Hvordan organisationer fungerer - MPG Strategi

3 . Organisationsstruktur
et lille finna og gerne viI oprette en erhvenrskonto og en kassekredit (ansvarlig i
banken: ekspedient erhvervsk-under). Tre forskellige lnedarbejdere i banken ska1
altsa nu koordinere for at kunne ti1byde kunden et san11et produkt.
Den formelle organisationsstruktur bestelnmer ikke bare arbejdsde1ingen og
indde1ingen i organisationen, men indeholder ogsa elelnenter der ska1 sikre at
n0dvendig koordinering finder sted. Det kan norn1a1t va:re vanskeligt udeluk­
kende at basere sig pa sakaldt frivillig koordinering, det viI sige at ansatte i or­
ganisationen frivilligt san1arbejder OlD at frelnbringe et samlet produkt. 1\1ang­
lende overblik og inforn1ation samt forskellige interesser kan f0re til at individer
og grupper viI koncentrere sig om deres delopgaver, ofte pa bekostning af helheden.
Derfor bliver n1an n0dt til at oprette formelle strukturelle ordninger der
sikrer at koordineringen faktisk finder sted.
J 0 Here forskeIlige specialiseringer - specialister, kon torer, oafdelinger - der er
i en organisation, desto st0rre b1iver behovet for koordinering. I organisations­
teoretiske termer udtrykker man det sadan at behovet for koordinering bliver
0get ved voksende horisontal diffentiering. 11i Koordinering kan derfor betragtes
son1 en omkostning n1an er n0dt til at beta1e for at opna de specialiseringsgevin­
ster son1 voksende horisontal differentiering giver.
1\1an kan ske1ne n1ellen1 syv forskellige mader at koordinere arbejdet pa: gensidig
ti1pasning, direkte tilsyn, standardisering af arbejdsopgaver, standardise­
ring af viden, standardisering af normer og gensidig tilpasning gennem laterale
og horisontale forbindelser.
Gensidig tilpasning baseret pa na:rhed og overskuelighed
Den enkleste form for koordinering finder sted nar mennesker autOlnatisk ti1-
passer deres adfa:rd til hvad andre n1an er atha:ngige af, g0r. Dette finder for
eksen1pel sted nar to person er ror i en robad, og den ene auton1atisk tilpasser
hastigheden efter den anden. I den grad det er n0dvendigt, taler de to person er
samlnen og bliver enige om at sa:tte tempoet op eIler ned. I mange tilf;:e1de er
det ikke engang n0dvendigt at tale salnmen, man kan se at den anden 0ger eller
s;:enker tempoet og indpasser sig derefter. Denne form for koordinering ka1des
for gensid(g' tilpasning. Den slags koordinering kan kun lade sig g0I"e i meget
O"versk'Llelige sarnmenh;:enge hvor de opga,ler der ska1 koordineres, ikke omfat­
ter flere person er end at man kan f0lge med i hvad de andre gm", Hvis der for
eksempel havde v;:eret tale om mandskabet i en stor robad med 10-15 roere,
ville det v;:ere vanskeligt at fa overblik over hvad aUe de andre g0l" til enh,Ter tid.
Nar forholdene bliver Inere komplekse - s::£dvanligvis ved at organisationen far
mange ansatte - far Jnan behov for andre koordineringsll1ekanismer end gensi­
dig tilpasning.