SCMedia News | Revista | Julho & Agosto 2020

SupplyChainMagazine

A revista dos profissionais de logística e supply chain.

Jul’ 2020

Ago’ 2020

4,60€

Mensal

13

1º Aniversário

Volta ao mundo

da Supply Chain em

13 entrevistas


Formação IN-HOUSE

Gestão de Stocks

Negociação na Logística

Gestão do Armazém

Auditoria Logística

Gestão de Compras

Logística

Compras

Operações

Workshops/Cursos

Intra-Empresas

estruturados e

construídos à medida,

realizados nas

instalações da

empresa, nos horários

que forem mais

convenientes.

Procurement eficiente

Seleção e avaliação de fornecedores

O essencial da Gestão Logística e da Cadeia de Abastecimento

Libertar e maximizar o potencial das equipas logísticas

através da liderança eficaz

Lean Logistics

Gestão de Processos

Facility Management

Gestão de Rotas

Gerir com sucesso a sua frota

Como minimizar os custos de transporte

Esta é uma oportunidade

para reciclar

conhecimentos, ampliar

outros e alargar horizontes

profissionais.

Ferramentas de gestão logística para transitários

Marcação de reuniões no Sector Transitário

Sector Transitário - Formação em Vendas

Formação Air & Sea - Vertente Comercial

SAIBA MAIS EM:

www.supplychainmagazine.pt/flow/

flow@supplychainmagazine.pt

Formação em Transporte Aéreo - Vertente Comercial

Formação em Transporte Marítimo - Vertente Comercial

Formação em Supply Chain

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dora.assis@supplychainmagazine.pt

Dora Assis

editorial

Demos uma volta ao Sol

“Não permitam que o ruído das opiniões dos outros

abafe a vossa voz interior.”

Steve Jobs, Junho 2005

Esta é uma edição especial, pelo que

marca e pelo conteúdo. Com este número

assinalamos a história breve de uma revista

que nasceu há um ano com a modesta

convicção de, em papel e online, unir tudo o

que já fazíamos - site noticioso, newsletter

semanal de logística, newsletter quinzenal de

procurement, conferências sectoriais - e vir a

tornar-se a news magazine dos profissionais

de logística e supply chain.

Foram 12 meses de informação útil,

rigorosa e de confiança, privilegiando

um olhar atento sobre a actualidade, as

empresas, os projectos e as pessoas mesmo,

ou sobretudo, em tempos de pandemia.

E assim demos uma volta ao Sol!

Que o mundo hoje está diferente, já o

sabemos. Contudo, nunca foi tão importante

e urgente mostrar quem faz bem, o quê,

onde e como e, exactamente por isso, o

nosso papel é mais do que nunca levar

aos profissionais a informação essencial.

É também ajudá-los a focarem-se no que

realmente importa. Esse continua a ser o

nosso compromisso.

Quisemos assinalar a data de forma

especial, não olhar para o umbigo mas para

o que nos rodeia, e fomos à procura de

profissionais nacionais espalhados por esse

mundo fora, a desenvolver carreira na Supply

Chain. Se dúvidas havia, o resultado comprova

que, de facto, Somos Cidadãos do Mundo,

mas acima de tudo que quando gostamos e

acreditamos no que fazemos Somos Capazes

do Melhor.

“Volta ao mundo da supply chain em 13

entrevistas” poderia muito bem ser o título

desta edição sem fronteiras, com um fio

condutor claro e uma proposta irrecusável:

levar até si 13 portugueses que trabalham na

logística, nas operações e nas compras, que

prontamente partilharam as suas experiências

de carreira, em sociedades e culturas

diferentes, desafiando-se e apostando em

projectos altamente diferenciadores.

Irlanda, Dinamarca, Bélgica, República

Checa, Canadá, Austrália, Alemanha, Holanda,

França… eis alguns dos destinos contemplados

na viagem pelas páginas desta edição de

aniversário, também ela maior do que o

normal. Aceite o nosso convite e veja como os

bons projectos, os bons profissionais e as boas

ideias têm sempre lugar. Em qualquer parte do

mundo.

Próximo destino? Prepararmo-nos para os

365 dias que aí vêm e seguir para mais uma

volta ao Sol. Embarca connosco?


4

Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 5

#8 #22 #28 #40

#80

FICHA TÉCNICA

Sede, Administração e Redacção_

Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco

2890-307 Alcochete

T: 210 499 074

Direcção Geral_

Filipe Barros

Directora_

Dora Assis

Redacção_

Ana Paiva, Fábio Santos

índice

Projecto gráfico_

Maria João Carvalho

Paginação _

Daniela Moço

Circulação & Eventos _

Inês Ferreira

FACTOS & NÚMEROS

Logística & Procurement

Direcção Comercial _

Filipe Barros

O admirável mundo da supply chain 6

“SCM é... Sucesso,

Compromisso e Melhoria” 8

“Procurement,

na sua base, é um desafio” 14

“Trabalhar sempre

com motivo é a missão” 22

“Às vezes é preciso dar um passo

atrás para dar dois para a frente” 28

“Sair, Conhecer e Melhorar” 34

“As primeiras negociações

foram um desafio” 40

“Somos Cidadãos do Mundo” 46

“Foi o procurement que abriu as

portas a uma carreira internacional” 52

“Sempre em Constante Movimento” 58

“Um dia em procurement

é sempre diferentes dos outros” 66

“A felicidade não está no ter,

mas sim no alcançar” 74

“Eu não sou um comprador” 80

“Com paciência e perseverança

muito se alcança” 88

carreira

Profissional procura

projecto com impacto para

uma relação intensa 93

Sales & Marketing _

Margarida Matildes

Impressão _

VASP DPS

MLP – Quinta do Grajal,

Venda Seca

2739-511 Agualva Cacém

Tiragem _

3 mil exemplares

Propriedade_

SC Media Unipessoal, Lda.

Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco

2890-307 Alcochete

T: 210 499 074

NPC _

514707143

Capital Social_

100,00€

Participações sociais_

Susana Silva

Administração_

Filipe Barros

Registo na ERC n.º _

127322

Depósito Legal n.º _

458604/19

Os artigos assinados apenas veiculam

a posição dos seus autores.

Interdita a reprodução de textos e

imagens sem autorização expressa.

Esta revista é escrita respeitando a grafia

anterior ao Acordo Ortográfico


6 Julho & agosto 2020

FACTOS

& NÚMEROS

SCM Supply Chain Magazine 7

Texto: Dora Assis

O admirável mundo

da supply chain

13 Edições

entusiasmo pelo que fazem, sentem-se bem

na sua pele e não temem os desafios, mesmo

em tempos incertos. O importante é o tal do

“amor à camisola”, gostar-se do que se faz e

encontrar realização nesse trabalho. Quando

assim é, cada tarefa é ímpar e cada dia único,

incomparável.

De acordo com um relatório da Morgan

McKinely, relativo a 2019, os empregadores

estão a proporcionar melhores oportunidades

de aprendizagem e desenvolvimento,

além de também estarem a atrair e reter

talentos ao melhorar a imagem da indústria;

garantir que as funções na supply chain

são financeiramente compensadoras e ao

envolverem o sector do ensino. No entanto,

também devem estar cientes do que estes

profissionais procuram. Segundo a mesma

fonte, as principais metas de carreira para

os profissionais de supply chain são: ganhar

mais dinheiro (36%); melhorar a satisfação no

trabalho (32%); melhorar o equilíbrio trabalho/

vida pessoal (23%); progressão na carreira (9%).

Em rigor e voltando ao princípio, pode

considerar-se a profissão absolutamente

rotineira: repetição constante de tarefas e

experiências em prol da sobrevivência; mas

também podemos olhar os dias como únicos,

pois são-no. Há sempre surpresas na supply

chain, como se tem provado e comprovado

nestes últimos meses. Surpresas que podem

mudar de forma radical o desenvolvimento

e o fim da história. A meta dos nossos

entrevistados é o percurso. Não sabem onde

vão parar, mas sabem qual o caminho a

seguir.•

Alguma vez pensou como podem alguns

espectáculos estar meses ou mesmo

anos a fio em cartaz? Como conseguem

os actores aguentar duas ou três sessões

seguidas, semana após semana, ano após

ano? A rotina do guião, as mesmas falas, o

mesmo cenário, as mesmas cenas repetidas

vezes sem conta, os suspiros, os sorrisos ou

as exclamações da assistência nos momentos

esperados... Mas não é só com os actores.

Pense numa qualquer profissão. Pense na sua.

A questão de fundo é: depois do fascínio

inicial, ao fim de algum tempo, como podem

as pessoas ser felizes e ter prazer com as

tarefas rotineiras que já conhecem de cor?

Da gestão de matérias-primas e de

fornecedores à produção, ao transporte

e distribuição, passando pela recepção e

conferência de mercadorias, verificação

de conformidades, preparação de pedidos,

movimentação de mercadorias, tudo acontece

repetida e religiosamente a cada começo e fim

de dia (pensamos nós).

Desengane-se. Pelos vistos, na supply chain

não há rotina nem sequer repetição. Cada

empresa, cada operação é singular, porque

as pessoas são diferentes, os ambientes

conspiram e inspiram de forma distinta e os

estados de espírito e motivações são também

incomparáveis.

E, por isso, quem escolheu a supply chain,

continua a defender que foi a melhor opção

que fez. Pelo menos no caso das 13 histórias

dos profissionais com quem falámos e que

além de terem optado profissionalmente pela

supply chain decidiram fazê-lo além-fronteiras

e desenvolver carreira internacional.

Têm outras coisas em comum: nutrem


8

julho & Agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 9

logística

República Checa

“SCM é…

Sucesso,

Compromisso

e Melhoria”

Nesta edição especial, decidimos posicionar o foco

nos profissionais portugueses de supply chain

espalhados pelo mundo. Apaixonados pela área de

Supply Chain Management, os nossos entrevistados

São Cidadãos do Mundo e partiram à conquista

de novos mundos tanto no campo pessoal como

profissional. Nem os milhares de quilómetros que

os separam do seu país natal os impediu de correr

atrás do sonho: uma carreira na supply chain. A

viagem começa na República Checa, para conhecer a

realidade de Miguel Martins da Silva.

Texto: Ana Paiva

que se origina no Compromisso

e que determina uma constante

“Sucesso

Melhoria a cada dia”, é assim que se

caracteriza Miguel Martins da Silva, group

chief supply chain officer da Dr. Max BDC

(Holding), na República Checa.

Na sua carreira contabilizam-se mais de

20 anos de projectos na área da logística

e cadeias de abastecimento em diferentes

áreas, desde a farmacêutica, passando

pelas telecomunicações, até às industriais e

alimentares, a construção de várias infra-

-estruturas em mais de 20 países em

diferentes continentes. Passado todo este

tempo, a sua missão mantém-se: continuar

“sempre a aprender e a evoluir”.

Quando iniciou funções na supply chain,

a logística fazia parte da área financeira da

maioria das organizações e hoje, refere que se

encontra ao mesmo nível nas administrações

das grandes empresas e que “terá cada vez

mais importância porque é uma função que

exige uma compreensão profunda de todas as

áreas das empresas e uma grande interacção

com as restantes áreas funcionais”.

Numa primeira fase, Miguel Martins da

Silva, desempenhou funções a partir de

Portugal e, mais tarde, mudou-se para o

estrangeiro. Contudo, afirma que praticamente

desde sempre trabalhou em ambientes

internacionais, bem como os projectos em

que participou. Actualmente, tem projectos a

decorrer em mais de 10 países.

Quando questionado sobre a adaptação a

um país diferente, o profissional salienta que

esta pergunta contém a resposta, sendo que

“o segredo é mesmo a adaptação porque,

cada país, cada empresa, cada projecto, cada

equipa é diferente, e o que funciona num

local não funciona no outro. A cultura come

qualquer estratégia ao pequeno-almoço. Sem

adaptação não há sucesso”. Dá como exemplo

a construção de um centro de distribuição:


10

Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 11

o grau de conhecimento técnico necessário

é igual em todo o lado, mas a diferença

reside nas dimensões dos países onde são

implementados, bem como as relações

laborais, o enquadramento legal, a cultura da

empresa e do país. Tudo é diferente. “Julgo ser

fácil perceber que os desafios de lidar com um

gestor português, alemão, russo, ou chinês são

incomparáveis!”, confessa.

Os desafios existem sempre, principalmente

quando são comparados com a fase inicial

da carreira. Miguel Martins da Silva revela

que hoje realiza tarefas em meia hora que,

quando começou, lhe podiam tomar vários

o segredo é mesmo a

adaptação porque, cada país,

cada empresa, cada projecto,

cada equipa é diferente, e o

que funciona num local não

funciona no outro. A cultura

come qualquer estratégia

ao pequeno-almoço. Sem

adaptação não há sucesso

dias. No entanto, acredita que essas mesmas

tarefas podem ser feitas em apenas 15

minutos, considerando que “há sempre um

espaço de aprendizagem e progressão”. Ainda

assim, existe uma grande pressão sobre os

resultados, mas o responsável explica que sem

ela “não se criam diamantes e um profissional

é a soma dessas experiências, as boas e as

menos boas”.

Para os portugueses que trabalham no

estrangeiro, é quase que impossível não fazer

comparações ou, pelo menos, tentar perceber

as diferenças, a nível laboral, entre os países.

Neste caso, o group chief supply chain officer

aponta a dimensão como a principal diferença,

“Portugal é um país periférico e relativamente

pequeno quando comparado com a maioria

dos países europeus”. Dizer que muitos dos

países da Europa Central são de dimensão

semelhante ou ainda mais pequenos, não é

uma afirmação correcta para o responsável,

pois os projectos cobrem, na maioria, vários

países. A dimensão permite potenciar o

investimento, a tecnologia, a inovação e ainda

aumentar a eficiência e a produtividade.

A nível de mão-de-obra, o nosso país

distingue-se, pois os gestores qualificados

são altamente profissionais e têm um grau de

flexibilidade e abrangência muito elevado, de

acordo com Miguel Martins da Silva. Contudo,

existem algumas restrições neste aspecto

“dada a especificidade do país e as estratégias

de desenvolvimento que têm sido seguidas por

sucessivos governos e que nem sempre se têm

revelado as mais adequadas”.


12 jUlho & Agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 13

Os requisitos para sobreviver

ao COVID-19 e viver a supply

chain

A pandemia estendeu-se por todo o mundo.

Estes profissionais sofreram pelo país-mãe

e pelo país onde vivem a vida. Quer seja

em Portugal ou no outro lado do mundo, o

COVID-19 alterou os costumes pessoais, os

costumes laborais, tendo gerado impactos

positivos e negativos em todas as frentes.

“As cadeias de abastecimento, no geral,

mostraram a sua resiliência de forma

muito clara durante a pandemia”, refere

o profissional. Na sua área de actuação,

a farmacêutica, todos os sectores desde

os grossistas, retalhistas ou hospitais,

demonstraram “grande solidez face a tão

grande disrupção”.

Uma das mudanças geradas pelo

coronavírus, que passa até por uma aceleração

da realidade actual, é a transformação da

economia para o digital, como aponta Miguel

Martins da Silva, dando os exemplos da

transição do consumo do comércio tradicional

para o online, o movimento dos trabalhadores

para sistemas de home-office permanentes ou

intermitentes, e mesmo a falência de muitas

empresas não sustentáveis que têm agora

uma oportunidade de transformação. Desta

forma, “é fácil perceber que a tecnologia

vai evoluir suportando o digital e o online,

que os hábitos de consumo se alterarão por

completo, que a mobilidade vai sofrer grandes

transformações, e que as relações laborais

vão ser profundamente afectadas”. Todas

estas transformações trarão diversos riscos

para as empresas que não sejam rápidas a

tomar medidas que lhes permitam adaptar-

-se à nova realidade. No entanto, “o risco traz

consigo uma enorme oportunidade e veremos

certamente os mais ágeis, os mais rápidos

e os mais eficientes a beneficiar dos efeitos

da disrupção actual causada pela pandemia”,

incentiva o responsável.

Para si, o maior desafio durante a crise

foi gerir todos os projectos e equipas

remotamente, uma vez que passa grande parte

do seu tempo em vários países. Apesar de ter

tido o auxílio da tecnologia, existe sempre

a necessidade da componente humana.

o risco traz consigo uma enorme oportunidade e veremos

certamente os mais ágeis, os mais rápidos e os mais eficientes a

beneficiar dos efeitos da disrupção actual causada pela pandemia

a comunicação, a curiosidade

e a atenção ao detalhe são

características essenciais

ao sucesso nesta área de

actividade

Confessa que “funcionou bem, apesar de

alguns momentos de stress, dado que a área

farmacêutica está na primeira linha de suporte

às populações”.

Miguel Martins da Silva mostra, através

de um momento que aconteceu durante

a pandemia, como se pode transformar

uma adversidade numa vantagem. Neste

momento, a sua empresa está a finalizar

a implementação de um grande centro de

distribuição em Praga, com um grau de

automação muito elevado, o que requer

conhecimentos de engenharia muito

específicos que não existem em todos os

países. “Quando as fronteiras fecharam, as

equipas de engenharia baseadas na Áustria

deixaram de poder aceder ao país e isso

traria atrasos significativos ao projecto,

gerando custos avultados por dia. A solução

foi ‘construir’ uma casa adaptada dentro do

novo edifício com camas, catering e até um

barbecue, permitindo movimentar os técnicos

para a República Checa, colocando-os em

quarentena dentro do centro. Resultado: sem

muito mais para fazer trabalharam noite e dia

e o projecto avançou, provavelmente ainda

com maior rapidez do que em circunstâncias

normais”.

