FÃ¥nga vinden 3 - Vinnova

PERSONLIGA DRIVKRAFTER
Långsiktiga eller kortsiktiga. Personliga, affärsmässiga,
ekonomiska, sociala och ideologiska
drömmar.
Trots olika drivkrafter har människorna i
TelecomCitys aktörer samspelat.
Det har varit viktigt för framgången.

Här berättar några eldsjälar om sina upplevelser.
Det viktiga är vad som förenar. Inte det som skiljer.
Men det som skiljer kan ge styrka.
Och skilda uppdrag kan ge hävstång åt varandras drömmar.
Olika drivkrafter
- som ger hävstång åt varandra
Förändring handlar om människor och
deras drivkrafter.
Företagsledarna hade sina drivkrafter. Jan-Åke
Kark ville kunna rekrytera kvalificerad personal
till ett snabbt växande företag. Flemming
Örneholm ville förverkliga idén om en företagskultur
som skapade högre lönsamhet än konkurrenterna.
Hans Ottosson sökte trovärdighet och
kontakter för att kunna växa internationellt.
Bernt-Eije Petersson behövde argument för att
få koncernen att investera.
Rektorn Per Eriksson insåg att det var omöjligt
att vinna respekt genom att bli störst - men såg
chansen att bli bäst inom ett profilområde.
Och kommunalrådet Mats Johansson såg det
som ett medel att föra en aktiv näringspolitik…
DET SOM FÖRENAR. När alla dessa olika drivkrafter
förenades i vissa betydelsefulla skärningspunkter,
föddes och utvecklades Telecom-
City. Att då kunna se vad som förenar, i stället
för vad som skiljer, och lägga resurserna på det
blev lite av kulturen i utvecklingen.
Ju fler aktörer som finns med i ett sådant här
arbete, desto större blir skillnaden mellan drivkrafter,
ambitioner och mål. Men mångfald ger
kraft, ”enfald” svaghet.
Nyckeln är att kunna enas om en tillräckligt stor
utmaning. Det här speglas bäst i personliga
berättelser.
Möt människor drivna av både sina organisationers
mål - men också av viktiga faktorer som är
högst personliga: fåfänga, karriär och att vinna
ett val...
Men kanske främst av att förverkliga sina egna
drömmar, i samspel med andra.
Drivna av helt olika motiv kunde en rad människor förena sig
och bilda en stark kraft; TelecomCity.
FÅNGA VINDEN PERSONLIGA DRIVKRAFTER SIDA 25

”Vi blev Sveriges mest
lönsamma företag”
Jan-Åke Kark är ingen vän av långbänkar.
För att kunna växa och utveckla lönsamheten i EP-Data såg
han snabbt till att tankarna på TelecomCity inte fastnade i
sammanträdesrummen…
Fullt ös.
Det gav Jan-Åke Kark
tillfredställelse på jobbet
och på fritiden.
Jan-Åke Kark
VD EP-Data/EP Consulting Group, 1989-1995
- Innan jag antog utmaningen att bli VD för
EP-Data i Karlskrona hade jag varit i staden två
gånger.
- Båda gångerna regnade det. Det var grått,
dystert och inte ens en katt syntes på gatan. Så
jag var ganska säker på min sak. På två år ska
jag göra företaget lönsamt. Sen ska jag lämna
Karlskrona…
EN SVAG VIND. Det första Jan-Åke Kark gör
som ny VD i EP-Data 1989 är en grundlig
genomgång.
Olönsamma delar som måste bort. Persona-
len behöver minskas från 100
anställda till 40 personer. Den
kärna som återstår i företaget
efter denna pärs arbetar inom
telekommunikation, med MD
110 växlar.
- Men vi har en känsla av att mobil telekommunikation
har framtiden för sig. Våra kontakter
och den information vi får av en av våra ägare,
Ericsson, pekar åt det hållet.
- Ett teknikskifte inom mobiltelefonin står för
dörren.
SPÄNNANDE IDÉ. En helg angör en styrelsemedlem
Jan-Åkes stuga i Arkösund med sin
segelbåt. Under en trevlig kväll och en intensiv
natt spånas det friskt om framtiden och vad som
kan göra med företaget i Karlskrona.
- Inspirerad och full av tillförsikt återvänder jag

"Karlskrona har visat
att det går att vända
en nedåtgående
trend till ett framgångsrikt
kunskapscentrum."
H.M. Konungen
(2002)
Företagets och regionens
framgång skapar uppmärksamhet
många år senare.
Från alla möjliga håll.
till Karlskrona med idéer att starta ett ”telekommunikativt
centrum” tillsammans med
andra aktörer.
- Eftersom jag är van att samarbeta
med samhällsaktörer och högskolor
sedan tidigare jobb presenterar jag
mina idéer för de personer jag lärt
känna under min korta tid i kommunen,
kommunalrådet Bernth Johnson
och utvecklingschefen Tage Dolk.
”Vissa frågor kan
faktiskt hanteras
snabbt...”
FRUSTRERANDE TEMPO. Jan-Åke Kark älskar
snabba beslut och handling.
- Men en demokratisk organisation som en
kommun har sina spelregler. Som jurist på
Invandrarverket blev jag medveten om att
ett samarbete med kommunen innebär långa
beslutsprocesser. Även universitet och högskolor
har långsamma processer. Planering, beslut,
antagningsprocedurer, utbildning.
- Detta tempo gör mig frustrerad. EP-Data
skaffar sig nu fler och fler uppdrag.
Snabbt. Och de skall levereras
snabbt. Trots min kunskap om de
andra spelarnas villkor, rusar jag
otåligt in olika sammanhang för
att skynda på alla processer. Vissa
frågor kan faktiskt hanteras snabbt, enkelt och
rätt. Även i en kommun.
FINNER GENVÄGAR. EP-Data behöver utbildad
personal. Snabbt. EP-Data lockar nyckelpersoner
till sig. Inte minst lyckosamt är de krokar
som läggs ut för svenskar på utlandsuppdrag
inom Ericssonkoncernen, som snart utgör stommen
i det nya EP-Data.
- Tillsammans med
Per Eriksson och hans
personal på Högskolan
utvecklar vi utbildningar
inom telekommunikation.
Jag ställer min personal
till förfogande för både
planering och undervisning.
ATT LEDA I KAOS. I företagen
utvecklas helt nya kulturer för
arbetsledning.
- I den gamla örlogs- och
industristaden utarbetar vi som
”Vi utvecklar
helt nya
kulturer”
företagsledare en helt ny ledarstil. Flemming
Örneholm vd på NordicTel/Europolitan och jag,
har flera samtal om företagens utveckling. Både
om hur vi ska förhålla oss till varandra och
konkurrensen om arbetskraften, men också om
ledarskap.
- I expansiva och ofta kaotiskt företag, utan
tydlig ordergivning, skall alla kunna handla på
ett framgångsrikt sätt. I vårt företag utvecklar
vi en symbolik kring fyrars ledljus. Vi
utvecklar tillsammans med personalen
”Ledljusen”.
SISTA CHANSEN. Ett ”telekommunikativt
centrum” börjar nu växa fram. Några
personer hos olika aktörer brinner för idén
och de diskuterar hur de kan formera sig på ett
tydligare sätt och därmed kunna ta ytterligare
initiativ.
- Då blir det blir maktskifte i kommunen och
en borgerlig fyrklöver tar över makten. Men de
nya politikerna är avvaktande.
- Jag bokar lunch med rektorn Per Eriksson på
FÅNGA VINDEN PERSONLIGA DRIVKRAFTER - FÖRETAGSLEDARNA SIDA 27
Fyrars ledljus
blev en intern
symbol för
företagets
kultur. Ledljusen
utvecklades
tillsammans
med personalen
som ett sätt att
navigera i det
ibland kaotiskt
snabbt växande
företaget.

