GÖTEBORG REGERAR - Intelligent Logistik

More documents

Recommendations

Info

KINA I Kina har chefen rätt även när han har fel Kina växer så det knakar och är nu världens tredje största konsumentmarknad. Kina är Sveriges tredje största handelspartner, efter USA och med investeringar på ca 500 miljarder SEK. Alla stora svenska industrier har idag verksamhet i Kina. AV LENA SONNE På Establish Kinaseminarium nyligen diskuterades svenska företags erfarenheter i Kina. – Kvalitetssäkring är viktigt, menade Mats Stenegren, kvalitetschef på Ostnor AB, moderbolag för FM Mattsson och Mora Armatur i Mora, som outsourcat för 100 miljoner till Kina. – Vi köper komponenter i Kina. Inköpspriset ligger under 40% av vårt tidigare, så det är en god affär. Men det ska ligga minst 30 % under, för att det ska bli affär. Började fel Svårigheten är att hitta bra leverantörer och förstå och verka i en annan kultur. – Vi började helt fel. Vi lade ner för lite resurser, hade fel ritningar och produktionsunderlag och otillräckliga tekniska kravspecifikationer. Vid en djup kris 2003 fick 80 personer i Mora gå. – Men outsourcing till Kina av de delar som vi inte var bra på vände utvecklingen, så att vi snart kunde ta tillbaka 50 anställda. Ostnor stötte på en rad problem innan man hittade rätt leverantörer. – I kvalitetssäkringen ingår att göra en noggrann leverantörsbedömning – först frågefor- – Det går att dra nytta av outsourcing och samtidigt undvika riskerna med single sourcing, vare sig det gäller Kina eller andra leverantörsländer, säger Weihong Wang. FOTO: LENA SONNE mulär, sedan provleveranser och fulltaktsprov och så serieleveranser. – För att lyckas krävs ständig närvaro. Kina har fortfarande ofta en enkel maskinpark och brister i maskinunderhåll, städning, kontrollutrustning och styrning. – I Kina har chefen rätt även när han har fel, säger Mats Stenegren. Jobbar dygnet runt Per Lindén, VD Scandic Consulting Trading Ltd, tidigare Sandvik, och med lång erfarenhet från verkstad- och stålbranschen, berättade om erfarenheter från outsourcing i Shanghai och om Sandviks fabriksetablering i Kina. – Vi letade industriområde nära Shanghai och hittade i Xin Zhuang – en zon sydväst om Shanghai, där vi byggde en fabrik. Här fanns god service och T-bana. När väl 7-årskontrakt var skrivet tog det bara ett halvår innan bygget var klart och vi kunde flytta in i september 2002. – Folk jobbar hårt i Kina – nästan dygnet runt, säger Per Lindén. Kontorsinredningen blev ett oväntat problem, när entreprenören inte kunde få kredit – ett vanligt problem i Kina. – Ha alltid alternativ. Öka gärna ytorna. Expansion i Kina går ofta fortare än ni trott. Handelslagstiftningen i Kina är bra, men det är inte alltid den tillämpas. T ex finns en lag som säger att det ska finnas en fackklubb på arbetsplatsen. Kina är ett auktoritärt land – I vårt företag arbetade 25 man. Vi fick besök av facket som sa att 2 % av lönen ska dras till fackföreningen. Vi blev tillsagda att utse en facklig representant. Det gjorde inget om det var produktionschefen. – Det viktiga förstod vi sedan var att de skulle nå upp till ett mål på 60 % anslutning. Inköparna de mest stabila Men det är lätt att etablera sig i Kina. Första frågan är ofta ”Hur mycket vill ni investera? Har ni egen buss/mat? Företag förväntas ordna både transporter och mat för sina arbetare. För 4000 anställda kan det krävas 50 chaufförer. – På frågan vad som är viktigt för kinesen svarar 66 % att det är att bli rik. – Lönerna stiger med 20 % per år i de”heta” områdena. Många byter jobb ofta. – De mest stabila i ett företag är ofta inköparna. De stannar kvar på företaget, men tar ofta mutor. Det är lätt att hitta bra arbetare i Kina. Men det är svårt att hitta bra produktionschefer. I