito vertical e horizontal na estrutura organizacional: 

a) conflito vertical é aquele que se verifica entre níveis hierárquicos; b) conflito horizontal, 

ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo nível hierárquico (incompatibilidade de objetivos, 

escassez de recursos). 

Nesse viés cabe alertar que situações internas de conflito podem se transformar de 

disputas latentes em discórdias abertas, quando unidades e pessoas precisam cooperar para 

atingir objetivos difíceis. 

Antes, porém, de apresentar os tipos de conflitos, permita perguntar-lhe: Conflito e 

competição são a mesma coisa? Está em dúvida? Vamos ajudá-lo a entender: 

Não é a mesma coisa. O conflito é resultante da competição, po- 

rém mais grave. Competição significa rivalidade entre grupos na busca 

por um objetivo comum, ao passo que conflito pressupõe interferência 

direta na realização das metas.

EaD 


Montana e Charnov (2005, p. 348) conceituam conflito no ambiente organizacional 

como a “divergência entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como 

melhor alcançar as metas da organização”. 

Os conflitos envolvendo duas partes podem ser divididos em vários tipos, conforme as 

concepções de Montana e Charnov (2005): 

a) Conflito interno: um único indivíduo tem duas opiniões opostas; quando existem dois 

caminhos para se atingir uma meta organizacional; o indivíduo depara-se com duas esco- 

lhas igualmente ruins; estimula a inovação na resolução dos problemas e pode ser bené- 

fico para a organização. 

b) Conflito entre indivíduos: uma organização é conjunto de indivíduos. Os conflitos entre 

indivíduos são vistos como resultado de diferenças de personalidade; Solução: demissão 

ou transferência do funcionário de nível. 

c) Conflito entre indivíduos e grupos: não concordam com as normas do grupo e/ou a cultu- 

ra organizacional estará em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização. 

d) Conflito entre grupos: a competição pelos recursos; os estilos gerenciais diferentes neces- 

sários para a operação eficaz de departamentos diferentes. 

e) Conflito entre organizações: iniciativa privada – competição rigorosa; competem entre si 

pelos mercados. 

Você sabe o que os teóricos pensam sobre a fonte do conflito? Vamos descobrir! Montana 

e Charnov (2005, p. 352) apresentam as fontes do conflito como sendo: 

a) diferenças nas metas; 

b) competição pelos recursos (financiamentos do projeto, espaço físico, tempo de consultoria, 

uso das instalações, ferramentas, equipamentos e outros; 

c) falta de comunicação e má interpretação da informação; 

d) divergências sobre os padrões de desempenho e 

e) incongruências da estrutura organizacional. 

Já descobrimos onde e como surgem os conflitos. Agora precisamos compreender quais 

são as estratégias para gerenciá-los. 

a) Afastamento: para que funcione é preciso dois fatores – a administração estar disposta a 

ignorar as causas do conflito ou se uma das conseqüências de se evitar o tratamento do 

conflito for prejuízo para a organização. 

91


b) Abrandamento: começa com o reconhecimento de que existe um problema. A administra- 

92 

ção procura criar um consenso entre os dois grupos para eles perceberem que o que eles 

compartilham é maior do que suas diferenças. 

c) Dominação ou intervenção de poder: é a técnica de gerenciamento do conflito que tem como 

característica a imposição de uma solução pela alta gerência. É uma maneira rápida de resol- 

ver o conflito, mas provavelmente deixará um resíduo de ressentimento nos funcionários. 

d) Acordo ou concessão mútua: procura satisfazer pelo menos parcialmente a posição de 

cada parte. Não trata das causas do conflito. 

e) Confronto: as causas do conflito são consideradas. Enfatiza o entendimento e a obtenção 

das metas da organização em vez das metas individuais das partes disputantes. O conflito 

pode ser resolvido, mas muitas vezes à custa de explosões emocionais e de muita energia 

para a administração. 

Lembramos que Follett (1997), em sua tese, afirmava que existem três métodos para 

lidar com o conflito: 

a) Dominação: vitória de um lado sobre o outro. Dando uma rápida solução, porém uma 

solução instável, visto que criava ressentimento, e não-construtiva, porque suprimia pers- 

pectivas não-dominantes que tivessem o potencial de agregar valor. 

b) Conciliação: cada lado cede um pouco, a fim de se ter a paz. Provável que deixe ambas as 

partes insatisfeitas e resulte numa solução que não é a ideal. 

c) Integração: cria algo novo, uma maneira diferente de descarregamento. Considerado o 

único modo de resolução de conflito, acarretava a busca de uma solução inovadora, na 

qual ambos os desejos envolvidos encontrariam espaço. Única estratégia que deixava as 

partes satisfeitas e, ao mesmo tempo, promoveria a aprendizagem organizacional 

O conflito pode consumir energia gerencial e recursos organizacionais, mas também 

pode liberar a energia criativa e o potencial de inovação. Geralmente serão as habilidades 

do gerente e o compromisso da organização com o processo e os métodos de administração 

de conflito que determinarão o impacto que este terá sobre a organização. 

Pela iminência do conflito no espaço organizacional abre-se o caminho para a negoci- 

ação, em função de não mais ser possível usar o rigor da autoridade para resolvê-lo, existin- 

do a seguinte possibilidade: 

É uma forma de tomar decisão em que duas ou mais partes conversam entre si num esforço de 

resolver seus interesses opostos. Elas expressam as suas demandas contraditórias e se movem em 

direção a um acordo, através de um processo de fazer concessões e buscar novas alternativas, que 

ofereçam benefícios mútuos (Freitas, 1994, p. 13).

EaD 


Vamos tentar explicar o conceito de negociação e sua implicação na Administração! 

Cohen (1980, p. 13) define negociação como a “utilização da informação e do poder, 

buscando influenciar o comportamento em uma rede de tensão”. 

“Negociação é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes envolvidas 

têm preferências diferentes. Pode ser considerada uma forma de conseguir o que você quer 

de outros no processo de tomada de decisões” (Schermerhorn Jr.; Hunt; Osborn, 1999, p. 

274). 

Negociação é o processo de buscar aceitação de idéias, propósitos ou interesses visando ao 

melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação consci- 

entes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e que 

o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais (Junqueira, 1995, p. 12). 

Junqueira (1995) em seu conceito apresenta uma tríade importante: 

Figura 8: Elementos importantes na negociação 

Fonte: Elaborado com base em Junqueira (1995, p. 12). 

Num processo de negociação é importante levar em conta o tempo (passado, presente 

e futuro), o poder e a informação disponível ao longo do processo, para que se possa avaliar 

o momento correto de se expor, de saber ouvir os argumentos, falar objetivamente. O proces- 

so de negociação requer habilidades em tomada de decisão, comunicação, motivação, ad- 

ministração de conflitos... 

Processo 

Sinergia 

Consenso 

Na gestão contemporânea a negociação é vista como uma das habilidades importan- 

tes do gestor. Esta visão permite compreender que o processo de negociação é algo que se 

aprende no dia-a-dia, exercitando-a de forma ativa e persistente. Negociação é encarada 

como uma arte, entendida como aquilo que se aprende e se aprimora na prática. 

93


94 

Da mesma forma que no conflito, na negociação há objetivos substantivos (têm rela- 

ção com os resultados das questões de conteúdo) e relacionais (enfocam como os sujeitos 

envolvidos na negociação e os que os representam são capazes de trabalhar bem uns com os 

outros depois do processo concluído). 

Junqueira (1995, p. 28) explica que o processo de negociação se dá em sete etapas, 

segundo o modelo íntegro de Ronald Bates, no Quadro 7. 

