GÖTEBORG REGERAR - Intelligent Logistik

Intelligent Logistik 

www.intelligentlogistik.se 

Pris: 65 kr. Nr 2 Mars 2007 

INKÖP LOGISTIK PRODUKTION AFFÄRER 

Möt bilvärldens mäktigaste svensk 

Logistiksystem hotar integriteten 

Inköp och logistik i Kina 

Sveriges bästa 

logistiklägen: 

GÖTEBORG 

REGERAR 

Med PLAN-nytt

Innehåll nr 2. 2007 

Bo Andersson, om GMs supply, om Saab och om underleverantörerna. 

Ledare _____________________________________________________5 

Nyheter ____________________________________________________6 

Dagens inköpare – en global affärsman ___________________________8 

Möt bilvärldens mäktigaste svensk______________________________10 

TEMA: FRÅN SUPPLY TILL DEMAND 

Från T-Ford till 5-dagarsbil__________________________________12 

90 procent kundorderstyrt på Volvo personvagnar________________14 

Nyheter_________________________________________________16 

SPECIAL: SVERIGES BÄSTA LOGISTIKLÄGEN 

Sveriges 20 bästa logistiklägen – här är listan __________________17 

Skåne som logistikhub ____________________________________19 

Från Sveriges demografiska mittpunkt _________________________20 

Nyheter ___________________________________________________22 

Kvalitetsdriven logistik _______________________________________23 

Scor ny standard att mäta logistikprestationer _____________________24 

Att tillverka det beställda – innan det är beställt ___________________26 

Plan-Nytt ______________________________________________27–32 

Ny svensk logistikintegratör fortsätter köpa _______________________34 

Lena Dyfverman siktar på Europa _______________________________36 

Logistiksystem hotar integriteten _______________________________37 

IKEAs inköp och logistik ______________________________________38 

E-faktura förbättrar finansiell logistik____________________________40 

Bättre bygglogistik kan spara mycket____________________________41 

CeLS nytt logistikcenter i Jönköping _____________________________42 

Skärpt nordiskt postkrig ______________________________________43 

Konjunkturen_______________________________________________44 

Mässor & konferenser________________________________________45 

Kina-special____________________________________________46–50 

46–50 

Framgång i Kina kräver närvaro och 

kunskaper. 

Intelligent Logistik 2/07 3 

0 

17 

Göteborg – bäst placerat i Logistik- 

Sverige. 

36 

Lena Dyfverman, VD Consafe Consulting, 

siktar på Europa. 

FOTO: GÖRAN ASSNER 

FOTO: ULF ZETTERLUND 

FOTO: LENA SONNE

Logistics – 

nu i A-hallen! 

Möt köpstarka beslutsfattare 

på höstens stora 

logistikmöte – Logistics 07 

Tekniska Mässan 16–19 oktober 2007 

• Industriteknik 

• Forum för Produktutveckling 

• Skärande Bearbetning 

• Verktyg 

• Effektiv Plåtbearbetning 

• Sammanfogning 

• Montering 

• Logistics 

• Driftsäker Produktion & Underhåll 

• Nordic Transport Convention 

• Framtidsveckan 

• PLM Strategi & Vision 07 

• Embedded Conference Scandinavia 

• Fackmässa med åldersgräns 18 år 

Företagets logistiska förmåga är en viktig länk 

i produktionskedjan som kräver ständigt nytänkande. 

Effektiv hantering av material, lager 

och transport sänker kostnaderna och stärker 

konkurrenskraften på dagens globala marknad. 

Nu flyttar logistiken in i A-hallen. Avdelningen 

Logistics fokuserar på effektiv produktionslogistik 

– allt från intern logistik, materialhantering 

och utrustning, truckar, lager- och 

förvaringssystem, emballage, tjänster till trådlös 

datafångst och IT-system. 

Ett arrangemang av: I samarbete med: Mediapartner 

www.tekniskamassan.se 

Tekniska 

Mässan 

2007 

Vi lyfter särskilt fram RFID-området. Dessutom 

genomförs konferensen Nordic Transport 

Convention och finalen i Truckförar-SM. 

På Nordens ledande fackmässa för industrin 

gör du konkreta affärer, träffar nya kundgrupper 

och får inspiration. 

Välkommen till Tekniska Mässan 2007! 

Boka plats nu! Kontakta Per Junbrink, telefon 

08-749 91 13, e-post per.junbrink@stofair.se 

Central

Intelligent logistik och globala utmaningar 

Dagens framgångsrika tillverkare, distributörer, logistikleverantörer 

eller detaljhandlare har alla något germensamt. De har skapat 

logistikflöden anpassade till verksamheten och som möter kraven 

från allt kräsnare, allt mer kostnadsmedvetna och miljöintresserade 

konsumenter, som vet precis vad de vill ha, när de vill ha det 

och vad de vill betala. 

Om deras krav inte möts av en leverantör, går de snabbt vidare 

till nästa. E-handeln växer och gör också konsumenterna lättrörligare 

Handeln B2C över Internet väntas öka till 2000 miljarder 

SEK inom fem år. 

E-handeln B2B väntas bli dubbelt så stor. 

Industrins och handelns förmåga att möta efterfrågan och 

trender, är kritisk för deras framgång och överlevnad. 

För det krävs intelligent logistik. 

Att konsumentlojaliteten minskar med Internet sätter också 

fokus på logistiken i form av tillgänglighet, prissättning och service. 

Det är just därför som logistiken går från supply till demand, 

som också är temat i det här numret. 

Demand sätter tryck på företag att snabbt och lyhört anpassa 

produkterna, hålla kostnaderna nere och korta ledtiderna från 

beställning till leverans. En optimerad logistikkedja blir avgörande 

för alla företag som vill bibehålla sin konkurrenskraft. 

* 

För 50 år sedan beskrevs befolkningsexplosionen som det stora 

hotet. Nu vet vi att jordens resuser räcker för dess befolkning. 

Om de tusentals miljarder som nu slukas i krig, skulle användas 

för välfärd, skulle både vi och våra barnbarn få en säkrare 

och bättre värld. 

Befolkningsprognoserna förutspår att befolkningen i Europa 

minskar de kommande 40 åren, medan den fördubblas i Asien 

och Afrika. Befolkningstillväxt driver ekonomier att växa. Japan, 

med världens mest avancerade industri, har nolltillväxt, främst 

för att japanska kvinnor vägrar bilda familj och föda barn i ett 

fortfarande starkt patriarkaliskt samhälle. 

Intelligent Logistik är det oberoende magasinet om inköp, logistik, produktion och affärer. 

Utgivare: Intelligent Logistik HB 


Grundare: 

Gustaf Berencreutz & Gösta Hultén 

Chefredaktör 

och ansvarig utgivare: 

Gösta Hultén (GH) 

Tel: 08-641 54 08 

073-766 11 45 

gh@intelligentlogistik.se 

Redaktion: 

Bastugatan 6, 118 20 Stockholm 

Tel: 08-641 54 08. Fax: 08-641 54 08 

Redaktionsråd: 

Dag Ericsson Peter Fredholm 

Patrik Färdow Patrik Jonsson 

Nils G. Storhagen 

Layout: Karin Sundin, 

Cypress reklamstudio, 

cypressreklam@telia.com 

Skribenter: 

Claes Gustafsson 

Nils-Erik Lindell 

Peter Lorin 

Anders Tang Christensen 

Reporter: 

Lena Sonne (LS) 

Bastugatan 6, 

118 20 Stockholm 

070-25 42 064 

ls@intelligentlogistik.se 

Annonser & Marknad 

Intelligent Logistik HB 

Vämlinge 4115, 761 73 Norrtälje 


Marknadsansvarig: 

Gustaf Berencreutz 

Tel: 0176-22 83 50 

Fax: 0176-22 83 49 

Mobil: 070-73 03 521 

gb@intelligentlogistik.se 

Ekonomi & fakturor: 

Intelligent Logistik HB 

Vämlinge 4115, 761 73 Norrtälje 


LEDARE 

Europa står också inför allvarliga demografiska problem, 

genom att befolkning åldras så snabbt. Snart går det bara 2 arbetande 

på varje pensionär. Om några decennier är relationen 1/1. 

Detta är en del av de tankar Patrick Qureshi och Anders Tang 

Christensen, Red Prairie, Köpenhamn för fram i artikeln om de 

globala utmaningarna. 

Låg eller ingen befolkningstillväxt och en allt äldre befolkning 

begränsar Europas mänskliga resurser. Genom att pensionera oss 

senare, genom hälso- och friskvård och en lyhörd personalpolitik, 

ökar vi produktiviteten. 

En kurs i HRM, Human Resource Management, vore kanske något 

för ledningen på danska Carlsbergs lager i Falkenberg. Att utnyttja 

lagerstyrningsystem för att införa Storebrorsamhället på våra 

lager kommer inte att gynna logistikbranschen. Och att satsa på 

arbetskraftsinvandring i EU är både förnuftigare och humanare 

än att som nu satsa miljarder på att bygga barriärer mot omvärlden 

och jaga flyktingar i Medelhavet. 

* 

Kinas betydelse växer. Läs vårt avslutande block om hur två framgångsrika 

företag agerat i Kina. Men ökad handel och Internet 

gör inte automatiskt Kina demokratiskt. 

I Kina är fackföreningar fortfarande på låtsas. Att chefen har 

rätt även när han har fel, gäller på alla nivåer. Men när handel 

och kontakter ökar, krävs också att vi vågar försvara etiska värden 

och mänskliga rättigheter, i kontakterna med företag och 

regimer av de mest skilda kulörer. 

Ofta har ni som arbetar med global försörjning och handel 

både kunskaper och makt när ni möter korruption, maktsmissbruk 

och övergrepp på olika håll i världen. 

Läs och begrunda också vad Patrick Qureshi och Anders Tang 

Christensen skriver på sidan 12–13. 

Ibland – men inte alltid – kommer ljuset från Danmark. 

Fredrik Nisell 

Magnus Nordberg 

Patrick Qureshi 

Gösta Hultén, Chefredaktör 

Prenumeration: Boka din prenumeration på 


Tryckt i 11 000 ex. 

Tryck: Ljungbergs Tryckeri AB

NYHETER 

DSV ousourcar sin IT. 

DSV outsourcar sin IT till Accenture 

DSV Group, Danmarks största 

transportföretag och en av 

Nordens största leverantörer 

av transportoch logistiktjänster, 

har avtalat med Accenture 

om outsourcing av IT-stöd och 

systemutveckling. Avtalet 

omfattar 30 länder i Europa. 

Enligt avtalet kommer 72 

anställda, varav 12 i Sverige, att 

byta arbetsgivare från DSV till 

Accenture. Detaljerna i kontraktet 

har inte offentliggjorts. 

DSV räknar dock med att sam- 

FLER NYHETER… 

Postens paket ökar starkt 

Tillväxten för Posten Logistik AB 

ökar. Ökningen på paket är 14,5 

procent för årets två första månader, 

jämfört med motsvarande 

period 2006. 

Ännu bättre går det för Postens 

inrikes pallgods, som ökat med 19 

procent, medan exporten på pall 

ökat med nära 30 procent. 

Posten Norge köper Transflex 

Köpet av den svenska logistikgruppen 

stärker Posten Norges 

position i Norden och internationellt. 

Målet är att bli en av de fyra största 

logistikaktörerna i Norden 

innan 2011. 

Transflexgruppen blir, tillsammans 

med bl a Frigoscandia, Box och 

Nor-Cargos svenska verksamhet, 

en del av norska Postens logistiknätverk 

i Sverige. 

arbetet med Accenture ger 

väsentligt minskade IT-kostnader, 

samtidigt som datasäkerheten 

förbättras. Avtalet är i 

linje med DSV:s strategi, att 

fokusera på sin kärnkompetens 

som leverantör av transportoch 

logistiklösningar. 

– Accentures struktur och 

kapacitet passar vår europeiska 

och globala affärsstrategi 

mycket väl. Företaget har den 

geografiska räckvidd, de resurser 

och den förtrogenhet med 

Transflex har kontor i Halmstad, 

Göteborg, Stockholm, Jönköping 

och Linköping. Företaget har 75 

anställda och omsatte 2006 417 

miljoner SEK. 

Lawson M3 i ny skepnad 

Lawson lanserar en ny generation 

av sin mest kända produktserie, 

M3, på den svenska marknaden 

och fördjupar samarbetet med 

IBM. 

– Vi hjälper företag att utnyttja 

spjutspetsteknologi utan att behöva 

ta en helt ny version. Det är ett 

viktigt kraven från vår kunder, 

säger Lars Wettergren, från Lawson. 

Lawsons lösningar inom M3 riktar 

sig till företag främst inom tillverkning, 

distribution, detaljhandel 

och mode. 

– Den ska ge kunderna lägre totalkostnader 

för affärssystemet, sta- 

den europeiska marknaden 

som krävs för att ge oss snabba 

och flexibla IT-lösningar om vi 

genomför nya företagsförvärv, 

säger Leif Tullberg, VD för 

DSV i Sverige. 

– Transport och logistik är 

en växande och föränderlig 

bransch. DSV är en spännande 

kund, med en professionell 

inställning till outsourcing, och 

vi ser fram mot att hjälpa företaget 

att förbättra resultat och 

servicenivå mot kunderna, 

bila affärsprocesser och en SOAbaserad 

grund. Det betyder att 

Lawson skiljer på den tekniska 

basen i M3 (tidigare Movex) och 

applikationerna. Systemen kan 

uppgraderas på ett enklare sätt, 

utan uppehåll i affärsprocesserna. 

– Det handlar om att bättre utnyttja 

produktdata, smartare 

logistiklösningar, hantering av 

säsongsvariationer, integrationer 

och öppenhet mellan kunder och 

leverantörer. 

– Fler produkter kommer i snabb 

takt framöver, lovar Magnus Karlsson, 

IBM globala allianser, som 

samarbetat länge med Lawson. 

IFS väljer Oracle för 

säkerhets skull 

IFS har slutit ett avtal med Oracle 

Svenska AB kring Oracle Identity 

Management Suite. Lösningen ska 

bl a effektivisera användningen av 

säger Henrik Mulvad, kundansvarig 

på Accenture. 

DSV Group är Danmarks 

största transportföretag med 

egen verksamhet i Europa, 

Nordamerika och Östasien. 

DSV har 10 000 anställda globalt 

och omsätter årligen över 

20 miljarder SEK. Dess tre 

svenska bolagen har just namnändrat 

från DFDS och heter 

nu DSV Road AB, DSV Air & 

Sea AB och DSV Solutions 

AB. 

IFS globala portal. 

IFS initierar också ett program 

för att leverera en ny plug-in, 

IFS Applications 7, för enklare 

integration mellan IFS-applikationer 

och Oracle Identity Manager, 

som ett svar på de ökade risker 

som affärssystem exponeras för 

i och med ökade integrationsmöjligheter 

via Internet. 

Sigma köper danskt 

Sigma fortsätter att växa utanför 

Sverige. Förvärvet av 25% i det 

danska IT-konsultföretaget ZenIT 

Consult A/S stärker Sigmas position 

som internationell leverantör 

av IT-konsulttjänster och större 

åtaganden för kunder inom bankoch 

finanssektorn. 

ZenIT Consult har haft stark tillväxt 

det senaste året och har 

drygt 120 konsulter.

xtra allt 

från 155 

kr/dag 

Har du höga krav på pålitlighet och prestanda när det gäller skjutstativtruckar (varför du nu inte skulle ha det), lär du få svårt att bortse 

från vårt erbjudande på BT Reflex B/E-serie. 

Reflex har sedan den lanserades satt standarden för AC-drivna skjutstativtruckar och de senaste modellerna med ännu högre 

arbetskapacitet utgör inget undantag. Ekonomi, produktivitet, säkerhet och kanske framför allt ergonomi är begrepp 

som ofta brukar förknippas med Reflex. Det sistnämnda inte minst genom den unika tiltbara hytten. 

Speciellt just nu när du kan få våra tre tillvalspaket Ergo, Ergo+ och Sport till riktigt förmånliga priser. Du kan 

boka en demo på vår hemsida www.bt-svenska.com redan idag. Mer Reflex lär du aldrig få för pengarna. 

Hyran är beräknad på 6 år, 400 drifttimmar med rörlig ränta. Grund för ränteberäkning Stibor 30 dagar. 

The Tree design and “WUNDER-BAUM” are registered trademarks of Julius Sämann Ltd. 

ALDRIG HAR DU FÅTT SÅ MYCKET 

REFLEX FÖR PENGARNA 

BT Svenska

Siemens tillverkar gas- och ångturbiner i Finspång 

”Dagens inköpare är en tekniskt 

kunnig affärsman på global nivå” 

Inköpsansvarigas roll i dag är att 

styra globala leverantörsnätverk. 

– Dagens inköpschef är en tekniskt 

kunnig affärsman, på global 

nivå, säger Micael Hedlund, 

inköpsdirektör vid Siemens Industrial 

Turbomachinery AB i Finspång. 

AV GÖSTA HULTÉN 

Siemens Industrial Turbomachinerys AB 

tillverkar bl a gas- och ångturbiner med 

huvudfabrik, huvudkontor och 2200 

anställda i Finspång och 100 i Trollhättan. 

Denna bruksort i Östergötlands bergslag, 

där slottet har rötter i Louis de Geers 

1600-tal. Fortfarande rymmer slottet en del 

av huvudkontoret. Siemens är ett exempel 

på hur en traditionsrik svensk industri växt 

och frodats även med utländsk ägare. 

Siemens har t o m insoursat produktion 

i Sverige och företaget var ett exempel som 

presenterades i den uppmärksammade 

boken Alternativ till outsurcing. 

Micael Hedlund, inköpsdirektör med 

globalt ansvar inom Siemens gasturbindivision, 

började sin bana hemma i Finspång 

som produktionstekniker 1976. Efter civilingenjörs- 

och MBA-examen, arbetade han 

bl a med inköp, service och som divisionschef 

inom dåvarande ABB Stal i Finspång. 

Efter några år som VD i Tetra Pak Parts 

i Lund, värvades han till medicinteknikföretaget 

Getinge som affärsområdeschef 

inom Extended Care. 2003 återvände han 

till Finspång, som globalt ansvarig inköpsdirektör 

inom gasturbintillverkningen. 

Köper för 5 miljarder per år 

Micael Hedlunds organisation köper in för 

5 miljarder SEK per år och har ett krav på 

kostnadsreduktion på 800 miljoner per år. 

– Det är helt enkelt vad marknaden kräver 

och ska vi vara globalt konkurrenskraftiga 

och matcha GE, måste vi klara det 

– Dagens inköpare 

måste jobba väldigt 

nära både 

produktion, teknik 

och marknad, 

understryker 

Micael Hedlund. 

målet, säger Micael Hedlund. 

Kostnadsreduktion är ju alltid i fokus 

inom inköp. 

Men i valet av grundinställning ansluter 

han sig som inköpsansvarig mera till Toyota, 

med lean, samarbete med viktiga leverantörer 

och ständiga förbättringar, än till 

8 Intelligent Logistik 2/07 

FOTO: SIEMENS FOTO: LENA SONNE

Analytisk förmåga och helhetssyn viktiga för framtidens inköpare 

– Att kunna hantera komplexa logistikfrågor i 

hela försörjningskedjan blir allt viktigare för 

inköpare, säger Josefine Marklund, som tillsammans 

med civilingenjörskollegan Fredrik 

Handberg från LiTH skrivit examensarbetet 

”Competence Requirements on Procurement 

beyond 2010”. De har utifrån makroekonomiska 

trender analyserat framtida kompetensbehov 

för inköparna på Siemens i Finspång 

och Lincoln. 

Under ett år har hon vikarierat som inköpsingenjör 

i Finspång. 

– Kraven på IT-kompetens kommer att öka och 

där är kompetensgapet ofta en generationsfråga, 

påpekar hon. 

de amerikanska fordonsjättarnas ensidiga 

kostnadspress på underleverantörer. 

Inspiratören bakom denna policy, Ignazio 

Lopez de Arriotrua, var ju tidigare 

inköpsanvarig för General Motors Europe. 

– Hans inställning, att pressa och pressa 

leverantörerna, ger ofelbart kvalitetsbekymmer. 

GM och Ford har förluster på 

hundratals miljarder, medan Toyota gör 

rekordvinst. Det säger mycket om vilket 

arbetssätt som är bäst, menar Micael Hedlund. 

Mitt i den globala byn 

Sin kostnadsreduktion ska Siemens därför 

främst uppnå genom att integrera leverantörerna 

i den totala värdekedjan. 

– Det finns otroligt mycket att hämta i 

underleverantörsleden, genom ständiga 

för- bättringar. Men jag vill helst tala med 

leverantörernas inköpare, det ger mest 

effekt. 

Inköpsansvarigas roll är att styra globala 

leverantörsnätverk. 

– Dagens inköpare är en tekniskt kunnig 

affärsman på global nivå. Han måste 

arbeta med centralisering och decentralisering 

samtidigt och jobba väldigt nära både 

produktion, teknik och marknad. Vi strävar 

hela tiden efter att sätta ihop gasturbinerna 

närmare våra marknader, som främst är 

Ryssland, Mellanöstern och Centralasien. 

Hittar vi bra leverantörer i Kina eller Indien, 

så kan de erbjuda en fördel även rent 

logistiskt. Det handlar ju hela tiden om att 

göra mer med mindre resurser. 

– Med dagens stora valutafluktuationer 

mellan världsvalutorna, är det också viktigt 

att ha tillverkning i flera olika valutaområden. 

Flera storföretag har på sistone ankla- 

– Vi använder t ex idag både e-offertförfrågan 

och e-auktioner i vårt inköpsarbete med gott 

resultat. 

Vi fann också att inköparna behöver öka sina 

kunskaper om den globala leverantörsmarknaden, 

olika affärskulturer, miljöskonande teknologier 

och material. 

Att tillvarata de möjligheter som globaliseringen 

och IT innebär är ett måste för att vara 

konkurrenskraftig. Inköparna måste också dra 

nytta av leverantörernas kompetens och säkerställa 

att hela försörjningskedjan är effektiv. 

Analytisk förmåga och holistisk syn är därför 

viktiga kompetenser hos morgondagens inköpare. 

gats för korruption. Inköpsfunktionen är 

speciellt utsatt särskilt gentemot länder där 

dessa metoder är vanligare än i Sverige. 

– Mutor och bestickning är mycket allvarligt. 

Etik blir allt viktigare inom inköp. 

Vi måste komma ihåg att varumärkesbyggande 

också är en fråga för inköp. 

Några whiskeyflaskor till jul, vanligt 

förekommande förr i världen, accepteras 

inte på Siemens i Finspång. 

110 inom inköp och logistik 

Siemens gasturbiner, som pumpar gas i 

världens växande gasledningsnät, har de 

senaste åren upplevt en boom. Den har 

mötts genom att lägga ut stora uppdrag på 

legotillverkare. 

– För ett år sedan köpte vi in 380 000 

timmar – lika mycket timmar som vi står 

för i våra egna verkstäder.. 

Inköp har också en nyckelroll för att 

värna om kvaliteten. Kostnader för dålig 

kvalitet måste synliggöras mer, anser Micael 

Hedlund. 

En ny turbin kan dra en FoU-kostnad 

på flera miljarder SEK. 

– Inköpare blir också alltmera av projektledare. 

Vi håller på att utveckla tvärfunktionella 

team, med inköpare som 

ansvariga, där viktiga leverantörer involveras 

tidigt i produktutvecklingen. 

De 110 som jobbar i inköpsorganisationen 

i Finspång tillhör tre olika kategorier. 

Ca 60 % jobbar med avrop och logistik, ca 

30 % med strategiskt inköp och ca 10 % 

med att utveckla leverantörsbasen. 

– Vi vill att inköpare och logistiker ska 

jobba nära varandra och så är det också i 

vår organisation. 

Det har sagts att inköpare halkat efter 

marknadsfolk i lönekarriären. Men i 

Josefine Marklund har skrivit om framtida 

kompetenskrav inom inköp. 

dagens bristsituation är den bilden inte helt 

sann och den gäller i vart fall inte i Finspång, 

anser Micael Hedlund. 

– Vi har internrekyterat duktiga säljare 

till inköpsavdelningen. Seniora inköpare 

betalar vi lika bra som seniora säljare. Så 

var det inte för tio år sedan. 

Till inköpsavdelningen i Finspång rekryteras 

idag främst unga civilingenjörer. 

Nyrekryterade akademiker bidrar till att 

lönerna pressas upp. 

– Vi kan ju inte direkt ge högre löner till 

nyanställda. Som ansvarig måste man prata 

mycket med personaldirktören, för att förklara 

betydelsen av rätt lönesättning inom 

inköp. 

