Kapitel 6 – Kommunikationsværktøjer - trojka.dk

itrojka.dk

Kapitel 6 – Kommunikationsværktøjer - trojka.dk

Kommunikationsværktøjer

6

K A P I T E L


Lederens

kommunikations

værktøjer

Mundtlige:

Smalltalk

Spørgeteknik


Transaktions-


Assertion

Skriftlige:

Blog

E-mail

Internet


Kommunikationsværktøjer og kommunikationssituationer

Lederens retoriske overvejelser

Den dialogbaserede kommunikation

Elementer i ledelsesmæssig kommunikation

Budskab Forståelse

Landskab



Sansning

Filtrering




Refleksion

Landkort


Følelse


Adfærd

M E D D E L E L S E

M E D D E L E L S E

Adfærd

Landskab


d

Sansning

Filtrering




Refleksion

Landkort


Følelse


Afsender Modtager

Fig. 6.1 Lederens kommunikationsværktøjer og kommunikationssituationer.

Lederens

kommunikations

situationer

Strategi-

kommunikation

Forandrings-

kommunikation


kommunikation

Møde-

kommunikation


samtale


Forudsætninger for dialog

• Parterne giver hinanden lige muligheder for at tale. Denne forudsætning

tager afsæt i en accept af både sig selv og sin kommunikationspartner,

og en tro på, at disse kan agere i en ligeværdig dialog. Det er altså

et minimumskrav for, at der er dialog, men det siger ikke noget om

kvaliteten af kommunikationen.

• Parterne evner at forestille sig hinandens perspektiver eller indre

landkort. Dette kræver kommunikationsmæssig indlevelsesevne i

dialogsituationen, ligesom parterne skal være sensitive i forhold til,

hvorledes kommunikationen bliver modtaget. Parterne accepterer, at der

kan være forskelle i deres perspektiv, og de føler sig ikke presset til at

opnå fuldstændig enighed.

• Parterne ser hinanden som selvstændige mennesker. Det betyder, at de

kommunikationsmæssigt tager afsæt i sig selv og deres indre landkort,

som et helt menneske med følelser, ideer m.m., som de tør inddrage og

synliggøre i dialogen.

Fig. 6.3 Grundlæggende forudsætninger for en udbytterig dialog.


Forudsætninger for dialog

Parterne evner at forestille sig hinandens perspektiver eller indre

landkort. Dette kræver kommunikationsmæssig indlevelsesevne i

dialogsituationen, ligesom parterne skal være sensitive i forhold til,

hvorledes kommunikationen bliver modtaget. Parterne accepterer, at der

kan være forskelle i deres perspektiv, og de føler sig ikke presset til at

opnå fuldstændig enighed.

Parterne ser hinanden som selvstændige mennesker. Det betyder, at de

kommunikationsmæssigt tager afsæt i sig selv og deres indre landkort,

som et helt menneske med følelser, ideer m.m., som de tør inddrage og

synliggøre i dialogen.

Fig. 6.3 Grundlæggende forudsætninger for en udbytterig dialog.


Sådan kan du indlede en smalltalk

Forslag Eksempler på Michael Hansens udsagn

Præsenter dig

Gør den anden nysgerrig

Giv plads til den anden

Brug personens navn

Tag afsæt i det du kan

se ved at kikke rundt

Stedet

Anledning

Ting

Kom med et udsagn

eller en kommentar

Vis dine holdninger eller

personlighed

Fortæl noget om dig selv

En konstatering

Situationen

Kom med et spørgsmål

Spørg den anden til råds

Vis oprigtig interesse

Komplimenter den anden

Når du får et visitkort

Tilbyd noget

Jeg vil gerne hilse på dig - jeg hedder Michael

Hansen og er teamleder på Nekstolux.

Har du hørt, at ….

Jeg kan se, du arbejder hos XX, hvad

laver du der?

Hvad synes du om det forslag Jørgen?

Hotellet er godt nok stort.

Har du været her før?

Det var spændende nyheder. Har du hørt

om disse forskningsresultater før?

Sikke en flot loftsudsmykning

Jeg synes, det var spændende at

høre om de kulturelle barrierer

Hvordan oplever du det?

Selv om jeg har været leder i mange år,

hader jeg konflikter

Hvor er din bil velholdt

Hvordan holder du den så godt?

Jeg synes, kvaliteten på produktet er høj.

Hvordan mener du, jeg bør gribe

processen an?

.. og hvordan gør I så det?