ETAPA CARACTERÍSTICAS 

PREPARAÇÃO 

ABERTURA 

EXPLORAÇÃO 

APRESENTAÇÃO 

Outro negociador não está presente. 

a) histórico das relações: retrospectiva das negociações e contatos 

anteriores com a mesma pessoa e/ou sobre o mesmo assunto – 

subsídios comportamento/estratégia; 

b) objetivos ideais e reais: na distância entre um e outro está a “margem 

de negociação”; 

c) presunção da necessidade: ninguém compra ou aceita 

produtos/serviços/idéias de que não necessita; começar a pensar nas 

necessidades, motivações, expectativas da outra pessoa; 

d) planejamento das concessões antes do início da negociação e não 

durante o processo. Concessões mais importantes devem ser deixadas 

por último; 

e) conflitos potenciais: devem pensar em alternativas de solução de 

conflitos, antes de a negociação começar. Ex: humor, atividade social, 

concessão extra; 

f) expectativas positivas: contato com o outro negociador – abertura. 

Criar um clima propício ao desenvolvimento da negociação, deixando à 

vontade o outro negociador. 

a) redução da tensão: mostre interesse pelo outro, faça perguntas sobre o 

próprio local e ambiente de negociação; mencione algo que você viu/leu 

que possa interessar o outro; 

b) defina seu objetivo: resolver um problema, satisfazer uma necessidade. 

Destacar os benefícios mútuos do atingimento desse objetivo; 

c) concordância para prosseguimento (local, tempo e pontos a serem 

discutidos. 

Etapa muitas vezes esquecida pelos negociadores. 

a) detectar necessidades, expectativas, motivações da outra parte... o 

problema é que presume quais sejam as necessidades e age como se o 

outro possuísse os mesmos interesses; 

b) teste da necessidade presumida: quando verifica-se se e quanto a outra 

parte precisa do seu produto, serviço ou idéia; 

c) busca de identidade de interesses: encontrar os pontos em comum, 

entre suas idéias e posições; 

d) resumo das descobertas e concordâncias: é preciso confirmar se o que 

você entendeu foi realmente aquilo que a outra parte disse. 

Etapa em que apresenta ao outro negociador sua proposta. 

a) descrição dos seus produtos, serviços, idéias (características), sempre 

enfatizando aqueles pontos que o outro negociador considera mais 

importante; 

b) problemas resolvidos por sua proposta (solução); 

c) soluções e benefícios decorrentes de sua proposta (benefícios), 

inclusive de natureza pessoal. Evite achar que o que é importante para 

você será necessariamente importante para o outro.

EaD 

CLARIFICAÇÃO 

AÇÃO FINAL 

CONTROLE E 

AVALIAÇÃO 

Quadro 7: Fases do processo de negociação 

Fonte: Elaborado com base em Junqueira (1995). 


Esta etapa é o momento de esclarecimentos. Momento de assumir a postura 

de ouvinte. 

a) esteja preparado para responder às objeções sobre medo de cometer 

erros; falta de confiança; informações insuficientes, prioridades 

diferentes; levante previamente argumentos para contestá-las; 

b) evite frases perigosas, do tipo: Você não entendeu nada; 

c) aceite as razões do outro. Existem as objeções com base na lógica e no 

sentimento (feeling), portanto tente não ser contra o que o outro está 

dizendo, mas acrescente fatos/informações/depoimentos que possam 

fazê-lo concluir pelo seu ponto de vista; 

d) levante dúvidas potenciais. Antecipe-se às possíveis dúvidas, que não 

são questionadas e que poderiam ser objeto de dificultar o fechamento 

do negócio. 

Fase em que ocorre o fechamento do negócio. 

a) atenção aos sinais de aceitação; 

b) torne sua proposta reversível, que alivia o ônus da decisão; 

c) apresente opções; 

d) recapitule vantagens e desvantagens, enfatizando as vantagens para o 

outro negociador; 

e) proponha uma data para teste experimental; 

f) proponha o fechamento do negócio. 

Nem sempre esta fase é realizada, em muitos casos, consideram terminado 

na ação final. 

a) controle do que foi acertado; 

b) avaliação: comparação do previsto com o realizado; análise das 

concessões e suas conseqüências; notas e observações para a 

próxima negociação. 

El Sayed (2003, p. 42) faz referência em seu artigo ao que os filósofos gregos, em seus 

estudos de retórica, definiram como traços essenciais na personalidade dos negociadores: 

a) Ética ou ethos – conjunto de valores construtivos e presentes, como respeito, integridade, 

justiça, responsabilidade, digno de confiança, senso de humor e autodisciplina. 

b) Empatia ou pathos – forte emoção que comove a alma, o que inclui paciência, flexibilida- 

de, energia pessoal e ego suficientemente qualificado para uma disposição de ficar em 

segundo plano e saber lidar com as diferenças. 

c) Inteligência racional ou logos: característica resultante do processo de educação formal, 

da preparação do negociador e da sua capacidade de buscar o contínuo aperfeiçoamento. 

Cabe salientar que o maior pecado de um processo de negociação é a falta de planeja- 

mento do que deverá ser realizado durante os encontros realizados com essa finalidade. 

Depois de conhecer todos os temas ou abordagens decorrentes da Escola Behaviorista 

ou paradigma comportamental, é importante fazer referência às limitações apresentadas ao 

paradigma, entre elas que o comportamento não depende tanto dos estímulos quanto da 

história de aprendizagem ou da representação do ambiente do indivíduo. 

95


96 


MARTINELLI, Dante P.; 

ALMEIDA, Ana Paula de. 

Negociação e solução de 

conflitos. São Paulo: Atlas, 

1998. 

FISCHER, Roger; URY, William; 

PATTON, Bruce. Como chegar 

ao sim: a negociação de 

acordos sem concessões. 2. 

ed. Rio de Janeiro: Imago, 

2005. 

WANDERLEY, José Augusto. 

Negociação total: encontrando 

soluções, vencendo 

resistências, obtendo resultados. 

São Paulo: editora Gente, 

1998. 


O problema que emerge na utilização do paradigma 

humanista e comportamental no campo administrativo são os 

mecanismos de controle social e manipulação psicológica neles 

implícitos, capazes de reduzir a riqueza do potencial humano a 

mero elemento instrumental. 

O desafio da administração contemporânea é “administrar, 

coordenar e gerenciar enfrentando a contradição e encontrando 

novos caminhos”, bem como tentar fazer com que o fator huma- 

no deixe de ser encarado como simples “fator de produção” ou 

“recurso humano”. 

Os gestores das empresas teriam de pensar maneiras dife- 

rentes de melhorar as práticas de trabalho e a qualidade de vida 

de seus funcionários e, se possível, encontrar um novo paradigma 

de gestão que priorize um desenvolvimento mais humanizado. 

Na seqüência, vamos apresentar na Unidade 5 o tema do 

Desenvolvimento Organizacional (DO), definido por seus propo- 

nentes como uma abordagem moderna, democrática e variada 

para o desenvolvimento planejado das organizações. 

O paradigma comportamental, cujo enfoque está no comportamen- 

to, por meio do estudo e análise das observações e verificações do 

comportamento humano a partir de várias pesquisas científicas, 

envolvendo o indivíduo e seu comportamento, o grupo e a organi- 

zação. 

As diversas visões de “homem” nas organizações são explicitadas 

para o conhecimento de todas as abordagens das teorias dos estu- 

dos organizacionais, aprofundando a análise do homem social e 

do homem complexo ou em outras literaturas, denominado de ho- 

mem administrativo, cuja dimensão centra-se no estudo do 

paradigma humanista e comportamental. Ao estudar o indivíduo 

recuperamos as contribuições da Antropologia (Chanlat) e da Psi- 

cologia (Freud).

EaD 


A proposta do paradigma comportamental contribuiu para a evolução 

do pensamento administrativo, servindo de base para o 

surgimento de novas abordagens ou temas decorrentes – grupos, 

equipe, motivação, comunicação, poder, autoridade, liderança, conflitos 

e negociação. Temas tratados no mundo da gestão desde suas 

origens, com seus diversos autores, até a gestão contemporânea. 

Kurt Lewin revela a importância de ver a organização como uma 

série de grupos interligados, sejam eles formais (são designados e 

sancionados pela organização) ou informais (criado pelos próprios 

funcionários e não sancionado pela organização). Detalhamos 

o processo de constituição e suas características (comportamento, 

tamanho e status). Da mesma forma, apresentamos as técnicas de 

brainstorming (conhecida como tempestade de idéias), grupo nominal 

e técnica Delphi. Com o avanço dos estudos revela-se a diferenciação 

entre grupo e equipe. 

