Kapitel 6 – Kommunikationsværktøjer - trojka.dk
Kapitel 6 – Kommunikationsværktøjer - trojka.dk
Kapitel 6 – Kommunikationsværktøjer - trojka.dk
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Kommunikationsværktøjer</strong><br />
6<br />
K A P I T E L
Lederens<br />
kommunikations<br />
værktøjer<br />
Mundtlige:<br />
Smalltalk<br />
Spørgeteknik<br />
<br />
Transaktions-<br />
<br />
Assertion<br />
Skriftlige:<br />
Blog<br />
E-mail<br />
Internet<br />
<br />
<strong>Kommunikationsværktøjer</strong> og kommunikationssituationer<br />
Lederens retoriske overvejelser<br />
Den dialogbaserede kommunikation<br />
Elementer i ledelsesmæssig kommunikation<br />
Budskab Forståelse<br />
Landskab<br />
<br />
<br />
Sansning<br />
Filtrering<br />
<br />
<br />
<br />
Refleksion<br />
Lan<strong>dk</strong>ort<br />
<br />
Følelse<br />
<br />
Adfærd<br />
M E D D E L E L S E<br />
M E D D E L E L S E<br />
Adfærd<br />
Landskab<br />
<br />
d<br />
Sansning<br />
Filtrering<br />
<br />
<br />
<br />
Refleksion<br />
Lan<strong>dk</strong>ort<br />
<br />
Følelse<br />
<br />
Afsender Modtager<br />
Fig. 6.1 Lederens kommunikationsværktøjer og kommunikationssituationer.<br />
Lederens<br />
kommunikations<br />
situationer<br />
Strategi-<br />
kommunikation<br />
Forandrings-<br />
kommunikation<br />
<br />
kommunikation<br />
Møde-<br />
kommunikation<br />
<br />
samtale
Forudsætninger for dialog<br />
• Parterne giver hinanden lige muligheder for at tale. Denne forudsætning<br />
tager afsæt i en accept af både sig selv og sin kommunikationspartner,<br />
og en tro på, at disse kan agere i en ligeværdig dialog. Det er altså<br />
et minimumskrav for, at der er dialog, men det siger ikke noget om<br />
kvaliteten af kommunikationen.<br />
• Parterne evner at forestille sig hinandens perspektiver eller indre<br />
lan<strong>dk</strong>ort. Dette kræver kommunikationsmæssig indlevelsesevne i<br />
dialogsituationen, ligesom parterne skal være sensitive i forhold til,<br />
hvorledes kommunikationen bliver modtaget. Parterne accepterer, at der<br />
kan være forskelle i deres perspektiv, og de føler sig ikke presset til at<br />
opnå fuldstændig enighed.<br />
• Parterne ser hinanden som selvstændige mennesker. Det betyder, at de<br />
kommunikationsmæssigt tager afsæt i sig selv og deres indre lan<strong>dk</strong>ort,<br />
som et helt menneske med følelser, ideer m.m., som de tør inddrage og<br />
synliggøre i dialogen.<br />
Fig. 6.3 Grundlæggende forudsætninger for en udbytterig dialog.
Forudsætninger for dialog<br />
Parterne evner at forestille sig hinandens perspektiver eller indre<br />
lan<strong>dk</strong>ort. Dette kræver kommunikationsmæssig indlevelsesevne i<br />
dialogsituationen, ligesom parterne skal være sensitive i forhold til,<br />
hvorledes kommunikationen bliver modtaget. Parterne accepterer, at der<br />
kan være forskelle i deres perspektiv, og de føler sig ikke presset til at<br />
opnå fuldstændig enighed.<br />
Parterne ser hinanden som selvstændige mennesker. Det betyder, at de<br />
kommunikationsmæssigt tager afsæt i sig selv og deres indre lan<strong>dk</strong>ort,<br />
som et helt menneske med følelser, ideer m.m., som de tør inddrage og<br />
synliggøre i dialogen.<br />
Fig. 6.3 Grundlæggende forudsætninger for en udbytterig dialog.
