SCMedia News | Revista | Julho & Agosto 2020

Jul’ 2020
Ago’ 2020
4,60€
Mensal
13
1º Aniversário
Volta ao mundo
da Supply Chain em
13 entrevistas

Formação IN-HOUSE
Gestão de Stocks
Negociação na Logística
Gestão do Armazém
Auditoria Logística
Gestão de Compras
Logística
Compras
Operações
Workshops/Cursos
Intra-Empresas
estruturados e
construídos à medida,
realizados nas
instalações da
empresa, nos horários
que forem mais
convenientes.
Procurement eficiente
Seleção e avaliação de fornecedores
O essencial da Gestão Logística e da Cadeia de Abastecimento
Libertar e maximizar o potencial das equipas logísticas
através da liderança eficaz
Lean Logistics
Gestão de Processos
Facility Management
Gestão de Rotas
Gerir com sucesso a sua frota
Como minimizar os custos de transporte
Esta é uma oportunidade
para reciclar
conhecimentos, ampliar
outros e alargar horizontes
profissionais.
Ferramentas de gestão logística para transitários
Marcação de reuniões no Sector Transitário
Sector Transitário - Formação em Vendas
Formação Air & Sea - Vertente Comercial
SAIBA MAIS EM:
www.supplychainmagazine.pt/flow/
flow@supplychainmagazine.pt
Formação em Transporte Aéreo - Vertente Comercial
Formação em Transporte Marítimo - Vertente Comercial
Formação em Supply Chain
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dora.assis@supplychainmagazine.pt
Dora Assis
editorial
Demos uma volta ao Sol
“Não permitam que o ruído das opiniões dos outros
abafe a vossa voz interior.”
Steve Jobs, Junho 2005
Esta é uma edição especial, pelo que
marca e pelo conteúdo. Com este número
assinalamos a história breve de uma revista
que nasceu há um ano com a modesta
convicção de, em papel e online, unir tudo o
que já fazíamos - site noticioso, newsletter
semanal de logística, newsletter quinzenal de
procurement, conferências sectoriais - e vir a
tornar-se a news magazine dos profissionais
de logística e supply chain.
Foram 12 meses de informação útil,
rigorosa e de confiança, privilegiando
um olhar atento sobre a actualidade, as
empresas, os projectos e as pessoas mesmo,
ou sobretudo, em tempos de pandemia.
E assim demos uma volta ao Sol!
Que o mundo hoje está diferente, já o
sabemos. Contudo, nunca foi tão importante
e urgente mostrar quem faz bem, o quê,
onde e como e, exactamente por isso, o
nosso papel é mais do que nunca levar
aos profissionais a informação essencial.
É também ajudá-los a focarem-se no que
realmente importa. Esse continua a ser o
nosso compromisso.
Quisemos assinalar a data de forma
especial, não olhar para o umbigo mas para
o que nos rodeia, e fomos à procura de
profissionais nacionais espalhados por esse
mundo fora, a desenvolver carreira na Supply
Chain. Se dúvidas havia, o resultado comprova
que, de facto, Somos Cidadãos do Mundo,
mas acima de tudo que quando gostamos e
acreditamos no que fazemos Somos Capazes
do Melhor.
“Volta ao mundo da supply chain em 13
entrevistas” poderia muito bem ser o título
desta edição sem fronteiras, com um fio
condutor claro e uma proposta irrecusável:
levar até si 13 portugueses que trabalham na
logística, nas operações e nas compras, que
prontamente partilharam as suas experiências
de carreira, em sociedades e culturas
diferentes, desafiando-se e apostando em
projectos altamente diferenciadores.
Irlanda, Dinamarca, Bélgica, República
Checa, Canadá, Austrália, Alemanha, Holanda,
França… eis alguns dos destinos contemplados
na viagem pelas páginas desta edição de
aniversário, também ela maior do que o
normal. Aceite o nosso convite e veja como os
bons projectos, os bons profissionais e as boas
ideias têm sempre lugar. Em qualquer parte do
mundo.
Próximo destino? Prepararmo-nos para os
365 dias que aí vêm e seguir para mais uma
volta ao Sol. Embarca connosco?

4
Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 5
#8 #22 #28 #40
#80
FICHA TÉCNICA
Sede, Administração e Redacção_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direcção Geral_
Filipe Barros
Directora_
Dora Assis
Redacção_
Ana Paiva, Fábio Santos
índice
Projecto gráfico_
Maria João Carvalho
Paginação _
Daniela Moço
Circulação & Eventos _
Inês Ferreira
FACTOS & NÚMEROS
Logística & Procurement
Direcção Comercial _
Filipe Barros
O admirável mundo da supply chain 6
“SCM é... Sucesso,
Compromisso e Melhoria” 8
“Procurement,
na sua base, é um desafio” 14
“Trabalhar sempre
com motivo é a missão” 22
“Às vezes é preciso dar um passo
atrás para dar dois para a frente” 28
“Sair, Conhecer e Melhorar” 34
“As primeiras negociações
foram um desafio” 40
“Somos Cidadãos do Mundo” 46
“Foi o procurement que abriu as
portas a uma carreira internacional” 52
“Sempre em Constante Movimento” 58
“Um dia em procurement
é sempre diferentes dos outros” 66
“A felicidade não está no ter,
mas sim no alcançar” 74
“Eu não sou um comprador” 80
“Com paciência e perseverança
muito se alcança” 88
carreira
Profissional procura
projecto com impacto para
uma relação intensa 93
Sales & Marketing _
Margarida Matildes
Impressão _
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
3 mil exemplares
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
NPC _
514707143
Capital Social_
100,00€
Participações sociais_
Susana Silva
Administração_
Filipe Barros
Registo na ERC n.º _
127322
Depósito Legal n.º _
458604/19
Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
Interdita a reprodução de textos e
imagens sem autorização expressa.
Esta revista é escrita respeitando a grafia
anterior ao Acordo Ortográfico

6 Julho & agosto 2020
FACTOS
& NÚMEROS
SCM Supply Chain Magazine 7
Texto: Dora Assis
O admirável mundo
da supply chain
13 Edições
entusiasmo pelo que fazem, sentem-se bem
na sua pele e não temem os desafios, mesmo
em tempos incertos. O importante é o tal do
“amor à camisola”, gostar-se do que se faz e
encontrar realização nesse trabalho. Quando
assim é, cada tarefa é ímpar e cada dia único,
incomparável.
De acordo com um relatório da Morgan
McKinely, relativo a 2019, os empregadores
estão a proporcionar melhores oportunidades
de aprendizagem e desenvolvimento,
além de também estarem a atrair e reter
talentos ao melhorar a imagem da indústria;
garantir que as funções na supply chain
são financeiramente compensadoras e ao
envolverem o sector do ensino. No entanto,
também devem estar cientes do que estes
profissionais procuram. Segundo a mesma
fonte, as principais metas de carreira para
os profissionais de supply chain são: ganhar
mais dinheiro (36%); melhorar a satisfação no
trabalho (32%); melhorar o equilíbrio trabalho/
vida pessoal (23%); progressão na carreira (9%).
Em rigor e voltando ao princípio, pode
considerar-se a profissão absolutamente
rotineira: repetição constante de tarefas e
experiências em prol da sobrevivência; mas
também podemos olhar os dias como únicos,
pois são-no. Há sempre surpresas na supply
chain, como se tem provado e comprovado
nestes últimos meses. Surpresas que podem
mudar de forma radical o desenvolvimento
e o fim da história. A meta dos nossos
entrevistados é o percurso. Não sabem onde
vão parar, mas sabem qual o caminho a
seguir.•
Alguma vez pensou como podem alguns
espectáculos estar meses ou mesmo
anos a fio em cartaz? Como conseguem
os actores aguentar duas ou três sessões
seguidas, semana após semana, ano após
ano? A rotina do guião, as mesmas falas, o
mesmo cenário, as mesmas cenas repetidas
vezes sem conta, os suspiros, os sorrisos ou
as exclamações da assistência nos momentos
esperados... Mas não é só com os actores.
Pense numa qualquer profissão. Pense na sua.
A questão de fundo é: depois do fascínio
inicial, ao fim de algum tempo, como podem
as pessoas ser felizes e ter prazer com as
tarefas rotineiras que já conhecem de cor?
Da gestão de matérias-primas e de
fornecedores à produção, ao transporte
e distribuição, passando pela recepção e
conferência de mercadorias, verificação
de conformidades, preparação de pedidos,
movimentação de mercadorias, tudo acontece
repetida e religiosamente a cada começo e fim
de dia (pensamos nós).
Desengane-se. Pelos vistos, na supply chain
não há rotina nem sequer repetição. Cada
empresa, cada operação é singular, porque
as pessoas são diferentes, os ambientes
conspiram e inspiram de forma distinta e os
estados de espírito e motivações são também
incomparáveis.
E, por isso, quem escolheu a supply chain,
continua a defender que foi a melhor opção
que fez. Pelo menos no caso das 13 histórias
dos profissionais com quem falámos e que
além de terem optado profissionalmente pela
supply chain decidiram fazê-lo além-fronteiras
e desenvolver carreira internacional.
Têm outras coisas em comum: nutrem

8
julho & Agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 9
logística
República Checa
“SCM é…
Sucesso,
Compromisso
e Melhoria”
Nesta edição especial, decidimos posicionar o foco
nos profissionais portugueses de supply chain
espalhados pelo mundo. Apaixonados pela área de
Supply Chain Management, os nossos entrevistados
São Cidadãos do Mundo e partiram à conquista
de novos mundos tanto no campo pessoal como
profissional. Nem os milhares de quilómetros que
os separam do seu país natal os impediu de correr
atrás do sonho: uma carreira na supply chain. A
viagem começa na República Checa, para conhecer a
realidade de Miguel Martins da Silva.
Texto: Ana Paiva
que se origina no Compromisso
e que determina uma constante
“Sucesso
Melhoria a cada dia”, é assim que se
caracteriza Miguel Martins da Silva, group
chief supply chain officer da Dr. Max BDC
(Holding), na República Checa.
Na sua carreira contabilizam-se mais de
20 anos de projectos na área da logística
e cadeias de abastecimento em diferentes
áreas, desde a farmacêutica, passando
pelas telecomunicações, até às industriais e
alimentares, a construção de várias infra-
-estruturas em mais de 20 países em
diferentes continentes. Passado todo este
tempo, a sua missão mantém-se: continuar
“sempre a aprender e a evoluir”.
Quando iniciou funções na supply chain,
a logística fazia parte da área financeira da
maioria das organizações e hoje, refere que se
encontra ao mesmo nível nas administrações
das grandes empresas e que “terá cada vez
mais importância porque é uma função que
exige uma compreensão profunda de todas as
áreas das empresas e uma grande interacção
com as restantes áreas funcionais”.
Numa primeira fase, Miguel Martins da
Silva, desempenhou funções a partir de
Portugal e, mais tarde, mudou-se para o
estrangeiro. Contudo, afirma que praticamente
desde sempre trabalhou em ambientes
internacionais, bem como os projectos em
que participou. Actualmente, tem projectos a
decorrer em mais de 10 países.
Quando questionado sobre a adaptação a
um país diferente, o profissional salienta que
esta pergunta contém a resposta, sendo que
“o segredo é mesmo a adaptação porque,
cada país, cada empresa, cada projecto, cada
equipa é diferente, e o que funciona num
local não funciona no outro. A cultura come
qualquer estratégia ao pequeno-almoço. Sem
adaptação não há sucesso”. Dá como exemplo
a construção de um centro de distribuição:

10
Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 11
o grau de conhecimento técnico necessário
é igual em todo o lado, mas a diferença
reside nas dimensões dos países onde são
implementados, bem como as relações
laborais, o enquadramento legal, a cultura da
empresa e do país. Tudo é diferente. “Julgo ser
fácil perceber que os desafios de lidar com um
gestor português, alemão, russo, ou chinês são
incomparáveis!”, confessa.
Os desafios existem sempre, principalmente
quando são comparados com a fase inicial
da carreira. Miguel Martins da Silva revela
que hoje realiza tarefas em meia hora que,
quando começou, lhe podiam tomar vários
o segredo é mesmo a
adaptação porque, cada país,
cada empresa, cada projecto,
cada equipa é diferente, e o
que funciona num local não
funciona no outro. A cultura
come qualquer estratégia
ao pequeno-almoço. Sem
adaptação não há sucesso
dias. No entanto, acredita que essas mesmas
tarefas podem ser feitas em apenas 15
minutos, considerando que “há sempre um
espaço de aprendizagem e progressão”. Ainda
assim, existe uma grande pressão sobre os
resultados, mas o responsável explica que sem
ela “não se criam diamantes e um profissional
é a soma dessas experiências, as boas e as
menos boas”.
Para os portugueses que trabalham no
estrangeiro, é quase que impossível não fazer
comparações ou, pelo menos, tentar perceber
as diferenças, a nível laboral, entre os países.
Neste caso, o group chief supply chain officer
aponta a dimensão como a principal diferença,
“Portugal é um país periférico e relativamente
pequeno quando comparado com a maioria
dos países europeus”. Dizer que muitos dos
países da Europa Central são de dimensão
semelhante ou ainda mais pequenos, não é
uma afirmação correcta para o responsável,
pois os projectos cobrem, na maioria, vários
países. A dimensão permite potenciar o
investimento, a tecnologia, a inovação e ainda
aumentar a eficiência e a produtividade.
A nível de mão-de-obra, o nosso país
distingue-se, pois os gestores qualificados
são altamente profissionais e têm um grau de
flexibilidade e abrangência muito elevado, de
acordo com Miguel Martins da Silva. Contudo,
existem algumas restrições neste aspecto
“dada a especificidade do país e as estratégias
de desenvolvimento que têm sido seguidas por
sucessivos governos e que nem sempre se têm
revelado as mais adequadas”.

12 jUlho & Agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 13
Os requisitos para sobreviver
ao COVID-19 e viver a supply
chain
A pandemia estendeu-se por todo o mundo.
Estes profissionais sofreram pelo país-mãe
e pelo país onde vivem a vida. Quer seja
em Portugal ou no outro lado do mundo, o
COVID-19 alterou os costumes pessoais, os
costumes laborais, tendo gerado impactos
positivos e negativos em todas as frentes.
“As cadeias de abastecimento, no geral,
mostraram a sua resiliência de forma
muito clara durante a pandemia”, refere
o profissional. Na sua área de actuação,
a farmacêutica, todos os sectores desde
os grossistas, retalhistas ou hospitais,
demonstraram “grande solidez face a tão
grande disrupção”.
Uma das mudanças geradas pelo
coronavírus, que passa até por uma aceleração
da realidade actual, é a transformação da
economia para o digital, como aponta Miguel
Martins da Silva, dando os exemplos da
transição do consumo do comércio tradicional
para o online, o movimento dos trabalhadores
para sistemas de home-office permanentes ou
intermitentes, e mesmo a falência de muitas
empresas não sustentáveis que têm agora
uma oportunidade de transformação. Desta
forma, “é fácil perceber que a tecnologia
vai evoluir suportando o digital e o online,
que os hábitos de consumo se alterarão por
completo, que a mobilidade vai sofrer grandes
transformações, e que as relações laborais
vão ser profundamente afectadas”. Todas
estas transformações trarão diversos riscos
para as empresas que não sejam rápidas a
tomar medidas que lhes permitam adaptar-
-se à nova realidade. No entanto, “o risco traz
consigo uma enorme oportunidade e veremos
certamente os mais ágeis, os mais rápidos
e os mais eficientes a beneficiar dos efeitos
da disrupção actual causada pela pandemia”,
incentiva o responsável.
Para si, o maior desafio durante a crise
foi gerir todos os projectos e equipas
remotamente, uma vez que passa grande parte
do seu tempo em vários países. Apesar de ter
tido o auxílio da tecnologia, existe sempre
a necessidade da componente humana.
o risco traz consigo uma enorme oportunidade e veremos
certamente os mais ágeis, os mais rápidos e os mais eficientes a
beneficiar dos efeitos da disrupção actual causada pela pandemia
a comunicação, a curiosidade
e a atenção ao detalhe são
características essenciais
ao sucesso nesta área de
actividade
Confessa que “funcionou bem, apesar de
alguns momentos de stress, dado que a área
farmacêutica está na primeira linha de suporte
às populações”.
Miguel Martins da Silva mostra, através
de um momento que aconteceu durante
a pandemia, como se pode transformar
uma adversidade numa vantagem. Neste
momento, a sua empresa está a finalizar
a implementação de um grande centro de
distribuição em Praga, com um grau de
automação muito elevado, o que requer
conhecimentos de engenharia muito
específicos que não existem em todos os
países. “Quando as fronteiras fecharam, as
equipas de engenharia baseadas na Áustria
deixaram de poder aceder ao país e isso
traria atrasos significativos ao projecto,
gerando custos avultados por dia. A solução
foi ‘construir’ uma casa adaptada dentro do
novo edifício com camas, catering e até um
barbecue, permitindo movimentar os técnicos
para a República Checa, colocando-os em
quarentena dentro do centro. Resultado: sem
muito mais para fazer trabalharam noite e dia
e o projecto avançou, provavelmente ainda
com maior rapidez do que em circunstâncias
normais”.
Para os futuros profissionais da supply chain,
Miguel Martins da Silva deixa um conselho,
“desenvolvam os conceitos e conhecimentos
técnicos necessários porque, sem isso, nunca
poderão chegar longe dada a complexidade
das estruturas actuais mas, ao mesmo
tempo, não pensem que se pode gerir sem
ir ao terreno ver os processos, os sistemas,
interagir com os colegas operacionais e
sem ouvir os clientes”, acrescentando que
“a comunicação, a curiosidade e a atenção
ao detalhe são características essenciais ao
sucesso nesta área de actividade”. Dominar na
perfeição os conceitos comerciais, financeiros
e tecnológicos é uma das competências
essenciais que aponta, pois com a evolução da
digitalização, a sua importância vai aumentar
significativamente.
Olhando para os seus 20 anos de carreira,
muitos são os projectos, os desafios, as
conquistas. Refere que “só podemos ter noção
do nosso sucesso quando chegamos a um
determinado momento e olhamos para trás”.
Apesar de já serem duas décadas de carreira
na supply chain acredita que o momento mais
marcante “é sempre o que ainda está para vir,
o desejo constante de fazer mais, de construir
mais e de aprender mais”. •

