Projekt GROHS - Myndigheten för samhällsskydd och beredskap

“[b]ästa sättet att undvika skapandet av hotbilder och revirtänkande är att
berörda personer aktivt deltar i förändringsarbetet och får en möjlighet
att vara delaktig i processen, att skapa målbilder och välja väg för
målen.” 105
I detta har samverkansledning en bra förutsättning då det genom att vara ett ramverk snarare
än en färdig modell främjar underifrånperspektivet och den bör ge regioner en chans att
utveckla samverkan utifrån sina egna förutsättningar.
För att samverkansledning ska kunna utvecklas på bästa sätt finns dock behov av vissa
förutsättningar. En sådan är lokalbilden, att man träffas någonstans. Det är viktigt att ha en
fysisk kontakt, inte bara en virtuell, och man ska ha ett förberett gemensamt utrymme. Det
finns dock en friktion här, en tröskel, eftersom man måste lämna sin egen organisation. Detta
är någonting nytt, man är inte van vid den kulturen. Man har inte detta i vardagen kring
frekventa händelser. Det hade man haft om kommunal räddningstjänst, polis och sjukvård
hade gemensamma larm- och ledningscentraler i daglig verksamhet, men så som det är nu går
man in i en annan typ av organisation vid samverkansledning, man lämnar sitt eget för att
göra någonting helt nytt. Detta nödvändiggör kunskap om organisationsteori, systemkunskap,
ledarskap och beslutsfattande.
Tittar man utanför Sverige växer det fram gemensamma ledningscentraler för
”blåljusmyndigheter”, bland annat i Storbritannien, Holland och, som tidigare nämnts,
Finland. Mycket av den problematik vi står inför skulle lösas om vi införde detsamma. Detta
är i första hand en fråga för den politiska sfären men de svenska aktörerna skulle vinna
mycket på att myndighetsgemensamt börja titta på fördelar, processer och erfarenheter av
dylika projekt.
Ett annat problem är att alla organisationer är uppbyggda på olika sätt, vilket gör att man har
olika nivåer av ledning och olika sätt att se på ledning. Man talar olika språk, terminologin är
inte densamma hos polisen som hos sjukvården till exempel. Rent teoretiskt vore det en fördel
om organisationerna var uppbyggda likadant men rent pragmatiskt går det inte. Istället får
man satsa på att öka kunskapen om varandras organisationer. Man behöver ett gemensamt
språk för att kunna kommunicera. Men det är kontroversiellt med ledningsfrågor och
terminologi. Det är dock vikigt att tydliggöra roller och vara påläst när det gäller lagstiftning
för att kunna tolka sina roller.
”Det går att utveckla mer. En anledning till att konsekvenshanteringen i
London efter terrorattentaten gick förhållandevis bra är att man har
gemensam planering, gemensamma rutiner och procedurer vid stora
olyckor och katastrofer. Det finns en gemensam grund att stå på och som
kan vara en grund för utbildningar och övningar. Det är viktigt
framförallt för de operativa aktörerna att man talar samma språk för att
inte skapa oklarheter. Vi kan definitivt utveckla den gemensamma
planeringen i Sverige, den är alldeles för ad hoc- och personberoende” 106
105 Ortman (1999) i Svedin (2005) s. 42
106 Lars Hedström, Krisberedskapsmyndigheten
46