estaurang Skeppet för att diskutera frågan.
”Nu eller aldrig” säger vi till varandra. Vill inte
kommunen vara med, kör vi igång ett projekt
själva.
- När vi reser på oss ser vi det nya kommunalrådet
gå förbi utanför restaurangen. Vi rusar ut,
upprörda och entusiastiska på samma gång och
ger i princip kommunen en sista chans att agera.
Det blir snabbt ett gemensamt möte. På kommunens
initiativ.
TELECOMCITY FÖDS. Några arbetsmöten senare
har arbetet med gemensamma frågorna fått ett
namn: TelecomCity. Snabbt bildas en projektstyrelse
och alla skjuter till medel till en
gemensam budget.
- Vi träffas regelbundet och ser till att saker och
ting blir gjorda.
EN LEVERANTÖR. - Min uppfattning är att kommunen
är en leverantör av infrastruktur till vårt
företag och våra anställda. Vi vill välja den
bästa leverantören och ställer därför krav på
kommunen. Genom att kommunalrådet själv
deltar i den lilla projektstyrelsen blir det enkelt
att framföra företagens krav på kommunen
gemensamt. Men finner vi en bättre leverantör
någonstans, så väjer vi den leverantören.
- Detta budskap - som också kan upplevas som
ett hot - förmedlar jag ofta.
TILLVÄXT OCH LÖNSAMHET. EP-Data har 1995
vuxit till 350 anställda och är ett av de mest
Framgångsfaktorer,
enligt Jan-Åke Kark
• Gemensam vision och agenda för beslutsfattarna.
Avrapportering av vidtagna åtgärder.
• Skapa och underhålla ett nätverk av betydelsefulla
vänner i näringsliv och politik.
• Korta beslutsvägar i kommun och högskola.
• Oblygt marknadsföra och stolt visa framgång.
• Stor frihet för klusterbyggaren att agera.
lönsamma konsultföretagen i Sverige.
-Vi toppar listorna i affärspressen.
Det är nu ett helägt Ericssonföretag, som först
bytt namn till EP Consulting Group för att
lättare kunna marknadsföras på en internationell
marknad och sedan till Ericsson Software
Technology.
SEX LYCKLIGA ÅR. - Efter
sex års arbete känner jag
att uppdraget är genomfört
med råge. Det är nog den
lyckligaste tiden i mitt liv.
Sveriges lönsammaste konsultföretag
- i en stad med
drag och solsken!
- Göteborg blir min nästa
utmaning i livet. Snart försöker
jag där tillämpa mina
erfarenheter från Karlskrona.
Men jag inser snart att
regionen är mera komplex.
Det finns flera och större
800 000
700 000
600 000
500 000
400 000
300 000
200 000
100 000
0
KSEK
aktörer. Många konkurrerande intressen.
Almanackor fullbokade i flera månader i förväg.
Att träffa kommunledningen tar ofta veckor
eller månader av framförhållning.
Hur ska man få någonting att hända här?
Det är inte som i Karlskrona, där man stiger in i
Röda Stugan och säga till kommunalrådet ”Hej
Mats, nu kör vi!”.
Ericsson Software Technology AB
Omsättning
Lönsamhet
1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997
Lönsamhet och omsättning
i det som en gång var ett
litet källarföretag ökade
dramatiskt mellan 1989
och 1995, då Jan-Åke Kark
var VD.
SIDA 28 PERSONLIGA DRIVKRAFTER - FÖRETAGSLEDARNA FÅNGA VINDEN

”Profileringen som
TelecomCity kom exakt rätt”
Gamla mastkranar imponerade inte på Flemming Örneholm.
Däremot gav TelecomCity-profilen honom just den framtoning
som krävdes för att rekrytera de nyckelpersoner som skapade
nybyggarandan i Nordic Tel/Europolitan, som idag är Vodafone.
Flemming Örneholm förverkligade
en dröm i TelecomCity.
Att bygga ett lönsamt företag
från grunden.
Flemming Örneholm
VD NordicTel/Europolitan AB, 1991-1994
Flemming Örneholm har ingen utbildning
på det han sysslar med, brukar han säga.
Efter att ha varit har varit reklamfotograf och
sålt fotografiska produkter och kontorsmaskiner
gick han kvällskurser i ekonomi och hamnade
på Ericsson. Efter 14 år på olika befattningar
hade Flemming varit med om att lotsa Ericsson
Radio System till att bli marknadsledare på
mobiltelefoni.
”Mr Hot Line” kallades han. Mannen bakom
profileringen av Hot Line.
- Men hela mitt liv har jag lärt, lärt, lärt och
lärt. Nu var det dags att koka ihop det jag hade
lärt mig genom hela livet, konstaterar
Flemming när han för första
gången kommer till Karlskrona.
- Min fru Ulla och jag kör, kör och
kör.
- Kommer vi aldrig fram?
Det är en regnig och disig söndagsmorgon i
november 1990.
- Ulf Johansson och Mats Ljunggren har frågat
mig om jag ville bli chef för NordicTel, Sveriges
tredje GSM-operatör. En omöjlig uppgift
enligt många men jag har accepterat.
EN UTMANING. - Efter att ha jobbat med storföretaget
Ericsson i nästan 15 år ser jag en stor
utmaning i att få forma en organisation från
grunden med helt egna och nya värderingar.
För att bli konkurrenskraftiga måste vi erbjuda
bättre service än våra konkurrenter.
FÅNGA VINDEN PERSONLIGA DRIVKRAFTER - FÖRETAGSLEDARNA SIDA 29

Som ett
rymdskepp
landar
Europolitan
på
Campus
Gräsvik.
Och enklaste sättet att nå dit är att redan från
början bygga organisationen utifrån detta mål
och sedan rekrytera personal som passar in. Nu
får jag chansen att starta från ”scratch” där jag
själv är ansvarig. Min sista chans att förverkliga
mina idéer. Naturligtvis finns en styrelse. Men
det är mina idéer som skall forma
verksamheten.
”Vi fattar ett
avgörande
beslut”
I SKÅNE? - Att en produktionsenhet
skall ligga i Karlskrona är klart.
Men jag har frihet att lägga huvudkontoret och
annan verksamhet var jag vill. Varför inte i Skåne,
nära min nybyggda villa? Det är frestande.
PIONJÄRANDA. - Till slut kommer vi fram till
Stortorget i Karlskrona. Man ser knappt handen
framför sig. Men vi blir vänligt bemötta och vi
inser snart att här finns en pionjäranda.
- Vi fattar ett avgörande beslut, min hustru och
jag, den där regniga söndagen. Hela företaget
ska ligga i Karlskrona. Jag gör bedömningen att
här finns det rätta förutsättningarna att bygga
upp en konkurrenskraftig mobiloperatör. Staden
har rätt storlek och stora kvaliteter. Här finns
god tillgång till arbetskraft oavsett konjunktur.
Och inte minst, här finns ett engagemang för
telekommunikation. Vi får i fortsättningen
stå ut med att resa mellan vår nya villa i
Skåne och Karlskrona.
STÄLLER UPP. - Man ställer upp på ett speciellt
sätt i Karlskrona. Jag får låna två kontorsrum
av Högskolan. De ordnar också telefonlinjer
och nummer!
- Sen behöver jag en jättestor personalavdelning.
Jag får nämligen 500 sökande på första
annonsen. Nu erbjuds jag att få låna kvalificerade
personalchefer från andra företag. Det är en
kanongrej. Som en nybyggare som
kom till USA. Grannarna ställde
upp för att få första huset på plats.
TELECOMCITY ÄR RÄTT! - Profileringen av
Karlskrona med gamla hamnkranar på broschyrerna
är en katastrof. För oss gäller det att
staden framstår som framåt och nyskapande.
Profileringen som TelecomCity kommer därför
exakt rätt. Det är en helt annan image. Det underlättar
oerhört i vårt rekryteringsarbete.
- Europolitan finns i TelecomCity, inte bland
hamnkranar i krisens Karlskrona.
SIDA 30 PERSONLIGA DRIVKRAFTER - FÖRETAGSLEDARNA FÅNGA VINDEN
”Grannarna
ställde upp...”
VIKTIG SAMMANHÅLLNING.
- Helt avgörande för företagets
framgång är de unga entusiastiska
människorna som
bygger företaget från grunden.
Det är en ny spännande
miljö för dessa. Antingen de
kommer direkt från någon
högskola, till ett teknikjobb
hos oss eller från ett servitrisjobb på något café
på stan, till vår kundtjänst. Eller handplockad
från ett toppjobb någonstans i världen. Och vi
är konsekventa under hela uppbyggnadsfasen.
Alla blir snart tvungna att bosätta sig i regionen
eller resa till Karlskrona. Det är viktigt att allt
samlas. Koncentreras. En sammanhållen känsla
byggs upp för hela regionen. Företaget, personalen
och regionen blir till ett.
HÄRDAR OSS. - Mina ägare lägger inte sig
i verksamheten. Inte ens Vodafone. Vi får
en grundfinansiering från ägarna. Sedan
får vi klara den fortsatta finansieringen
på egen hand. Tufft, men denna stramhet härdar
oss. Få personer hade en mobiltelefon då. Och
vi investerar snart en miljon kronor om dagen!
Röda siffror under flera år. Men vi är övertygade.
Företaget kommer att bli mycket lönsamt.
Spelet sköts av Ulf Johansson, Mats Ljunggren
och mig.
EN RAKET. - Europolitans nya kontorshus profilerar
hela företaget. Nytt, fräscht och öppet.
Flemmings sätt att leda
blir snabbt omtalat. Han
sitter tillsammans med
alla de andra i ett öppet
kontorslandskap. Han är
både informell och tydlig
samtidigt.