14 Julho julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 15
procurement
França
Texto: Fábio Santos
“Procurement,
na sua base, é um desafio”
Como se diz, “quem corre por gosto não cansa”, e para Alexandra Póvoas já são
mais de 13 anos a correr a mesma maratona, e como seria de esperar, foi longe,
mais precisamente até à chamada “capital de Flandres”: Lille. É nesta cidade no
Norte de França, local de fundação da Decathlon, que a profissional se encontra
há já uma década, hoje enquanto responsável das Competências Procurement
da empresa.
Licenciada em Engenharia Metalúrgica e
de Materiais pela Universidade do Porto,
Alexandra Póvoas começou o seu percurso
numa PME portuguesa da área de Supply
Chain, Hidromac SA (hoje SAICIPO, LDA), onde
esteve durante menos de três anos enquanto
Stock & Foreign Purchases Manager: “tratouse,
na realidade, do meu primeiro emprego e
do primeiro contacto que tive com a Supply
Chain: foi uma área nova e uma descoberta
fantástica, a qual me cativou imediatamente!”,
comenta.
“Apesar de a minha especialização em
engenharia estar muito longe da Supply
Chain ou do procurement, não senti qualquer
dificuldade, nem de adaptação, nem de
aprendizagem”, destaca a profissional,
revelando que o desejo de descobrir mais
sobre a área e de trabalhar novas vertentes de
Supply Chain fez com que procurasse outras
oportunidades, e surgiu uma para colaborar
com “um grande grupo internacional, onde se
trabalham todas as vertentes do retail, desde
a concepção do produto até à sua chegada
ao consumidor”, a Decathlon. “Como se pode
deduzir, neste tipo de empresas, a Supply
Chain é o seu coração!”, refere ainda.

16 Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 17
Apesar de a minha
especialização em engenharia
estar muito longe da Supply
Chain ou do procurement, não
senti qualquer dificuldade,
nem de adaptação, nem de
aprendizagem
Início da caminhada
Conta que iniciou as suas funções na
empresa em 2007, como responsável de
aprovisionamentos asiáticos para as fábricas
de produção em Portugal, e 2 anos mais tarde
“recebi uma proposta para gerir uma equipa
de Supply Chain na sede da empresa, em Lille,
França, na primeira fábrica detida pelo grupo”,
uma experiência que conta ter sido bastante
enriquecedora e que lhe permitiu iniciar a
descoberta de novas vertentes da Supply
Chain, mais concretamente do procurement.
Pelo caminho, desde a sua chegada ao
estrangeiro exerceu funções como supply
chain manager, que envolvia a gestão da
Supply Chain de todas as organizações
mundiais da empresa da parte dos
processos industriais “hard”, compradora
estratégica, Costumer Procurement Manager
(relativamente à gestão do procurement
global) e finalmente responsável das
Competências Procurement da Decathlon,
também a nível mundial, função que
desempenha actualmente.
Revela que a cada função, novos momentos
marcantes foram surgindo, sendo que
um dos maiores que teve de enfrentar foi
precisamente quando chegou a França: “não
dominava o idioma nativo (e as equipas não
dominavam o inglês…)”.
Alexandra Póvoas explica que a sua função
incluía, além da direcção da equipa Supply
Chain da fábrica, “a implementação de uma
Supply Chain adequada para poder entregar,
em ‘Milk Run’, o produto produzido a todas
as lojas, num raio de 150 quilómetros da
unidade fabril, com um leadtime de um dia”.
A dificuldade por trás deste objectivo era
que o produto em questão eram bicicletas,
que em média envolvem 80 componentes
diferentes, fornecidos entre a Europa e a Ásia,
e cujo leadtime chegava a atingir os 6 meses.
“Sem sistemas de MRP adequados a estas
variáveis, com previsões baseadas em níveis
de incertezas entre os -70% e os +80%, foi
um verdadeiro desafio para mim e para toda
uma fábrica em plena iniciação!”, comenta a
responsável.
Actualmente, a sua função envolve “a
construção da nova função dos Procurement
Managers”, e “dada a mudança global de todas
as ferramentas informáticas e sistemas de
informação, a função de Procurement Manager
foi reformulada a 90%”, explica, e enumera
algumas dessas alterações sentidas: gestos,
responsabilidades, direitos e deveres, KPI,
gestão de métodos supply, interacção entre os
actores supply… “tudo teve de ser reconstruído
e definido para posteriormente ser passado
ao terreno, fazendo o acompanhamento,
a formação e o desenvolvimento das
competências procurement a centenas de
Procurement Managers em todo o mundo”.
Centro Logístico da LPR, Warrington, Inglaterra
Red is
making
things
easier
Com a LPR consegue facilmente gerir as suas
encomendas e monitorizar os seus stocks online
A LPR apresenta as soluções adequadas para uma gestão mais eficiente do
seu parque de paletes. Todos os nossos serviços logísticos e de gestão de
informação são automáticos. Para além disso, no nosso Portal poderá
facilmente acompanhar toda a sua atividade: visualizar os fluxos de paletes,
encomendas, stocks, inspeções de qualidade, rentabilizando tempo, espaço
físico e custos de transporte. Para mais informações visite a LPR.eu
dada a mudança global de todas
as ferramentas informáticas e
sistemas de informação, a função
de Procurement Manager foi
reformulada a 90%
A pallet is red, red is a pallet

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Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 19
Uma corrida de obstáculos
Para Alexandra Póvoas, nesta profissão tudo
é desafiante e sedutor, e afirma mesmo que
“procurement, na sua base, é um desafio”, que
envolve uma conjugação de todas as variáveis
voláteis de forma a obter os melhores
resultados, sem perder de vista o win / win
entre as empresas e os clientes: “onde e como
produzir, entregar, gerir stocks, preconizar
taxas de câmbios, estratégia de compras
ou definição de painel de fornecedores”,
exemplifica.
A responsável das Competências
Procurement considera que “um dos pontos
mais desafiantes nesta área é a sua constante
evolução”. Nesse sentido, considera que
“tomadas de decisão consideradas correctas
neste momento podem, a curto prazo, tornarse
obsoletas; o progresso das técnicas de
produção, de novos materiais, os novos
sistemas de gestão e as novas necessidades
obrigam à constante reavaliação das decisões;
a integração da Inteligência Artificial como
meio de gestão com potencial de substituição
de muitos trabalhos/cálculos/decisões
manuais pode obrigar as empresas a repensar
a sua estratégia Procurement, assim como
toda a sua estrutura humana”.
Destaca a grande variedade de assuntos
que o Procurement engloba, que o tornam
ainda mais interessante: “quando se aborda,
falamos de métodos de produção, de painel
de fornecedores, de meios de transporte, de
taxas de câmbio, de materiais, de negociação,
de relações humanas, de software… enfim, um
sem número de variáveis!”, e como a profissão
procura encontrar sempre soluções para esses
desafios. “Arranjar uma ‘fórmula’ para conjugar
todas [as variáveis], analisá-las, dissecá-las e
utilizar cada uma delas da sua melhor forma
para que a configuração final seja a mais
adequada possível às necessidades é, sem
dúvida, um desafio!”
Um dos pontos mais
desafiantes nesta
área é a sua constante
evolução
Arranjar uma ‘fórmula’ para conjugar todas [as variáveis], analisálas,
dissecá-las e utilizar cada uma delas da sua melhor forma
para que a configuração final seja a mais adequada possível às
necessidades é, sem dúvida, um desafio!
Aos profissionais que pretendam seguir
esta área, a responsável das Competências
de Procurement deixa três conselhos que na
sua opinião são importantes para desenvolver
funções de procurement:
- Qualidade de dados: “sem qualidade de
dados é impossível a coerente análise
e posterior tomada de decisões (níveis
de Stock, TurnOver, custo de BOMs, etc,
dependendo do tipo de Procurement e o
output desejado)”;
- Antecipação: “temos de estar dois passos
à frente para poder reagir em caso de
necessidade e para tornar a empresa mais
competitiva (previsões de venda, taxas de
câmbio, situações político-sociais, novas
técnicas de produção)”;
- Relações humanas: “o Procurement é o
elo entre todos os actores da Supply Chain
(apostar na assertividade, na competência e
no “added value” da função)”.
Diferenças luso-francesas
Apesar de não ter desempenhado funções
tão complexas em Portugal, tendo apenas a
experiência ao nível dos aprovisionamentos
em pequena escala e longe do centro de
decisão, e ao nível de uma PME, consegue ver,
de um ponto de vista geral, que este mindset
está a crescer em Portugal, e que “as empresas
(PME ou não) começam a ter em conta a
importância do Procurement e dos benefícios
que lhes pode trazer”.
“Quer seja em procurement ou não, no
estrangeiro ou em Portugal, desenvolver uma
carreira requer esforço, dedicação e paixão!”,
afirma Alexandra Póvoas, e considera que
não é fácil construir uma reputação numa
grande empresa, no caso, francesa, “requer
também uma certa tenacidade para vencer os
estereótipos que se criaram há muitas décadas
sobre os emigrantes e sobre os géneros”.

20
Julho & agosto 2020
Na sua óptica, o grande desafio a ultrapassar
foi “o de uma mentalidade baseada em
normas, regras e hierarquias um pouco
‘portuguesas’”, comenta. Hoje trabalha com
equipas de todo o mundo, e explica que é
um ambiente em que “cada um tem a sua
responsabilidade, mas onde se age como
um todo”, sendo que ali a ideia passa por
descentralizar a tomada de decisões e ir
agindo em “advice process”, ao invés de impor
regras.
Espero que exista um
antes e um depois – isso
significa que estamos
perante um processo
de aprendizagem e que
estaremos aptos a novos
desafios
COVID-19 participa na Tour du
Monde
A pandemia de COVID-19 deu uma grande
volta às cadeias de abastecimento, e
também afectou as negociações entre países.
Questionada sobre se haveria um pré e um
pós-COVID-19, Alexandra Póvoas diz apenas
“espero que exista um antes e um depois
– isso significa que estamos perante um
processo de aprendizagem e que estaremos
aptos a novos desafios”, destacando as
seguintes formas de actuação:
(re)implementando-as com periodicidade.
“Se conseguirmos integrar este ‘update’
constante do mundo no nosso quotidiano
profissional, saberemos que as dificuldades
nos fizeram crescer”, comenta ainda.
Alexandra deixa ainda uma reflexão: “o
procurement é uma conjugação de visão
estratégica e análise – não é mais do que
bom senso aliado a um ‘e se…?’”, concluindo
que no sector é preciso “arriscar na inovação,
reconhecer os erros e aprender com eles!” •
- Aceitar que o mundo está a mudar e a agir
em consequência;
- Reconhecer que a reactividade é essencial
num mundo em constante transformação;
- Identificar as mudanças estratégicas a rever,

22 Julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 23
logística
Austrália
Texto: Ana Paiva
“Trabalhar
Sempre Com
Motivo é a
missão”
A próxima paragem desta nossa viagem
pelo mundo é na Austrália onde se
encontra Gil Batista, head of supply chain
AU da Marley Spoon. Há três anos e meio
trocou Portugal pela cidade australiana de
Sidney, decisão da qual não se arrepende
nem um pouco, para seguir uma carreira na
supply chain que tem dado os seus frutos.
A
história de Gil Batista na supply chain
começa após a licenciatura em Engenharia
e Gestão Industrial, na Universidade Nova
de Lisboa. Sem ter grandes certezas da área
em que queria ingressar, sabia que “para o meu
primeiro trabalho queria algo que fosse muito
intensivo em termos de desafios. Algo que me
exigisse trabalhar a um ritmo alto e que fosse
uma boa escola de trabalho”. Assim, surgiu
o interesse na área da logística, mesmo sem
saber bem no que consistia.
Começou por trabalhar na Stef, durante um
ano e meio, através de um estágio profissional
e, em paralelo, realizou um programa de
trainee que a empresa disponibilizava.
Após este período, trabalhou na Plataforma
Logística do Algarve durante quatro meses e,
posteriormente, passou para Lisboa a trabalhar
em turnos. Passados seis meses, seguiu para a
área da Consultoria, na Logistema, onde teve a
oportunidade de fazer a implementação de um
warehouse management system em Portugal,
Moçambique e Angola, caracterizando este
como “um período da minha vida que adorei”.
Mais tarde, surgiu a oportunidade na
Marley Spoon, em Berlim, que consiste numa
plataforma online que permite aos clientes
subscrever um plano para receberem a
quantidade exacta de alimentos em casa
por semana, para reproduzirem receitas
disponibilizadas pela marca. “Em comparação
com um supermercado, em que existe 15 a
20% de desperdício em tudo o que é fresco, nós
conseguimos reduzir isso para menos de 1%, ou

24 Julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 25
seja, é uma cadeia mais sustentável. Por outro
lado, também não há desperdício em casa das
pessoas porque em vez de enviarmos um quilo
de arroz, enviamos 250 gramas, que é tudo o
que a pessoa necessita para fazer a receita”,
explica o responsável. Na Marley Spoon entrou
para o departamento de Operation Excellence,
onde realizava o apoio à produção, tendo
desenvolvido vários projectos de produção,
automação, entre outros. Não muito adepto
do tempo frio que faz em Berlim, mudou-se
para Sidney, na Austrália, através da mesma
empresa que lhe propôs o cargo de supply
chain manager, para o departamento de supply
chain que ainda nem existia. Já instalado e
com um departamento por criar, começou por
implementar sistemas de inventário, tendo
beneficiado do background que já tinha da área
de Consultoria. Após três anos já cresceram
quatro vezes, vendem quase cinco milhões de
dólares por semana, e têm um departamento
de logística com 20 pessoas, ao qual se juntou
também o departamento de compras. De
momento, o responsável coordena a área de
compras, logística, packaging e os projectos
transversais.
“A Austrália é muito semelhante a Portugal,
a única diferença é que aqui fala-se inglês e
os salários são muito mais altos”, refere Gil
Batista. A adaptação ao país foi muito fácil para
o head of supply chain, uma vez que apesar
das poucas, mas significativas, diferenças que
apontou, são países semelhantes, “eu faço
muitos paralelismos entre Sidney e Lisboa
porque Sidney tem uma ponte grande no meio,
tem um rio e praias dos dois lados”, conta. Foi
graças a estas parecenças que a adaptação
foi mais fácil, pois fê-lo sentir quase como se
estivesse em casa. À empresa, o cenário não foi
diferente, uma vez que considera que trabalhar
num contexto de start-up e ter as bases do
seu percurso profissional bem consolidadas,
ajudou bastante neste sentido, “como trabalhei
em logística numa empresa grande, e depois
consegui fazer a transição para consultoria, vi,
em todos os níveis, como é que as operações
eram, e acabou por ser muito fácil”. Além disso,
já se encontrava ligado a esta empresa a partir
de Berlim, tendo, a transição para Sidney,
melhorado a sua experiência em todos os
aspectos.
como trabalhei
em logística numa
empresa grande, e
depois consegui fazer
a transição para
consultoria, vi, em
todos os níveis, como é
que as operações eram,
e acabou por ser muito
fácil
“Tempestade Perfeita”
Quando o COVID-19 surgiu, não houve nenhum
país que não sofresse abalos. A verdade é
que, dependente da área de actividade, umas
empresas não resistiram, outras sobreviveram
e algumas até lucraram, como é o caso da
Marley Spoon. Gil Batista diz que “a nossa
empresa está no lado bom da pandemia”, e
explica porquê: “os supermercados acabaram
com as entregas em casa e então as pessoas
tiveram de se virar para quem estava a
entregar comida em casa, e isso baixa muito
o custo de marketing porque muita gente
vem ter connosco sem termos de fazer nada,
basta que saibam que nós existimos”. Desta
forma, registou-se um decréscimo no custo
de marketing e, por outro lado, houve um
aumento de caixas na linha de produção o
que gerou também um decréscimo dos custos
operacionais, algo positivo para a empresa. “É
uma tempestade perfeita”, afirma o head of
supply chain.
Antes da pandemia, a Marley Spoon ainda
necessitava de investimento para chegar ao
fim do mês, o que é natural em start-ups,
segundo Gil Batista, e devido ao coronavírus,
passaram a ter mais produtividade e a gerar

26
Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 27
lucro. Em duas ou três semanas conseguiram
escalar a operação dentro dos custos,
“alugámos um armazém novo, ajudámos os
nossos parceiros logísticos com iniciativas
para que conseguissem ter volume, fechámos
janelas em dias de pico para conseguirmos
nivelar o volume e servir toda a gente”, conta.
O profissional não acredita que exista uma
supply chian pré e pós-COVID-19, mas sim
empresas. Muitas delas não estavam à espera
de conseguir aumentar a produtividade em
pouco tempo com os recursos de sempre.
“Há uma lei antiga que diz que ‘o trabalho
vai estender-se para o exacto momento de
tempo que se quer que se estenda’, ou seja,
se eu disser que algo tem de ser feito em três
semanas, vão fazê-lo em três semanas”. Na
empresa de Gil Batista, conseguiram em duas
ou três semanas algo que, se fosse planeado,
demorariam talvez quatro meses a fazer.
Assim, muitas empresas devem ter percebido
que a produtividade ainda não está ao nível do
que poderia estar. No que diz respeito à supply
chain, o que acontece é que as empresas
perceberam a importância de minimizar o risco
quando necessitam de importar produtos.
No caso da Marley Spoon não houve muitos
problemas deste tipo uma vez que a carne e os
vegetais vêm da Austrália. No entanto, tiveram
alguns constrangimentos no sourcing de
produtos como arrozes-da-índia ou enlatados.
fazer o que se acredita, não
pensar logo no dinheiro e
tentar acumular o máximo
de conhecimento
A carreira de Gil Batista já passou por altos
e baixos, vários sítios e está recheada de
tarefas diferentes, o que o ajudou a criar uma
bagagem vital para esta viagem sem retorno
com destino à Austrália. No seu trajecto,
“o que mais me marcou foi esta aceleração
da carreira que se consegue numa start-up,
que acho que em Portugal nunca teria”. Para
os futuros profissionais de supply chain, o
responsável aconselha a “fazer o que se
acredita, não pensar logo no dinheiro e tentar
acumular o máximo de conhecimento”. Nos
primeiros passos da sua carreira, sente que
andou “sempre para o lado e nunca para cima”,
mas fê-lo por áreas diferentes. Iniciou-se na
parte operacional, passou pela parte técnica
e trabalhou ainda na parte de automação e
melhoria contínua, “isto permitiu-me ter uma
perspectiva totalmente diferente”, conta.
É através desta mentalidade que Gil Batista
conduz a sua vida profissional: trabalhar em
algo que lhe faça sentido e planear a carreira
“Sempre Com Motivo”. •
.