Sådan kan du indlede en smalltalk<br />
Forslag Eksempler på Michael Hansens udsagn<br />
Præsenter dig<br />
Gør den anden nysgerrig<br />
Giv plads til den anden<br />
Brug personens navn<br />
Tag afsæt i det du kan<br />
se ved at kikke rundt<br />
Stedet<br />
Anledning<br />
Ting<br />
Kom med et udsagn<br />
eller en kommentar<br />
Vis dine holdninger eller<br />
personlighed<br />
Fortæl noget om dig selv<br />
En konstatering<br />
Situationen<br />
Kom med et spørgsmål<br />
Spørg den anden til råds<br />
Vis oprigtig interesse<br />
Komplimenter den anden<br />
Når du får et visitkort<br />
Tilbyd noget<br />
Jeg vil gerne hilse på dig - jeg hedder Michael<br />
Hansen og er teamleder på Nekstolux.<br />
Har du hørt, at ….<br />
Jeg kan se, du arbejder hos XX, hvad<br />
laver du der?<br />
Hvad synes du om det forslag Jørgen?<br />
Hotellet er godt nok stort.<br />
Har du været her før?<br />
Det var spændende nyheder. Har du hørt<br />
om disse forskningsresultater før?<br />
Sikke en flot loftsudsmykning<br />
Jeg synes, det var spændende at<br />
høre om de kulturelle barrierer<br />
Hvordan oplever du det?<br />
Selv om jeg har været leder i mange år,<br />
hader jeg konflikter<br />
Hvor er din bil velholdt<br />
Hvordan holder du den så godt?<br />
Jeg synes, kvaliteten på produktet er høj.<br />
Hvordan mener du, jeg bør gribe<br />
processen an?<br />
.. og hvordan gør I så det?<br />
Jeg synes, du stillede gode relevante<br />
spørgsmål<br />
Nå, du bor i Hirtshals, (studér kortet)<br />
Skal jeg tage en kop kaffe med til dig?<br />
Fig.6.4 indeholder forslag til, hvorledes du kan indlede en smalltalk.<br />
Kilde: Inspireret af Birgitte Sally: Smalltalk, Gyldendal, 2007.
En samtales fire faser med tilhørende spørgsmålstyper<br />
Samtalens fire faser Spørgsmålstyper<br />
Åbning Åbne eller udvidende spørgsmål<br />
Dialog med udforskning af<br />
det indre lan<strong>dk</strong>ort<br />
Åbne eller udvidende spørgsmål<br />
Opfølgende spørgsmål<br />
Reflekterende eller hypotetiske<br />
spørgsmål<br />
Konklusion på et element Opfølgende spørgsmål<br />
Lukkede eller kategoriske spørgsmål<br />
Ledende spørgsmål<br />
Afslutning Lukkede eller kategoriske spørgsmål<br />
Ledende spørgsmål<br />
Fig. 6.5 viser fire faser af en samtale med tilhørende spørgsmålstyper.
Lederen bør bruge aktiv lytning, fordi lederen dermed:<br />
kan adskille faktaoplysninger og følelsesmæssige antagelser<br />
bedre kan stille det rigtige spørgsmål på det rigtige tidspunkt i den<br />
rigtige situation<br />
kan tilpasse sin kommunikation til den forståelse, han opfatter hos<br />
samtalepartneren<br />
kan hjælpe samtalepartneren til selv at finde svar på sine<br />
problemstillinger<br />
anerkender og bedre forstår medarbejderens fortolkede indre lan<strong>dk</strong>ort<br />
udvikler tillidsfulde relationer til sine medarbejdere<br />
bliver mere engageret i det, der bliver sagt<br />
udvikler sin kommunikationsmæssige selvforståelse og indlevelsesevne.<br />
Fig. 6.6 viser nogle helt centrale grunde til, at lederen bør bruge aktiv lytning.