Behåll konstnadsfokus 

Möjligen underlättas samtalen på Siemens 

i Finspång av det faktum att nuvarande VD 

har en bakgrund som inköpsdirektör i företaget. 

Att ta emot examensjobbare, i fallet 

Finspång främst från LiTH i Linköping, är 

en viktig nyrekryteringsväg. 

– Vi brukar ta emot 4-6 exjobbare per år 

och nästa hälften brukar vi anställa. De är 

till stor nytta och hjälper oss att genomlysa 

organisation och framtidsbehov. 

Vilka fel ser du en risk att inköp gör 

idag? 

– Att glömma kostnadsfokus i en högkonjunktur 

som nu, då folk i organisationen 

tänker:”Vi har så mycket order nu så 

vi skiter i kostnaden.” 

Vi är också dåliga på att ställa krav på 

våra transportörer att hålla sina slots. 

Det bästa med jobbet som inköpschef ? 

– Att kunna styra sin egen vardag och 

att få jobba strukturerat. Och att vi inköpare 

vet direkt om vi har gjort ett bra jobb. 

Intelligent Logistik 2/07 9

PORTRÄTTET 

Han är bilindustrins 

General Motors inköpschef Bo Andersson berättar hur 

det är att vara svensk i en amerikansk företagsledning, 

om GMs press på sina leverantörer och hur han fått 

försvara Saab i den interna debatten. 

AV MAGNUS NORDBERG 

– För bilfabriken i Trollhättan är det oerhört viktigt att bygga en effektivare 

logistik in och ut ur fabriken, för att kompensera det geografiska läget, 

betonar Bo Andersson. 

Namn: Bo Andersson. Familj: Hustru och två tonårsdöttrar. Ålder: 51. 

Yrke: Inköpschef på General Motors, världens största biltillverkare. 

Bakgrund: Major på I16 i Halmstad, innan han kom till Saab 1987. 

Lämnade Saab i Trollhättan 1993, för nya uppdrag inom GM. 

1997-99 inköpschef för GM Europa. 2001-2005 “GM Vice President, 

Worldwide Purchasing, Production Control and Logistics” 

2005 “GM Vice President, Global Purchasing and Supply.” 

Hobby: “Vad är det ?” 

Kör: ”Cadillac Escalade. Men min fru kör Saab” 

FOTO: GM 

Svensken Bo Andersson är 

antagligen världens meste 

shoppare. Som global inköpschef 

för världens största fordonstillverkare 

köper han 

komponenter för cirka 600 

miljarder kronor årligen. 

En siffra som kan göra vem 

som helst knäsvag. 

Enligt Dagens Industri har 

han under de sex år han varit 

inköpsansvarig på GM, lyckats 

få ner kostnaderna med 56 miljarder 

kronor. 

– Nackdelen är att det är 

väldigt lätt att mäta det jag gör. 

Det kan kännas lite svettigt. 

Men samtidigt har jag GM:s 

roligaste jobb, säger Bo 

Andersson, när han besöker 

Stora Bildagen i Stockholm. 

Hallänningen och majoren 

Bo Andersson kom till Saab i 

Trollhättan 1987, blev företagets 

inköpschef 1990 och stannade 

där till 1993. Via olika 

GM-uppdrag i Europa tog han 

så 2001 steget till Detroit och 

jobbet som global inköpschef 

för fordonsjätten. Från den 

positionen köper han hissnande 

160 000 olika komponenter årligen 

från ca 3200 leverantörer. 

– Man blir bra på att lösa 

problem, säger han. 

Extremt sifferminne 

Bo Anderssons liv är en ständig 

jakt på kostnader. Röster 

inifrån företaget beskriver 

honom som en krävande chef, 

väl insatt även i de mindre frågorna. 

När han berättar för mig 

hur ökade stålpriser drabbar 

GM, hämtar han detaljsiffror 

direkt ur minnet. Hans extrema 

sifferminne är omtalat. 

Lika omtalad är han för att 

vara en tuff förhandlare mot 

sina leverantörer. 

– Leverantörer har kritiserat 

GM. Delvis har de haft rätt, 

men pendeln har svängt, säger 

Bo Andersson om relationen 

till leverantörerna. 

Branschens överkapacitet 

har tvingat fram en prispress, 

menar han, men han är inte 

orolig att det ska urholka leverantörernas 

kvalitet. 

– Det är en balansgång. 

Man måste förstå deras kostnadsstruktur, 

men kvaliteten är 

jag inte orolig för, säger han 

bestämt. 

Det är tydligt att Bo Andersson 

inte lämnar något åt 

slumpen. Men så är också hans 

roll speciell, som europé i en 

amerikansk företagsledning. 

– Det är svårt. Det duger 

inte att bara vara lika bra. Fast 

efter tio år börjar de vänja sig 

vid mig, ler han. 

Rykten säger till och med 

att han kankomma att ta över 

som VD för GM efter Rick 

Wagoner. (Som tidigare hade 

Bo Anderssons jobb.) 

– Jag trivs bra med det jobb 

jag har i dag, säger han, med ett 

ännu större leende. 

Sanningen att säga känns 

inte hans nej helt övertygande, 

så osvuret är antagligen bäst. 

”Jag fick försvara Saab” 

Bo Andersson passade också 

på att sprida optimism kring 

Saab vid sin blixtvisit i Sverige. 

2006 var ett bra år för Saab och 

det finns en långsiktig strategi, 

påpekar inköpschefen, som 

betonar att Saab har fullt stöd i 

GM-ledningen. 

Samtidigt medger Bo 

Andersson att han genom åren 

fått försvara Saabs namn i den 

interna diskussionen. 

– Många gånger, säger han, 

och tycks då främst syfta på sin 

tid i GM Europa på 1990-talet. 

– Både i Zürich (där GM 

Europas högkvarter ligger) och 

Tyskland fick jag försvara Saab 

och peka på de styrkor som 

10 Intelligent Logistik 2/07

mäktigaste svensk 

Saab har. Det var heta diskussioner. 

Historiskt har det ofta uppfattats 

som att Saab haft större 

stöd i Detroit än i Zürich. Bo 

Andersson vill inte kommentera 

påståendet, som uppenbarligen 

är lite känsligt, men hans 

minspel avslöjar att det är en 

god tolkning. 

Men hur imponerad är man 

egentligen i Detroit av Saabs 

årsbästa på 133 000 sålda bilar 

ifjol? Det är trots allt en ganska 

marginell försäljningsökning. 

– Jag säger så här: All uppgång 

är positiv, all nedgång är 

negativ. För bilfabriken i Trollhättan 

är det oerhört viktigt att 

bygga en effektivare logistik in 

och ut ur fabriken, för att kom- 

pensera nackdelar som lönenivå 

och det geografiska läget, 

betonar han. 

Både Saab och Volvo 

Leverantörerna runt bilfabriken 

blir en lika viktig del av 

flödet. 

– De måste också ha konkurrenskraftiga 

fabriker, de 

behöver leverera till både Saab 

och Volvo och de måste våga 

köpa internationellt, säger han. 

Som inköpschef är Bo Andersson 

en av de viktigaste 

kuggarna i världens största bilkoncern. 

Från sin horisont har 

han delvis annan syn på bilbranschen 

än vad som kommer 

fram i debatten. 

– Snacket om kris är klart 

överdrivet. Industrin har vuxit 

30 procent på 10 år, påpekar 

han, och spår en fortsatt tillväxt 

tack vare ”nya” marknader 

som Kina och Ryssland. 

Är man bara tillräckligt bra 

finns det pengar att tjäna. 

De tre mest framgångsrika 

koncernerna Toyota, Honda 

och Renault/ Nissan, gjorde 

tillsammans en vinst på 73 miljarder 

dollar de senaste fem 

åren, påpekarar Bo Andersson. 

40 miljarder i hälsoutgifter 

GM är inte bäst, men är åtminstone 

på väg tillbaka efter det 

katastrofala 2005, när koncernen 

förlorade 80 miljarder kronor. 

– Vi har nått halvvägs 

genom vårt åtgärdsprogram för 

Nordamerika. 

PORTRÄTTET 

Men stora bekymmer återstår. 

Ifjol betalade GM ut 35–40 

miljarder kronor i hälso- och 

sjukvårdsutgifter till anställda 

och pensionärer i USA. 

– Vi vill att president Bush 

tar över det. ”Nästa fråga” är 

ungefär det svar vi får av 

honom. 

Bo Andersson ger ett exempel, 

för att ge ett perspektiv på 

det amerikanska systemet: 

Om en anställd/pensionär 

får sin läkare att skriva ut 

Viagra, drabbar den kostnaden 

GM. 

– Jag har varit Amerikas 

störste köpare av Viagra, säger 

inköpschefen med ett trött 

leende.

FRÅN SUPPLY TILL DEMAND 

Från T-Ford till 5-dagarsbil 

Är du beredd på den 

globala utmaningen? 

För att möta utmaningen när världen går från supply chain till demand chain, krävs inte bara 

verktyg för att skapa en optimerad leveranskedja, utan att Europas begränsade mänskliga resurser 

hanteras rätt, skriver Patrick Qureshi och Anders Tang Christensen, Red Prairie, Köpenhamn. 

AV PATRICK QURESHI & ANDERS TANG CHRISTENSEN 

“Du kan få vilken färg du vill...bara den är 

svart”. 

Det har nästan gått ett århundrade 

sedan Henry Ford yttrade dessa ord när 

han presenterade sin T-Ford; den första bil 

som byggts på löpande band. 

Kontrasten mellan dessa ord och dagens 

marknadssituation är mycket stor. Den 

moderne konsumenten skulle brista i 

skratt om han eller hon fick höra detta 

erbjudande vid ett bilköp. Och trots att 

många tillverkare kan känna avund över 

hur enkelt det var i början av 1900-talet, 

när allt var svart eller vitt och de inte 

behövde möta konsumenternas föränderliga 

och utmanande krav, finns det ingen 

orsak att älta det gamla. De utmaningar 

Henry Ford var först med att producera bilar 

enligt löpandebandprincipen. Han startade biltillverkning 

redan 1902. Mellan 1908 och 1927 

tillverkades 15 miljoner T-Fordar, utan några 

väsentliga ändringar i tekniken och alla i standardfärgen 

svart. På fabriksområdet, Rouge 

Plant i Dearborn, Michigan, tillverkades också 

alla komponenter och här monterades från 

råvara till färdig bil.1930 arbetade totalt 81 000 

personer här i världens största fabrik. På bilden 

får en T-Ford karossen monterad vid sammansättningsbandet 

1913. 

som dagens företag står inför är att möta 

konsumenternas efterfrågan imorgon. 

Dagens framgångsrika företag, vare sig 

de är distributörer, leverantörer av logistiktjänster, 

grossister, tillverkare eller detaljhandlare, 

anpassar sin verksamhet för att 

möta konsumenternas krav. Konsumenter 

blir allt kräsnare och medvetna om vad de 

vill ha, när de vill ha det och vad de vill 

betala. Om deras krav inte möts av en leverantör, 

går de snabbt vidare till nästa. Det 

sätter tryck på företag att öka urvalet av 

produkter, att hålla kostnaderna nere och 

korta ledtiderna från beställning till leverans. 

En optimerad leveranskedja blir 

avgörande för företag att bibehålla konkurrenskraften. 

5-dagarsbilen 

Havsblå metallic med mahognyinredning 

eller lila med zebrarandig inredning? När 

konsumenterna beställer sin drömbil, ska 

den möta deras unika preferenser. Det 

finns tusentals, om inte miljontals, kombinationer 

att välja mellan. Konsumenterna 

vill inte bara ha en bil som är mer eller 

mindre unik. Tiden då kunder var villiga att 

vänta 60 dagar för att få den levererad är 

snart historia. 

5-dagarsbilen, där du beställer en bil på 

måndag och får den levererad direkt från 

tillverkningslinjen på fredag, blir ett stort 

steg i rätt riktning för bilindustrin, när den 

går från den “lager-push” och massproduktionsfilosofi 

till den lagerlösa, produktkonfigurerande 

produktionsstrategin. Men för 

att denna strategi ska bli framgångsrik, 

måste företag kunna administrera och kontrollera 

sin produktion och leveranskedja 

in i minsta detalj (händelseadministration). 

Vi hör om dem på nyheterna – finansexperterna 

listar dem i toppen: “…tillväxtmarknaderna 

Indien och Kina”. Vi vet att 

våra strategier måste inkludera dessa 

snabbväxande ekonomier, eftersom de 

kommer att dominera på morgondagens 

marknad. 

Men vår låga befolkningstillväxt är 

endast en del av problemet. Europa står 

också inför allvarliga demografiska problem. 

60 000 nya 50-åringar varje vecka gör 

att Europas befolkning åldras snabbt. Snart 

kommer det bara att gå 1 eller 2 arbetande 

på varje pensionär. Tänk dig vilken inverkan 

detta kommer att ha, inte bara på pensions- 

och sjukvårdssystem, utan på konkurrensförmågan. 

Företag i Europa måste 

skapa sig konkurrensfördel i effektivitet, 

anpassningsbarhet och flexibilitet. 

Fortfarande lika oljeberoende 

En annan global utmaning, vars verkningar 

de flesta tillverkare och logistikleverantörer 

börjar känna av, är de minskade oljeresurserna. 

Global instabilitet och tömda 

oljeresurser, har lett till snabbt stigande 

oljepriser. Fraktmarknaden är mycket konkurrenskraftig, 

men kan inte hindra att priserna 

stiger. Företag har blivit mer beroende 

av en pålitlig och stabil leverans av olja, 

när färre produkter lagerförs och fler 

transporteras. Det ökar leveransfrekvens 

och komplexitet och resultaten är uppenbara. 

Titta på trafikstockningarna på Europas 

motorvägar. Hela infrastrukturen 

befinner sig under oerhörd påfrestning och 

behovet av system för att effektivt möta 

behoven av transportoch logistikproces-

Prognoser från FN förutspår att befolkningen i Europa kommer att minska de kommande 40 åren, 

medan befolkningen i Afrika fördubblas – och befolkningstillväxt är vad som driver ekonomier. 

ser, är uppenbart. 

Så hur kan tillverkare möta dessa globala 

utmaningar och förbli konkurrenskraftiga? 

Det finns inget enkelt svar på den frågan, 

men det finns företag på marknaden, 

med fokus på optimering av leveranskedjan 

och utförande, och som hjälper företag 

att förbli konkurrenskraftiga och möta de 

globala utmaningarna. 

Arbetskraftsinvandring behövs 

Med en låg befolkningstillväxt och en allt 

äldre befolkning, har europeiska företag 

endast tillgång till ett begränsat antal 

mänskliga resurser jämfört med andra 

marknader. Lyckligtvis är kunskapsnivån 

hög och det finns alltid metoder att minska 

inverkan från denna globala utmaning. 

Genom att få personalen att pensionera sig 

senare, genom hälsoprogram och program 

för att minska stressen, har företag fått en 

flexiblare personal. En högre grad av 

arbetskraftsinvandring och off-shoring, 

hjälper även till att minska personalbristen. 

En ökning av produktiviteten genom att 

automatisera processer och administrera 

personalens prestationsförmåga, borde 

vara i fokus om man vill optimera sin leveranskedja 

och behålla konkurrenskraften. 

Men, du kan inte administrera det du 

inte kan mäta och företag måste ha rätt 

system i bruk för att effektivt administrera 

sin personal och rensa ut ineffektiva, dyra 

och tidskrävande processer. 

Här har europeiska företag varit lång- 

samma, medan personalledningssystem, 

Human Resource Management, HRM, 

redan spelar en viktig roll i amerikanska 

företag, där de kan ge en effektivitetsökning 

på 10–35%. 

Företag bör förbättra på de områden, 

som ger den största vinsten. Effektiv personalledning 

och nya teknologier, som röststyrning 

och RFID, kan öka produktiviteten. 

E-handeln minskar kundlojaliteten 

E-handeln blomstrar. I år blir värdet på 

internetförsäljningen 1000 miljarder SEK 

och handeln växer. Experter tror att B2Chandeln 

över Internet når 2000 miljarder 

inom fem år och att B2B-handeln blir dubbelt 

så stor. 

Företag måste ha rätt strategi och verktyg 

på plats för att säkra att de får sin del 

av denna marknad. En online-butik är inte 

tillräckligt för framgång på nätet. Företagens 

förmåga att möta marknadens efterfrågan 

och nya marknadstrender, är kritisk 

för deras framgång och överlevnad. Globala 

trendspaningar visar att konsumentlojaliteten 

minskar, både vid B2C och B2B, vilket 

sätter fokus på nåbarhet, tillgänglighet, 

prissättning och service. 

Att klara en timmes leverans utan 

ersättningspolicy, när man hanterar 10 000 

produktlinjer och får 30 000 beställningar i 

veckan, är ett exempel på vad ett av våra 

brittiska kundföretag kunnat erbjuda med 

en optimerad leveranskedja. 

Internationell handel har växt nästan 


100 gånger sedan 1950-talet. Idag har skatte- 

och tullregler blivit en svår fråga för 

internationella tillverkare, eftersom de 

orsakar ett stort tryck på betalningsflödet. 

Att marknadsledare betalar upp till 

40 % lägre skatt än konkurrenterna, visar 

vad som gäller för företag, som lyckats 

bygga upp en skatteeffektiv leveranskedja. 

Man bör ta följande i beaktande om 

man vill få en skatteeffektiv leveranskedja: 

• Flytta stora kostnader till slutet av 

leveranskedjan 

• Använd erfarenheten hos ledande 

experter 

• Identifiera alla tillgängliga tullprocedurer 

som är till fördel för din verksamhet 

• Betala tull och moms så sent som möjligt 

eller undgå tullar helt 

Har ditt företag en plan ? 

Kravet på transporthanteringssystem 

växter snabbt, inte bara för att kontrollera 

transportkostnaderna, utan även för att 

hantera frågor som ruttadministration, 

utnyttjande av fordonsflotta och lastvolym, 

säkerhet, arbetstidsdirektiv, miljö- och 

leveranskrav. De potentiella besparingarna 

och vinsterna av ökad effektivitet är enorma 

om man installerar ett transporthanteringssystem. 

Inom transportområdet kan t 

o m en liten effektivitetsökning resultera i 

att man sparar miljontals liter diesel per år. 

De företag som vill hålla sig framme i 

konkurrensen, måste investera i transporthanteringssystem, 

för att säkra tillgången 

till de produkter som konsumenterna vill 

ha, när och var de vill ha dem. Hittills har 

företag som investerat i transporthanteringssystem 

fått mycket imponerande 

resultat. Återbetalningstiden på investeringen 

mäts i allmänhet i månader, inte i 

år. 

Framtiden för många företag bestäms 

av om de reagerar proaktivt eller inte med 

att införa nödvändiga verktyg och system, 

för att möta dessa utmaningar. 

Så ställ dig frågan: Har ditt företag en 

plan för att möta kommande globala utmaningar? 

Vilka områden kommer ditt företag 

att fokusera på proaktivt, för att behålla 

konkurrensförmågan? 


BILD: LENA SONNE


90 procent är kundorderstyrd 

Volvo är ett av de företag som kommit 

längs med kundorderstyrd produktion. 

– Jag tror att jag vågar sticka ut 

hakan och säga att vi är bäst på 

det, säger Christer Nilsson, chef 

för strategi och process inom 

materialplanering och logistik, 

Volvo personvagnar. 

Kundorderstyrd produktion är 

nu uppe i ca 90 % i Sverige. 

AV LENA SONNE 

– Vi är inne i en intensiv fas nu. Alltfler 

volvobilar är kundorderstyrda – d v s tillverkade 

efter kundens önskemål. Målet 

för”Customer ordered production” är 

80 % i Europa och 20% i USA. I Sverige 

är det omkring 90 % av bilarna som säljs 

tillverkade utifrån kundens speciella önskemål. 

Man kan välja inredning, färg, 

kaross, stereo, fälgar, navigation – 

och vilken motortyp man vill ha. 

– I USA finns ett annat köpmönster. 

Där vill kunden gärna gå in i en bilhandel 

och köpa sin bil. Helst vill man ha den 

direkt. Det tar ca 3–4 månader att få en bil 

som beställs enligt order. Det beror på 

långa avstånd och därmed långa ledtider 

med transporter. I Europa kan det gå på 

4–5 veckor. 

Vad är acceptabel ledtid? 

– Vi har diskuterat mycket vad som är 

en acceptabel ledtid och kommit fram till 

att det är omkring 4 veckor. Vi har haft ett 

samarbete med Cambridge university, där 

vi tillsammans med forskare har sett hur 

det teoretiskt går att få fram en bil snabbare. 

Men någon”enveckas-bil” finns bara på 

pappret idag, säger Christer Nilsson 

Själv har Christer Nilsson nyligen 

beställt en XC70 vilket tar 4 veckor att få. 

– Förutom Volvo har BMW och Renault 

kommit längst med ”build to order”. Men 

hela branschen rör sig åt det hållet, säger 

Christer Nilsson. 

– Huvudsakliga drivkraften har varit att 

minska lagernivåer. Dessutom kan man ta 

ut ett högre pris. 

Men betalning sker vid leverans, inte 

som i Dell som har varan betald före pro- 

I Sverige är det omkring 90 % av bilarna som säljs tillverkade utifrån kundens speciella önskemål. 

duktion. 

Vad vinsten blir vill inte Christer Nilsson 

säga. 

– Logistiken blir mer proaktiv internt 

gentemot inköp, forskning och marknad 

och spelar en allt aktivare roll inför beslut. 

Men beslut som fattas måste sammanväga 

många faktorer – hitta en balans mellan 

marknad, efterfrågan, ordersituation, kapacitet 

och att säkerställa produktion. Man 

måste se helheten, betonar Christer Nilsson. 

Inget är svart och vitt. 

– Verktyg är olika planeringssystem som 

för att balansera. Supply Chain monitoring 

(SCMo) implementeras liksom RFID och 

andra ”track and trace” applikationer. 

– Det är viktigt att korta ledtider till en 

acceptabel nivå och inte rucka på leveransservice, 

säger Christer Nilsson. Det krävs 

robusta processer utan att man göra avkall 

på flexibiliteten och se till att få transparent 

information. Leantänkande och logistiska 

processer är viktiga för att säkra precision 

och få kostnadseffektivitet. 

Stora flödesströmmar 

Att tillverka bilar handlar om stora flödesströmmar: 

Det interna flödet ser ut så här: 

• Mellan Skövde och Göteborg går 13 

lastbilar per dag med 375 ton. 

• Mellan Uddevalla och Göteborg – 

10 lastbilar med 64 ton per dag. 

• Från Olofström till Göteborg – 

10 lastbilar med 100 ton per dag och 

2 tåg med 120 containers med 840 ton 

per dag. 

• Från Olofström till Gent går 2 tåg med 

126 containers med 882 ton per dag. 

• Material till Göteborg – 10 000 artiklar, 

4,5 Mm 3 per år. 

– Slutmontering sker i Torslanda 41% och i 

Ghent i Belgien 58%, Floby, Olofström 

men även i Kuala Lumpur, och lite i Bangkok. 

Pretoria i Sydafrika är nedlagt. 

Förra året startade tillverkning i Kina. 

5000 av mellanklassbilen S40 tillverkades. 

Under 2007 ska 9000 bilar tillverkas samtidigt 

som importen ska fördubblas från 

8000 bilar i fjol. 

Växer snabbt i Ryssland 

I Ryssland är också snabb tillväxt, med 11 

200 bilar sålda, vilket är 91% ökning från 

året året. 

– Till USA och Canada skickas 160 000 

bilar per år. Till Japan 15 000. 

Volvo säljer nu bilar i drygt 100 länder. 

Globalt är Volvo en ganska liten tillverkare 

med en marknadsandel på cirka 1–2 % på 

sina huvudmarknader. Med undantag för 

Sverige, där runt räknat var femte bil som 

säljs är en Volvo. 

Volvos största marknad är USA, som 

stod för 28 % av den totala försäljningsvolymen 

under 2005. USA följs av Sverige 

(12 %), Storbritannien (8,6 %), Tyskland 

(7,9 %) och Italien (4,6 %). 

Framtida utmaningar är miljöhänsyn 

och globalisering, säger Christer Nilsson. 

Efterfrågan på bränslesnåla bilar/miljöbilar 

växer. 


FOTO: VOLVO

produktion på Volvo 

För närvarande är tre av de sammanlagt 

nio bilarna i Volvo Personvagnars modellprogram 

– Volvo C30, S40 och V50 – tillgängliga 

med fyrcylindrig FlexiFuel-motor. 