28 julho & agosto 2020
procurement
SCM Supply Chain Magazine 29
Dinamarca
Texto: Fábio Santos
“Às vezes é
preciso dar
um passo
atrás para
dar dois para
a frente”
Passeando por terras do cavaleiro
mais famoso da literatura portuguesa
encontrámos Sara Nandin de
Carvalho, procurement and contracts
manager da Maersk Decom, uma
profissional portuguesa que há já
cinco anos “embarcou” numa aventura
além-fronteiras, mas ao contrário do
que aconteceu na história de Sophia
de Mello Breyner, este barco não teve
um infeliz destino.
Sara Nandin de Carvalho formou-se na área
de contabilidade e administração, onde
iniciou a sua carreira, mas o seu percurso
levou-a a conhecer a área de procurement, e
hoje ainda se encontra nela. “Não iniciei o meu
percurso profissional na área de procurement,
mas foi efectivamente uma escolha que
fiz quando decidi investir numa carreira
internacional”, conta-nos.
“A cultura de trabalho nórdica é bastante
diferente da cultura de trabalho do sul da
Europa”, revela a responsável sobre a forma
de trabalhar num novo país, “penso que cá
no Norte é dado um enorme foco ao category
management e ao desenvolvimento de
estratégias para cada categoria específica”.
Apesar de não ter tido uma experiência
directa na área de procurement em Portugal,
considera que no nosso país “o procurement é
visto como uma área muito mais operacional
e mais focada na pequena compra, mas posso
estar totalmente enganada”.
Uma viagem até ao Norte da
Europa
Esteve cerca de 13 anos na Galp Energia,
onde desempenhou funções relacionadas
com a sua formação base (contabilidade e
tax management), e também de controlo
financeiro, passando mais tarde à logística
dos parques de armazenagem, distribuição
e terminais petroleiros. Conta que em 2013
foi convidada para a equipa de projeto
onde a Galp iria pela primeira vez perfurar
um poço de exploração de petróleo, o que
também implicou uma mudança para a área
de exploração e produção, que na altura
estava no seu auge, e teve responsabilidades
de comercial manager, com acesso a todos
os stakeholders, desde empresas de well
management, outros operadores em Marrocos
e todos os fornecedores. “Foi durante estes
2 anos que me apercebi da importância do
procurement neste tipo de projetos e que
seria uma excelente área para me desenvolver
profissionalmente”, conta.
Desde que se mudou para Copenhaga, em
2015, desempenhou cinco posições

30 Julho julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine
31
Penso que cá no Norte é dado um enorme foco ao category management e
ao desenvolvimento de estratégias para cada categoria específica
diferentes, todas elas relacionadas com a área
de procurement, começando por ser senior
invoice controller na anteriormente chamada
Dong Energy (Danish Oil and Natural Gas,
hoje chamada Ørsted), onde era responsável
pela validação contratual de todas as
facturas relacionadas com os dois projetos
de perfuração da altura. Sara Nandin de
Carvalho reforça que a indústria de oil & gas
é tradicionalmente muito rica, especialmente
quando o preço do barril de petróleo se
encontra acima dos 100 dólares por unidade.
Realça também a importância da função como
forma de controlar as despesas da empresa:
“se os operadores não se focarem no controlo
de facturas a probabilidade de pagarem
mais do que aquilo que foi efectivamente
negociado é muito muito elevada porque o
engenheiro de perfuração irá validar se o
serviço foi feito e não se o preço está correcto,
ou se foi de facto negociado pagar por aquela
ferramenta ou serviço”, explica. Hoje a Dong
Energy chama-se Ørsted, após um spin-off
da sua área de E&P para se dedicar a 100%
às energias renováveis, é uma das maiores e
mais internacionais empresas dinamarquesas
e, segundo o Corporate Knights’ Global 100
Sustainability Index, a mais sustentável do
mundo.
“Seis meses depois da minha mudança para
Copenhaga fui convidada para as funções de
contract manager”, comenta Sara Nandin de
Carvalho, o que “veio provar que tinha sido
uma boa aposta e que ‘às vezes é preciso dar
um passo atrás para dar dois para a frente’”.
Em 2016 foi responsável por renegociar
o contrato de “helicopter transportation
services”, tendo no final do processo mudado
de fornecedor e sido convidados para ir
“buscar” um novo helicóptero à sede da
Airbus, em França, num voo inaugural entre
o país e a Dinamarca. “Quase sete horas de
helicóptero a sobrevoar parte da Europa será
para sempre uma experiência inesquecível”,
recorda. Apesar de considerar ter sido um
“enorme contrato negociado com uma grande
optimização operacional e comercial”, Sara
Nandin de Carvalho decidiu que “estava
na altura de dar um salto e mudar: queria
continuar a trabalhar no procurement e até
estava disponível para mudar de área (sair
do sector da energia), mas isso provou ser
muito difícil e hoje estou feliz que não tenha
acontecido. O sector das energias offshore é
imensamente interessante”.
No Verão de 2017 teve uma proposta
de emprego da Maersk Oil and Gas para
uma posição de ‘contracts engineer’.
“Pessoalmente, adoro este nome, que não
significa mais que ‘procurement lead’ ou
‘contracts manager’, é uma função muito
associada ao Oil & Gas”. Sara Nandin de
Se os operadores não se
focarem no controlo de
facturas a probabilidade
de pagarem mais do que
aquilo que foi efectivamente
negociado é muito muito
elevada porque o engenheiro
de perfuração irá validar se
o serviço foi feito e não se o
preço está correcto, ou se foi
de facto negociado pagar por
aquela ferramenta ou serviço
Carvalho estava entusiasmada com o projecto,
até ser surpreendida com a venda da Maersk
Oil à Total, e todas as suas actividades passam
a ser relacionadas com a separação do Grupo
Maersk e a integração no Grupo Total. Após
um ano de reestruturação e muita mudança,
e apesar de ter garantido uma posição na
equipa de procurement em Copenhaga como
responsável pela negociação de sinergias
entre os contratos Maersk Oil/Total para todo
o Mar do Norte, a responsável procurou voltar
a casa: “decidi que a minha paixão pela cultura
de trabalho dinamarquesa era mais forte do
que uma função também interessante mas não
definitiva em Copenhaga com a Total e pus-me
em campo para voltar ao Grupo Maersk”.
“E é assim que desde Dezembro de 2018
sou procurement and contracts manager
da Maersk Decom, uma joint venture do
Grupo Maersk focada na oferta de serviços
de decommissioning aos operadores de Oil
& Gas”, revela Sara Nandin de Carvalho,
explicando que nesta nova função “tenho
a responsabilidade de contratar todos os
serviços que oferecemos ao operador e
que não são nosso core business tais como:
drilling rigs, heavy lift vessels, subsea removal
services, waste management and recycling,
well services or logistical support”. Foi um
longo percurso, mas o resultado foi bastante
satisfatório, e não esconde essa felicidade:
“não podia estar mais satisfeita!”.

32 julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 33
“Têm sido cinco anos
fantásticos, e parece que
ainda estou a começar”
Apesar de considerar que não está na função
há muito tempo, adora o que faz, e considera
que o mais desafiante da função é conquistar
as equipas técnicas, e “fazê-los perceber a
importância do procurement e de trabalhar
em equipa para atingir os melhores resultados
possíveis”. Sara Nandin de Carvalho considera
“super gratificante” participar em reuniões
técnicas, poder visitar fornecedores, ver
as ferramentas, conhecer as sondas e os
navios. “Um profissional de procurement
deverá interessar-se ao máximo pelo sector
onde desempenha funções para que possa
contribuir para mais efectiva criação de valor,
e eu sou uma apaixonada pela indústria
offshore”, comenta.
Dos momentos mais marcantes que deve na
sua carreira, aponta pela negativa as várias
fases de “downturn” do sector, onde assistiu
a muitos despedimentos, mas pela positiva
o facto de hoje ninguém negar que é uma
profissional de procurement, apesar de só
ter começado a trabalhar na área há cinco
anos, num país diferente e numa área muito
técnica: “são provas diárias que me fazem
acordar todos os dias com vontade de ir para o
escritório”.
“Acho que é um sector muito desafiante,
mas cujos desafios estão intrinsecamente
relacionados com a área de procurement
em que se trabalha”, explica Sara Nandin
de Carvalho, “é muito fácil passarmos a ser
vistos como um profissional de procurement
de Oil & Gas / Energia, ou um profissional de
procurement da indústria farmacêutica, e isso
limitará muito as mudanças de sector”.
Pela sua experiência, recomenda que “quem
queira efectivamente seguir uma carreira
de procurement deverá tentar trabalhar em
diferentes indústrias para se tornar um activo
de procurement em vez de um activo da
indústria - o que é o meu caso”.
Procurement num cenário
pandémico
“Em relação ao sector das energias o maior
impacto do COVID-19 relaciona-se com custos
adicionais relacionados essencialmente com
todas a medidas impostas para garantir que a
mudanças de tripulação on/offshore mantêm
uma “tripulação limpa” de COVID-19 e também
Um profissional de
procurement deverá
interessar-se ao máximo
pelo sector onde desempenha
funções para que possa
contribuir para mais
efectiva criação de valor, e
eu sou uma apaixonada pela
indústria offshore
todas a negociações contratuais relacionadas
com o setup em caso de emergência mesmo
que não sejam COVID-19 relacionados”,
esclarece a procurement and contracts
manager, e recorda um caso em que esteve
a trabalhar recentemente e que teve de ser
cancelado porque o Governo da Mauritânia
disse não ter capacidade de gerir uma possível
emergência durante o período de pandemia.
Sara Nandin de Carvalho defende existirem
dois pontos de vista relativamente à
pandemia: o operador e o contratual. Neste
primeiro, “os impactos de CSR poderão
também ser imensamente nefastos no caso de
vir a público um navio que fique de quarentena
ou que tenha de ser evacuado. Haverá por
isso imensas novas medidas que impactarão
os contratos negociados pós-COVID”, explica.
Relativamente ao segundo, a responsável
explica que esta área “vai querer proteger-se
contratualmente de todos os possíveis custos
adicionais que possam advir de uma eventual
contaminação”.
“Do ponto de vista contratual, a supply chain
não vai esquecer a pandemia”, conclui. •

34 Julho julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 35
logística
Moçambique
“Sair, Conhecer e
Melhorar”
A volta ao mundo através da supply chain leva-nos agora
a Moçambique, a casa de Bruno Cipriano, operations
manager da Sumol+Compal MZ, há pelo menos oito anos.
No entanto, a sua viagem pela logística começou bem
antes, ainda em Portugal de onde traz uma bagagem de
experiências enriquecedoras. Agora, noutro continente,
tem uma carreira marcada por várias conquistas e um
grande desafio: o COVID-19.
Texto: Ana Paiva
O
interesse pela área da logística para
Bruno Cipriano, operations manager da
Sumol+Compal MZ, não foi planeado.
O “jogo e a dinâmica” foi o que mais o
seduziu. Iniciou o contacto numa gestão de
aprovisionamento de frescos e a vontade
surgiu através da envolvência operacional e
de gestão, nomeadamente da proximidade
de negócio e “a mais básica responsabilidade
de garantir a disponibilidade dos artigos no
tempo e lugar certo, sem impactar custos”,
conta. É esta a relação que Bruno Cipriano
tem com a logística, que dura há mais de 15
anos.
A sua carreira começou no Carrefour,
enquanto manager, no retalho moderno,
“um sector muito exigente e com a sua base
assente em cadeias de abastecimento e
negociações fortes”, refere. Neste primeiro
ano aprendeu muito sobre a cadeia de
abastecimento, consumo e as principais
métricas de desempenho. De seguida, agarrou
a oportunidade para entrar no ambiente
industrial, neste caso na Danone. Durante
os dois anos que lá passou, desempenhou os
cargos de technical project junior manager e
manufacturing manager. Estar neste sector
era “um objectivo pessoal desde que me
lembro”. Caracteriza esta experiência como
muito enriquecedora, pois, “permitiu-me
afastar um pouco da logística, mas ganhar
competências que até então não tinha
desenvolvido em ambiente multinacional”,
afirma. Uns anos depois, recebeu um
convite para estar novamente ligado à área