Som ett rymdskepp som just landat på en
klippa i skärgården. Och vårt telekomtorn skjuter
upp som en raket mot himlen.
- Men sättet att jobba växer fram när vi sitter i
den gamla Rotundan. En dansbana från sekelskiftet
som kommunen ställer i ordning åt oss.
- Organisationen är platt och fungerar mer som
en spelplan med olika zoner, än som en hierarki
med formella titlar.
- Mitt skrivbord är lika stort som alla andras
och är beläget mitt i ett helt öppet kontorslandskap
som en symbol för vår företagskultur med
prestigelöshet och inbyggd flexibilitet i fokus.
Vårt nya kontorshus är som en jättelik rotunda.
EN COACH. - Jag ser som min viktigaste uppgift
att fungera som ”coach” för personalen, som
ju gör det egentliga jobbet i mötet med våra
kunder.
- Därför formulerar vi tidigt vad vi kallar ”Stentavlorna”
som en grund för vår företagskultur.
Dessa ”stentavlor” består av tio teser som skall
leda oss rätt i vår dagliga verksamhet.
EN MILJARD. - Ett bevis för att managementidéerna
fungerar får jag när amerikanska telejätten
PacTel tillkännagav att man avser att förvärva
aktiemajoriteten för drygt 1 miljard kronor efter
bara 3,5 år!
Man anger just ledningsfilosofin och ett starkt
management som viktiga skäl till värderingen.
VIKTIGT SAMSPEL. En sak som imponerade på
Europolitans Stentavlor
1. Vi är det personliga alternativet inom mobila tjänster.
2. Vår kund behöver aldrig vänta.
3. Vi förenar okonventionella vägar med trovärdighet.
4. Det måste vara enkelt att bli kund hos oss.
5. Vår ödmjukhet och ärlighet gör det tryggt att vara
kund hos oss.
6. Vi är alltid beredda att jobba utanför vårt eget
område.
7. Vi är och förblir en rallarorganisation.
8. Systemen är vårt arbetsredskap, men vi låter aldrig
tekniken ta över.
9. Respekt för utgifter är en förutsättning för vår
överlevnad.
10. Vi lever med och av förändringar.
Flemming var samarbetet mellan olika aktörer i
TelecomCity.
- På andra platser jag jobbat har
det inte funnits något samspel
med politiker och företag. Det
har känts som dom inte brytt sig.
Men Karlskrona hade ”ryggen
1000
mot vattnet” och ville kämpa.
- Jag upplever Näringslivskontorets
funktion som genialt. Här
800
kan man provocera kommunen
600
och känna av kommunens vilja,
utan att för den skull komma i
400
svåra förhandlingslägen. Men
kan testa sina idéer, för att komma
fram till smidiga lösningar.
200
Näringslivskontoret är en buffert.
De politiska maktskiftena
0
upplevs inte märkbart.
FÖRVERKLIGAD DRÖM. - Jag förverkligade en
dröm i Karlskrona, men det tar längre tid än
man anar att förändra en region. Man kan tycka
att det går oerhört långsamt när man befinner
sig mitt i skeendet. Men med lite perspektiv på
händelseförloppet och jämförelse med andra
regioner kan man ändå se att det gick snabbt.
Antal anställda i Karlskrona
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
FÅNGA VINDEN PERSONLIGA DRIVKRAFTER - FÖRETAGSLEDARNA SIDA 31
Antalet
anställda i
Nordic Tel/
Europolitan/
Vodafone
ökade
snabbt under
90-talet och
resulterade
efterhand i
god lönsamhet.

”TelecomCity blev alternativet
till att flytta till USA”
Hans Ottosson stod beredd att packa
resväskorna och flytta till USA med sitt
nystartade företag.
Tills han fick höra talas om TelecomCity…
Med ett nystartat litet
företag såg Hans Ottosson
möjligheterna att skapa
en större trovärdighet och
växtkraft i TelecomCity.
Hans Ottosson
VD Radius AB, 1992 -
I början av 90-talet tänkte Hans Ottosson
etablera sitt nya företag i USA.
Idag finns de där.
Men huvudkontoret ligger i TelecomCity.
EN SLUMP. - Att jag hamnade i Karlskrona var
rätt slumpartat. Jag bodde i Malmö och fick
höra talas om utvecklingen i Karlskrona av
vänner på Ideon i Lund - parallellt med att jag
planerade att flytta till San José i USA med det
nystartade företaget Radius.
- Så jag ringde Tage Dolk, som svarade på näringslivskontoret
trots att det var lunchtid.
En entusiastiskt berättelse om
Karlskrona och telekomutvecklingen
och lite faktakontroll
senare tog Hans sin familj med
sig och flyttade till Karlskrona.
SKAPA KONTAKTER. - Den främsta anledningen
var att jag såg möjligheten att rekrytera medarbetare
till mitt företag som jag givetvis ville få
att växa.
- I Karlskrona fanns både de långsiktigt viktiga
utbildningarna men också andra företag som
arbetade med telekommunikationssystem. Och
väl på plats handlade det ju om att konkurrera
om de bästa…
Radius utvecklar digitala radiosystem och har
nischat sig inom fjärrstyrning av bland annat elnät.
Här har de tagit fram en rad standardprodukter.

Framgångsfaktorer,
enligt Hans Ottosson
• Business intelligence, det vill säga ha koll på
marknaden och var du har kunder och konkurrenter.
• Goda och högt motiverade medarbetare.
• Våga vara modig!
dade sig och släppte på de skarpaste kraven på
telekomfokus.
- Det blev för många små okända bolag som
ville göra samma sak som vi en gång gjorde.
Det säger ju sig självt att det då blir uttunnat…
TEKNIK SOM HOBBY. Men Hans Ottossons
personliga dröm handlar mindre om marknadsandelar
och mer om teknik.
- Min dröm är, och har alltid varit i det här bolaget,
att tillverka världens bästa digitalradio. Det
kanske är tufft, för det finns alltid någon annan
på andra sidan klotet som har samma ambition.
- Så även om jag givetvis mest arbetar med
ledarskapet i bolaget så är det ändå ingenjörsblodet
i mig som skapar spänningen och glöden
i jobbet!
Tillväxt betyder också
ett återkommande
flyttande till större och
större lokaler.
SNABB TILLVÄXT. Två anställda har vuxit till
totalt cirka 50 personer, varav flertalet finns i
TelecomCity.
- Trovärdigheten i TelecomCity-nätverket var
viktigt för oss, speciellt i början
då vi var mycket små jämfört
med de andra. Men att ständigt
synas tillsammans med ”de stora
telekomdrakarna” gav oss ett
strategiskt lyft, konstaterar Hans
Ottosson. Vi blev accepterade,
trots att vi kanske var en ”katt bland hermeliner”
vad det gäller storleken…
”Vi har som
vision att vara
tekniskt världsledande”
UTTUNNAT MED TIDEN. Att skapa trovärdighet
genom att alliera sig med mer kända varumärken
fungerar bra så länge det är få små bland
de stora, menar Hans, som var en av de största
kritikerna till att TelecomCity med åren bred-
DOTTERBOLAG. Idag har Radius 85 procent av
sin marknad utanför Sverige och har dotterbolag
i både USA och England.
- Våra radiosystem säljs både på
den amerikanska och engelska
marknaden i järnhård
konkurrens. Det är oerhört
roligt att teknik som är
utvecklad i Karlskrona, säljs
framgångsrikt på en internationell
marknad, tycker
Hans.
- Vi har som vision att vara tekniskt
världsledande och som mål
att omsätta 500 miljoner kronor
inom tio år. Jag tror att vi har en
mycket goda chanser att uppnå
både våra mål och visioner.
40
30
20
10
0
Antal anställda i Karlskrona
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
FÅNGA VINDEN PERSONLIGA DRIVKRAFTER - FÖRETAGSLEDARNA SIDA 33
Radius har
vuxit från
att vara två
anställda
till ett 50-
tal. Men
fortfarande
bara en
ägare, Hans
Ottosson.