Du er til stede her<br />
og nu med god<br />
øjenkontakt<br />
Du stiller åbne, uddybende<br />
og afklarende<br />
spørgsmål<br />
Du responderer løbende<br />
ved at nikke, smile<br />
eller sige korte ord<br />
Du lytter efter de<br />
hovedpunkter og<br />
ord, der er relevante<br />
for emnet<br />
Fokuspunkter, der ofte styrker din aktive lytning<br />
Landskab<br />
<br />
<br />
Sansning<br />
Filtrering<br />
<br />
forvrænger<br />
og generaliserer<br />
Refleksion<br />
Lan<strong>dk</strong>ort<br />
Indre model<br />
Følelse<br />
Indre tilstand<br />
Adfærd<br />
Fig. 6.7 Fokuspunkter, der ofte styrker den aktive lytning.<br />
Du er opmærksom på<br />
og forstår, hvad der bliver<br />
sagt verbalt og nonverbalt<br />
Filtre<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
egenskaber<br />
Du koncentrerer dig<br />
om samtalen og<br />
forsøger at sætte<br />
dit ego til side og<br />
fokuserer på samtalepartneren<br />
Du omformulerer eller<br />
spørger efter indhold,<br />
som du ikke forstår
Blokeringer for din aktive lytning<br />
Hvis du har svært ved at koncentrere dig om den aktive lytning,<br />
kan det skyldes:<br />
Din opmærksomhed kan kun fastholdes i en kort periode (ca. 30<br />
sekunder)<br />
Du placerer dig ikke på feedback-trappens lytte-forstående trin<br />
jf. fig 5.12 side 162<br />
Du tænker fire gange hurtigere end du taler<br />
Du hører bedst det, du forventer at høre<br />
Du afbryder ofte den talende<br />
Du drager forhastede konklusioner<br />
Du har fokus på dit eget indre lan<strong>dk</strong>ort og hvordan du selv ville have løst<br />
situationen<br />
Du har stor lyst til selv at fortælle <strong>–</strong>“det har jeg også prøvet, nu skal du<br />
bare høre…..”<br />
Fysiske omgivelser bidrager med generende lyde eller visuelle<br />
distraktioner<br />
Du er koncentreret om at notere, mens du lytter.<br />
Fig. 6.8 viser typiske blokeringer for din aktive lytning.
Eksempler på verbale og nonverbale signaler fra<br />
transaktionsanalysens jeg-tilstande<br />
Jeg-tilstand Verbalt signal Nonverbalt signal<br />
Kritisk<br />
forældre-jeg<br />
Omsorgsfuld<br />
forældre-jeg<br />
Har jeg ikke altid<br />
sagt, at…<br />
Hvis jeg var dig…<br />
Det er det sædvanlige…<br />
Tag det roligt…<br />
Tag det ikke så tungt..<br />
Det skal nok gå..<br />
Voksen-jeg Hvilke valg har vi?<br />
Hvornår skal vi af sted?<br />
Der står i avisen, at…<br />
Naturligt<br />
barne-jeg<br />
Tilpasset<br />
barne-jeg<br />
Det er helt utroligt<br />
Godt gået<br />
Hvordan mon det virker?<br />
Det skal jeg nok<br />
Det kan jeg ikke finde<br />
ud af<br />
Det er selvfølgelig i<br />
orden<br />
Fig. 6.9 Verbale og nonverbale signaler fra de forskellige jeg-tilstande.<br />
Pegefingeren er aktiv<br />
Sammenknebne øjne<br />
Skarp stemmeføring<br />
Lægger hånden på<br />
skulder<br />
Sender et varmt blik<br />
Trøstende stemmeføring<br />
Klar nøgtern tale<br />
Ligeværdig holdning<br />
Rolig<br />
Ivrig stemmeføring<br />
Nysgerrig adfærd<br />
Gestikulerende<br />
kropssprog<br />
Velvillig og<br />
imødekommende<br />
Usynlig eller dæmpet<br />
adfærd<br />
Ængstelig stemmeføring<br />
Kilde: Adapteret fra Lotte Møller Sørensen m.fl., Introduktion til transaktionsanalyse, Future<br />
Faktor Media, 2005.