36
Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 37
da logística, planeamento e controlo de
produção, desta vez na Sumol+Compal, em
Almeirim. Além daquilo que a função-base
oferecia, teve oportunidade de gerir compras,
negociações e aprovisionamentos. Conta que
a área era de tal abrangência que a gestão
dos projectos específicos também faziam
parte. “Foi de facto o meu maior período
de crescimento e aprendizagem”, salienta.
Actualmente, mantém-se na empresa,
mas numa geografia bem mais distante:
Moçambique.
Bruno Cipriano não sentiu dificuldades de
adaptação ao cargo nos primeiros tempos
em que se encontrava em Moçambique,
pois diz que estava “bem preparado”.
Contudo, surgiram muitas dúvidas, o que
faz parte. “Quando passas um patamar de
decisão percebes que são bastantes mais as
variáveis a considerar”, acrescentando que “o
importante é ouvir, analisar e depois decidir”.
O segredo para se adaptar à realidade de
viver noutro país passa por ter uma mente
aberta para compreender os costumes e a
cultura desse país e, muito importante, ser
resiliente.
O operations manager considera a
experiência de desenvolver uma carreira
internacional na supply chain como
“extremamente positiva”. Os desafios
obviamente que existem, mas segundo o
responsável, não são muito diferentes dos
que tinha em Portugal, como o serviço ao
cliente, o controlo dos custos e o próprio
planeamento. Ainda assim, destaca que
a capacitação de profissionais é algo que
necessita de ser potenciado, pois ainda se
encontra numa fase embrionária. No entanto,
“sabemos o que queremos, para onde
queremos e como o vamos fazer”.
Entre Portugal e Moçambique há
muitas diferenças, não só pela cultura e
costumes, mas mais por questões como
o enquadramento legal e geográfico, a
disponibilidade, a compatibilidade de
tecnologias e equipamentos, entre outras.
Ainda assim, no país africano, “o profissional
tem de ser multidisciplinar, com experiência
em várias áreas do conhecimento e tem de
ter a capacidade de tomar decisões num
curto intervalo de tempo e com pouco apoio”,
explica.
Uma carreira de desafios e
conquistas
Viver na era do COVID-19 em Moçambique,
do ponto de vista profissional, foi um
“desafio enorme” para Bruno Cipriano. Desde
a insuficiência de meios de transporte, a
tempos de trânsito extensos, passando por
transportes multimodais, recorreram a tudo
para colocar os produtos no sítio certo,
sacrificando o tempo. Não foi nada fácil, mas
“não existe outra forma que não seja a de
continuar a caminhar em frente”, afirma.
O que fica do pós-COVID-19 ainda ninguém
ARRUDA DOS VINHOS
ALVERCA
sabe, mas há uma certeza: nada será igual e
ninguém será o mesmo. “Estávamos todos
tão focados em gerir e fazer acontecer que
nos esquecemos que isto poderia passarse”,
refere o operations manager. Ainda
assim, acredita que esta pode ser uma
oportunidade para se olhar para os lead
times, pois muitas vezes sacrifica-se a
optimização e a minimização do desperdício
pelo factor tempo. Acrescenta que, até aqui,
“vivíamos num mercado global e acredito
que isso se possa alterar, fazendo com que
as organizações considerem mais o mercado
local, pelas mais diversas razões”.
IMÓVEL PARA VENDA
o profissional tem de ser multidisciplinar, com experiência
em várias áreas do conhecimento e tem de ter a capacidade
de tomar decisões num curto intervalo de tempo e com pouco
apoio
11.000 m 2
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38 JuLho & agosto 2020
Este período certamente que ficará
marcado na carreira de Bruno Cipriano como
um dos mais desafiantes. No entanto, o
responsável conta quais os momentos mais
marcantes que a profissão na supply chain
lhe proporcionou, por ordem cronológica.
Em primeiro lugar destaca a implementação
da gestão por rádio-frequência no inbound,
com as respectivas instruções operacionais
e consumos nas ordens de produção tendo
por base as listas técnicas. “Marcou-me
não só pela dimensão e conhecimento que
retirei do projecto, mas pela superação da
minha equipa operacional. Deram-me ainda
mais do que o muito que já me davam. Foi
fantástico”, confessa. Depois, refere o facto
de ter iniciado uma operação do zero, desde
o inbound ao outbound passando por toda a
cadeia, “arrancar com operações produtivas e
logísticas é uma experiência que não aparece
todos os dias na vida de um profissional.
Tive muita sorte e agradeço a confiança
que depositaram em mim para iniciar
este projecto de grupo”. A última grande
conquista, que se renova, “foi ter conseguido
criar uma equipa de gestão e operacional
empenhadíssima, responsável, com um
sentimento de pertença fora do comum”,
afirma com evidente orgulho na sua actual
equipa.
Um profissional com mais de 15 anos de
carreira como Bruno Cipriano, tem alguns
conselhos para ajudar os futuros profissionais
da supply chain: “perceber que se trata de
uma área exigente, competitiva e que é
necessário darmos sempre o melhor de nós.
Não existem fórmulas eternas ou longas no
tempo, é preciso ter abertura para novas
ideias, conceitos e vontade de abraçar
a mudança”. Após já ter bebido muitos
destes conselhos, o operations manager
considera-se agora uma pessoa que acredita
na melhoria e superação contínuas, e no
potenciar das pessoas, pois são elas que
fazem a diferença. Talvez daqui a uns anos, os
profissionais do futuro possam caracterizar-se
da mesma forma. •
vivíamos num mercado
global e acredito que
isso se possa alterar,
fazendo com que as
organizações considerem
mais o mercado local

40 Julho JULHO & agosto AGOSTO 2020
SCM Supply Chain Magazine
41
procurement
Países Baixos
“As primeiras
negociações
foram um
desafio”
Por entre as túlipas holandesas encontrámos
uma portuguesa, Diana Monteiro, european
procurement of ficer at Hills Pet Nutrition
na Colgate-Palmolive. Os ventos que a
levaram até aos Países Baixos têm vindo a
mover as pás dos moinhos desta aventura
internacional que começou em finais de 2015,
e que a convenceram a ficar. Quase cinco anos
depois, e quase oito enquanto profissional de
procurement, conta-nos a sua experiência e o
percurso que fez até chegar ali.
Texto: Fábio Santos
Diana Monteiro formou-se em Engenharia
Alimentar, e conta que tal como muitos
outros licenciados deste curso, começou
como Técnica de Controlo de Qualidade, no
caso, na Nutrigreen, ainda durante o seu
mestrado. Foi nesta empresa que teve o
primeiro contacto com o procurement, ao
ser promovida a supply chain manager, onde
entre as restantes funções, era responsável
pelo planeamento de entregas e compras
de materiais de embalagem. Revela que “as
primeiras negociações foram um desafio”, por
em muitos casos não existirem especificações,
mas após algum tempo conseguiu recolher
a informação necessária para perceber a
dinâmica do processo de negociação. “O apoio
da equipa de gestão foi fundamental”, recorda.
Mais tarde, em 2013, surgiu a oportunidade
de integrar a equipa de compras da Nobre,
como assistente de compras no departamento
de Compras de Carnes. “Essa enriquecedora
experiência foi a base para a minha paixão
por procurement”, revela Diana Monteiro,
acrescentando que isso se deveu ao processo
“extremamente estimulante” e à rápida
aprendizagem dentro do sector. “Devo muito
daquilo que sou enquanto profissional aos
que foram os meus professores e mentores
naquela empresa - o apoio que recebi foi
enorme!”, comenta a responsável, “foi uma
posição à qual me dediquei muito desde início
e foi com grande alegria que vi o meu esforço
ser reconhecido quando fui promovida a
responsável do Departamento de Compras de
Carnes da Nobre. Um dos mais gratificantes
desafios que recebi até hoje”.
A ambição de crescer a nível internacional e
de conhecer a cultura laboral de outros países
surge nessa altura, e foi esse o motivo que
levou Diana Monteiro a abraçar a oportunidade
de se mudar para os Países Baixos e juntar-se
ao departamento de procurement da empresa
Colgate-Palmolive.

42 julho & Agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 43
Essa enriquecedora
experiência foi a base
para a minha paixão por
procurement
Do seu percurso destaca um momento que
a marcou, quando recebeu uma proposta de
promoção pouco tempo após a conclusão
do executive MBA na Antwerp Management
School. “Conciliar um trabalho a tempo inteiro,
que me obrigava a viajar cerca de 30% do
meu tempo, com um programa de estudos
bastante exigente, também ele com viagens,
foi provavelmente um dos maiores desafios
profissionais que enfrentei até hoje”, explica
Diana Monteiro, acrescentando ainda que
“foi com muito orgulho que vi a empresa
reconhecer que, durante esse tempo, o meu
desempenho superou as expectativas”.
O aroma a procurement no ar
A responsável da Colgate-Palmolive considera
que a componente mais sedutora da profissão é
“a forma como o procurement faz a interligação
entre os diferentes stakeholders”, utilizando
terceiros como forma de poder contribuir para
implementação da estratégia definida pela
empresa. “O facto de esta função estar exposta
ao contacto com diversos departamentos,
diferentes metodologias de trabalho e diversas
dinâmicas de mercado, torna-a tão estimulante
como desafiante”, comenta ainda Diana
Monteiro.
Considera que a experiência tem sido muito
gratificante e que aprendeu imenso com
este sector, tendo sido o seu maior desafio
a integração num ambiente multicultural de
uma multinacional. Explica que apesar de se
encontrar nos Países Baixos contacta com
diversas culturas, e que elas têm formas de
comunicação totalmente distintas daquelas a
que estava habituada. “Adaptar o meu estilo
de comunicação a cada uma dessas culturas
foi essencial para ser bem sucedida na minha
função”, revela.
Do meu ponto de vista, a valorização do procurement está
maioritariamente associada à maturidade da empresa e às capacidades
estratégicas da sua equipa de gestão de topo
Maturidade do procurement
Questionada quanto às diferenças sentidas
entre Portugal e os Países Baixos, Diana
Monteiro não considera justo comparar
directamente as maturidades entre o nível de
procurement de ambos os países baseando-se
na sua experiência, e defende que a maturidade
não advém do país, e sim da empresa. “Do meu
ponto de vista, a valorização do procurement
está maioritariamente associada à maturidade
da empresa e às capacidades estratégicas
da sua equipa de gestão de topo”, defende a
responsável.
Explica que em muitas empresas o
procurement ainda é visto como uma função
de suporte, e não de gestão, sendo que a
função é “frequentemente ‘isolada’ e excluída
da estratégia da empresa”, e que por isso
mesmo “muitos profissionais de procurement
encontram-se sobrecarregados com tarefas
operacionais, não tendo tempo para se
dedicar à componente estratégica da função
(gestão de risco, inovação, etc.)”, comenta a
european procurement Officer, e realça que a
nível formativo “conheço poucos profissionais
com formação académica especializada em
procurement”.
Por outro lado, considera que nas empresas
mais estruturadas, “o procurement atinge uma
dimensão muito mais interessante, sendo
uma das partes activas das estratégias dessas
empresas e trazendo mais valor para a função
desempenhada”.
Conheço poucos profissionais
com formação académica
especializada em procurement
Ventos de mudança
Com a chegada da pandemia, o sector também
foi afectado. Considera que vai haver um pré e
um pós-COVID-19, e que mais do que nunca foi
essencial criar soluções alternativas e encontrar
back-ups. “Durante a pandemia as únicas
empresas que cresceram foram aquelas que
demonstraram ter uma supply chain resiliente e
com capacidade de adaptação”, comenta Diana
Monteiro, afirmando que as mais afectadas
foram as empresas que dependiam totalmente
da China.
“Acredito que esta crise revelou
oportunidades e falhas no procurement
de todas as empresas, e essas devem ser
corrigidas o mais rapidamente possível, mas
principalmente, a pandemia salientou a
importância de ter uma sólida estratégia de
procurement”, defende ainda a responsável,

44 julho & Agosto 2020
acrescentando que, neste mesmo sentido,
“trouxe algo que muitos profissionais
esperavam há muito tempo, o reconhecimento
da componente estratégica da função e da
sua essencial contribuição para o sucesso da
empresa”.
O impacto sentido pelas empresas levou o
procurement de “uma função maioritariamente
vista como ‘necessária’ ” a ser agora vista como
“uma parte essencial da solução para assegurar
a continuidade de negócio”, o que Diana
Monteiro considera ter forçado as empresas a
repensar a sua estratégia e a encontrar formas
de agilizar as suas supply chains.
“É impossível segregar áreas de risco
simplesmente porque o risco está em todo o
lado”, defende, “todos os dias surgem novos
casos de empresas que foram obrigadas a
suspender ou reduzir funções devidos a casos
de COVID-19 entre os seus funcionários”.
Por estas razões, considera que o
procurement se encontra mais focado na
inovação, na criação e manutenção de parcerias
estratégicas e na manutenção do risco, tendo
como objectivo a criação de uma cadeia de
valor com alto nível de resiliência de modo a
assegurar a continuidade do negócio. “Acredito
que esta continuará a ser uma das principais
tarefas desempenhadas pelo procurement a
longo prazo”, comenta.
A pandemia salientou a
importância de ter uma sólida
estratégia de procurement
Aprendizagem contínua
Diana Monteiro defende que “o procurement,
tal como muitas funções, requer aprendizagem
contínua”, e que um profissional desta
área tem de conseguir assegurar “não só o
desenvolvimento de técnicas de negociação,
mas também a criação de ferramentas que
permitam analisar a informação de forma
eficiente, identificando os pontos fortes e
fracos da cadeia de fornecimento”.
A própria função requer melhoria contínua,
criatividade e uma enorme capacidade de
adaptação e, para se ser bem sucedido nesta
área, “é crucial saber identificar quais os pontos
que necessitam urgentemente de atenção, sem
perder o foco e sem descurar as prioridades da
estratégia de procurement definida”. •
UMA ORGANIZAÇÃO SUSTENTÁVEL
Quinta da Granja, Lt. 141, Plataforma Logística de Iniciativa Empresarial, Casal de Cinza, Guarda
T. +351 271 200 590 | olano.guarda@olano-groupe.com

46 Julho julho & agosto Agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine
47
logística
Irlanda
“Somos
Cidadãos do
Mundo”
Vasco Lemos é um profissional que faz jus ao título: com mais de 14 anos de carreira, já
passou por países como Brasil, Itália ou México. Actualmente, está na Irlanda, em Dublin, e
é european integrated supply planning director na Kellogg Company. Se há pessoa que nos
pode contar como é viver a supply chain no mundo, é ele.
Texto: Ana Paiva
Para todos os que estão para agarrar uma
oportunidade de viver no estrangeiro, ou
para aqueles que poderão vir a fazê-lo
no futuro, este é o conselho de Vasco Lemos,
que há alguns anos trocou Portugal pelo
mundo: “na minha experiência, os primeiros
seis meses são sempre de adaptação e de uma
maior exigência a todos os níveis, pessoal
e profissional. Cada país tem a sua cultura
com diferentes formas de encarar o negócio,
de gerir pessoas e enfrentar crises”, mas não
desesperem, nem mudem já de ideias. O
profissional mostra o que é necessário para
sobreviver esses seis meses: “é fundamental
manter o espírito positivo, ter tenacidade
e capacidade de adaptação. Não podemos
mudar tudo, temos de nos adaptar à cultura
local se queremos atingir os nossos objectivos,
mas não podemos ceder nos nossos princípios
e objectivos se queremos ter sucesso”.
A história profissional de Vasco Lemos
começa em Portugal, numa fábrica de
indústria automóvel na área da Engenharia
de Processos. O primeiro contacto com
a logística surge na Reckitt Benckiser
através de um projecto de revisão das
operações logísticas decorrentes da
expansão de uma fábrica, que consistira no
redimensionamento dos armazéns, formação
de equipas, externalização da operação e

48
Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 49
Não podemos mudar tudo, temos de nos adaptar à cultura local se
queremos atingir os nossos objectivos, mas não podemos ceder nos
nossos princípios e objectivos se queremos ter sucesso
desenvolvimento de uma operação de circuito
fechado. Posteriormente, assume a função de
gestão de transportes e customer service e é
neste momento que começa a ter exposição
internacional dentro da organização, “algo
que foi fundamental, tendo em conta que
sempre tive como objectivo trabalhar no
exterior”, conta. Dois anos depois, dá-se
a primeira oportunidade internacional,
em Itália, enquanto gestor de logística da
mesma empresa, onde ficou responsável pela
integração de um novo negócio das operações
e, em simultâneo, do desenvolvimento de um
projecto de redução de custo fixo. Em 2013,
altura em que a operação crescia acima de
dois dígitos, dá o salto até ao Brasil. Contudo,
todos os processos e operações logísticas
estavam ultrapassados, com os custos fora de
controlo e níveis de serviço inaceitáveis, “era
necessário uma completa reestruturação”,
refere. Em 2016, após ter cumprido o ‘3 Years
Plan’, através da redefinição da network,
abrindo e fechando mais de 10 armazéns,
e iniciando operações de health care, fica
responsável pela reestruturação da área de
IBP, com o desenvolvimento de um novo
processo de S&OP. Um ano depois, realizou
uma tarefa de três meses no México para a
implementação de um software SAP “que
se revelou uma experiência extremamente
exigente sob todos os pontos de vista,
operacional, liderança e pessoal”, afirma. Já
em 2019 iniciou o seu projecto na Kellogg
Company enquanto director europeu
de logística, onde fez uma completa
reestruturação da network e iniciou a jornada
do digital com a implementação de novos
sistemas de controlo de transportes e WMS.
Este ano foi promovido a european integrated
supply planning director.
Caminhos e trajectos à parte, a vontade de
querer pertencer à área da logística surgiu
com base na sua formação em Engenharia
Mecânica, pois “muito cedo na minha carreira
me interessei pela capacidade de optimizar
operações através de um planeamento
estratégico, lógico e sempre em busca de
maiores eficiências nos processos”, revela.
De país em país: vira o disco,
mas não toca o mesmo
Superar grandes desafios, formar equipas
de alta performance e desenvolver pessoas
são algumas das competências que Vasco
Lemos foi adquirindo durante o seu percurso,
salvaguardando a ideia de que “em qualquer
país ou cultura, o grande diferencial são
sempre as pessoas”.
Ainda assim, “qualquer país ou cultura” tem
as suas especificidades, o que pode, por vezes,
gerar desafios adicionais à adaptação a nível
pessoal ou profissional. O responsável refere,
que desenvolver uma carreira internacional
na supply chain, traz dois grandes desafios: o
primeiro é, precisamente, entender o contexto
e especificidade de cada país, dando o
exemplo que no Brasil existe “a complexidade
extrema” e na Alemanha e em Itália há “rigidez
de processos”. Em segundo lugar, são as
diferentes formas de motivar e liderar equipas
com contextos culturais completamente
distintos, “se nos países da América Latina,
a proximidade pessoal a cada elemento é
quase crucial para atingir os objectivos, nos
países Anglo-saxónicos é fundamental manter
o rigor nos processos e uma gestão mais
formal”, conta. Ainda assim, considera que em
ambas as situações, o rigor e a exigência são
fundamentais.
em qualquer país ou cultura, o
grande diferencial são sempre
as pessoas
Falamos das diferenças culturais entre
países como o Brasil, Alemanha ou Itália, mas,
e em Portugal, o que difere? Vasco Lemos
refere que “tendo em conta as estruturas/
equipas mais reduzidas decorrentes de um
menor volume de negócio, somos desafiados
a desempenhar uma multiplicidade de
funções, que vão desde a concepção de
projectos, implementação e execução
dos mesmos, passando pela negociação
directa com fornecedores e clientes, até
ao desenvolvimento de relatórios para as
mais diversas áreas de gestão do negócio”.
Esta abrangência de funções conduz a um
elevado sentido de propriedade do negócio,
possibilitando também um conhecimento
detalhado das diferentes variáveis da
supply chain. Finalmente, sublinha ainda a
importância de uma comunicação efectiva
com as diversas funções/departamentos e
parceiros/clientes a qual, apesar de menos
formal, é claramente um dos elementos-chave
para o sucesso em geral.
E foi precisamente pela comunicação que o
european integrated supply planning director
iniciou a sua adaptação a nível internacional,
pois só assim conseguiria comunicar. Revela
que o italiano e o espanhol são idiomas
fáceis de aprender, graças às semelhanças
com o português, e que conseguiu sempre
adaptar-se bem aos países por onde
passou e às respectivas culturas. Também
considera importante conhecer as formas de
comunicação e culturas locais, para entender
qual a melhor forma de aproximação às
equipas e poder assim motivá-las.