Maslow como o mais conhecido autor da motivação, com sua hierarquia 

das necessidades. Entre os demais autores que tratam da 

temática são mais conhecidos: McGregor, ao delinear as teorias X 

e Y, e Herzberg, com sua teoria de dois fatores. As demais teorias 

são conhecidas como contemporâneas (ERC, necessidades socialmente 

adquiridas, avaliação cognitiva, fixação de objetivos, reforço, 

equidade, expectativa, teoria Z). 

Tendo presente que quando falamos em motivação, estamos nos 

referindo a um tipo de ação que vem dos próprios indivíduos – um 

tipo de ação qualitativamente diferente daquela determinada por 

prêmios ou punições oriundos do ambiente, ou seja, uma fonte de 

energia que é intrínseca do seu comportamento. A motivação pode 

ser vista como um motivo ou como um condicionamento à ação. A 

motivação é estudada a partir das teorias de processo (expressam 

o pensamento do indivíduo ou processos cognitivos que influenciam 

as decisões quanto ao comportamento no trabalho), de conteúdo 

(destacam as necessidades do indivíduo) e de reforço (focalizam 

que sempre é possível conseguir que as pessoas se comportem 

de acordo com padrões de conduta previamente estabelecidos). 

Da mesma forma, é importante compreender a tese de Cecília 

Bergamini de que “ninguém consegue motivar ninguém”. 

Ao estudarmos a comunicação como um processo de promover as relações 

e interações humanas que busca o entendimento comum nas relações 

entre indivíduos, fundamentalmente para a sobrevivência, o crescimento 

e a continuidade da organização. Apresentando os aspectos 

técnicos do subsistema da comunicação no ambiente interno e externo 

e sua funcionalidade quanto ao processo de comunicação, bem 

como suas implicações aos demais subsistemas de gestão quando apresentam 

limitações na prática da comunicação organizacional. 

97


98 

Liderança, poder e autoridade são conceitos que estão intimamente 

interligados entre si no âmbito da gestão. Apresentam importante 

dimensão complementar ao paradigma comportamental. O 

modo de administrar favorece determinados tipos de líderes. Os 

estilos de liderança podem ser classificados entre dois parâmetros: 

o autoritário e o democrático. A liderança pode ser enquadrada 

nas diferentes linhas de estudo: a teoria dos traços, a teoria dos 

estilos de liderança e as teorias situacionais ou contingenciais. Já 

o poder é descrito como uma força pessoal capaz de ser base para o 

desenvolvimento da liderança: poder de recompensa, coercitivo, 

especialização, de referência e legítimo. Cada uma dessas fontes 

pode ser utilizada pelos indivíduos dentro das organizações. O 

poder é um fator intangível nas organizações. Ele não pode ser 

visto, mas seu efeito pode ser sentido. O conceito de autoridade 

está vinculado ao poder, porém seu alcance é mais estreito. 

Mary Parker Follett, principal expoente da temática do conflito 

como algo natural e inevitável ao espaço organizacional, embora 

no paradigma humanista o conflito tenha sido negado e considerado 

algo que necessitaria ser eliminado; no paradigma 

comportamental se amadurece enquanto concepções e entendimentos 

aceitando a dimensão que Follett, naquele tempo, já dizia 

ser algo construtivo. O conflito é algo que está dado e que precisa 

ser administrado sem prévios julgamentos éticos; encarando-o como 

a diferença de opiniões e de interesses. O conflito pode ser emocional 

(baseado nos sentimentos pessoais) ou substantivo (baseado 

em metas de trabalho). Existem várias estratégias para gerenciar 

os conflitos – abstenção, abrandamento, dominação ou intervenção 

do poder, acordo ou concessão mútua, e confronto. Pela tese 

de Follett, entre os três métodos defendidos por ela para lidar com 

o conflito, apenas a integração resolve definitivamente. 

Com o conflito surge a discussão da negociação como um processo 

pertinente à tomada de decisão conjunta entre as partes envolvidas. 

É algo que se aprende no dia-a-dia, com o exercício da prática. 

O processo de negociação é dado em sete etapas: preparação, 

abertura, exploração, apresentação, clarificação, ação final, controle 

e avaliação. É importante na personalidade do negociador – 

ética, empatia e inteligência racional. 

O desafio da Administração é gerenciar todos esses temas ou abordagens 

de forma sistêmica, de modo que todos possam contribuir para que 

o fator humano deixe de ser encarado como simples fator de produção 

ou recurso humano e passe a ser entendido como pessoas inseridas num 

contexto organizacional de objetividade e subjetividade.


5 

EaD 

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 

OBJETIVOS DESTA UNIDADE: 

• Apresentar a origem, os conceitos, os pressupostos básicos, as téc- 

nicas e modelos de DO 

• Permitir uma visão crítica do DO 


Seção 5.1 – Origem, Conceitos, Pressupostos, Técnicas e Modelo de DO 

Seção 5.2 – Apreciação Crítica do DO 

Seção 5.3 – Ressignificação do Trabalho e da Gestão. 

Seção 5.1 

Origem, Conceitos, Pressupostos, Técnicas e Modelo de DO 

Como o próprio Chiavenato (2000, p. 440) expressa em sua obra, 

o movimento de DO surgiu a partir de 1962, como um “conjunto de 

idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no senti- 

do de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizações”. 

E você, tem idéia do que seja o Desenvolvimento 

Organizacional – DO? 

Pois bem, DO é um desdobramento prático e operacional da 

Escola Comportamental em direção à abordagem sistêmica. Salien- 

ta-se que não se trata de uma teoria administrativa, mas de um 

movimento congregando vários autores (em sua maioria consul- 

tores) com a finalidade de aplicar as ciências do comportamento – 

e principalmente a teoria comportamental – à Administração. 


Abordagem sistêmica 

A abordagem sistêmica foi 

desenvolvida pelo biólogo 

alemão Ludwig von Bertalanffy, 

que elaborou por volta da 

década de 50 uma teoria 

interdisciplinar capaz de 

transcender os problemas 

exclusivos de cada ciência e 

proporcionar princípios e 

modelos gerais para todas as 

ciências envolvidas, de modo 

que as descobertas efetuadas 

em cada ciência pudessem ser 

utilizadas pelas demais – 

chamada Teoria Geral dos 

Sistemas. 


. 


99


100 

Chiavenato (2000) explica os fatores que deram origens ao DO: 

a) Dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas pela di- 

versidade de abordagens. Sendo assim, o DO resultou dos esforços da Escola 

Comportamental no sentido de promover a mudança e a flexibilidade organizacional. O 

treinamento, por si só, não provoca mudança, é necessário estabelecer um programa co- 

erente de mudança em toda a organização. 

b) Os estudos sobre motivação permitiram concluir que se mostrava necessária uma nova 

abordagem da Administração que pudesse interpretar as diferentes concepções de homem 

e de organização. Os objetivos dos indivíduos nem sempre se conjugam com os objetivos 

organizacionais, levando as pessoas a um comportamento alienado e ineficiente que re- 

tarda ou impede o alcance dos objetivos traçados. 

c) A criação do National Training Laboratory (NTL), de Bethel, em 1947, e as primeiras pes- 

quisas de laboratório sobre o comportamento do grupo. O Treinamento da Sensitividade 

(ou educação em laboratório) por meio de T-Groups foi o primeiro esforço para melhorar o 

comportamento de grupo. 

d) A publicação do livro “T-Group Theory and Laboratory Methods”, em 1964, pelo coorde- 

nador Leland Bradford, importante para explicitar as pesquisas com T-Groups, os resulta- 

dos com o treinamento da sensitividade e as possibilidades de sua aplicação dentro das 

organizações. 

e) A pluralidade de mudanças no mundo: transformações rápidas e inesperadas do ambien- 

te organizacional; aumento do tamanho das organizações; diversificação e complexidade 

da tecnologia, exigindo integração entre atividades – pessoas especializadas –, compe- 

tências diferentes. 

