Implementering - Region Midtjylland

Implementering
Britta Ravn, kontorchef
Lea Nørgaard Bek, projektleder
Center for Kvalitetsudvikling,
Region Midtjylland
www.cfk.rm.dk
Center for Kvalitetsudvikling
• Etableret i januar 2007
• Et videns- og metodecenter for kvalitetsudvikling
• Sundheds-, social- og psykiatriområdet
• Et regionalt og nationalt center for kvalitetsudvikling
• Regionalt, nationalt og internationalt samarbejde
• Ca. 80 medarbejdere

Temaer
1. Implementering lykkes, når….
2. Forandringsprocesser i den kliniske
hverdag - ”Model for Improvement” –
værktøjer til implementeringsprocessen
3. Ledelse af forandringsprocesser

DDKM og Gennembrudsmetoden?
Det svære er ikke at skrive politikker, retningslinier og
instrukser – det svære bliver at få det til at ske (trin 2).
DDKM vil nogle steder medføre ændring af daglig praksis.
Implementering af ny viden.
Løbende forbedringer/kvalitetsudvikling
Succesfuld implementering
•Teamsamarbejde
•Kvalitetsmetoder
•Strategisk vigtighed
•Kultur
•Support fra ledelse
Ovretveit et al. (2002)

Implementering - fra…….
den typiske måde at standardisere processer på
Planlægge Planlægge Planlægge Planlægge Godkende
Ved skrivebordet
Den ”virkelige” verden
Reinertsen, Bisognano & Pugh (2008)
Til…..tilpasning til den lokale kontekst
Planlægge
Ved skrivebordet
Den ”virkelige” verden
Teste og
modificere
Reinertsen, Bisognano & Pugh (2008)
Teste og
modificere
Teste Teste og og
modificere modificere
Implementere
Godkende
Hvis nødvendigt
Implementere

At kigge nærmere på egen praksis
At ”lede efter” gevinsterne!
Data fortæller..

Forbedringsmodellen
(”Model for Improvement” IHI)
Hvornår ved vi, at en forandring er
en forbedring?
Hvilke forandringer kan iværksættes
for at skabe forbedringer?
PDSA i DDKM
Forbedrings-modellen
Hvad ønsker vi at opnå?
Act
Study
Plan
Do
Mål
Målinger linger
Retningslinier
Test og læring l ring
”…..som betyder, at institutionen
skal sikre implementeringen af
retningslinjerne”

PDSA-CIRKLEN
ACT: Handle
• Hvilke justeringer
er nødvendige?
• Næste PDSA cirkel?
STUDY: Vurdere
• Analyse af data
• Sammenligne data
med forventninger
• Sammenfatte
erfaringer
PDSA-modellen
- en læringstilgang
PLAN: Planlægge
• Formål
• Hypotese
• Hvem, hvad, hvor, hvornår ?
• Plan for vurdering af test
DO: Afprøve
• Gennemføre testen
• Dokumentere testen
(også problemer og
uforudsete hændelser)
• Hvad skete der?
Test og læring l ring
Act
Study
Plan
Do
Udgangspunkt: tiltagene skal afprøves/testes i mindre skala via PDSA-cirklen,
før der træffes beslutning om at skabe mere gennemgribende forandringer.
Ved at arbejde kontinuerlig og intensivt med at afprøve forskellige tiltag og
studere og reflekterer over handlingen skabes læring.
For hver test-cyklus justeres forandringstiltaget til de lokale forhold. Herved
begrænses eventuelle utilsigtede følgevirkninger og modstand mod forandring
minimeres.
Effekt: deltagerne får stort ’ejerskab’ over både den viden der akkumuleres, og
den nye praksis der implementeres. Det er fra dette arbejdsprincip, at metoden
skaber en ’buttom up’ effekt i organisationsforandringen.