Jeg synes, du stillede gode relevante

spørgsmål

Nå, du bor i Hirtshals, (studér kortet)

Skal jeg tage en kop kaffe med til dig?

Fig.6.4 indeholder forslag til, hvorledes du kan indlede en smalltalk.

Kilde: Inspireret af Birgitte Sally: Smalltalk, Gyldendal, 2007.


En samtales fire faser med tilhørende spørgsmålstyper

Samtalens fire faser Spørgsmålstyper

Åbning Åbne eller udvidende spørgsmål

Dialog med udforskning af

det indre landkort

Åbne eller udvidende spørgsmål

Opfølgende spørgsmål

Reflekterende eller hypotetiske

spørgsmål

Konklusion på et element Opfølgende spørgsmål

Lukkede eller kategoriske spørgsmål

Ledende spørgsmål

Afslutning Lukkede eller kategoriske spørgsmål

Ledende spørgsmål

Fig. 6.5 viser fire faser af en samtale med tilhørende spørgsmålstyper.


Lederen bør bruge aktiv lytning, fordi lederen dermed:

kan adskille faktaoplysninger og følelsesmæssige antagelser

bedre kan stille det rigtige spørgsmål på det rigtige tidspunkt i den

rigtige situation

kan tilpasse sin kommunikation til den forståelse, han opfatter hos

samtalepartneren

kan hjælpe samtalepartneren til selv at finde svar på sine

problemstillinger

anerkender og bedre forstår medarbejderens fortolkede indre landkort

udvikler tillidsfulde relationer til sine medarbejdere

bliver mere engageret i det, der bliver sagt

udvikler sin kommunikationsmæssige selvforståelse og indlevelsesevne.

Fig. 6.6 viser nogle helt centrale grunde til, at lederen bør bruge aktiv lytning.


Du er til stede her

og nu med god

øjenkontakt

Du stiller åbne, uddybende

og afklarende

spørgsmål

Du responderer løbende

ved at nikke, smile

eller sige korte ord

Du lytter efter de

hovedpunkter og

ord, der er relevante

for emnet

Fokuspunkter, der ofte styrker din aktive lytning

Landskab



Sansning

Filtrering


forvrænger

og generaliserer

Refleksion

Landkort

Indre model

Følelse

Indre tilstand

Adfærd

Fig. 6.7 Fokuspunkter, der ofte styrker den aktive lytning.

Du er opmærksom på

og forstår, hvad der bliver

sagt verbalt og nonverbalt

Filtre






egenskaber

Du koncentrerer dig

om samtalen og

forsøger at sætte

dit ego til side og

fokuserer på samtalepartneren

Du omformulerer eller

spørger efter indhold,

som du ikke forstår


Blokeringer for din aktive lytning

Hvis du har svært ved at koncentrere dig om den aktive lytning,

kan det skyldes:

Din opmærksomhed kan kun fastholdes i en kort periode (ca. 30

sekunder)

Du placerer dig ikke på feedback-trappens lytte-forstående trin

jf. fig 5.12 side 162

Du tænker fire gange hurtigere end du taler

Du hører bedst det, du forventer at høre

Du afbryder ofte den talende

Du drager forhastede konklusioner

Du har fokus på dit eget indre landkort og hvordan du selv ville have løst

situationen

Du har stor lyst til selv at fortælle “det har jeg også prøvet, nu skal du

bare høre…..”

Fysiske omgivelser bidrager med generende lyde eller visuelle

distraktioner

Du er koncentreret om at notere, mens du lytter.

Fig. 6.8 viser typiske blokeringer for din aktive lytning.


Eksempler på verbale og nonverbale signaler fra

transaktionsanalysens jeg-tilstande

Jeg-tilstand Verbalt signal Nonverbalt signal

Kritisk

forældre-jeg

Omsorgsfuld

forældre-jeg

Har jeg ikke altid

sagt, at…

Hvis jeg var dig…

Det er det sædvanlige…

Tag det roligt…

Tag det ikke så tungt..

Det skal nok gå..

Voksen-jeg Hvilke valg har vi?

Hvornår skal vi af sted?

Der står i avisen, at…

Naturligt

barne-jeg

Tilpasset

barne-jeg

Det er helt utroligt

Godt gået

Hvordan mon det virker?

Det skal jeg nok

Det kan jeg ikke finde

ud af

Det er selvfølgelig i

orden

Fig. 6.9 Verbale og nonverbale signaler fra de forskellige jeg-tilstande.