Para os futuros profissionais da supply chain,

Miguel Martins da Silva deixa um conselho,

“desenvolvam os conceitos e conhecimentos

técnicos necessários porque, sem isso, nunca

poderão chegar longe dada a complexidade

das estruturas actuais mas, ao mesmo

tempo, não pensem que se pode gerir sem

ir ao terreno ver os processos, os sistemas,

interagir com os colegas operacionais e

sem ouvir os clientes”, acrescentando que

“a comunicação, a curiosidade e a atenção

ao detalhe são características essenciais ao

sucesso nesta área de actividade”. Dominar na

perfeição os conceitos comerciais, financeiros

e tecnológicos é uma das competências

essenciais que aponta, pois com a evolução da

digitalização, a sua importância vai aumentar

significativamente.

Olhando para os seus 20 anos de carreira,

muitos são os projectos, os desafios, as

conquistas. Refere que “só podemos ter noção

do nosso sucesso quando chegamos a um

determinado momento e olhamos para trás”.

Apesar de já serem duas décadas de carreira

na supply chain acredita que o momento mais

marcante “é sempre o que ainda está para vir,

o desejo constante de fazer mais, de construir

mais e de aprender mais”. •


14 Julho julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 15

procurement

França

Texto: Fábio Santos

“Procurement,

na sua base, é um desafio”

Como se diz, “quem corre por gosto não cansa”, e para Alexandra Póvoas já são

mais de 13 anos a correr a mesma maratona, e como seria de esperar, foi longe,

mais precisamente até à chamada “capital de Flandres”: Lille. É nesta cidade no

Norte de França, local de fundação da Decathlon, que a profissional se encontra

há já uma década, hoje enquanto responsável das Competências Procurement

da empresa.

Licenciada em Engenharia Metalúrgica e

de Materiais pela Universidade do Porto,

Alexandra Póvoas começou o seu percurso

numa PME portuguesa da área de Supply

Chain, Hidromac SA (hoje SAICIPO, LDA), onde

esteve durante menos de três anos enquanto

Stock & Foreign Purchases Manager: “tratouse,

na realidade, do meu primeiro emprego e

do primeiro contacto que tive com a Supply

Chain: foi uma área nova e uma descoberta

fantástica, a qual me cativou imediatamente!”,

comenta.

“Apesar de a minha especialização em

engenharia estar muito longe da Supply

Chain ou do procurement, não senti qualquer

dificuldade, nem de adaptação, nem de

aprendizagem”, destaca a profissional,

revelando que o desejo de descobrir mais

sobre a área e de trabalhar novas vertentes de

Supply Chain fez com que procurasse outras

oportunidades, e surgiu uma para colaborar

com “um grande grupo internacional, onde se

trabalham todas as vertentes do retail, desde

a concepção do produto até à sua chegada

ao consumidor”, a Decathlon. “Como se pode

deduzir, neste tipo de empresas, a Supply

Chain é o seu coração!”, refere ainda.


16 Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 17

Apesar de a minha

especialização em engenharia

estar muito longe da Supply

Chain ou do procurement, não

senti qualquer dificuldade,

nem de adaptação, nem de

aprendizagem

Início da caminhada

Conta que iniciou as suas funções na

empresa em 2007, como responsável de

aprovisionamentos asiáticos para as fábricas

de produção em Portugal, e 2 anos mais tarde

“recebi uma proposta para gerir uma equipa

de Supply Chain na sede da empresa, em Lille,

França, na primeira fábrica detida pelo grupo”,

uma experiência que conta ter sido bastante

enriquecedora e que lhe permitiu iniciar a

descoberta de novas vertentes da Supply

Chain, mais concretamente do procurement.

Pelo caminho, desde a sua chegada ao

estrangeiro exerceu funções como supply

chain manager, que envolvia a gestão da

Supply Chain de todas as organizações

mundiais da empresa da parte dos

processos industriais “hard”, compradora

estratégica, Costumer Procurement Manager

(relativamente à gestão do procurement

global) e finalmente responsável das

Competências Procurement da Decathlon,

também a nível mundial, função que

desempenha actualmente.

Revela que a cada função, novos momentos

marcantes foram surgindo, sendo que

um dos maiores que teve de enfrentar foi

precisamente quando chegou a França: “não

dominava o idioma nativo (e as equipas não

dominavam o inglês…)”.

Alexandra Póvoas explica que a sua função

incluía, além da direcção da equipa Supply

Chain da fábrica, “a implementação de uma

Supply Chain adequada para poder entregar,

em ‘Milk Run’, o produto produzido a todas

as lojas, num raio de 150 quilómetros da

unidade fabril, com um leadtime de um dia”.

A dificuldade por trás deste objectivo era

que o produto em questão eram bicicletas,

que em média envolvem 80 componentes

diferentes, fornecidos entre a Europa e a Ásia,

e cujo leadtime chegava a atingir os 6 meses.

“Sem sistemas de MRP adequados a estas

variáveis, com previsões baseadas em níveis

de incertezas entre os -70% e os +80%, foi

um verdadeiro desafio para mim e para toda

uma fábrica em plena iniciação!”, comenta a

responsável.

Actualmente, a sua função envolve “a

construção da nova função dos Procurement

Managers”, e “dada a mudança global de todas

as ferramentas informáticas e sistemas de

informação, a função de Procurement Manager

foi reformulada a 90%”, explica, e enumera

algumas dessas alterações sentidas: gestos,

responsabilidades, direitos e deveres, KPI,

gestão de métodos supply, interacção entre os

actores supply… “tudo teve de ser reconstruído

e definido para posteriormente ser passado

ao terreno, fazendo o acompanhamento,

a formação e o desenvolvimento das

competências procurement a centenas de

Procurement Managers em todo o mundo”.

Centro Logístico da LPR, Warrington, Inglaterra

Red is

making

things

easier

Com a LPR consegue facilmente gerir as suas

encomendas e monitorizar os seus stocks online

A LPR apresenta as soluções adequadas para uma gestão mais eficiente do

seu parque de paletes. Todos os nossos serviços logísticos e de gestão de

informação são automáticos. Para além disso, no nosso Portal poderá

facilmente acompanhar toda a sua atividade: visualizar os fluxos de paletes,

encomendas, stocks, inspeções de qualidade, rentabilizando tempo, espaço

físico e custos de transporte. Para mais informações visite a LPR.eu

dada a mudança global de todas

as ferramentas informáticas e

sistemas de informação, a função

de Procurement Manager foi

reformulada a 90%

A pallet is red, red is a pallet


18

Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 19

Uma corrida de obstáculos

Para Alexandra Póvoas, nesta profissão tudo

é desafiante e sedutor, e afirma mesmo que

“procurement, na sua base, é um desafio”, que

envolve uma conjugação de todas as variáveis

voláteis de forma a obter os melhores

resultados, sem perder de vista o win / win

entre as empresas e os clientes: “onde e como

produzir, entregar, gerir stocks, preconizar

taxas de câmbios, estratégia de compras

ou definição de painel de fornecedores”,

exemplifica.

A responsável das Competências

Procurement considera que “um dos pontos

mais desafiantes nesta área é a sua constante

evolução”. Nesse sentido, considera que

“tomadas de decisão consideradas correctas

neste momento podem, a curto prazo, tornarse

obsoletas; o progresso das técnicas de

produção, de novos materiais, os novos

sistemas de gestão e as novas necessidades

obrigam à constante reavaliação das decisões;

a integração da Inteligência Artificial como

meio de gestão com potencial de substituição

de muitos trabalhos/cálculos/decisões

manuais pode obrigar as empresas a repensar

a sua estratégia Procurement, assim como

toda a sua estrutura humana”.

Destaca a grande variedade de assuntos

que o Procurement engloba, que o tornam

ainda mais interessante: “quando se aborda,

falamos de métodos de produção, de painel

de fornecedores, de meios de transporte, de

taxas de câmbio, de materiais, de negociação,

de relações humanas, de software… enfim, um

sem número de variáveis!”, e como a profissão

procura encontrar sempre soluções para esses

desafios. “Arranjar uma ‘fórmula’ para conjugar

todas [as variáveis], analisá-las, dissecá-las e

utilizar cada uma delas da sua melhor forma

para que a configuração final seja a mais

adequada possível às necessidades é, sem

dúvida, um desafio!”

Um dos pontos mais

desafiantes nesta

área é a sua constante

evolução

Arranjar uma ‘fórmula’ para conjugar todas [as variáveis], analisálas,

dissecá-las e utilizar cada uma delas da sua melhor forma

para que a configuração final seja a mais adequada possível às

necessidades é, sem dúvida, um desafio!

Aos profissionais que pretendam seguir

esta área, a responsável das Competências

de Procurement deixa três conselhos que na

sua opinião são importantes para desenvolver

funções de procurement:

- Qualidade de dados: “sem qualidade de

dados é impossível a coerente análise

e posterior tomada de decisões (níveis

de Stock, TurnOver, custo de BOMs, etc,

dependendo do tipo de Procurement e o

output desejado)”;

- Antecipação: “temos de estar dois passos

à frente para poder reagir em caso de

necessidade e para tornar a empresa mais

competitiva (previsões de venda, taxas de

câmbio, situações político-sociais, novas

técnicas de produção)”;

- Relações humanas: “o Procurement é o

elo entre todos os actores da Supply Chain

(apostar na assertividade, na competência e

no “added value” da função)”.

Diferenças luso-francesas

Apesar de não ter desempenhado funções

tão complexas em Portugal, tendo apenas a

experiência ao nível dos aprovisionamentos

em pequena escala e longe do centro de

decisão, e ao nível de uma PME, consegue ver,

de um ponto de vista geral, que este mindset

está a crescer em Portugal, e que “as empresas

(PME ou não) começam a ter em conta a

importância do Procurement e dos benefícios

que lhes pode trazer”.

“Quer seja em procurement ou não, no

estrangeiro ou em Portugal, desenvolver uma

carreira requer esforço, dedicação e paixão!”,

afirma Alexandra Póvoas, e considera que

não é fácil construir uma reputação numa

grande empresa, no caso, francesa, “requer

também uma certa tenacidade para vencer os

estereótipos que se criaram há muitas décadas

sobre os emigrantes e sobre os géneros”.


20

Julho & agosto 2020

Na sua óptica, o grande desafio a ultrapassar

foi “o de uma mentalidade baseada em

normas, regras e hierarquias um pouco

‘portuguesas’”, comenta. Hoje trabalha com

equipas de todo o mundo, e explica que é

um ambiente em que “cada um tem a sua

responsabilidade, mas onde se age como

um todo”, sendo que ali a ideia passa por

descentralizar a tomada de decisões e ir

agindo em “advice process”, ao invés de impor

regras.

Espero que exista um

antes e um depois – isso

significa que estamos

perante um processo

de aprendizagem e que

estaremos aptos a novos

desafios

COVID-19 participa na Tour du

Monde

A pandemia de COVID-19 deu uma grande

volta às cadeias de abastecimento, e

também afectou as negociações entre países.

Questionada sobre se haveria um pré e um

pós-COVID-19, Alexandra Póvoas diz apenas

“espero que exista um antes e um depois

– isso significa que estamos perante um

processo de aprendizagem e que estaremos

aptos a novos desafios”, destacando as

seguintes formas de actuação:

(re)implementando-as com periodicidade.

“Se conseguirmos integrar este ‘update’

constante do mundo no nosso quotidiano

profissional, saberemos que as dificuldades

nos fizeram crescer”, comenta ainda.

Alexandra deixa ainda uma reflexão: “o

procurement é uma conjugação de visão

estratégica e análise – não é mais do que

bom senso aliado a um ‘e se…?’”, concluindo

que no sector é preciso “arriscar na inovação,

reconhecer os erros e aprender com eles!” •

- Aceitar que o mundo está a mudar e a agir

em consequência;

- Reconhecer que a reactividade é essencial

num mundo em constante transformação;

- Identificar as mudanças estratégicas a rever,


22 Julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 23

logística

Austrália

Texto: Ana Paiva

“Trabalhar

Sempre Com

Motivo é a

missão”

A próxima paragem desta nossa viagem

pelo mundo é na Austrália onde se

encontra Gil Batista, head of supply chain

AU da Marley Spoon. Há três anos e meio

trocou Portugal pela cidade australiana de

Sidney, decisão da qual não se arrepende

nem um pouco, para seguir uma carreira na

supply chain que tem dado os seus frutos.

A

história de Gil Batista na supply chain

começa após a licenciatura em Engenharia

e Gestão Industrial, na Universidade Nova

de Lisboa. Sem ter grandes certezas da área

em que queria ingressar, sabia que “para o meu

primeiro trabalho queria algo que fosse muito

intensivo em termos de desafios. Algo que me

exigisse trabalhar a um ritmo alto e que fosse

uma boa escola de trabalho”. Assim, surgiu

o interesse na área da logística, mesmo sem

saber bem no que consistia.

Começou por trabalhar na Stef, durante um

ano e meio, através de um estágio profissional

e, em paralelo, realizou um programa de

trainee que a empresa disponibilizava.

Após este período, trabalhou na Plataforma

Logística do Algarve durante quatro meses e,

posteriormente, passou para Lisboa a trabalhar

em turnos. Passados seis meses, seguiu para a

área da Consultoria, na Logistema, onde teve a

oportunidade de fazer a implementação de um

warehouse management system em Portugal,

Moçambique e Angola, caracterizando este

como “um período da minha vida que adorei”.

Mais tarde, surgiu a oportunidade na

Marley Spoon, em Berlim, que consiste numa

plataforma online que permite aos clientes

subscrever um plano para receberem a

quantidade exacta de alimentos em casa

por semana, para reproduzirem receitas

disponibilizadas pela marca. “Em comparação

com um supermercado, em que existe 15 a

20% de desperdício em tudo o que é fresco, nós

conseguimos reduzir isso para menos de 1%, ou


24 Julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 25

seja, é uma cadeia mais sustentável. Por outro

lado, também não há desperdício em casa das

pessoas porque em vez de enviarmos um quilo

de arroz, enviamos 250 gramas, que é tudo o

que a pessoa necessita para fazer a receita”,

explica o responsável. Na Marley Spoon entrou

para o departamento de Operation Excellence,

onde realizava o apoio à produção, tendo

desenvolvido vários projectos de produção,

automação, entre outros. Não muito adepto

do tempo frio que faz em Berlim, mudou-se

para Sidney, na Austrália, através da mesma

empresa que lhe propôs o cargo de supply

chain manager, para o departamento de supply

chain que ainda nem existia. Já instalado e

com um departamento por criar, começou por

implementar sistemas de inventário, tendo

beneficiado do background que já tinha da área

de Consultoria. Após três anos já cresceram

quatro vezes, vendem quase cinco milhões de

dólares por semana, e têm um departamento

de logística com 20 pessoas, ao qual se juntou

também o departamento de compras. De

momento, o responsável coordena a área de

compras, logística, packaging e os projectos

transversais.

“A Austrália é muito semelhante a Portugal,

a única diferença é que aqui fala-se inglês e

os salários são muito mais altos”, refere Gil

Batista. A adaptação ao país foi muito fácil para

o head of supply chain, uma vez que apesar

das poucas, mas significativas, diferenças que

apontou, são países semelhantes, “eu faço

muitos paralelismos entre Sidney e Lisboa

porque Sidney tem uma ponte grande no meio,

tem um rio e praias dos dois lados”, conta. Foi

graças a estas parecenças que a adaptação

foi mais fácil, pois fê-lo sentir quase como se

estivesse em casa. À empresa, o cenário não foi

diferente, uma vez que considera que trabalhar

num contexto de start-up e ter as bases do

seu percurso profissional bem consolidadas,

ajudou bastante neste sentido, “como trabalhei

em logística numa empresa grande, e depois

consegui fazer a transição para consultoria, vi,

em todos os níveis, como é que as operações

eram, e acabou por ser muito fácil”. Além disso,

já se encontrava ligado a esta empresa a partir

de Berlim, tendo, a transição para Sidney,

melhorado a sua experiência em todos os

aspectos.

como trabalhei

em logística numa

empresa grande, e

depois consegui fazer

a transição para

consultoria, vi, em

todos os níveis, como é

que as operações eram,

e acabou por ser muito

fácil

“Tempestade Perfeita”

Quando o COVID-19 surgiu, não houve nenhum

país que não sofresse abalos. A verdade é

que, dependente da área de actividade, umas

empresas não resistiram, outras sobreviveram

e algumas até lucraram, como é o caso da

Marley Spoon. Gil Batista diz que “a nossa

empresa está no lado bom da pandemia”, e

explica porquê: “os supermercados acabaram

com as entregas em casa e então as pessoas

tiveram de se virar para quem estava a

entregar comida em casa, e isso baixa muito

o custo de marketing porque muita gente

vem ter connosco sem termos de fazer nada,

basta que saibam que nós existimos”. Desta

forma, registou-se um decréscimo no custo

de marketing e, por outro lado, houve um

aumento de caixas na linha de produção o

que gerou também um decréscimo dos custos

operacionais, algo positivo para a empresa. “É

uma tempestade perfeita”, afirma o head of

supply chain.