O precursor do movimento teórico foi Leland 

Bradford (1905-1981), fundador e o primeiro diretor do 

National Training Laboratory (NTN), onde atuou durante 25 

anos. O DO foi uma das principais inovações sociais do 

século 20. Em 1939 concluiu seu Doutorado em Psicologia 

Educacional na Universidade de Illinois. Da mesma forma, 

que contribuiu com os processos de instrução e de 

reeducação, trabalhou as idéias: a integração da pessoa 

como um todo; o poder da aprendizagem experimental; 

redefinição da relação do professor-aprendizagem.

EaD 

f) Mudanças no comportamento administrativo devido a um novo 

conceito de homem baseado no conhecimento de suas mutáveis 

e complexas necessidades; novo conceito de poder, com base 

na colaboração e na razão; e novo conceito de valores 

organizacionais, baseado em ideais humanístico-democráticos. 

g) A grande invenção do século 20 – a inovação. Ela mudou a 

visão de mundo, as percepções das pessoas, dos grupos e modi- 

ficou a vida em sociedade. O DO é uma resposta às mudanças 

e à inovação. 

h) Fusão de tendências no estudo das organizações: análise da es- 

trutura e do comportamento humano nas organizações. Uma 

conciliação entre estrutura e processo. A estrutura corresponde 

aos elementos estáticos da organização (divisão do trabalho, au- 

toridade e responsabilidade, níveis hierárquicos, 

departamentalização, amplitude de controle). O processo é dinâ- 

mico e se refere às normas culturais, que determinam o ambiente 

da organização, a qualidade das comunicações humanas, as fun- 

ções assumidas pelas pessoas dentro de seus grupos, as maneiras 

pelas quais os problemas são interpretados e resolvidos e como as 

decisões são tomadas, os valores da organização, o estilo de lide- 

rança e autoridade, a competição e cooperação entre grupos. O 

DO exige mudanças estruturais e nos processos entre pessoas e 

grupos. É uma mudança de cultura organizacional. 

i) Os estudos sobre conflitos interpessoais, pequenos grupos, pas- 

sando à administração pública e outros tipos de organização 

(indústrias, serviços, organizações militares, etc.), recebendo 

modelos, processos, métodos de diagnóstico de situação e de 

ação. Afirma-se que o DO surgiu como uma especialidade da 

Psicologia e uma continuação do behaviorismo ou paradigma 

comportamental, e se consolidou com a Teoria dos Sistemas. 

j) Os modelos de DO baseiam-se em quatro variáveis – 1) ambi- 

ente, 2) organização, 3) grupo e 4) indivíduos – em processo de 

interdependência para diagnosticar a situação e intervir em 

aspectos estruturais e comportamentais para provocar mudan- 

ças que permitam a conciliação dos objetivos individuais e 

organizacionais. 


Cultura 

Entendida como o complexo 

dos padrões de comportamento, 

das crenças, das instituições 

e de outros valores 

transmitidos coletivamente e 

típicos de uma sociedade. É 

algo em constante mutação e 

sob influências das variáveis 

tecnológicas, políticas, 

econômicas, legais, sociais, 

demográficas e ecológicas 

(Muniz; Faria, 2007). 

101


102 

Com base nos aspectos salientados anteriormente, você entendeu o conceito de DO? 

Caso não tenha conseguido, revelamos: 

Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educa- 

cional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da orga- 

nização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, 

problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão (Muniz; Faria, 2007, p. 168). 

O DO é uma evolução em termos de gestão, uma vez que considera o ambiente inter- 

no e externo da organização perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as neces- 

sidades humanas com os objetivos e metas. Assim sendo, o DO exige a participação ativa, 

aberta e não manipulada de todos os elementos que estarão sujeitos ao seu processo e, 

essencialmente, considera a pessoa humana. 

Retomamos as variáveis básicas para a análise do DO. 

Ambiente 

Indivíduo 

Figura 1: Variáveis básicas para análise do DO 

Fonte: Elaborado a partir de Muniz e Faria (2007). 

Veja, a seguir, uma síntese explicativa a respeito dos quatro variáveis: 

Variáveis Foco no DO 

Meio 

Ambiente 

Quadro 1: Foco no DO 

Organização 

Grupo social 

Focalizando aspectos como turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, a 

explosão tecnológica, das comunicações, o impacto das mudanças sobre as 

instituições e valores sociais. 

Abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as 

Organização características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para 

sobrevivência no ambiente. 

Considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, 

Grupo Social 

conflitos, etc. 

Indivíduo Ressaltando as motivações, atitudes, necessidades, etc. 

Fonte: Elaborado a partir de Muniz e Faria (2007).

EaD 


Cabe destacar que mudanças na cultura refletem-se tanto nas normas e valores do 

sistema formal quanto na reintegração do sistema informal, bem como nas competições 

internas e externas, nos tipos de pessoas que a organização atrai, de seus processos de 

trabalho e distribuição física, nas modalidades de comunicação e no exercício da autorida- 

de. Neste sentido, este processo constitui um esforço planejado de mudança, envolvendo 

um sistema total durante certo período de tempo. 

Muniz e Faria (2007, p. 170) apresentam as características do DO: 

a) Visão global da organização. 

b) Orientação sistêmica. 

c) Utilização de agentes de mudança. 

d) Ênfase na solução de problemas. 

e) Aprendizagem experimental. 

f) Processos grupais. 

g) Retroação intensiva; 

h) Orientação contingencial. 

i) Desenvolvimento de equipes e enfoque interativo. 

Sobre o processo dialético de construção de mudanças, Peter M. Blau e Richard Scott, 

no livro Organizações Formais, abordam os três paradoxos básicos enfrentados pelas orga- 

nizações: 1) coordenação x comunicação; 2) disciplina burocrática x especialização profis- 

sional; e 3) planejamento administrativo x iniciativa. 

Os referidos autores tratam essa questão como dilemas que traduzem a inevitabilidade 

do conflito e da mudança. Argumentam, ainda, que a mudança organizacional é “um con- 

junto de alterações na situação ou no ambiente de trabalho de uma organização, entenden- 

do ambiente de trabalho como ambiente técnico, social e cultural – um passo para conceituar 

desenvolvimento organizacional” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 255). 

Nesse sentido, conceituamos desenvolvimento organizacional como “a mudança 

organizacional planejada” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 257). 

Warren G. Bennis (apud Motta; Vasconcelos, 2002, p. 256) conceitua desenvolvimen- 

to organizacional como “uma estratégia educacional adotada para trazer à tona uma mu- 

dança organizacional planejada, exigida pelas demandas às quais a organização tenta res- 

ponder e que enfatiza o comportamento com base na experiência”. 

103


104 

Em decorrência de uma filosofia social compartilhada, os agentes de mudança (na 

maior parte dos casos externos à organização, trabalhando em colaboração com seus inte- 

grantes) participam de um conjunto de metas normativas: aperfeiçoamento das relações 

interpessoais; transformação nos valores para que o fator humano venha a ser considerado 

legítimo; aprimoramento do entendimento inter e intragrupal no sentido de reduzir tensões; 

desenvolvimento de uma equipe administrativa mais eficiente; estabelecimento de melhores 

métodos de solução de conflitos; substituição de sistemas mecânicos por orgânicos. 

As mudanças organizacionais repercutem em alterações no ambiente de trabalho de 

uma organização em termos estruturais e comportamentais (detalhadas mais adiante). 

O processo de mudança adotado pelo DO baseia no modelo de Lewin, mais tarde 

aprimorado por Schein e outros, que é aplicável a pessoas, grupos e organizações. O modelo 

envolve três fases distintas: descongelamento, mudança e recongelamento. 

Figura 2: Processo de mudança 

Fonte: Chiavenato (2000, p. 448). 

a) Descongelamento – significa tornar a mudança tão aparente que o indivíduo não consi- 

ga encontrar argumentos para evitá-la. 

b) A instituição das mudanças desejadas no comportamento é a segunda fase, em que os 

novos valores e atitudes (aprendidos e internalizados) são postos em prática e demons- 

tram melhores resultados. 

c) Recongelamento visa a consolidar o novo padrão de comportamento por meio de meca- 

nismos de reforço e apoiados nos resultados e benefícios obtidos com a mudança efeti- 

vada. 