Pegefingeren er aktiv

Sammenknebne øjne

Skarp stemmeføring

Lægger hånden på

skulder

Sender et varmt blik

Trøstende stemmeføring

Klar nøgtern tale

Ligeværdig holdning

Rolig

Ivrig stemmeføring

Nysgerrig adfærd

Gestikulerende

kropssprog

Velvillig og

imødekommende

Usynlig eller dæmpet

adfærd

Ængstelig stemmeføring

Kilde: Adapteret fra Lotte Møller Sørensen m.fl., Introduktion til transaktionsanalyse, Future

Faktor Media, 2005.


Parallel transaktion

A M

F F

Krydsende transaktion

A M

F F

V V

B B

Skjult transaktion

A M

F F

V

V

B B


Fig. 6.10 Eksempler på de tre transaktionsformer. 1

1)

Afsender: Regnskabstallene er som sædvanligt forsinkede

Modtager: Ja, regnskabsfolkene må da snart lære at sende

dem til tiden

A: Åh - nu kommer du igen med den sædvanlige

kritik

M: Er det ikke tilladt at fremføre sin tvivl i lederforaet?

Fra en situation, hvor leder og medarbejder mødes til medarbejdersamtalen

A: Nå, så skal vi til det igen. (Skjult budskab:

Jeg gør kun dette, fordi jeg har fået det pålagt)

M: Ja, så må vi se, hvordan det går i år. (Skjult

budskab: Der bliver vel som sædvanligt ikke

taget hånd om samtalens konklusioner)


Formål

Den grundlæggendeholdning

(selvværd)

Konfliktmæssig

adfærd

Kommunikationsmæssige

kendetegn

Man viser, hvem man er

med udgangspunkt i sig

selv og ens holdninger og

følelser.

Man fastholder sine egne

rettigheder og respekterer

andres.

Den grundlæggende

holdning er:

”Jeg er OK, du er OK”.


Assertiv adfærd Aggressiv adfærd Submissiv adfærd

(søger en vinde-vinde løsning) (søger at vinde selv) (søger at undgå konflikter)

Gennem aggressiv

adfærd at vise, at man

behersker situationen og

gemmer derfor den

manglende selvtillid.

Man fastholder egne rettigheder,

men respekterer

ikke andres.

Den grundlæggende

holdning er:

”Jeg er OK, du er ikke

OK”.

”Du skal tænke som jeg”.

Vinde-vinde Holdningen er, at man

ønsker at vinde for

enhver pris uden hensyntagen

til de andre.

Personen udtrykker sine

følelser og meninger

klart og direkte -

fx ”Jeg mener.....”

eller ”Jeg vil gerne/vil

ikke....”

Der er god overensstemmelse

mellem de verbale

og de nonverbale signaler.

Man tør være ærlig, åben

og direkte i sin kommunikation.

Personens kommunikation

er præget af negative

udtalelser, hvor man

enten er nedladende eller

direkte truende.

Den aggressive adfærd

virker ydmygende for

den person, man taler til.

Endvidere vil den

aggressive adfærd/kommunikation

være præget

af indirekte kommunikation

såsom sarkasme,

ironi og sladder.

Holde andre på afstand

og få fred for enhver pris.

”Jeg er ikke OK, de andre

er OK”

”Det er lige meget, hvad

jeg tror og tænker og

føler”

Man undgår konflikter

for enhver pris og gør det

ved at undertrykke eller

tilsidesætte egne

behov/ønsker.

Frafalder sine rettigheder,

undlader at udtrykke

sine ærlige meninger

og følelser, eller gør det

på en undskyldende/

selvudslettende måde.

Man siger tingene indirekte

og ofte dobbelttydigt.

Giver efter giver andre

ret uden selv at tage stilling

altid flink og medgørlig.

Der er ofte modsigelser

mellem de verbale og

nonverbale signaler.

Har svært ved at sætte

grænser, og sige nej/sige

fra.

Fig. 6.11 Assertionsteoriens adfærdsformer med tilhørende selvværd og kommunikationsmæssig

og konfliktmæssig adfærd.

Kilde: Adapteret fra Anne Latour m.fl., Kommunikation og personlig udvikling, Klim, 2003.


Fig. 6.12 inspirationsskema til anvendelse af blog, e-mail, intranet og nyhedsbrev.

Kilde: Inspireret af Lederweb.dk.