Parallel transaktion<br />
A M<br />
F F<br />
Krydsende transaktion<br />
A M<br />
F F<br />
V V<br />
B B<br />
Skjult transaktion<br />
A M<br />
F F<br />
V<br />
V<br />
B B<br />
<br />
Fig. 6.10 Eksempler på de tre transaktionsformer. 1<br />
1)<br />
Afsender: Regnskabstallene er som sædvanligt forsinkede<br />
Modtager: Ja, regnskabsfolkene må da snart lære at sende<br />
dem til tiden<br />
A: Åh - nu kommer du igen med den sædvanlige<br />
kritik<br />
M: Er det ikke tilladt at fremføre sin tvivl i lederforaet?<br />
Fra en situation, hvor leder og medarbejder mødes til medarbejdersamtalen<br />
A: Nå, så skal vi til det igen. (Skjult budskab:<br />
Jeg gør kun dette, fordi jeg har fået det pålagt)<br />
M: Ja, så må vi se, hvordan det går i år. (Skjult<br />
budskab: Der bliver vel som sædvanligt ikke<br />
taget hånd om samtalens konklusioner)
Formål<br />
Den grundlæggendeholdning<br />
(selvværd)<br />
Konfliktmæssig<br />
adfærd<br />
Kommunikationsmæssige<br />
kendetegn<br />
Man viser, hvem man er<br />
med udgangspunkt i sig<br />
selv og ens holdninger og<br />
følelser.<br />
Man fastholder sine egne<br />
rettigheder og respekterer<br />
andres.<br />
Den grundlæggende<br />
holdning er:<br />
”Jeg er OK, du er OK”.<br />
<br />
Assertiv adfærd Aggressiv adfærd Submissiv adfærd<br />
(søger en vinde-vinde løsning) (søger at vinde selv) (søger at undgå konflikter)<br />
Gennem aggressiv<br />
adfærd at vise, at man<br />
behersker situationen og<br />
gemmer derfor den<br />
manglende selvtillid.<br />
Man fastholder egne rettigheder,<br />
men respekterer<br />
ikke andres.<br />
Den grundlæggende<br />
holdning er:<br />
”Jeg er OK, du er ikke<br />
OK”.<br />
”Du skal tænke som jeg”.<br />
Vinde-vinde Holdningen er, at man<br />
ønsker at vinde for<br />
enhver pris uden hensyntagen<br />
til de andre.<br />
Personen udtrykker sine<br />
følelser og meninger<br />
klart og direkte -<br />
fx ”Jeg mener.....”<br />
eller ”Jeg vil gerne/vil<br />
ikke....”<br />
Der er god overensstemmelse<br />
mellem de verbale<br />
og de nonverbale signaler.<br />
Man tør være ærlig, åben<br />
og direkte i sin kommunikation.<br />
Personens kommunikation<br />
er præget af negative<br />
udtalelser, hvor man<br />
enten er nedladende eller<br />
direkte truende.<br />
Den aggressive adfærd<br />
virker ydmygende for<br />
den person, man taler til.<br />
Endvidere vil den<br />
aggressive adfærd/kommunikation<br />
være præget<br />
af indirekte kommunikation<br />
såsom sarkasme,<br />
ironi og sladder.<br />
Holde andre på afstand<br />
og få fred for enhver pris.<br />
”Jeg er ikke OK, de andre<br />
er OK”<br />
”Det er lige meget, hvad<br />
jeg tror og tænker og<br />
føler”<br />
Man undgår konflikter<br />
for enhver pris og gør det<br />
ved at undertrykke eller<br />
tilsidesætte egne<br />
behov/ønsker.<br />
Frafalder sine rettigheder,<br />
undlader at udtrykke<br />
sine ærlige meninger<br />
og følelser, eller gør det<br />
på en undskyldende/<br />
selvudslettende måde.<br />
Man siger tingene indirekte<br />
og ofte dobbelttydigt.<br />
Giver efter <strong>–</strong> giver andre<br />
ret uden selv at tage stilling<br />
<strong>–</strong> altid flink og medgørlig.<br />
Der er ofte modsigelser<br />
mellem de verbale og<br />
nonverbale signaler.<br />
Har svært ved at sætte<br />
grænser, og sige nej/sige<br />
fra.<br />
Fig. 6.11 Assertionsteoriens adfærdsformer med tilhørende selvværd og kommunikationsmæssig<br />
og konfliktmæssig adfærd.<br />
Kilde: Adapteret fra Anne Latour m.fl., Kommunikation og personlig udvikling, Klim, 2003.