”Satsningen gav oss den
´attention´ som behövdes”
Bernt-Eije Petersson och hans kollegor på
Ericsson satte sina huvuden på spel.
Satsningen i Karlskrona skulle lyckas.
Annars…
Bernt-Eije Petersson vann
striden. Karlskrona fick en
ny modern produktionsanläggning.
Till slut...
Bernt-Eije Petersson
Ericsson Business Networks, 1981-1994
Ericsson Software Technology, 1994-
- Det här ”gaur” inte!
Midsommaren 1992 satt Bernt-Eije Petersson
och hans kollegor och deppade. Vi hade arbetat
under hela senare delen av 80-talet med att få
till ett beslut om ny Ericssonfabrik men vi fick
inte ihop det.
- Vi hade försökt sälja den gamla fabriken till
alla tänkbara köpare. Lönsamhet var ett kriterium
från Ericssons ledning för att få investera
i en ny anläggning. Och det var omöjligt att
driva rationell produktion i den gamla ombyggda
snusfabriken. Fem trånga våningar, när
det skulle var en rationell och
flexibel maximalt högproduktiv
miljö! Konkurrensen från
låglöneländer och de holländska,
italienska och brasilianska enheterna
var stenhård. Holländarna
använde alla tänkbara tricks för
att få göra nya investeringar och ta över vår
verksamhet.
DJÄRV ÖVERENSKOMMELSE: - Men har Du haft
tillräcklig kontakt med kommunalrådet? frågar
min kollega.
- Neeej, svarar jag uppriktigt, det har jag egentligen
inte.
- Vi tog en ny kontakt - och kom fram till en
djärv överenskommelse. Kommunen skulle
köpa de delar av den centralt belägna fastigheten
som man kunde ha användning för och

"Den nya fabriken
är en pärla i
koncernen."
Lars Ramqvist
Koncernchef (1993)
Till slut blev det en ny
anläggning att inviga i
TelecomCity. Ericssons
koncernchef invigde
anläggningen.
överta de andra delarna utan kostnad. Entusiastiska
åkte vi åter till Stockholm för ett nytt
möte med vår ledning.
MED HUVUDET FÖRE. - Vi åkte ut med huvudet
före - trots den nya kalkylen. Men vi gav
oss inte. Vi skruvade lite till på
kalkylen.
En ny kalkyl som visade på att
det var lönsamt att bygga en ny
fabrik. Upp till Stockholm igen och ett nytt
försök att bevisa att det trots allt var möjligt att
göra en bra investering.
- Till slut fick vi ja till investeringen, men vi
fick sätta huvudet i pant för att få genomföra
den.
ÖVERLEVNADSSTRID. - Vi skulle kunna lagt oss
ner och dött i Karlskrona. Hade vi inte gjort
något hade verksamheten snart försvunnit – vi
”...vi fick sätta
huvudet i pant...”
var 1 500 anställda. De fackliga företrädarna
stred för att vi skulle få investera, trots att flera
hundra av deras medlemmar därmed skulle få
mista jobbet till följd av en rationellare anläggning…
Men det var en strid för att överleva.
Och så drog vi igång bygget.
Koncernchefen Lars Ramqvist kom
själv för att inviga den nya anläggningen
på Verkö. TelecomCity hade då fått
stort genomslag i Ericssons styrelse. Karlskrona
framstod som något extra. Och han fick möta
Sveriges utbildningsminister i Karlskronas
konserthus för samtala om framtiden.
TRUMMAT IN BEGREPPET. - Vi hade då medvetet
marknadsfört TelecomCity mot ett antal makthavare
och trummade in begreppet. Hur tunt det
än var i början.
- Vi hade pekat ut ett antal personer inom Ericsson
och inom statsförvaltningen som vi skulle
bearbeta och var tidigt ute med ett nytt koncept.
Dessutom fanns starka personligheter, som
Jan-Åke Kark, Flemming Örneholm och Per
Eriksson.
DRIVKRAFTEN? - Min drivkraft var att jag ville
göra ett bra jobb för mitt företag. Jag kom 1981
till Karlskrona från Stockholm med uppdrag att
bygga upp en verksamhet för MD110-växlar.
Snart var jag ansvarig för all produktionen och
logistik inom företagskommunikation inom
Ericsson. Med verksamheter i Holland, Brasilien,
Australien. Den nya fabriken innebar
att Ericssons produktionsverksamhet fanns i
rationella tillverkningslokaler i Karlskrona.
Vi hade äntligen vunnit striden.
NYTT UPPDRAG. - Då ringer Jan-Åke Kark och
frågar om jag ville göra något annat!
- Jag hade ett halvår tidigare ringt honom och
frågat om han talat med kommunen om att
använda de gamla Ericssonlokalerna jag sålt för
den expanderande mjuvaruutvecklingen, som
han ansvarade för.
- Nej, svarade han. Inte tillräckligt...
- Nu var ett avtal med kommunen klart om
återköp och han ville att jag skulle fylla den
gamla snusfabriken igen! Men nu med utvecklingsingenjörer.
FICK ATTENTION. - När jag tidigare accepterade
att Ericssons tillverkningsverksamhet skulle
Bernt-Eije
Petersson
fick sätta
sitt huvud
på pant
för att få
göra en
framtidsinvesteringen
i
Telecom-
City.
FÅNGA VINDEN PERSONLIGA DRIVKRAFTER - FÖRETAGSLEDARNA SIDA 35

engagera sig i TelecomCity gjorde jag det
mot bakgrund att jag behövde rekrytera kompetenta
medarbetare till testverksamheten. Det
hann aldrig bli några resultat av detta.
- Den största effekten med TelecomCity hade
varit att få koncernledningens attention. Medan
arbetsinnehållet och antalet sysselsatta minskade
i produktionen, tillät man mjukvarudelen
att växa mer än vad ramarna egentligen tillät,
dels på grund av marknadens efterfrågan, men
även på grund av att man befarade ytterligare
nerdragningar inom produktionen Man skulle
framstå som en
”Good citizen” genom
att expandera
mjukvarudelen i
stället.
”Utan kris fanns
ingen grogrund
till förändring”
EXPANDERADE SNABBT. Men det var fortfarande
svårt att rekrytera personal till Karlskrona. I
min nya roll kunde jag verkligen använda TelecomCity-begreppet
för att attrahera personer.
Och vi rekryterade väldigt framgångsrikt. Vi
expanderade oerhört mellan 1994-98 och fokuserade
på att ta hand om folk. Att ha någonstans
att ställa dom!
Nu är huvuddelen av Ericssons anställda i
Karlskrona akademiker. Utveckling, support
och underhåll av tekniska system över hela
världen. När jag kom till Karlskrona 1981 var
vi bara en handfull av de 1500 anställda som
hade akademisk utbildning.
Ericsson Software Technologys ledljus
• We create opportunities.
• We are trendsetters.
• We move quickly.
• We keep our promises.
• We learn from each other.
• We trust each other.
UPP I VÄRDEKEDJAN. - I framtiden tror jag att vi
på ett helt annat sätt kommer utnyttja Telecom-
City-företagen för att utveckla vårt företag. Vi
behöver en miljö med företag runt om kring
oss som kan ta vid längre upp i värdekedjan.
Vi måste
bli vassare.
Högskolan
1000
måste bli
vassare. Vi
900
måste nu
800
underhålla
begreppet
700
TelecomCity
600
när vi ska
rekrytera.
500
Och vi behöver
alltid
400
300
attention från
koncernledningen.
Vi är
200
100
som företag
alltid utsatta
0
för konkurrens från andra regioner och länder.
- Åke Lundqvist, Östen Mäkitalo i Telecom-
City Advisory Board gav oss rådet: Försök att
fokusera!
- Och utan kris fanns ingen grogrund till förändring.
Den skapar insikt.
Själv hade jag så när givit upp den där midsommaren
1992…
Antal anställda
1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2003 2004
Antalet anställda i EP-
Data/EP Consulting Group/
Ericsson Software Technology
i Karlskronaregionen
under åren 1981-2003.
SIDA 36 PERSONLIGA DRIVKRAFTER - FÖRETAGSLEDARNA FÅNGA VINDEN