50 julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine
51
Vasco Lemos é uma pessoa que acredita
no poder das pessoas e das equipas, não
só por se esforçar em motivá-las para que
o desempenho melhore, e que sejam mais
felizes com isso, mas também por serem
incluídas em projectos em que, através do
trabalho conjunto, alcança-se o sucesso. Foi
com um exemplo destes que o profissional
registou o momento mais marcante do seu
trajecto profissional. No Brasil, desenvolveram
um projecto de um complexo logístico, “em
tempo record”, sem impactos de serviço, num
momento difícil da história da empresa em
que estava. Desde a concepção à conclusão,
“conseguimos trabalhar com fornecedores,
clientes e parceiros como uma grande equipa”,
acrescentando que “cada imprevisto foi
tratado em conjunto, sempre com o foco total
no objectivo final”. Este foi o projecto com
maior sucesso de todos os pontos de vista para
o profissional, referindo até que “é ainda hoje
a chave do sucesso das operações no Brasil”. É
o exemplo de que com empenho, dedicação e
trabalho de equipa tudo é possível.
Manter o espírito de equipa em altura de
pandemia, não só se mostrou importante mas
mesmo um factor de sobrevivência, mas não
foi fácil.
Vasco Lemos acredita que o que fica num
pós-pandemia é uma alteração “drástica” de
como se faz negócio e se gerem operações.
Desde cedo que foi necessário tomar medidas
nos armazéns, para garantir a segurança dos
colaboradores, e tiveram ainda de arranjar
forma de liderar e comunicar com as equipas
em teletrabalho. Estas foram algumas das
alterações na Kellogg Company.
A nível geral, também os hábitos dos
consumidores se alteraram e hoje, o maior
desafio é “entender quais os novos padrões
de procura, qual o novo baseline e, com isso,
adequar o nosso forecast, capacidades das
fábricas e investimentos a médio e longo
prazo”, refere.
O trabalho remoto revelou-se um “duplo
desafio”, de disciplina e de liderança. De
disciplina porque é necessário entender
que “estando sempre em casa, não estamos
sempre a trabalhar, e são necessárias pausas
para relaxar, manter a actividade física e
o equilíbrio familiar”. De liderança, pois
é fundamental manter o contacto com os
membros da equipa e perceber que cada um
responde de forma diferente ao isolamento,
sendo imprescindível garantir a coesão e
motivação de todos.
ter sempre curiosidade
em procurar uma forma
diferente de superar os
desafios constantes
Esta é a história de Vasco Lemos, alguém
que já pisou muitas terras, que agarrou várias
oportunidades na supply chain e que tem
vindo a superar grandes desafios, sempre com
distinção. Considera as pessoas como parte
fulcral de qualquer projecto e acredita que “ter
sempre curiosidade em procurar uma forma
diferente de superar os desafios constantes”
é um dos segredos para trabalhar no incrível
mundo da supply chain. •

52 julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 53
procurement
Irlanda
Texto: Fábio Santos
“Foi
procurement
que abriu
as portas a
uma carreira
internacional
e me permitiu
continuar a
evoluir”
Segundo contam as lendas irlandesas, os
leprechauns, pequenas criaturas míticas
desse país, trazem sempre consigo uma
moeda mágica que volta imediatamente
à sua bolsa quando é gasta. As mesmas
lendas também contam que eles são
considerados guardiões ou conhecedores
de vários tesouros escondidos, geralmente
o famoso pote de ouro, e que se os virmos
antes de eles nos verem a nós serão mais
cooperativos e poderão levar-nos a um
deles, mas também têm a capacidade
de desaparecer no ar caso os percamos
de vista. Esta é talvez uma das melhores
metáforas para ilustrar o procurement.
Não foi preciso capturar um desses
pequenos duendes ou procurar por um
pote de ouro para Ivo Guerra perceber
que o seu encontro com procurement foi uma
sorte que o levou além-fronteiras. Tendo por
base académica a área de Gestão, Ivo Guerra
lançou-se na área de Supply Chain desde o
primeiro dia para iniciar a sua carreira, tendo
começado logo pela área de Fast-Moving
Consumer Goods (FMCG), mas passando
rapidamente para o sector farmacêutico, onde
ainda hoje se encontra.
Durante o seu percurso foi caminhando lado
a lado com o procurement, e aos poucos esta
área foi ganhando uma maior relevância, até
ser convidado, em Junho do ano passado, para
a posição actual de senior director, global
direct procurement da Perrigo Company plc
em Dublin, na Irlanda.
O caminho para o pote de
ouro?
A sua breve passagem pela área de FMCG foi a
porta de entrada para a Supply Chain, mas foi
na indústria farmacêutica que encontrou um
caminho a seguir e se estabilizou, há 14 anos,
quando entrou para a Pfizer, inicialmente com
o cargo de logistics & planning. Passou ainda
pela farmacêutica Angelini durante cerca de
cinco anos até ter chegado ao grupo Perrigo
em 2013, através da Omega Pharma Portugal,
onde começou por ser supply chain manager
e depois director. Em 2015 abre-se uma nova
porta e entra para a Perrigo Company plc, e
após uma passagem como director ibérico
de supply chain, e mais tarde também pela
Turquia, chega ao actual cargo global, “onde
procurement é o centro do meu mundo
profissional”, aponta Ivo Guerra. Se encontrou
o pote de ouro, só o próprio saberá dizer, mas
pelo que tudo indica é possível que sim.
“Foi procurement que abriu as portas a
uma carreira internacional e me permitiu
continuar a evoluir, experienciar dinâmicas
globais e trabalhar em vários pontos do
mundo”, comenta o responsável da Perrigo,
acrescentando que esta área hoje lhe
proporciona “um conjunto de experiências
profissionais e pessoais das quais disfruto
diariamente”

54
Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 55
Ao mesmo tempo, comenta que ao nível
de uma nova experiência existe sempre um
processo que requer alguma adaptação, e
esta não foi uma excepção. “Apesar de ter
surgido naturalmente e progressivamente, não
existindo uma mudança abrupta, continua a
ser um processo de adaptação e aprendizagem
constante. Especialmente no momento que
vivemos actualmente”, reflecte Ivo Guerra.
A chegada a um procurement
global
O responsável da Perrigo considera que esta
experiência “está a ser bastante gratificante,
com um ritmo muito intenso e de rápida
progressão”, e que a exposição internacional
“proporciona experiências que nos
desenvolvem a nível pessoal e profissional,
que de outra forma seria mais lenta”.
Apesar das muitas vantagens, conta que
a carreira internacional também lhe coloca
alguns desafios, nomeadamente relativos
ao equilíbrio entre as exigências de agenda
profissionais com a vida pessoal, “dado que
a componente de viagem é elevada e os
períodos ausentes do ambiente familiar podem
ser longos e frequentes. Muita disciplina e
planeamento são essenciais para conseguir um
bom equilíbrio”, comenta.
Aponta ainda que “o multiculturalismo
da arena global e os diferentes requisitos
que daí advêm são também um desafio e
requerem muita versatilidade e capacidade
de aprendizagem”, e explica que é diferente
fazer negócios no continente asiático ou nos
continentes Americano ou Europeu, “não só
pelo idioma, mas por toda uma matriz cultural
que altera dinâmicas, expectativas e reacções
ao mesmo tipo de eventos”.
A este nível, Ivo Guerra revela que o que
a sua profissão lhe proporciona de mais
desafiante e sedutor é “um aglomerado de
vários elementos: dinâmica global, caracter
estratégico, exposição a outros executivos
e indústrias e o impacto e diferença para
melhor que a nossa função pode fazer para o
negócio”, destacando a importância que esta
tem precisamente no momento de pandemia
em que nos encontramos, e que considera ser
o momento mais marcante do sector até ao
momento.
A quem pretenda seguir esta carreira,
o responsável deixa uma mensagem de
incentivo: “procurement é e será um dos
sectores com mais oportunidades e com
crescente procura”. Recomenda que o
profissional de procurement tenha foco em
“assumir iniciativas e responsabilidades,
entender o que é sucesso para a organização
e desenvolver uma estratégia em sintonia
com a mesma. Foco na “big picture”, mas
controlo granular sobre as estruturas de custo
e por último Benchmark, muito Benchmark, o
mundo e em particular a nossa área está em
constante mudança e é fundamental saber
onde estamos e o que precisamos de redefinir
para poder competir no mercado e proteger os
interesses do nosso negócio”.
O sector da saúde e o
problema de saúde global
O impacto que a pandemia está a ter na sua
vida profissional não passa apenas “pelo
impacto imediato e tensão que colocou na
supply chain global de qualquer indústria,
mas também pela forma como está a afectar
comportamentos e hábitos de consumo e a
forma como estes são afectar as estruturas
e cadeias de abastecimento no futuro”,
considera o responsável.
“Existe claramente um antes e um depois
de COVID-19. Creio que o presente momento
trouxe a supply chain e o procurement para
Todos os ‘set up’,
estratégias e planos
serão revistos como
importantes conclusões
e lições do momento que
estamos a viver

56
Julho & agosto 2020
MOBILE APPLICATIONS AND TECHNOLOGIES
FOR PROFESSIONAL SERVICES?
o centro de todas as agendas, sejam elas de
empresas, países ou regiões”, defende Ivo
Guerra, apontando que a recente sucessão
de eventos veio reforçar a importância
de supply chain, “mas sobretudo expor a
interdependência e globalização da mesma no
mundo actual, e quanto isso pode impactar
o nosso modelo de vida em aspectos básicos
como o acesso a bens e serviços”.
Após a pandemia, o senior director, global
direct procurement considera que “todos os
‘set up’, estratégias e planos serão revistos
como importantes conclusões e lições do
momento que estamos a viver”, mas que para
já “trouxe procurement ainda mais para o topo
da agenda corporate das empresas”.
Ivo Guerra aponta que “a turbulência que
ainda se sente nas cadeias de abastecimento,
mas que em particular foi evidente nas
primeiras semanas do lockdown global,
puseram em evidência a importância das
estruturas de compras e das estratégias
de mitigação das mesmas”, e as empresas
perceberam cada vez mais o potencial de
algumas áreas, entre as quais se encontra as
compras.
“Por outro lado, está a mudar perfis, hábitos
de consumo e a precipitar mudanças que
pensávamos estar a decorrer a um ritmo
moroso”, e considera que isso terá impacto
no design e nas expectativas das cadeias
de abastecimento actuais. “Creio que a
globalização que antes era imparável, enfrenta
agora medidas proteccionistas regionais,
que certamente irão afectar as agendas de
procurement”, comenta ainda.
“Pessoalmente, creio que 2020 e a pandemia
global ficarão para a história e influenciarão
muitos casos de estudo, incluindo
procurement”, conclui Ivo Guerra. •
Thank you to the ones that challenge us.
Thank you to the ones that support us in these challenges.
To present reliable and cost-effective solutions is our commitment.
Creio que a globalização que antes era imparável, enfrenta agora
medidas proteccionistas regionais, que certamente irão afectar as
agendas de procurement”
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58 Julho JULHO julho & agosto Agosto AGOSTO 2020
SCM Supply Chain Magazine 59
logística
Canadá
Texto: Ana Paiva
“Sempre em
Constante
Movimento”
A história de Luís São Marcos não começa
com um grande amor pela logística, ou com
o sonho que sempre teve de se tornar um
profissional nesta área. As voltas da vida
trocaram-lhe as voltas e passou de uma
licenciatura em Línguas para uma carreira
internacional enquanto warehouse
manager, no Canadá. Pode não ter sido
amor à primeira vista, mas daqui resultou
uma história inspiradora sobre como os
caminhos para o sucesso nem sempre são
os mais directos.
O
Canadá é o próximo destino a bordo da
carreira de Luís São Marcos, warehouse
manager da Blue Giant Equipment
Corporation, em Mississauga. A supply chain
não fazia parte dos seus planos e uma função a
nível internacional muito menos.
O seu percurso na logística começou
“um pouco por acaso”, pois tinha acabado
de abandonar a licenciatura em Línguas e
Literaturas Modernas na Universidade de
Aveiro, e decidiu procurar trabalho, tendo
começado num armazém de materiais de
construção. Um ano mais tarde ingressou
na área da manufactura e acabou por se
“apaixonar” pelo Lean Manufacturing Kaizen.
Refere que um dos factores decisivos foi
ter um director que “ousou apostar em
mim, motivando-me a aprender e evoluir
diariamente”. Uns anos mais tarde, entrou no
ramo da energia renovável, particularmente
energia eólica e compósitos, iniciando assim
o percurso que o levaria até ao Canadá três
anos e meio mais tarde: “fazer parte do
‘nascimento’ de uma unidade fabril, não uma,
mas duas vezes, deu-me uma bagagem enorme
na medida em que me mostrou as virtudes e
dificuldades de montar uma operação de tais
dimensões”, conta.
Sabemos que mudar pode não ser fácil em
termos de adaptação. A nível pessoal, são
os hábitos e costumes que mudam. A nível
profissional são as relações e a comunicação
que, por vezes, podem levar algum tempo a
consolidar.

60 julho & Agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 61
fazer parte do ‘nascimento’ de uma unidade fabril,
não uma, mas duas vezes, deu-me uma bagagem
enorme na medida em que me mostrou as virtudes
e dificuldades de montar uma operação de tais
dimensões
Relativamente à adaptação ao cargo, o
responsável afirma que, dado o seu percurso,
“quando se começa por baixo há sempre
uma curva de aprendizagem bastante
significativa que, embora difícil e exigente, é
extremamente compensadora, uma vez que
permite estabelecer bases sólidas. Aprende-
-se sobretudo ‘fazendo’”. Desta forma, existe
uma maior compreensão sobre as dificuldades
com que as equipas lidam diariamente no
terreno. Revela que apesar de o ritmo ser
“extremamente exigente”, os prazos serem
apertados e os meios, muitas vezes, reduzidos,
o retorno e a satisfação que se obtém desse
percurso e aprendizagem, compensa “os dias
longos e as noites que, por vezes, parecem
intermináveis”. Um dos desafios que se colocou
com a vinda do responsável para o Canadá
foi, dado o seu conhecimento de processos
e produtos, ter de repensar a abordagem em
diversas situações, uma vez que “recriar” o
que já tinha visto/feito antes não seria eficaz.
Depois, sentiu, numa fase inicial, que “de um
modo algo generalizado, não há o mesmo
sentimento de pertença à organização, aquele
‘amor à camisola’, é mais difícil de encontrar,
pelo menos no Sul de Ontário”, conta. Ainda
assim, destaca aspectos positivos, como a
proximidade entre a direcção e os restantes
colaboradores, proporcionando uma melhor
comunicação e uma facilitação do trabalho
em equipa, tornando os objectivos mais fáceis
de alcançar. A multiculturalidade foi ainda
outro aspecto que exigiu alguma adaptação,
“em Portugal a abordagem e interacção com
as equipas é, de um modo generalizado,
ligeiramente mais descomprometida, mais
directa, ao passo que, por cá, o background
de cada um pode implicar a necessidade de
abordagens diferentes com respeito a vários
assuntos”, refere.
Por sua vez, a nível pessoal, impuseram-se
três desafios de adaptação ao país: os horários,
o trânsito e o clima. Numa fase inicial foi difícil
libertar-se de alguns costumes tipicamente
portugueses. “O dia começa e acaba muito mais
cedo por cá”, conta, acrescentando que a hora
de jantar foi algo que o chocou, uma vez que no
Canadá se define entre as 17:30h e as 18:30h.
Neste país há a tendência para madrugar e
recolher a casa mais cedo, visto que o “horário
de escritório” dura das 08:00h às 16:30h. Já
o trânsito, o profissional caracteriza como
“completamente infernal”, pois o volume de
tráfego origina, por vezes, “circular a 20 km/h
ou mesmo ficar preso por vários minutos em
filas de trânsito numa auto-estrada de quatro
faixas em cada sentido”. O clima apresentou-se
como uma dificuldade acrescida, “duas semanas
após a minha chegada, vivi o meu primeiro
nevão que trouxe cerca de 15 centímetros
de neve para, logo de seguida, baixar a
temperatura mínima para os -22 graus celsius”.
Tudo isto para explicar que a transição para um
país e continente diferentes pode mostrar-se
como um desafio difícil, mas não impossível de
superar.
Food Service Logistics
O seu parceiro de negócio
quando se começa por
baixo há sempre uma
curva de aprendizagem
bastante significativa
que, embora difícil e
exigente, é extremamente
compensadora, uma vez que
permite estabelecer bases
sólidas. Aprende-se sobretudo
‘fazendo’
HAVI.COM