Shanghai är det en storstadskultur med eget språk – lite som NewYork, reflekterade han. – Lokalt där kan allt fixas. Invånarna har egna socialförsäkringar och diskriminerar ofta landsbygdsbefolkningen. Weihong Wang, doktor vid KTH på en avhandling om relationen inköpare-leverantörer i Kina och seniorkonsult med ansvar för Establish verksamhet i Kina, talade om kinesisk affärskultur. Ericsson i Kina Hon har särskilt studerat Volvos erfarenheter i Thailand och Ericsson i Kina och har tidigare också arbetat inom Ericsson med att utveckla försörjningsprocesserna. – Efter att ha gjort många misstag i början, har Ericsson förstått potentialen i ett rätt avvägt samarbete med sina leverantörer i Kina. Relationens art måste givetvis växla, beroende på produkt och produktlivscykel, understryker Weihong Wang. – I verkliga livet finns ingen leverantörsrelation som alltid är den bästa. Relationen måste ta hänsyn till en mängd faktorer. Det går att dra nytta av outsourcing och samtidigt undvika riskerna med single sourcing, vare sig det gäller Kina eller andra leverantörsländer. 46 Intelligent Logistik 2/07 FOTO: LENA SONNE
Inköp och logistik i Kina Så gör ITT Flygt och New Wave Group Flygts ITT Flygt etablerade sig i Kina 1995. Produktionsenheten för Asien ligger i Shenyang i nordöstra Kina och i anslutning till fabriken har Flygt ett lager. Övriga lager finns hos helägda säljbolag. Fabriken i Kina är nästan uteslutande ämnad för den kinesiska marknaden. Säljbolaget i Hongkong är ett fristående bolag och fungerar som en ”orderväxel” för orderhantering mot bl a fabriken i Shenyang. Flygt har även en inköpsorganisation i Shenyang, som förutom för det kinesiska bolaget även ”sourcar” komponenter till den svenska fabriken i Lindås. Komponenter som är billigare i Kina köps in av det lokala bolaget, som sedan ansvarar för försörjningen till Sverige. En del komponenter skickas också från Sverige, om de inte går att finna till rätt kvalitet och specifikation i Kina. Samma produkter i Kina Flygt tillverkar samma produkter i Kina som i Sverige, d v s dränkbara pumpar och omrörare för VA-anläggningar, dränering, bevattning och processindustri. Produkterna håller hög kvalitet, med livslängder på 20 –25 år. Principen i Kina är att mekaniska produkter ska hålla cirka två år. Det gör det svårt för Flygt att konkurrera med produkter som kostar 10 –20 gånger mer, även om de håller 20-30 gånger längre. Lokaliseringen byggde dels på att det i Shenyangområdet redan fanns inhemska företag i samma bransch och därmed möjlighet till joint-venture, dels att Flygt här kunde ”sourca” komponenter lokalt. Flygt letade efter en etablerad pumptill- Intelligent Logistik 2/07 47 KINA Hur har ITT Flygt och New Wave Group mött logistiska och affärsmässiga problem och utmaningar i Kina. Artikeln bygger på studier av några svenska företags erfarenheter från Kina, framlagda i ett examensarbete vid KTH, och som tillkommit i samarbete med konsultföretaget Establish AB. AV CLAES GUSTAFSSON OCH FREDRIK NISELL verkare och hittade ett kinesiskt bolag, vars verksamhet man sedermera förvärvade. Men valet av plats berodde också på att regeringen utvecklade s k ”ekonomiska zoner”, där nyetablerade bolag var skattebefriade. Decentraliserat flöde Flygt har sedan 2002 jobbat med att decentralisera flödet för Flygt Asia Pacifics (FAP) Sales, och därigenom flyttat verksamheten från Sverige till Kina. Man har lyft över en del volymer från fabriken i Lindås till fabriken i Shenyang, för att försörja FAP-området så effektivt som möjligt. Därmed har Flygt reducerat ledtiderna och minskat lagren vid båda anläggningarna. Externa kundorder kommer in till Shanghai, som sedan lägger en order till fabriken i Shenyang. Ordererkännandet