”Man lever farligt med
lejon i manegen!”
Per Eriksson var rektor för Högskolan i Blekinge under
TelecomCitys framväxt.
Hans vision var att skapa en internationell spjutspets
– men motståndet var hårt. Från många håll…
Per Eriksson satsade på 3P
som ny rektor för Högskolan:
Pengar, personer och profilering.
Per Eriksson
Rektor för Högskolan i Blekinge, 1989-2000
Generaldirektör för VINNOVA i Stockholm, 2001-
Jag går in i hissen på Sergel Plaza Hotel i
Stockholm. Mannen som står i hissen tittar på
mig och säger på gemytliga skånska.
- Är det inte Per Eriksson?
- Jo, svarar jag.
Det är Arne Nilsson, professor i teletrafiksystem
vid North Carolina State University. Det
var nog tio år sedan vi sågs i Lund! Jag har via
Ericssonkontakter i USA försökt få honom till
Blekinge men misslyckats. Blixtsnabbt frågar
jag direkt:
- Skulle du vara intresserad av att bygga upp en
internationellt ledande telekomforskning
vid Högskolan i
Blekinge?
- Det är inte omöjligt, svarar
Arne.
Innan vi lämnar hissen har han
fått ett erbjudande. Tillfället är
fångat i flykten. Idén fanns sedan tidigare och
de ekonomiska resurserna. Nu kom ett ”Window
of opportunity”.
TILLBAKA TILL BLEKINGE. Den 19 april 1989 anmäler
jag mig intresserad av arbetet som rektor
för den nya högskolan i Blekinge. Den stora
och ambitiösa platsannonsen har jag inte sett,
men jag vet att den nya högskolan behöver en
rektor. Jag får jobbet och upplever tydligt att det
nu är meningen att jag och min familj ska leva
och arbeta i Blekinge. Legitimitet är viktigt.
FÅNGA VINDEN PERSONLIGA DRIVKRAFTER - AKADEMIKERN SIDA 37

Jag är född i Blekinge och nu bosätter jag
mig här. Erfarenheterna från Lund blir säkert
nyttiga: Teknologie doktor i telekommunikation,
prefekt, linjenämndsordförande, företagsstartare,
konsult, et cetera.
MAN ÄR VÄLKOMMEN! Till skillnad från det då
byråkratiska och akademiskt slutna Lund är
här samarbete internt och externt en självklar
nödvändighet. Ingen tror att man klarar sig utan
det. Blodad tand att arbeta med företag, har jag
bland annat fått genom projekt med blekingeföretagaren
Mikael Blomqvist. Stanfordprofessorn
Stig Hagström med bror i Ronneby, har
bäddat för nytänkande med Soft Center i Ronneby
och kommunalrådet där Roland Andersson
hälsar mig varmt välkommen. Huvudprofilen
för högskolan blir snart:
• Tillämpad IT,
• Utveckling av näringsliv och samhälle.
Områden där målet är att bli främst
i landet. Metodiken var att bygga
upp få men starka forskargrupper. Vi
blev faktiskt nummer två efter KTH
i antagning av nya IT-studenter och
nummer ett i hur näringslivet i olika regioner
betraktar ”sin” högskola. Devisen för Högskolan
blev ”Kvalitet och omtanke” för att bejaka
såväl högsta kvalitet i forskning och utbildning
som omtanke om studenter och personal.
3 P. - Ganska snart framstår tre saker som
”3P - Pengar,
Personer och
Profilering”
SIDA 38 PERSONLIGA DRIVKRAFTER - AKADEMIKERN FÅNGA VINDEN
avgörande: Pengar, Personal, Profilering, det
vill säga 3P.
• Pengar måste skaffas – krävs för start,
handlingsfrihet, snabbhet och risktagande
• Personer med toppkompetens – forskning
och utbildning fordrar en elit. Jämför med
sporten
• Profilering för att kunna bli konkurrenskraftig
– få men starka forskargrupper, tilllämpad
IT samt utveckling av näringsliv och
samhälle
PENGAR SKAFFAS. - Redan när jag tillträder som
rektor har jag försäkrat mig om att det finns
vissa resurser för forskning. Det skall inte bli en
”mindre och medelgod högskola” bland många
andra utan en av de främsta inom sitt område. -
Men det gäller på en gång att skaffa mer resurser
så att man kan våga fatta snabba och djärva
beslut. Vi startar därför en forskningsstiftelse
i december 1989. Där fångar
vi snabbt in ”syndapengar” från företag
som vill göra rätt för sig vid neddragningar
samt regeringspengar från andra
departement än utbildning, ca 15-20 miljoner
kronor (Det senare var ytterst viktigt men det
förstod vi långt senare!)
- Blekingen AB och Skeppsankarets omstrukturering
ger senare största bidraget på närmare
45 miljoner kronor. Nu har vi pengar, en buffert
så vi kan agera självständigt och snabbt när
möjligheterna dyker upp. Nytänkande och
avvikande avspisas lätt av många. Förvaltning
premieras ofta före entreprenörskap.
I forskningsstiftelsen kan vi fatta snabba beslut.
Mycket lyckas men annat misslyckas. Vi kan
och vågar ta risker och det hände ibland att det
var svårt att sova på natten.
PERSONER MED TOPPKOMPETENS. - Ledande
verksamhet kräver ledande människor. Det
är oerhört viktigt, särskilt i början för en ny
liten högskola. Det blir dåliga effekter med
medelmåttiga förmågor. Människor betyder
mer än strukturer. Det kan till och med bli bra
resultat med rätt folk i fel strukturer. Men det
blir inte bra resultat med fel folk i rätt struktur.
- Jag lägger ner min själ i att finna rätt personer
med toppkompetens. Ingvar Claesson, Per-Ola
Börjesson, Sven Nordholm blir professorerna i
signalbehandling, Rune Gustavsson i datalogi,
Karin Hansson och
Danuta Fjellestad
i engelsk litteratur,
Sirkka-Liisa Ekman
i vårdvetenskap,
Jan-Evert Nilsson
i regionalekonomi.
Det är några av
många exempel.
"Jag anser att man
här är bland de
duktigaste i världen.
Vi har inte råd att
engagera oss i
mediokra spelare."
Bernt Ericsson
Forskningsdirektör
Ericsson AB (1997)
”Jag lägger ner min själ
i att finna rätt personer
och rätt kontakter.”

