Projekt GROHS - Myndigheten för samhällsskydd och beredskap

4.9 Beslutsfattande
På samma sätt som ingen myndighet har befogenhet att leda någon annan myndighet kan
heller ingen myndighet fatta beslut för någon annan myndighet. Samverkansledning handlar
istället om att genom att sitta tillsammans och genom att utbyta information få bästa möjliga
underlag för beslut. Det är respektive chef i respektive stuprör som själv fattar besluten.
Besluten kan rent juridiskt aldrig fattas kollektivt utan de beslut som fattas för
polisverksamheten är enbart polischefen ansvarig för och så vidare. Ingen kan fatta beslut för
en annan organisation. 83
”De beslut som tas är ett antal beslut, och det är beslut för varje
samhällsfunktion. Detta kan utåt uppfattas som ett gemensamt beslut
men rent juridiskt är det inte det, det är ansvarsprincipen som är
grunden.” 84
Det är viktigt att de personer som sitter i samverkansledningen och representerar en
organisation eller myndighet har mandat att fatta beslut för sin organisation i händelsen. De
som sitter där för att representera en myndighet måste vara behöriga och måste ha en
kompetens som är i förhållande till uppgiften. Det är viktigt att de har befogenhet att företräda
myndigheten i situationen. De måste ha ett uppdrag att leda operationen för sin myndighet
och den avgränsningen är en nyckelfråga. Det krävs också god kunskap om de aktuella
lagrummen och om andras ansvar och uppgifter. Men alla organisationer har olika struktur
och olika kultur och i och med detta olika beslutsmandat. Det viktiga är således att de som
sitter vid runda bordet i samverkansledning har ett visst beslutsmandat med sig och att de via
kontakt med sin hemmamyndighet kan tillskapa sig mer mandat vid behov. 85
”Det är absolut viktigt att den person som är med har mandat att fatta
beslut för annars kommer det inte att bli någon samverkansledning. Om
man pratar med någon och denna inte har beslutsmandat kommer man
att konstatera att man sitter på fel ställe och då är det bättre att man går
hem till sig där man har alla sina resurser och sin ledning och arbetar
utifrån det”. 86
Gällande beslutsfattandet som sådant är det viktigt att beslutsfattaren har en förståelse för att
åtgärderna som det tas beslut om ska omfatta något större. Det måste finnas en förståelse för
dynamiken i händelsen: ”Det går inte att fatta beslut endast utifrån bilden jag har framför mig
utan jag måste också tänka ett steg framåt. Då bibehålls också handlingsfrihet och möjlighet
för dem som befinner sig i underliggande nivåer genom att det inte tas för snäva beslut.” 87
För att bli en bra beslutsfattare krävs erfarenhet. Ett sätt att få detta är genom övningar,
återkopplingar och utvärderingar. Det är också viktigt att skapa en teoretisk kunskapsbas för
beslutsfattande: ”Man skulle behöva en bättre kunskap kring hur man kommer fram till beslut
och lära sig växla mellan olika metoder för detta. Ska man jobba i samverkansledning måste
ju underlagen till beslut tas fram gemensamt fast det är respektive organisation som fattar
83
Jämför med diskussionen i Svedin (2005) s. 30f gällande beslutsfattande i koalitioner samt resonemanget
gällande beslutsfattande i nätverk i Svedin (2005) s. 17ff
84
Per Johansson, Totalförsvarets forskningsinstitut
85
Jämför med diskussionen i Svedin (2005) s. 30f gällande beslutsfattande i koalitioner
86
Jonas Petri, RäddSam F
87
Jonas Petri, RäddSam F
38