Antes da pandemia, a Marley Spoon ainda

necessitava de investimento para chegar ao

fim do mês, o que é natural em start-ups,

segundo Gil Batista, e devido ao coronavírus,

passaram a ter mais produtividade e a gerar


26

Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 27

lucro. Em duas ou três semanas conseguiram

escalar a operação dentro dos custos,

“alugámos um armazém novo, ajudámos os

nossos parceiros logísticos com iniciativas

para que conseguissem ter volume, fechámos

janelas em dias de pico para conseguirmos

nivelar o volume e servir toda a gente”, conta.

O profissional não acredita que exista uma

supply chian pré e pós-COVID-19, mas sim

empresas. Muitas delas não estavam à espera

de conseguir aumentar a produtividade em

pouco tempo com os recursos de sempre.

“Há uma lei antiga que diz que ‘o trabalho

vai estender-se para o exacto momento de

tempo que se quer que se estenda’, ou seja,

se eu disser que algo tem de ser feito em três

semanas, vão fazê-lo em três semanas”. Na

empresa de Gil Batista, conseguiram em duas

ou três semanas algo que, se fosse planeado,

demorariam talvez quatro meses a fazer.

Assim, muitas empresas devem ter percebido

que a produtividade ainda não está ao nível do

que poderia estar. No que diz respeito à supply

chain, o que acontece é que as empresas

perceberam a importância de minimizar o risco

quando necessitam de importar produtos.

No caso da Marley Spoon não houve muitos

problemas deste tipo uma vez que a carne e os

vegetais vêm da Austrália. No entanto, tiveram

alguns constrangimentos no sourcing de

produtos como arrozes-da-índia ou enlatados.

fazer o que se acredita, não

pensar logo no dinheiro e

tentar acumular o máximo

de conhecimento

A carreira de Gil Batista já passou por altos

e baixos, vários sítios e está recheada de

tarefas diferentes, o que o ajudou a criar uma

bagagem vital para esta viagem sem retorno

com destino à Austrália. No seu trajecto,

“o que mais me marcou foi esta aceleração

da carreira que se consegue numa start-up,

que acho que em Portugal nunca teria”. Para

os futuros profissionais de supply chain, o

responsável aconselha a “fazer o que se

acredita, não pensar logo no dinheiro e tentar

acumular o máximo de conhecimento”. Nos

primeiros passos da sua carreira, sente que

andou “sempre para o lado e nunca para cima”,

mas fê-lo por áreas diferentes. Iniciou-se na

parte operacional, passou pela parte técnica

e trabalhou ainda na parte de automação e

melhoria contínua, “isto permitiu-me ter uma

perspectiva totalmente diferente”, conta.

É através desta mentalidade que Gil Batista

conduz a sua vida profissional: trabalhar em

algo que lhe faça sentido e planear a carreira

“Sempre Com Motivo”. •

.


28 julho & agosto 2020

procurement

SCM Supply Chain Magazine 29

Dinamarca

Texto: Fábio Santos

“Às vezes é

preciso dar

um passo

atrás para

dar dois para

a frente”

Passeando por terras do cavaleiro

mais famoso da literatura portuguesa

encontrámos Sara Nandin de

Carvalho, procurement and contracts

manager da Maersk Decom, uma

profissional portuguesa que há já

cinco anos “embarcou” numa aventura

além-fronteiras, mas ao contrário do

que aconteceu na história de Sophia

de Mello Breyner, este barco não teve

um infeliz destino.

Sara Nandin de Carvalho formou-se na área

de contabilidade e administração, onde

iniciou a sua carreira, mas o seu percurso

levou-a a conhecer a área de procurement, e

hoje ainda se encontra nela. “Não iniciei o meu

percurso profissional na área de procurement,

mas foi efectivamente uma escolha que

fiz quando decidi investir numa carreira

internacional”, conta-nos.

“A cultura de trabalho nórdica é bastante

diferente da cultura de trabalho do sul da

Europa”, revela a responsável sobre a forma

de trabalhar num novo país, “penso que cá

no Norte é dado um enorme foco ao category

management e ao desenvolvimento de

estratégias para cada categoria específica”.

Apesar de não ter tido uma experiência

directa na área de procurement em Portugal,

considera que no nosso país “o procurement é

visto como uma área muito mais operacional

e mais focada na pequena compra, mas posso

estar totalmente enganada”.

Uma viagem até ao Norte da

Europa

Esteve cerca de 13 anos na Galp Energia,

onde desempenhou funções relacionadas

com a sua formação base (contabilidade e

tax management), e também de controlo

financeiro, passando mais tarde à logística

dos parques de armazenagem, distribuição

e terminais petroleiros. Conta que em 2013

foi convidada para a equipa de projeto

onde a Galp iria pela primeira vez perfurar

um poço de exploração de petróleo, o que

também implicou uma mudança para a área

de exploração e produção, que na altura

estava no seu auge, e teve responsabilidades

de comercial manager, com acesso a todos

os stakeholders, desde empresas de well

management, outros operadores em Marrocos

e todos os fornecedores. “Foi durante estes

2 anos que me apercebi da importância do

procurement neste tipo de projetos e que

seria uma excelente área para me desenvolver

profissionalmente”, conta.

Desde que se mudou para Copenhaga, em

2015, desempenhou cinco posições


30 Julho julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine

31

Penso que cá no Norte é dado um enorme foco ao category management e

ao desenvolvimento de estratégias para cada categoria específica

diferentes, todas elas relacionadas com a área

de procurement, começando por ser senior

invoice controller na anteriormente chamada

Dong Energy (Danish Oil and Natural Gas,

hoje chamada Ørsted), onde era responsável

pela validação contratual de todas as

facturas relacionadas com os dois projetos

de perfuração da altura. Sara Nandin de

Carvalho reforça que a indústria de oil & gas

é tradicionalmente muito rica, especialmente

quando o preço do barril de petróleo se

encontra acima dos 100 dólares por unidade.

Realça também a importância da função como

forma de controlar as despesas da empresa:

“se os operadores não se focarem no controlo

de facturas a probabilidade de pagarem

mais do que aquilo que foi efectivamente

negociado é muito muito elevada porque o

engenheiro de perfuração irá validar se o

serviço foi feito e não se o preço está correcto,

ou se foi de facto negociado pagar por aquela

ferramenta ou serviço”, explica. Hoje a Dong

Energy chama-se Ørsted, após um spin-off

da sua área de E&P para se dedicar a 100%

às energias renováveis, é uma das maiores e

mais internacionais empresas dinamarquesas

e, segundo o Corporate Knights’ Global 100

Sustainability Index, a mais sustentável do

mundo.

“Seis meses depois da minha mudança para

Copenhaga fui convidada para as funções de

contract manager”, comenta Sara Nandin de

Carvalho, o que “veio provar que tinha sido

uma boa aposta e que ‘às vezes é preciso dar

um passo atrás para dar dois para a frente’”.

Em 2016 foi responsável por renegociar

o contrato de “helicopter transportation

services”, tendo no final do processo mudado

de fornecedor e sido convidados para ir

“buscar” um novo helicóptero à sede da

Airbus, em França, num voo inaugural entre

o país e a Dinamarca. “Quase sete horas de

helicóptero a sobrevoar parte da Europa será

para sempre uma experiência inesquecível”,

recorda. Apesar de considerar ter sido um

“enorme contrato negociado com uma grande

optimização operacional e comercial”, Sara

Nandin de Carvalho decidiu que “estava

na altura de dar um salto e mudar: queria

continuar a trabalhar no procurement e até

estava disponível para mudar de área (sair

do sector da energia), mas isso provou ser

muito difícil e hoje estou feliz que não tenha

acontecido. O sector das energias offshore é

imensamente interessante”.

No Verão de 2017 teve uma proposta

de emprego da Maersk Oil and Gas para

uma posição de ‘contracts engineer’.

“Pessoalmente, adoro este nome, que não

significa mais que ‘procurement lead’ ou

‘contracts manager’, é uma função muito

associada ao Oil & Gas”. Sara Nandin de

Se os operadores não se

focarem no controlo de

facturas a probabilidade

de pagarem mais do que

aquilo que foi efectivamente

negociado é muito muito

elevada porque o engenheiro

de perfuração irá validar se

o serviço foi feito e não se o

preço está correcto, ou se foi

de facto negociado pagar por

aquela ferramenta ou serviço

Carvalho estava entusiasmada com o projecto,

até ser surpreendida com a venda da Maersk

Oil à Total, e todas as suas actividades passam

a ser relacionadas com a separação do Grupo

Maersk e a integração no Grupo Total. Após

um ano de reestruturação e muita mudança,

e apesar de ter garantido uma posição na

equipa de procurement em Copenhaga como

responsável pela negociação de sinergias

entre os contratos Maersk Oil/Total para todo

o Mar do Norte, a responsável procurou voltar

a casa: “decidi que a minha paixão pela cultura

de trabalho dinamarquesa era mais forte do

que uma função também interessante mas não

definitiva em Copenhaga com a Total e pus-me

em campo para voltar ao Grupo Maersk”.

“E é assim que desde Dezembro de 2018

sou procurement and contracts manager

da Maersk Decom, uma joint venture do

Grupo Maersk focada na oferta de serviços

de decommissioning aos operadores de Oil

& Gas”, revela Sara Nandin de Carvalho,

explicando que nesta nova função “tenho

a responsabilidade de contratar todos os

serviços que oferecemos ao operador e

que não são nosso core business tais como:

drilling rigs, heavy lift vessels, subsea removal

services, waste management and recycling,

well services or logistical support”. Foi um

longo percurso, mas o resultado foi bastante

satisfatório, e não esconde essa felicidade:

“não podia estar mais satisfeita!”.


32 julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 33

“Têm sido cinco anos

fantásticos, e parece que

ainda estou a começar”

Apesar de considerar que não está na função

há muito tempo, adora o que faz, e considera

que o mais desafiante da função é conquistar

as equipas técnicas, e “fazê-los perceber a

importância do procurement e de trabalhar

em equipa para atingir os melhores resultados

possíveis”. Sara Nandin de Carvalho considera

“super gratificante” participar em reuniões

técnicas, poder visitar fornecedores, ver

as ferramentas, conhecer as sondas e os

navios. “Um profissional de procurement

deverá interessar-se ao máximo pelo sector

onde desempenha funções para que possa

contribuir para mais efectiva criação de valor,

e eu sou uma apaixonada pela indústria

offshore”, comenta.

Dos momentos mais marcantes que deve na

sua carreira, aponta pela negativa as várias

fases de “downturn” do sector, onde assistiu

a muitos despedimentos, mas pela positiva

o facto de hoje ninguém negar que é uma

profissional de procurement, apesar de só

ter começado a trabalhar na área há cinco

anos, num país diferente e numa área muito

técnica: “são provas diárias que me fazem

acordar todos os dias com vontade de ir para o

escritório”.

“Acho que é um sector muito desafiante,

mas cujos desafios estão intrinsecamente

relacionados com a área de procurement

em que se trabalha”, explica Sara Nandin

de Carvalho, “é muito fácil passarmos a ser

vistos como um profissional de procurement

de Oil & Gas / Energia, ou um profissional de

procurement da indústria farmacêutica, e isso

limitará muito as mudanças de sector”.

Pela sua experiência, recomenda que “quem

queira efectivamente seguir uma carreira

de procurement deverá tentar trabalhar em

diferentes indústrias para se tornar um activo

de procurement em vez de um activo da

indústria - o que é o meu caso”.

Procurement num cenário

pandémico

“Em relação ao sector das energias o maior

impacto do COVID-19 relaciona-se com custos

adicionais relacionados essencialmente com

todas a medidas impostas para garantir que a

mudanças de tripulação on/offshore mantêm

uma “tripulação limpa” de COVID-19 e também

Um profissional de

procurement deverá

interessar-se ao máximo

pelo sector onde desempenha

funções para que possa

contribuir para mais

efectiva criação de valor, e

eu sou uma apaixonada pela

indústria offshore

todas a negociações contratuais relacionadas

com o setup em caso de emergência mesmo

que não sejam COVID-19 relacionados”,

esclarece a procurement and contracts

manager, e recorda um caso em que esteve

a trabalhar recentemente e que teve de ser

cancelado porque o Governo da Mauritânia

disse não ter capacidade de gerir uma possível

emergência durante o período de pandemia.

Sara Nandin de Carvalho defende existirem

dois pontos de vista relativamente à

pandemia: o operador e o contratual. Neste

primeiro, “os impactos de CSR poderão

também ser imensamente nefastos no caso de

vir a público um navio que fique de quarentena

ou que tenha de ser evacuado. Haverá por

isso imensas novas medidas que impactarão

os contratos negociados pós-COVID”, explica.

Relativamente ao segundo, a responsável

explica que esta área “vai querer proteger-se

contratualmente de todos os possíveis custos

adicionais que possam advir de uma eventual

contaminação”.

“Do ponto de vista contratual, a supply chain

não vai esquecer a pandemia”, conclui. •


34 Julho julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 35

logística

Moçambique

“Sair, Conhecer e

Melhorar”

A volta ao mundo através da supply chain leva-nos agora

a Moçambique, a casa de Bruno Cipriano, operations

manager da Sumol+Compal MZ, há pelo menos oito anos.

No entanto, a sua viagem pela logística começou bem

antes, ainda em Portugal de onde traz uma bagagem de

experiências enriquecedoras. Agora, noutro continente,

tem uma carreira marcada por várias conquistas e um

grande desafio: o COVID-19.

Texto: Ana Paiva

O

interesse pela área da logística para

Bruno Cipriano, operations manager da

Sumol+Compal MZ, não foi planeado.

O “jogo e a dinâmica” foi o que mais o

seduziu. Iniciou o contacto numa gestão de

aprovisionamento de frescos e a vontade

surgiu através da envolvência operacional e

de gestão, nomeadamente da proximidade

de negócio e “a mais básica responsabilidade

de garantir a disponibilidade dos artigos no

tempo e lugar certo, sem impactar custos”,

conta. É esta a relação que Bruno Cipriano

tem com a logística, que dura há mais de 15

anos.

A sua carreira começou no Carrefour,

enquanto manager, no retalho moderno,

“um sector muito exigente e com a sua base

assente em cadeias de abastecimento e

negociações fortes”, refere. Neste primeiro

ano aprendeu muito sobre a cadeia de

abastecimento, consumo e as principais

métricas de desempenho. De seguida, agarrou

a oportunidade para entrar no ambiente

industrial, neste caso na Danone. Durante

os dois anos que lá passou, desempenhou os

cargos de technical project junior manager e

manufacturing manager. Estar neste sector

era “um objectivo pessoal desde que me

lembro”. Caracteriza esta experiência como

muito enriquecedora, pois, “permitiu-me

afastar um pouco da logística, mas ganhar

competências que até então não tinha

desenvolvido em ambiente multinacional”,

afirma. Uns anos depois, recebeu um

convite para estar novamente ligado à área


36

Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 37

da logística, planeamento e controlo de

produção, desta vez na Sumol+Compal, em

Almeirim. Além daquilo que a função-base

oferecia, teve oportunidade de gerir compras,

negociações e aprovisionamentos. Conta que

a área era de tal abrangência que a gestão

dos projectos específicos também faziam

parte. “Foi de facto o meu maior período

de crescimento e aprendizagem”, salienta.

Actualmente, mantém-se na empresa,

mas numa geografia bem mais distante:

Moçambique.

Bruno Cipriano não sentiu dificuldades de

adaptação ao cargo nos primeiros tempos

em que se encontrava em Moçambique,

pois diz que estava “bem preparado”.

Contudo, surgiram muitas dúvidas, o que

faz parte. “Quando passas um patamar de

decisão percebes que são bastantes mais as

variáveis a considerar”, acrescentando que “o

importante é ouvir, analisar e depois decidir”.

O segredo para se adaptar à realidade de

viver noutro país passa por ter uma mente

aberta para compreender os costumes e a

cultura desse país e, muito importante, ser

resiliente.

O operations manager considera a

experiência de desenvolver uma carreira

internacional na supply chain como

“extremamente positiva”. Os desafios

obviamente que existem, mas segundo o

responsável, não são muito diferentes dos

que tinha em Portugal, como o serviço ao

cliente, o controlo dos custos e o próprio

planeamento. Ainda assim, destaca que

a capacitação de profissionais é algo que

necessita de ser potenciado, pois ainda se

encontra numa fase embrionária. No entanto,

“sabemos o que queremos, para onde

queremos e como o vamos fazer”.

Entre Portugal e Moçambique há

muitas diferenças, não só pela cultura e

costumes, mas mais por questões como

o enquadramento legal e geográfico, a

disponibilidade, a compatibilidade de

tecnologias e equipamentos, entre outras.

Ainda assim, no país africano, “o profissional

tem de ser multidisciplinar, com experiência

em várias áreas do conhecimento e tem de

ter a capacidade de tomar decisões num

curto intervalo de tempo e com pouco apoio”,

explica.

