Hvordan organisationer fungerer - MPG Strategi

Hvad besrar formel organisationsstruktur at?
at arbejdet skal f0re til, og overlade til de ansatte selv at finde ud :if hvordan
opgaverne bedste kan 10ses.
Standardisering af resultater
Nar man specificerer hvilke resultater man 0nsker der ska1 komme ud af arbejdet,
for eksempel ved at specificere dimensioner af et produkt eIler d.e ansattes
adfa:rd, ka1der vi det for standardisering af resultateT. I kapite1l pegede vi pa at
111.11 kan fungere som evalueringskriteTieT for det arbejde der bliver udf0rt, og at
en alnlindelig teknik til at styre aktiviteterne i organisationer er 71uUstyring hvor
der la:gges afg0rende vxgt pa at evaluere hvordan de ansatte bidrager til realisering
af org-anisationsmxssige maL Det er den sanlme logik der ligger ti.l gnmd
for standardisering af resultater. 2I
F ordelene ved denne koordineringsmekanisme er at den lader sig forene med
decentralisering afbeslutningskompetencen hvor man giver medarbejderne frihed
til selv at bestemnle hvordan opgaverne skal 10ses. Det abner for fleksibilitet,
initiativ og kreativitet i organisationen. De eneste bipdinger der gives, og
som frel11mer koordinering af arbejdet, er de kravspecifikationer der stilles til
resultaterne.
Ulemperne ved udelukkende at basere koordinering pa standardisering af
resultaterne er at det skaber en fare for malforskydning i organisationen, som
vi var inde pa i kapitel 2. Det viI sige at ansatte bEver sa optagede af at kunne
fremvise resultater 1angs de dinlensioner der bliver malt, at man ikke tager ti1stra:kkeligt
hensyn til helheden og den sammenhxng som arbejdsopgaverne
indgar i. Derved b1iver resultatet mindre ti1fredsstillende vurderet i forho1d til
organisation ens overordnede mal.
Standardisering af viden
Et eksempel pa standardisering af viden som koordineringsmekanisme ser man
nar et sygehus modtager en patient der har faet en alvorlig skade og skal behandles
hurtigt. Patienten bliver da nl0dtaget af et team besraende af heger,
sygeplejersker og andre speciaIister. Dette team har selvf01gelig ogsa en rxkke
nedskrevne regler om hvordan uIykkestilfxlde skal modtages og behandles.
i\1en eftersom hver ulykke - og dermed skade - er forskellig, ma teamet handle
unikt i nxsten hver eneste situation. l'idspresset umuligg0r ogsa at man sxtter
sig ned og taler sanlmen for at na frem til hvad der skal g0res. I stedet er det
sadan at hver person i teamet ved hvordan de andre viI handle i en given situation.
Lxgen ved hvordan sygeplejersken vii optra:de og omvendt. De udf0rer
opgaverne pa en koordineret made fordi de har en sa:rlig viden som de andre
kender til. Nlan ved hvordan den anden vii handle fordi nlan er oplxrt i at
73