I förändringsprocesser är
ledarskap viktigt, menar
Per Eriksson, som var
Högskolans rektor under
TelecomCitys framväxt.
Man måste bryta mönster.
Att bejaka profilering
som innebär internationellt
konkurrenskraft. Det
krävs ett starkt ledarskap
när man ska få en
organisation att gå åt ett
håll som inte alltid känns
naturligt för organisationen
och omvärlden.
PROFILERING OCH PRIORITERING. - Arbetet
med att bygga upp en ny högskola med få men
starka forskargrupper och med att sätta studenterna
i centrum börjar. Högskolan måste få en
forskning med nationellt erkännande som bidrar
till utbildningens kvalitet. Att vara legitim är
svårt i den akademiska världen som ny och
liten. Men snart vinner vi respekt genom vårt
folk och vår profilering.
ALLT PÅ ETT KORT. - Vi väljer att satsa nästa
allt på ett kort - på signalbehandling. Mitt eget
forskningsområde.
- Snart bygger vi upp en nationellt ledande
forskargrupp med internationell spets. Vi skapar
vetenskaplig legitimitet för hela högskolan
genom detta - ett sätt att sätta sig i respekt inom
den akademiska världen och skapa en fin bild
av den nya högskolan.
En bygdehögskola – aldrig!
En elit-högskola – ja helst, inom forskningen
finns det ingen annan väg!
- Inom den akademiska världen måste man vara
legitim. Man måste ha etablerad status inom
klassiska områden, innan man blir gränsöverskridande.
Risken för det mediokra
blir annars stor.
GÅR HEM. - Satsningen på signalbehandling
går hem. KK-stiftelsen
bidrar starkt med legitimitet genom
internationell utvärdering för en profilsatsning i
just signalbehandling. Det blir en hel del pengar
också, 36 miljoner kronor plus lika mycket
från näringslivet under sex år. Jag får dock lova
att högskolan skall ta det långsiktiga ansvaret
efter de sex åren med 6 miljoner kronor per år!
KK-stiftelsen satsar också på projekt och till
uppbyggnad av IT-infrastruktur, totalt mer än
50 miljoner kronor!
INGA MODENYCKER. - Vi utvecklar snart smala
och djupa utbildningar. Conny Johansson gör
programvarutekniken extremt projektorienterad.
Utbildningen är snart bäst i landet. Han fick
välförtjänt i Stockholm 2004 Teknikföretagens
nationella lärarpris!
- Många krafter trycker på om breddningar av
högskolans utbud. Men jag är envis.
- När allmän miljö är på modet i länsstyrelsen
och regionen, görs påtryckningar att det också
skall bli utbildningsprogram på högskolan. Jag
tillsätter diplomatiskt en utredning och avvärjer
hotet! Vi ska bli bäst – inte bredast.
”Min djärvaste handling
är när jag sätter
allt på ett kort...”
OFÖRSTÅENDE OMGIVNING. - Man kan inte
förvänta sig att ”Halahults Mekaniska” skall
komma med förslaget att bilda Soft Center eller
TelecomCity, som jag skriver
till NUTEK och KK-stiftelsen.
De vill att högskolan skall
samarbeta enbart med regionens
befintliga företag!
- Det här är en nyckelfråga: Ska högskolan
samarbeta med det omgivande näringslivet eller
det näringsliv som kan bli regionens framtid
- men ännu inte finns i regionen?
- För mig är svaret självklart. Men detta är ett
demokratiskt problem: Om du frågar det befintliga
näringslivet och politikerna i regionen, får
du i regel motsatt svar.
- För att bryta ny väg krävs i regel ett brott med
de etablerade strukturerna och det klassiska
näringslivet. Det kräver mod och en hel del
”Learning by fighting”.
”Studenter,
studenter,
studenter.
Entusiastiskt
fyller
de ett behov
hos de
växande
företagen.”
FÅNGA VINDEN PERSONLIGA DRIVKRAFTER - AKADEMIKERN SIDA 39

SLÅSS MOT AGENDAN. Det är årligt länsmöte
med riksdagsmän och beslutsfattare. Landshövdingen
gör dagordningen:
§1 Fisket och fiskeindustrin.
§2 Militären och dess utveckling
§3 Karlskronavarvets utveckling.
- Jag får slåss för att få med IT, telekom och
Högskolan. Det är väldigt tydligt att länsstyrelsen
arbetar med de gamla strukturerna. På gott
och ont. De gamla strukturerna måste få sitt.
Det kanske är nödvändigt för att vi ska
få utrymme för att jobba med det nya
och växande.
- Landshövdingen gör sin plikt när
han gör dagordningen. Men det skapar
ingen tillväxt. Utvecklingen går bara mindre
fort utför.
- Jag trycker på och lyckas till slut få med Högskolan
och IT/telekom-utveckling på agendan.
VIKTIGA NÄTVERK. - Mats Ljunggren från
NordicTel, senare Europolitan/Vodafone, är
skeptisk vid sitt första besök i regionen. Han
ska undersöka förutsättningarna för att etablera
telekomverksamhet i Karlskrona. I etableringsspelet
där kommunen och staten agerar, är vi
snabbt med i spelet och lyckas gemensamt att
övertyga honom och stödjer företaget i hela
etableringsprocessen.
- Jag fixar telekomexpertis som hjälper företaget
i licensfrågorna och även telefonnummer till
företaget. När första VD:n Flemming Örneholm
”Maktspel,
motstånd
och kanoner”
SIDA 40 PERSONLIGA DRIVKRAFTER - AKADEMIKERN FÅNGA VINDEN
ringer sitt eget nummer svarar någon till hans
stora förvåning ”NordicTel”. Det är Högskolan
som står för detta!
- För att ytterligare stärka etableringen lyckas
jag faktiskt få besked via mobiltelefon om att
länsstyrelsen direkt stödjer med 500 000 kronor
till utveckling av ny telekomutbildning. Ulf
G Lindén och Rune Andersson, med rötter i
Blekinge, deltar i processen, liksom
Ulf J Johansson. Han är liksom jag disputerad
i teletransmissionsteori. Ytterligare ett
bevis för att nätverk är viktiga…
- När Nordic Tels etablering offentliggörs
står det i pressmeddelandet att
ett skäl för etableringen var Högskolans
satsning på telekommunikation. (Ja, det
stod faktiskt ”teletransmissionsteori” för Mats
Ljunggren ville väl visa att han lyssnade till
Ulf J och mig.)
LEARNING BY FIGHTING. - Behovet av ett nätverk
av företag inom telekom drivs av Jan-Åke
Kark. Kommunpolitikerna är tveksamma. Här
upplever jag ”Learning by fighting” av Kark.
En företagsledare med ambitioner inte bara för
sin egen verksamhet utan för hela regionen.
FRIKTION. - Efter ett intensivt lunchmöte och
gemensamt hot mot kommunen att om man inte
ställer upp nu så kör företagen och högskolan
själva och kommunen får stå utanför. Men man
ställer upp och föreslår Tage Dolk som projektledare
och arbetet tar fart. Vi bildar ett väldigt
tydligt Triple Helix, det vill säga företagen,
högskolan och kommunen. Men vi kände inte
alls till begreppet då! Högskolan skapar trovärdighet
för en bra miljö för företag att växa i.
- TelecomCity synliggör tydligt samspelet
mellan de olika parterna och blir snart en
massrörelse starkare än Soft Center i Ronneby.
Man konkurrerar, inspirerar och kompletterar
varandra.
TUFFT MAKTSPEL. - Min djärvaste handling är
när vi sätter allt på ett kort och drar ihop Högskolan
till två campus. Det finns en högskoleutredning
som föreslagit att det skall finnas fyra
campus i fyra kommuner för 500 studenter!
Alla skall få del av kakan och ungdomarna skall
stanna i länet. Men en högskola ska ju innebära
att man rekryterar ungdomar till regionen, inte
hindrar dem att flytta. Det är bra med rörlighet!
- Men det
blir maktspel,
motstånd och
kanoner i
tidningarna.
Votering i
högskolestyrelsen
ger 6-5.
Studenter,
lärare och
rektor på ena
sidan och
"Jag vill vara med
och ta fram nya
system och konstruera
mindre, smartare
telefoner"
Victoria Wirfalk
Student (1994)
Industriminister Thage
G. Peterson, som invigde
Högskolan 1989, blir
senare politisk rådgivare
åt BTH och Per Eriksson.