Descongelamento Mudança Recongelamento 

Padrão atual do 

comportamento: 

velhas idéias e 

práticas são 

derretidas, 

abandonados e 

desaprendidas. 

Novas idéias e 


exercidas e 

aprendidas 

Novas idéias e 


incorporadas 

definitivamente ao 

comportamento. 

Identificação Internalização Suporte Reforço

EaD 

Motta e Vasconcelos (2002, p. 257) observam que “o de- 

senvolvimento organizacional depende da situação que requer e 

condiciona um determinado tipo de mudança”; é uma mudança 

de cultura organizacional. Os autores apresentam a forma de 

desenvolver o DO em quatro fases, a seguir explicitadas: 

O primeiro passo para iniciar os trabalhos de DO é a reali- 

zação do diagnóstico ou levantamento da situação, ou seja, le- 

vantamento das relações da organização com seu ambiente, que 

poderão dar origem às mudanças estruturais. 

O segundo passo é o “sociograma”, que consiste em fazer o 

levantamento das relações sociais entre grupos de participantes. 

O terceiro passo é a definição das alterações a serem per- 

seguidas tendo em vista os objetivos almejados, tanto em ter- 

mos estruturais quanto comportamentais, ou seja, é o levanta- 

mento das relações entre os participantes individuais e a organi- 

zação que podem originar as alterações comportamentais. 

O quarto passo trata-se da avaliação, proposta por Lawrence 

e Lorsch, em três etapas: a) planejamento da mudança, b) insti- 

tuição e follow-up e c) avaliação. Tal processo, porém, funciona 

como um circuito fechado. 

Esquematicamente, Ferreira, Reis e Pereira (2002) sinteti- 

zam as quatro fases apresentadas anteriormente. 

DIAGNÓSTICO 

Identificação do problema 

PLANO DE AÇÃO - SOCIOGRAMA 

Estratégia de implantação 

INTERVENÇÃO 

Implantação de mudanças 

AVALIAÇÃO E CONTROLE 

Comparar situação anterior e 

presente 

Figura 3: Processo do DO 

Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2002, p. 75). 


Follow-up 

Significa acompanhamento. 

105


106 

Tendo como base as informações apresentadas por Silva (2002), a elaboração do diag- 

nóstico do Desenvolvimento Organizacional é uma tarefa difícil, porque deve ser realizada 

tanto com as informações visíveis quanto com as “escondidas”. O autor faz uma analogia 

da organização com um iceberg (Figura 4). 

Figura 4: O iceberg organizacional e os elementos de análise no diagnóstico 

Fonte: Silva (2002, p. 414). 

O objetivo de apresentar esta figura é ilustrar os elementos visíveis e invisíveis que são 

observados na organização ao elaborar o diagnóstico do DO, em que o foco principal está 

“em mudar as pessoas, a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho” (Chiavenato, 

2006, p. 61). 

É importante salientar que neste processo faz-se uma análise da cultura e do clima 

organizacional. Entende-se cultura como sendo um sistema de valores, crenças, normas e 

hábitos compartilhados, que rege a interação dos elementos de uma organização (Silva, 

2002); e clima organizacional como sendo uma atmosfera psicológica, resultante dos com- 

portamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relaciona- 

mentos interpessoais para conectar ao seu objetivo principal – a mudança planejada, pen- 

sada e articulada. 

O DO é uma alternativa democrática e participativa interessante para a renovação e 

revitalização das organizações. 

Aspectos visíveis: 

• objetivos 

• políticas 

• tecnologia 

• estrutura e autoridade 

• canais de comunicação 

• procedimentos e regras 

• desempenho 

Aspectos escondidos 

• atitudes e opiniões 

• valores 

• sentimentos 

• política e poder 

• conflitos pessoais 

• conflitos intergrupais 

• problemas técnicos e de comportamento

EaD 


Tendo presente como se dá o processo de DO, vamos apresentar com maiores detalhes 

o que se analisa no campo das alterações estruturais e comportamentais. 

a) Campo das alterações estruturais 

Durante muito tempo o único tipo de estrutura existente era conhecido como “tipo 

ideal”, que Max Weber analisou e identificou como estrutura burocrática, que marcou a 

ascensão da racionalidade. Considerando as limitações da primeira estrutura proposta, sur- 

giu um segundo tipo que ficou conhecido como “linha-staff”, que tinha a função de 

aconselhamento em matéria especializada, sem nenhuma autoridade ou responsabilidade 

na execução, que mais tarde deu origem ao agrupamento de cargos relacionados a determi- 

nadas funções e denominado de estrutura funcional. 

Com o tempo, entretanto, percebeu-se a dificuldade do controle na estrutura funcional, 

já que algumas subfunções dependem de mais de uma função para um desempenho eficiente 

e em termos da organização como um todo, possibilitando a duplicação de funções e a dificul- 

dade de padronização. Embora haja contestação sobre sua eficiência, a estrutura funcional é 

a forma de organização mais difundida, tanto no setor privado quanto no público. 

Como se constata na análise de Weber, a estrutura mais burocratizada ou mecanizada 

não é compatível com a inovação. Por outro lado, se adotarmos uma estrutura funcional 

descentralizada, como a filosofia administrativa japonesa e a experiência da empresa Gene- 

ral Motors, tem-se um sistema hierárquico rígido acrescido de independência, criatividade e 

autocrítica local. 

Uma observação de Lawrence e Lorsch merece destaque, ou seja: “o desenvolvimento 

organizacional não é apenas uma estratégia educacional, mas também uma intervenção 

nos aspectos estruturais da organização, isto é, na divisão do trabalho, na rede de comuni- 

cações, etc., bem como na estratégia das transações com o ambiente”. 

Tomando como base a estrutura organizacional para apreciação, apresentam-se al- 

guns tipos de organizações para entendimento das suas principais diferenças: 

a) Technology, organization and administration, de Thompson e Bates: não só a elaboração 

da tecnologia leva a uma maior complexidade da organização que a utiliza, como tam- 

bém o tipo de tecnologia disponível (flexível e fixa) para o alcance de determinados obje- 

tivos condiciona os tipos de estrutura apropriados à organização, à formulação de sua 

política administrativa global e à administração de seus recursos, construindo dois tipos 

básicos de tecnologia (flexível e fixa) e produto (concreto e abstrato). 

b) Modelo de integração e diferenciação desenvolvido por Lawrence e Lorsch: parte da idéia 

de que o ambiente que opera uma organização é diferenciado. 

107


c) Modelo de estrutura democrática de Katz e Kahn, considerado tipo ideal, cujas caracte- 

108 

rísticas são a promulgação de regras, o poder de voto e a admissão e demissão de pessoal 

nas mãos do conjunto de participantes. 

d) Estrutura matricial: caracteriza-se pela sobreposição de uma estrutura por projetos a 

uma estrutura funcional, isto é, os departamentos convencionais continuam a existir, 

servindo inclusive de estoques de especialistas para diversos projetos, que funcionam em 

uma base não-hierarquizada e congregam elementos advindos dos diversos departamen- 

tos, sob a liderança de um gerente. Terminado o projeto, o pessoal retorna aos seus seto- 

res, onde desempenha atividades preestabelecidas, participa de programas de treinamen- 

to e aguarda novas designações. 

b) Campo das alterações comportamentais 

As alterações comportamentais merecem destaque nos estudos e trabalhos de desen- 

volvimento organizacional. São dirigidas para o desenvolvimento da comunicabilidade e da 

criatividade para a formação de equipes administrativas coesas e homogêneas, para a que- 

bra de resistência à mudança e para a valorização dos aspectos humanos no trabalho. 

