Hvordan organisationer fungerer - MPG Strategi

3 . Organisationsstruktur
Standardise ring af arbejdsopgaver
Der er imidlertid andre midler til at opna koordinering end at oprette hierarkier
og praktisere direkte tilsyn. Centralt star brugen af regle7'; skriftlige rutiner
0g procedureT. 1\1an kalder sadanne koordineringsn1ekanismer for standardisering
of oTbejd.mpgaver. Hensigten er at sorge for at arbejdsopgaverne bliver udfort
pa samme made fra gang til gang. Dette skaber forudsigelighed og reducerede
beslutnings- og produktionsomkostninger. Hvis vi gar tilbage til robadseksemp­
let, kan man forestille sig at der inden regattaen begyndte, var lavet en plan for
hvordan roningen skuIle gennen1fores. Forst sklllle man ro i et hojt tempo i en
periode, sa skulle nun scenke tempoet for til sidst at tage en slutspurt efter en vis
distance. Hvis alle vidste hvornar de slrulle skifte ten1po, viIle det ikke lcengere
vcere nodvendigt med hverken kommunikation mellel11 roerne elIer med en le­
der til at dirigere tel11poet.
Ideahnodellen af en regelstyret organisation finder vi hos Nlax \Veber. Han
hcevdede at brug af regIer var et af de vigtigste kendetegn ved den organisati­
onsform han kaldte "bureaukratiet". i\rbejdet i bureaukratiet folger generelle
regler som er mere eIler l11indre stabile og udtommende, og som kan heres.
Bureaukratisk regelstyring var ifoIge VVeber det bedste middel til at fremn1e ad­
ministrativ effektivitet. Han hcevdede at bureaukratiet viIle bli've n1ere effektivt
jo mere man formaede at regulere tcenkning og adfcerd, saledes at mulighederne
for at anvende personligt skon blev minimeret og personlige folelser og hold­
ninger og andre uberegnelige forhold ikke kunne influere pa beslutningerne.
J 0 mere en organisation benytter sig af skrevne regler, rutiner og procedurer
til at standardisered,e arbejdsprocesserne, desto I11ere !o777zaliseret viI n1an sige at
organisationen er. For sa vidt som de ansatte folger de specificerede standarder,
viI organisationen kunne fren1sra som en "velsl11urt Inaskine", hvor aIle operati­
oner og aktiviteter er noje planlagt pa forhand. 20 Fordelene ved at standardisere
arbejdsopgaverne kan formuleres kort og koncist: Det skaber forudsigelighed
og reducerer beslutnings- og produktionson1kostninger fordi der ikke gar tid til
spiIde I11ed at finde ud af hvad der ska1 gores.
Imidlertid er der u1elnper ved at standardisere arbejdsprocesserne: a) det er
ikke scerligt hensigtsmcessigt i uforudsete situationer, b) det passi'verer de ansat­
te, og c) det fremn1er en tendens til rigid adfcerd og hcemmer evnen til fleksibi­
Iitet og Olnstilling. Disse pointer viI sra centralt i behandlingen senere i bogen.
I visse sammenhcenge er savel direkte tilsyn som standardisering af arbejds­
opgaverne vanskelige at anvende tiI at koordinere virkson1heder. Det gceIder
for eksel11pel i de tilfcelde hvor selve opgaven er meget kOl11pleks eIler cendrer
sig over tid. I sadanne samn1enhcenge kan man forskyde opmcerksomheden fra
hvordan tingene bliver gjOft, og i stedet specificere hvilke resultater man 0nsker