Miljöbilar växer 

Volvo planerar att utöka antalet bioetanolmotorer 

under de närmaste åren i Sverige 

Storbritannien, Irland, Frankrike, Spanien, 

Holland, Belgien, Schweiz och Norge. 

Totalt räknar Volvo Personvagnar med 

att sälja 7 000 FlexiFuel-bilar under 2007. 

För närvarande finns 23 etanolfabriker i 

Europa och siffran väntas stiga till 60 

under de närmaste två åren. Sammanlagt 

tillverkas i dag 2,7 miljarder liter etanol 

inom EU, framför allt från sockerbetor och 

åkergrödor. Kapaciteten väntas bli tre 

gånger så hög 2008. 

I augusti 2006 hade USA sammanlagt 

101 fabriker för tillverkning av bioetanol, 

med en total kapacitet på 18 miljarder liter. 

40 procent av all bensin som säljs i USA 

har en iblandning av etanol och det finns 

1 000 tankställen för E85. 

USA:s president Bush tal nyligen om 

att drastiskt öka användningen av biobränslen 

kan gynna Volvo och Saab. 20/10förslaget 

som det redan döpts till handlar 

om att presidenten vill dra igång ett program 

som reducerar USA:s förbrukning av 

bensin med 20 procent på tio år. 

I Europa har man lyckats få ner bensinoch 

dieselförbrukningen genom höjda priser 

på drivmedlen som motiverat bilköpare 

att välja bensinsnåla fordon. 

Det incitamentet finns inte i USA där 

priset den senaste tiden har sjunkit igen 

och nu ligger under två dollar per gallon, 

cirka 3:70 kronor litern. 

Men för de svenska dotterbolagen till 

de amerikanska biltillverkarna kan detta 

bli bingo. Både Volvo och Saab har nämligen 

etanolmodeller som snabbt kan få godkännande 

i USA. 

”Vi har aldrig haft ett 

starkare modellprogram.” 

2006 var ett tufft år för Volvo men under sista 

kvartalet 2006 vände en nedåtgående trend. 

55 823 volvobilar registrerades 

förra året mot 54 173 år 2005. Marknaden har 

också växt och gick under motsvarande period 

från 274 301 bilar (-05) till 282 632 (-06). 

Ägaren Ford gjorde sitt sämsta resultat någonsin 

2006 med en förlust på 90 miljarder kronor. 

Om det innebär att det blir aktuellt med flytt 

av produktion till USA kräver det att man också 

flyttar underleverantörs och supportsystem. 

Därför beslöt Ford att starta tillverkning av XC70 

under 2008 i Gent. 

Men utsikterna för 2007 är goda, menar Fredrik 

Arp VD för Volvo PV. 

– Vi har aldrig haft ett starkare modellprogram, 

C70, S80 och C30 introducerades i 

fjol. De kompletteras med nya V70 och XC70 

som presenteras på Bilsalongen i mars i 

Genève. Leverans till kund blir redan i maj 

före semestern. 


AFFÄRER 

Norska Acta köper logistikfastigheter för 3,9 miljarder 

Logistikfastigheter fortsätter att 

vara ett attraktivt investeringsobjekt, 

med hög och säker 

direktavkastning och en snabb 

värdestegring. 

Norska Acta har köpt tolv 

logistikfastigheter runt om i 

Sverige för 3,9 miljarder SEK 

av Kuwait Finance House. Posten 

Sverige är den största 

hyresgästen. 

Acta är en norskbaserad 

kapitalförvaltare som förvaltar 

över 70 miljarder SEK för 

69 000 främst norska och 

svenska pensionssparare. 

För en tid sedan sålde Acta 

ett fastighetsbestånd i Stockholms 

innerstad, som bl a 

omfattade DN-skrapan och 

Electrolux nybyggda huvudkontor 

på Kungsholmen i 

Stockholm, för totalt ungefär 

motsvarande summa. 

Till tidningen Fastighetsaktien 

säger Actas investeringsdi- 

Norska kapitalförvaltaren Acta tror på Postens logistikterminaler som investeringsobjekt. 

rektör Geir Inge Solberg att 

förvärven av Postens logistikterminaler 

görs av fastighetsbolagen 

Næringsbygg Holding 

3 AS (NBH 3 AS) respektive 

Kommersiella Fastigheter Holding 

3 AB (KFH 3 AB). Dessa 

bolag ägs av Actas. 

Huvuddelen av de svenska 

logistikfastigheter som Acta nu 

har förvärvat, såldes i augusti 

1999 ut av Postens Pensionsstiftelse 

till ett konsortium 

bestående av Deutsche Bank, 

Real Estate Private Equity 

Group, Alecta Investment 

Management och Öhman Real 

Estate Fund. Priset var då 2,4 

miljarder SEK. 

2002 sålde konsortiet fastig- 

heterna vidare till Kuwait 

Finance House för drygt 2,7 

Mdr kr. 

Det betyder alltså en värdestegring 

på 1,2 miljarder 

SEK på mindre än fem år. 

Fastigheterna förvaltas av 

Aberdeen Property Investors, 

som enligt Acta ska fortsätter 

med detta tills vidare. 


FOTO: POSTEN

Strax söder om Örebro, vid 

Hallsbergs Kombiterminal, 

byggs just nu ett nytt järnvägsspår 

för att möta industrins 

Intelligent Logistik 2/07 

ökade efterfrågan på järnvägstransporter, 

i det nya miljömedvetandets 

spår. 

Även Örebro flygplats kommer 

troligen snart att få järnvägsförbindelse. 

Örebro flygplats kan ta 

emot tunga plan och var förra 

årets stora vinnare inom 

svenskt fraktflyg. Örebro kommun 

har redan skaffat mark för 

järnväg fram till flygplatsområdet. 

– Vi kan bygga järnväg till 

vårt nya logistikområde i Västra 

Pilängen och vi kan bygga 

järnvägen vidare till flygplatsen, 

säger Mats Helgesson, 

exploateringschef på Örebro 

kommun. 

– Det nya etableringsområdet 

är på hela 1 miljon kvm och 

kostnaden för ny järnväg hit 

kan tas ut i markpriset vid 

exploateringen. 

Redan nu har flera aktörer 

visat intresse för uppemot 

hälften av marken här. 

På sikt räknar Örebro med 

att bygga en helt ny kombiterminal, 

som ersättning för den 

centralt placerade containerhantering 

man har idag, i 

anslutning till DHLs centrallager. 

I Eskilstuna har den relativt 

LOGISTIKLÄGEN 

Logistikens topplägen satsar på järnväg och kombiterminaler 

Järnvägens renässans är 

tydlig i mellan-Sveriges 

ledande logistikstäder. 

Både Örebro och 

Eskilstuna vill nu satsa 

på ny järnväg och utbyggda 

kombiterminaler planeras 

både här och i Västerås. 


1. Stor-Göteborg 

2. Norrköping/Linköping 

3. Örebro. 

4. Stor-Stockholm 

5. Västerås 

6. Nässjö/Jönköping 

7. Eskilstuna/Strängnäs 

8. Malmö/Helsingborg/Lund 

/Landskrona 

9. Halmstad 

10. Gävle/Sandviken 

11. Nyköping/Oxelösund 

12. Borås 

13. Trollhättan/Vänersborg 

/Uddevalla 

14. Karlshamn/Karlskrona 

15. Trelleborg 

16. Växjö/Ljungby 

17. Borlänge/Falun 

18. Skövde/Skara/Götene 

19. Kristianstad/Hässleholm 

20. Sundsvall 

COPYRIGHT: INTELLIGENT LOGISTIK 

Vi bedömer samtliga faktorer 

som styr valet av etableringort 

för centrallager/logistikcenter 

för konsumentprodukter, 

med distribution, 

primärt för Sverige, sekundärt 

för Norden. 

Aktörernas faktiska val de 

senaste åren vägs in. Pendlingsmöjligheterna 

kan också vägas 

in på marginalen. Li Li Ekenstedts 

forskning vid Göteborgs 

Handelshögskola har visat att 

livskvalitet och socialt och kulturellt 

klimat också spelar en 

roll. 

Det geografiska och demografiska 

läget väger dock 

tyngst. Det gör att den befolkningstäta 

Öresundsregionen, 

som ligger långt från Sveriges 

demografiska mittpunkt, inte 

når en topp-placering. Om 

distributionen omfattar Danmark, 

tävlar Öresundsregionen 

dock med Mitt-Jylland 

om topplaceringen. 

I årets lista är förändringarna 

små. Göteborg är etta, 

men Stockholm klättrar. 

Getingmidjan tenderar dock 

att skapa två separata distributionsområden 

och köerna är 

ett problem. 

nya kombiterminalen i Folkesta 

blivit en succé och planerna 

på att bygga ett nytt järnvägsspår 

ut till flygplatsen och den 

ny logistikparken i Kjula har 

kommit igång. En förstudie 

finns och marken ägs av kommunen. 

Möjlighet finns också 

att bygga ut flygplatsen för att 

ta emot större fraktplan. 

Nyköpings starkaste kort i 

konkurrensen om nya logistiketableringar 

är fortfarande 

Skavsta flygplats, medan Västerås 

kan peka på sin hamn. 

Här finns också två kombiterminaler 

och en väl utbyggd ITinfrastruktur. 

Här är Sveriges 20 bästa logistiklägen 2007 

Här är Intelligent Logistiks lista över Sveriges bästa logistiklägen/regioner 

2007. Den visar bästa etableringsort för centrallager med distribution av 

konsumentprodukter, främst inom Sverige, men också övriga Norden. 

Listan bygger på följande fem 

kriterier, i prioritetsordning: 

1. Geografiskt läge, med närhet 

till Sveriges och Nordens 

demografiska tyngdpunkt. 

Befolkningsunderlag i det 

logistiska täckningsområdet. 

2. Allsidighet och tillgänglighet 

i logistisk infrastruktur. (Vägar, 

järnvägar, hamn, fraktflygplats 

och kombiterminaler.) 

3. Utbudet av service, relevant 

akademisk utbildning och tillgång 

till arbetskraft. 

4. Grad av etablerat samarbete 

och nätverk inom regionen. 

5. Pris och tillgång på mark för 

nyetablering.


Skånsk logistik ökar på Köpenhamns bekostnad 

En ny dansk analys visar en geografisk 

förskjutning inom Öresundsregionen från 

Själland och till Skåne inom logistiknäringen. 

AV PETER LORIN 

En ny analys från Roskilde Universitetscenter, 

på uppdrag av nätverket Öresund 

Logistics, visar på Skånes växande betydelse 

som logistikcentrum i Öresundsregionen. 

Bakom rapporten står lektor Povl 

A.Hansen och lektor Göran Serin. 

– Rapporten understryker Öresundsregionens 

styrkeposition som logistik-hub för 

hela Skandinavien och Baltikum, kommenterar 

Jacob Vestergaard, ordförande i Öresund 

Logistics och marknadschef för Öresundsbrokonsortiet. 

Totalt har antalet anställda inom logistiken 

i Öresundsområdet minskat med över 

7 % 1998–2004. På Själland minskade antalet 

med drygt 10 procent, medan de i Skåne 

ökade med strax över en procent. 

Enligt studien omsätter logistiksektorn i 

regionen över 170 miljarder SEK årligen 

och har drygt 77 000 anställda. Öresundsregionen 

är en av de starkaste logistikhuberna 

i Nordeuropa. 

Analysen konstaterar en geografisk förskjutning 

inom regionen till Skånes fördel. 

– I detta fall handlar service om att 

erbjuda mer än att bara att transportera 

gods. Att exempelvis kunna spåra kött 

genom hela transportkedjan ända ut till 

butik är ett exempel på tjänster som logistikföretag 

erbjuder idag. 

Därigenom kan produkter i riskzonen 

direkt plockas bort från hyllorna i det fall 

t ex en köttproducent skulle upptäcka 

någon typ av smitta, säger Patrik Rydén, 

projektledare vid Öresund Logistics, till 

nyhetsbyrån NFÖ. 

– Genom att satsa på utbildning, forskning 

och fysisk planering som tillgodoser 

logistiksektorn, kan vi verkligen få fart på 

detta område med dess stora tillväxtpotential, 

understryker Jacob Vestergaard. 

– Siffrorna visar att satsningen på samarbete 

över sundet är viktigt för att upp- 

Stockholm Business Alliance 

stärker Mälarregionen 

Att lösa upp Stockholms trafikpropp 

vid getingmidjan är ett gemensamt 

intresse för hela Mälarregionen. 

Stockholm Business Alliance är namnet 

på ett nytt samarbete i Mälarregionen som 

startade 2006. Syftet är att fördjupa och 

utveckla både det lokala och det regionala 

näringspolitiska arbetet. Arbetet har även 

ett internationellt perspektiv, eftersom 

konkurrensen om företagsetableringar, 

boende och besökare är hård i Nordeuropa. 

För att sätta Stockholm och Mälarregionen 

på den globala kartan behövs en 

gemensam kraftsamling och ett gemensamt 

budskap. 

Att förbättra pendlingsmöjligheterna 

och att lösa upp Stockholms trafikpropp 

vid den s k getingmidjan är också ett 

gemensamt intresse för hela Mälarregionen. 

Intresset att delta från kommunernas 

sida har varit mycket stort och i dagsläget 

ingår 36 kommuner, däribland Örebro, 

Västerås, Eskilstuna och Nyköping. Tanken 

är också¨att samarbeta för att ta hjälp av 

varandras starka sidor. Medan Stockholm i 

princip har slut på tomtmark för nya logistiketableringar, 

har t ex Nyköping 500 000 

kvm mark för omedelbar etablering, delvis 

utmed motorvägen E4 och vid Skavsta 

flygplats finns ytterligare ca 1 000.000 kvm 

mark. 

Skåne är vinnaren när det gäller logistiketableringar 

kring Öresund. 

rätthålla Öresundområdet som ett starkt 

logistikcentrum i Skandinavien. 

– Detta samarbete är redan väl utvecklat 

inom några områden, men bör utvecklas 

ytterligare, sammafattar rapportförfattaren 

Povl A.Hansen. 

Nytt logistikcenter 

i Västerås 

Transportsektorn växer i Västerås. Högkonjunktur 

och befolkningstillväxt gör att 

handeln ökar och logistikföretagen, som 

här har en stark detaljhandelsinriktning, 

fått mer att göra. Nu har LBC, åkeriägarnas 

lokala lastbilscentral, byggt Västerås 

Logistikcenter som invigdes för ett par 

veckor sedan. 

– Det har byggts framför allt för att hjälpa 

externa kunder i Västmanland att lagerhålla, 

distribuera och kanske framför allt 

lossa containergods, som kommer till Västerås, 

säger Per Gillström, VD för Västerås 

Logistikcenter. Västerås har mycket goda 

förutsättningar, med både hamn, flygplats, 

järnväg och bra vägar för transporter. 

Enligt Per Gillström har företaget fått 

fler och fler förfrågningar om de kan hjälpa 

till med lagerhållning. Logistikcentret, 

som stod klart redan i början av året, har 

något över 7 000 kvadratmeter lagerytor 

och 14 meters takhöjd i ABB:s tidigare 

byggnad på Terminalvägen. 

Tre nya portar har byggts, nya truckar 

köpts och personalen kommer att öka med 

10-15 personer under året. Idag är lagret 

fullt och förfrågningarna är många, säger 

Per Gillström till Sveriges Radio. 


FOTO: LENA SONNE 

FOTO: JACOB LEEDGAARD


Kundorderstyrd produktion från Sv 

Boo Forssjö ABs sågverk i Hjortkvarn producerar ca 

120 000 kubikmeter sågade trävaror och vidareförädlar 

70 000 kubikmeter träprodukter per år. 

Vi rapporterar från ett blomstrande, högautomatiserat 

sågverk, precis på Sveriges demografiska mittpunkt. 

AV LENA SONNE 

Boo Forssjö såg i Hjortkvarn 

blomstrar. Sågverket är hypermodernt, 

men i det gamla 

brukskontoret tycks tiden ha 

stått stilla. Stämningen är informell, 

ja nästan familjär men 

bruksandan sitter kvar i väggarna. 

Hjortkvarn är en bruksort 

med rötter i 1600-talet. 

Omsättning är ca 350 miljoner 

SEK och de anställda ca 85. 

På senare år har man satsat på 

modern teknik, bl a till en 

växande gör-det-själv-marknad. 

– Vi har en bra prisutveckling 

på virke nu, säger Roger 

Landström, marknadschef på 

Boo Forssjö. 

Främst till Mellanöstern 

Man säljer till ett 20-tal länder, 

främst Mellanöstern, Spanien 

och Nordafrika, men också till 

Sverige och övriga Europa. 80 

procent exporteras. 

En smalspårig järnväg fanns 

för många år sedan, men nu går 

allt med lastbil. 

– Ungefär hälften går till 

Norrköpings hamn, men också 

till andra hamnar, t ex Oskarshamn 

och Lysekil, säger Roger 

Landström. 

– Hälften ungefär går med 

båt, resten med lastbil hela 

vägen. 

Därför är det angeläget att 

få bättre vägar. Den smala och 

slingriga riksväg 51, mellan 

Norrköping och Örebro, bör 

förbättras, anser han 

Ett enda fartyg kan ta upp 

till 50 000 kubikmeter, så det 

blir många lass. 

Varje år körs 190 000 ton på 

3000 lastbilar från Hjortkvarn 

främst till Norrköping. 

– Vårt transportåtagande tar 

slut vid kajen i Norrköping. 

Automatiserad produktion 

Produktionen är högautomatiserad. 

Timret tas till en del ur de 

bägge ägarfamiljena Hamiltons 

och Bondes egna skogar på 

godsen Boo i Närke och Eriksberg 

i Södermanland, på ca 

16 000 ha vardera. 

– Allt tas tillvara. Flis, spån, 

bark. 

Sågspån används, för tillverkning 

av pellets. Flis går till 

uppvärmning eller produktion 

av pappersmassa. Barken 

används som bränsle. 

På Boo Forssjö arbetar 

totalt 34 tjänstemän och 51 i 

produktionen i Hjortkvarn. De 

arbetar i två skift, så anläggningen 

är igång mellan kl 6.00 

och 24.00. 

Det förr så tunga arbetet på 

Sveriges medelpunkt ligger inte långt från världens ände... 

När vi kör till Hjortkvarn, som ligger 

i Hallsbergs kommun i södra Närke 

är snabbaste vägen från Stockholm 

E4 förbi Södertälje och Trosa, 

Nyköping och via Norrköping och 

Finspång, i en kringgående rörelse. 

Hjortkvarn ligger enligt Nationalencycklopedin 

exakt på Sveriges 

demografiska medelpunkt, d v s 

mittpunkten ur befolkningssynpunkt. 

Hjortkvarn är ett litet brukssamhälle, 

i utkanten av södra Örebro län. 

Största arbetsplats är BooForssjö 

sågverk. Här finns låg- och mellanstadieskola, 

sångrupp, kyrkokör, 

en obemannad bensinmack och en 

liten lanthandel. 

Närmaste läkarmottagning och 

affärer ligger i Pålsboda ca 2 mil 

eller i Finspång ca 3 mil. Marieberg 

i Örebro ca 5 mil bort, är närmast 

om man ska storhandla. 

Det är till Örebro de flesta åker om 

de vill roa sig eller gå på restau- 

– Vi har en bra prisutveckling på virke nu, säger Roger Landström, marknadschef på 

rang. Till Viberga i Norrköping är det 

8 mil. Totalt bor ca 250 av Hallsbergs 

ca 15 000 invånare i Hjortkvarn. 

Hallsbergs kommun har just invigt 

en kombiterminal som centrum för 

kombinerade transporter och annan 

logistikanknuten verksamhet. Här 

finns ca 1 200 företag bl a Ahlsells 

stora lager. 

sågverket är borta. 

Stockarna mäts och kvalitetsgranskas 

först av den oberoende 

Virkesmätarföreningens 

representanter. 

En del är stormvirke efter 

stormen Per. 

– Då blir det ofta avkapning 

av det och prisavdrag, säger Eje 

Andersson, Virkesmätarföreningen. 

Efter en automatisk sortering 

efter diameter, går virket 

– Affärerna går bättre på sommaren, 

säger Saleh Zbeidi från Jordanien, 

som är föreståndare för den lilla lanthandeln 

i Hjortkvarn sedan 3 år.

eriges mittpunkt 

Boo Forssjö. 

till torken och vidare till barkmaskinen 

för att barkas innan 

sågning. 

BooForssjö AB har har två 

såglinjer, en grovsåg och en 

klensåg i Hjortkvarn. 

Kundanpassad förädling 

Sågning av timret görs enligt 

kundens önskemål. 

– Produktionen är kundorderstyrd 

för snabba leveranser 

och korta ledtider, säger Roger 

Landström. 

Kunderna får sitt virke 

kapat i exakta längder och 

anpassad fuktkvot. 

– Vi gör hållfasthetssortering 

enligt GS/SS. Vi kan också 

erbjuda styckvis streckkodsmärkning 

av inmätt längd 

enligt EAN 128, buntning, 

foliering, paketering och 

emballering. 

Boo Forssjö AB har också 

ett servicelager för optimal 

leveranssäkerhet. 

Sågningen sker automatiskt 

i väldiga, bullrande hallar. Här 

räcker det med ett par man 


som kontrollerar virket. 

Nyare sågar kan kurvsåga, 

dvs. om stocken är krokig, kan 

brädan sågas längs stockens 

kurvatur och sedan torkas, så 

att brädan blir rak. Reducerarens 

uppgift är att justera 

sidorna till plank och bräder. 

Rätt dimension läggs i färdiga 

paket, med hjälp av en robotarm. 

Längden mäts med 

laserståle. Hela processen övervakas 

via TV-skärmar och fotoceller. 

Med hjälp av en scanner – 

WoodEye – avsynas virket, för 

att hålla rätt kvalitet. Kvalitetsbrister 

som sprickor, blånad 

eller kvist, kapas bort. 

– Resultatet blir kvistrena 

ämnen, för målade lister, 

ämnen för fönstertillverkning 

med rättvänd kärna eller till 

regelvirke för husbyggnation i 

valfria längder. 

Hyvleriet är från 2002 och 

ljust och modernt. Här jobbar 

sågens enda kvinna. 

– Jag trivs utmärkt, säger 

Carina Pettersson, som arbetar 

vid sista kvalitetskontrollen 

innan det hyvlade virket paketeras 

i olika storlekar efter 

kundens önskemål. 

Mångspråkig logistik 

På ”logistikavdelningen” – 

transportörernas pausrum, står 

instruktioner på estniska, 

tyska, polska och ryska. Chaufförerna 

verkar komma från 

många håll. 

Hur är fyllnadsgraden i 

bilarna? 

– För det mesta går de 

tomma hit. Returlasterna hit 

har bara en fyllnadsgrad på 

kanske 6 %. Lokala åkerier 

kan gå med leverans i en slinga 

till Boo Forssjös verksamheter, 

Hjortkvarns sågverk och vidareförädling 

och till Forssjö sågverk 

och pelletsfabrik nära 

Katrineholm. Då är det lättare 

att fylla bilarna, påpekar Roger 

Landström. 


NYHETER 

Danskt storlager till Flen 

Den danskägda koncernen Nordisk Däckimport satsar på ett nytt mellansvenskt 

storlager på 12 000 kvadratmeter i sörmländska Flen. Allt som 

företaget levererar norr om Jönköping ska hanteras från lagret och det 

betyder 180 000 däck per år, plus ytterligare en stor mängd fälgar och 

batterier. Redan i april är lagret klart att tas i bruk, eftersom lokalerna 

är inrymda i en redan befintlig byggnad på Brogetorps industriområde. 

Nordisk Däckimports nuvarande lager i Lund har blivit för trångt. När 

det visade sig att företagets transportkostnader kunde halveras vid en 

lageretablering i Mälardalen, var valet enkelt. 

Nordisk Däckimport hoppas nu också kunna locka till sig nya kunder 

i Mellansverige, främst bland gummiverkstäder och traktorhandlare. 

Redan idag är företaget marknadsledande på däck till entreprenad- 

och lantbruksmaskiner, men man hanterar även däck för personbilar 

och lastbilar. 

Koncernenledningen finns i Danmark, med dotterbolag i Sverige, Norge 

och England och omsättning på totalt närmare 1,7 miljarder SEK. 

När lagret i Flen är i full verksamhet, räknar man med ett tiotal nya arbetstillfällen 

där. 

Ny terminal i Eskilstuna 

Ekdahls Åkeri, med huvudkontor i Malmö och terminaler i Landskrona, 

Göteborg och Eskilstuna, är ett av Sveriges större privatägda åkerier. 