Inspirationsskema til brug af følgende medier

Medie, formål, og emner Styrker Svagheder

Blog

(leders dagbog på nettet)

Skabe en uformel dialog om

stort og småt

Emner:

Mission

Vision

Kommende aktiviteter

Inspirationstanker

Nære hverdagsemner

E-mail

Give information hurtigt

og uafhængigt af tid og sted

Emner:

Strategi

Ledelsesmæssige

informationer

Aftaler

Mødereferater

Hverdagens opgaver

Intranet

Officielle informationer til

alle medarbejdere

Emner:

Kommende tiltag

Organisations-

ændringer

Ferieplaner

Nyhedsbrev: (interne)

Små og store medarbejderinformationer

Emner:

Presseomtale

Hvordan det går i

virksomheden

Fødselsdage o.l.

Nye medarbejdere

Personlig uformel

kommunikationsform

Kan forberede forandringer

Kan skabe dybe relationer

Kan komme i kontakt med

hele organisationen

Kan nås fra alle geografiske

lokationer

Kan skabe åbenhed, tillid og

troværdighed

Kan involvere

medarbejderne

Nemt

Hurtigt

Billigt

Indbygget mulighed for

feedback

Kommunikation til en, flere

eller alle medarbejdere

Nemt

Hurtigt

Indbygget mulighed for

feedback

Giver overblik

Kan målrettes særlige

medarbejdergrupper

Billigt

Papir på modtagerens bord

tvinger hende næsten til at

læse

Nice-to-know information

Kan også målrettes familien

Uvant medie

Svært at få etableret dialog

Kun skriftlig

kommunikation

Ikke forpligtende dialog

Mange læser ikke jævnligt

deres mail

Kan opfattes som mindre

forpligtende

Ikke alle har adgang til mail

For mange mails bliver en

plage - pas på ikke at sende

eller rundsende mail med

for korte mellemrum

CC mails

Kan være dyrt at etablere

Kræver fast struktur og

løbende opdatering

Medarbejderne skal selv

søge oplysningerne

Kræver løbende indsats

Kan kun målrettes én eller

få interessenter

Papir er der nok af...


Lederens strategiske involvering

Som leder skal du:

Have en dyb forståelse af virksomhedens mission, vision og værdier

Involvere og engagere dig i de overordnede strategier og mål

Formidle budskabet forståeligt, konkret og ligetil

Sammen med dine medarbejdere klarlægge, hvad strategien betyder for jer

Sammen med den enkelte medarbejder finde frem til hvad strategien

betyder for vedkommende, hvilke muligheder der er, og hvordan den

enkelte kan bidrage

Fig. 6.13 viser lederens strategiske involvering.

Kilde: Leif Pjeturson, Når ledelse er kommunikation, Børsens forlag, 2005.


Handlingsplan for lederens strategiske kommunikation

Fase Kommunikationsform Kommunikationsværktøj

Præsentation af de

strategiske budskaber

Opfølgning på præsentation

Engageret præsentation

jf. kap. 9

Indlæg om implementeringsovervejelser

Implemen tering Forandringsledelses-

modellen side 100

Fig. 6.14 viser en handlingsplan for lederens strategiske kommunikation.

Kotters vision jf. side 100

Transaktionsanalysens naturlige barn

Intranet

Nyhedsbreve

Blog

Dialog

Den dialogbaserede kommunikation

Transaktionsanalysens voksen

Spørgeteknik

Aktiv lytning


Lederens kommunikative bearbejdning af modstand mod forandring

Modstandsform Lederens kommunikationsindsats

Væk fra hidtidig

tryghedszone

Bange for

personlige

konsekvenser

Modstand mod at

lære nyt

Kan jeg magte de

nye opgaver?

Kan jeg arbejde

sammen med de

nye kolleger?

Væk fra gamle vaner

og arbejdsmønstre

Information

og dialog om

forandringen

Præsentation af

forandrings procesen

jf. Kotter side 100

Fokus på arten af

modstand i den

enkeltes indre

landkort

Åben om

forandringens

konsekvens

i forhold til

nuværende situation

Brugbare kommunikationsværktøjer

Personalemøde og

intranet

Dialog med alle

Præsentation

jf. kap 9

Det indre landkort

Spørgeteknik

Aktiv lytning

Face-to-face

kommunikation

Dialog med

den enkelte

medarbejder

Fig. 6.15 Lederens kommunikative bearbejdning af modstand mod forandring.


Lederens forandringskommunikation ved implementering

af en forandring

Forandringsfase Formål med lederens forandringskommunikation

Optøning Medarbejderne skal

forstå, hvorfor forandringen

er nødvendig.