Uma carreira de desafios e

conquistas

Viver na era do COVID-19 em Moçambique,

do ponto de vista profissional, foi um

“desafio enorme” para Bruno Cipriano. Desde

a insuficiência de meios de transporte, a

tempos de trânsito extensos, passando por

transportes multimodais, recorreram a tudo

para colocar os produtos no sítio certo,

sacrificando o tempo. Não foi nada fácil, mas

“não existe outra forma que não seja a de

continuar a caminhar em frente”, afirma.

O que fica do pós-COVID-19 ainda ninguém

ARRUDA DOS VINHOS

ALVERCA

sabe, mas há uma certeza: nada será igual e

ninguém será o mesmo. “Estávamos todos

tão focados em gerir e fazer acontecer que

nos esquecemos que isto poderia passarse”,

refere o operations manager. Ainda

assim, acredita que esta pode ser uma

oportunidade para se olhar para os lead

times, pois muitas vezes sacrifica-se a

optimização e a minimização do desperdício

pelo factor tempo. Acrescenta que, até aqui,

“vivíamos num mercado global e acredito

que isso se possa alterar, fazendo com que

as organizações considerem mais o mercado

local, pelas mais diversas razões”.

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o profissional tem de ser multidisciplinar, com experiência

em várias áreas do conhecimento e tem de ter a capacidade

de tomar decisões num curto intervalo de tempo e com pouco

apoio

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38 JuLho & agosto 2020

Este período certamente que ficará

marcado na carreira de Bruno Cipriano como

um dos mais desafiantes. No entanto, o

responsável conta quais os momentos mais

marcantes que a profissão na supply chain

lhe proporcionou, por ordem cronológica.

Em primeiro lugar destaca a implementação

da gestão por rádio-frequência no inbound,

com as respectivas instruções operacionais

e consumos nas ordens de produção tendo

por base as listas técnicas. “Marcou-me

não só pela dimensão e conhecimento que

retirei do projecto, mas pela superação da

minha equipa operacional. Deram-me ainda

mais do que o muito que já me davam. Foi

fantástico”, confessa. Depois, refere o facto

de ter iniciado uma operação do zero, desde

o inbound ao outbound passando por toda a

cadeia, “arrancar com operações produtivas e

logísticas é uma experiência que não aparece

todos os dias na vida de um profissional.

Tive muita sorte e agradeço a confiança

que depositaram em mim para iniciar

este projecto de grupo”. A última grande

conquista, que se renova, “foi ter conseguido

criar uma equipa de gestão e operacional

empenhadíssima, responsável, com um

sentimento de pertença fora do comum”,

afirma com evidente orgulho na sua actual

equipa.

Um profissional com mais de 15 anos de

carreira como Bruno Cipriano, tem alguns

conselhos para ajudar os futuros profissionais

da supply chain: “perceber que se trata de

uma área exigente, competitiva e que é

necessário darmos sempre o melhor de nós.

Não existem fórmulas eternas ou longas no

tempo, é preciso ter abertura para novas

ideias, conceitos e vontade de abraçar

a mudança”. Após já ter bebido muitos

destes conselhos, o operations manager

considera-se agora uma pessoa que acredita

na melhoria e superação contínuas, e no

potenciar das pessoas, pois são elas que

fazem a diferença. Talvez daqui a uns anos, os

profissionais do futuro possam caracterizar-se

da mesma forma. •

vivíamos num mercado

global e acredito que

isso se possa alterar,

fazendo com que as

organizações considerem

mais o mercado local


40 Julho JULHO & agosto AGOSTO 2020

SCM Supply Chain Magazine

41

procurement

Países Baixos

“As primeiras

negociações

foram um

desafio”

Por entre as túlipas holandesas encontrámos

uma portuguesa, Diana Monteiro, european

procurement of ficer at Hills Pet Nutrition

na Colgate-Palmolive. Os ventos que a

levaram até aos Países Baixos têm vindo a

mover as pás dos moinhos desta aventura

internacional que começou em finais de 2015,

e que a convenceram a ficar. Quase cinco anos

depois, e quase oito enquanto profissional de

procurement, conta-nos a sua experiência e o

percurso que fez até chegar ali.

Texto: Fábio Santos

Diana Monteiro formou-se em Engenharia

Alimentar, e conta que tal como muitos

outros licenciados deste curso, começou

como Técnica de Controlo de Qualidade, no

caso, na Nutrigreen, ainda durante o seu

mestrado. Foi nesta empresa que teve o

primeiro contacto com o procurement, ao

ser promovida a supply chain manager, onde

entre as restantes funções, era responsável

pelo planeamento de entregas e compras

de materiais de embalagem. Revela que “as

primeiras negociações foram um desafio”, por

em muitos casos não existirem especificações,

mas após algum tempo conseguiu recolher

a informação necessária para perceber a

dinâmica do processo de negociação. “O apoio

da equipa de gestão foi fundamental”, recorda.

Mais tarde, em 2013, surgiu a oportunidade

de integrar a equipa de compras da Nobre,

como assistente de compras no departamento

de Compras de Carnes. “Essa enriquecedora

experiência foi a base para a minha paixão

por procurement”, revela Diana Monteiro,

acrescentando que isso se deveu ao processo

“extremamente estimulante” e à rápida

aprendizagem dentro do sector. “Devo muito

daquilo que sou enquanto profissional aos

que foram os meus professores e mentores

naquela empresa - o apoio que recebi foi

enorme!”, comenta a responsável, “foi uma

posição à qual me dediquei muito desde início

e foi com grande alegria que vi o meu esforço

ser reconhecido quando fui promovida a

responsável do Departamento de Compras de

Carnes da Nobre. Um dos mais gratificantes

desafios que recebi até hoje”.

A ambição de crescer a nível internacional e

de conhecer a cultura laboral de outros países

surge nessa altura, e foi esse o motivo que

levou Diana Monteiro a abraçar a oportunidade

de se mudar para os Países Baixos e juntar-se

ao departamento de procurement da empresa

Colgate-Palmolive.


42 julho & Agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 43

Essa enriquecedora

experiência foi a base

para a minha paixão por

procurement

Do seu percurso destaca um momento que

a marcou, quando recebeu uma proposta de

promoção pouco tempo após a conclusão

do executive MBA na Antwerp Management

School. “Conciliar um trabalho a tempo inteiro,

que me obrigava a viajar cerca de 30% do

meu tempo, com um programa de estudos

bastante exigente, também ele com viagens,

foi provavelmente um dos maiores desafios

profissionais que enfrentei até hoje”, explica

Diana Monteiro, acrescentando ainda que

“foi com muito orgulho que vi a empresa

reconhecer que, durante esse tempo, o meu

desempenho superou as expectativas”.

O aroma a procurement no ar

A responsável da Colgate-Palmolive considera

que a componente mais sedutora da profissão é

“a forma como o procurement faz a interligação

entre os diferentes stakeholders”, utilizando

terceiros como forma de poder contribuir para

implementação da estratégia definida pela

empresa. “O facto de esta função estar exposta

ao contacto com diversos departamentos,

diferentes metodologias de trabalho e diversas

dinâmicas de mercado, torna-a tão estimulante

como desafiante”, comenta ainda Diana

Monteiro.

Considera que a experiência tem sido muito

gratificante e que aprendeu imenso com

este sector, tendo sido o seu maior desafio

a integração num ambiente multicultural de

uma multinacional. Explica que apesar de se

encontrar nos Países Baixos contacta com

diversas culturas, e que elas têm formas de

comunicação totalmente distintas daquelas a

que estava habituada. “Adaptar o meu estilo

de comunicação a cada uma dessas culturas

foi essencial para ser bem sucedida na minha

função”, revela.

Do meu ponto de vista, a valorização do procurement está

maioritariamente associada à maturidade da empresa e às capacidades

estratégicas da sua equipa de gestão de topo

Maturidade do procurement

Questionada quanto às diferenças sentidas

entre Portugal e os Países Baixos, Diana

Monteiro não considera justo comparar

directamente as maturidades entre o nível de

procurement de ambos os países baseando-se

na sua experiência, e defende que a maturidade

não advém do país, e sim da empresa. “Do meu

ponto de vista, a valorização do procurement

está maioritariamente associada à maturidade

da empresa e às capacidades estratégicas

da sua equipa de gestão de topo”, defende a

responsável.

Explica que em muitas empresas o

procurement ainda é visto como uma função

de suporte, e não de gestão, sendo que a

função é “frequentemente ‘isolada’ e excluída

da estratégia da empresa”, e que por isso

mesmo “muitos profissionais de procurement

encontram-se sobrecarregados com tarefas

operacionais, não tendo tempo para se

dedicar à componente estratégica da função

(gestão de risco, inovação, etc.)”, comenta a

european procurement Officer, e realça que a

nível formativo “conheço poucos profissionais

com formação académica especializada em

procurement”.

Por outro lado, considera que nas empresas

mais estruturadas, “o procurement atinge uma

dimensão muito mais interessante, sendo

uma das partes activas das estratégias dessas

empresas e trazendo mais valor para a função

desempenhada”.

Conheço poucos profissionais

com formação académica

especializada em procurement

Ventos de mudança

Com a chegada da pandemia, o sector também

foi afectado. Considera que vai haver um pré e

um pós-COVID-19, e que mais do que nunca foi

essencial criar soluções alternativas e encontrar

back-ups. “Durante a pandemia as únicas

empresas que cresceram foram aquelas que

demonstraram ter uma supply chain resiliente e

com capacidade de adaptação”, comenta Diana

Monteiro, afirmando que as mais afectadas

foram as empresas que dependiam totalmente

da China.

“Acredito que esta crise revelou

oportunidades e falhas no procurement

de todas as empresas, e essas devem ser

corrigidas o mais rapidamente possível, mas

principalmente, a pandemia salientou a

importância de ter uma sólida estratégia de

procurement”, defende ainda a responsável,


44 julho & Agosto 2020

acrescentando que, neste mesmo sentido,

“trouxe algo que muitos profissionais

esperavam há muito tempo, o reconhecimento

da componente estratégica da função e da

sua essencial contribuição para o sucesso da

empresa”.

O impacto sentido pelas empresas levou o

procurement de “uma função maioritariamente

vista como ‘necessária’ ” a ser agora vista como

“uma parte essencial da solução para assegurar

a continuidade de negócio”, o que Diana

Monteiro considera ter forçado as empresas a

repensar a sua estratégia e a encontrar formas

de agilizar as suas supply chains.

“É impossível segregar áreas de risco

simplesmente porque o risco está em todo o

lado”, defende, “todos os dias surgem novos

casos de empresas que foram obrigadas a

suspender ou reduzir funções devidos a casos

de COVID-19 entre os seus funcionários”.

Por estas razões, considera que o

procurement se encontra mais focado na

inovação, na criação e manutenção de parcerias

estratégicas e na manutenção do risco, tendo

como objectivo a criação de uma cadeia de

valor com alto nível de resiliência de modo a

assegurar a continuidade do negócio. “Acredito

que esta continuará a ser uma das principais

tarefas desempenhadas pelo procurement a

longo prazo”, comenta.

A pandemia salientou a

importância de ter uma sólida

estratégia de procurement

Aprendizagem contínua

Diana Monteiro defende que “o procurement,

tal como muitas funções, requer aprendizagem

contínua”, e que um profissional desta

área tem de conseguir assegurar “não só o

desenvolvimento de técnicas de negociação,

mas também a criação de ferramentas que

permitam analisar a informação de forma

eficiente, identificando os pontos fortes e

fracos da cadeia de fornecimento”.

A própria função requer melhoria contínua,

criatividade e uma enorme capacidade de

adaptação e, para se ser bem sucedido nesta

área, “é crucial saber identificar quais os pontos

que necessitam urgentemente de atenção, sem

perder o foco e sem descurar as prioridades da

estratégia de procurement definida”. •

UMA ORGANIZAÇÃO SUSTENTÁVEL

Quinta da Granja, Lt. 141, Plataforma Logística de Iniciativa Empresarial, Casal de Cinza, Guarda

T. +351 271 200 590 | olano.guarda@olano-groupe.com


46 Julho julho & agosto Agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine

47

logística

Irlanda

“Somos

Cidadãos do

Mundo”

Vasco Lemos é um profissional que faz jus ao título: com mais de 14 anos de carreira, já

passou por países como Brasil, Itália ou México. Actualmente, está na Irlanda, em Dublin, e

é european integrated supply planning director na Kellogg Company. Se há pessoa que nos

pode contar como é viver a supply chain no mundo, é ele.

Texto: Ana Paiva

Para todos os que estão para agarrar uma

oportunidade de viver no estrangeiro, ou

para aqueles que poderão vir a fazê-lo

no futuro, este é o conselho de Vasco Lemos,

que há alguns anos trocou Portugal pelo

mundo: “na minha experiência, os primeiros

seis meses são sempre de adaptação e de uma

maior exigência a todos os níveis, pessoal

e profissional. Cada país tem a sua cultura

com diferentes formas de encarar o negócio,

de gerir pessoas e enfrentar crises”, mas não

desesperem, nem mudem já de ideias. O

profissional mostra o que é necessário para

sobreviver esses seis meses: “é fundamental

manter o espírito positivo, ter tenacidade

e capacidade de adaptação. Não podemos

mudar tudo, temos de nos adaptar à cultura

local se queremos atingir os nossos objectivos,

mas não podemos ceder nos nossos princípios

e objectivos se queremos ter sucesso”.

A história profissional de Vasco Lemos

começa em Portugal, numa fábrica de

indústria automóvel na área da Engenharia

de Processos. O primeiro contacto com

a logística surge na Reckitt Benckiser

através de um projecto de revisão das

operações logísticas decorrentes da

expansão de uma fábrica, que consistira no

redimensionamento dos armazéns, formação

de equipas, externalização da operação e


48

Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 49

Não podemos mudar tudo, temos de nos adaptar à cultura local se

queremos atingir os nossos objectivos, mas não podemos ceder nos

nossos princípios e objectivos se queremos ter sucesso

desenvolvimento de uma operação de circuito

fechado. Posteriormente, assume a função de

gestão de transportes e customer service e é

neste momento que começa a ter exposição

internacional dentro da organização, “algo

que foi fundamental, tendo em conta que

sempre tive como objectivo trabalhar no

exterior”, conta. Dois anos depois, dá-se

a primeira oportunidade internacional,

em Itália, enquanto gestor de logística da

mesma empresa, onde ficou responsável pela

integração de um novo negócio das operações

e, em simultâneo, do desenvolvimento de um

projecto de redução de custo fixo. Em 2013,

altura em que a operação crescia acima de

dois dígitos, dá o salto até ao Brasil. Contudo,

todos os processos e operações logísticas

estavam ultrapassados, com os custos fora de

controlo e níveis de serviço inaceitáveis, “era

necessário uma completa reestruturação”,

refere. Em 2016, após ter cumprido o ‘3 Years

Plan’, através da redefinição da network,

abrindo e fechando mais de 10 armazéns,

e iniciando operações de health care, fica

responsável pela reestruturação da área de

IBP, com o desenvolvimento de um novo

processo de S&OP. Um ano depois, realizou

uma tarefa de três meses no México para a

implementação de um software SAP “que

se revelou uma experiência extremamente

exigente sob todos os pontos de vista,

operacional, liderança e pessoal”, afirma. Já

em 2019 iniciou o seu projecto na Kellogg

Company enquanto director europeu

de logística, onde fez uma completa

reestruturação da network e iniciou a jornada

do digital com a implementação de novos

sistemas de controlo de transportes e WMS.

Este ano foi promovido a european integrated

supply planning director.

Caminhos e trajectos à parte, a vontade de

querer pertencer à área da logística surgiu

com base na sua formação em Engenharia

Mecânica, pois “muito cedo na minha carreira

me interessei pela capacidade de optimizar

operações através de um planeamento

estratégico, lógico e sempre em busca de

maiores eficiências nos processos”, revela.

De país em país: vira o disco,

mas não toca o mesmo

Superar grandes desafios, formar equipas

de alta performance e desenvolver pessoas

são algumas das competências que Vasco

Lemos foi adquirindo durante o seu percurso,

salvaguardando a ideia de que “em qualquer

país ou cultura, o grande diferencial são

sempre as pessoas”.

Ainda assim, “qualquer país ou cultura” tem

as suas especificidades, o que pode, por vezes,

gerar desafios adicionais à adaptação a nível

pessoal ou profissional. O responsável refere,

que desenvolver uma carreira internacional

na supply chain, traz dois grandes desafios: o

primeiro é, precisamente, entender o contexto

e especificidade de cada país, dando o

exemplo que no Brasil existe “a complexidade

extrema” e na Alemanha e em Itália há “rigidez

de processos”. Em segundo lugar, são as

diferentes formas de motivar e liderar equipas

com contextos culturais completamente

distintos, “se nos países da América Latina,

a proximidade pessoal a cada elemento é

quase crucial para atingir os objectivos, nos

países Anglo-saxónicos é fundamental manter

o rigor nos processos e uma gestão mais

formal”, conta. Ainda assim, considera que em

ambas as situações, o rigor e a exigência são

fundamentais.

em qualquer país ou cultura, o

grande diferencial são sempre

as pessoas

Falamos das diferenças culturais entre

países como o Brasil, Alemanha ou Itália, mas,

e em Portugal, o que difere? Vasco Lemos

refere que “tendo em conta as estruturas/

equipas mais reduzidas decorrentes de um

menor volume de negócio, somos desafiados

a desempenhar uma multiplicidade de

funções, que vão desde a concepção de

projectos, implementação e execução

dos mesmos, passando pela negociação

directa com fornecedores e clientes, até

ao desenvolvimento de relatórios para as

mais diversas áreas de gestão do negócio”.