I en första etapp bygger nu företaget en ny terminal för sin logistikverksamhet 

på 2000 kvm på Eklunda-området i Torshälla i Eskilstuna kommun. 

Åkeriets tomtområde är dock på hela 14 000 kvm, varför det finns 

goda expansionsmöjligheter. 

Den nya terminalen ska stå klar redan i september och härifrån nås 

åkeriets kunder i Stockholm-Mälardalen inom en timme. 

Varje natt hanterar Ekdahls Åkeri gods från södra Sverige i Eskilstuna, 

som även är en viktig knutpunkt för åkeriets närtrafik på Stockholm, 

Uppland, Sörmland, Närke, Västmanland, Östergötland och Småland. 

– Tidigare hade vi en terminal i Stockholm, men bl a köerna innebar att 

transporterna inte blev tillräckligt effektiva. Etableringen i Eskilstuna, 

bara en dryg timme från Stockholm, gjorde att vårt arbete blev flexiblare 

och snabbare förklarar åkeriets VD Ralf Ekdahl, som tillsammans med 

sin syster Ingela Ekdahl äger företaget. 

Eskilstuna är en av de snabbast växande städerna i Sverige 

– Det har naturligtvis också påverkat vårt beslut. 

Ekdahls Åkeri har 250 anställda, 110 egna lastbilar och en årsomsättning 

på 300 miljoner SEK, en siffra som fördubblats de senaste fyra 

åren. 

Företaget har även betydande lagerverksamhet och är delägare i inrikesnätverket 

OnRoad. Transporter till och från Norge och Danmark kompletterar 

inrikes fjärrtrafik, regionala och lokala transporter. 

Brinova får option på markköp i Klippan 

Brinova får option på 150 000 kvm mark intill DHL-terminalen i Klippan. 

Terminalen har uppförts i Brinovas regi och hyrs nu ut till DHL. 

Priset på marken är 30 kr/kvm. Om Brinova utnyttjar sin markoption 

så kommer kommunen att subventionera med upp till 6,7 miljoner kr. 

Med uppgörelsen slipper kommunen infria en garanti på ca 100 miljoner 

kr till Brinova i samband med terminalbygget, då kommunen förband sig 

att lösa in fastigheten om DHL skulle flytta. Åtagandet bedömdes då till 

ca 100 miljoner kr. 

Det blir tillåtet att bygga upp till 15 meter högt på platsen. 

Arlanda har på bara ett halvår etablerat sig som Europas snabbast växande 

frakthub för gods till Asien. 

Genombrott för Arlandas 

fraktflyg på Asien 

På lite mer än ett halvår har Arlanda fått fyra nya fraktlinjer 

till Asien. Den senaste, till Shenzhen i södra Kina, öppnades 

i mitten av mars. 

I slutet av augusti startade 

Korean Air Cargo en ny 

fraktlinje med två jumbojetplan 

i veckan till Söul i Sydkorea. 

Linjen flygs med Boeing 

747-400F som är ett av världens 

största frakflygplan och som 

genom det uppfällbara nospartiet 

kan ta mer skrymmade 

gods än andra plan. 

I september startade Cathay 

Pacific sin flygfraktlinje Arlanda-Hongkong, 

också den med 

två turer i veckan. 

Sedan december flyger 

China Airlines till Taipei med 

två avgångar per vecka. 

Och nu i mars startade så 

den fjärde linjen, med Jade 

Cargo. Även den får två 

avgångar per vecka och flyger 

till Shenzhen i södra Kina. 

Därmed får Arlanda hela 

åtta fraktflyg per vecka till 

Sydostasien, men tyngdpunkt 

på Kina. 

Stockholm är den större hub 

för flygfrakt i Västeuropa som 

ligger närmast Sydostasien. 

På Asienrouterna till andra 

storflygplatser i Europa passerar 

också många linjer nära 

Stockholm. Ett annat viktigt 

argument för de nya flyglinjerna 

är att det är relativt lätt att 

fylla fraktplanen med lämpligt 

gods från Sverige, tack vare 

den ökande Kinahandeln. 


Kombination av ledningsfilosofier bäst 

Hur leds ett företag för att bli konkurrenskraftigt för framtiden ? 

I lic-avhandlingen, ”Quality-Driven Logistics”, presenterar Roy 

Andersson hur olika ledningsfilosofier i kombination kan ge 

framgång. 

I sin forskning fokuserar Roy 

Andersson på hur olika ledningsfilosofier 

kan användas 

inom kvalitet och logistik. Hur 

bör man t ex leda ett företag 

för att bli konkurrenskraftig i 

framtiden. 

Han har jämfört olika kvalitetssystem 

som TQM , Total 

Quality Management, Lean 

och Six Sigma, och funnit att de 

kan komplettera varandra. 

- Om man kombinerar dessa 

blir det väldigt gynnsamt. Kvalitetsledning 

har verktyg som 

vanliga ledningssystem inte 

har, förklarar han. Det gäller t 

ex verktyg som synliggör förbättringsområden, 

övervakar 

processer mm. 

Roy Andersson har också 

tittat på vad man vinner i en 

process om man använder kvalitetsverktyg 

och kvalitetsledning, 

och funnit att man då 

minimerar riskerna och åstadkommer 

en effektivare, stabilare 

och samtidigt mer flexibel 

process. 

En annan fråga han studerat 

är hur pass benägna transportoch 

logistikinriktade företag är 

att använda kvalitetskoncept 

och kvalitetsstyrningsfilosofier. 

Det visade sig att de flesta förlitar 

sig på ett enda system. 

Roy Andersson har gjort 

studier, observationer och 

intervjuer hos svenska storföretag, 

bl a SKF, Volvo och 

Roy Andersson forskar om kvalitetssystem 

inom logistikområdet. 

Ericsson, för att se hur de jobbar 

med kvalitetsverktyg. Han 

har studerat vilka nackdelar 

som finns, vilka filosofier som 

tillämpas och därefter deras 

framgång. 

Roy Andersson har även 

använt kunskap från kvalitetsledningsområdet 

till att undersöka 

ett par av högskolans 

egna processer. 

NYHETER 

Ett studentprojekt visade bl 

a att beläggningen i vissa salar 

var under 20 procent en normal 

vecka. Om informationen 

som synliggörs genom kvalitetsarbetssättet 

tas tillvara, kan 

många miljoner sparas varje år. 

Roy Andersson har varit 

verksam på Ingenjörshögskolan 

i Borås sedan 1999 och har 

forskat där sedan 2004. År 

2004 utsågs han till Årets Pedagog 

vid Högskolan i Borås. 

Dessförinnan har han bl a 

jobbat som lärare och som produktionstekniker 

och studerat 

kvalitet ett år i USA. Roy 

Andersson har ingenjörsutbildning 

i kemi och elektroteknik 

samt magisterutbildning i logistik 

och maskinteknik. Just nu 

tillbringar han 6 månader vid 

Cranfield i England, ett världsledande 

universitet inom logistik. 


SCOR 

Ökat intresse att mäta 

När ett företag vill kartlägga och 

mäta sina processer, finns ett antal 

olika modeller. Supply Chain Councils 

SCOR-modell är en av dem. 

– SCOR är en modell att möta 

framtidens logistikutmaningar, 

säger Enrico Camerinelli, chefanalytiker 

för Supply-Chain Council, 

SSC, i Europa. 

AV LENA SONNE 

I allt kvalitetsarbete gäller det att bibehålla 

samma utförande gång på gång, för att 

kunna mäta och standardisera processer, 

både internt i företaget och externt mot 

leverantörer och kunder. SCOR står för 

Supply Chain Operations Reference 

Model och handlar om hur man mäter och 

förbättrar processer. 

– Logistik handlar idag inte bara om 

materialflöde, utan i hög grad också om 

informationsflöde och valutaflöde, säger 

Enrico Camerinelli, när han berättar om 

SCOR för logistikansvariga från företag i 

Skandinavien och övriga Europa, på ett 

seminarium på Saab Aerotech nyligen. 

Modell i fem delar 

Den SCOR-modell Enrico Camerinellis 

visar är betydligt lättare att följa än de 

exempel på flödesscheman som han bett 

logistiker göra på sina företag, för att 

beskriva hur processerna ser ut på det egna 

företaget. Bilderna påminner om tilltrasslade 

garnnystan eller kom-ihåg-lapparna på 

SCC för kunskapsutbyte kring supply 

SCC, Supply Chain Council, bildades för ca 10 år 

sedan i USA, för företag att dela kunskap och lära 

av varandras erfarenheter. Nu finns ca 100 stora 

medlemsföretag över hela världen. Av svenska 

företag är Saab och Scribona med. 

SCC är en oberoende global, icke vinstdrivande 

organisation. Medlemskap är öppet för alla 

företag och organisationer som är intresserade 

av att utnyttja och föra vidare kunskapsutvecklingen 

inom supply chain management i teori och 

praktik. 

– Logistik handlar idag inte bara om materialflöden, 

utan i hög grad om informationsflöde och 

valutaflöde, säger Enrico Camerinelli. 

kylskåpsdörren hos en barnfamilj. 

– SCOR-modellen delar logistikprocessen 

i fem delar: ”Plan, ”Source”, ”Make”, 

Deliver”och ”Return”. Varje fas kan indelas 

i ytterligare delar, som kan analyseras 

och mätas var för sig. 

SCOR-modellen har prövats främst 

inom produktion, men även inom distribution. 

Logistikbolag har hittills knappast tilllämpat 

modellen, men har nu börjat intressera 

sig när deras kunder använder 

SCOR-modellen har man utvecklat i samarbete 

med medlemmar. 

Supply Chain Councils SCOR-modell är numera 

internationell standard. 

SCOR-modellen är ett resultat från Supply-Chain 

Council (SCC) och representerar SCC:s gemensamma 

syn på supply chain management. 

Innehållet i modellen har använts i många år. 

SCOR-modellen ger ett ramverk som länkar ihop 

affärsprocesser, mätetal och teknologi till en 

enhet. Syftet är att stödja kommunikationen 


– För oss är SCOR en modell för att kunna 

effektivisera, säger Fredrik Hillbom, som varit 

ansvarig för ett pilotprojekt med SCOR för ett 

militärt fältsjukhus. 

modellen i sin verksamhet. 

SCOR kan användas när företag vill 

kartlägga sin egen verksamhet och beskriva 

interna processer, för att effektivisera 

och förbättra dem. 

– I en globaliserad värld med alltmer 

outsurcing, där ett flertal aktörer arbetar 

tillsammans i ömsesidiga uppdrag, blir det 

alltmer angeläget att hitta gemensamma 

mätmodeller. Processerna går över företagsgränser 

och måste därför anpassas till 

mellan partners längs hela supply chain och att 

förbättra effektiviteten i supply chain management-relaterade 

aktiviteter. 

En rad workshops om SCOR anordnas under våren 

2007, i Storbritannien i maj och i Spanien i juni. 

På SCCs världskonferens i Philadelphia i maj tas 

också SCOR upp i två workshops, SCOR Implementation 

och SCOR Performance Based Logistics. 

SCCs SCOR-modell är numera också internationell 

standard. 

FOTO: LENA SONNE

med SCOR 

SCOR har använts för att mäta och förbättra leveranssäkerheten för ett fältsjukhus åt Nordic Battle 

Group. 

en gemensam processbeskrivning. 

Den som bestämmer vilken typ av processbeskrivning 

som tillämpas, är ofta den 

som har mest makt och för logistikbolagen 

är det deras kund. 

Processbeskrivningar baserade på 

SCOR modellen är här en möjlighet. 

– I Sverige har Ericsson kommit långt, 

säger Enrico Camerinelli. Men en rad företag, 

som Schenker, SAAB Aerotech, Volvo, 

Siemens, Scribona, SAP, Borealis och Phi- 

”I en globaliserad 

värld med mycket 

outsurcing blir det 

alltmer angeläget att 

hitta gemensamma 

mätmodeller.” 

lips har prövat modellen. 

– Det spanska skoföretaget Ribate, som 

har tillämpat SCOR-modellen, har minskat 

ledtider från 21 dagar till 4 dagar, säger 

Enrico Camerinelli. 

Pilotprojekt för fältsjukhus 

På Saab Aerotech har Fredrik Hillbom 

varit ansvarig för ett pilotprojekt med 

SCOR. 

– Vi arbetade med uppstartfasen för att 

SAAB Aerotech är ett affärsområde inom Saabgruppen 

och leverantör av integrerade supportoch 

logistiklösningar för utrustningar, system och 

plattformar under hela produktlivscykeln. Kunderna 

finns främst inom militärt och kommersiellt flyg. 

Nu utvecklar Saab Aerotech ett resursledningssystem 

för insatsledning inom Nordic Battle Group 

2008. Systemet levereras under senare delen av 

2007. Beställare är Försvarets Materielverk. 

Resursledningssystemet, RSF, är datorbaserat och 

stödjer logistikfunktionerna, berättar John Belanger, 

informationschef, Saab Aerotech. 

SCOR 

få leveranssäkerhet för ett militärt fältsjukhus, 

s k Forward Surgical Team, enligt 

SCOR-modellen för EUs nya insatsstyrka 

Nordic Battle Group i samarbete med 

Försvarsmakten i ett pilotprojekt på 3 

månader, 

Man håller på med slutrapporten och 

resultaten verkar lovande. 

– Vi kommer snart att börja implementera 

SCOR i verksamheten på olika sätt. 

För oss är SCOR en modell för att effektivisera. 

Möjliga användningsområden som 

vi ser för SCOR- modellen inom Saab 

Aerotech är identifiering och framtagande 

av relevanta mätetal, Key Performance 

Indicators (KPI) 

– Design och optimering av flödeskedjor, 

Supply Chain Cost Management, processmodellering 

och IT-Management är 

några andra användningsområden. 

Men modellen kan också användas vid 

val av mjukvara och stödsystem, för att ta 

fram underlag för benchmarking, prognoser, 

kontrakt och inköpsordrar och som 

beslutsunderlag vid framtagande av strategier 

och målsättningar. 

För alla flöden 

SCOR kan användas för alla flöden – såväl 

mindre interna, som stora och globala 

komplexa system och för alla aktiviteter 

inom och mellan företag – från order till 

betald faktura. 

– SCOR är egentligen lämpligt vid all 

produktomsättning och förflyttning av 

material/utrustning och tjänster – från 

leverantörens leverantör till kundens kund, 

menar Fredrik Hillbom. 

Resursledningssystem för Nordic Battle Group 2008 

FOTO: LASSE SJÖGREN, FÖRSVARETS BILDBYRÅ 

– Det är en viktig affär för Saab och ett långsiktigt 

åtagande för logistikfunktioner, även integrerade i 

framtida ledningssystem, säger Joachim Haux, 

marknadschef för Electronic Systems Services 

Division, Saab Aerotech. 

Med RSF kan man söka rätt på, beställa, lagerredovisa 

och analysera förbrukning av förnödenheter och 

reservmateriel och ta del av fel- och statusrapportering 

av individ, verksamhetsplanering och underhållshistorik. 

Levererans är planerad till månadsskiftet september/oktober 

2007.

AFFÄRSSYSTEM 

Affärssystemet hjälper dem leverera 

innan produkterna har tillverkats 

Paradoxen för Isaberg Rapid i Hestra, 

Europaledande tillverkare av bl a häftapparater 

och häftklammer, är att kunna 

leverera produkter som ännu inte tillverkats. 

Det går – tack vare det nya affärssystemet. 


Med två nya system från Industri-Matematik, 

IMI har Isaberg närmat sig det ultimata 

arbetssättet för efterfrågestyrd leverans – 

att kunna levera innan de beställda produkterna 

tillverkats. 

Isaberg Rapid har idag 94 % av sin försäljning 

utanför Sverige och tillverkning 

också i Franrike och Kina. 

För att underlätta samordningsprocessen 

mellan de olika marknaderna infördes 

nyligen två nya system från IMI. 

– IMI har bidragit till att organisera vår 

verksamhet i Europa. Deras programvara 

har haft en nyckelroll för vår strukturering 

och tillväxt, säger Peter Wanemark, ekonomichef 

på Isaberg Rapid. 

IMI har ända sedan slutet av 1980-talet 

levererat IT-lösningar till Isaberg Rapid. 

Mitten av 1990-talet var en kritisk period, 

då Isaberg växte snabbt genom förvärv. 

Plötsligt var man ansvarig för ett flertal 

verksamheter i olika länder, som alla hade 

sitt eget affärssystem, med olika valutaoch 

budgetregler. Synkroniseringen blev en 

mardröm och resultatberäkningar nästan 

omöjliga att genomföra. Med IMIs system 

lyckades man förenkla och sammanföra 

sina verksamheter i Europa. Idag kan man 

erbjuda standardiserade produkter och 

enhetliga priser, oavsett marknad. 

Från 9 till 2 lagerpunkter 

– Våra kunder förstår nu att vi är ett enda, 

globalt företag. Och med enhetliga priser 

har vi kunnat minska kostnaderna för våra 

produkter med 25 % under de 15 senaste 

åren, säger Peter Wanemark. 

Med denna erfarenhet som grund 

beslöt man att skaffa IMI Warehouse – ett 

realtidsprogram för optimal lagerhantering. 

Satsningen på ny programvara fortsatte 

och nyligen köptes även IMI Replenishment 

och IMI Sales Analytics. 

IMI Replenisment länkar efterfrågan 

För Isaberg Rapid, Europaledande tillverkare av bl a häftapparater, koordinerar affärssystemet de 

månatliga prognoserna med automatisk lagerpåfyllning av centrallager och distributionscenter. 

till försörjningsplaner. 

2004 hade Isaberg nio lagerpunkter i 

Europa. Idag har man bara två lager i 

Europa, ett i Sverige och ett i Frankrike. 

Fördelen är minskade kostnader. 

Nackdelen är de små felmarginaler företaget 

måste klara i balansgången mellan 

minimal lagernivå och att leverera i tid. Då 

är tekniken för lagerpåfyllning avgörande. 

– Många av våra kunder är i behov av 

flexibla partners. Vi behöver mjukvara för 

lagerhantering som ger oss globalt stöd åt 

stora kunder med verksamheter i många 

länder, understryker Peter Wanemark. 

Allt finns i programmet 

Nu installerar Isaberg Rapid systemet IMI 

Replenishment, som koordinerar månatliga 

prognoser med automatisk lagerpåfyllning 

av centrallager och distributionscenter. 

Dessutom kan man bättre förutse 

efterfrågan. Resultatet förväntas bli lägre 

logistikkostnader och förbättrad kundservice. 

– Förr hade vi distributörer i alla länder 

vi var verksamma i. Idag sköter vi betydligt 

mer själva, säger Werner Holgersson, logistikchef 

på Isaberg Rapid. 

Effektiv planering av efterfrågan är 

givetvis beroende av korrekta försäljnings- 

prognoser. Det är därför Isaberg Rapid 

också valt att skaffa IMI Sales Analytics, 

ett program som genererar och analyserar 

försäljningsstatistik. IMI Sales Analytics är 

ett av flera analysverktyg i en serie 

omvärldsbevakningsapplikationer som kan 

stärka marknadsanalyserna och förbättra 

kvaliteten på de strategiska besluten. 

– Programmet sparar tid och resurser 

för oss, säger Peter Wanemark. Vi räknar 

med att det sparar in en halv tjänst per år. 

Den perfekta ordern 

– Det ger kontroll på köpbeteendet hos 

kunderna och gör att man fullt ut kan klara 

sin leveransåtaganden, säger Pär Wetterlöf, 

produktchef på IMI. 

– Systemets hjälper kunder som Isabergs 

att se försäljningsmönster för produktgrupper 

och regioner och analysera 

kunder och deras köpmönster. 

– Man talar ibland om den perfekta 

ordern. Det här systemet visar tydligt hur 

nära det idealet man kan komma, säger 

han. 

– IMI system vänder sig främst till företag 

som har logistik som kärnområde. 

Sedan 2004 ägs IMI av kinesiska CDC 

Software, med ca 2000 anställda och som 

bl a är representerat på Nasdaqbörsen. 


FOTO: ISABERG/RAPID

Nr 2 Mars 2007 

Logistik handlar 

alltmer om flöden 

mellan flera företag 

Logistik handlar allt mer om att hantera 

flöden som involverar fler än det egna 

företag. Att inrikta förbättringsåtgärder 

mot inter-organisatoriska frågeställningar 

är uppenbart för flertalet företag och 

det är självklarheter för nyutexaminerade 

från högskolor, eftersom det fokuseras 

i logistikutbildningarna. Så är även 

fallet för PLANs utbildningsprogram, 

särskilt det nya internationella certifieringsprogrammet 

Certified Supply Chain 

Professionals (CSCP). 

Detta nummer av PLAN-nytt innehåller 

två artiklar. Den ena beskriver 

innebörden av tre vanligt förekommande 

koncept för effektivisering i försörjnings- 

PLAN-NYTT 

Redaktör: Patrik Jonsson 

kedjor. Den andra redogör för hur 

SCOR-modellen använts inom ett 

svenskt företag verksamhet för att kartlägga 

och identifiera förbättringar i försörjningskedjan. 

Glöm som vanligt inte att titta in på 

PLANs hemsida (www.plan.se) för att 

hålla er uppdaterade över vilka regionträffar 

som är inplanerade under våren. 

Tiden går fort, för snart är det åter 

dags för årets logistikhöjdpunkt – 

PLAN-konferensen i Älvsjö den 25–27 

april. 

Boka även in PLANs forsknings- och 

tillämpningskonferens som arrangeras av 

Högskolan i Jönköping i augusti. 

Chalmers tekniska högskola Blekholmsterrassen 3, Box 553, 101 31 Stockholm 

Avdelningen för logistik och transport Tel: 08-24 12 90 

412 96 Göteborg Fax: 08-24 12 05 

Tel: 031-772 13 36 kansli@plan.se 

patrik.jonsson@chalmers.se www.plan.se 

nytt 

Nätverket för logistiker t 

LOGISTIKFÖRENINGEN PLAN 

Stiftelsen PLAN Utbildning 

PATRIK JONSSON, CFPIM, CSCP 

REDAKTÖR PLAN-NYTT 



t 

y 

n

Tre koncept för samverkan 

i försörjningskedjor 

Samverkan är ett centralt begrepp för att skapa effektiva försörjningskedjor. 

Här definieras och beskrivs de ofta omnämnda koncepten 

Quick Response (QR), Efficient Consumer Response (ECR) och Collaborative 

Planning Forecasting and Replenishment (CPFR). Alla tre 

koncepten strävar efter att samordna och synkronisera de gemensamma 

materialflödena så att ett så effektivt resursutnyttjande som möjligt 

kan åstadkommas i försörjningskedjan. Tillämpningar innefattar 

ofta mer än två företag. 

Quick Response – QR 

Quick response är ett koncept för samverkan 

och informationsutbyte mellan 

tillverkare, grossister och detaljister i försörjningskedjor. 

Dess primära syfte är att 

företag skall kunna reagera snabbare på 

marknadsförändringar och bedriva verksamheter 

på ett kostnadseffektivare sätt, 

för att därigenom bättre kunna tillgodose 

de slutkonsumerande kundernas behov. 

Det utvecklades ursprungligen inom 

textil- och konfektionsindustrin i USA 

under slutet av åttiotalet, från allra första 

början som ett sätt att kunna konkurrera 

med lågprisimporten av kläder. Det har 

sedan dess vidareutvecklats och används 

nu i stor omfattning på något varierande 

sätt inom en rad branscher över hela världen, 

framför allt inom konsumentvarusektorn 

och på distributionssidan av det 

slutprodukttillverkande företaget. QR är 

uppbyggt på och kännetecknas av följande 

principer: 

• De aktiviteter som påverkar materialflöden 

och som utförs i ett företag skall 

vara kopplade till kunders behov och 

beteenden. Likaså skall materialflödena 

längs försörjningskedjan vara synkroniserade 

med de konsumerande slutkundernas 

efterfrågan. Det är dessa kunders 

efterfrågan som skall driva verk 

samheterna i alla företagen i försörjningskedjan. 

• QR betonar helhetssynsättet på försörjningskedjan 

och betydelsen av den 

konsumerande slutkunden. QR fokuserar 

på synkronisering av behov och till 

gångar. I det avseendet kan det betraktas 

som en just-in-time-tillämpning 

inom distributionsområdet. 

• Tidsåtgång och tidsreducering spelar en 

avgörande roll. Det är genom att krympa 

ledtider i alla led av försörjningskedjan 

som de riktigt stora konkurrensfördelarna 

nås. På så sätt kan QR ses som 

ett angreppssätt för tidskonkurrens. 

