6 Budgettet er gået fra skidt til godt Selvom der i disse dage er historier ude i medierne om, at forsvaret mangler penge, så er situationen en lidt anden i dag end tidligere. I begyndelsen af januar 2009 måtte <strong>FMT</strong> erkende, at der havde været en overskridelse af budgettet for 2008, men i dag ser det langt bedre ud. Tekst: Flemming Diehl, <strong>FMT</strong>. Foto: Jens Erik Rasmussen, <strong>FMT</strong>. Prøv at lukke øjnene og tænk tilbage. Vi er i januar måned 2009, og <strong>FMT</strong> er sammen med resten af forsvaret virkelig kommet i rampelyset. Det er forsvaret bestemt også i dag, men dengang var det på grund af, at budgetterne for 2008 var overskredet, og det var ikke som nu, hvor man på forhånd kan fortælle, at det er svært at få pengene til at række. Medierne gav forsvaret og <strong>FMT</strong> en tur med rivejernet for ikke have styr på budgetterne, men meget har ændret sig siden. De fl este i <strong>FMT</strong> har nok opdaget, at der er kommet endnu mere fokus på god økonomistyring – og arbejdet har faktisk båret frugt. Så det er bestemt ikke som for et år siden, hvor årsprograms- Chefen Chefen for for Økonomiafdelingen Økonomiafdelingen i i <strong>FMT</strong>, <strong>FMT</strong>, Jens Jens Magleby Magleby mener, mener, at at vi vi bestemt bestemt kan kan være være tilfredse tilfredse med med regnregnskabet for 2009, men påpeger, at den megen fokus på økonomistyring ikke forsvinder. rammen på materielbudgettet blev overskredet med et trecifret millionbeløb. Flere forbedringer Sammen med tidligere fi nansdirektør Susanne Vesterheden var chefen for Økonomiafdelingen Jens Magleby en af de hovedansvarlige for at få rettet op på forgangne tiders fejl. - Efter at regnskabet for 2009 er lukket med udgangen af januar måned, så har <strong>FMT</strong> nu et mindreforbrug på under 1,5 procent af den ramme, vi har fået af <strong>Forsvarskommandoen</strong>, fortæller Jens Magleby og fortsætter: - Samtidig har <strong>FMT</strong> også haft et mindreforbrug på VARYD (merarbejdstimer) og Øvrig Drift, så helt overordnet set er det et meget tilfredsstillende resultat, hvor den grundlæggende forklaring på, hvorfor vi er gået fra et dårligt til et godt resultat, er simpel: - Den væsentligste ændring, der skete i løbet af 2009, var en endnu højere prioritering af økonomistyring fra ledelsens side. Dermed kom der mere fokus på styring, prioritering og det, der kaldes periodisering, det vil sige bogføring af indtægter og udgifter til de perioder, de hører til. Det skete på alle niveauer i organisationen, og alle der har ret til at disponere over økonomiske midler, har virkelig arbejdet ihærdigt for at få den nye styring til at fungere. Slut med overdisponering Jens Magleby uddyber lidt, hvordan det er lykkedes at få budgettet på ret kurs, og her dukker en anden ting op, som pressen kritiserede <strong>FMT</strong> for: Overdisponering. En ikke ualmindelig måde at budgettere på, hvor man tidligere kunne bestille mere materiel, end der var disponeret penge til i den ramme, man havde fået. Det gjorde man af den simple grund, at mange års erfaringer havde vist, at der altid var leverandører, som ikke kunne levere til den aftalte tid. Så for at få så megen materiel som muligt til <strong>FMT</strong>-<strong>Avisen</strong> - nr. 1 - februar 2<strong>01</strong>0 <strong>FMT</strong>-<strong>Avisen</strong> - nr. 1 - februar 2<strong>01</strong>0 7 ”Efter at regnskabet for 2009 er lukket ned med udgangen af januar måned, så har <strong>FMT</strong> nu et mindreforbrug på under 1,5 procent af den ramme, vi har fået af <strong>Forsvarskommandoen</strong>. Samtidig har <strong>FMT</strong> også haft et mindreforbrug på VARYD og Øvrig Drift ” Jens Magleby Chefen for Økonomiafdelingen soldaterne, overdisponerede man. I 2008 viste det sig så bare, at leverancerne kom til tiden, og så skred regnskabet i forhold til budgettet. Så den praksis stoppede man helt med i 2009: - Det var en tilpasningsproces, der faktisk forløb helt