Esta abrangência de funções conduz a um

elevado sentido de propriedade do negócio,

possibilitando também um conhecimento

detalhado das diferentes variáveis da

supply chain. Finalmente, sublinha ainda a

importância de uma comunicação efectiva

com as diversas funções/departamentos e

parceiros/clientes a qual, apesar de menos

formal, é claramente um dos elementos-chave

para o sucesso em geral.

E foi precisamente pela comunicação que o

european integrated supply planning director

iniciou a sua adaptação a nível internacional,

pois só assim conseguiria comunicar. Revela

que o italiano e o espanhol são idiomas

fáceis de aprender, graças às semelhanças

com o português, e que conseguiu sempre

adaptar-se bem aos países por onde

passou e às respectivas culturas. Também

considera importante conhecer as formas de

comunicação e culturas locais, para entender

qual a melhor forma de aproximação às

equipas e poder assim motivá-las.


50 julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine

51

Vasco Lemos é uma pessoa que acredita

no poder das pessoas e das equipas, não

só por se esforçar em motivá-las para que

o desempenho melhore, e que sejam mais

felizes com isso, mas também por serem

incluídas em projectos em que, através do

trabalho conjunto, alcança-se o sucesso. Foi

com um exemplo destes que o profissional

registou o momento mais marcante do seu

trajecto profissional. No Brasil, desenvolveram

um projecto de um complexo logístico, “em

tempo record”, sem impactos de serviço, num

momento difícil da história da empresa em

que estava. Desde a concepção à conclusão,

“conseguimos trabalhar com fornecedores,

clientes e parceiros como uma grande equipa”,

acrescentando que “cada imprevisto foi

tratado em conjunto, sempre com o foco total

no objectivo final”. Este foi o projecto com

maior sucesso de todos os pontos de vista para

o profissional, referindo até que “é ainda hoje

a chave do sucesso das operações no Brasil”. É

o exemplo de que com empenho, dedicação e

trabalho de equipa tudo é possível.

Manter o espírito de equipa em altura de

pandemia, não só se mostrou importante mas

mesmo um factor de sobrevivência, mas não

foi fácil.

Vasco Lemos acredita que o que fica num

pós-pandemia é uma alteração “drástica” de

como se faz negócio e se gerem operações.

Desde cedo que foi necessário tomar medidas

nos armazéns, para garantir a segurança dos

colaboradores, e tiveram ainda de arranjar

forma de liderar e comunicar com as equipas

em teletrabalho. Estas foram algumas das

alterações na Kellogg Company.

A nível geral, também os hábitos dos

consumidores se alteraram e hoje, o maior

desafio é “entender quais os novos padrões

de procura, qual o novo baseline e, com isso,

adequar o nosso forecast, capacidades das

fábricas e investimentos a médio e longo

prazo”, refere.

O trabalho remoto revelou-se um “duplo

desafio”, de disciplina e de liderança. De

disciplina porque é necessário entender

que “estando sempre em casa, não estamos

sempre a trabalhar, e são necessárias pausas

para relaxar, manter a actividade física e

o equilíbrio familiar”. De liderança, pois

é fundamental manter o contacto com os

membros da equipa e perceber que cada um

responde de forma diferente ao isolamento,

sendo imprescindível garantir a coesão e

motivação de todos.

ter sempre curiosidade

em procurar uma forma

diferente de superar os

desafios constantes

Esta é a história de Vasco Lemos, alguém

que já pisou muitas terras, que agarrou várias

oportunidades na supply chain e que tem

vindo a superar grandes desafios, sempre com

distinção. Considera as pessoas como parte

fulcral de qualquer projecto e acredita que “ter

sempre curiosidade em procurar uma forma

diferente de superar os desafios constantes”

é um dos segredos para trabalhar no incrível

mundo da supply chain. •


52 julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 53

procurement

Irlanda

Texto: Fábio Santos

“Foi

procurement

que abriu

as portas a

uma carreira

internacional

e me permitiu

continuar a

evoluir”

Segundo contam as lendas irlandesas, os

leprechauns, pequenas criaturas míticas

desse país, trazem sempre consigo uma

moeda mágica que volta imediatamente

à sua bolsa quando é gasta. As mesmas

lendas também contam que eles são

considerados guardiões ou conhecedores

de vários tesouros escondidos, geralmente

o famoso pote de ouro, e que se os virmos

antes de eles nos verem a nós serão mais

cooperativos e poderão levar-nos a um

deles, mas também têm a capacidade

de desaparecer no ar caso os percamos

de vista. Esta é talvez uma das melhores

metáforas para ilustrar o procurement.

Não foi preciso capturar um desses

pequenos duendes ou procurar por um

pote de ouro para Ivo Guerra perceber

que o seu encontro com procurement foi uma

sorte que o levou além-fronteiras. Tendo por

base académica a área de Gestão, Ivo Guerra

lançou-se na área de Supply Chain desde o

primeiro dia para iniciar a sua carreira, tendo

começado logo pela área de Fast-Moving

Consumer Goods (FMCG), mas passando

rapidamente para o sector farmacêutico, onde

ainda hoje se encontra.

Durante o seu percurso foi caminhando lado

a lado com o procurement, e aos poucos esta

área foi ganhando uma maior relevância, até

ser convidado, em Junho do ano passado, para

a posição actual de senior director, global

direct procurement da Perrigo Company plc

em Dublin, na Irlanda.

O caminho para o pote de

ouro?

A sua breve passagem pela área de FMCG foi a

porta de entrada para a Supply Chain, mas foi

na indústria farmacêutica que encontrou um

caminho a seguir e se estabilizou, há 14 anos,

quando entrou para a Pfizer, inicialmente com

o cargo de logistics & planning. Passou ainda

pela farmacêutica Angelini durante cerca de

cinco anos até ter chegado ao grupo Perrigo

em 2013, através da Omega Pharma Portugal,

onde começou por ser supply chain manager

e depois director. Em 2015 abre-se uma nova

porta e entra para a Perrigo Company plc, e

após uma passagem como director ibérico

de supply chain, e mais tarde também pela

Turquia, chega ao actual cargo global, “onde

procurement é o centro do meu mundo

profissional”, aponta Ivo Guerra. Se encontrou

o pote de ouro, só o próprio saberá dizer, mas

pelo que tudo indica é possível que sim.

“Foi procurement que abriu as portas a

uma carreira internacional e me permitiu

continuar a evoluir, experienciar dinâmicas

globais e trabalhar em vários pontos do

mundo”, comenta o responsável da Perrigo,

acrescentando que esta área hoje lhe

proporciona “um conjunto de experiências

profissionais e pessoais das quais disfruto

diariamente”


54

Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 55

Ao mesmo tempo, comenta que ao nível

de uma nova experiência existe sempre um

processo que requer alguma adaptação, e

esta não foi uma excepção. “Apesar de ter

surgido naturalmente e progressivamente, não

existindo uma mudança abrupta, continua a

ser um processo de adaptação e aprendizagem

constante. Especialmente no momento que

vivemos actualmente”, reflecte Ivo Guerra.

A chegada a um procurement

global

O responsável da Perrigo considera que esta

experiência “está a ser bastante gratificante,

com um ritmo muito intenso e de rápida

progressão”, e que a exposição internacional

“proporciona experiências que nos

desenvolvem a nível pessoal e profissional,

que de outra forma seria mais lenta”.

Apesar das muitas vantagens, conta que

a carreira internacional também lhe coloca

alguns desafios, nomeadamente relativos

ao equilíbrio entre as exigências de agenda

profissionais com a vida pessoal, “dado que

a componente de viagem é elevada e os

períodos ausentes do ambiente familiar podem

ser longos e frequentes. Muita disciplina e

planeamento são essenciais para conseguir um

bom equilíbrio”, comenta.

Aponta ainda que “o multiculturalismo

da arena global e os diferentes requisitos

que daí advêm são também um desafio e

requerem muita versatilidade e capacidade

de aprendizagem”, e explica que é diferente

fazer negócios no continente asiático ou nos

continentes Americano ou Europeu, “não só

pelo idioma, mas por toda uma matriz cultural

que altera dinâmicas, expectativas e reacções

ao mesmo tipo de eventos”.

A este nível, Ivo Guerra revela que o que

a sua profissão lhe proporciona de mais

desafiante e sedutor é “um aglomerado de

vários elementos: dinâmica global, caracter

estratégico, exposição a outros executivos

e indústrias e o impacto e diferença para

melhor que a nossa função pode fazer para o

negócio”, destacando a importância que esta

tem precisamente no momento de pandemia

em que nos encontramos, e que considera ser

o momento mais marcante do sector até ao

momento.

A quem pretenda seguir esta carreira,

o responsável deixa uma mensagem de

incentivo: “procurement é e será um dos

sectores com mais oportunidades e com

crescente procura”. Recomenda que o

profissional de procurement tenha foco em

“assumir iniciativas e responsabilidades,

entender o que é sucesso para a organização

e desenvolver uma estratégia em sintonia

com a mesma. Foco na “big picture”, mas

controlo granular sobre as estruturas de custo

e por último Benchmark, muito Benchmark, o

mundo e em particular a nossa área está em

constante mudança e é fundamental saber

onde estamos e o que precisamos de redefinir

para poder competir no mercado e proteger os

interesses do nosso negócio”.

O sector da saúde e o

problema de saúde global

O impacto que a pandemia está a ter na sua

vida profissional não passa apenas “pelo

impacto imediato e tensão que colocou na

supply chain global de qualquer indústria,

mas também pela forma como está a afectar

comportamentos e hábitos de consumo e a

forma como estes são afectar as estruturas

e cadeias de abastecimento no futuro”,

considera o responsável.

“Existe claramente um antes e um depois

de COVID-19. Creio que o presente momento

trouxe a supply chain e o procurement para

Todos os ‘set up’,

estratégias e planos

serão revistos como

importantes conclusões

e lições do momento que

estamos a viver


56

Julho & agosto 2020

MOBILE APPLICATIONS AND TECHNOLOGIES

FOR PROFESSIONAL SERVICES?

o centro de todas as agendas, sejam elas de

empresas, países ou regiões”, defende Ivo

Guerra, apontando que a recente sucessão

de eventos veio reforçar a importância

de supply chain, “mas sobretudo expor a

interdependência e globalização da mesma no

mundo actual, e quanto isso pode impactar

o nosso modelo de vida em aspectos básicos

como o acesso a bens e serviços”.

Após a pandemia, o senior director, global

direct procurement considera que “todos os

‘set up’, estratégias e planos serão revistos

como importantes conclusões e lições do

momento que estamos a viver”, mas que para

já “trouxe procurement ainda mais para o topo

da agenda corporate das empresas”.

Ivo Guerra aponta que “a turbulência que

ainda se sente nas cadeias de abastecimento,

mas que em particular foi evidente nas

primeiras semanas do lockdown global,

puseram em evidência a importância das

estruturas de compras e das estratégias

de mitigação das mesmas”, e as empresas

perceberam cada vez mais o potencial de

algumas áreas, entre as quais se encontra as

compras.

“Por outro lado, está a mudar perfis, hábitos

de consumo e a precipitar mudanças que

pensávamos estar a decorrer a um ritmo

moroso”, e considera que isso terá impacto

no design e nas expectativas das cadeias

de abastecimento actuais. “Creio que a

globalização que antes era imparável, enfrenta

agora medidas proteccionistas regionais,

que certamente irão afectar as agendas de

procurement”, comenta ainda.

“Pessoalmente, creio que 2020 e a pandemia

global ficarão para a história e influenciarão

muitos casos de estudo, incluindo

procurement”, conclui Ivo Guerra. •

Thank you to the ones that challenge us.

Thank you to the ones that support us in these challenges.

To present reliable and cost-effective solutions is our commitment.

Creio que a globalização que antes era imparável, enfrenta agora

medidas proteccionistas regionais, que certamente irão afectar as

agendas de procurement”

Rua Guilherme Braga 101-105 Porto

Alameda dos Oceanos, 21 Esc 1 Lisboa

+351 229 392 660

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58 Julho JULHO julho & agosto Agosto AGOSTO 2020

SCM Supply Chain Magazine 59

logística

Canadá

Texto: Ana Paiva

“Sempre em

Constante

Movimento”

A história de Luís São Marcos não começa

com um grande amor pela logística, ou com

o sonho que sempre teve de se tornar um

profissional nesta área. As voltas da vida

trocaram-lhe as voltas e passou de uma

licenciatura em Línguas para uma carreira

internacional enquanto warehouse

manager, no Canadá. Pode não ter sido

amor à primeira vista, mas daqui resultou

uma história inspiradora sobre como os

caminhos para o sucesso nem sempre são

os mais directos.

O

Canadá é o próximo destino a bordo da

carreira de Luís São Marcos, warehouse

manager da Blue Giant Equipment

Corporation, em Mississauga. A supply chain

não fazia parte dos seus planos e uma função a

nível internacional muito menos.

O seu percurso na logística começou

“um pouco por acaso”, pois tinha acabado

de abandonar a licenciatura em Línguas e

Literaturas Modernas na Universidade de

Aveiro, e decidiu procurar trabalho, tendo

começado num armazém de materiais de

construção. Um ano mais tarde ingressou

na área da manufactura e acabou por se

“apaixonar” pelo Lean Manufacturing Kaizen.

Refere que um dos factores decisivos foi

ter um director que “ousou apostar em

mim, motivando-me a aprender e evoluir

diariamente”. Uns anos mais tarde, entrou no

ramo da energia renovável, particularmente

energia eólica e compósitos, iniciando assim

o percurso que o levaria até ao Canadá três

anos e meio mais tarde: “fazer parte do

‘nascimento’ de uma unidade fabril, não uma,

mas duas vezes, deu-me uma bagagem enorme

na medida em que me mostrou as virtudes e

dificuldades de montar uma operação de tais

dimensões”, conta.

Sabemos que mudar pode não ser fácil em

termos de adaptação. A nível pessoal, são

os hábitos e costumes que mudam. A nível

profissional são as relações e a comunicação

que, por vezes, podem levar algum tempo a

consolidar.


60 julho & Agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 61

fazer parte do ‘nascimento’ de uma unidade fabril,

não uma, mas duas vezes, deu-me uma bagagem

enorme na medida em que me mostrou as virtudes

e dificuldades de montar uma operação de tais

dimensões

Relativamente à adaptação ao cargo, o

responsável afirma que, dado o seu percurso,

“quando se começa por baixo há sempre

uma curva de aprendizagem bastante

significativa que, embora difícil e exigente, é

extremamente compensadora, uma vez que

permite estabelecer bases sólidas. Aprende-

-se sobretudo ‘fazendo’”. Desta forma, existe

uma maior compreensão sobre as dificuldades

com que as equipas lidam diariamente no

terreno. Revela que apesar de o ritmo ser

“extremamente exigente”, os prazos serem

apertados e os meios, muitas vezes, reduzidos,

o retorno e a satisfação que se obtém desse

percurso e aprendizagem, compensa “os dias

longos e as noites que, por vezes, parecem

intermináveis”. Um dos desafios que se colocou

com a vinda do responsável para o Canadá

foi, dado o seu conhecimento de processos

e produtos, ter de repensar a abordagem em

diversas situações, uma vez que “recriar” o

que já tinha visto/feito antes não seria eficaz.

Depois, sentiu, numa fase inicial, que “de um

modo algo generalizado, não há o mesmo

sentimento de pertença à organização, aquele

‘amor à camisola’, é mais difícil de encontrar,

pelo menos no Sul de Ontário”, conta. Ainda

assim, destaca aspectos positivos, como a

proximidade entre a direcção e os restantes

colaboradores, proporcionando uma melhor

comunicação e uma facilitação do trabalho

em equipa, tornando os objectivos mais fáceis

de alcançar. A multiculturalidade foi ainda

outro aspecto que exigiu alguma adaptação,

“em Portugal a abordagem e interacção com

as equipas é, de um modo generalizado,

ligeiramente mais descomprometida, mais

directa, ao passo que, por cá, o background

de cada um pode implicar a necessidade de

abordagens diferentes com respeito a vários

assuntos”, refere.

Por sua vez, a nível pessoal, impuseram-se

três desafios de adaptação ao país: os horários,

o trânsito e o clima. Numa fase inicial foi difícil

libertar-se de alguns costumes tipicamente

portugueses. “O dia começa e acaba muito mais

cedo por cá”, conta, acrescentando que a hora

de jantar foi algo que o chocou, uma vez que no

Canadá se define entre as 17:30h e as 18:30h.

Neste país há a tendência para madrugar e

recolher a casa mais cedo, visto que o “horário

de escritório” dura das 08:00h às 16:30h. Já

o trânsito, o profissional caracteriza como

“completamente infernal”, pois o volume de

tráfego origina, por vezes, “circular a 20 km/h

ou mesmo ficar preso por vários minutos em

filas de trânsito numa auto-estrada de quatro

faixas em cada sentido”. O clima apresentou-se

como uma dificuldade acrescida, “duas semanas

após a minha chegada, vivi o meu primeiro

nevão que trouxe cerca de 15 centímetros

de neve para, logo de seguida, baixar a

temperatura mínima para os -22 graus celsius”.