Fig. 6.12 inspirationsskema til anvendelse af blog, e-mail, intranet og nyhedsbrev.<br />
Kilde: Inspireret af Lederweb.<strong>dk</strong>.<br />
Inspirationsskema til brug af følgende medier<br />
Medie, formål, og emner Styrker Svagheder<br />
Blog<br />
(leders dagbog på nettet)<br />
Skabe en uformel dialog om<br />
stort og småt<br />
Emner:<br />
Mission<br />
Vision<br />
Kommende aktiviteter<br />
Inspirationstanker<br />
Nære hverdagsemner<br />
E-mail<br />
Give information hurtigt<br />
og uafhængigt af tid og sted<br />
Emner:<br />
Strategi<br />
Ledelsesmæssige<br />
informationer<br />
Aftaler<br />
Mødereferater<br />
Hverdagens opgaver<br />
Intranet<br />
Officielle informationer til<br />
alle medarbejdere<br />
Emner:<br />
Kommende tiltag<br />
Organisations-<br />
ændringer<br />
Ferieplaner<br />
Nyhedsbrev: (interne)<br />
Små og store medarbejderinformationer<br />
Emner:<br />
Presseomtale<br />
Hvordan det går i<br />
virksomheden<br />
Fødselsdage o.l.<br />
Nye medarbejdere<br />
Personlig uformel<br />
kommunikationsform<br />
Kan forberede forandringer<br />
Kan skabe dybe relationer<br />
Kan komme i kontakt med<br />
hele organisationen<br />
Kan nås fra alle geografiske<br />
lokationer<br />
Kan skabe åbenhed, tillid og<br />
troværdighed<br />
Kan involvere<br />
medarbejderne<br />
Nemt<br />
Hurtigt<br />
Billigt<br />
Indbygget mulighed for<br />
feedback<br />
Kommunikation til en, flere<br />
eller alle medarbejdere<br />
Nemt<br />
Hurtigt<br />
Indbygget mulighed for<br />
feedback<br />
Giver overblik<br />
Kan målrettes særlige<br />
medarbejdergrupper<br />
Billigt<br />
Papir på modtagerens bord<br />
tvinger hende næsten til at<br />
læse<br />
Nice-to-know information<br />
Kan også målrettes familien<br />
Uvant medie<br />
Svært at få etableret dialog<br />
Kun skriftlig<br />
kommunikation<br />
Ikke forpligtende dialog<br />
Mange læser ikke jævnligt<br />
deres mail<br />
Kan opfattes som mindre<br />
forpligtende<br />
Ikke alle har adgang til mail<br />
For mange mails bliver en<br />
plage - pas på ikke at sende<br />
eller rundsende mail med<br />
for korte mellemrum<br />
CC mails<br />
Kan være dyrt at etablere<br />
Kræver fast struktur og<br />
løbende opdatering<br />
Medarbejderne skal selv<br />
søge oplysningerne<br />
Kræver løbende indsats<br />
Kan kun målrettes én eller<br />
få interessenter<br />
Papir er der nok af...
Lederens strategiske involvering<br />
Som leder skal du:<br />
Have en dyb forståelse af virksomhedens mission, vision og værdier<br />
Involvere og engagere dig i de overordnede strategier og mål<br />
Formidle budskabet forståeligt, konkret og ligetil<br />
Sammen med dine medarbejdere klarlægge, hvad strategien betyder for jer<br />
Sammen med den enkelte medarbejder finde frem til hvad strategien<br />
betyder for ve<strong>dk</strong>ommende, hvilke muligheder der er, og hvordan den<br />
enkelte kan bidrage<br />
Fig. 6.13 viser lederens strategiske involvering.<br />
Kilde: Leif Pjeturson, Når ledelse er kommunikation, Børsens forlag, 2005.