Cabe esclarecer que as alterações comportamentais também são limitadas, porém não são 

estáveis e sim circunstanciais. Têm interferência direta na eficiência real de uma organização, 

pelo fato de serem determinadas muito mais pelas pessoas do que pela própria estrutura. As 

técnicas de alteração comportamental apresentadas por Motta e Vasconcelos (2002) são: 

a) o suprimento de informações adicionais (supõe-se que quanto mais insumos cognitivos o 

indivíduo receber, maior será sua capacidade de organizar os dados e agir criativamente); 

b) a terapia e o aconselhamento individual (complemento à técnica anterior, com o desenvol- 

vimento da capacidade de insight e com mudança duradoura nas atitudes dos indivíduos); 

c) reforço do grupo de inserção principal: os “pares” e colegas de trabalho: difícil de ser 

posto em prática sem o surgimento de conflitos, que poderão ser solucionados no próprio 

grupo de pares e também, entendendo que o conflito pode ser, ele próprio, um agente de 

mudança. 

Edgar Schein descreve técnicas nas quais o principal ponto é a tarefa, ou seja, o referido 

autor sistematiza sua atuação em um continuum, que se inicia com o simples acompanha- 

mento de uma reunião com agenda, oportunizando um acompanhamento e intervenção, se 

necessário, tais como: colocação de questões que dirigem a atenção do grupo para aspectos 

interpessoais; criação de períodos para a análise do processo utilizado; revisão de agenda e 

teste de procedimentos; promoção de reuniões dedicadas aos processos interpessoais; apre- 

sentação e discussão de aspectos teóricos relevantes para a tarefa do grupo.

EaD 


Conclui-se que uma simples modificação de agenda ou de procedimentos não vem a 

melhorar substancialmente os problemas analisados. Nesses casos, tratando-se de um gru- 

po maduro e bastante interessado no aperfeiçoamento de seus processos interpessoais, pode- 

se pensar em reuniões fora do local de trabalho, sem uma tarefa administrativa a ser desem- 

penhada – uma técnica de “laboratórios de sensibilidade”. 

d) Técnica dos laboratórios de sensibilidade: já descrita anteriormente, porém reforçando 

que é uma comunidade residencial temporária, estruturada de acordo com os requisitos 

de aprendizagem dos participantes. Significa dizer que é a inserção do indivíduo em uma 

comunidade dedicada a apoiar a mudança e a aprendizagem experimental. É uma inova- 

ção educacional chamada T-Group, no qual os membros precisam estabelecer um proces- 

so de investigação em que os dados acerca de seu próprio comportamento sejam coletados 

e analisados simultaneamente com sua experiência geradora. Os objetivos dessa técnica 

são o desenvolvimento do autoconhecimento, do conhecimento do impacto que o indiví- 

duo exerce sobre as outras pessoas e o aperfeiçoamento da comunicação em geral, devido 

à eliminação de suas barreiras. 

e) Outras técnicas terapêuticas: podemos citar a terapia grupal, avaliada pelos seus bons 

resultados. “Seu maior limite está no pressuposto de que os conflitos organizacionais são 

expressão de características e neuroses individuais”. Outra técnica aplicada são as famí- 

lias organizacionais, que consistem em cada superior reunir-se com seus subordinados a 

fim de receber o feedback de sua gestão. 

O desenvolvimento organizacional é uma subárea da teoria das organizações que pro- 

cura estudar a operacionalização dos seus conceitos. Chama-se a atenção para o fato de 

que “muitos autores consideram desenvolvimento e mudança como sinônimos; para outros 

(em sua maioria), desenvolvimento é tão-somente um processo de aplicação sistemática de 

técnicas de dinâmica grupal nas organizações” (Motta; Vasconcelos, 2002, p. 273). 

Fica claro que o processo de desenvolvimento organizacional envolve tanto alterações 

estruturais quanto comportamentais, embora no Brasil muito pouco tenha sido feito nesse cam- 

po, entendendo-se que há “uma potencialidade do novo campo, que contribuirá para tornar os 

instrumentos de administração mais adaptáveis a situações e condições diversas” (p. 274). 

Conclui-se que o DO tem importante papel nos estudos organizacionais, decorrência 

prática da abordagem comportamental, com o intuito de obter flexibilidade e mudanças – 

comportamentais e estruturais. Principalmente mudanças comportamentais, porque as or- 

ganizações só mudarão se as pessoas que a formam mudarem – é um processo planejado de 

mudanças estruturais e culturais, que visam à integração organizacional com o meio ambi- 

ente e à melhoria da qualidade de vida das pessoas dentro das organizações. 

109


110 

A seguir, apresentamos na seção 5.2 as críticas ao trabalho de desenvolvimento 


Seção 5.2 

Apreciação Crítica do DO 

DO sempre foi entendido como um rótulo utilizado para a embalagem de princípios do 

paradigma comportamental dentro de novas formulações. Com a crise da Escola de Rela- 

ções Humanas ou paradigma humanista e do behaviorismo, ou ainda paradigma 

comportamental, o DO passou a ser a saída para o aumento da eficácia organizacional. 

Chiavenato (2000, p. 484) relaciona como sendo as principais críticas ao DO: 

a) aspectos mágicos criados a partir de quatro mitos: 1) mito da disciplina delimitada, inde- 

pendente e baseada no método científico; 2) mito de variáveis não-pesquisáveis pela difi- 

culdade de mensurar; 3) mito da novidade, com a informação de que é uma nova técnica 

para facilitar a mudança – contudo o DO é criticado por ser entendido como métodos e 

processos relativamente antigos, apenas com rótulos novos; 4) mito da eficácia ampliada 

em função de técnicas que aumentassem a capacidade da organização para alcançar 

seus objetivos. 

b) Imprecisão no campo do DO: pela variedade de técnicas como treinamento da sensitividade, 

análise transacional, consultoria de processos, desenvolvimento de equipes, reuniões de 

confrontação, tratamento de conflito intergrupal e suprimento de informações. 

c) Ênfase na educação “emocional”, que focaliza o treinamento das habilidades no relacio- 

namento interpessoal, tendo por base as ciências de comportamento. O treinamento das 

habilidades é importante, mas não constitui a essência da administração. 

d) Os métodos de DO não são novos ou cientificamente válidos. Não se teve comprovação 

científica de que as técnicas melhoram a capacidade da organização de alcançar seus 

objetivos. 

Apesar destas críticas, entretanto, o DO afigura-se como a melhor opção humanista 

de abordagem dos estudos organizacionais. Tanto que alterou significamente as relações 

que o homem estabelecia com o trabalho e com a organização, considerando os sistemas de 

trabalho e os processos inerentes à integração dos indivíduos e grupos. 

Sendo assim, trazemos como um desafio de pesquisa recuperar a significação do tra- 

balho e da gestão a partir do desenvolvimento organizacional. Na seção 5.3 apresentamos 

um pequeno ensaio da discussão desta temática.

EaD 

Seção 5.3 

Ressignificação do Trabalho e da Gestão 


O trabalho sempre existiu na vida social, nas diferentes sociedades ao longo da Histó- 

ria, 1 mas gradativamente foi sendo limitado e modificado pelas condições sociais, econômi- 

cas, políticas, geográficas, culturais, entre outras. 

Vamos analisar a questão do trabalho em Ciências Sociais, na Sociologia, na Antro- 

pologia e na Psicologia. Chamamos a atenção entretanto, para o fato de que não será pos- 

sível esgotar as possibilidades de análise do tema nesta seção. É preciso uma série de leitu- 

ras complementares para o aprofundamento da temática. 

Como o próprio Oliveira (2002, p. 143) afirma, “o homem é produto e produtor da socieda- 

de em que vive e apresenta relações contraditórias entre os vários sistemas existentes”, porém 

sem dúvida o tempo e o espaço definiram uma história diferente em cada fase da sociedade. 

O homem sempre desenvolveu esforços conjugados para realizar atividades e suprir as suas 

necessidades básicas. A Revolução Industrial, nos séculos XVIII e XIX, trouxe consigo transfor- 

mações vitais na sociedade com a aplicação de descobertas científicas, novos avanços tecnológicos, 

industriais, concentração das unidades produtivas, expansão de produção em áreas e setores 

estratégicos (Oliveira, 2002, p. 143). 

Realidade esta que sofre novas modificações com a terceira Revolução Industrial – a 

da informática, que na leitura de alguns autores chamo-se de sociedade do conhecimento, 

de acesso, de redes, cujo modelo produtivo seria radicalmente diferente do modelo que a 

precedeu – o fordismo. 