Tudo isto para explicar que a transição para um

país e continente diferentes pode mostrar-se

como um desafio difícil, mas não impossível de

superar.

Food Service Logistics

O seu parceiro de negócio

quando se começa por

baixo há sempre uma

curva de aprendizagem

bastante significativa

que, embora difícil e

exigente, é extremamente

compensadora, uma vez que

permite estabelecer bases

sólidas. Aprende-se sobretudo

‘fazendo’

HAVI.COM


62 juLHO & AGOSTO 2020

SCM Supply Chain Magazine 63

E, já que falamos em semelhanças e

diferenças, existem muitos pontos distintos

entre Portugal e o estrangeiro a nível laboral, e

o nosso interlocutor confirma isso. No Canadá,

há quem possa ter a ideia de que “tudo é muito

mais relaxado em Portugal”, mas de acordo

com a experiência profissional de Luís São

Marcos, o cenário é o contrário, “pode estar

relacionado com as empresas por onde passei,

nas quais o ritmo era bastante intenso, e,

diariamente, se faziam milagres no sentido de

atingir os objectivos propostos”, revela. No que

diz respeito a questões legais, o warehouse

manager refere que no estrangeiro, “o ónus é

maior no caso do empregador ao passo que

em Portugal, o sentimento geral é de que são

as entidades patronais quem mais beneficia da

legislação em vigor”. Dá o exemplo do sector

dos transportes em que, no Canadá, a lei é mais

permissiva, de um modo geral, e acredita que

“na Europa se está sujeito a um maior escrutínio

por parte das autoridades competentes e

o grau de rigor, sobretudo no que toca à

documentação, é mais elevado”. E, como já

se referiu, o clima pode mostrar-se como um

grande desafio, pois o Inverno canadiano

implica outro tipo de meios e soluções no que

diz respeito a armazenamento, equipamentos,

custos de manutenção, entre outros aspectos.

foi um período de muita

aprendizagem, em que

acabei completamente

sozinho, responsável

pelo edifício, com a

tarefa de coordenar

a expedição de grande

parte do equipamento

e com um inventário de

produto acabado no valor

de 15 milhões de euros.

Produto esse que teve de

ser novamente sujeito a

controlo de qualidade,

retrabalho e finalmente

expedição

“Não há problemas, apenas

desafios e contratempos”

Luís São Marcos acredita que, de facto, existe

um ‘antes’ e um ‘depois’ do COVID-19, porque

não só os mercados mudaram de forma

abrupta, como as empresas mudaram a forma

de estar no mercado. No que toca à circulação

e interacção de pessoas e bens, alterou-se

muito, “há cerca de três/quatro meses, as

transportadoras tentavam desesperadamente

encontrar motoristas para levar produto para os

EUA, e os motoristas profissionais recusavam-

-se a atravessar a fronteira em direcção a Nova

Iorque”, conta. Tudo isto gerou um grande

impacto na cadeia de abastecimento.

Na Blue Giant Equipment Corporation

sentiu-se inicialmente uma quebra de ritmo,

momento que aproveitaram para se reorganizar

do ponto de vista operacional. “O facto de

fabricarmos essencialmente rampas de carga e

descarga, bem como equipamentos e acessórios

de movimentação de cargas, o que nos torna

um negócio essencial, manteve-nos à ‘tona

de água”, explica. Enquanto que no início

sofreram uma redução nas vendas, actualmente

encontram-se a 90% da capacidade.

Os imprevistos acontecem e, inevitavelmente,

as empresas devem estar minimamente

preparadas para lidar com o risco. Assim, um

dos conselhos que Luís São Marcos dá a quem

pretende ingressar no mundo da supply chain

é: “estar preparado”, acrescentando que “é

necessário planear bem, seja a curto, médio

ou longo prazo, mas, de igual modo, há que

estar preparado para deitar os planos fora e

improvisar”. Quando os imprevistos acontecem,

e todos os planos parecem falhar, é preciso

“manter a calma, respirar fundo e simplesmente

pensar ‘fora da caixa’ e procurar soluções

que frequentemente aparecem onde menos

se espera”, continua. É preciso pensar que

existe sempre uma ou mais soluções para cada

problema, desde que se mantenha a calma, o

bom humor e o espírito auto-crítico. “Costumo

dizer que não há problemas, apenas desafios e

contratempos”.

E foi precisamente através de um desafio

que Luís São Marcos encarou aquele que foi

o momento mais marcante da sua carreira

até ao momento. Após um ano na actual

empresa, recebeu a notícia de que o grupo

iria suspender as operações no país, uma vez

que o governo provincial tinha cessado os

apoios às energias renováveis que são, de

certo modo, um grande tabu no Canadá. “O

choque inicial foi terrível, dado que ainda me

encontrava com visto de trabalho e estava

vinculado única e exclusivamente à empresa,

não podendo, legalmente, trabalhar para outra

entidade”, conta o profissional. O processo de

cessação de actividade e encerramento das

instalações durou cerca de dois anos e “foi um

período de muita aprendizagem, em que acabei

completamente sozinho, responsável pelo


64 Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 65

edifício, com a tarefa de coordenar a expedição

de grande parte do equipamento e com um

inventário de produto acabado no valor de 15

milhões de Euros. Produto esse que teve de

ser novamente sujeito a controlo de qualidade,

retrabalho e finalmente expedição”, explica.

Apesar de exaustiva e desgastante, esta foi

uma “aventura extremamente interessante”

que lhe proporcionou um enorme crescimento

profissional e pessoal.

A vida profissional de Luís São Marcos nunca

teria acontecido assim se não fosse a sua

resiliência e empenho. Arriscou, passou por

contratempos, superou os desafios e, de todas

as experiências boas e menos boas, retirou

aprendizagens para a vida. Para si é importante

estar sempre em constante movimento, porque,

“parar é morrer”.

Acredita que é importante estabelecer novas

metas com frequência, encontrar um propósito

para nos superarmos, manter a busca por

novos conhecimentos e soluções e interagir

com pessoas diferentes que nos tragam novos

pontos de vista, “se pensarmos bem, é disso

que trata a supply chain e logística: bens e

serviços em constante movimento, gerando e

adicionando valor”, salienta. Refere ainda que

se nos mantivermos em constante movimento

nas diversas áreas da nossa vida, tudo é mais

fácil, pois não existe o período de “voltar à

acção” porque o mais difícil é começar. Depois

disso, “é uma questão de manter o ritmo e

procurar novos desafios que nos mantenham

motivados. Só temos de colocar a nós próprios

a seguinte questão: Até onde queremos ir

hoje?”. •

se pensarmos bem, é disso que trata a supply chain e logística: bens

e serviços em constante movimento, gerando e adicionando valor


66 julho & agosto 2020

procurement

SCM Supply Chain Magazine 67

Bélgica

Texto: Fábio Santos

“Um dia em

procurement é sempre

diferente dos outros”

É comum ouvir falar maravilhas da

cerveja e do chocolate belgas, mas e

sobre o procurement? Procurámos ser

diferentes e conhecer que mais de bom

existe neste país e de que raramente se

ouve falar. Rui Cardoso, Head of Global

Manufacturing Procurement da UCB,

chegou recentemente à Bélgica, mas esta é

a sua terceira internacionalização: ao longo

da sua carreira já foi desafiado a ir para

França, Reino Unido e agora Bélgica.

Rui Cardoso tem três mestrados, em

Engenharia e Ciências Materiais, em

Engenharia Industrial e em Administração

de Negócios. O seu primeiro contacto com o

procurement ocorreu já com cerca de 10 anos

de experiência profissional, ligado à parte

estratégica da empresa, como optimização de

custos, melhorias de portefólios de produtos,

e áreas de gestão, negócio e operações, na

altura, na indústria automóvel. Conta que

esta primeira oportunidade começou numa

idade jovem, através de uma proposta de

expatriação que surgiu dentro da mesma

organização, no caso, o Grupo General Motors,

onde esteve em quatro localizações diferentes.

Entretanto voltou a Portugal, durante 10

anos, onde trabalhou na Hovione, também

dentro da área de procurement, numa função

a nível global, antes de se lançar novamente à

aventura.

O segundo contacto de externalização

surgiu através de um Head Hunter, e explica

que “no mercado da área do procurement, pela

exposição e pelo impacto que tem, é normal

que as organizações procurem os recursos

que melhor se adaptam às suas necessidades

dentro dos vários mercados, e os mercados

são globais”.


68 julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine

69

Área transversal e de

aprendizagem contínua

Rui Cardoso considera que a diversidade

dos desafios diários, são sempre diferentes,

o que faz com que a função não tenha uma

determinada monotonia presente noutras

áreas: “os desafios que nos vão aparecendo

ao longo dos tempos são completamente

diferentes, quer eles sejam relacionados com

a própria operação, com pessoas ou com

processos, e acaba por nos criar experiências

e problemas que temos de resolver e que são

bastante diversificados”, acrescentando ainda

que estes são ainda “motivos de crescimento

pessoal e profissional muito grandes”.

O responsável da UCB considera que

o sector do procurement é uma área

que envolve aprendizagem contínua,

e que é muito transversal a todas as

organizações, especialmente quando se

fala da indústria, independentemente de

Os desafios que nos vão

aparecendo ao longo dos tempos

são completamente diferentes,

quer eles sejam relacionados

com a própria operação, com

pessoas ou com processos

A área do procurement

é das poucas funções

que tem um impacto

tão generalizado nas

organizações

qual seja. “Essa transversalidade advém da

ligação muito grande com os mercados”,

explica o responsável, seja ao nível da

operação, planeamentos e supply chain,

desenvolvimento de produto, ou relativamente

às equipas de engenharia.

“Se quisermos realmente ter um impacto

grande temos de trabalhar de montante a

jusante em todo o processo, é importante

perceber muito bem o produto de que

estamos a falar, e perceber os mercados”,

destacando o impacto da componente

técnica, principalmente quando se trabalha

na indústria, pela sua importância e ajuda no

desenvolvimento de competências próprias e

comerciais de cada pessoa.

Atracção pelas compras

“Eu costumo dizer que a área do procurement

é das poucas funções que tem um impacto

tão generalizado nas organizações”, comenta

Rui Cardoso. Explica que isso se sente porque

trabalham ao nível do custo, qualidade e

inovação, e que “são poucas as funções que

dentro de uma organização nos permitem

trabalhar estas três vertentes”.

O responsável defende que quanto mais as

indústrias forem integradas, mais importante

é a área do procurement, “porque mais

IMOVEIS PARA VENDA

influência ele tem na parte da rentabilidade”,

uma área que considera ser “extremamente

desafiante” por permitir crescer com uma

grande panóplia de actividade e impacto

que podem ter na organização, “não nos

circunscrevendo e sermos específicos a uma

determinada actividade”. Rui Cardoso enumera

que podem trabalhar nas áreas de “qualidade,

cotação, sustentabilidade, optimização de

eficiências, produtividade ou custos”, o que

depois gera resultados do ponto de vista

financeiro com impacto quase directo.

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70 julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 71

Destaca que esta área é constituída “por

pessoas com algum tipo de resiliência e de

combatividade”, devido à grande exposição e

impacto que tem nas organizações, “sempre

muito na parte do front-office”, e que isso gera

“uma dinâmica e flexibilidade que é necessário

transportar para as equipas que trabalham na

área do procurement”.

Dar o passo além-fronteiras

Rui Cardoso explica que o passo para a

internacionalização faz parte da “evolução

natural de uma pessoa que queira continuar a

desenvolver a sua carreira”, especialmente no

seio de grandes organizações, e em Portugal

restam poucas alternativas senão olhar para

as oportunidades que “estão quase sempre

fora do país” e abraçá-las. A nível nacional,

comenta que “infelizmente nós não temos

assim tão grandes empresas a operar no país,

e aquelas que temos, os centros de decisão

estão normalmente fora”, pelo que por vezes é

necessário olhar além-fronteiras.

Apesar de tudo, considera ser uma

experiência bastante positiva, tanto a nível

pessoal como profissional, e mesmo para a

família que o acompanha, que a pessoa abrace

estes desafios ‘lá fora’. “Esta é a minha terceira

experiência internacional, e as duas primeiras

acho que foram muito importantes, depois

voltei um bocadinho à realidade de Portugal

durante dez anos, mesmo sendo uma função

a nível global com o centro de decisão em

Portugal”, conta-nos o responsável da UCB.

“Agora a questão da escala é completamente

diferente”, comenta Rui Cardoso, “se nós

queremos crescer e ter funções que são

verdadeiramente globais e com grande escala,

resta-nos poucas possibilidades senão abraçar

estes desafios fora”.

Procurement em contexto de

pandemia

O profissional considera que a pandemia

não trouxe grandes disrupções às cadeias de

abastecimento industriais, e que “estávamos

a viver uma situação, já anterior à própria

pandemia, que estava já a ser um caso de

um mercado turbulento”, destacando a crise

ambiental que estava a decorrer na Ásia.

Considera que “com excepção de um ou

outro produto” ao nível das commodities que

possam ter tido uma maior procura e mesmo

uma insuficiência pontual, a pandemia não foi

realmente disruptora para a indústria a níveis

gerais. Nesses casos excepcionais, aponta

que rapidamente se preencheu esse buraco

na oferta. e “as organizações estão mais

preparadas e falam mais de risco, e de gestão

de risco, do que há alguns anos, e quanto

maior ele for, mais protegidas elas estão do

ponto de vista da sua mitigação”.

“Eu não acho que a questão pandémica

tenha realmente alterado muito esse modus

operandis das indústrias como um todo”,

defende, mas sim que “há uma percepção

diferente por parte do ponto de vista das

organizações para a questão da gestão do

As [organizações] que

estavam preparadas para

isso se calhar passaram

por esta fase com alguma

suavidade

risco e da dependência que continua a ser

elevada em alguns mercados, nomeadamente

da Ásia”.

Rui Cardoso considera que a maior mudança

sentida é a percepção das organizações

relativamente ao risco, e afirma que “as

que estavam preparadas para isso se

calhar passaram por esta fase com alguma

suavidade”. Ao nível da indústria farmacêutica,

e mesmo a generalidade das organizações,

considera que se encontravam preparadas

para responder a este tipo de eventos e para

a gestão do risco, mas que “há-de haver

exemplos de outras indústrias que não

estavam tão preparadas e que tenham tido

outro tipo de problemas”.

Se nós queremos crescer e ter funções que são verdadeiramente

globais e com grande escala, resta-nos poucas possibilidades senão

abraçar estes desafios fora


72 Julho julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 73

O que esperar desta função no

futuro?

“Eu acho que a actividade do procurement

vai continuar a crescer, assim como ela tem

crescido ao longo dos anos, para ser um

elemento preponderante nas organizações”,

começa por defender o responsável,

“porque actualmente as actividades que

são totalmente integradas já não existem,

portanto as empresas tendem a focar-se

naquilo que são as actividades core e a

externalizar as não-core”.

Comenta que essas actividades não-core

continuam a ter um peso muito grande,

seja ao nível dos custos, da qualidade ou da

inovação das empresas, “e essas áreas não

podem ser descuradas, e têm de ser equipadas

com recursos que são qualificados, pessoas

que realmente têm uma boa visão, são bons

comunicadores, resilientes e que acabam por

trabalhar em projectos de diversas naturezas,

com stakeholders muito diversificados, e que

acabam por conduzir mudança dentro das

próprias organizações”.

No futuro, antevê que a área continuará a

ser valorizada, e compara o que é hoje com o

que era “há 15 ou 20 anos”, e que agora tem

uma maior importância e já é compreendida

de maneira diferente dentro das empresas,

defendendo que hoje conta com “elementos

novos que trazem muito valor, quer do ponto

de vista da sustentabilidade, quer do ponto

de vista da responsabilidade social, e de tudo

o que rodeia a organização como um todo e

o seu meio ambiente”, actividades que são

geridas pela área de procurement, explica.

“São actividades que mexem no low core

da empresa, mas que na realidade a empresa

necessita delas para continuar a operar e

para continuar a fazer os produtos de forma

diferenciadora e competitiva”, conclui Rui

Cardoso. •

a actividade do procurement vai continuar a crescer,

assim como ela tem crescido ao longo dos anos, para

ser um elemento preponderante nas organizações


74 Julho julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 75

logística

França

Texto: Ana Paiva

“A felicidade não está

no ‘ter’, mas sim no

‘alcançar’”

Esta é uma viagem com retorno. Miguel Monteiro, country

supply chain director da L’Oréal passou oito anos em França a

cargo da mesma empresa, mas o ano passado retornou ao país

de origem e está cá desde então. Contudo, durante o tempo

que passou no estrangeiro, o profissional ganhou uma grande

bagagem de aprendizagem que irá partilhar connosco.

“À

medida que me fui apercebendo

do impacto da logística na vida das

pessoas e o quanto podia fazer para

optimizar processos e melhorar o quotidiano

de equipas e clientes, ficou cada vez mais claro

para mim que esta é a área onde queria fazer

carreira”. Foram estes os motivos que elevaram

a vontade de Miguel Monteiro, licenciado em

Engenharia e Gestão Industrial, em pertencer

à área da supply chain. No entanto, quando

se iniciou no mundo do trabalho, a sua

vontade era trabalhar na área de consultoria.