62 juLHO & AGOSTO 2020
SCM Supply Chain Magazine 63
E, já que falamos em semelhanças e
diferenças, existem muitos pontos distintos
entre Portugal e o estrangeiro a nível laboral, e
o nosso interlocutor confirma isso. No Canadá,
há quem possa ter a ideia de que “tudo é muito
mais relaxado em Portugal”, mas de acordo
com a experiência profissional de Luís São
Marcos, o cenário é o contrário, “pode estar
relacionado com as empresas por onde passei,
nas quais o ritmo era bastante intenso, e,
diariamente, se faziam milagres no sentido de
atingir os objectivos propostos”, revela. No que
diz respeito a questões legais, o warehouse
manager refere que no estrangeiro, “o ónus é
maior no caso do empregador ao passo que
em Portugal, o sentimento geral é de que são
as entidades patronais quem mais beneficia da
legislação em vigor”. Dá o exemplo do sector
dos transportes em que, no Canadá, a lei é mais
permissiva, de um modo geral, e acredita que
“na Europa se está sujeito a um maior escrutínio
por parte das autoridades competentes e
o grau de rigor, sobretudo no que toca à
documentação, é mais elevado”. E, como já
se referiu, o clima pode mostrar-se como um
grande desafio, pois o Inverno canadiano
implica outro tipo de meios e soluções no que
diz respeito a armazenamento, equipamentos,
custos de manutenção, entre outros aspectos.
foi um período de muita
aprendizagem, em que
acabei completamente
sozinho, responsável
pelo edifício, com a
tarefa de coordenar
a expedição de grande
parte do equipamento
e com um inventário de
produto acabado no valor
de 15 milhões de euros.
Produto esse que teve de
ser novamente sujeito a
controlo de qualidade,
retrabalho e finalmente
expedição
“Não há problemas, apenas
desafios e contratempos”
Luís São Marcos acredita que, de facto, existe
um ‘antes’ e um ‘depois’ do COVID-19, porque
não só os mercados mudaram de forma
abrupta, como as empresas mudaram a forma
de estar no mercado. No que toca à circulação
e interacção de pessoas e bens, alterou-se
muito, “há cerca de três/quatro meses, as
transportadoras tentavam desesperadamente
encontrar motoristas para levar produto para os
EUA, e os motoristas profissionais recusavam-
-se a atravessar a fronteira em direcção a Nova
Iorque”, conta. Tudo isto gerou um grande
impacto na cadeia de abastecimento.
Na Blue Giant Equipment Corporation
sentiu-se inicialmente uma quebra de ritmo,
momento que aproveitaram para se reorganizar
do ponto de vista operacional. “O facto de
fabricarmos essencialmente rampas de carga e
descarga, bem como equipamentos e acessórios
de movimentação de cargas, o que nos torna
um negócio essencial, manteve-nos à ‘tona
de água”, explica. Enquanto que no início
sofreram uma redução nas vendas, actualmente
encontram-se a 90% da capacidade.
Os imprevistos acontecem e, inevitavelmente,
as empresas devem estar minimamente
preparadas para lidar com o risco. Assim, um
dos conselhos que Luís São Marcos dá a quem
pretende ingressar no mundo da supply chain
é: “estar preparado”, acrescentando que “é
necessário planear bem, seja a curto, médio
ou longo prazo, mas, de igual modo, há que
estar preparado para deitar os planos fora e
improvisar”. Quando os imprevistos acontecem,
e todos os planos parecem falhar, é preciso
“manter a calma, respirar fundo e simplesmente
pensar ‘fora da caixa’ e procurar soluções
que frequentemente aparecem onde menos
se espera”, continua. É preciso pensar que
existe sempre uma ou mais soluções para cada
problema, desde que se mantenha a calma, o
bom humor e o espírito auto-crítico. “Costumo
dizer que não há problemas, apenas desafios e
contratempos”.
E foi precisamente através de um desafio
que Luís São Marcos encarou aquele que foi
o momento mais marcante da sua carreira
até ao momento. Após um ano na actual
empresa, recebeu a notícia de que o grupo
iria suspender as operações no país, uma vez
que o governo provincial tinha cessado os
apoios às energias renováveis que são, de
certo modo, um grande tabu no Canadá. “O
choque inicial foi terrível, dado que ainda me
encontrava com visto de trabalho e estava
vinculado única e exclusivamente à empresa,
não podendo, legalmente, trabalhar para outra
entidade”, conta o profissional. O processo de
cessação de actividade e encerramento das
instalações durou cerca de dois anos e “foi um
período de muita aprendizagem, em que acabei
completamente sozinho, responsável pelo

64 Julho & agosto 2020 SCM Supply Chain Magazine 65
edifício, com a tarefa de coordenar a expedição
de grande parte do equipamento e com um
inventário de produto acabado no valor de 15
milhões de Euros. Produto esse que teve de
ser novamente sujeito a controlo de qualidade,
retrabalho e finalmente expedição”, explica.
Apesar de exaustiva e desgastante, esta foi
uma “aventura extremamente interessante”
que lhe proporcionou um enorme crescimento
profissional e pessoal.
A vida profissional de Luís São Marcos nunca
teria acontecido assim se não fosse a sua
resiliência e empenho. Arriscou, passou por
contratempos, superou os desafios e, de todas
as experiências boas e menos boas, retirou
aprendizagens para a vida. Para si é importante
estar sempre em constante movimento, porque,
“parar é morrer”.
Acredita que é importante estabelecer novas
metas com frequência, encontrar um propósito
para nos superarmos, manter a busca por
novos conhecimentos e soluções e interagir
com pessoas diferentes que nos tragam novos
pontos de vista, “se pensarmos bem, é disso
que trata a supply chain e logística: bens e
serviços em constante movimento, gerando e
adicionando valor”, salienta. Refere ainda que
se nos mantivermos em constante movimento
nas diversas áreas da nossa vida, tudo é mais
fácil, pois não existe o período de “voltar à
acção” porque o mais difícil é começar. Depois
disso, “é uma questão de manter o ritmo e
procurar novos desafios que nos mantenham
motivados. Só temos de colocar a nós próprios
a seguinte questão: Até onde queremos ir
hoje?”. •
se pensarmos bem, é disso que trata a supply chain e logística: bens
e serviços em constante movimento, gerando e adicionando valor

66 julho & agosto 2020
procurement
SCM Supply Chain Magazine 67
Bélgica
Texto: Fábio Santos
“Um dia em
procurement é sempre
diferente dos outros”
É comum ouvir falar maravilhas da
cerveja e do chocolate belgas, mas e
sobre o procurement? Procurámos ser
diferentes e conhecer que mais de bom
existe neste país e de que raramente se
ouve falar. Rui Cardoso, Head of Global
Manufacturing Procurement da UCB,
chegou recentemente à Bélgica, mas esta é
a sua terceira internacionalização: ao longo
da sua carreira já foi desafiado a ir para
França, Reino Unido e agora Bélgica.
Rui Cardoso tem três mestrados, em
Engenharia e Ciências Materiais, em
Engenharia Industrial e em Administração
de Negócios. O seu primeiro contacto com o
procurement ocorreu já com cerca de 10 anos
de experiência profissional, ligado à parte
estratégica da empresa, como optimização de
custos, melhorias de portefólios de produtos,
e áreas de gestão, negócio e operações, na
altura, na indústria automóvel. Conta que
esta primeira oportunidade começou numa
idade jovem, através de uma proposta de
expatriação que surgiu dentro da mesma
organização, no caso, o Grupo General Motors,
onde esteve em quatro localizações diferentes.
Entretanto voltou a Portugal, durante 10
anos, onde trabalhou na Hovione, também
dentro da área de procurement, numa função
a nível global, antes de se lançar novamente à
aventura.
O segundo contacto de externalização
surgiu através de um Head Hunter, e explica
que “no mercado da área do procurement, pela
exposição e pelo impacto que tem, é normal
que as organizações procurem os recursos
que melhor se adaptam às suas necessidades
dentro dos vários mercados, e os mercados
são globais”.

68 julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine
69
Área transversal e de
aprendizagem contínua
Rui Cardoso considera que a diversidade
dos desafios diários, são sempre diferentes,
o que faz com que a função não tenha uma
determinada monotonia presente noutras
áreas: “os desafios que nos vão aparecendo
ao longo dos tempos são completamente
diferentes, quer eles sejam relacionados com
a própria operação, com pessoas ou com
processos, e acaba por nos criar experiências
e problemas que temos de resolver e que são
bastante diversificados”, acrescentando ainda
que estes são ainda “motivos de crescimento
pessoal e profissional muito grandes”.
O responsável da UCB considera que
o sector do procurement é uma área
que envolve aprendizagem contínua,
e que é muito transversal a todas as
organizações, especialmente quando se
fala da indústria, independentemente de
Os desafios que nos vão
aparecendo ao longo dos tempos
são completamente diferentes,
quer eles sejam relacionados
com a própria operação, com
pessoas ou com processos
A área do procurement
é das poucas funções
que tem um impacto
tão generalizado nas
organizações
qual seja. “Essa transversalidade advém da
ligação muito grande com os mercados”,
explica o responsável, seja ao nível da
operação, planeamentos e supply chain,
desenvolvimento de produto, ou relativamente
às equipas de engenharia.
“Se quisermos realmente ter um impacto
grande temos de trabalhar de montante a
jusante em todo o processo, é importante
perceber muito bem o produto de que
estamos a falar, e perceber os mercados”,
destacando o impacto da componente
técnica, principalmente quando se trabalha
na indústria, pela sua importância e ajuda no
desenvolvimento de competências próprias e
comerciais de cada pessoa.
Atracção pelas compras
“Eu costumo dizer que a área do procurement
é das poucas funções que tem um impacto
tão generalizado nas organizações”, comenta
Rui Cardoso. Explica que isso se sente porque
trabalham ao nível do custo, qualidade e
inovação, e que “são poucas as funções que
dentro de uma organização nos permitem
trabalhar estas três vertentes”.
O responsável defende que quanto mais as
indústrias forem integradas, mais importante
é a área do procurement, “porque mais
IMOVEIS PARA VENDA
influência ele tem na parte da rentabilidade”,
uma área que considera ser “extremamente
desafiante” por permitir crescer com uma
grande panóplia de actividade e impacto
que podem ter na organização, “não nos
circunscrevendo e sermos específicos a uma
determinada actividade”. Rui Cardoso enumera
que podem trabalhar nas áreas de “qualidade,
cotação, sustentabilidade, optimização de
eficiências, produtividade ou custos”, o que
depois gera resultados do ponto de vista
financeiro com impacto quase directo.
BUCELAS
ALVERCA
27.000 M 2
ARCOZELO
VILA NOVA DE GAIA
25.390 M 2
+351 916 045 792
filipecastanheira@gmail.com

70 julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 71
Destaca que esta área é constituída “por
pessoas com algum tipo de resiliência e de
combatividade”, devido à grande exposição e
impacto que tem nas organizações, “sempre
muito na parte do front-office”, e que isso gera
“uma dinâmica e flexibilidade que é necessário
transportar para as equipas que trabalham na
área do procurement”.
Dar o passo além-fronteiras
Rui Cardoso explica que o passo para a
internacionalização faz parte da “evolução
natural de uma pessoa que queira continuar a
desenvolver a sua carreira”, especialmente no
seio de grandes organizações, e em Portugal
restam poucas alternativas senão olhar para
as oportunidades que “estão quase sempre
fora do país” e abraçá-las. A nível nacional,
comenta que “infelizmente nós não temos
assim tão grandes empresas a operar no país,
e aquelas que temos, os centros de decisão
estão normalmente fora”, pelo que por vezes é
necessário olhar além-fronteiras.
Apesar de tudo, considera ser uma
experiência bastante positiva, tanto a nível
pessoal como profissional, e mesmo para a
família que o acompanha, que a pessoa abrace
estes desafios ‘lá fora’. “Esta é a minha terceira
experiência internacional, e as duas primeiras
acho que foram muito importantes, depois
voltei um bocadinho à realidade de Portugal
durante dez anos, mesmo sendo uma função
a nível global com o centro de decisão em
Portugal”, conta-nos o responsável da UCB.
“Agora a questão da escala é completamente
diferente”, comenta Rui Cardoso, “se nós
queremos crescer e ter funções que são
verdadeiramente globais e com grande escala,
resta-nos poucas possibilidades senão abraçar
estes desafios fora”.
Procurement em contexto de
pandemia
O profissional considera que a pandemia
não trouxe grandes disrupções às cadeias de
abastecimento industriais, e que “estávamos
a viver uma situação, já anterior à própria
pandemia, que estava já a ser um caso de
um mercado turbulento”, destacando a crise
ambiental que estava a decorrer na Ásia.
Considera que “com excepção de um ou
outro produto” ao nível das commodities que
possam ter tido uma maior procura e mesmo
uma insuficiência pontual, a pandemia não foi
realmente disruptora para a indústria a níveis
gerais. Nesses casos excepcionais, aponta
que rapidamente se preencheu esse buraco
na oferta. e “as organizações estão mais
preparadas e falam mais de risco, e de gestão
de risco, do que há alguns anos, e quanto
maior ele for, mais protegidas elas estão do
ponto de vista da sua mitigação”.
“Eu não acho que a questão pandémica
tenha realmente alterado muito esse modus
operandis das indústrias como um todo”,
defende, mas sim que “há uma percepção
diferente por parte do ponto de vista das
organizações para a questão da gestão do
As [organizações] que
estavam preparadas para
isso se calhar passaram
por esta fase com alguma
suavidade
risco e da dependência que continua a ser
elevada em alguns mercados, nomeadamente
da Ásia”.
Rui Cardoso considera que a maior mudança
sentida é a percepção das organizações
relativamente ao risco, e afirma que “as
que estavam preparadas para isso se
calhar passaram por esta fase com alguma
suavidade”. Ao nível da indústria farmacêutica,
e mesmo a generalidade das organizações,
considera que se encontravam preparadas
para responder a este tipo de eventos e para
a gestão do risco, mas que “há-de haver
exemplos de outras indústrias que não
estavam tão preparadas e que tenham tido
outro tipo de problemas”.
Se nós queremos crescer e ter funções que são verdadeiramente
globais e com grande escala, resta-nos poucas possibilidades senão
abraçar estes desafios fora

72 Julho julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 73
O que esperar desta função no
futuro?
“Eu acho que a actividade do procurement
vai continuar a crescer, assim como ela tem
crescido ao longo dos anos, para ser um
elemento preponderante nas organizações”,
começa por defender o responsável,
“porque actualmente as actividades que
são totalmente integradas já não existem,
portanto as empresas tendem a focar-se
naquilo que são as actividades core e a
externalizar as não-core”.
Comenta que essas actividades não-core
continuam a ter um peso muito grande,
seja ao nível dos custos, da qualidade ou da
inovação das empresas, “e essas áreas não
podem ser descuradas, e têm de ser equipadas
com recursos que são qualificados, pessoas
que realmente têm uma boa visão, são bons
comunicadores, resilientes e que acabam por
trabalhar em projectos de diversas naturezas,
com stakeholders muito diversificados, e que
acabam por conduzir mudança dentro das
próprias organizações”.
No futuro, antevê que a área continuará a
ser valorizada, e compara o que é hoje com o
que era “há 15 ou 20 anos”, e que agora tem
uma maior importância e já é compreendida
de maneira diferente dentro das empresas,
defendendo que hoje conta com “elementos
novos que trazem muito valor, quer do ponto
de vista da sustentabilidade, quer do ponto
de vista da responsabilidade social, e de tudo
o que rodeia a organização como um todo e
o seu meio ambiente”, actividades que são
geridas pela área de procurement, explica.
“São actividades que mexem no low core
da empresa, mas que na realidade a empresa
necessita delas para continuar a operar e
para continuar a fazer os produtos de forma
diferenciadora e competitiva”, conclui Rui
Cardoso. •
a actividade do procurement vai continuar a crescer,
assim como ela tem crescido ao longo dos anos, para
ser um elemento preponderante nas organizações

74 Julho julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 75
logística
França
Texto: Ana Paiva
“A felicidade não está
no ‘ter’, mas sim no
‘alcançar’”
Esta é uma viagem com retorno. Miguel Monteiro, country
supply chain director da L’Oréal passou oito anos em França a
cargo da mesma empresa, mas o ano passado retornou ao país
de origem e está cá desde então. Contudo, durante o tempo
que passou no estrangeiro, o profissional ganhou uma grande
bagagem de aprendizagem que irá partilhar connosco.
“À
medida que me fui apercebendo
do impacto da logística na vida das
pessoas e o quanto podia fazer para
optimizar processos e melhorar o quotidiano
de equipas e clientes, ficou cada vez mais claro
para mim que esta é a área onde queria fazer
carreira”. Foram estes os motivos que elevaram
a vontade de Miguel Monteiro, licenciado em
Engenharia e Gestão Industrial, em pertencer
à área da supply chain. No entanto, quando
se iniciou no mundo do trabalho, a sua
vontade era trabalhar na área de consultoria.
Seguiu esta vontade, tendo começado em
IT, mas rapidamente se apercebeu que não o
entusiasmava como deveria.
A sua jornada na L’Oréal acontece a seguir,
através de um programa de management
trainee e, nos primeiros quatro anos, trabalhou
na área de Distribuição Física e Transporte
em diferentes projectos e com níveis de
responsabilidade crescentes. Em 2011, dáse
a oportunidade de iniciar uma carreira
internacional em França, a cargo da mesma
empresa, onde integrou o departamento
responsável pela gestão e optimização dos
fluxos físicos e de informação entre as fábricas
na Europa, e as diferentes filiais do grupo. Mais
tarde, assumiu o cargo de director de supply
chain dos Novos Mercados, uma unidade de
negócio baseada em Paris que tinha como