• Informationstillgång och vilja att utbyta 

information mellan företag i försörjningskedjor, 

kunder såväl som leverantörer, 

är en grundsten för hela konceptet. 

Det bygger på förtroende och 

öppenhet mellan inblandade företag. 

Utvecklingen inom IT-området har 

varit en avgörande förutsättning för 

utveckling och användning av QR. Konceptet 

bygger på EDI eller liknade teknologier 

för informationsöverföring uppströms 

i försörjningskedjan från 

point-of-sale. Det bygger också på 

användning av automatiska identifieringssystem, 

såsom streckkoder och 

RFID, för att snabbt och kostnadseffektivt 

vid försäljningsställena till slutkund 

kunna identifiera aktuella försäljningsvolymer. 

Efficient Consumer Response – ECR 

Efficient Consumer Response, ECR, är 

ett med QR närbesläktat men mer omfattande 

koncept för samverkan och informationsutbyte 

i försörjningskedjor. Det 

utvecklades av en grupp företag inom 

dagligvaruindustrin i USA under början 

av nittiotalet. ECR används i ett ständigt 

ökande antal företag, framför allt mellan 

produkttillverkare, grossister och detaljistföretag 

som arbetar inom livsmedelsindustrin 

och annan dagligvaruindustri. 

Organisationen ECR Europe 

(www.ecrnet.org) definierar ECR som ” 

A joint initiative by members of the supply 

chain to work to improve and optimise 

aspects of the supply chain and demand 

management to create benefits for the 

consumer e.g. lower prices, more choice 

variety, better product availability. The 

mission of ECR Europe is ‘To serve the 

consumer better, faster and at lower 

costs”. 

Jämfört med QR är ECR ett betydligt 

bredare angreppssätt för effektivisering 

av försörjningskedjor. ECR har också 

mer inslag av strategiska och taktiska 

dimensioner. Likheterna är emellertid 

påtagliga när det gäller grundläggande 

inriktning och syften. Inom ramen för 

ECR-konceptet kan fyra huvudinriktningar 

för effektivisering identifieras: 

• Effektiv produktlansering: syftar till att 

öka träffsäkerheten vid introduktioner 

av nya produkter samt att reducera lanseringskostnaderna. 

Den representerar 

en strategi för hur leverantörer kan 

samarbeta med detaljister i syfte att 

utveckla och marknadsintroducera nya 

produkter. Från logistiksynpunkt innefattar 

effektiv produktlansering exempelvis 

att tidsmässigt samordna tillverkning 

och distribution med marknadsföringskampanjer 

så att varor finns på 

plats i så nära anslutning som möjligt 

till när efterfrågan uppstår. 

• Effektiv promotion: Målet är att åstadkomma 

en effektivare marknadsföring 

mot konsument och att minska kostnaderna 

för marknadsbearbetning mellan 

aktörerna i försörjningskedjan. Genom 

informationsutbyte och samverkan syftar 

effektiv promotion också till att 

styra materialflödena så att tillverkning 

och distribution effektivt kan anpassas 

till den efterfrågepåverkan som kampanjer 

av olika slag ger upphov till, 

utan att stora överlager behöver uppstå 

i någon del av försörjningskedjan. Det 

är med andra ord frågan om att åstad 

komma ett så synkroniserat och efterfrågestyrt 

materialflöde som möjligt 

även under kampanjperioder. 

• Effektiv sortimentsstyrning: Avses att 

med utgångspunkt från konsumenternas 

efterfrågan komponera ett produkt- 


Quick response, QR, är ett koncept för samverkan och informationsutbyte mellan tillverkare, grossister och detaljister i försörjningskedjor främst för 

konsumentvaror. 

sortiment som optimerar användningen 

av tillgängliga lager- och försäljningsutrymmen. 

Aktiviteterna syftar till att förbättra 

lönsamheten för både detaljister 

och olika kategorier leverantörer. 

Eftersom olika produkter kan vara 

olika lönsamma för olika aktörer i försörjningskedjan 

måste sortimentvalen 

göras i samverkan mellan inblandade 

parter. Category management är en 

viktig del av effektiv sortimentsstyrning. 

I det fallet avser samarbetet strategier 

och sortimentsfrågor som rör 

hela kategorier eller grupperingar av 

varor. 

• Effektiv varuförsörjning: Den del av 

ECR konceptet som är mest likt QR är 

effektiv varuförsörjning. Den syftar till 

att optimera flödet av varor från tillverkare, 

via förekommande mellanled till 

butikshyllan. Det kan på samma sätt 

som QR betecknas som en pullstrategi, 

dvs. man strävar efter så synkroniserade 

och efterfrågestyrda materialflöden 

som möjligt. Framför allt åstadkoms 

detta genom att kommunicera point-ofsale 

information uppströms försörjningskedjan 

samt genom att använda 

förbrukningsersättande system för 

lagerpåfyllning. 

Utvecklingen inom IT-området har, på 

samma sätt som för QR, varit en avgörande 

förutsättning för tillämpning av ECR. 

Tillgång till EDI eller liknade teknologier 

för informationsöverföring krävs för att 

man skall få ett tillräckligt snabbt och 

kostnadseffektivt informationsutbyte 

mellan företagen i försörjningskedjorna, 

från producenter till detaljister och 

omvänt. Användning av streckkodssystem 

eller RFID för att snabbt och säkert 

kunna identifiera aktuella försäljningsvolymer 

vid försäljningsställena är också en 

förutsättning. 

Collaborative Planning, Forecasting 

and Replenishment – CPFR 

Såväl QR som ECR bygger i stor 

utsträckning på informationsutbyte och 

samverkan mellan aktörer i försörjningskedjorna. 

CPFR, Collaborative Planning 

Forecasting and Replenishment, är ett 

koncept framtaget av VICS 

(www.vics.org) och innebär att ytterligare 

steg tas i dessa avseenden. CPFR kan därför 

ses som en logisk vidareutveckling av 

både QR och ECR. Liksom de båda övriga 

samverkanskoncepten har det utvecklats 

i USA, framför allt inom dagligvaruindustrin. 

Bland pionjärerna finns stora 

multinationella företag som Proctor & 

Gamble och Wal-Mart, båda också erfarna 

användare av ECR. 

CPFR syftar till att skapa samverkansrelationer 

mellan leverantörer och kunder 

genom gemensamma processer och 

ett strukturerat informationsutbyte för att 

därigenom uppnå ökad försäljning, kostnadseffektivare 

materialflöden och mind- 

re kapitalbindning. Konceptet är uppbyggt 

på följande fem principer: 

• Samverkan inom ramen för partnerskapsrelationer 

och ömsesidigt förtroende. 

För att en sådan samverkan skall 

kunna komma till stånd måste den utgå 

från ett övergripande gemensamt mål 

och verksamhetsplan 

• Använda gemensamma och överenskomna 

prognoser som båda parter i ett 

kund- och leverantörsförhållande utgår 

från i sin planering och verksamhet. 

Detta är en viktig förutsättning för att 

kunna synkronisera materialflödena 

mellan företagen 

• Utnyttja kärnkompetenserna i försörjningskedjan 

oavsett i vilket av de ingående 

företagen de finns, dvs. den som är 

bäst lämpad för att utföra en aktivitet i 

förädlingskedjan skall också göra det, 

oavsett vilket företag resursen tillhör. 

Användning av leverantörsstyrda lager 

är ett exempel på detta förfarande 

• Använda ett gemensamt prestations 

mätningssystem i hela försörjningskedjan 

som utgår från kundkrav. Därmed 

skapas ett gemensamt och för alla företag 

enhetligt fokus på att serva den 

konsumerande kunden 

• Dela på risker och nyttor som uppstår i 

försörjningskedjan. Det är inte bara en 

konsekvens av en långt driven samverkan 

och ett åtagande till andra företag. 

Det medför också en positiv ömsesidig 

påverkan på beteendet i de inblandade 


FOTO: LENA SONNE

företagen. Om man exempelvis reducerar 

den totala kapitalbindningen i för 

sörjningskedjan motiveras detaljisterna 

att förbättra prognosnoggrannheten. På 

motsvarande sätt motiveras tillverkarna 

att förbättra sin leveranstidshållning 

CPFR kan sägas representera något av 

en ny managementfilosofi. Traditionellt 

har olika företag skapat sina egna individuella 

prognoser och planer, och det 

har inte funnits några mekanismer som 

säkerställt att de i rimlig utsträckning står 

i överensstämmelse med varandra. Förutsättningarna 

för att synkronisera processer 

och materialflöden har därigenom 

inte varit de bästa. Detta förhållande kan 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CPFR, väl infört och effektivt använt, 

ändra på. En standardiserad modell för 

att framgångsrikt införa CPFR har tagits 

fram, enligt figur 1. 

Processen för att åstadkomma en 

gemensam hantering av planer och prognoser 

kan i praktisk tillämpning gå till 

på följande sätt: Detaljisten delar med sig 

av historisk försäljningsstatistik som 

erhålls med hjälp av streckkodsavläsning. 

Informationen överförs via EDI eller 

motsvarande teknologi uppströms försörjningskedjan. 

Detaljisten delar dessutom 

med sig av information om planerade 

kampanjer och andra aktiviteter som kan 

förväntas påverka framtida efterfrågan. 

De prognoser som detaljisten själv utar- 

betar överförs också till leverantören, och 

dessa prognoser jämförs med leverantörens 

egen orderprognos. Eventuella skillnader 

diskuteras parterna emellan, och 

jämkningar görs så att de båda prognoserna 

blir helt överensstämmande. 

Genom förfarandet skapas förutsättningar 

för att inblandade företag kan använda 

en enda prognos genom hela försörjningskedjan. 

PATRIK JONSSON, CFPIM, CSCP 

CHALMERS TEKNISKA HÖGSKOLA 

Referens 

APICS, (2005). Certified supply chain 

professional – Kompendium 2, APICS. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figur 1. 

Samverkansformer inom CPFR enligt 

APICS och PLANs utbildningsmaterial 

inom CSCP (Källa: APICS, 2005) 


SCOR-tillämpning i ett logistikföretag 

Processmodellen ”Supply Chain Operation Reference Model” (SCOR) 

har tagits fram av Supply Chain Council (SSC). Modellen tillämpas 

alltmer i Europa, även om de flesta tillämpningar fortfarande finns i 

USA. Storföretag går i spetsen och satsar stora resurser på att utveckla 

modellen och nya varianter som täcker produktutveckling (DCOR) och 

kundinteraktion (CCOR). Här beskriver Gunnar Stefansson, forskare vid 

Chalmers, principer och syfte med modellen och hur den använts av ett 

logistikföretag. 

SCOR-modellen beskriver fem huvudprocesser, 

Plan, Source, Make, Deliver, 

och Return, i en försörjningskedja bestående 

av det egna företaget, leverantörer 

och kunder. Det egna företaget är i centrum. 

Modellen är tänkt att vara ett ramverk 

för relationer mellan standardprocesser, 

definitioner av standardmått för 

mätning av processprestation och en uppsättning 

mått för best-in-class benchmark. 

Den kan tillämpas på olika detaljeringsnivåer. 

Modellens innehåll och syften 

beskrivs relativt utförligt på SCCs hemsida 

www.supply-chain.org. 

I Norden har utveckling och användning 

av SCOR gått långsamt, även om 

fler och fler börjar använda modellen på 

olika sätt. Omfattningen av tillämpningarna 

sträcker sig alltifrån användning av 

några av de 9 mått som finns framtagna 

på nivå 1 i modellen, till relativt komplexa 

nivå 3 nulägesanalyser, för att förbättra 

de olika processerna. De företag 

som har gjort störst satsningar är tillverkande 

och distribuerande. Tjänsteföretagen 

har ännu inte kommit med på tåget, 

men logistik- och transportföretagen börjar 

visa intresse. Orsaken är att en av de 

största fördelarna med användning av 

modellen är att man inte bara specificerar 

företagets processer, utan även de som 

ligger i gränssnittet mot andra företag. 

Utöver det kan man med hjälp av modellen 

specificera informationsflödet in och 

ut från processer samt mellan processer. 

För logistikbolagen blir detta extra intressant, 

då de har en mängd processer som 

ligger i gränslandet till kunder och kun- 

ders kunder. 

De måste också ha tillgång till eller ta 

del av en mängd information från sina 

kunder för att kunna utföra sina tjänster. 

Det finns en klar fördel i att kunna specificera 

dessa processer och relaterade 

informationsflöden mot sina kunder och 

redan från början, när uppdragen utvecklas 

och upphandlas, kunna tala om vilka 

uppgifter som ingår, vem som skall försörja 

vem med information, vilken teknik 

som skall användas, mm. 

Exempel på SCOR-användning 

På Chalmers tekniska högskola, som varit 

medlem i SSC sedan 1999, har SCORmodellen 

använts på olika sätt i grundoch 

mastersutbildningen. Studenterna 

arbetar med den i verkliga praktikfall, 

kopplade till seminarier. I forskarutbildningen 

har doktorander tillsammans med 

seniora forskare kartlagt processer i olika 

företag, mest för att analysera nuläge och 

ta fram strukturerade bilder av de aktiviteter 

som utförs samt informationsflöden 

kopplade till dem. Nyligen gjordes ett 

ganska stort arbete, i ett av Europas största 

logistikbolag och en av dess kunder, 

en stor skandinavisk modekedja. Logistikbolaget 

hanterar hela modeföretagets 

logistik och transportupplägg, där pro- 

Figur 1. Kartläggning av avlastning av lastbil 


dukterna kommer från flera länder, inklusive 

Syd- och Öst-Europa, samt Asien. 

Produkterna anländer via Göteborgs 

hamn, Landvetter flygplats eller körs 

direkt till terminalen i Göteborg för distribution 

till affärer efter behov, ofta 

baserat på affärernas dagliga försäljning. 

Distribution sker med jämna mellanrum, 

alltifrån dagligen till två gånger i veckan i 

snitt, beroende på det distributionsupplägg 

respektive affär har. 

Syftet med arbetet var att göra en 

”processmall” för uppdraget där kläder 

sorteras för distribution ut till modekedjans 

affärer i Norden och Tyskland. 

Den tänkta processmallen skulle 

användas för flera olika ändamål; 

• Processförbättringar där delprocesser 

ändrades eller togs bort helt 

• Kostnadsuppskattning för att följa kostnadsutvecklingen 

• Jämförelse med andra liknande anläggningar 

i Europa 

• Skapa ett gemensamt språk inom organisationen. 

De första två syftena överensstämmer 

med de processförbättringar de flesta 

företag har gått igenom på senare år. I 

arbetet har man lyckats kartlägga olika 

processer och med hjälp av tidmätningar 

och andra analyser kunnat identifiera 

problematiska processer. För dessa har 

man sedan med hjälp av SCOR modellen 

kunnat identifiera ”best practice” och 

skapa förslag på åtgärder. Detta är en av 

de stora fördelarna med modellen, speci- 

ellt för de företag som inte tänkt sig 

använda extern hjälp för att identifiera 

potentiella åtgärder. 

De två sista syftena sticker ut och är 

nog det mest innovativa. Att kunna jämföra 

olika anläggningar och skapa ett 

”gemensamt språk” i en organisation i 

olika länder, med en mängd olika verksamheter 

och som nyligen köpt upp eller 

gått ihop med andra är viktigt för att få 

organisationerna att fungera ihop, utvecklas 

vidare, få synergieffekter samt uppnå 

lönsamhetskraven. 

För uppdraget gjordes en nulägesanalys, 

där alla processer i sorteringsterminalen 

granskades, tider mättes och personal 

intervjuades för att på bästa sätt kartlägga 

verksamheten. Delresultat är relativt 

detaljerade processcheman, där de olika 

områden som granskades visas samt en 

processmall. Figur 1 visar ett av de scheman 

som togs fram. 

När aktiviteterna granskats och kartlagts 

finns möjlighet att göra de processförbättringar 

som krävs, delprocesser kan 

ändras och aktiviteter tas bort. Underlag 

för kostnadsuppskattning finns nu, då 

tidsåtgång för alla aktiviteter är tillgängliga. 

Det som återstår är att jämföra processerna 

med liknande anläggningar i 

Europa och skapa ett gemensammt språk. 

Det är där SCOR-modellen först 

används, då alla aktiviteter görs om till 

delprocesser enligt SCOR-modellen på 

nivå 3. De olika detaljerade scheman som 

visar aktiviteter i olika delar av terminalen 

gjordes till SCOR-processbeskriv- 

Figur 2. Processmall enlig SCOR-modellen på nivå 3 

ningar och på så sätt byggdes processmallen 

upp till en helhet som visas i Figur 2. 

I Figur 2 presenteras den mall som 

efterfrågades, där alla aktiviteter har kartlagts 

och representerats i SCOR-språk på 

nivå 3. Totalt har 56 olika aktiviteter i två 

huvudprocesser, ”Source” och ”Deliver” 

och i 13 olika delprocesser kartlagts. 

Exempel på detta är att samtliga aktiviteter 

i Figur 1 ovan blir SCOR-processer 

S2.2, S2.3, och S2.4 i Figur 2. 

Resultat av arbetet har visat sig inte 

bara i det förväntade resultatet, dvs. processkartor 

som ger möjlighet till bl.a. 

kostnadsuppföljning, jämförelse mellan 

olika anläggningar och ett ”språk” som 

beskriver olika aktiviteter, utan även 

andra positiva effekter som egentligen 

ingen hade förväntat sig. Dessa effekter 

är att internt skapa en transparens mellan 

olika avdelningar, där man förut inte tydligt 

förstått andra avdelningars uppdrag. 

Det innebar bl.a. att registreringar gjordes 

på flera ställe i samma flöde och kommunikation 

mellan avdelningar var bristfällig. 

Denna effekt förklaras av den 

tydlighet som SCOR-modellen ger och 

att benämningarna på olika processer 

verkar naturliga och tilltalande för de 

som arbetar med dessa aktiviteter. 

Syftet med att etablera ett ”språk” 

hade man tydligen uppnått, inte bara globalt, 

utan även lokalt. 

AV GUNNAR STEFANSSON 

gunnar.stefansson@chalmers.se 

Chalmers tekniska högskola 


Vägverket har fattat… 

Fjärde Storstadsregionen är en av landets ledande IT- och logistikregioner, med 420 000 

invånare och tvillingstäderna Norrköping - Linköping som regionens lokomotiv. 

Universitetet producerar studenter som lyfter Hollywood, för att inte tala om det svenska 

näringslivet. Teknik- klustret är starkt med världsklasskompetenser inom så vitt skilda om- 

råden som obemannade flygfarkoster, telekommunikation, visualisering och design av 

mikroelektronik - bara för att nämna några. 

Många internationella aktörer använder Fjärde Storstadsregionen som logistikcentrum 

för den nordiska marknaden.Vi finns här vid E 4, E 22 och Södra stambanan med ostkustens 

största hamn och två internationella flygplatser. Mitt emellan de övriga svenska och nord- 

iska storstadsregionerna. Här - där det händer saker. Nära allt. 

Dessutom kan regionen erbjuda fantastiskt boende till vettiga priser - mitt i en pulse- 

rande stadskärna, eller sjönära bara 20 minuters resa från centrum.Var fi nns du? 

www.fjarde.se 

www.linkoping.se/naringsliv • www.norrkoping.se/naringsliv • www.transportcentrum.com • www.norrkoping-port.se 

www.jerhammar.se


ULG 

”Vi vill hjälpa kunderna att bli bäst 

United Logistic Group växer med 

nya förvärv. Redan idag är man 

Nordens största tjänsteföretag 

inom logistik. Gösta Hultén har 

träffat grundarna Carl Erik Sars 

och Jimmy Tjärnlund för att ta del 

av deras tankar kring företagsbygge 

och framtidsplaner. 


United Logistics Group fortsätter att växa. 

På ett och ett halvt år har man förvärvat 

sex logistikföretag. 

Med ägarstöd från 6:e AP-fonden och 

AB Arvid Svensson är Jimmy Tjärnlund 

och Carl Erik Sars på väg att bygga upp ett 

helt nytt sorts, heltäckande logistikföretag. 

Inom konsulting är man redan nu genom 

Establish AB ledande i Norden, med över 

80 konsulter och verksamhet i flera länder 

i Europa, i Kina och i USA. 

Under samma hatt har United Logistics 

Group sedan starten i september 2005 först 

slagit samman de båda ledande logistik- 

Många kundföretag efterlyser en enda logistikpartner, 

som kan ta ansvar för och ta sig an hela 

deras logistik, säger Carl Erik Sars. 

– Ju svårare logistik desto större möjligheter, säger Jimmy Tjärnlund. 

konsulterna Arrigo och Establish, sedan 

fjärdepartlogistikern TUAB, systemleverantören 

Primelog och nu senast också systemkonsulten 

Axido och det ledande finska 

logistikkonsultföretaget ELC Finland 

Oy, med 15 anställda i Helsingfors. 

En enda partner 

– Vi köper inte bara en massa bolag för att 

bli större. Men vi har sett att många kundföretag 

har samma problem och att de 

efterlyser en enda logistikpartner som kan 

ta ansvar för och ta sig an hela deras logistik, 

säger Carl Erik Sars. 

– DHL och de andra stora transportaktörerna 

har kanske lösningar som passar 

till 80 %. De är ganska duktiga på transporter 

och lagerhållning. Men en bra logistikpartner 

måste täcka 100 % av kundens 

specifika behov och även kunna säkerställa 

den operativa driften, inklusive system och 

design, säger Carl Erik Sars. 

– Logistik i allmänhet och leveransprecision 

i synnerhet blir allt viktigare konkurrensfaktorer. 

Vi har identifierat ett antal 

behov som de gamla lösningarna inte biter 

på, säger Jimmy Tjärnlund, affärsutvecklingschef 

på United Logistics och med bakgrund 

som entreprenör i logistikföretag 

som Pedal, SendIT och Capedal, som f ö 

tidigare ägde Primelog. 

– Vi har utvecklat nya tjänster, kopplade 

till inköp, produktion och distribution, som 

gör det möjligt för oss att erbjuda heltäckande 

lösningar och bestående kundvärde, 

säger Jimmy Tjärnlund. 

– Vi vill helt enkelt hjälpa våra kunderna 

att bli bäst på att möta sina kunders 

krav. 

Designen avgör den operativa logistiken 

Ett företag kan t ex upptäcka att man har 

problem med sin reservdelshantering. Men 

det kan visa sig att den bästa lösningen är 

att designa om hela varuflödesstrukturen, 

för det är designen som avgör den operativa 

logistiken. 

– Ju svårare logistik desto större möjligheter, 

säger Jimmy Tjärnlund. 

Nyförvärvet Axido är specialiserat på 

att hjälpa kunder inom handel, industri och 

telekom att effektivisera användandet av 

sina affärssystem. Under 2006 omsatte 

Axido 11 miljoner SEK och hade nio 

anställda. 

– Axido kompletterar vårt erbjudande 

perfekt, menar Carl Erik Sars. 

– Med deras spetskompetens kan vi 

knyta ihop våra processlösningar med kundernas 

affärssystem på ett effektivare sätt 

än tidigare. Att logistikprocesserna stöds 

av och fungerar tillsammans med kundernas 

interna IT/affärssystem är ett måste för 

att effektivisera verksamheten och öka 

kundnyttan. 

– Genom att bli en del av United Logis- 


FOTO: LENA SONNE

på att möta sina kundkrav” 

tics Group får vi en bättre plattform för att 

ta större uppdrag och hjälpa våra kunder 

att effektivare utnyttja sina affärssystem, 

säger Lena Ridström, VD för Axido. 

Tillsvidare kommer Axido att arbeta 

under sitt eget namn. 

Förvärv ger stark kundbas 

Primelog, som förvärvades förra sommaren, 

är en oberoende leverantör av IT-system 

för logistik. 

– Vi köpte Primelog för att vi såg systemets 

möjligheter att förbättra vårt kunderbjudande, 

så att vi också operativt kan 

erbjuda fler tjänster. Primelogs system är ju 

leverantörsoberoende och arbetar mot 

olika affärssystem, säger Carl Erik Sars. 

De många förvärven ger också en stark 

kundbas åt gruppen 

Bland Primelogs kunder finns bl a SKF 

Logistics, Ericsson, Black&Decker, Adidas 

och Nokian Tires. 

United Logistics Operations, som också 

erbjuder operativ logistik, består av det 

förra året förvärvade TUAB, som kan 

beskrivas som en fjärdepartslogistiker. 

Bland deras större kunder återfinns bokjätten 

Akademibokhandeln. 