ind i tredje kvartal, før omlægningen var på plads. For der var kontrakter, der skulle udskydes og andre genforhandles, siger Jens Magleby, som fremhæver endnu et af de tiltag, der er blevet foretaget: - Vi indførte samtidig en kontrol, der betød, at man ikke længere kunne lave en indkøbsordre medmindre man havde disponible midler på sin KAMI-konto (Kapitalmiddel). Dermed kunne anskaffelser ikke gennemføres medmindre, at der også var et godkendt budget til rådighed. De nævnte ændringer har betydet, at vi er kommet af med noget af den usikkerhed, som vi havde før. Mere fokus på lagervarer og anlæg - Vi skal jo styre mange forskelligartede og komplekse materielprojekter i forhold til den ramme, vi har fået, og der vil altid være usikre faktorer, men ikke desto mindre er det et krav fra vores foresatte myndighed, at vi skal overholde budgettet. Så derfor har det været helt nødvendigt, at vi gennemførte de mange tiltag i 2009, og vi har fået et godt resultat, som vi også forventer at kunne levere i 2<strong>01</strong>0. Men det kræver, at de etablerede metoder og processer fastholdes, siger Jens Magleby, som ikke mener, at det nu er tid til at hvile på laurbærrene: - Der er stadig betydelige udfordringer, der skal håndteres, før vi kan afl ægge et korrekt og omkostningsbaseret regnskab. For at kunne det, skal vi have endnu bedre styr på registreringen af vores beholdninger af lagervarer og anlæg. Så hvor 2009 var budgetternes år, vil 2<strong>01</strong>0 blive beholdningernes år. Jagten på det gode lederskab Forandringerne i <strong>FMT</strong> står for døren, og dermed kommer der fokus på en særlig medarbejdergruppe - lederne. For de skal vise vejen og vise godt lederskab, men hvad er det egentlig? Tekst: Flemming Diehl, <strong>FMT</strong>. Foto: Jens Erik Rasmussen, <strong>FMT</strong>. Står man på herrens mark, og kan slet ikke fi nde vej, så er det nu rart, hvis der dukker en venlig person op og guider en i den rigtige retning. Lidt det samme kan være gældende for mange medarbejdere i <strong>FMT</strong> lige nu, hvor vi skal fra den ene organisation til en ny, og det er måske ikke alle, der lige kan gennemskue, hvordan vi skal nå fra A til B. Men som bekendt skal ledere lede, og ja; vise vejen, og da helst den rigtige og ikke en, der fører til noget, der ligner opgaveløsningernes pendant til Jerusalems ødelæggelse. Men hvad kendetegner så godt lederskab i en tid med forandring? <strong>FMT</strong>-<strong>Avisen</strong> bruger en livline og søger svar hos chefen for Kapacitetsansvarlig Luft, oberst Henrik R. Lundstein, der ikke blot har mange års erfaring som leder, men også har det stående på sit CV, at han har været fakultetschef på Forsvarsakademiets Fakultet for Militærpsykologi, Ledelse og Pædagogik. Ergo en mand, der kender noget til god og dårlig ledelse: - Det er nu engang sådan, at medarbejderne blomstrer eller visner med lederen, siger Henrik R. Lundstein, som mener, at den gode leder allerede nu kan fjerne en del usikkerhed hos medarbejderne. De fl este bliver - Jeg synes, det er væsentligt at påpege, at ni ud af ti medarbejdere i <strong>FMT</strong> også har et job i den nye organisation. De arbejdsopgaver, der løses nu, skal jo med få kendte undtagelser også løses i den nye struktur. Det kan godt være, at vi får et andet tilhørsforhold, og at vores opgaver bliver justerede, men ellers skal vi jo lave det samme, understreger Henrik R. Lundstein. Han argumenterer for, at selv om der stadig er åbne spørgsmål, så er der også en del Chefen for Kapacitetsansvarlig Luft, oberst Henrik R. Lundstein påpeger, at medarbejderne blomstrer eller visner med lederen, og derfor har lederne en særlig udfordring i en tid med forandringer. besvarede i forhold til den nye organisation, herunder hvordan opgaverne i store træk er omfordelt i den nye organisation. En organisation, der ifølge Henrik R. Lundstein vil være til gavn og glæde for såvel chefer som medarbejdere. Årsagen hertil er, at det bliver tydeligere, hvem der har ansvaret for