Ledelse af forandringsprocesser
Succesfuld ledelse af forbedringsprocesser
Handling fra den politiske ledelse
• ”…kommunikerer visioner om sundhedsydelser
på et højere kvalitetsniveau,
• har fokus på og kræver udvikling af effektive
kvalitetssystemer og programmer på det lange
sigt og
• modstår kortsigtede tiltag, der opstår på grund
af pludselige hændelser eller budgetreduktioner
og som underminerer processen”
Ref. ”Leading improvement effectively. Review of research”, Dr Johan Øvretverit, 2009

Ledelsens betydning
”… institutional leadership is
critical in creating a cultural
context that fosters
innovation, and in
establishing organisational
strategy, structure and
systems that facilitate
innovation.”
Kilde: Van de Ven
”Central problems in the management of innovation”
Mantra
VILJE – til at forbedre
IDÉER – om alternative tilgange
UDFØRELSE – få det til at ske

Implementering lykkes, når ledelsen…
Bruger tid på strategisk arbejde! (30%)
Giveranerkendelse og opmærksomhed gennem hele processen
Efterspørger data (Spørger: ”hvordan ved vi..?”)
Analyserer data (Spørger: ”hvorfor..?”) og følger op på
resultaterne
Giver aktivt følgerskab (”Går forrest, bagerst og ved siden af”)
Lederens roller
Skabe rum og rammer for opgaveløsning
Være rollemodel
Være historiefortæller
På det overordnede plan
- vision og værdier
På det konkrete plan
- daglig opgaveløsning
”Den visionære strateg”
At kommunikere målrettet,
klart og uden omsvøb!
Ref. www.midtlab.dk
Afdelingsleder for Innovation og Forskning: Annemette Digmann

”Den røde tråd”
Mængden af forandringsprojekter opleves som en
tsumani-bølge
Sammenhængen mellem de mange initiativer skal
formuleres fra start – dvs. også af det politiske
niveau
Strategisk ledelse
Citat fra medarbejder, der oplever lederen som strateg:
”Hun kom på eget initiativ med en masse
kreative forslag til, hvad vi kunne gøre for at
leve op til forventningerne. Hun evnede at se
problemet helt oppefra, så alle sygehusets
områder blev tænkt ind i forslagene – og faktisk
også organisationer og fagfolk udenfor huset”
Kilde: Væksthus for ledelse, ”Succesfulde ledere i sygehusvæsenet”, 2008

At fungere som ”kvalitets-ambassadør”
Kvalitetsrunder
At afdelingsledelsen månedligt kommer på
”besøg” på afsnittet og sætter fokus på de
igangværende kvalitetsudviklingsaktiviteter
Fokus på faglig kvalitet
Fokus på god praksis
Fokus på forbedringsområder
Fokus på ”den røde tråd”
Ortopædkirurgisk afdeling, Holbæk
”Vi har gennemført kvalitetsrunder, hvor vi fra
afdelingsledelsen gik med på stuegang for at se,
hvordan patienterne oplevede behandlingen”
”Det er vigtigt, at få medarbejderne i tale i
forhold til at implementere og fastholde nye
metoder”

Motivering til forandring
Kilde: Sarah W. Fraser, 2009
Bevidsthed
• problem
• løsninger
Beslutning Adfærdsændring
www.cfk.rm.dk

Hvordan reagerer vi ved
forandringer af praksis?
Entusiasme
Er stærkt knyttet
til ”sagen”
Iværksætterne
De visionære
www.operationlife.dk© Videnscenter Gennembrud 2008
Rogers (1995)
Ønsker beviser og tydelige gevinster
Vil se hele systemet i action på én gang og
med et positivt resultat
Tænker fremad
Risikovillige
Motiveres af de fremtidige
muligheder
Pragmatikerne
Vores anbefalinger…
Relativt pessimistiske
Afventende i forhold til
at tage risici
De konservative
Er ikke mulige at
engagere pt.
Har muligvis
andre
prioriteringer
Skeptikerne
• Sæt fokus på effekt og outcome (hvad er det vi ønsker at opnå?)
• En tydelig rød tråd til øvrige udviklingsinitiativer og strategier
• Understøt ledelsesopgaven – specielt mellemlederniveauet
(afdelings- og afsnitsledelser)
• Sæt fokus på den faglige kvalitet
• Styrk kvalitetsområdet og monitorering af kvalitet
• Sæt fokus på medarbejdernes ejerskab
•Skab rammer for og støtte til processen
27