går tillbaka till Shanghai, som skickar det vidare till kunden. I vissa fall måste Flygt hämta produkter från Tyskland eller från Sverige. Sedan sker skeppningen normalt till Shenyang och vidare till slutkunden. Containrar konsolideras från respektive leverantör när de kommer in till Kina, för att slippa styckegodshanteringen. Ett av de största problemen som Flygt mött är de starkt reglerade finansiella sektorerna. Dels är banksystemet inte anpassat för internationell handel och dels finns mycket regleringar gällande valutaförflyttningar och möjligheterna att säkerställa betalningar via ”Letter of Credit” orders (L/C) som är relativt nytt här. informations- och godsflöde till och från Kina. Då Flygt handlar med högvärdeprodukter och lokala kunder är opålitliga betalare, har man varit tvungen att hitta en lösning för L/C-orders. Det har resulterat i att L/Corders numera går genom Hongkongkontoret, som är en separat legal enhet. Tillsammans med kontoret i Shanghai förbereds kontrakt och inköpsorder, och skickas sedan vidare till någon av de interna leverantörerna eller fabriken i Shenyang. Därifrån skickas en orderbekräftelse, varefter godset skeppas antingen direkt till slutkund från fabrikerna i Europa, eller via Hongkong, om godset skickas från Shenyang. Fakturan går från någon av fabrikerna till kontoret i Hongkong, som sedan fakturerar slutkunden. Resultatet blir alltså att flödet av varor och information måste gå genom Hongkongkontoret. För att bolaget i Kina skall kunna få betalning använder sig Flygt av en ”Tech service fee” som gör att man kan lyfta pengar från bolaget i Hongkong till Shanghaikontoret. Höga transportkostnader Infrastrukturen har förändrats mycket i Kina, och mellan Flygts utskeppningshamn i Dalian och fabriken i Shenyang är det nu bra motorvägsförbindelse. Järnvägsnätet är väl utbyggt och Flygt använder tågtransporter för gods inom Kina. Flygt har även försökt transportera via järnväg till Europa. Det går att frakta gods via transibiriska järnvägen, men det är mycket dyrt och f n är det knappast något alternativ för Flygt. Transportkostnaderna i förhållande till andra kostnader i Kina är höga. Egentligen vill Flygt själva handla upp alla transporter, men många leverantörer använder egna transportörer, vilket gör att Flygt inte kan styra flödena som man önskar. I Flygts tycke finns det inga västerländska företag som är duktiga på transporter inom Kina, utan det är lokala aktörer som gäller.
Page 1: Intelligent Logistik www.intelligen
Page 4 and 5: Logistics - nu i A-hallen! Möt kö
Page 6 and 7: NYHETER DSV ousourcar sin IT. DSV o
Page 8 and 9: Siemens tillverkar gas- och ångtur
Page 10 and 11: PORTRÄTTET Han är bilindustrins G
Page 12 and 13: FRÅN SUPPLY TILL DEMAND Från T-Fo
Page 14 and 15: FRÅN SUPPLY TILL DEMAND 90 procent
Page 16 and 17: AFFÄRER Norska Acta köper logisti
Page 19 and 20: LOGISTIKLÄGEN Skånsk logistik ök
Page 21 and 22: eriges mittpunkt Boo Forssjö. till
Page 23 and 24: Kombination av ledningsfilosofier b
Page 25 and 26: med SCOR SCOR har använts för att
Page 27 and 28: Nr 2 Mars 2007 Logistik handlar all
Page 29 and 30: Quick response, QR, är ett koncept
Page 31 and 32: SCOR-tillämpning i ett logistikfö
Page 33 and 34: Vägverket har fattat… Fjärde St
Page 35 and 36: på att möta sina kundkrav” tics
Page 37 and 38: Lagerstyrningssystem kan kränka in
Page 39 and 40: Japan är ett nytt land för Ikea.
Page 41 and 42: God logistik minskar byggkostnadern
Page 43 and 44: Informationslogistik är ett relati
Page 45: Missa inte årets PLAN-konferens 25
Page 49 and 50: lir ofta billigare om man köper FO
Page 51 and 52: Västerås- Kraftfull tillväxt med

GÖTEBORG REGERAR - Intelligent Logistik

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?