Redan idag finns alltså svenska storföretag 

som Ikea, Ericsson, SAAB och SAS 

bland kunderna till United Logistics 

Group. Via dessa och andra nordiska storföretag 

hoppas United Logistics Group att 

växa ytterligare ute i världen. 

– Vårt finska förvärv ELC Finland Oy, 

som nu namnändras till Establish Finland 

Oy, har redan ungefär hälften av sin verksamhet 

i Ryssland och de ser det som viktigt 

att så snart som möjligt etablera sig i St 

Petersburgsområdet, säger Carl Erik Sars. 

– Vi är redan idag ledande på vår marknad 

i Norden. Nu skall vi fortsätta vår globala 

expansion med början i Europa. Med 

våra medarbetares erfarenhet, kompetens 

och en växande geografiska närvaro har vi 

alla förutsättningar för att hjälpa våra kun- 


ULG 

der med deras globala varuflöden, menar 

Carl Erik Sars. 

Nya företagsköp 

Bakom United Logistics Groups förvärv 

står Sjätte AP-fonden, vars VD Erling Gustafsson 

också är ordförande i United 

Logistics Group.Fonden förvaltar allmänna 

pensionsmedel genom placering av riskkapital 

i små och medelstora svenska tillväxtföretag. 

– I produktionen har effektiviteten 

kommit långt.Vi tror att det finns ett behov 

av att effektivisera tjänsteprocesser som 

inköp, logistik och transporter. I Sverige är 

det fraktarna som drivit på konsolideringen. 

Men det handlar också om att se till 

hela flödet, menar Erling Gustafsson. 

Han utesluter inte heller nya förvärv: 

– Det kan bli aktuellt med ytterligare 

förvärv, både på konsultsidan för att introducera 

nya arbetssätt och när det gäller 

kompetens för IT-stöd och drift.

CLC 

Nybildade CLC vill erbjuda 

konsulttjänster i hela Europa 

Konsolideringen av den svenska logistikkonsultbranschen fortsätter. 

Med nybildade Consafe Logistics Consulting AB, CLC, tar Christer 

Ericssons JCE Group ett steg vidare ut i Europa. 

AV NILS-ERIK LINDELL 

Nybildade CLC är dotterbolag till Consafe 

Logistics i JCE och ska fokusera på konsulttjänster 

inom materialförsörjning. 

VD är Lena Dyfverman med 20 års 

erfarenhet av logistik och tidigare VD och 

delägare i 4PL, For Pure Logistics AB. 

Consafe Logistics är redan nu en ledande 

leverantör av logistiklösningar i Europa. 

Den största kunden är IKEA, ett företag, 

som ju har en egen, hög logistikkompetens. 

– Det finns en uppsjö av fakta och kunskaper 

om lagerhantering i huset och jag 

vågar tryggt påstå att vi har ett stort försprång 

framför andra konsulter, när det 

gäller den praktiska tillämpningen. 

– Men det är mycken kunskap som inte 

utnyttjas. CLC ska ta vara på den och 

erbjuda konsulttjänster i hela Europa. Tillsammans 

med nya och gamla kunder ska vi 

hitta förbättringar i materialförsörjningen. 

Målet är att ge konkreta råd, vars effekter 

är mätbara, råd som ska öka kundföretagens 

lönsamhet. 

– Vi vill ge kundnytta, inte konsultnytta. 

Vi vill bli tydliga, och där brister det tyvärr 

ofta inom konsultskrået, menar Lena Dyfverman. 

Huvudkontor i Göteborg 

Menar du att konsulter kan vara flummiga 

och att de tänker mer på sig själva än på 

kunderna? 

– Det händer nog, men det ska inte 

drabba oss. 

CLC finns med huvudkontor i Göteborg, 

i JCE-gruppens högkvarter. Verksamheten 

börjar i Sverige med cirka tio anställda 

i Stockholm, Göteborg och Lund. Men 

inom tre år ska CLC vara på plats i de länder, 

där också Consafe Logistics finns och 

personalstyrkan vara uppe i 50-60 konsulter. 

Moderbolaget Consafe Logistics har 

nära 300 medarbetare. 

Redan första veckan på jobbet reste 

Lena Dyfverman till Moskva, där Consafe 

förhandlar med ett stort ryskt vitvaruföretag. 

– Jag tror vi tar hem det kontraktet, 

säger hon. 

”Små förändringar kan ge lönsamhet” 

När Intelligent Logistik träffar Lena Dyfverman 

har hon bara varit VD i en månad. 

Men hon har redan lagt upp en affärsplan 

för tre år framåt. 

– Nu gäller det att visa resultat, det för- 

”Vi vill ge kundnytta, 

inte konsultnytta” 

väntar sig ledningen. 

Och Christer Eriksson håller sin hand 

över allt? 

– Ja, absolut, och det uppskattar jag som 

entreprenör. Är en affär inte lönsam, så är 

det ingen anledning att driva den vidare. 

Sådana besked måste ni också ibland ge 

kunden. Kan inte det vara känsligt? 

Christers lilla blå 

– Visst, men även där är tydlighet A och O. 

Ibland måste vi råda kunden att sluta sälja 

en viss produkt eller sluta leverera till en 

viss kund, om där inte finns lönsamhet. 

Ofta behövs dock bara små förändringar 

för att göra flödet optimalt, förändringar 

som kunden inte sett – det är lätt att bli 

hemmablind. Det är vi som har nyckeln till 

logistikskåpet och kan se bristerna. 

Lena Dyfverman talar gärna om ett värderingsstyrt 

ledarskap och viftar med 

- Ofta behövs bara små förändringar för att göra 

flödet optimalt, förändringar som kunden kanske 

inte sett, säger Lena Dyfverman VD för nya 

CLC. 

Christers Lilla blå, boken som beskriver 

JCE-gruppens gemensamma kultur. 

God etik har en hedersplats i koncernen. 

Vad betyder god etik för dig? 

– Det är normer man själv har inom sig. 

Är det renhårighet i affärer? 

– Nja, Lena drar litet på svaret. Snarare 

respekt och ödmjukhet, både inför kunder 

och medarbetare. 

Gillar samarbete 

Vid sidan av de handgripliga konsulttjänsterna 

ska CLC också bedriva utbildning. 

– Det är något som funnits inom Consafe, 

men som inte marknadsförts tillräckligt. 

Logistikkonsulter finns det många. Klarar 

ni att hitta er plats i konkurrensen? 

– Jag ser det inte så, svarar Lena Dyfverman. 

Jag har alltid gillat samarbete och 

ser inget motsatsförhållande mellan konkurrens 

och partnerskap. Vi kan inte täcka 

alla delar av logistiken och där vi ser egna 

brister kan vi samarbeta. Vi för redan sådana 

diskussioner med andra konsulter. 


FOTO: ULF ZETTERLUND

Lagerstyrningssystem kan kränka integriteten 

De anställda på den danska bryggerikoncernen Carlsbergs lager i 

Falkenberg och i Bromma känner sig detaljövervakade av företagets 

datoriserade lagerstyrningssystem. Nu har en anställd anmält 

företaget till Datainspektionen för brott mot personuppgiftslagen, 

PUL, som ska skydda enskilda mot integritetskränkningar. 


Med hjälp av ett nytt lagerstryningssystem 

kan arbetsledningen, 

enligt personalen, följa 

plockningsarbetet och i detalj 

kartlägga vad en enskild medarbetare 

gör, hur många kollin 

han hanterar och vilka raster 

den anställde tar. De uppgifterna 

ligger bl a till grund för 

”personalutvecklingssamtal” 

som inte alltid känns bekväma. 

– Ledningen kan följa allt i 

detalj, säger Sten-Olof Svensson, 

Livs klubbordförande på 

Carlsberg i Falkenberg. 

Omkring 150 truckförare 

och plockare berörs. 

Den lokala klubben i Fal- 

kenberg har förhandlat med 

arbetsledningen om hur uppgifterna 

i lagerstyrningssystemet 

ska få användas. Men förhandlingarna 

slutade i oenighet 

i oktober. Nu har frågan förts 

upp till central nivå. 

Under tiden har en arbetare 

på Carlsbergs logistikavdelning 

i Falkenberg anonymt anmält 

företaget till Datainspektionen 

för brott mot personuppgiftslagen 

(PUL). 

Anmälaren hävdar att 

arbetsgivaren samlar ihop och 

registrerar uppgifter och för 

statistik över varje medarbetares 

prestationer. 

Det är första gången som 

det prövas om dagens sofistikerade 

logistiksystem respekterar 

de enskidlas integritet. 

– Cheferna använder systemet 

för att pressa de anställda 

att arbeta mer och mer, säger 

Sten-Olof Svensson till TT. 

Datainspektionen har öppnat 

ett tillsynsärende och 

begärt svar på en rad frågor till 

Carlsberg senast den 20 

februari. 

Peter Nilsson, produktions- 

NYHETER 

Lagersystem kan, 

om det används fel, 

hota den personliga 

integriteten. Lagret 

på bilden har inget 

med det aktuella 

fallet att göra. 

och logistikdirektör på Carlsberg 

Sverige, vill inte tala om 

övervakning, men medger att 

man kan följa de enskilda medarbetarnas 

arbete. 

– Av två skäl. Vi tillämpar 

ett ackordssystem och måste 

kunna bestämma var och ens 

rörliga premie. Och för att tillgodose 

företagets övergripande 

mål, måste vi kunna se var 

det brister och vad vi kan göra 

bättre. Det är syftet med 

utvecklingssamtalen. 


FOTO: LENA SONNE

IKEA 

Ikea är mest innovativa 

I en färsk undersökning från bl a KTH pekar 30 svenska toppchefer ut 

IKEA som Sveriges mest innovativa företag. Logistiken, effektiviteten i 

hela kedjan och de låga priserna ingick i Ingvar Kamprads grundidé 

redan 1943. 

AV LENA SONNE 

Vem vill längre gå till möbelaffären och 

beställa en soffa som kommer om 8 veckor, 

när en konkurrent kan köra hem den 

samma kväll? 

Ikea har fått oss att ändra våra köpmönster 

när det gäller möbler. 

– Att leverera snabbt är en del av vår 

affärsidé. Men för oss börjar supplykedjan 

redan med råmaterialet i skogen och fortsätter 

hela vägen tills kunden tar över – 

men även efter. 

Det säger Örjan Jonsson, Ikea Supply 

Chain vid invigningen av CeLS vid Internationella 

Handelshögskolan i Jönköping. 

– Men logistik blir lätt tekniskt, menade 

han. 

– I supplykedjan går det inte att ha 

egna kungadömen, utan det är viktigt att 

dela kunskap i hela kedjan, säger Örjan 

Jonsson. 

– Det är en processorienterad syn och 

handlar om kundfokus. Ikeas vision är en 

bättre vardag för de många människorna. 

Växer med leverantören 

En förutsättning för att Ikeas strategi ska 

fungera är att leverantören kan leverera. 

Länge fick Ikea kritik för prispress till 

döds för svenska möbelfabriker. Idag är de 

flesta borta – eller uppköpta av Ikea. 

Ikea´s industrigrupp Swedwood tillverkar 

trämöbler, med Ikea som dominerande 

kund och 13 500 anställda, främst i Östeuropa. 

Örjan Jonsson menar att idag gäller 

samarbete med externa leverantörer: 

– Vi växer tillsammans med våra leverantörer. 

Principen för Ikea är: ”Let´s grow 

together” i långa försörjningskedjor. 

Det är naturligt då kanske 70 – 75 % av 

Ikeas inköp idag är ”single sourcing”. Med 

en enda leverantör för varje produkt, blir 

samarbetet med leverantören givetvis i 

fokus. 

Ikea har idag ca 1300 leverantörer i 54 

länder. 

– Vi har minskat från 2 500 leverantörer, 

vilket givetvis innebär mer ömsesidigt 

beroende, säger Örjan Jonsson. 

– Strategin är att skapa konkurrensfördelar 

på två områden. Dels genom att 

säkra kapacitet – dels med modebetonade 

produkter. 

– Sortimentsstrategin spänner över ett 

antal år. Vi måste ansvara för alla steg. 

Ikea skiljer sig från många andra globala 

företag genom att växa utan uppköp. 

– Det ger enhetliga system över hela 

världen. 

Målet sänkta priser 

Att priserna sänks med 2–3 % om året, är 

också ett viktigt vapen. Ett exempel är det 

lilla soffbordet Lack lanserat 1981. Det 

blev en försäljningssuccé. Det kan produceras 

och transporteras till mycket låg 

kostnad. Framgångskonceptet var den låga 

vikten, den lätta ramförpackningen som 

skyddar, transportvänligt platt paket och 

rätt design. Liknande lösningar á la ”board 

on frame” – en teknik som är vanlig för att 

transportera dörrar - har vidareutvecklats 

för en rad produkter, tillsammans med 

Ikeas leverantörer. 

Tillsamman med Sweedwood Poland 

har konstruktion, material, produktionsteknik, 

flöden och redesign utvecklats i 

nätverkssamarbete. 

– Vi bestämmer redan från början vad 

en vara får kosta och prisavstånd till konkurrenters 

produkter, säger Eva Stål, infor- 

– Vi har minskat 

från 2 500 leverantörer 

till 1300, vilket 

givetvis innebär 

mer ömsesidigt 

beroende, säger 

Örjan Jonsson från 

Ikea Supply Chain. 

mationsansvarig på Ikea. 

– Målet är att sänka priserna med 2-3 % 

om året, höjd kvalitet och tillgänglighet. 

Monteringsbara produkter, enhetligt 

emballage, hög fyllnadsgrad och smarta 

logistiklösningar håller priset nere. 

– Soffan Klippan kan nu stuvas 4 st på 

en lastbärare, mot 2 st förut. Kunden får nu 

montera inte bara benen, utan också rygg, 

gavlar och sits. Därför kan priset sänkas. 

När Ikea köper transporter försöker 

man hitta miljövänliga lösningar. Till den 

nyöppnade Haparandabutiken går en del 

varor med tåg till Torneå på finska sidan, 

eftersom det inte ännu finns någon fungerande 

järnväg till Haparanda, påpekar Eva 

Stål. 

Polen, Estland, Lettland, Litauen, Ryssland 

och Ukraina är länder med mycket 

stor potential för Ikea. Där tillverkas nu 

volymer som kräver 90 000 fulla lastbilar 

per år. IKEA räknar med en fördubblad 

försäljning i östra Europa på fem år. I 

Ukraina investerar Ikea över 2 miljarder i 

ett nytt varuhus i Kiev. I Ryssland har Ikea 

fyra varuhus och planerar bygga 20. 

Större flöden 

I östra Europa bor 200 miljoner människor. 

Det är Europas mest expansiva 

region och Sverige är en del av den. 

Ikea strävar efter att producera mer i 

östra Europa, eftersom det är billigare än i 

Sverige. Ca 10 procent av godset till Ikeas 

centrallager i Älmhult och Jönköping för 

den nordiska marknaden, kommer från 

östra Europa. 

Fördubblingen av försäljningsvolymerna 

i östra Europa kommer att öka godsvolymerna 

i Sverige. Infrastruktuen i sydöstra 

Sverige och dess godsflöden är en 

fråga som intresserar Ikea. Därför stödjer 

man ett logistiknätverk där. 

Idag går varor för östra Europa också 

från svenska leverantörer, via hamnarna i 

Karlshamn, Åhus och Karlskrona. Det 

kommer också mycket varor i andra riktningen. 

Men Kina är största inköpsland med 

18 %. Därefter kommer Polen med 14 %, 

Italien 8 % och Sverige 7 %. 

När det gäller försäljning står Europa 

för 69 %, Asien 28 % och Nordamerika 

bara för 3 %. 


Japan är ett nytt land för Ikea. Där öppnades två nya varuhus förra året. 

Krut på butikslogistik 

och säljstyrd försörjning 

Ikea är ett slutet företag som sällan 

berättar om hur de arbetar med 

inköp och logistik. Inte heller tar 

Ikea så mycket intryck av andra. 

Men utmärkande för Ikeas logistik 

är att deras demand chain i hög 

grad är säljstyrd. 

AV LENA SONNE 

Ikeas globala logistik är unik. Som få multinationella 

handelsföretag har Ikea lyckats 

expandera volymmässigt och samtidigt 

sänka priserna utan att misslyckas. 

Vad är hemligheten? 

– Vi utnyttjar potentialen i att vara ett 

slutet företag, säger Örjan Jonsson. 

– Trots att Ikea är så framgångsrikt 

borde vi kanske ändå lära mer av andra än 

vad vi gör, säger Örjan Jonsson. 

Hjärtat i Småland 

Uppenbart är att en av framgångsfaktorerna 

ligger i flödestänkande även i butikslogistiken. 

Andelen som sysslar med logistik i varje 

butik är hela 20–25 % av de anställda. 

IKEA of Sweden (IoS) i Älmhult är 

hjärtat i den operativa verksamheten för 

hela IKEA-världen. IoS utvecklar leverantörsstrategier, 

produktutvecklar och 

bestämmer sortiment. Här styrs också 

inköpsstrategier och strategiskt ansvar för 

distribution. 

IKEA Distribution Service North, DS, 

”Hela IKEA 

tänker i flöden” 

ansvarar för distributionen till kunder och 

varuhus i norra Europa. Det finns två distributionscentraler, 

DC, på vardera ca 

177 000 kvm i Älmhult och i Torsvik utanför 

Jönköping. 

Flera ordersystem 

DS ger efterfrågeprognoser till varuhusen 

och står för transportinköp. Det är DS som 

beslutar om en viss produkt skall lagras in i 

ett DC eller levereras direkt till varuhusen. 

DS har också transportöransvaret mot 

stora transportörer och för utvecklingen av 

dem. 

Ikea använder sig av fler orderssystem. 

OPDC står för Order Point Distribution 

Center och är en ordermetod som ställer 

höga krav på leverantören, som måste pro- 


IKEA 

ducera stora kvantiteter för full försörjning 

till ett försäljningsområde. 

Varuhuset använder beställningspunktsystem. 

Orderledtiden varuhus – DC är ca 

fem dagar. 

Order till leverantör grundas på ett liknande 

beställningspunktsystem. Leverantören 

får prognoser om förväntad efterfrågan 

från IoS. Orderledtiden mellan 

leverantör och DC varierar från 1–4 veckor. 

För att kunna hålla dessa orderledtider 

och för att möjliggöra dagliga leveranser, 

krävs nästan alltid att leverantörerna har 

ett färdigvarulager, eftersom de inte hinner 

producera i den takt som krävs. 

Leverantören får ta del av statistik från 

IKEA och själv räkna ut hur mycket varor 

varuhusen behöver. 

Ingen går hem tomhänt 

Ikea är bra på varuflödena och på att driva 

flödena ut ur butik. Många varor tillverkas 

i Asien och har långa ledtider. Ikeas ”sälj” 

går ut på att driva varor ut ur butik genom 

exponering som får oss att köpa det vi inte 

tänkt köpa. De lyckas, för vem går tomhänt 

ut? 

I hela Ikea tänker man i flöden, i hela 

huset, i hela kedjan bakåt och framåt, tills 

möbeln är hos kund. Stordriftsfördelar ligger 

bl a i att man har flera leverantör till 

olika komponenter av en möbel. 

Sortimentet är också avgörande – vilka 

varor som ska finnas i butiken är viktigt. 

Här satsar Ikea stort. 

Hela kedjan är säljorienterad. Hela 

demand chain är säljstyrt.

FINANSIELL LOGISTIK 

E-faktura skapar fungerande finansiell logistik 

När e-fakturering nu slår igenom läggs grunden för 

en fungerande finansiell logistik, med överblick över 

hela affärsflödet. 

– Att alla kan se helheten är viktigt när det många 

gånger är olika aktörer som sköter inköpsprocess, 

order, betalning, och återrapportering åt företagen, 

säger Bengt T Hansson, Nordea. 

AV LENA SONNE 

Förra året gav en stor skjuts framåt, 

säger Bengt T Hansson. 

Elektronisk fakturering, betalning 

och återrapportering blir 

allt vanligare. Förra året blev 

ett rejält genombrott för 

e-fakturering. 

– Vi har haft en 100% 

ökning av volymerna under 

2006 och vi räknar med en fördubbling 

av volymerna för 

2007. Förra året gav en stor 

skjuts framåt, säger Bengt T 

Hansson, ansvarig för e-faktura 

på Nordea. 

Fördelarna är också uppenbara. 

– Redan när du loggar in ser 

du vilka räkningar som har 

kommit. Sen är det bara ett 

klick, för att acceptera betalningen, 

säger Bengt T Hansson. 

Nordea har idag ca 40 000 

företag som använder hela efakturatjänsten, 

mest i Sverige 

och Finland, men även i Danmark 

och Norge. 

Under 2006 skickades totalt 

uppemot 10 miljoner e-fakturor 

privat. Nordeas andel var ca 5 

miljoner, säger Bengt T Hansson. 

Norden har kommit längst 

E-faktura ger den finansiella 

logistiken nya förutsättningar: 

– Att alla kan se helheten är 

viktigt när det många gånger är 

olika aktörer som sköter inköpsprocess, 

order, betalning, 

och återrapportering åt företagen. 

Samverkan mellan de svenska 

bankerna och med andra 

aktörer har varit avgörande för 

ökningen. 

Norden har kommit långt 

när man jämför med andra länder 

i Europa, anser Bengt T 

Hansson. Att länderna tolkar 

Eu’s ”e-faktura direktiv”olika 

underlättar inte för företagen 

då man ska skicka en e-faktura 

till exempelvis Tyskland, eftersom 

Tyskland kräver att man 

har signerat e-fakturan med ett 

certifikat. Krav på certifikat 

och certifikatets utseende kan 

skilja sig mellan de olika EU 

länderna. 

Nordea säljer inte bara 

e-faktura-tjänster utan man 

använder även sin egen tjänst 

då man skickar och tar emot efakturor. 

Det senaste exemplet 

är att inköpsfunktionen använder 

e-faktura. 

– Nordea har ca 23000 leverantörer 

som i framtiden kommer 

att skicka en e-faktura till 

Nordea istället för en pappersfaktura, 

berättar Bengt T Hans- 

son. Vi håller just nu på att 

införa detta i Sverige och Danmark 

och Norge under 2007, 

därefter kommer Finland under 

2008. 

– När nya leverantörsavtal 

sluts kommer e-faktura att vara 

ett skall-krav från Nordea. 

E-fakturorna kan skickas till 

Nordea via Nordeas e-faktura 

tjänst eller via den ”operatör” 

som leverantören redan idag 

använder. Det är viktigt att alla 

företag kan delta oavsett vilken 

leverantör/operatör man har 

valt och därför är samverkan 

mellan marknadens aktörer en 

viktig förutsättning, menar 

Bengt T Hansson. 

Återanvänd infrastruktur 

– Fördelen för Nordea och 

andra banker är att den befintliga 

infrastrukturen kan återanvändas. 

Bankkontoren har 

dessutom den lokala kunskapen 

och relationen med företagen. 

I princip alla företag har ju 

någon form av bankrelation. 

E-fakturatjänsten är bankneutral. 

Man behöver inte vara 

kund i banken för att utnyttja 

tjänsten. 

– Vi samverkar med andra 

banker och IT-företag, så att 

det går att skicka fakturor och 

ta emot också för de som inte 

är kunder hos Nordea. 

Under 2007 gäller samverkan 

Swedbank, SEB, SHB och 

Danske Bank. 

– Vi kan även temporärt 

scanna in pappersfakturor i systemet 

och ta emot e-fakturor 

från olika affärssystem.. 

– Det är på samma sätt som 

när du ringer, då vet du inte vilken 

operatör som mottagaren 

har, men det fungerar, eftersom 

telefonbolagen samverkar, förklarar 

Bengt T Hansson. 

Nordea har samarbete med 

olika affärssystemleverantörer 

som t ex Visma, Palette och 

Lawson och med IT-företag 

som t ex TietoEnator, WM-data 

och Strålfors.. 


God logistik minskar byggkostnaderna 

En kartläggning från Chalmers 

Tekniska Högskola visar att 

bättre planering och effektivare 

produktionsprocess kan 

minska enskilda byggprojekts 

produktionskostnader med 

30–35 procent. 

Byggcheferna, Sveriges Byggindustrier 

(BI) och Byggkommittén 

vill nu inspirera ledare i 

byggbranschen till effektivare 

produktion och ett förbättrat 

ledarskap. 

Som ett led i arbetet ordnas 

seminarier på nio platser runt 

om i landet. 

– Vi vill alla jobba i en 

modern byggindustri. Men av 

det kunden betalar för en ny 

byggnad slösas uppemot 

hälften bort. Den givna strategin 

för framgång är att förbruka 

färre resurser. Här har ledare 

på olika nivåer ett ansvar 

och resultatet är naturligtvis 

Bättre bygglogistik kan spara byggkostnader. 