hvad. Der vil fx ikke længere være medarbejdere, som hører til et sted i organisationen, men udlånes i lange perioder til et andet. Dette har nemlig i fl ere tilfælde vist sig at være noget rod i forhold til den enkelte medarbejders opgaveløsning. Så Henrik R. Lundstein mener vitterligt, at der er mange gode ting i den nye organisation, hvilket lederne burde tilkendegive: - Vi i direktionen har faktisk haft mulighed for at give vores mening til kende og påvirke resultatet. På det grundlag er der truffet en række beslutninger, som vi faktisk er en del af, og derfor bør vi hver i sær arbejde videre med dette, pointerer han og kommer lidt mere ind på den gode leders adfærd i en tid med ændringer. Opgaven er i centrum - I forhold til den nye organisation mangler vi at få på plads, hvordan de tilbageblevne tværgående opgaver skal løses. Men det er ikke ensbetydende med, at lederne ikke kan sige noget om den fremtidige opgaveløsning. For som sagt, har vi stort set de samme opgaver, der skal løses, siger Henrik R. Lundstein, der dog godt kan forstå, hvis nogle ledere også er usikre. For måske kan de ikke genfi nde ”deres egen” stilling, men det ændrer ikke ved det faktum, at de nu og her stadig er ledere: - Den helt store udfordring for os ledere er ikke at blande egne følelser ind i den ledelse, vi udøver, og det er en udfordring, der vil noget, siger Henrik R. Lundstein, der videre fortæller, at det kan vi (lederne) kun gøre ved at have opgaven i centrum og fokus på at skabe vilkår for løsningen af denne. Bearbejdningen af egne følelser må ske parallelt og uden at involvere vores medarbejdere i denne proces. Sørg for klarhed - Der er nogle chefer, som må fi nde ud af, hvordan de vil lede en enhed, der ”trues” af nedlægning, og andre må overveje, hvilken ledelsesstil de vil anvende, når de skal integrere nye medarbejdere, fortæller Henrik R. Lundstein. Han mener, at refl eksion over egen ledelsesadfærd er yderst vigtig: - Vi bør være opmærksomme på vores egen fremtræden, og på hvordan vi kommunikerer vores budskaber. For det er ikke helt ligegyldigt, hvordan tingene siges, og det bedste råd er, at lederen forsøger at sætte sig i modtagerens sted, før informationerne formuleres og derefter videreformidles. Det er væsentligt, at budskabet formidles og forstås korrekt, idet klarhed nu en gang er en gode måde at fremme arbejdsglæden og dermed opgaveløsningen på. Vær troværdig Kommunikation fra lederen er vigtig, men det er allerbedst, hvis kommunikationen fører til dialog. I praksis betyder det, at lederen må lytte: - Det gælder om at have fi ngeren på pulsen, så man kan forstå, hvad der rører sig blandt medarbejderne og eventuel gribe konfl ikter/ rygtedannelser i opstarten. Lederen må også fortælle, hvad der nu kan fortælles i forhold til det sidste nye, eller sige klart, hvornår der kan gives et svar, beretter Henrik R. Lundstein, der ved, at de fl este medarbejdere ønsker stabilitet, men det kan bare ikke garanteres i den nuværende situation. I stedet skal der arbejdes på at styrke fællesskabet, idet dette i nogen grad kan kompensere for den ydre ustabilitet, og så må vi for guds skyld ikke sætte medarbejdernes personlige udvikling i stå. - Der er således mange ting en leder bør være opmærksom på i den nuværende situation, siger Henrik R. Lundstein, som kommer med en afsluttende pointe i forhold til, hvordan den gode leder bør lede: - Lederne må forblive troværdige og lade være med at pakke budskaberne ind i vat. Medarbejderne kan altså sagtens tåle at høre sandheden og får de andet end den, så bliver dette gennemskuet før eller siden, og så er der tabt meget mere på den lange bane, end hvad der fejlagtigt synes vundet på den korte. Forsvarets Ledelsesgrundlag Omdrejningspunktet for chefvirket i forsvaret er Forsvarets Ledelsesgrundlag, der skal skabe en fælles forståelse for ledelse i forsvaret (det fælles sprog). Ledelsesmæssigt er opgaven i centrum, og for at opnå de ønskede resultater kræver det konstant en afvejning af modsatrettede hensyn.