Seguiu esta vontade, tendo começado em

IT, mas rapidamente se apercebeu que não o

entusiasmava como deveria.

A sua jornada na L’Oréal acontece a seguir,

através de um programa de management

trainee e, nos primeiros quatro anos, trabalhou

na área de Distribuição Física e Transporte

em diferentes projectos e com níveis de

responsabilidade crescentes. Em 2011, dáse

a oportunidade de iniciar uma carreira

internacional em França, a cargo da mesma

empresa, onde integrou o departamento

responsável pela gestão e optimização dos

fluxos físicos e de informação entre as fábricas

na Europa, e as diferentes filiais do grupo. Mais

tarde, assumiu o cargo de director de supply

chain dos Novos Mercados, uma unidade de

negócio baseada em Paris que tinha como


76 Julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 77

missão desenvolver o negócio da empresa no

Norte de África e África Subsariana através

de parcerias com distribuidores locais. Em

Dezembro de 2019 regressou a Portugal

para assumir a Direcção de Operações da

filial portuguesa e, desde Abril, é igualmente

responsável local pelo programa de

sustentabilidade do grupo: ‘L’Oréal For the

Future’.

Quando iniciou a sua carreira na L’Oréal,

queria aplicar todos os conceitos teóricos que

tinha aprendido na faculdade, e no final de

cada dia fazia ‘to-do-lists’ detalhadas para o

dia seguinte, “ao fim de duas semanas já tinha

sido ultrapassado pela realidade do dia-adia

e tive de, rapidamente, aprender a gerir

a complexidade e a estabelecer prioridades”,

conta.

Refere que um dos pontos mais gratificantes

de trabalhar na L’Oréal é o facto de saber que

“seremos ‘atirados para a piscina’ desde muito

cedo”, ou seja, rapidamente percebem ao que

vão e são expostos, desde os primeiros dias, aos

desafios das missões que lhes foram confiadas.

Além disso, desde que chegou à L’Oréal, teve

o privilégio de gerir equipas, algo que acredita

que só se aprende verdadeiramente praticando,

“por muitos livros que se possa ler sobre o

assunto”, salienta. Desde cedo se apercebeu

de que “nada de extraordinário será possível

sem uma equipa motivada, sem empatia e

compreensão pelas diferentes pessoas, e

sem uma relação de confiança com clientes e

fornecedores”, confessa.

“Agilidade é, mais do que

nunca, uma palavra-deordem”

Do ponto de vista profissional, desenvolver

uma carreira internacional na supply chain tem

os seus desafios, e o maior deles é “ter uma

logística operante e proactiva num contexto

em permanente evolução e cada vez mais

instável (revolução digital, Brexit, embargos

políticos, taxas alfandegárias, COVID-19, etc..)”,

segundo Miguel Monteiro. Considera que a

supply chain necessita de estar em constante

adaptação e o mais rápido possível, pois a

“agilidade é, mais do que nunca, uma palavrade-ordem”.

Continua a ser preciso ter processos

sólidos, mas obrigatoriamente mais flexíveis e

com um IT forte que acompanhe a era digital,

uma vez que a evolução da supply chain está

interligada com a evolução digital.

Ainda assim, não existem só desafios. Há

nada de extraordinário será

possível sem uma equipa

motivada, sem empatia e

compreensão pelas diferentes

pessoas, e sem uma relação

de confiança com clientes e

fornecedores

aspectos bastante positivos para o profissional,

como a oportunidade de trabalhar com pessoas

muito diferentes e oriundas de vários cantos do

mundo, “sinto que me tornei uma pessoa mais

aberta e tolerante, e capaz de olhar para um

mesmo problema sob diferentes perspectivas”,

revela.

No que diz respeito à supply chain em

Portugal ou no estrangeiro, o responsável não

acha que os desafios sejam tão distintos assim.

Contudo, há aspectos diferenciadores entre o

nosso país e França, começando pelas pessoas

e pela forma de trabalhar. Apesar de considerar

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os franceses mais fechados e individualistas, e

menos colaborativos num primeiro contacto em

relação aos portugueses, a vertente humana

acaba por ser a mesma em qualquer parte do

mundo. O importante é “ter respeito e fazer um

esforço para conhecer as pessoas para além

do estereótipo que construímos nas primeiras

interacções”. Por outro lado, a comunicação

pode revelar-se um desafio quando não se

domina a língua, e este é um aspecto-chave.

No entanto, “nada como o bom espírito do

‘desenrasca’ português para se fazer entender e

levar a água ao seu moinho”, revela.


78 Julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 79

sinto que me tornei uma pessoa

mais aberta e tolerante, e capaz

de olhar para um mesmo problema

sob diferentes perspectivas

Durante o tempo que viveu em França alguns

momentos ficaram-lhe na memória, como a sua

passagem pela unidade de negócio dos Novos

Mercados, pelo desafio técnico e humano que

representou, mas igualmente pelo momento da

sua vida pessoal em que ocorreu: quando viria

tornar-se pai. Além disso, coincidiu ainda com

o seu primeiro cargo de direcção, “se até então

o sucesso do meu trabalho dependia sobretudo

de mim e das minhas competências técnicas, a

partir dali passava a ser bem mais importante

a capacidade de delegar na equipa, de dar

voz à supply chain no Comité de Direcção e

de influenciar o negócio e os nossos parceiros

nas tomadas de decisão”, explica. Aquele

foi um momento importante para Miguel

Monteiro também devido à complexidade do

negócio, quer pela variedade de fluxos físicos

que tinham de gerir, quer pelos mais de 60

países/territórios com que trabalhavam, numa

região onde as oportunidades existem, mas

os meios são escassos. “Fazer acontecer com

tão pouco aguça o espírito criativo”, confessa.

Revela ainda que um dos maiores privilégios

que teve na sua carreira até hoje, foi ajudar a

criar e a fazer crescer a filial do grupo na Costa

do Marfim que começou com apenas quatro

pessoas que encaravam as dificuldades com um

extraordinário optimismo e força de vontade,

segundo o profissional.

A nível pessoal foi fundamental ter o apoio

da família, principalmente da sua mulher que

embarcou consigo nesta aventura, pois “juntos

superámos os momentos menos bons e as

dificuldades iniciais”. Ainda assim considera

que “ir para fora e viver numa bolha não é

bom”. Desta forma, foi importante o esforço em

dominar a língua francesa, conhecer a cultura e

os costumes locais, e estar a par da actualidade

política e social do país.

Sempre Conseguir Mais/

Melhor

Quando a pandemia COVID-19 se instalou

no mundo, Miguel Monteiro já se encontrava

em Portugal. Na supply chain da L’Oréal,

a prioridade foi assegurar a continuidade

do negócio e a protecção de todos os

colaboradores, especialmente os que trabalham

nas fábricas ou nos centros logísticos e

não tinham a possibilidade de recorrer

ao teletrabalho. Mobilizaram-se também

para ajudar os seus parceiros (clientes e

fornecedores), e os profissionais de saúde

através de doações de produtos de higiene ou

de gel hidra-alcoólico produzido nas fábricas

em linhas adaptadas para o efeito. Este foi “sem

dúvida, o maior desafio até agora”, revela.

Ainda assim, para o profissional, é excessivo

falar de uma supply chain pré e pós-COVID-19:

“é certo que a pandemia colocou a nu as

deficiências de algumas cadeias logísticas e

o perigo/inconveniente dos países estarem

excessivamente dependentes de terceiros no

que diz respeito ao fornecimento de bens ou

serviços essenciais, mas os grandes desafios

permanecem fundamentalmente os mesmos”.

No caso da L’Oréal, a pandemia veio sobretudo

reforçar e acelerar algumas tendências que

já existiam antes, como o e-commerce ou

as preocupações com a sustentabilidade

ambiental e social da actividade da empresa.

Apesar de a pandemia ter desacelerado a

economia e ter feito muitas empresas recuarem,

aos poucos, a normalidade vai assentando.

Contudo, é importante ter em conta os riscos

e, de acordo com Miguel Monteiro, “o trabalho

na supply chain é interminável e, por cada

objectivo superado surgem logo mais dois ou

três”. Assim, caracteriza-se como uma pessoa

que se bate por sempre conseguir mais/melhor.

“A felicidade não está no ‘ter’, mas sim no

‘alcançar’”, revela, pelo que nesta área, o que

mais adora é o desafio constante e a busca

permanente pelo chegar mais longe e cada vez

mais rápido, o que conjuga bem como o lema

da L’Oréal Portugal: ‘shoot for the stars’.

Para seguir uma carreira na supply chain,

o profissional dá alguns conselhos que são

essenciais. Em primeiro lugar, é importante

demonstrar curiosidade e vontade genuína

de aprender, ser resiliente, ter capacidade

para trabalhar sob pressão, ser humilde para

reconhecer que não se sabe tudo e que nem

tudo está escrito nos livros, e que “alguns

dos melhores professores encontram-se

hierarquicamente abaixo de nós”.

Como um antigo chefe lhe dizia “uma não

decisão é, muitas vezes, pior do que uma má

decisão”, o que significa que, na área da supply

chain é frequente ser-se confrontado com

situações que exigem tomadas de decisão

rápidas, sem que se tenha toda a informação

ao dispor. “Nunca podemos controlar tudo, por

isso, saber usar a melhor informação disponível

no momento, ter espírito crítico e estar bem

informado sobre os diferentes domínios é

essencial”, aconselha. •

o trabalho na supply chain é interminável e, por cada objectivo

superado surgem logo mais dois ou três


80 Julho julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 81

procurement

Alemanha

Texto: Fábio Santos

“eu não

sou um

comprador”

Durante a nossa caminhada pelo mundo,

encontrámos Filipe Ramos, director global

procurement de Data & Analytics da

adidas, um português que veio da área

financeira e que através do seu interesse

pelo Data & Analytics chegou a uma área

que o permitiu pensar estrategicamente.

Procurement foi um desafio que aos poucos

passou a ver como uma oportunidade,

e hoje, após dois anos e meio no cargo

considera ser uma peça vital para as

empresas.

Licenciado em Economia pela Universidade

Nova de Lisboa, Filipe Ramos iniciou

o seu percurso profissional ainda em

Portugal, primeiro na Deloitte e depois na

KPMG, na área financeira. Em 2012 decide

partir à aventura em busca de uma carreira

internacional, no sector do retalho desportivo,

começando pela Puma, mantendo-se nas

finanças numa função de controlling e

reporting, passando mais tarde para a adidas,

onde se encontra de momento.

Está na adidas desde o final de 2014,

onde passou novamente pelos cargos de

responsabilidade financeira e por uma área

de vendas corporativas, ou seja, de análise

de dados, tendências e market research, com

o objectivo de encontrar um posicionamento

estratégico para a marca e para alguns dos

seus produtos. “Esse foi realmente o leverage

que eu tive para me juntar ao procurement”,

revela.

Destaca a importância que a ligação do

procurement à área financeira teve para

ele, com “um certo perfil diverso, mas

também muito relacionado com a parte

financeira, que me permitiu conhecer alguns

sistemas de reporting”. Segundo Filipe

Ramos, o procurement vai muito para além

da negociação, é sim “uma assistência, ou

suporte, para os meus colegas” através do

departamento de Procurement Excellence. “Eu

não sou um comprador”, reforça.


82 Julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 83

Primeiro contacto com o

procurement

O desafio de se juntar ao departamento de

procurement surgiu em conversa com Paula

Martinez, a anterior vice president global

Procurement e CPO da adidas. “Apercebime

de que era uma pessoa que valorizava a

parte de data & analytics e que queria utilizar

algumas das melhores ferramentas que

existem neste momento no mercado como

forma de alavancar a tomada de decisão em

procurement baseada em dados”, afirma o

responsável da empresa, e explica ainda que

através desse encontro de vontades concorreu

ao cargo e procurou desenvolver carreira

nessa área.

“Não tinha muita experiência nem muito

conhecimento na área de procurement.

Entretanto, necessariamente, comecei a

evoluir, e agora a parte que me falta será

mais ao nível da negociação”, e defende que

apesar de concordar que parcialmente é a

parte crítica, também considera importante ter

o mindset e a predisposição necessários para

encarar o sector, pois “o procurement não se

esgota no momento da negociação, vai muito

para além disso”. Nesse sentido, Filipe Ramos

considera que “cada vez mais caminhamos

para um mundo onde importante é ter o

conhecimento, saber o que se precisa, o que

se pode oferecer e o que se pode contratar e

perceber de que forma se pode ir ao encontro

das necessidades”.

O procurement não se esgota

no momento da negociação, vai

muito para além disso

Apesar de não se sentir inicialmente tentado

pela área de Procurement, explica que

durante a conversa com a então CPO foi crítico

perceber de que forma é que ela tinha vontade

de iniciar uma conversação com os potenciais

fornecedores e gerir o procurement numa

empresa tão grande como a adidas.

“A adaptação correu bastante bem, porque

tive oportunidade de aprender, e trabalho com

colegas que me deram essa oportunidade.

No fim de um ano já me sentia perfeitamente

confortável na minha posição”, recorda.

O que o motiva?

“Sou um fanático por data, por informação”,

explica Filipe Ramos, “e diria que com a

quantidade de informação e os conceitos da

IoT e o Big Data a aparecer, as organizações

têm cada vez mais informação, e mais

dificuldade em lidar com ela”.

Acredita que a adaptação depende de cada

pessoa, mas considera que “não tive grande

receio em me juntar ao procurement porque

achava que tinha o skill set necessário, e

continuo convencido disso”, revelando que

ao longo do tempo foi aprendendo, o que

considera ser um valor acrescentado, tanto

em termos de carreira como do ponto de vista

pessoal.

Após começar a desempenhar a função viu-

-se perante uma realidade que não conhecia,

percebendo que, afinal, o procurement tinha

mais para oferecer do que o que aparentava

de início. “Há aqui uma noção de valor

acrescentado em procurement que eu com

muita franqueza não tinha antes de me juntar

à equipa, mas em que acredito cada vez mais”,

reflecte.

21, 22 e 23 de Julho das 10h30 às 12h30

Agora, mais de dois anos e meio depois,

comenta que “continuo a aprender todos os

dias”. Confessa, no entanto, que ainda se

sente atraído pela área de analytics, porque

“requer que a pessoa esteja em constante

desenvolvimento, que vá adquirindo novos

skills”.

“Não sei o que é que poderia ter acontecido

caso se tivesse optado por outro tipo

de caminho. Este tem-me trazido valor

acrescentado”, comenta relativamente às

possibilidades que poderiam ter ocorrido caso

tivesse tomado outras decisões.

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84 Julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 85

Procurement global

A adidas compra milhares de milhões de

euros em indirect procurement, e o que é

considerado material atinge níveis muito altos,

por vezes acima das dezenas de milhares de

euros. Considera importante diminuir esse

valor, saber consolidar os fornecedores, as

compras e a transparência nos contratos e

nas relações comerciais, exemplificando que

no caso da adidas “um dos grandes desafios

é ter a certeza de que se consegue ter uma

noção completa e abrangente de todo o

enquadramento de uma relação comercial

com os seus fornecedores estratégicos, entre

os quais se encontram algumas das maiores

empresas a nível mundial, como a Google ou a

Amazon.

Considera que ao nível das compras, estas

não devem ser avaliadas apenas pelo valor

monetário envolvido e sim ter em conta a

qualidade ou criticidade do que está a ser

comprado, pois “é muito mais importante o

âmbito do produto e do serviço que estão a

ser comprados do que propriamente o valor

que está envolvido”.

“Temos de considerar o procurement como

sendo um braço forte do espectro financeiro

de uma empresa”, considera Filipe Ramos,

e defende que, em muitas organizações, o

procurement deveria ser considerado um

departamento stand-alone.

“É crítico ter alcance e a capacidade de

agregar a informação que está disponível,

estruturá-la e facultá-la de forma a que a

que os meus colegas que estão directamente

envolvidos na parte negocial tenham acesso

a toda a informação”, comenta ainda o

responsável.

Nesse sentido, Filipe Ramos conta que teve

dois momentos que destaca como sendo

“duas grandes vitórias” na área, relativas à

transparência da informação, que ocorreram

quando implementaram dois sistemas novos

que lhes permitiram actualizar o software

anterior que continha informação menos

actualizada e que como tal não era valorizada

pelos colegas. Com estes dois softwares,

um para a categorização de gastos, que lhes

ofereceu um conjunto de ferramentas que

lhes permite ter mais transparência sobre

o que estão a gastar; e outro relativamente

à visibilidade, para que os colegas tenham

essa informação disponível de forma gráfica,

tendo também lançado uma ferramenta

de visualização de dados, que apesar de

ser relativamente pequena e enquadrada

especificamente para a adidas, permite a todos

os seus colegas verificarem em tempo quase

real todos os investimentos, gastos, procura,

etc.