ökad lönsamhet, säger Per-Erik 

Josephson, en av författarna till 

kartläggningen från Chalmers. 

I rapporten delas slöseriet in 

i fyra kategorier: 

• Fel och kontroller, ca 10 

procent av produktionskostnaden. 

Kostnaderna för synliga 

och dolda fel är stora. Men 

även kostnader för kontroller, 

försäkringar, stölder och skadegörelse 

är höga. 

• Resursanvändning, ca 10 

procent. Kartläggningarna 

visar på överraskande stort slöseri 

i form av väntan, stillastående 

maskiner och materialspill. 

• Hälsa och säkerhet, ca 10 

procent. Den största kostnads- 

Skapa mervärde med 

vårt världsledande WMS 

Vi gör ditt företag mer lönsamt och konkurrenskraftigt 

genom logistik. Det har vi redan gjort för några av 

världens ledande industri- och grossistleverantörer som 

hanterar miljontals artiklar varje dag. Vare sig du ska 

införa nya former av EDI, vill förbättra den orderdrivna 

lagerpåfyllningen eller behöver ett integrerat stöd för 

godshantering, har vi säkert redan hjälpt ett annat företag 

med samma behov. 

Vi fokuserar på att hjälpa dig skapa mervärde varje dag. 

Läs mer på www.consafelogistics.com om hur vårt 

engagemang kan hjälpa dig. 

Warehouse Management Systems 

Supply Chain Consulting 

Mobile Equipment 

Warehouse Automation 

andelen gäller rehabilitering 

och förtidspensionering och 

belastar projekten indirekt, via 

skatten. 

• System och strukturer, ca 

5 procent. De exempel på slöseri 

som redovisas i rapporten 

beror t ex på en utdragen 

detaljplaneprocess, omfattande 

upphandlingsprocess och brister 

i dokument. 

– I ett byggprojekt lägger 

man t ex avsevärd tid på att 

hämta, vänta på och leta efter 

material. Det är onödig tid, 

som kunderna inte vill betala 

för. Jag har exempel på hur 

man i ett normalt byggprojekt 

kan sänka kostnaderna med 

300 000 kronor. 

– Utvecklad logistik minskar 

den onödiga tidsåtgången och 

skapar mer tid för det som kunden 

betalar för, dvs att bygga, 

säger Fredrik Friblick, VD för 

Prolog Bygglogistik AB. 


FOTO: SVENSK BYGGLOGISTIK 

BYGGLOGISTIK


CeLS 

Nytt logistikcentrum på 

Handelshögskolan i Jönköping 

Ett nytt logistikcentrum – Centre 

for Logistics and Supply Chain 

Management, CeLS, har öppnats 

vid Internationella Handelshögskolan 

i Jönköping. På invigningsseminariet 

talade bl a representanter 

från Ikea, Schenker och Volvo. 

AV LENA SONNE 

– Det känns väldigt roligt att vi har kommit 

igång med steg ett i vårt nya logistikcentrum, 

säger Susanne Hertz, när hon sjösatte 

projektet. 

Susanne Hertz är professor i logistik 

vid Internationella Handelshögskolan och 

ansvarar för CeLS. 

24 kurser inom logistik och supply chain 

startar under våren 2007. 

– CeLS är ett samverkansprojekt mellan 

näringsliv, regionala och kommunala organisationer, 

andra högskolor och universitet 

både nationellt och internationellt och vi 

har även internationella kontakter bl a 

med Taiwan, berättar Susanne Hertz. 

– Logistiska verktyg är viktiga för att 

– Ett företag ingår ofta i flera försörjningskedjor. 

Vi vill belysa vikten av integration av försörjningskedjor 

och betydelsen av transparens för 

att samarbetet ska fungera, påpekar Susanne 

Hertz. 

klara konkurrensen i globala försörningskedjor 

och allt kortare ledtider. Det är 

också viktigt att hitta en balans mellan 

teori och praktik, understryker Susanne 

Hertz. 

– Vår vision är att skapa ett ledande 

center för innovativ logistik och supply 

chain management. 

Berömde Nässjö 

Rolf A Lundin, VD för Internationella 

Handelshögskolan i Jönköping pekade 

generöst på Nässjö kommun som föredöme, 

som mycket tidigt haft en tydlig 

utvecklingsidé kring logistiketableringar 

och vågat satsa på forskning och kompetens. 

Nässjö har också varit pådrivande för 

att skapa det nya CeLS. 

CeLS ska arbeta med både forskning 

och utbildning inom logistik och supply 

chain management. Fokus blir på företagsanknuten 

forskning. 

CeLS vill knyta ihop de olika delarna av 

logistiken eller med engelska termer 

”transportation, management, logistics, 

purchasing, sourcing och marketing”. Även 

detaljhandelns logistik och förpackningslogistik, 

försörjningslogistik och bankernas 

servicelogistik och deras påverkan på konkurrenskraften 

är exempel på ämnesområden 

som är betydelsefulla att studera, säger 

Susanne Hertz. 

– Ett enda företag ingår ofta i flera försörjningskedjor. 

Vi vill belysa vikten av 

integration av försörjningskedjor och betydelsen 

av transparens för att samarbetet 

ska fungera. 

Matens logistik 

Ett intressant område som Susanne Hertz 

nämner är vår mats komplicerade och ofta 

miljöbelastande logistik 

– Är det vettigt när fisk som fångas i 

Norge, fileas i Kina och sedan transporteras 

tillbaka till oss i Europa. En avocado 

kan resa 1700 mil. Ketchupframställning 

genomgår 52 olika steg som alla kräver 

transport. 

– Detaljhandeln är idag en del av globaliseringen 

och logistiken en viktig nyckel 

till utvecklingen. Ett nytt förpackningsnät- 

Joakim Wikner, nyutnämnd professor i logistik 

vid Jönköpings Tekniska Högskola, kompletterar 

Jönköpings vetenskapliga bredd inom logistiken 

med en inriktning på produktionslogistik. 

verk Packaging Sweden ( ISA) – byggs upp 

nu, berättar Susanne Hertz. Syftet är att 

attrahera utländska investeringar inom förpackningsområdet. 

– Jönköping är en stark logistikregion, 

säger Susanne Hertz. 

I en logistikregion kombineras, förmeras 

och värdeadderas olika varor och tjänster. 

– Här finns också en stark entreprenörsanda. 

Men många mindre företag i regionen 

behöver ändå höja kunskaps- och 

utbildningsnivån för att förbli konkurrenskraftiga. 

Även produktionslogistik 

– Här kommer att bedrivas både grundläggande 

och tillämpad forskning inom logistikområdet, 

och verksamheten inbegriper 

även forskarutbildning. 

Utbudet av logistikforskning och undervisning 

i Jönköping har nyligen också 

stärkts på ett annat sätt. 

– Joakim Wikner, nyutnämnd professor i 

logistik vid Jönköpings Tekniska Högskola, 

kompletterar väl med en annan inriktning 

inom logistiken, nämligen produktionslogistik, 

påpekar Susanne H ertz. 


FOTO: LENA SONNE

Informationslogistik är ett relativt nytt 

begrepp inom logistiken. Det skulle kunna 

sammanfattas som effektiva informationsflöden 

inom och mellan företag eller organisationer. 

Informationslogistik har länge 

använts som begrepp i Tyskland och motsvarar 

närmast det anglosaxiska Logistics 

Information Management, med tydlig 

fokus på den informationsmässiga delen av 

logistiken. Informationslogistik syftar 

ibland också på ett helhetstänkande. 

Genom informationslogistik skapas effektiva 

informationsflöden, på samma sätt 

som logistiken skapar effektiva materialflöden. 

De företag som erbjuder informationslogistik, 

Strålfors, dess ägare Posten 

och Itella, som ägs av finska Posti, har alla 

postanknytningen gemensamt. 

Sverige växer snabbast 

Strålfors, som för något år sedan köptes 

upp av Posten, är det företag som tidigast 

använde begreppet informationslogistik i 

Sverige. Strålfors har specialiserat sig på att 

ta fram kundunika lösningar för överföring 

av information , oavsett media, genom att 

kombinera logistik och IT. 

Informationslogistik är ett av Strålfors 

fem affärsområden och det mest expansiva 

idag. 

- Informationslogistik har en volym på 

ca 1,5 miljarder SEK och under förra året 

hade vi en tillväxt på ca 15 %, säger Steinar 

Höistad, affärsområdeschef för Strålfors 

informationslogistik. Den sysselsätter idag 

ca 900 anställda, varav något mer än 

hälften i Sverige och resten i Norge, Finland, 

Danmark och Storbritannien. 

Det som främst växer är e-tjänster och 

Sverige är den snabbast växande marknaden. 

Men Strålfors har nyligen också förvärvat 

företag inom området i Finland och 

Storbritannien. 

- Posten som ägare ger oss en plattform 

för en internationell expansion, säger Steinar 

Höistad. 

- I Postens nätverk får vi också en distributionsaktör 

som är värdefull både i Sverige 

och internationellt. 

Det är inte bara svenska Posten som 

genom Strålfors nu positionerar sig inom 

informationslogistik. Även norska, tyska 

och holländska posten ser informationslogistik 

som ett högintressant område. 

Finska posten köper in sig 

Finska posten tar nu genom sitt svenska 

dotterbolag Itella, en stark position i Sverige 

inom informationslogistik. Itella förvärvade 

i början av året Infologistics från Bisnode, 

med verksamhet inom e-fakturor, 

digitalisering av pappersflöden och kvalitetssäkring 

av databaser. Tillsammans med 

det tidigare förvärvet av Digidoc, specialiserat 

på digital dokumenthantering, räknar 

Itella med att öka sin omsättning under 

INFORMATIONSLOGISTIK 

Nordiskt postkrig om informationslogistik 

Informationslogistik fyller glappet 

mellan informationshantering och 

logistik. Nu har området blivit ett 

nytt slagfält i de nordiska postföretagens 

kamp om en marknad som 

bara i Sverige idag beräknas vara 

värd flera miljarder. 


2007 med cirka 115 miljoner SEK. Itella 

blir därmed den största aktören inom elogistik 

på den svenska marknaden framför 

exempelvis svenska Posten och WM-data. 

I och med förvärven kan Itella hantera 

företags och myndigheters hela process av 

informationsflöden, från order till betalning. 

Förvärven, tillsammans med Itellas 

befintliga e-lösningar, gör Itella till en stark 

aktör på den svenska e-logistikmarknaden, 

som uppskattas till 2 miljarder SEK. 

Staten inför e-faktura 2008 

Marknaden står inför en än starkare tillväxt 

i och med att statliga myndigheter 

åläggs att använda e-faktura från och med 

2008. Det förväntas dra med sig alla företag 

i utvecklingen. 

– Finska posten har lång erfarenhet av 

att digitalisera pappersflöden. Detta, kombinerat 

med våra förvärv, gör att vi har 

skaffat oss minst ett par års försprång gentemot 

våra svenska konkurrenter när företag, 

myndigheter och även privatpersoner 

rustar sig för e-logistik, säger Lars G 

Mattsson, VD för Itella Sverige. 

Köpet innebär också att också Itella är 

väl förberedda inför Ekonomistyrningsverkets 

upphandling för alla statliga myndigheters 

elektroniska fakturering, en affär 

som är värd runt 200 miljoner SEK. 

I mitten av december meddelade Ekonomistyrningsverket 

att Itella i konsortium 

tillsammans med Agresso vunnit en del av 

upphandlingen. Den andra delen gick till 

Bisnodes dotterbolag Infodata, vars verksamhet 

inom e-logistikområdet nu alltså 

sålts till Itella med namnet Infologistics.

KONJUNKTUREN 

Urstark svensk industrikonjunktur 

Industrin räknar med fortsatt stigande 

produktion de närmaste 

månaderna. 

Konjunkturinstitutets Byggindikator 

låg i slutet av februari på den 

högsta nivån någonsin. 

Nio av tio företag inom detaljhandeln 

är nöjda med försäljningssituationen. 


Inköpschefsindex PMI steg till 63,1 i 

februari mot 61,4 i januari. Tio månader i 

rad över 60-strecket är den längsta expansionsfasen 

i PMI:s drygt 12-åriga historia. 

Svensk industri fortsätter också att uppvisa 

en högre aktivitetsnivå jämfört med 

flertalet andra EU-länder. 

Inom privata tjänster råder också mycket 

expansiva sysselsättningsplaner. 40 procent 

av tjänsteföretagen planerar att nyanställa. 

Tillverkningsindustrin redovisar en fortsatt 

order- och produktionstillväxt för de 

senaste månaderna. 

Även sysselsättningen har ökat något 

och inom investeringsvaruindustrin har 

sysselsättningstillväxten varit betydande. 

Konfidensindikatorn har fallit tillbaka 

ett par enheter jämfört med förra månaden, 

men ligger fortfarande betydligt 

över genomsnittet. Industrin räknar 

med fortsatt stigande produktion de närmaste 

månaderna. 

Sysselsättningen förutses också öka 

något och liksom tidigare är det framför 

allt inom investeringsvaruindustrin som 

nyrekryteringar planeras. 

Byggkonjunkturen har stärkts ytterligare 

under vintern. Konfidensindikatorn 

ökade betydligt i januari och ligger nu på 

Konfidensindikatorer, sa 

sin högsta nivå någonsin. 

Bristen på arbetskraft är oförändrat 

stor. Över 60 procent av företagen har svårigheter 

att hitta lämplig arbetskraft. 

Byggindustrin räknar med fortsatt god 

tillväxt de närmaste månaderna och 

anbudspriserna väntas stiga. 

Närmare 40 procent av företagen aviserar 

prishöjningar. 

Tjänsteföretagen växer 

Försäljningstillväxten inom detaljhandeln 

tycks däremot ha dämpats något de senaste 

månaderna, främst beroende på att tillväxten 

för personbilsförsäljningen stagnerat. 

Försäljningen inom detaljhandeln i 

övrigt är emellertid fortfarande stark och 

nio av tio företag är nöjda med försäljningssituationen. 

Branschen är optimistisk inför de närmaste 

månaderna och räknar med en betydande 

försäljningstillväxt. 

Liksom tidigare är det främst inom den 

s k sällanköpsvaruhandeln som nyrekryteringar 

planeras. 

Efterfrågan inom de privata tjänstenäringarna 

har ökat ytterligare de senaste 

månaderna och fyra av fem företag är 

nöjda med storleken på uppdragsvolymen. 

Sysselsättningen har fortsatt att stiga 

och närmare 40 procent av tjänsteföretagen 

uppger att de har ökat sin personalstyrka. 

Tjänstesektorn räknar med fortsatt 

god efterfrågetillväxt de närmaste månaderna. 

Sveriges BNP ökade med hela 4,5 % 

2006. Nu växlar ekonomin ned, men bara 

från högsta till näst högsta växeln och BNP 

växer med 3,5 % i år och 3 % 2008 enligt 

Swedbanks konjunkturprognos. 

Hushållens inkomster ökar starkt men 

inflationen stiger och når inflationsmålet i 

slutet av nästa år. 

Företagens balansräkningar är starka, 

men marginalerna krymper. Svagare produktivitetstillväxt 

och något högre löneökningstakt 

höjer företagens enhetsarbetskostnader, 

vilket pressar vinsterna. 

Hushållen har blivit mer sårbara för sämre 

tider. 

Konjunkturriskerna handlar om den 

globala konjunkturen och främst USAs 

underskott och risk för en husbubbla. 

Bransch Medel-värde Max-värde Min-värde Dec 2006 Jan 2007 Feb 2007 Läget 

Tillverkningsindustri -4 14 -24 4 6 4 + 

Byggindustri -23 38 -84 29 25 38 ++ 

Detaljhandel 13 38 -5 27 25 22 + 

Privata tjänstenäringar 26 45 -9 44 45 37 + 

KÄLLA: KONJUNKTURINSTITUTET 

Branscher på väg upp 

Byggindustri 

Förlag; grafisk och annan reproindustri 

Gummi- och plastvaruindustri 

Metallvaruindustri 

Läget är bra inom 

Privata tjänster 

Trävaruindustri 

Massa- och pappersindustri 

Stål- och metallverk 

Maskinindustri 

Elektroindustri 

Motorfordonsindustri 

Läget är svagt inom 

Annan transportmedelsindustri 

Kemisk industri 

Tillverkningsindustri 

––– Konfidensindikatorn, säsongrensad 

---- Branschens mån.genomsnitt 99-07 


Missa inte årets 

PLAN-konferens 25–27 april 

PLAN-konferensen är Sveriges ledande forum 

för logistiker. Årets konferens den 25, 26, 27 april 

på Stockholmsmässan har temat ”För enklare 

och effektivare logistiklösningar.” 

• Richard Hunt från Storbritannien, expert inom 

Supply Chain Management, talar om att samarbeta 

i försörjningskedjan. 

• Professor Mandyam ”Srini” Srinivasan, författare 

till Streamlined – 14 principles of Building 

and Managing the Lean Supply Chain, visar hur 

Logistiklägen på Tekniska Mässan 

Tekniska Mässan stärker positionen som den 

ledande industrimässan i Norden. Logistiktemat 

stärks också. Effektivare produktion är en nyckel 

till framgång för svensk industri. Parallellt arrangeras 

ett seminarieprogram, där såväl praktiska 

exempel som nya idéer tas upp. 

– Efter några år med svag forskning och 

utveckling inom montering har trenden vänt, 

berättar Tekniska Mässans projektledare Björn 

man kan öka sin produktivitet genom att kombinera 

flaskhalsteori och lean. 

• IKEA och Dells berättar om sina framgångsrika 

logistikkoncept. 

• Jan Olhager, professor i produktionsekonomi 

på Tekniska högskolan i Linköping talar om strategisk 

flexibilitet och visar hur flexibilitet och 

produktivitet kan förenas. 

Förra PLAN-konferensen lockade nära 600 

deltagare och hade 30 föreläsare. 

Lindforss. Intresset för produktionslogistik ökar 

också och de tillverkande företagen efterfrågar 

nya lösningar. 

Intelligent Logistik är mediapartner och fokuserar 

på logistiklägen, logistiknätverk och produktionslogistik 

i två nummer. Med stora extra 

mässupplagor knyter tidningen an till mässan 

både i affärsmagasinet och i tematidningen i 

Dagens Industri i september. 

MÄSSOR & KONFERENSER 

Norden i fokus på 

Logistik & Transport 

Kompetensforum vid Logistik 

& Transport 2007 på Svenska 

Mässan i Göteborg den 22–23 

maj är i år inriktat på ett ökat 

nordiskt deltagande. Globaliseringen 

ökar kraven på effektiva 

logistikflöden. Behovet av 

ny kunskap är större än någonsin. 

Bland de intresssanta föredragshållarna 

finns svensk 

logistiks nestor, professor Dag 

Ericsson, professor Göran 

Persson från BI i Oslo, ”logistikminister” 

Åsa Torstensson 

och många flera. 

Bland semniarierubrikerna 

märks rubriker somVaruägarnas 

förändrade krav, Intelligenta 

IT-lösningar, Nordisk logistikforskning, 

Kontrolltorn, Rätt 

förpackning, Politik, logistik 

och logik – finns ett samband? 

Flygfrakt i moderna distributionslösningar 

Besök i Nordens största 

hamn utlovas också.

KINA 

I Kina har chefen rätt även när han har fel 

Kina växer så det knakar och är nu världens tredje största 

konsumentmarknad. 

Kina är Sveriges tredje största handelspartner, efter 

USA och med investeringar på ca 500 miljarder SEK. 

Alla stora svenska industrier har idag verksamhet i Kina. 

AV LENA SONNE 

På Establish Kinaseminarium 

nyligen diskuterades svenska 

företags erfarenheter i Kina. 

– Kvalitetssäkring är viktigt, 

menade Mats Stenegren, kvalitetschef 

på Ostnor AB, moderbolag 

för FM Mattsson och 

Mora Armatur i Mora, som 

outsourcat för 100 miljoner till 

Kina. 

– Vi köper komponenter i 

Kina. Inköpspriset ligger under 

40% av vårt tidigare, så det är 

en god affär. Men det ska ligga 

minst 30 % under, för att det 

ska bli affär. 

Började fel 

Svårigheten är att hitta bra 

leverantörer och förstå och 

verka i en annan kultur. 

– Vi började helt fel. Vi lade 

ner för lite resurser, hade fel 

ritningar och produktionsunderlag 

och otillräckliga tekniska 

kravspecifikationer. 

Vid en djup kris 2003 fick 80 

personer i Mora gå. 

– Men outsourcing till Kina 

av de delar som vi inte var bra 

på vände utvecklingen, så att vi 

snart kunde ta tillbaka 50 

anställda. 

Ostnor stötte på en rad problem 

innan man hittade rätt 

leverantörer. 

– I kvalitetssäkringen ingår 

att göra en noggrann leverantörsbedömning 

– först frågefor- 

– Det går att dra 

nytta av outsourcing 

och samtidigt 

undvika riskerna 

med single 

sourcing, vare 

sig det gäller 

Kina eller andra 

leverantörsländer, 

säger Weihong 

Wang. 


mulär, sedan provleveranser 

och fulltaktsprov och så serieleveranser. 

– För att lyckas krävs ständig 

närvaro. 

Kina har fortfarande ofta en 

enkel maskinpark och brister i 

maskinunderhåll, städning, 

kontrollutrustning och styrning. 

– I Kina har chefen rätt 

även när han har fel, säger 

Mats Stenegren. 

Jobbar dygnet runt 

Per Lindén, VD Scandic Consulting 

Trading Ltd, tidigare 

Sandvik, och med lång erfarenhet 

från verkstad- och stålbranschen, 

berättade om erfarenheter 

från outsourcing i Shanghai 

och om Sandviks fabriksetablering 

i Kina. 

– Vi letade industriområde 

nära Shanghai och hittade i 

Xin Zhuang – en zon sydväst 

om Shanghai, där vi byggde en 

fabrik. Här fanns god service 

och T-bana. När väl 7-årskontrakt 

var skrivet tog det bara 

ett halvår innan bygget var 

klart och vi kunde flytta in i 

september 2002. 

– Folk jobbar hårt i Kina – 

nästan dygnet runt, säger Per 

Lindén. 

Kontorsinredningen blev ett 

oväntat problem, när entreprenören 

inte kunde få kredit – ett 

vanligt problem i Kina. 

– Ha alltid alternativ. Öka 

gärna ytorna. Expansion i Kina 

går ofta fortare än ni trott. 

Handelslagstiftningen i Kina 

är bra, men det är inte alltid 

den tillämpas. 

T ex finns en lag som säger 

att det ska finnas en fackklubb 

på arbetsplatsen. 

Kina är ett auktoritärt land 

– I vårt företag arbetade 25 

man. Vi fick besök av facket 

som sa att 2 % av lönen ska 

dras till fackföreningen. Vi blev 

tillsagda att utse en facklig 

representant. Det gjorde inget 

om det var produktionschefen. 

– Det viktiga förstod vi 

sedan var att de skulle nå upp 

till ett mål på 60 % anslutning. 

Inköparna de mest stabila 

Men det är lätt att etablera sig 

i Kina. Första frågan är ofta 

”Hur mycket vill ni investera? 

Har ni egen buss/mat? Företag 

förväntas ordna både transporter 

och mat för sina arbetare. 

För 4000 anställda kan det krävas 

50 chaufförer. 

– På frågan vad som är viktigt 

för kinesen svarar 66 % att 

det är att bli rik. 

– Lönerna stiger med 20 % 

per år i de”heta” områdena. 

Många byter jobb ofta. 

– De mest stabila i ett företag 

är ofta inköparna. De stannar 

kvar på företaget, men tar 

ofta mutor. Det är lätt att hitta 

bra arbetare i Kina. Men det är 

svårt att hitta bra produktionschefer. 

I Shanghai är det en storstadskultur 

med eget språk – 

lite som NewYork, reflekterade 

han. 

– Lokalt där kan allt fixas. 

Invånarna har egna socialförsäkringar 

och diskriminerar 

ofta landsbygdsbefolkningen. 

Weihong Wang, doktor vid 

KTH på en avhandling om 

relationen inköpare-leverantörer 

i Kina och seniorkonsult 

med ansvar för Establish verksamhet 

i Kina, talade om kinesisk 

affärskultur. 

Ericsson i Kina 

Hon har särskilt studerat Volvos 

erfarenheter i Thailand och 

Ericsson i Kina och har tidigare 

också arbetat inom Ericsson 

med att utveckla försörjningsprocesserna. 