Högskolan får
universitetsstatus 1999.
Det firas med att
16 professorer installeras,
i huvudsak inom tekniska
ämnen.
allmänföreträdare, politiker på andra sidan
- med ett undantag! Tack Nils Hanson, min tidigare
gymnasierektor! Vill man göra en elitsatsning
bryter det mot mönster och föreställningar.
Kritik får man. Hade vi förlorat omröstningen
hade jag fått lämna rektorsjobbet.
- Maktspelet kan vara tufft. Jag stoppar också
en del bisysslor och sätt att räkna lärartid inom
högskolans ram. Det ger inga nya företag, bara
en märkligt konsulting på marginalen respektive
flera orimliga tidsredovisningar av lärainsatser.
Det skapar en del motstånd internt och
kostar mig nästan omval för en andra 6-årsperiod.
DUKTIGA PERSONER. - Symbians etablering,
numera UIQ Technology, kommer faktiskt till
mycket genom mina personliga kontakter med
Nils Rydbeck på Ericsson Radio. Etableringen
sker på ett villkor: ”Du måste medverka till
att vi får en kompetent företagsledning till
Ronneby” kräver Nils. De får ett antal namn
på duktiga personer vid företagen i Blekinge.
Högskolans utbildningar i programvaruteknik,
telekommunikation och MDA (Människa
– Datateknik – Arbetsliv) presenteras samt
våra forskare inom området. Ericsson fastnar
för Peter Mohlin, en av lärarna i programvaruteknik.
Han har industriell erfarenhet och
nyligen tagit sin licentiatexamen. Nu vill han ut
till näringslivet igen.
PERSONALEN RASAR. - Min personal rasar! ”Du
säljer ut våra bästa lärare”! Ericsson förstår
situationen och frågar vad de kan göra. Ni kan
ju alltid betala och se till att vi får ett långsiktigt
samarbete med Symbian. OK, säger Ericsson.
Hur mycket kan ni ställa upp med? frågar jag.
Det får Du bestämma eller ange, svarar man.
Finansiering av en professur i programvaruteknik
i tre år föreslår jag. Det blir 6 miljoner
kronor. OK, säger Ericsson. Jan Bosch blir
professorn med bland annat Claes
Wohlin som sakkunnig. Senare
efterträder han faktiskt Jan och
flyttar till Blekinge. Idag, 2004,
har Symbian, det vill säga UIQ Technology,
cirka 130 anställda i Ronneby och Högskolan
en stark forskargrupp i programvaruteknik! Det
planerades först för Ericsson Radio men blev
Symbian under processen. För ett par år sedan
när programvaran till Ericssons P800 blev klar
ringde Peter Mohlin till mig och berättade om
framgången. Verkligt kul!
LEJON I MANEGEN. ”Jag har personalen bakom
”Själv älskar
jag utmaningar”
mig – långt bakom mig”, brukar min Kalmarkollega
och jag skämtsamt säga. Lundarektorn
Håkan Westling lärde mig att vara högskolerektor
är som att vara cirkusdirektör. Det är
riktigt. Man måste våga ha extremt duktiga
människor runt omkring sig. Artister och lejon
i manegen. Gränsöverskridande människor. De
ska ha stort spelrum, men fokus. De är attraktionen
– inte rektorn. De skall attrahera ”publiken”
så att cirkusen går runt och kan utvecklas.
ÄSKA TYYYSTNAD. - Cirkusdirektörens uppgift
är att ibland äska ”största möjliga tyyystnad”,
marknadsföra, rekrytera de bästa artisterna och
lejonen, få dem att trivas, utvecklas och inte
bråka med varandra. De skall ha stor frihet
och stort ansvar. Omflyttning och avveckling
av människor måste successivt ske när verksamheten
växer. Jag vill vara rädd om
människor och generös men verksamheten
måste utvecklas vidare. Det krävs
en blandning av kreativitet och förvaltning.
Själv älskar jag utmaningar. Säger någon
att det är omöjligt - tycker jag det är intressant.
När det inte längre är en utmaning tappar jag
lätt intresset och hittar nya utmaningar. Andra
måste fullfölja och se till att allt kommer på rätt
plats. Det gäller att skapa team av olika typer av
personer som stöder och kompletterar varandra.
Min roll var att köra hårt i ett mycket operativt
ledarskap. Att positionera Högskolan nationellt
och internationellt.
FÅNGA VINDEN PERSONLIGA DRIVKRAFTER - AKADEMIKERN SIDA 41

Det är främst två saker som är avgörande för
en högskolas anseende: Kvaliteten i forskning
och utbildning samt att allt går formellt korrekt
till.
4 MJUKA U. - Utöver de tre ”hårda” P-orden
som blev fyra (Pengar, Personer, Profilering,
Prioritering) tillkom 4 ”mjuka” U-ord: Uppmuntran,
Uppriktighet, Uthållighet, Uppmärksamhet.
Då handlar det mer om relationer,
arbetssätt, kultur och värderingar – helt
avgörande i det personliga uppträdandet och
ledarskapet. Min operativa strategi var alltså
”4P4U” och blev också Högskolans operativa
strategi. Vi formade team av personer med
olika roller som utvecklare, visionär, kritiserare,
förhandlare, ”gnetare” och så vidare. Vi byggde
även ett stort nätverk av vänner nationellt och
i regionen. En sådan vän blev förre industriministern
och talmannen Thage G. Peterson som
när han lämnade regeringen blev min politiske
rådgivare.
FOKUSERAT ARBETE. - Höjdpunkten som rektor
var när vi efter 9 år fick rätt till egen forskarutbildning
i teknik, rätt att examinera doktorer,
dvs universitetsrättigheter i teknisk vetenskap.
Det var nog svenskt rekord, mycket på grund av
profileringen.
- Vi valde att profilera och satsa på få men
starka forskargrupper som fick fokusera inom
sin forskning men undervisa över ett mycket
Per Erikssons nyckelord
• Ledarskap
• Tillväxtfokus
• Profilering
• Gränsöverskridande
• Internationell konkurrenskraft
• Kraftsamling
• Klusterinitiativ som understödjer
bredare område. Och att inte tillmötesgå alla
behov och önskemål.
EN DRÖM? - Tempot ökar sista halvåret 2000.
Vi har blivit en Teknisk Högskola, BTH (först i
alfabetet av alla högskolor). Det
jag personligen var mest överraskad
av var att jag slutade i tid.
Det gick ju så ruskigt bra. Att vi
skulle bli en Teknisk Högskola
fanns inte ens i mina drömmar.
När jag går genom Campus
Gräsvik och Soft Center och
ser människorna, företagen och
högskolan, nyper jag mig själv i
armen. Är jag med om detta på
riktigt? Är det verkligen sant?
TRE LÄRDOMAR. - Min drivkraft
var att jag kände att det var
meningen att jag skulle tjänstgöra
som rektor. Och det var en
enastående ”tajming”. Det gällde
att ta vara på möjligheter och
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
KTH
Blekinge TH
CTH
Lund
Linköping
Militärhögskolan
glädjas ”åt den nåd och välsignelse som vilade
över Högskolan”, för att använda ett språkbruk
som är mej väl bekant.
När jag tar mig an nästa uppgift i livet har jag
med mig tre lärdomar:
• Window of opportunities – Var beredd och
grip tillfället när det kommer!
• Learning by fighting – Var inte rädd för
sakkonflikter men var rädd om människorna!
• Triple Helix – Samspel mellan Högskola,
Näringsliv och Politik är avgörande för
framgång!
Och att prioritera hårt - att välja den smala
vägen.
Studenter antagna på högskoleutbildningar
inom infokom i Sverige
Umeå
Luleå
Göteborg
Växjö
Karlstad
Mälardalen
Gävle/Sandviken
Uppsala
Halmstad
Trollh/Uddevalla
Skövde
Malmö
1999 2000 2001
Örebro
Stockholm
Dalarna
Kalmar
Borås
Jönköping
Kristianstad
Gotland
Intag av antal studenter
till IT-utbildningar vid
svenska universitet och
högskolor 1998 - 2001.
SIDA 42 PERSONLIGA DRIVKRAFTER - AKADEMIKERN FÅNGA VINDEN