Para avançarmos nos estudos é importante compreendermos o conceito de trabalho, 

que na perspectiva de Bauman (2001, apud Fontenelle, 2008, p. 54) resgata suas origens 

como labour, que aparece em 1776 “atrelado ao esforço físico despendido em busca da rea- 

lização das necessidades materiais da comunidade. (...) ou como um conjunto de trabalha- 

dores e operários que participam da produção, um corpo de trabalhadores”. Na seqüência 

aparecem os sindicatos, e o termo passou a ter um sentido nitidamente político. 

As transformações do trabalho foram sucessivamente sendo vistas ao longo da própria 

transformação do capitalismo, e a relação de dependência entre capital e trabalho se dissolve, 

assumindo novos arranjos no campo do consumo, ou seja, “o capital passa a depender para 

sua competitividade, eficácia e lucratividade, dos consumidores” (Fontenelle, 2008, p. 55). 

1 Ver Caderno Estudos Organizacionais: abordagem estrutural, 2009, p. 47. 

111


112 

O processo de racionalização da vida moderna, da sólida rotina de realização de ativi- 

dades no espaço organizacional do escritório ou da indústria, nos tempos áureos do fordismo 

ou da clássica formulação de Max Weber, cede lugar a um trabalho considerado “imaterial” 

e “fluido”, que requer um novo estilo de trabalhador: 

Organizações flexíveis também requerem trabalhadores flexíveis, tão “leves e voláteis quanto a 

nova economia capitalista que os gerou e dotou de poder” (...) e todos são afetados psicologica- 

mente, tendo em vista que ninguém pode se sentir seguro num mundo de desemprego estrutural, 

de formas organizacionais nas quais não há regras claras, em que se parece estar sempre à prova 

(Fontenelle, 2008, p. 56). 

As mudanças na instituição trabalho e seus impactos nas subjetividades dos trabalha- 

dores foram tratados com propriedade pelo sociólogo Richard Sennett nos seus livros A cor- 

rosão do caráter (2005) e em A cultura do novo capitalismo (2006). Entre as várias questões 

levantadas pelo autor chamam a atenção as três razões para o fim da burocracia: 

(...) a mudança do poder gerencial para o acionário; como conseqüência deste primeiro fator, 

uma pressão sem precedentes por resultados a curto prazo; e o desenvolvimento de novas 

tecnologias de comunicação e manufatura. Tais transformações geraram três déficits sociais: 

baixo nível de lealdade; diminuição da confiança informal entre os trabalhadores; enfraqueci- 

mento do conhecimento institucionalizado (Fontenelle, 2008, p. 57). 

Refletindo a questão do trabalho em uma nova dimensão que requer um ser humano 

capaz de prosperar em condições sociais instáveis e fragmentárias, ou seja, apto a atender 

às exigências do tempo, o que significa pessoas capazes de cuidar de relações de curto 

prazo e de si mesmas, e ao mesmo tempo ter sempre flexibilidade de migrar de uma tarefa 

para outra; do talento, que consiste em ser capaz de desenvolver novas habilidades e desco- 

brir capacidades potenciais, à medida que vão mudando as exigências da realidade, e a 

capacidade de abrir mão do passado, o que demanda um traço de caráter específico, capaz 

de descartar as experiências já vivenciadas. 

As novas formas de trabalho flexível seriam geradoras de uma ansiedade inédita, ou 

seja, apesar de todas as críticas ao aspecto burocrático e aprisionador feitas ao trabalho 

rotineiro, é forçoso reconhecer que as instituições eram geradoras de marca identitária e 

provedorasde inclusão social. 

Sennett em seus questionamentos revela dúvidas se esta identidade também não foi 

construída ao longo do tempo e se não estamos num processo de transição de um modelo para 

outro, e, portanto, as pessoas estariam despreparadas para as demandas do novo formato 

social, assim como estávamos despreparados quando surgiu a Revolução Industrial. “As no- 

vas gerações não estariam sendo “formatadas” – tal qual fomos formatados para o fordismo – 

para essa forma flexível de trabalhar, de viver e de se relacionar?” (Fontenelle, 2008, p. 58).

EaD 


Essa discussão perpassa as obras de Gramsci (1991), Jeremy Rifkin (1995), Chanlat 

(1995), Bridges (1995) e Gorz (2005), as quais apresentam as novas visões sobre as transfor- 

mações no mundo do trabalho e seus impactos nas relações e na natureza do trabalho. Se 

você tiver oportunidade de adquirir tais obras e lê-las, certamente, ampliará seus conheci- 

mentos no assunto. Vale a pena! 

Rifkin (1995) adverte que as novas gerações denominadas “era do acesso” são caracteri- 

zadas por um novo tipo de ser humano que está sendo preparado para o século 21 – indivíduos 

cujo sentido do self está ligado menos a quanto resultado eles produzem e quantas coisas eles 

acumulam e mais a quantas experiências vividas e relacionamentos eles têm acesso. 

Neste novo paradigma, estar conectado ou desconectado será o novo modelo para se 

pensar a questão da exclusão social. Assim, para as novas gerações, já não fariam sentido 

dilemas identitários em torno da profissão ou da carreira. Surge a idéia da autogestão da 

carreira – flexibilidade do emprego, novas formas de trabalho baseadas na gestão do conhe- 

cimento, na perspectiva de curto prazo, bem como de toda a retórica da autonomia, de 

autoconhecimento e sucesso psicológico. 

Chanlat (1995) observa que a moderna idéia de carreira nasceu com a sociedade in- 

dustrial capitalista liberal, passando a significar a estrada para a progressão profissional ao 

longo de uma vida. O novo desenho da sociedade industrial proporcionou um conceito de 

carreira fundado nas idéias de igualdade, liberdade e êxito individual e progresso econômi- 

co e social. 

Surgindo no espaço da organização, a noção moderna de trabalho assalariado (em- 

prego) passou a ser uma das veias de ascensão social na era moderna. Modelo que tinha 

hegemonia e era marcado pela estabilidade no emprego e por uma progressão linear basea- 

da na descrição fixa e verticalizada dos cargos, na avaliação do desempenho e voltado para 

o êxito profissional. 

Bridges (1995) e Rifkin (1995) revelam que houve uma mudança na concepção de 

trabalho, emprego e carreira a partir das transformações socioeconômicas, que produzem 

uma nova forma de gerir a carreira – o fim do trabalho – como ficou conhecido ao longo do 

século 20, e o início do suso da expressão emprego, ou seja, deu-se início ao “trabalho 

assalariado”, que significou o nascer do desemprego e o surgimento de uma proposta de 

cunho social: o investimento no terceiro setor como forma de oferecer aos desempregados 

trabalho significativo em serviços comunitários. Exemplo: alternativa para ajudar a recons- 

truir seus próprios bairros e infra-estrutura locais. 

Os autores destacam que o “fim do trabalho” implicou uma mudança em sua própria 

natureza e que ainda haverá trabalho, embora em menor quantidade e com uma maneira 

inteiramente nova de realizá-lo e de geri-lo. 

113


114 

Bridges (1995) em sua obra relata as macrotransformações ocorridas no mundo do 

trabalho e seu impacto nas organizações e para os profissionais. As novas organizações são 

desprovidas de cargos e todos passam a ser encarados como “trabalhadores contingentes”, 

no sentido de que o emprego é contingencial aos resultados que a organização atingir. Em 

sua abordagem revela que os trabalhadores devem adquirir a mentalidade de que precisam 

gerenciar suas próprias carreiras e abandonar a velha idéia de “empregado tradicional”. 

Gorz (2005) complementa explicando que vivemos em uma economia do conhecimen- 

to, que altera os três pilares estruturais da antiga economia industrial – o trabalho, o valor 

e o capital – para uma nova forma de trabalho, baseada na gestão de informações – o saber 

da experiência, do discernimento, da capacidade de coordenação, de auto-organização e de 

comunicação. 