– Efter att ha gjort många 

misstag i början, har Ericsson 

förstått potentialen i ett rätt 

avvägt samarbete med sina 

leverantörer i Kina. Relationens 

art måste givetvis växla, 

beroende på produkt och produktlivscykel, 

understryker 

Weihong Wang. 

– I verkliga livet finns ingen 

leverantörsrelation som alltid 

är den bästa. Relationen måste 

ta hänsyn till en mängd faktorer. 

Det går att dra nytta av 

outsourcing och samtidigt undvika 

riskerna med single sourcing, 

vare sig det gäller Kina 

eller andra leverantörsländer. 


FOTO: LENA SONNE

Inköp och logistik i Kina 

Så gör ITT Flygt och 

New Wave Group Flygts 

ITT Flygt etablerade sig i Kina 1995. Produktionsenheten 

för Asien ligger i Shenyang 

i nordöstra Kina och i anslutning till 

fabriken har Flygt ett lager. Övriga lager 

finns hos helägda säljbolag. Fabriken i Kina 

är nästan uteslutande ämnad för den kinesiska 

marknaden. Säljbolaget i Hongkong 

är ett fristående bolag och fungerar som en 

”orderväxel” för orderhantering mot bl a 

fabriken i Shenyang. 

Flygt har även en inköpsorganisation i 

Shenyang, som förutom för det kinesiska 

bolaget även ”sourcar” komponenter till 

den svenska fabriken i Lindås. Komponenter 

som är billigare i Kina köps in av det 

lokala bolaget, som sedan ansvarar för försörjningen 

till Sverige. En del komponenter 

skickas också från Sverige, om de inte 

går att finna till rätt kvalitet och specifikation 

i Kina. 

Samma produkter i Kina 

Flygt tillverkar samma produkter i Kina 

som i Sverige, d v s dränkbara pumpar och 

omrörare för VA-anläggningar, dränering, 

bevattning och processindustri. Produkterna 

håller hög kvalitet, med livslängder på 

20 –25 år. Principen i Kina är att mekaniska 

produkter ska hålla cirka två år. Det gör 

det svårt för Flygt att konkurrera med produkter 

som kostar 10 –20 gånger mer, även 

om de håller 20-30 gånger längre. 

Lokaliseringen byggde dels på att det i 

Shenyangområdet redan fanns inhemska 

företag i samma bransch och därmed möjlighet 

till joint-venture, dels att Flygt här 

kunde ”sourca” komponenter lokalt. 

Flygt letade efter en etablerad pumptill- 


KINA 

Hur har ITT Flygt och New Wave Group mött logistiska och affärsmässiga 

problem och utmaningar i Kina. Artikeln bygger på studier av några svenska 

företags erfarenheter från Kina, framlagda i ett examensarbete vid 

KTH, och som tillkommit i samarbete med konsultföretaget Establish AB. 

AV CLAES GUSTAFSSON OCH FREDRIK NISELL 

verkare och hittade ett kinesiskt bolag, vars 

verksamhet man sedermera förvärvade. 

Men valet av plats berodde också på att 

regeringen utvecklade s k ”ekonomiska 

zoner”, där nyetablerade bolag var skattebefriade. 

Decentraliserat flöde 

Flygt har sedan 2002 jobbat med att decentralisera 

flödet för Flygt Asia Pacifics 

(FAP) Sales, och därigenom flyttat verksamheten 

från Sverige till Kina. Man har 

lyft över en del volymer från fabriken i 

Lindås till fabriken i Shenyang, för att försörja 

FAP-området så effektivt som möjligt. 

Därmed har Flygt reducerat ledtiderna 

och minskat lagren vid båda anläggningarna. 

Externa kundorder kommer in till 

Shanghai, som sedan lägger en order till 

fabriken i Shenyang. Ordererkännandet 

går tillbaka till Shanghai, som skickar det 

vidare till kunden. 

I vissa fall måste Flygt hämta produkter 

från Tyskland eller från Sverige. Sedan sker 

skeppningen normalt till Shenyang och 

vidare till slutkunden. Containrar konsolideras 

från respektive leverantör när de 

kommer in till Kina, för att slippa styckegodshanteringen. 

Ett av de största problemen som Flygt 

mött är de starkt reglerade finansiella sektorerna. 

Dels är banksystemet inte anpassat 

för internationell handel och dels finns 

mycket regleringar gällande valutaförflyttningar 

och möjligheterna att säkerställa 

betalningar via ”Letter of Credit” orders 

(L/C) som är relativt nytt här. 

informations- och godsflöde till och från Kina. 

Då Flygt handlar med högvärdeprodukter 

och lokala kunder är opålitliga betalare, 

har man varit tvungen att hitta en lösning 

för L/C-orders. Det har resulterat i att L/Corders 

numera går genom Hongkongkontoret, 

som är en separat legal enhet. 

Tillsammans med kontoret i Shanghai 

förbereds kontrakt och inköpsorder, och 

skickas sedan vidare till någon av de interna 

leverantörerna eller fabriken i Shenyang. 

Därifrån skickas en orderbekräftelse, 

varefter godset skeppas antingen direkt till 

slutkund från fabrikerna i Europa, eller via 

Hongkong, om godset skickas från Shenyang. 

Fakturan går från någon av fabrikerna 

till kontoret i Hongkong, som sedan fakturerar 

slutkunden. 

Resultatet blir alltså att flödet av varor 

och information måste gå genom Hongkongkontoret. 

För att bolaget i Kina skall 

kunna få betalning använder sig Flygt av 

en ”Tech service fee” som gör att man kan 

lyfta pengar från bolaget i Hongkong till 

Shanghaikontoret. 

Höga transportkostnader 

Infrastrukturen har förändrats mycket i 

Kina, och mellan Flygts utskeppningshamn 

i Dalian och fabriken i Shenyang är det nu 

bra motorvägsförbindelse. Järnvägsnätet är 

väl utbyggt och Flygt använder tågtransporter 

för gods inom Kina. Flygt har även 

försökt transportera via järnväg till Europa. 

Det går att frakta gods via transibiriska 

järnvägen, men det är mycket dyrt och f n 

är det knappast något alternativ för Flygt. 

Transportkostnaderna i förhållande till 

andra kostnader i Kina är höga. Egentligen 

vill Flygt själva handla upp alla transporter, 

men många leverantörer använder egna 

transportörer, vilket gör att Flygt inte kan 

styra flödena som man önskar. 

I Flygts tycke finns det inga västerländska 

företag som är duktiga på transporter 

inom Kina, utan det är lokala aktörer som 

gäller.

KINA 

ITT Flygt föredrar kinesiska transportföretag framför västerländska för transporter i Kina. 

För Flygt, liksom andra bolag, gäller det 

att reducera ledtider och lager. Men leverantörerna 

i Kina har svårt att uppfylla 

kraven på ledtider och kvalitet. De har blivit 

bättre, men har fortfarande stora brister. 

De senaste åren har kvaliteten ökat 

markant. Anledningen är att Flygt jobbat 

nära ett antal leverantörer och förbättrat 

deras kvalitets- och ledtidstänkande. Den 

största utmaningen är att förändra de kinesiska 

underleverantörernas sätt att tänka 

och driva sina verksamheter. 

Flygt handlar med både små och stora 

leverantörer. Det finns bra leverantörer, 

minst lika moderna som i Sverige, men 

Flygt har haft svårt att knyta till sig dessa p 

g a för små volymer. Man har därför fått 

vända sig till mindre leverantörer och hjälpa 

dessa att bli bättre. I Sverige finns det 

enligt Flygt bara två kategorier av leverantörer; 

”bra” och ”nästan lika bra”. I Kina 

existerar även väldigt dåliga leverantörer. 

Samma maskinpark i Kina 

Flygts fabrik i Kina använder i princip 

samma maskinpark som i Sverige, och har 

som grundregel att alla produkter skall 

vara identiska, oavsett om de är tillverkade 

i Lindås, Tyskland eller Kina. Men kunderna 

vill ha produkter, tillverkade i Sverige 

för att de tror att de är av bättre kvalitet. 

Priset är detsamma, men det resulterar i att 

Flygts marginaler sjunker, eftersom man 

måste skeppa produkterna från EU. För 

Flygt tar det en dag från Shenyang till 

hamnen i Dalian. Där ligger godset för 

kontroll i 2-3 dagar, innan skeppningen till 

Sverige som generellt tar ca 7 veckor. Flygt 

kan komma ned till 5 veckors ledtid på 

havet, med då måste man skeppa direkt till 

Sverige. 

När Flygt introducerar en ny produktgrupp 

exporteras färdiga satser av kompo- 

nenter från Sverige som sedan slutmonteras 

i Kina. Med tiden implementerar dock 

Flygt ett lokaliseringsprogram för varje 

produkt. 70 % av produkterna tillverkas 

och ”sourcas” lokalt i Kina. Den lokala 

sourcingen ger två effekter: fabriken i Shenyang 

tar del av artiklarna och samtidigt 

uppnås skalfördelar, då fabriken i Lindås 

också kan ta del av artiklarna. 

När Flygt skeppar från Sverige till Kina 

kan man, innan produkten går in på lager, 

addera 28 % på värdet av produkten. Av 

detta är mer än hälften tullar. De rena 

transportkostnaderna är oftast mindre än 

10 %. Det är svårt att estimera när en produkt 

är värd att ”sourca” i Kina. Men Flygt 

menar att generellt får totalkostnaden, 

inklusive alla transportkostnader, inte 

överstiga 70 % av kostnaden för samma 

produkt i EU eller Sverige. För en del gjutjärnsprodukter 

ligger siffran istället kring 

50 %. 

Exemplet New Wave Group 

New Wave Group. NWG, har ett inköpskontor 

i Kina som huvudsakligen arbetar 

med ”sourcing” av produkter åt den europeiska 

marknaden. Kina står för den näst 

största inköpsvolymen, ca 2000 TEU per 

år. 

New Wave Group, NWG, består av 

ungefär 50 olika varumärken. NWG:s produktportfölj 

utgörs av lågvärdeprodukter, 

förutom Orrefors och Kosta/Boda. 

Elva av gruppens företag är spridda i 

Europa. All produktutveckling sker i Sverige, 

där det finns designer, kvalitetskontrollant 

och inköpare för varje varumärke. 

NWG har flest leverantörer runt Shanghai, 

där textilindustrin är välutvecklad. För 

väskor och presentartiklar fokuserar man 

främst på södra Kina. men i framtiden 

kommer NWG antagligen att söka sig till 

norra och nordvästra Kina i större 

utsträckning, då det kan vara betydligt billigare. 

I Shanghai börjar kostnaderna för 

arbetskraft bli ganska höga. 

NWG:s leverantörsbas finns i Shanghai, 

Guangdong (södra Kina), samt längs kusten. 

Nu ser man även en ökning öster om 

Peking. 

Drygt 95 % av NWG:s varor som köps 

in i Kina skeppas till Europa/Sverige med 

båt och resterande med flyg. Flygfrakt 

används för provkollektioner inför en ny 

säsong eller vid specialorder, där kundens 

egen logotyp trycks i Kina och leveranstiden 

är begränsad. I ett sådant fall betalar 

kunden de extra kostnaderna och vid leveransproblem 

är det leverantören som får 

stå för kostnaden. Flygfrakt kan också 

användas när lagret tagit slut. NWG kallar 

detta för ”positiv flygfrakt”. 

NWG använder 15 hamnar för export 

från Kina. Produkterna går direkt från 

leverantören till båten, och det mesta går 

sedan till Sverige och Göteborg och vidare 

till huvudlagret i Dingle. Sampackningen 

är vital, eftersom inköp utförs av flera olika 

dotterbolag med olika leverantörer. Sampackningen 

har designats av Schenker och 

medför att NWG kan dra stora fördelar vid 

export från Kina. 

Flera exporthamnar 

NWGs hamnar för export från Kina har 

blivit fler när NWG köpt upp fler bolag 

och sökt leverantörer i nya områden i 

Kina. 

När man hittat leverantörer utanför 

Shanghai har man inte fått FOB Shanghaipris, 

utan FOB-pris för närmaste hamn. 

NWG har därför drivit frågan huruvida 

det i ett längre perspektiv är lönsamt att 

exportera från leverantörens närmaste 

hamn. Vid första anblick är antagligen 

FOB-priset till närmaste hamnen lägst, 

men det landade priset på lager i Sverige 


FOTO: LENA SONNE

lir ofta billigare om man köper FOB 

Shanghai. NWG har nyligen kontrakterat 

en leverantör i norra Kina med FOB- 

Shanghai-pris och även om det blev ett 

något dyrare inköpspris, minskade totala 

”landed cost”. 

NWG fokuserar idag på tre hamnar, 

som man försöker styra varorna till: Zhanjiang 

och Hongkong som exporterar 820 

TU per år, Shanghai som exporterar 1000 

TU per år och Shenyang som exporterar 

120 TU per år. De har blivit samlastningshubbar 

för NWG, då många av de mindre 

hamnarna har kapacitetsbrist. 

Vill reducera antalet hamnar 

I framtiden har NWG planer på att reducera 

antalet hamnar till 3-6. I dagsläget fungerar 

egentligen alla hamnar som samlastningshamnar 

för olika leverantörer, vilket 

knappast är mest kostnadseffektivt. Det 

främsta skälet att reducera antalet hamnar 

är att öka konsolideringen, få upp fyllnadsgraden 

och därigenom minska kostnaderna 

per produkt. Dessutom handlar det om att 

värna miljön. Ur logistiksynpunkt blir det 

också enklare att hantera inkommande 

gods. Även om inköpspriset blir något 

högre, kommer den landade kostnaden att 

minska. Det blir ett något högre inköpspris, 

men ett lägre fraktpris. En annan viktig 

aspekt innebär att det blir enklare att jämföra 

priser, speciellt eftersom NWG använder 

FOB och med många olika hamnar är 

det svårt att jämföra. 

Det blir också en helt annan säkerhet 

om godset går i obruten lastenhet ändå till 

lager. Det förenklar distributionen från 

ankommande hamn till lager, eftersom det 

är enklare för lagret att ta emot en container 

än fyra inrikesbilar med gods. 

En framtida utmaning för NWG är att 

undersöka möjligheten att lagerhålla färdiga 

produkter på plats i Kina, och sedan 

avropa direkt från lagret. Detta skulle 

innebära att man kan gå från dryga 3 

månaders till 5 veckors ledtid. Genom att 

lagerhålla i Kina och därmed reducerar 

ledtiden, kan man i ett sent skede styra om 

leveranser till andra lager i Europa, om så 

behövs. Men det finns fortfarande frågetecken. 

Vem skall äga varorna i lagret ? 

Och om man exempelvis tar en vit t-shirt 

som tillverkas i 2,5 miljoner exemplar per 

år – hur mycket skall då lagerhållas? 

Om man förutspår framtiden, och NWG 

blir lyckosamma med den lokala försäljningen 

i Kina, skulle man kunna avropa 

direkt från det kinesiska lagret. I det läget 

måste NWG troligen bilda ett eget bolag 

som exporterar i eget namn. 

För NWG handlar det generellt om 

konsolidering i alla lägen, inte bara i hamnarna, 

utan även att försöka bygga upp 

större samlade flöden. Det gäller även 

inom administration, för att få 50 olika 

bolag att jobba som en enhet. 

Om man vill utveckla och konsolidera 

sina flöden, krävs en kompetent samarbetspartner 

som speditör eller transportör. 

Annars är det lätt hänt att man designar ett 

flöde som blir omöjligt att implementera i 

praktiken. 

Med tanke på att NWG nästan uteslutande 

handlar med lågvärdeprodukter, blir 

det extra viktigt att hålla nere de rörliga 

kostnaderna. 

Leverantörsrelationer i Kina 

NWG har ungefär 300 leverantörer i Kina. 

Det är fr a inköpskontoret i Kina som sköter 

relationerna med de kinesiska leverantörerna, 

och oftast läggs en specifikation 

till kontoret i Kina, som sedan hittar och 

utvecklar leverantörer. 

Det är viktigt att leverantörerna i Kina 

förstår NWG: s verksamhet och marknad. 

Eftersom man lagerför produkter är det t 

ex oerhört viktigt att plaggen kommer i 

samma färg, fast de levereras i olika partier, 

om kunderna beställer profilkläder till 

ett företag. Detta är inte alls självklart för 

leverantörer i Kina. 

För NWG är det viktigt att förstå hur 


KINA 

leverantörerna tänker. De kinesiska leverantörerna 

är rädda för att blotta sig, då 

chansar de istället. De vill inte kritisera 

någon öppet. Om NWG exempelvis frågar 

Schenker vilka leverantörer som sköter sig, 

svarar de alltid att det inte förekommer 

några problem. Man vågar inte hänga ut 

någon annan och då blir det svårt att föra 

en konstruktiv diskussion om vad NWG 

själva skulle kunna göra bättre. 

Det är också väldigt hierarkiskt, ”om 

chefen säger något ställer sig alla i givakt”. 

Men om man ger kineserna tydliga instruktioner, 

är de mycket bra på att följa dessa. 

Ett ytterligare problem uppkommer när 

NWG efterfrågar kreditering från leverantörerna 

i Kina. Om en leverans är felaktig 

eller har kvalitetsbrister och därför skickas 

tillbaka, kan ofta inte de kinesiska leverantörerna 

betala tillbaka. Kinesiska bolag får 

inte sätta in pengar på konton utanför 

Kina. Problemet kan då endast lösas via en 

extern partner för valutatransaktioner, om 

inte det kinesiska bolaget är etablerat 

utanför Kina. 

Distribution och försörjning 

Vid affärer med kinesiska bolag har NWG 

haft problem med dokumentationen. 

NWG vill helst få kredit, för att kunna 

betala varorna så sent som möjligt. En 

omständighet som försvårar detta är BLdokumentet, 

vilket både är en frakthandling 

och en åtkomsthandling. NWG får inte 

ut varorna från transportören i Europa om 

man inte uppvisar dokumentet, som enbart 

går att lösa ut på banken efter betalning. 

Detta är en säkerhetsåtgärd från leverantören, 

men kräver också att leverantören 

lämnar in dokumentet på banken i tid, vilket 

inte alltid är fallet. Problemet uppstår 

när båten ligger i hamnen och containern 

är loss, men NWG inte har dokumentet 

därför att leverantören ännu inte lämnat in 

det i banken, vilket också medför att leverantören 

inte får betalt. Det blir ett slags 

moment 22. Här måste man kunna lita på 

”En framtida utmaning för NWG är att undersöka möjligheten att 

lagerhålla färdiga produkter på plats i Kina, och sedan avropa direkt från lagret. 

Detta skulle innebära att man kan gå från 

dryga 3 månaders till 5 veckors ledtid.”

För inköp av keramik är Kina ett måste för NWG. 

leverantören, så att man slipper det här 

negotiabla dokumentet som åtkomsthandling. 

Om leverantören inte lämnat in dokumentet 

inom 15 dagar har man rätt att 

neka ta emot varorna, men det gör NWG 

väldigt sällan, eftersom de ju vill ha sitt 

gods. 

EUs textilkvoter försvårar 

På grund av EUs textilkvoter har NWG 

tvingats att minska andelen inköp i Kina. 

För en vanlig t-shirt är produktionskostnaden 

och garnkostnaden densamma i Kina 

och Bangladesh. Men vid köp från Kina 

tillkommer kvotavgifter på ca 2 SEK per 

plagg, plus exporttull. 

När NWG handlar i Bangladesh får 

man varorna utan tull- och kvotavgift. Det 

har medfört att man endast tillverkar 

denna typ av plagg i Bangladesh. Vissa 

kategorier har speciella restriktioner och 

då måste man ha en exportlicens från Kina 

för att söka importtillstånd till EU. Det gäller 

bl a t-shirt, stickade tröjor och byxor, 

damskjortor, klänningar, bh, hemtextil och 

påslakan. 

Kvoten medför dels ökade kostnader, 

dels en kvantitativ begränsning. Det innebär 

att ett visst antal miljoner i varje kvotgrupp 

får exporteras, och NWG måste därmed 

köpa sin lott. Även om man är villig 

att betala 2 SEK per plagg, finns en gräns 

för hur mycket man får importera till EU. 

P g a kvoter och tullkostnader tillverkas 

vissa basplagg nu endast i Bangladesh. Problemet 

är att många av företagets varumärken 

bara kan tillverkas i Kina. Det gäller 

avancerade plagg och produkter som 

arbetskläder och vadderade jackor. För 

elektronik och keramik är det också bara 

Kina som gäller. 

NWG pekar även på vikten av kunskap 

om betalnings- och leveransvillkor. Det 

gäller att hitta en bra speditör, som kan 

hjälpa till att ta hem varorna. I det ingår att 

lösa allt som har med import- och exportrestriktioner 

att göra. Det är också viktigt 

att partnern har lokalt kontor eller en bra 

agent på plats. 

Transportkapacitet 

NWG:s skeppningar går mest via Rotterdam 

och Hamburg till Göteborg. För tågtransporter 

Kina – Europa har NWG tagit 

del av undersökningar av transporter med 

transibiriska järnvägen, som halverat ledtiden 

jämfört med båt. Men om det skall bli 

ett alternativ måste man få bukt med 

säkerhetsproblemen. 

Från det att NWG lägger order till leverantören 

tar det cirka 3 månader innan 

plaggen skeppas. Sedan tillkommer ytterligare 

5 veckor för själva transporten. Från 

hamnar i södra Kina tar det 25–30 dagar 

till Göteborg. Det skiljer ca 5 dagar mellan 

hamnen i Shanghai och Hongkong. 

Båtarna går ofta via Hongkong, där man 

fyller på med nya containers, som medför 

ökade ledtider. 2–3 dagar innan båtens 

avgång skall godset finnas i terminal. I 

Göteborg får NWG lägga till några dagar 

innan godset är av båten. Om det är styckgods 

ska det också genom terminalen, vilket 

tar ytterligare ett par dagar. 

Även om de kinesiska hamnarna byggs 

ut i snabb takt, hänger inte de europeiska 

med. Framförallt är det kapacitetsbrist i 

Rotterdam. 

NWG har insett att man kan minska 

ledtiden från ankommande hamn till lager 

genom att ta emot och lossa containrar 

med egna resurser. Tidigare omlastades det 

i Göteborg, vilket kunde ta 7-8 dagar. Nu 

tar denna procedur endast två dagar. 

FOB given lösning i Kina 

NWG:s inköpsavtal med kinesiska leverantörer 

har leveransvillkoret FOB. Många vill 

istället köpa EXW (ex-works) från leverantör, 

vilket betyder att man får ett pris 

för varan vid fabriken och det köpande 

företaget står såväl risken som ansvaret 

från fabrik till slutdestination. 

För NWG är fraktvillkoret FOB en 

given lösning i Kina, då man varken har tid 

eller kunskap att köpa EXW. Med FOB- 

Shanghai-pris på alla varor, kan utvärderingen 

av leverantörerna förenklas. Dessutom 

tillkommer risker om man inte köper 

FOB och skaderisken är mycket större 

inne i landet än i hamnen och under sjötransporten. 


FOTO: LENA SONNE

Västerås- Kraftfull tillväxt med komplett logistik 

Högrankad logistikstad 

5 viktigaste kommunikationsvägarna; sjöfart, flyg, väg- och tågförbindelser samt världens 

största och mest avancerade fiberbaserade bredbandslösning 

Strategiskt placerat mitt i Stockholm- Mälarregionen, en tredjedel av Sveriges befolkning nås 

inom en 15-milsradie 

Nya pågående investeringar i fyrfältiga motorvägar både öster och väster om Västerås 

En av Sveriges främsta tillväxtregion enligt Nutek 

Världsledande inom klustret automation och informationsteknologi 

Spetskompetens inom elkrafts- och energiområdet 

Västerås Technology Park- en tillväxtplats för morgondagens vinnarföretag 

Lokaler i attraktiva lägen som skräddarsys för er 

Mälardalens största teknologilandskap, Finnslätten 

Sveriges lägsta taxor för el, vatten, värme, avlopp och renhållning 2006 

Regionhandelsstad med höga handelsindex, tre stormarknadsplatser och ett koncentrerat city 

Attraktiva och nybyggda sjönära bostäder 

Välkommen med er förfrågan till Etablering Västerås AB 

Näringslivschef Helmer Larsson 

Tfn: 021-39 13 05, Mobil: 070-521 55 21 

E-post: helmer.larsson@vasteras.se 

www.vasterasmalarstaden.se

POSTTIDNING B 

Returer: Intelligent Logistik, Vemlinge 4115, 76173 Norrtälje

GÖTEBORG REGERAR - Intelligent Logistik

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?