”Det gamla har alltid
sina ambassadörer”
Att skära ner på dagis – och samtidigt öka budgeten
för näringslivskontoret är en provokation som kräver
mod…
En politisk balansakt mellan det gamla och det nya.
En öppen dörr i en liten röd
stuga mitt i Karlskrona.
Enkelheten och öppenheten
blev en viktig del i utvecklingen
av TelecomCity.
Mats Johansson
Kommunalråd i Karlskrona, 1994-
- Glöm SAAB-fabriken!
Industriministern som lovat oss nya metalljobb
till krisens Karlskrona har talat med oss i
enrum.
Vi är bestörta och förvirrade. Bernth Johnsson,
som är kommunalråd i Karlskrona och jag, sitter
på den socialdemokratiska partikongressen.
Vi grubblar hela natten på hur vi ska förklara
för våra väljare att det inte blir någon SAABfabrik
- utan en mobiltelefonoperatör.
- Dom gör ju inte ens mobiltelefoner!
LYCKAS INTE. Mats Johansson och några få
andra hade nog insikten om att det
här kanske är bra på sikt. Eller till
och med att en mobiltelefonioperatör
är bättre än en motorfabrik.
Men vi kommer hem till Karlskrona
och försöker förklara utan
att lyckas.
- Vi förlorar valet 1991. Alla vet vad ett industriföretag
är i Karlskrona. Koppar och bakelit
kommer in, telefoner och växlar kommer ut
varje kväll, konstaterar Mats. Men vad gör en
mobiltelefonioperatör? Ingen vet. Inte våra
väljare i alla fall…
TILLITEN VÄXER. - När vi vinner tillbaka mandatet
1994 är det för mig naturligt att driva
förändringsfrågorna mycket hårdare, nu när jag
blir kommunalråd och får ansvar för kommunens
näringslivspolitik. Vi ökar budgeten rejält
FÅNGA VINDEN PERSONLIGA DRIVKRAFTER - POLITIKERN SIDA 43

I takt med
näringslivets
investeringar
satsade
kommunen
på att bland
annat utveckla
området
kring
Högskolan
till Campus
Gräsvik.
för kommunens näringslivssatsningar.
Jag blir också ordförande i TelecomCity och där
utvecklas en mycket stor förståelse för varandras
roller. Tilliten växer mellan oss.
Men satsningen är inte enkel.
Det är väl bra med de nya jobben, säger
facket. Men vi måste ha riktiga jobb
också.
- I många fall upplever partiet och
facket det nya som hotfullt. De anser,
liksom många andra, att det är naturligt
att fördjupa det man redan har.
INTE DEMOKRATISKT. Politiken har den inbyggda
motsättningen. Man söker mandat i de
befintliga strukturerna för att skapa något nytt.
Då är det besvärligt att få stöd för förändringar.
- Det här är en politisk paradox i förändringsarbete.
Skiften är alltid svåra. Man måste våga gå
”Spänningarna
är stora mellan
det nya och
det gamla”
på fullständigt otrampad mark, säger Mats.
- Detta är riskabelt, särskilt för politiker. Förändring
är inte demokratisk.
Lyckan för oss är att antalet jobb inom tillverkningsindustrin
faktiskt också ökat. Spänningarna
är stora mellan det nya och det gamla, men
de nya industrijobben gör det möjligt
för oss politiker att driva förändringsarbetet
med TelecomCity i frontlinjen.
ATT VÅGA. - Politik är att våga. Samhället,
kommunen, politikerna och
andra aktörer måste våga vara loket som drar
förändringståget.
- Det finns få krafter
i lokalsamhället som
talar om det nya. Det
gamla har
alltid sina
ambassadörer.
Och det
måste
man ha
respekt för. Det måste
vara en balansgång
mellan den nya och
det gamla. Man måste
som politisk ledare
våga tala om det nya
och ge utrymme för
människor som får
SIDA 44 PERSONLIGA DRIVKRAFTER - POLITIKERN FÅNGA VINDEN
”Förändring
är inte
demokratisk”
resurser att arbeta med de nya krafterna.
SKÄR PÅ DAGIS. - Samtidigt som vi sanerar
kommunens ekonomi, ökar vi resurserna för
kommunens näringslivsarbete. Detta är mycket
provocerande. Vi skär ner på dagis - men ökar
budgeten för näringslivskontoret.
- När jag samtalar med dagispersonalen
ute på fältet, anser de att det väl är bättre
att satsa direkt på dagisverksamheten.
Jag försöker förklara att om vi över
huvud taget skulle ha någon dagisverksamhet
i framtiden, måste vi ha tillväxt i
näringslivet.
Politiker måste söka
mandat hos väljarna
för att skapa något helt
nytt. Det är en politisk
paradox.

"Utvecklingen av
TelecomCity är en
förebild för andra
regioner i Sverige."
Göran Persson
Statsminister (1999)
- Vi bryter så småningom igenom - efter 5-6
år kommer det fram människor och säger: ”-Ni
hade ju faktiskt rätt”.
FÖRKLARA SAMBANDEN. Mats Johansson menar
att pedagogiska modeller är viktiga i arbetet.
Det tar politiska generationer att förklara sambanden.
- Tyvärr är det alldeles för få som i mitt eget
parti kan stå upp och förklara detta. Man blir
inte politiker för att man vill arbeta med tillväxtfrågor,
utan för att man upplever att något
är fel i skolan, eller inom äldreomsorgen.
- I Karlskrona är det förhållandevis många
politiker som nu förstår sin roll i tillväxten och
sambanden. Men generellt sett är det alldeles
för många som diskuterar hur välfärden ska fördelas
och för få som vill diskutera hur välfärden
ska uppstå.
- Här gäller återigen att förklara sambanden.
Beslutet innebär att vi på sikt får mer resurser.
Men tillväxten har inget egenvärde. Tillväxt
innebär att vi får mer resurser att fördela - till
välfärden.
HÅRT ARBETE. Karlskronas framgång är inte
bara en solskenshistoria utan handlar om hårt
arbete, decennium efter decennium.
- I Karlskrona skapade krisen ett utrymme för
att göra något nytt. Det hade varit svårare och
farligare om det hade varit en långsamt nedåtgående
trend.
Karlskrona kommuns hörnstenar
Antagna av kommunfullmäktige 1999
• Den attraktiva livsmiljön - en stad med stil och puls,
i ett levande världsarv
• Det växande näringslivet - en god tillväxtmiljö för
kunskapsintensiva företag
• Den bästa kunskapen - skolor för ett livslångt
lärande och ett nyskapande universitet
• Det öppna sinnet - förändring är vår trygghet
- Kraftiga krissignaler skapar istället utrymme
för att ta risker, vilket är nödvändigt i dessa
sammanhang.
TelecomCity föddes och utvecklades av politiker,
högskola och inte minst
ett antal företagsledare med
starkt samhällsengagemang,
som alla ville driva viktiga
utvecklingsfrågor. En treenighet
med en gemensam 108
110
målbild.
106
- En sådan kraft går inte att 104
organisera sig till.
102
VÅGA DRIVA. - Det måste
finnas människor som är
beredda att ikläda sig ledarskapet
och som vågar driva
de här frågorna. Det är helt
avgörande.
Sedan måste det finnas organisationer
och människor
inom dessa som är beredda
100
98
96
94
92
90
88
att driva frågorna. Det går aldrig förlita sig att
några enskilda människor drar hela lasset. För
ledarna är det viktigt att se till att det hela tiden
finns nya människor som är beredda att ta över
nästa generation.
TILLVÄXTKOMMUN. Det var ingen som kunde
drömma om att det efter tio år skull jobba
tusentals människor i de nya företagen - i Karlskrona.
Och att vi 2001 skulle utses till Sveriges
tillväxtkommun!
Nu är SAAB-fabriken glömd.
Men vi har skapat många nya jobb till metallarbetarnas
barn och barnbarn.
Relativ skattekraftutveckling
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Karlskrona
Kalmar
Kristianstad
Växjö
Halmstad
Linköping
Jönköping
Borås
FÅNGA VINDEN PERSONLIGA DRIVKRAFTER - POLITIKERN SIDA 45
Den relativa
skattekraftens
utveckling
i några av
landets
medelstora
kommuner.