Na nova forma de gerir o saber, toda produção passa a se assemelhar a uma prestação 

de serviço, posto que, mesmo na indústria, a informatização transforma o trabalho em ges- 

tão de um fluxo contínuo de informações. Neste cenário, o autor também apresenta o con- 

ceito de auto-empreendedor e da “vida como business”, na gestão de sua própria força de 

trabalho, considerada como seu capital fixo. E reforça com a seguinte afirmativa: “A pessoa 

deve, para si mesma, tornar-se uma empresa” (Gorz, 2005 apud Fontenelle, 2008, p. 63). 

Gorz (2005) deixa clara, a idéia de empregabilidade e de responsabilidade individual 

pelo próprio destino das pessoas, abrindo espaço para a “autogestão da carreira”, em que o 

mais importante não seria a busca da eficiência (capacidade de fazer mais e melhor) mas a 

busca do significado e da satisfação naquilo que o profissional realiza, eu se consegue a 

partir do desenvolvimento do autoconhecimento. Desenvolvimento do autoconhecimento 

significa que cabe a cada profissional saber o que realmente gosta de fazer e quais são suas 

reais habilidades; assim como saber exatamente a qual atividade se dedicará a partir da 

leitura do mercado. 

Hall (1996, apud Fontenelle, 2008, p. 65) também apresenta um novo contrato e uma 

nova gestão de carreira baseada em trabalhadores versáteis, flexíveis, adaptáveis, hábeis em 

planejar a carreira com base em uma visão de futuro compatível com seus objetivos de vida, 

capazes de mudar de emprego e de redefinir sua carreira se esses objetivos não forem alcan- 

çados. Este novo contexto explica o estudo da abrodagem da subjetividade. 

“As novas formas de trabalho estão surgindo a partir do momento em que as pessoas 

vêm sendo educadas para o trabalho, para o conhecimento, e não mais apenas para o em- 

prego” (Boog, 2002, p. 125). 

Conclui-se que o mercado de trabalho não é algo objetivo, mas subjetivo. O trabalho é 

“um bem imaterial produzido pelo homem para continuar a criação, para construir o seu 

mundo, desenvolver o seu bem-estar e o seu projeto existencial” (Volpi, 2004, p. 447). O

EaD 


trabalho é uma das estradas para o desenvolvimento, não apenas da sociedade, mas sobre- 

tudo do indivíduo. O trabalho como desenvolvimento, como empowerment, como condição 

humana, é um desafio para a gestão do século 21. 

SUGESTÕES DE LEITURA: 

ALBORNOZ, Suzana. O que é trabalho. 4. ed. São Paulo: Editora 

Brasiliense, 1989. (Coleção Primeiros Passos). 

BAUMAN, Zygmunt. Modernidade líquida. Rio de Janeiro: Jorge 

Zahar Editor, 2001. 

BRIDGES, William. Mudanças nas relações de trabalho: como ser 

bem-sucedido em um mundo sem empregos. São Paulo: Makron 

Books, 1995. 

CHANLAT, Jean-François. Quais carreiras e para qual sociedade 

(I). In: Revista de Administração de Empresas, São Paulo: FGV, v. 

35, n. 6, p. 67-75, nov./dez. 1995. 

FONTENELLE, Isleide Arruda. Pós-modernidade: trabalho e consumo. 

São Paulo: Cengage Learning, 2008. 

GORZ, André. O imaterial: conhecimento, valor e capital. São Paulo: 

Annablume, 2005. 

GRAMSCI, Antonio. Maquiavel, a política e o Estado moderno. Rio 

de Janeiro: Civilização Brasileira, 1991. 

HELOANI, R. Organização do trabalho e Administração: uma visão 

multidisciplinar. 4. ed. São Paulo: Cortez, 2002. 

KUMAR, Krishan. Da sociedade pós-industrial à pós-moderna: novas 

teorias sobre o mundo contemporâneo. 2. ed. amp. Rio de Janeiro: 

Jorge Zahar Ed., 2006. 

LIPOVETSKY, Gilles. A felicidade paradoxal: ensaio sobre a sociedade 

de hiperconsumo. São Paulo: Companhia das Letras, 2007. 

RIFKIN, Jeremy. O fim dos empregos: o declínio inevitável dos níveis 

dos empregos e a redução da força global de trabalho. São 

Paulo: Makron Books, 1995. 

SENNETT, Richard. A corrosão do caráter: conseqüências pessoais 

do trabalho no novo capitalismo. 10. ed. Rio de Janeiro: Record, 2005. 

STEFFENS, Sandro Rodrigo. Trabalho e subjetividade nas organi- 

zações contemporâneas: da lógica. 2006. Dissertação (Mestrado 

em Desenvolvimento). Disponível em: . 

115


116 


O Desenvolvimento Organizacional (DO) tem um importante pa- 

pel nos estudos organizacionais como decorrência prática do 

paradigma comportamental e com o intuito de obter flexibilidade 

e mudanças para comportamentais quanto estruturais. As mudan- 

ças comportamentais, entretanto, são as principais porque as or- 

ganizações só mudarão se as pessoas que a formam mudarem. 

O DO surgiu na década de 60 como um processo planejado de 

mudanças estruturais e comportamentais, que visam à integração 

organizacional com o meio ambiente e à melhoria da qualidade de 

vida das pessoas dentro das organizações. 

O modelo de desenvolvimento organizacional (DO) envolve três fa- 

ses: descongelamento (padrão atual de comportamento), mudança 

(novas idéias e comportamento exercidos e aprendidos) e 

recongelamento (efetiva incorporação de idéias e comportamentos). 

O DO é uma alternativa democrática e participativa interessante 

para a renovação e revitalização das organizações. 

Para que o DO seja instituído efetivamente e obtenha resultados 

satisfatórios, muitas ações são adotadas, tais como: laboratórios 

de sensibilidade, pesquisas de atitude e opinião, técnicas de admi- 

nistrar conflitos grupais; modelos de avaliação de personalidade; 

modelos de avaliação de estilos gerenciais; análises do ambiente 

externo à organização. Também são respostas da própria organi- 

zação diante das mudanças socioeconômico-culturais. Sua preo- 

cupação maior é com a evolução do grupo de trabalho, com a fle- 

xibilidade das estruturas organizacionais e com a mobilização dos 

funcionários, possibilitando o amadurecimento e fluidez da orga- 

nização. 

As críticas dirigidas ao DO são: método e processo antigo, com 

rótulo novo; sua imprecisão técnica e científica; foco no treina- 

mento das habilidades no relacionamento interpessoal. 

Estas críticas foram superadas, reconhecendo-se a efetiva contri- 

buição das propostas de DO ao processo de mudança 

organizacional. O desafio da gestão está em como modificar ou 

alterar a organização em seu conjunto, levando em consideração 

tanto os aspectos técnicos quanto os sociais e comportamentais, 

para que ela consiga acompanhar as mudanças no contexto mais 

amplo da sociedade.

EaD 


O trabalho sempre existiu na vida social, nas diferentes sociedades 

ao longo da História, mas gradativamente foi sendo limitado e 

modificado pelas condições sociais, econômicas, políticas, geográ- 

ficas e culturais. Apresentou, cotnudo, diferentes dimensões no pe- 

ríodo marcado pela industrialização, em que se vivia a relação ca- 

pital e trabalho, numa dimensão atrelada ao esforço físico 

despendido em busca do atendimento às necessidades materiais 

da comunidade. 

A terceira revolução chamada de sociedade do conhecimento, de 

acesso, de redes, cujo modelo produtivo seria radicalmente dife- 

rente do modelo que a precedeu – o fordismo cede lugar a um tra- 

balho considerado “imaterial” e “fluido” que requer um novo esti- 

lo de trabalhador. 

Autores como Gramsci (1991), Jeremy Rifkin (1995), Chanlat 

(1995), Bridges (1995) e Gorz (2005) apresentam suas novas con- 

cepções sobre as transformações no mundo do trabalho e seus im- 

pactos nas relações e na natureza do trabalho. As modificações 

refletem-se numa nova sociedade, com dimensões diferentes de 

emprego e de trabalho, de carreira, e recolocam os desafios propos- 

tos para o século 21. 

117

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abordagem humanista.pdf - Unijuí

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