76 Julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 77
missão desenvolver o negócio da empresa no
Norte de África e África Subsariana através
de parcerias com distribuidores locais. Em
Dezembro de 2019 regressou a Portugal
para assumir a Direcção de Operações da
filial portuguesa e, desde Abril, é igualmente
responsável local pelo programa de
sustentabilidade do grupo: ‘L’Oréal For the
Future’.
Quando iniciou a sua carreira na L’Oréal,
queria aplicar todos os conceitos teóricos que
tinha aprendido na faculdade, e no final de
cada dia fazia ‘to-do-lists’ detalhadas para o
dia seguinte, “ao fim de duas semanas já tinha
sido ultrapassado pela realidade do dia-adia
e tive de, rapidamente, aprender a gerir
a complexidade e a estabelecer prioridades”,
conta.
Refere que um dos pontos mais gratificantes
de trabalhar na L’Oréal é o facto de saber que
“seremos ‘atirados para a piscina’ desde muito
cedo”, ou seja, rapidamente percebem ao que
vão e são expostos, desde os primeiros dias, aos
desafios das missões que lhes foram confiadas.
Além disso, desde que chegou à L’Oréal, teve
o privilégio de gerir equipas, algo que acredita
que só se aprende verdadeiramente praticando,
“por muitos livros que se possa ler sobre o
assunto”, salienta. Desde cedo se apercebeu
de que “nada de extraordinário será possível
sem uma equipa motivada, sem empatia e
compreensão pelas diferentes pessoas, e
sem uma relação de confiança com clientes e
fornecedores”, confessa.
“Agilidade é, mais do que
nunca, uma palavra-deordem”
Do ponto de vista profissional, desenvolver
uma carreira internacional na supply chain tem
os seus desafios, e o maior deles é “ter uma
logística operante e proactiva num contexto
em permanente evolução e cada vez mais
instável (revolução digital, Brexit, embargos
políticos, taxas alfandegárias, COVID-19, etc..)”,
segundo Miguel Monteiro. Considera que a
supply chain necessita de estar em constante
adaptação e o mais rápido possível, pois a
“agilidade é, mais do que nunca, uma palavrade-ordem”.
Continua a ser preciso ter processos
sólidos, mas obrigatoriamente mais flexíveis e
com um IT forte que acompanhe a era digital,
uma vez que a evolução da supply chain está
interligada com a evolução digital.
Ainda assim, não existem só desafios. Há
nada de extraordinário será
possível sem uma equipa
motivada, sem empatia e
compreensão pelas diferentes
pessoas, e sem uma relação
de confiança com clientes e
fornecedores
aspectos bastante positivos para o profissional,
como a oportunidade de trabalhar com pessoas
muito diferentes e oriundas de vários cantos do
mundo, “sinto que me tornei uma pessoa mais
aberta e tolerante, e capaz de olhar para um
mesmo problema sob diferentes perspectivas”,
revela.
No que diz respeito à supply chain em
Portugal ou no estrangeiro, o responsável não
acha que os desafios sejam tão distintos assim.
Contudo, há aspectos diferenciadores entre o
nosso país e França, começando pelas pessoas
e pela forma de trabalhar. Apesar de considerar
16227 Toyota Empilhadores TYRO 180x134mm.pdf 1 21/07/2020 10:05
os franceses mais fechados e individualistas, e
menos colaborativos num primeiro contacto em
relação aos portugueses, a vertente humana
acaba por ser a mesma em qualquer parte do
mundo. O importante é “ter respeito e fazer um
esforço para conhecer as pessoas para além
do estereótipo que construímos nas primeiras
interacções”. Por outro lado, a comunicação
pode revelar-se um desafio quando não se
domina a língua, e este é um aspecto-chave.
No entanto, “nada como o bom espírito do
‘desenrasca’ português para se fazer entender e
levar a água ao seu moinho”, revela.

78 Julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 79
sinto que me tornei uma pessoa
mais aberta e tolerante, e capaz
de olhar para um mesmo problema
sob diferentes perspectivas
Durante o tempo que viveu em França alguns
momentos ficaram-lhe na memória, como a sua
passagem pela unidade de negócio dos Novos
Mercados, pelo desafio técnico e humano que
representou, mas igualmente pelo momento da
sua vida pessoal em que ocorreu: quando viria
tornar-se pai. Além disso, coincidiu ainda com
o seu primeiro cargo de direcção, “se até então
o sucesso do meu trabalho dependia sobretudo
de mim e das minhas competências técnicas, a
partir dali passava a ser bem mais importante
a capacidade de delegar na equipa, de dar
voz à supply chain no Comité de Direcção e
de influenciar o negócio e os nossos parceiros
nas tomadas de decisão”, explica. Aquele
foi um momento importante para Miguel
Monteiro também devido à complexidade do
negócio, quer pela variedade de fluxos físicos
que tinham de gerir, quer pelos mais de 60
países/territórios com que trabalhavam, numa
região onde as oportunidades existem, mas
os meios são escassos. “Fazer acontecer com
tão pouco aguça o espírito criativo”, confessa.
Revela ainda que um dos maiores privilégios
que teve na sua carreira até hoje, foi ajudar a
criar e a fazer crescer a filial do grupo na Costa
do Marfim que começou com apenas quatro
pessoas que encaravam as dificuldades com um
extraordinário optimismo e força de vontade,
segundo o profissional.
A nível pessoal foi fundamental ter o apoio
da família, principalmente da sua mulher que
embarcou consigo nesta aventura, pois “juntos
superámos os momentos menos bons e as
dificuldades iniciais”. Ainda assim considera
que “ir para fora e viver numa bolha não é
bom”. Desta forma, foi importante o esforço em
dominar a língua francesa, conhecer a cultura e
os costumes locais, e estar a par da actualidade
política e social do país.
Sempre Conseguir Mais/
Melhor
Quando a pandemia COVID-19 se instalou
no mundo, Miguel Monteiro já se encontrava
em Portugal. Na supply chain da L’Oréal,
a prioridade foi assegurar a continuidade
do negócio e a protecção de todos os
colaboradores, especialmente os que trabalham
nas fábricas ou nos centros logísticos e
não tinham a possibilidade de recorrer
ao teletrabalho. Mobilizaram-se também
para ajudar os seus parceiros (clientes e
fornecedores), e os profissionais de saúde
através de doações de produtos de higiene ou
de gel hidra-alcoólico produzido nas fábricas
em linhas adaptadas para o efeito. Este foi “sem
dúvida, o maior desafio até agora”, revela.
Ainda assim, para o profissional, é excessivo
falar de uma supply chain pré e pós-COVID-19:
“é certo que a pandemia colocou a nu as
deficiências de algumas cadeias logísticas e
o perigo/inconveniente dos países estarem
excessivamente dependentes de terceiros no
que diz respeito ao fornecimento de bens ou
serviços essenciais, mas os grandes desafios
permanecem fundamentalmente os mesmos”.
No caso da L’Oréal, a pandemia veio sobretudo
reforçar e acelerar algumas tendências que
já existiam antes, como o e-commerce ou
as preocupações com a sustentabilidade
ambiental e social da actividade da empresa.
Apesar de a pandemia ter desacelerado a
economia e ter feito muitas empresas recuarem,
aos poucos, a normalidade vai assentando.
Contudo, é importante ter em conta os riscos
e, de acordo com Miguel Monteiro, “o trabalho
na supply chain é interminável e, por cada
objectivo superado surgem logo mais dois ou
três”. Assim, caracteriza-se como uma pessoa
que se bate por sempre conseguir mais/melhor.
“A felicidade não está no ‘ter’, mas sim no
‘alcançar’”, revela, pelo que nesta área, o que
mais adora é o desafio constante e a busca
permanente pelo chegar mais longe e cada vez
mais rápido, o que conjuga bem como o lema
da L’Oréal Portugal: ‘shoot for the stars’.
Para seguir uma carreira na supply chain,
o profissional dá alguns conselhos que são
essenciais. Em primeiro lugar, é importante
demonstrar curiosidade e vontade genuína
de aprender, ser resiliente, ter capacidade
para trabalhar sob pressão, ser humilde para
reconhecer que não se sabe tudo e que nem
tudo está escrito nos livros, e que “alguns
dos melhores professores encontram-se
hierarquicamente abaixo de nós”.
Como um antigo chefe lhe dizia “uma não
decisão é, muitas vezes, pior do que uma má
decisão”, o que significa que, na área da supply
chain é frequente ser-se confrontado com
situações que exigem tomadas de decisão
rápidas, sem que se tenha toda a informação
ao dispor. “Nunca podemos controlar tudo, por
isso, saber usar a melhor informação disponível
no momento, ter espírito crítico e estar bem
informado sobre os diferentes domínios é
essencial”, aconselha. •
o trabalho na supply chain é interminável e, por cada objectivo
superado surgem logo mais dois ou três

80 Julho julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 81
procurement
Alemanha
Texto: Fábio Santos
“eu não
sou um
comprador”
Durante a nossa caminhada pelo mundo,
encontrámos Filipe Ramos, director global
procurement de Data & Analytics da
adidas, um português que veio da área
financeira e que através do seu interesse
pelo Data & Analytics chegou a uma área
que o permitiu pensar estrategicamente.
Procurement foi um desafio que aos poucos
passou a ver como uma oportunidade,
e hoje, após dois anos e meio no cargo
considera ser uma peça vital para as
empresas.
Licenciado em Economia pela Universidade
Nova de Lisboa, Filipe Ramos iniciou
o seu percurso profissional ainda em
Portugal, primeiro na Deloitte e depois na
KPMG, na área financeira. Em 2012 decide
partir à aventura em busca de uma carreira
internacional, no sector do retalho desportivo,
começando pela Puma, mantendo-se nas
finanças numa função de controlling e
reporting, passando mais tarde para a adidas,
onde se encontra de momento.
Está na adidas desde o final de 2014,
onde passou novamente pelos cargos de
responsabilidade financeira e por uma área
de vendas corporativas, ou seja, de análise
de dados, tendências e market research, com
o objectivo de encontrar um posicionamento
estratégico para a marca e para alguns dos
seus produtos. “Esse foi realmente o leverage
que eu tive para me juntar ao procurement”,
revela.
Destaca a importância que a ligação do
procurement à área financeira teve para
ele, com “um certo perfil diverso, mas
também muito relacionado com a parte
financeira, que me permitiu conhecer alguns
sistemas de reporting”. Segundo Filipe
Ramos, o procurement vai muito para além
da negociação, é sim “uma assistência, ou
suporte, para os meus colegas” através do
departamento de Procurement Excellence. “Eu
não sou um comprador”, reforça.

82 Julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 83
Primeiro contacto com o
procurement
O desafio de se juntar ao departamento de
procurement surgiu em conversa com Paula
Martinez, a anterior vice president global
Procurement e CPO da adidas. “Apercebime
de que era uma pessoa que valorizava a
parte de data & analytics e que queria utilizar
algumas das melhores ferramentas que
existem neste momento no mercado como
forma de alavancar a tomada de decisão em
procurement baseada em dados”, afirma o
responsável da empresa, e explica ainda que
através desse encontro de vontades concorreu
ao cargo e procurou desenvolver carreira
nessa área.
“Não tinha muita experiência nem muito
conhecimento na área de procurement.
Entretanto, necessariamente, comecei a
evoluir, e agora a parte que me falta será
mais ao nível da negociação”, e defende que
apesar de concordar que parcialmente é a
parte crítica, também considera importante ter
o mindset e a predisposição necessários para
encarar o sector, pois “o procurement não se
esgota no momento da negociação, vai muito
para além disso”. Nesse sentido, Filipe Ramos
considera que “cada vez mais caminhamos
para um mundo onde importante é ter o
conhecimento, saber o que se precisa, o que
se pode oferecer e o que se pode contratar e
perceber de que forma se pode ir ao encontro
das necessidades”.
O procurement não se esgota
no momento da negociação, vai
muito para além disso
Apesar de não se sentir inicialmente tentado
pela área de Procurement, explica que
durante a conversa com a então CPO foi crítico
perceber de que forma é que ela tinha vontade
de iniciar uma conversação com os potenciais
fornecedores e gerir o procurement numa
empresa tão grande como a adidas.
“A adaptação correu bastante bem, porque
tive oportunidade de aprender, e trabalho com
colegas que me deram essa oportunidade.
No fim de um ano já me sentia perfeitamente
confortável na minha posição”, recorda.
O que o motiva?
“Sou um fanático por data, por informação”,
explica Filipe Ramos, “e diria que com a
quantidade de informação e os conceitos da
IoT e o Big Data a aparecer, as organizações
têm cada vez mais informação, e mais
dificuldade em lidar com ela”.
Acredita que a adaptação depende de cada
pessoa, mas considera que “não tive grande
receio em me juntar ao procurement porque
achava que tinha o skill set necessário, e
continuo convencido disso”, revelando que
ao longo do tempo foi aprendendo, o que
considera ser um valor acrescentado, tanto
em termos de carreira como do ponto de vista
pessoal.
Após começar a desempenhar a função viu-
-se perante uma realidade que não conhecia,
percebendo que, afinal, o procurement tinha
mais para oferecer do que o que aparentava
de início. “Há aqui uma noção de valor
acrescentado em procurement que eu com
muita franqueza não tinha antes de me juntar
à equipa, mas em que acredito cada vez mais”,
reflecte.
21, 22 e 23 de Julho das 10h30 às 12h30
Agora, mais de dois anos e meio depois,
comenta que “continuo a aprender todos os
dias”. Confessa, no entanto, que ainda se
sente atraído pela área de analytics, porque
“requer que a pessoa esteja em constante
desenvolvimento, que vá adquirindo novos
skills”.
“Não sei o que é que poderia ter acontecido
caso se tivesse optado por outro tipo
de caminho. Este tem-me trazido valor
acrescentado”, comenta relativamente às
possibilidades que poderiam ter ocorrido caso
tivesse tomado outras decisões.
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84 Julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 85
Procurement global
A adidas compra milhares de milhões de
euros em indirect procurement, e o que é
considerado material atinge níveis muito altos,
por vezes acima das dezenas de milhares de
euros. Considera importante diminuir esse
valor, saber consolidar os fornecedores, as
compras e a transparência nos contratos e
nas relações comerciais, exemplificando que
no caso da adidas “um dos grandes desafios
é ter a certeza de que se consegue ter uma
noção completa e abrangente de todo o
enquadramento de uma relação comercial
com os seus fornecedores estratégicos, entre
os quais se encontram algumas das maiores
empresas a nível mundial, como a Google ou a
Amazon.
Considera que ao nível das compras, estas
não devem ser avaliadas apenas pelo valor
monetário envolvido e sim ter em conta a
qualidade ou criticidade do que está a ser
comprado, pois “é muito mais importante o
âmbito do produto e do serviço que estão a
ser comprados do que propriamente o valor
que está envolvido”.
“Temos de considerar o procurement como
sendo um braço forte do espectro financeiro
de uma empresa”, considera Filipe Ramos,
e defende que, em muitas organizações, o
procurement deveria ser considerado um
departamento stand-alone.
“É crítico ter alcance e a capacidade de
agregar a informação que está disponível,
estruturá-la e facultá-la de forma a que a
que os meus colegas que estão directamente
envolvidos na parte negocial tenham acesso
a toda a informação”, comenta ainda o
responsável.
Nesse sentido, Filipe Ramos conta que teve
dois momentos que destaca como sendo
“duas grandes vitórias” na área, relativas à
transparência da informação, que ocorreram
quando implementaram dois sistemas novos
que lhes permitiram actualizar o software
anterior que continha informação menos
actualizada e que como tal não era valorizada
pelos colegas. Com estes dois softwares,
um para a categorização de gastos, que lhes
ofereceu um conjunto de ferramentas que
lhes permite ter mais transparência sobre
o que estão a gastar; e outro relativamente
à visibilidade, para que os colegas tenham
essa informação disponível de forma gráfica,
tendo também lançado uma ferramenta
de visualização de dados, que apesar de
ser relativamente pequena e enquadrada
especificamente para a adidas, permite a todos
os seus colegas verificarem em tempo quase
real todos os investimentos, gastos, procura,
etc.
É muito mais importante o âmbito do produto e do serviço que estão
a ser comprados do que propriamente o valor que está envolvido
Temos de considerar
o procurement como
sendo um braço forte do
espectro financeiro de
uma empresa
O impacto da pandemia
No que diz respeito ao impacto da pandemia,
o departamento adaptou-se para fazer outras
tarefas em que estavam menos expostos,
como evitar gastos desnecessários, fazer
revisão de contratos, priorizar investimentos
sobre outros, fazer uma reverificação
significativa dos seus contratos, entre outros.
A nível pessoal, ajudou no processo, mas
enquanto enabler: “o COVID-19 teve um
impacto menos significativo na forma como eu
trabalho. Ajudou a prioritizar algumas tarefas
sobre outras, mas no sentido em que o foco é
implementar as melhores práticas, situações
momentâneas, ou irregulares, têm menor
relevância no meu dia-a-dia do que possam ter
tido num comprador que tenha entrado num
modo de renegociador”, explica.
Para isso foi necessário compreender em
que estão completamente comprometidos e
o que são valores variáveis que possam ser
renegociados, que tipo de contratos possam
ser adiados, etc.
“Eu acho que não há necessariamente um
pré e um pós-COVID-19, eu acho que é uma
questão extraordinária e regressaremos mais
ou menos à rotina quando o COVID-19 passar”,
comenta, esclarecendo de seguida que “há
demasiados impactos em demasiadas áreas
para que este comentário seja aplicável em
todas, eu estou a falar aqui em termos macroeconómicos
e com gastos de procurement
indirecto”.
Considera, no entanto, que vai haver uma
diferença significativa após o COVID-19,
nomeadamente ao nível das organizações
e da importância que o procurement tinha
para elas, que se revelou mais relevante,
dependendo da maturidade dos seus
departamentos, o que não foi o caso da adidas.
Esta crise provocada pelo COVID-19 criou
uma diminuição da rede e do stream de
receitas em todas as empresas que se viram
com necessidades acrescidas às quais o
procurement sabia responder, nomeadamente
através da necessidade de evitar custos,
renegociar contratos onde possivel e optimizar
termos de pagamento, entre outras. “Tudo isso
fez com que o procurement fosse visto como
uma organização que teve uma capacidade
para ir de encontro àquilo que a empresa mais
necessitava no momento, e isso vai fazer com
que procurement tenha muito mais visibilidade
do que tinha até agora”, antecipa.