Ændring Præsenter forandringens

vision

Involvering og omform

ulemper til fordele

Integration Fokus på fastholdelse og

motivation

Kommunikationsværktøjer

Dialog afdelingsvis

og enkeltvis

Det indre landkort

Præsentation

jf. kap 9

Den dialogbaserede

kommunikation

Den dialogbaserede

kommunikation

Fig. 6.16 Lederens forandringskommunikation ved implementering af en forandring.


Forhandlingens faser med tilhørende ledelsesmæssig

forhandlingskommunikation og kommunikationsværktøjer

Forhandlingens

faser

Forberedelsesfasen

Lederens

kommunikationsfokus

Tilrettelægge

forhandlingen ud fra

en god åben dialog

Overvej acceptable

forhandlingsresultater

Kommunikationsværktøjer

Eget og modpartens

indre landkort

Johari-modellen

Startfasen Afdæk interesser Johari-modellens

åbne felt

Spørgeteknik

Aktiv lytning

Assertiv adfærd

Forhandlingsfase Forfølg dit mål

Få uklar eller skjult

kommunikation

afklaret

Reflekter over

modpartens adfærd

Afslutningsfase Fælles accept af

resultatet

Faktakommunikation

Verbal og nonverbal

kommunikation

Den dialogbaserede

kommunikation

Feedback-trappen

Hypotetiske

spørgsmål

Den dialogbaserede

kommunikation

Aktiv lytning

Fig. 6.17 Forhandlingens faser med tilhørende kommunikationsfokus og værktøjer.

Kilde: Inspireret af Kjeld Jensen m.fl., Forhandling, Børsens forlag, 2007.


Mødepunktets

formål

Information eller

instruktion

Problemløsningsmøde

eller ideudviklingsmøde

Videndelingsmøde

Præsentation af

problemet

Drøftelse af nye

løsninger

Konklusion

Alle skal bidrage med

viden

Skabe synergieffekt

Fig. 6.18 Lederens mødekommunikation.

Lederens mødekommunikation

Lederens

kommunikationsfokus

Information om tiltag

og aktiviteter

Instruktion i nye

aktiviteter

Kommunikations-

værktøjer

Præsentation jf. kap 9

Eget og andres indre

landkort

Transaktionsanalyse

voksen til voksen

Aktiv lytning

Den dialogbaserede

kommunikation

Spørgeteknik

Aktiv lytning

Assertion

Blog

Den dialogbaserede

kommunikation


T

A

L

E

T

I

D

Sammenhæng mellem medarbejdernes involvering

og fordelingen af taletid i forskellige mødeformer

Leder taler

Medarbejder taler

Information Problemløsning Idéudvikling Videndeling

Medarbejdernes involvering i mødet

Fig. 6.19 Taletidens fordeling mellem leder og medarbejder og deres involvering i mødet i

hver af de fire mødeformer.


Typiske emner i den svære samtale

Kollegiale forhold (manglende samarbejdsvilje eller -evne, illoyalitet eller

holdninger til teamsamarbejde)

Forhold til lederen (udspredning af rygter, passiv og aktiv modstand)

Arbejdsmæssige forhold (arbejdsindsats, produktionsmængde,

produktionskvalitet)

Personlige forhold (misbrug, psykisk ustabilitet, udbrændthed eller

familiære problemer)

Fig. 6.20 Typiske emner i den svære samtale.


Den svære samtale, lederens kommunikative fokus og

kommunikationsværktøjer

Samtalens faser Ledelsesmæssig

kommunikationsfokus

Forberedelse Hvad gør samtalen svær?

Mål med samtalen

Hvad tænker medarbejderen?

Gennemførelse Objektiv faktabaseret

præsentation af emnet

Dialog

Åben, konkret og direkte

Kommunikations værktøjer

Kommunikativ selvforståelse

Kommunikativ

indlevelsesevne

Medarbejderens indre

landkort

Assertion

Spørgeteknik

Afgivelse af feedback

Dialogbaseret kommunikation

Feedback-trappen

Afslutning Konklusion Dialogbaseret kommunikation

Opfølgning Handlingsplan og adfærd Johari-modellen

Eget og medarbejderens indre

landkort

Fig. 6.21 Faserne i den svære samtale kombineret med lederens kommunikationsmæssige fokus

og kommunikationsværktøjer.

More magazines by this user
Similar magazines