É muito mais importante o âmbito do produto e do serviço que estão

a ser comprados do que propriamente o valor que está envolvido

Temos de considerar

o procurement como

sendo um braço forte do

espectro financeiro de

uma empresa

O impacto da pandemia

No que diz respeito ao impacto da pandemia,

o departamento adaptou-se para fazer outras

tarefas em que estavam menos expostos,

como evitar gastos desnecessários, fazer

revisão de contratos, priorizar investimentos

sobre outros, fazer uma reverificação

significativa dos seus contratos, entre outros.

A nível pessoal, ajudou no processo, mas

enquanto enabler: “o COVID-19 teve um

impacto menos significativo na forma como eu

trabalho. Ajudou a prioritizar algumas tarefas

sobre outras, mas no sentido em que o foco é

implementar as melhores práticas, situações

momentâneas, ou irregulares, têm menor

relevância no meu dia-a-dia do que possam ter

tido num comprador que tenha entrado num

modo de renegociador”, explica.

Para isso foi necessário compreender em

que estão completamente comprometidos e

o que são valores variáveis que possam ser

renegociados, que tipo de contratos possam

ser adiados, etc.

“Eu acho que não há necessariamente um

pré e um pós-COVID-19, eu acho que é uma

questão extraordinária e regressaremos mais

ou menos à rotina quando o COVID-19 passar”,

comenta, esclarecendo de seguida que “há

demasiados impactos em demasiadas áreas

para que este comentário seja aplicável em

todas, eu estou a falar aqui em termos macroeconómicos

e com gastos de procurement

indirecto”.

Considera, no entanto, que vai haver uma

diferença significativa após o COVID-19,

nomeadamente ao nível das organizações

e da importância que o procurement tinha

para elas, que se revelou mais relevante,

dependendo da maturidade dos seus

departamentos, o que não foi o caso da adidas.

Esta crise provocada pelo COVID-19 criou

uma diminuição da rede e do stream de

receitas em todas as empresas que se viram

com necessidades acrescidas às quais o

procurement sabia responder, nomeadamente

através da necessidade de evitar custos,

renegociar contratos onde possivel e optimizar

termos de pagamento, entre outras. “Tudo isso

fez com que o procurement fosse visto como

uma organização que teve uma capacidade

para ir de encontro àquilo que a empresa mais

necessitava no momento, e isso vai fazer com

que procurement tenha muito mais visibilidade

do que tinha até agora”, antecipa.


86 Julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 87

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Uma visão de procurement

“O procurement pretende que se encontre

um bom negócio através de um encontro

de vontades, não necessariamente à custa

de alguém, mas no melhor entendimento

e no ponto intermédio entre a vontade do

comprador e do vendedor”, para que seja feito

de forma sustentável, começa por explicar

Filipe Ramos.

“Do lado dos nossos fornecedores há sempre

um comercial, que à partida sabe vender,

mas habitualmente do lado de cá não está

necessariamente um comprador, está um

utilizador”, que está preocupado com coisas

mais utilitárias como a sua utilização ou que

tipo de ferramenta tem.

Filipe Ramos comenta que “procurement é

uma área de oportunidades”, e tem uma visão

de que esta área “tem funcionado ate agora,

um bocadinho como uma startup dentro

das empresas, é um departamento ao qual

as empresas só recentemente começaram

a atribuir a relevância que tem, e acho que

tem muitíssima”, remata. “Se a parte mais

importante de uma empresa é vender, a parte

seguinte é provavelmente a de comprar,

porque para vender é preciso comprar, e é

preciso comprar bem”, e que é isso que traz

o valor acrescentado. Considera ainda que

as empresas se focavam muito na venda e se

perdiam um pouco nas restantes áreas.

Ao final do dia, conclui que “o que é

importante é dizer que temos a nossa

informação financeira, informação de análise

de suppliers, credit rating, etc. sob controlo, e

é nesta ‘construção desconstruída’ que vamos

encontrando o sentido para criar valor em

procurement, e eu particularmente adoro isso,

e considero estar a fazer a minha parte para

acrescentar valor e para melhorar a empresa

no seu conjunto”. •

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88 Julho julho & agosto 2020

logística

SCM Supply Chain Magazine 89

Países Baixos

Texto: Ana Paiva

“Com

Paciência e

Perseverança

muito se

Alcança”

A frase é de Théophile Gautier, escritor

Francês, mas aplica-se perfeitamente

à história de João Neves, global supply

& logistics manager na Grandvision,

que através destas duas características

alcançou os seus objectivos. Directamente

dos Países Baixos para Portugal, o seu

testemunho retrata como tem sido a

experiência de viver neste país a bordo da

supply chain. Já tem algumas histórias para

contar, das quais fazem parte a adaptação

ao novo país, a forma como lidou com o

COVID-19 na sua empresa, e as superações

que marcam o seu trajecto profissional.

“O há cerca de uns 20 anos. Ficava

primeiro impulso de curiosidade foi

quando estava na indústria automóvel,

curioso com a gestão JIT dos nossos clientes

(fabricantes de carros) e pensava sempre o

quão importante a logística era para o sucesso

de uma fábrica com linhas de produção JIT”,

conta João Neves. Foi assim que suscitou o

interesse pela área da supply chain e, a partir

daí, nunca mais parou. Todos os caminhos da

sua carreira vão dar aos Países Baixos, país

onde desempenha o cargo de global supply &

logistics manager, na Grandvision.

Todas as histórias começam pelo início, e

esta não é excepção. João Neves licenciouse

em Engenharia de Produção, no ramo de

Gestão Industrial e, após isso, iniciou a sua

carreira na indústria de polímeros e, mais tarde,

de automóveis onde desempenhou funções

relacionadas com a gestão e supervisão da

produção. Depois de ter concluído a pósgraduação

em Gestão da Distribuição e

Logística, o profissional seguiu para a Makro

Cash&Carry, onde as suas responsabilidades

integravam uma grande vertente de logística,

mas abrangiam toda a gestão da cadeia de

abastecimento. Foi nesta empresa que João

Neves assumiu, pela primeira vez, funções

de direcção de um departamento. Mais tarde,

ingressou numa “viagem pelo mundo do

retalho” sempre com funções na mesma área,

tendo passado primeiro pela Fnac e depois


90 Julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 91

pela Grandvision Portugal, empresa que detém

MultiOpticas, GrandOptical e Solaris. Após três

anos na filial portuguesa, mudou-se para a sede

da empresa nos Países Baixos onde permanece

enquanto global supply & logistics manager.

Para o profissional, a adaptação à nova

realidade noutro país não foi fácil, “senti

dificuldades, pois tudo era novo: o espaço físico,

a equipa, a chefia, os colegas… e o facto de

trabalhar e viver 24 horas sempre a falar uma

língua que não a nativa, não ajuda em nada.

Felizmente nos Países Baixos toda a gente fala

inglês”, conta. Ainda por cima, no momento

em que a integração já estava a tornar-se

consolidada, quando já memorizava caras e

nomes, teve de passar duas semanas na China

e “quando voltei, parecia que tinha começado

naquele dia e não semanas antes”, revela. No

entanto, tudo acabou por melhorar. No final

do primeiro mês já se sentia perfeitamente

adaptado às pessoas, ainda que não com a

confiança necessária nos processos, uma vez

que tudo era explicado através de inúmeros

acrónimos. “Lembro-me que saía de cada

reunião com listas deles e que, posteriormente,

tentava esclarecer, mas não estava a funcionar.

Então decidi que iria passar a interromper e

perguntar o que cada um queria dizer. Criavamse

sempre momentos engraçados, quer fosse

durante reuniões ou em conversas mais

informais”, relembra.

A nível pessoal revela que está a ser uma

“experiência muito gratificante”. Considera aos

Países Baixos um “país maravilhoso” onde tudo

funciona como está definido. Conta que todos

os dias sai de casa e reconhece onde é investido

o dinheiro que paga de impostos, o que “dá

tranquilidade e gera uma disponibilidade

mental para que o cidadão se possa centrar

em si, na família, amigos e trabalho. Ninguém

precisa de se preocupar com os outros, pois

todos cumprem com a sua parte e com o que

deles se espera”.

Um dos factores que tornou a experiência de

construir uma carreira internacional na supply

chain ainda mais positiva para João Neves, foi

o facto de estar baseado na sede da empresa,

uma vez que está em contacto diário com mais

de 50 nacionalidades e tem a oportunidade de

conhecer, todos os dias, algo mais sobre um

país diferente, seja a nível cultural ou social.

O convívio inter-cultural está ainda a ajudar o

profissional a “perceber melhor as prioridades e

objecções (muitas vezes, na prática, são apenas

aspectos culturais) dos meus ‘clientes internos’,

que são os colegas locais baseados nos mais de

40 países de destino das nossas mercadorias”,

refere. Ainda assim, têm existido alguns

desafios nesta viagem. O maior, até agora, tem

sido a escala e o impacto das decisões, “quando

se está numa organização local, as decisões

têm todas o seu impacto localmente, mas numa

escala que pode ser sempre compensada pelos

restantes países, caso não tenha sido a melhor

decisão, quando se está numa função global

a escala é ‘N’ vezes superior e o impacto será

em ‘N’ países. Portanto se for uma má decisão,

dificilmente poderá ser compensada”, explica.

No entanto, o profissional caracteriza-se como

uma pessoa que é sempre capaz de mais,

portanto, é nas adversidades que consegue

dar a volta por cima, tornando os desafios em

conquistas.

Em relação a Portugal, o global supply &

logistics manager aponta várias diferenças,

embora considere os portugueses como

“excelentes profissionais”, independentemente

do país onde estão inseridos. No entanto, no

que diz respeito à capacidade de gestão dos

assuntos diários e à capacidade de decisão,

seja a que nível da organização for, já não

tem a mesma opinião, “falta escala ao país,

logo, torna-nos demasiado detalhistas em

Portugal mesmo quando não devemos, menos

pragmáticos e, por consequência, pouco

eficientes ao alocar tempo às prioridades e

ao exigir/apresentar resultados e soluções, o

que depois gera desmotivação, ineficiências

e demasiadas horas nos locais de trabalho”.

No que toca à gestão do capital humano, nos

Países Baixos, o responsável confessa que

“tem sido uma agradável surpresa ver como os

profissionais de qualquer ramo têm um enorme

perceber melhor as

prioridades e objecções

(muitas vezes, na prática, são

apenas aspectos culturais)

dos meus ‘clientes internos’,

que são os colegas locais

baseados nos mais de 40

países de destino das nossas

mercadorias

suporte por parte das suas entidades patronais

e, por norma, existe um modelo meritocrático”.

Quer seja em Portugal, nos Países Baixos ou

em qualquer outra parte do mundo, João Neves

deixa um conselho para quem pretende fazer

da supply chain a sua profissão, que passa por

se iniciarem, sempre que possível, numa área

operacional, pois essas bases serão necessárias

e, simultaneamente, serão o melhor suporte

da carreira. “Sem experimentar e entender as

operações, tudo se torna mais difícil”, remata.


92 Julho & agosto 2020

SCM Supply Chain Magazine 93

carreira

Sem experimentar e entender as

operações, tudo se torna mais difícil

O que mudará no pós-COVID-19?

O impacto do COVID-19 não deixou ninguém

indiferente e muitas empresas sofreram

grandes recuos económicos. O profissional

acredita que agora sim, as empresas se

irão focar em duas grandes áreas a nível

estratégico. Em primeiro lugar no Business

Continuity Plan. Algumas delas já tinham

esta estratégia desenhada, embora nunca

numa perspectiva testada, ou seja, achavam

que nunca a iriam utilizar. Em segundo lugar

o desenho de sistemas de Double Sourcing

que, provavelmente, nunca serão para

100% da sua capacidade, pois, com algumas

excepções, num novo cenário de pandemia,

o consumo reduz, mas João Neves acredita

que para as suas matérias-primas e produtos

mais críticos, este tópico será uma realidade.

Assim, “a forma como se desenharão as cadeias

de abastecimento para suportar aqueles

objectivos estratégicos será dos desafios mais

extraordinários que os profissionais deste

ramo terão pela frente”, afirma. Já a nível

operacional, mais do que uma mudança foi a

confirmação de que a omnicanalidade passou a

ser um “commodity” no mundo do retalho e o

garante que fornecedores e as suas indústrias

continuam com portas abertas num novo

cenário de crise sanitária, de acordo com o

global supply & logistics manager.

Para João Neves houve alguns desafios

durante a fase mais crítica do COVID-19, uma

vez que nunca tinha gerido uma equipa à

distância, bem como a relação com os seus

pares, chefia, departamentos de suporte e

parceiros de negócio. A principal adversidade

foi a gestão do tempo e da agenda profissional,

“tudo passou a demorar mais tempo, todos os

assuntos passaram a ter que ser preparados

com muito mais detalhe do que anteriormente,

pois a discussão, negociação e alinhamento

tornou-se mais rígida devido à distância física e

ao facto de, nem sempre, o nosso interlocutor

estar mentalmente disponível, uma vez que

o espaço físico de trabalho passou a ser

partilhado com a família”, explica.

Apesar de não ter sido fácil para ninguém,

este fica marcado como um desafio que não

só a Grandvision, mas muitas outras tiveram

de ultrapassar. Umas melhor que outras. Mas,

de certo, que ficará na memória de João Neves

como um dos períodos mais desafiantes da sua

carreira. Ainda assim, destaca outros que, por

diferentes motivos, estão também marcados

no seu percurso como conquistas. Um deles é o

projecto de implementação da omnicanalidade

na Fnac e, o mais recente, um projecto na

empresa actual, onde transformaram a fábrica

e o centro logístico de Vila Nova de Gaia num

Regional Fulfillment Hub para as lojas de vários

países do Grupo Grandvision. “Este último, sem

dúvida, que foi uma conquista pessoal que

sem superação pessoal e de toda a equipa de

projecto, nunca teria acontecido”, confessa João

Neves. •

Profissional

procura

projecto com

impacto para

uma relação

intensa

Emprego. Profissão. Carreira. Termos

que nos habituar a considerar sagrados e

imutáveis como uma dimensão essencial

da nossa vida. Que, em si, encerram

significados e realidades consolidados

nos últimos 2 séculos, com a expansão

global da primeira revolução industrial.

Significados estes que se podem sintetizar

numa frase simples: ter uma profissão

definida, que vai sendo desenvolvida a

tempo inteiro numa organização, com

horário e salário regulados. Palavras

que, porventura, não terão nas próximas

décadas o significado que (ainda) têm

hoje para a grande maioria da população…

e que, provavelmente, correm para a

extinção.

A revolução no

trabalho

Carlos Sezões, Partner da Stanton Chase Portugal

Inúmeros fenómenos, uns mais estruturantes,

outros mais conjunturais, estão a erodir

este paradigma atrás descrito. Da revolução

tecnológica (digitalização e robotização)

em curso à mudança sócio-cultural (novas

gerações, novos valores), da globalização à

crescente exposição e transparência da nossa

sociedade, da valorização da responsabilidade

social e ambiental à procura de modelos de

trabalho que valorizem a dimensão pessoal

e familiar. Ou das pandemias que aceleram a

adoção do teletrabalho à “horizontalização”

das empresas, cada vez menos carentes de

chefias intermédias, que pouco adicionam à

autonomia crescente dos profissionais.

Emprego? Já não é, como sabemos, para

toda a vida. Nem é uniforme, no clássico


94 julho & agosto 2020

modelo das “9 às 6”. Múltiplas modalidades

materializam diferentes afectações de tempo,

regularidade, presença física ou relação

contratual. Do freelancer ao trabalhador

temporário, sazonal ou por projecto, tanta

diversidade se acrescentou ao venerável

conceito de emprego.

Profissão? Já não é, desde há muito, uma

sequência lógica da formação inicial, técnica

ou superior. Nem imutável. Nem estanque.

Cada vez mais indefinível, com o incremento

de competências, saberes, responsabilidades,

tarefas e enquadramentos organizacionais em

que estamos inseridos.

Carreira? Já não é linear, ascendente,

previsível e definida no tempo. “Fazer carreira”,

ainda muito em voga, será uma expressão em

declínio.

O que fica? O que virá? Sem veleidades

de profeta, vejo as tendências globais a

afunilarem num novo mundo do trabalho.

Em que empresas e outras organizações

procurarão comunicar a sua razão de existir

e os seus objectivos e impactos – e que

competências necessitam para os produzir.

E atrairão talento, para colaborações mais

longas ou mais pontuais, com outputs bem

definidos.

Em que cidadãos afectarão os seus

recursos, tempo, energia e talento para

prover determinados bens sociais, no seio

de uma organização ou “a solo”. Aqui ou

do outro lado do mundo. Procurando ter

impacto e realizações pessoais com o seu

trabalho. Aprendendo ao máximo. Sendo

remunerados financeiramente por isso. Mais

que um emprego, procurarão ter determinados

skillsets – portefólios de conhecimentos e

competências - nos quais tenham interesse

intelectual e envolvimento emocional e, claro,

que sejam relevantes. Acrescentando valor

a uma “força de trabalho” maioritariamente

constituída por máquinas e algoritmos.

Sim, os melhores projectos “profissionais”

serão intensos e impactantes, provavelmente

limitados no tempo.

Estamos apenas no início… a revolução no

trabalho segue dentro de momentos. •

Carreira? Já não é linear,

ascendente,

previsível e definida no tempo.

“Fazer carreira”,

ainda muito em voga, será uma

expressão em

declínio.


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