86 Julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 87
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Se a parte mais importante de uma empresa é vender, a parte
seguinte é provavelmente a de comprar, porque para vender é
preciso comprar, e é preciso comprar bem
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Uma visão de procurement
“O procurement pretende que se encontre
um bom negócio através de um encontro
de vontades, não necessariamente à custa
de alguém, mas no melhor entendimento
e no ponto intermédio entre a vontade do
comprador e do vendedor”, para que seja feito
de forma sustentável, começa por explicar
Filipe Ramos.
“Do lado dos nossos fornecedores há sempre
um comercial, que à partida sabe vender,
mas habitualmente do lado de cá não está
necessariamente um comprador, está um
utilizador”, que está preocupado com coisas
mais utilitárias como a sua utilização ou que
tipo de ferramenta tem.
Filipe Ramos comenta que “procurement é
uma área de oportunidades”, e tem uma visão
de que esta área “tem funcionado ate agora,
um bocadinho como uma startup dentro
das empresas, é um departamento ao qual
as empresas só recentemente começaram
a atribuir a relevância que tem, e acho que
tem muitíssima”, remata. “Se a parte mais
importante de uma empresa é vender, a parte
seguinte é provavelmente a de comprar,
porque para vender é preciso comprar, e é
preciso comprar bem”, e que é isso que traz
o valor acrescentado. Considera ainda que
as empresas se focavam muito na venda e se
perdiam um pouco nas restantes áreas.
Ao final do dia, conclui que “o que é
importante é dizer que temos a nossa
informação financeira, informação de análise
de suppliers, credit rating, etc. sob controlo, e
é nesta ‘construção desconstruída’ que vamos
encontrando o sentido para criar valor em
procurement, e eu particularmente adoro isso,
e considero estar a fazer a minha parte para
acrescentar valor e para melhorar a empresa
no seu conjunto”. •
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88 Julho julho & agosto 2020
logística
SCM Supply Chain Magazine 89
Países Baixos
Texto: Ana Paiva
“Com
Paciência e
Perseverança
muito se
Alcança”
A frase é de Théophile Gautier, escritor
Francês, mas aplica-se perfeitamente
à história de João Neves, global supply
& logistics manager na Grandvision,
que através destas duas características
alcançou os seus objectivos. Directamente
dos Países Baixos para Portugal, o seu
testemunho retrata como tem sido a
experiência de viver neste país a bordo da
supply chain. Já tem algumas histórias para
contar, das quais fazem parte a adaptação
ao novo país, a forma como lidou com o
COVID-19 na sua empresa, e as superações
que marcam o seu trajecto profissional.
“O há cerca de uns 20 anos. Ficava
primeiro impulso de curiosidade foi
quando estava na indústria automóvel,
curioso com a gestão JIT dos nossos clientes
(fabricantes de carros) e pensava sempre o
quão importante a logística era para o sucesso
de uma fábrica com linhas de produção JIT”,
conta João Neves. Foi assim que suscitou o
interesse pela área da supply chain e, a partir
daí, nunca mais parou. Todos os caminhos da
sua carreira vão dar aos Países Baixos, país
onde desempenha o cargo de global supply &
logistics manager, na Grandvision.
Todas as histórias começam pelo início, e
esta não é excepção. João Neves licenciouse
em Engenharia de Produção, no ramo de
Gestão Industrial e, após isso, iniciou a sua
carreira na indústria de polímeros e, mais tarde,
de automóveis onde desempenhou funções
relacionadas com a gestão e supervisão da
produção. Depois de ter concluído a pósgraduação
em Gestão da Distribuição e
Logística, o profissional seguiu para a Makro
Cash&Carry, onde as suas responsabilidades
integravam uma grande vertente de logística,
mas abrangiam toda a gestão da cadeia de
abastecimento. Foi nesta empresa que João
Neves assumiu, pela primeira vez, funções
de direcção de um departamento. Mais tarde,
ingressou numa “viagem pelo mundo do
retalho” sempre com funções na mesma área,
tendo passado primeiro pela Fnac e depois

90 Julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 91
pela Grandvision Portugal, empresa que detém
MultiOpticas, GrandOptical e Solaris. Após três
anos na filial portuguesa, mudou-se para a sede
da empresa nos Países Baixos onde permanece
enquanto global supply & logistics manager.
Para o profissional, a adaptação à nova
realidade noutro país não foi fácil, “senti
dificuldades, pois tudo era novo: o espaço físico,
a equipa, a chefia, os colegas… e o facto de
trabalhar e viver 24 horas sempre a falar uma
língua que não a nativa, não ajuda em nada.
Felizmente nos Países Baixos toda a gente fala
inglês”, conta. Ainda por cima, no momento
em que a integração já estava a tornar-se
consolidada, quando já memorizava caras e
nomes, teve de passar duas semanas na China
e “quando voltei, parecia que tinha começado
naquele dia e não semanas antes”, revela. No
entanto, tudo acabou por melhorar. No final
do primeiro mês já se sentia perfeitamente
adaptado às pessoas, ainda que não com a
confiança necessária nos processos, uma vez
que tudo era explicado através de inúmeros
acrónimos. “Lembro-me que saía de cada
reunião com listas deles e que, posteriormente,
tentava esclarecer, mas não estava a funcionar.
Então decidi que iria passar a interromper e
perguntar o que cada um queria dizer. Criavamse
sempre momentos engraçados, quer fosse
durante reuniões ou em conversas mais
informais”, relembra.
A nível pessoal revela que está a ser uma
“experiência muito gratificante”. Considera aos
Países Baixos um “país maravilhoso” onde tudo
funciona como está definido. Conta que todos
os dias sai de casa e reconhece onde é investido
o dinheiro que paga de impostos, o que “dá
tranquilidade e gera uma disponibilidade
mental para que o cidadão se possa centrar
em si, na família, amigos e trabalho. Ninguém
precisa de se preocupar com os outros, pois
todos cumprem com a sua parte e com o que
deles se espera”.
Um dos factores que tornou a experiência de
construir uma carreira internacional na supply
chain ainda mais positiva para João Neves, foi
o facto de estar baseado na sede da empresa,
uma vez que está em contacto diário com mais
de 50 nacionalidades e tem a oportunidade de
conhecer, todos os dias, algo mais sobre um
país diferente, seja a nível cultural ou social.
O convívio inter-cultural está ainda a ajudar o
profissional a “perceber melhor as prioridades e
objecções (muitas vezes, na prática, são apenas
aspectos culturais) dos meus ‘clientes internos’,
que são os colegas locais baseados nos mais de
40 países de destino das nossas mercadorias”,
refere. Ainda assim, têm existido alguns
desafios nesta viagem. O maior, até agora, tem
sido a escala e o impacto das decisões, “quando
se está numa organização local, as decisões
têm todas o seu impacto localmente, mas numa
escala que pode ser sempre compensada pelos
restantes países, caso não tenha sido a melhor
decisão, quando se está numa função global
a escala é ‘N’ vezes superior e o impacto será
em ‘N’ países. Portanto se for uma má decisão,
dificilmente poderá ser compensada”, explica.
No entanto, o profissional caracteriza-se como
uma pessoa que é sempre capaz de mais,
portanto, é nas adversidades que consegue
dar a volta por cima, tornando os desafios em
conquistas.
Em relação a Portugal, o global supply &
logistics manager aponta várias diferenças,
embora considere os portugueses como
“excelentes profissionais”, independentemente
do país onde estão inseridos. No entanto, no
que diz respeito à capacidade de gestão dos
assuntos diários e à capacidade de decisão,
seja a que nível da organização for, já não
tem a mesma opinião, “falta escala ao país,
logo, torna-nos demasiado detalhistas em
Portugal mesmo quando não devemos, menos
pragmáticos e, por consequência, pouco
eficientes ao alocar tempo às prioridades e
ao exigir/apresentar resultados e soluções, o
que depois gera desmotivação, ineficiências
e demasiadas horas nos locais de trabalho”.
No que toca à gestão do capital humano, nos
Países Baixos, o responsável confessa que
“tem sido uma agradável surpresa ver como os
profissionais de qualquer ramo têm um enorme
perceber melhor as
prioridades e objecções
(muitas vezes, na prática, são
apenas aspectos culturais)
dos meus ‘clientes internos’,
que são os colegas locais
baseados nos mais de 40
países de destino das nossas
mercadorias
suporte por parte das suas entidades patronais
e, por norma, existe um modelo meritocrático”.
Quer seja em Portugal, nos Países Baixos ou
em qualquer outra parte do mundo, João Neves
deixa um conselho para quem pretende fazer
da supply chain a sua profissão, que passa por
se iniciarem, sempre que possível, numa área
operacional, pois essas bases serão necessárias
e, simultaneamente, serão o melhor suporte
da carreira. “Sem experimentar e entender as
operações, tudo se torna mais difícil”, remata.

92 Julho & agosto 2020
SCM Supply Chain Magazine 93
carreira
Sem experimentar e entender as
operações, tudo se torna mais difícil
O que mudará no pós-COVID-19?
O impacto do COVID-19 não deixou ninguém
indiferente e muitas empresas sofreram
grandes recuos económicos. O profissional
acredita que agora sim, as empresas se
irão focar em duas grandes áreas a nível
estratégico. Em primeiro lugar no Business
Continuity Plan. Algumas delas já tinham
esta estratégia desenhada, embora nunca
numa perspectiva testada, ou seja, achavam
que nunca a iriam utilizar. Em segundo lugar
o desenho de sistemas de Double Sourcing
que, provavelmente, nunca serão para
100% da sua capacidade, pois, com algumas
excepções, num novo cenário de pandemia,
o consumo reduz, mas João Neves acredita
que para as suas matérias-primas e produtos
mais críticos, este tópico será uma realidade.
Assim, “a forma como se desenharão as cadeias
de abastecimento para suportar aqueles
objectivos estratégicos será dos desafios mais
extraordinários que os profissionais deste
ramo terão pela frente”, afirma. Já a nível
operacional, mais do que uma mudança foi a
confirmação de que a omnicanalidade passou a
ser um “commodity” no mundo do retalho e o
garante que fornecedores e as suas indústrias
continuam com portas abertas num novo
cenário de crise sanitária, de acordo com o
global supply & logistics manager.
Para João Neves houve alguns desafios
durante a fase mais crítica do COVID-19, uma
vez que nunca tinha gerido uma equipa à
distância, bem como a relação com os seus
pares, chefia, departamentos de suporte e
parceiros de negócio. A principal adversidade
foi a gestão do tempo e da agenda profissional,
“tudo passou a demorar mais tempo, todos os
assuntos passaram a ter que ser preparados
com muito mais detalhe do que anteriormente,
pois a discussão, negociação e alinhamento
tornou-se mais rígida devido à distância física e
ao facto de, nem sempre, o nosso interlocutor
estar mentalmente disponível, uma vez que
o espaço físico de trabalho passou a ser
partilhado com a família”, explica.
Apesar de não ter sido fácil para ninguém,
este fica marcado como um desafio que não
só a Grandvision, mas muitas outras tiveram
de ultrapassar. Umas melhor que outras. Mas,
de certo, que ficará na memória de João Neves
como um dos períodos mais desafiantes da sua
carreira. Ainda assim, destaca outros que, por
diferentes motivos, estão também marcados
no seu percurso como conquistas. Um deles é o
projecto de implementação da omnicanalidade
na Fnac e, o mais recente, um projecto na
empresa actual, onde transformaram a fábrica
e o centro logístico de Vila Nova de Gaia num
Regional Fulfillment Hub para as lojas de vários
países do Grupo Grandvision. “Este último, sem
dúvida, que foi uma conquista pessoal que
sem superação pessoal e de toda a equipa de
projecto, nunca teria acontecido”, confessa João
Neves. •
Profissional
procura
projecto com
impacto para
uma relação
intensa
Emprego. Profissão. Carreira. Termos
que nos habituar a considerar sagrados e
imutáveis como uma dimensão essencial
da nossa vida. Que, em si, encerram
significados e realidades consolidados
nos últimos 2 séculos, com a expansão
global da primeira revolução industrial.
Significados estes que se podem sintetizar
numa frase simples: ter uma profissão
definida, que vai sendo desenvolvida a
tempo inteiro numa organização, com
horário e salário regulados. Palavras
que, porventura, não terão nas próximas
décadas o significado que (ainda) têm
hoje para a grande maioria da população…
e que, provavelmente, correm para a
extinção.
A revolução no
trabalho
Carlos Sezões, Partner da Stanton Chase Portugal
Inúmeros fenómenos, uns mais estruturantes,
outros mais conjunturais, estão a erodir
este paradigma atrás descrito. Da revolução
tecnológica (digitalização e robotização)
em curso à mudança sócio-cultural (novas
gerações, novos valores), da globalização à
crescente exposição e transparência da nossa
sociedade, da valorização da responsabilidade
social e ambiental à procura de modelos de
trabalho que valorizem a dimensão pessoal
e familiar. Ou das pandemias que aceleram a
adoção do teletrabalho à “horizontalização”
das empresas, cada vez menos carentes de
chefias intermédias, que pouco adicionam à
autonomia crescente dos profissionais.
Emprego? Já não é, como sabemos, para
toda a vida. Nem é uniforme, no clássico

94 julho & agosto 2020
modelo das “9 às 6”. Múltiplas modalidades
materializam diferentes afectações de tempo,
regularidade, presença física ou relação
contratual. Do freelancer ao trabalhador
temporário, sazonal ou por projecto, tanta
diversidade se acrescentou ao venerável
conceito de emprego.
Profissão? Já não é, desde há muito, uma
sequência lógica da formação inicial, técnica
ou superior. Nem imutável. Nem estanque.
Cada vez mais indefinível, com o incremento
de competências, saberes, responsabilidades,
tarefas e enquadramentos organizacionais em
que estamos inseridos.
Carreira? Já não é linear, ascendente,
previsível e definida no tempo. “Fazer carreira”,
ainda muito em voga, será uma expressão em
declínio.
O que fica? O que virá? Sem veleidades
de profeta, vejo as tendências globais a
afunilarem num novo mundo do trabalho.
Em que empresas e outras organizações
procurarão comunicar a sua razão de existir
e os seus objectivos e impactos – e que
competências necessitam para os produzir.
E atrairão talento, para colaborações mais
longas ou mais pontuais, com outputs bem
definidos.
Em que cidadãos afectarão os seus
recursos, tempo, energia e talento para
prover determinados bens sociais, no seio
de uma organização ou “a solo”. Aqui ou
do outro lado do mundo. Procurando ter
impacto e realizações pessoais com o seu
trabalho. Aprendendo ao máximo. Sendo
remunerados financeiramente por isso. Mais
que um emprego, procurarão ter determinados
skillsets – portefólios de conhecimentos e
competências - nos quais tenham interesse
intelectual e envolvimento emocional e, claro,
que sejam relevantes. Acrescentando valor
a uma “força de trabalho” maioritariamente
constituída por máquinas e algoritmos.
Sim, os melhores projectos “profissionais”
serão intensos e impactantes, provavelmente
limitados no tempo.
Estamos apenas no início… a revolução no
trabalho segue dentro de momentos. •
Carreira? Já não é linear,
ascendente,
previsível e definida no tempo.
“Fazer carreira”,
ainda muito em voga, será uma
expressão em
declínio.

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