Handlingsplan for lederens strategiske kommunikation<br />
Fase Kommunikationsform Kommunikationsværktøj<br />
Præsentation af de<br />
strategiske budskaber<br />
Opfølgning på præsentation<br />
Engageret præsentation<br />
jf. kap. 9<br />
Indlæg om implementeringsovervejelser<br />
Implemen tering Forandringsledelses-<br />
modellen side 100<br />
Fig. 6.14 viser en handlingsplan for lederens strategiske kommunikation.<br />
Kotters vision jf. side 100<br />
Transaktionsanalysens naturlige barn<br />
Intranet<br />
Nyhedsbreve<br />
Blog<br />
Dialog<br />
Den dialogbaserede kommunikation<br />
Transaktionsanalysens voksen<br />
Spørgeteknik<br />
Aktiv lytning
Lederens kommunikative bearbejdning af modstand mod forandring<br />
Modstandsform Lederens kommunikationsindsats<br />
Væk fra hidtidig<br />
tryghedszone<br />
Bange for<br />
personlige<br />
konsekvenser<br />
Modstand mod at<br />
lære nyt<br />
Kan jeg magte de<br />
nye opgaver?<br />
Kan jeg arbejde<br />
sammen med de<br />
nye kolleger?<br />
Væk fra gamle vaner<br />
og arbejdsmønstre<br />
Information<br />
og dialog om<br />
forandringen<br />
Præsentation af<br />
forandrings procesen<br />
jf. Kotter side 100<br />
Fokus på arten af<br />
modstand i den<br />
enkeltes indre<br />
lan<strong>dk</strong>ort<br />
Åben om<br />
forandringens<br />
konsekvens<br />
i forhold til<br />
nuværende situation<br />
Brugbare kommunikationsværktøjer<br />
Personalemøde og<br />
intranet<br />
Dialog med alle<br />
Præsentation<br />
jf. kap 9<br />
Det indre lan<strong>dk</strong>ort<br />
Spørgeteknik<br />
Aktiv lytning<br />
Face-to-face<br />
kommunikation<br />
Dialog med<br />
den enkelte<br />
medarbejder<br />
Fig. 6.15 Lederens kommunikative bearbejdning af modstand mod forandring.
Lederens forandringskommunikation ved implementering<br />
af en forandring<br />
Forandringsfase Formål med lederens forandringskommunikation<br />
Optøning Medarbejderne skal<br />
forstå, hvorfor forandringen<br />
er nødvendig.<br />
Ændring Præsenter forandringens<br />
vision<br />
Involvering og omform<br />
ulemper til fordele<br />
Integration Fokus på fastholdelse og<br />
motivation<br />
<strong>Kommunikationsværktøjer</strong><br />
Dialog afdelingsvis<br />
og enkeltvis<br />
Det indre lan<strong>dk</strong>ort<br />
Præsentation<br />
jf. kap 9<br />
Den dialogbaserede<br />
kommunikation<br />
Den dialogbaserede<br />
kommunikation<br />
Fig. 6.16 Lederens forandringskommunikation ved implementering af en forandring.
Forhandlingens faser med tilhørende ledelsesmæssig<br />
forhandlingskommunikation og kommunikationsværktøjer<br />
Forhandlingens<br />
faser<br />
Forberedelsesfasen<br />
Lederens<br />
kommunikationsfokus<br />
Tilrettelægge<br />
forhandlingen ud fra<br />
en god åben dialog<br />
Overvej acceptable<br />
forhandlingsresultater<br />
<strong>Kommunikationsværktøjer</strong><br />
Eget og modpartens<br />
indre lan<strong>dk</strong>ort<br />
Johari-modellen<br />
Startfasen Afdæk interesser Johari-modellens<br />
åbne felt<br />
Spørgeteknik<br />
Aktiv lytning<br />
Assertiv adfærd<br />
Forhandlingsfase Forfølg dit mål<br />
Få uklar eller skjult<br />
kommunikation<br />
afklaret<br />
Reflekter over<br />
modpartens adfærd<br />
Afslutningsfase Fælles accept af<br />
resultatet<br />
Faktakommunikation<br />
Verbal og nonverbal<br />
kommunikation<br />
Den dialogbaserede<br />
kommunikation<br />
Feedback-trappen<br />
Hypotetiske<br />
spørgsmål<br />
Den dialogbaserede<br />
kommunikation<br />
Aktiv lytning<br />
Fig. 6.17 Forhandlingens faser med tilhørende kommunikationsfokus og værktøjer.<br />
Kilde: Inspireret af Kjeld Jensen m.fl., Forhandling, Børsens forlag, 2007.
Mødepunktets<br />
formål<br />
Information eller<br />
instruktion<br />
Problemløsningsmøde<br />
eller ideudviklingsmøde<br />
Videndelingsmøde<br />
Præsentation af<br />
problemet<br />
Drøftelse af nye<br />
løsninger<br />
Konklusion<br />
Alle skal bidrage med<br />
viden<br />
Skabe synergieffekt<br />
Fig. 6.18 Lederens mødekommunikation.<br />
Lederens mødekommunikation<br />
Lederens<br />
kommunikationsfokus<br />
Information om tiltag<br />
og aktiviteter<br />
Instruktion i nye<br />
aktiviteter<br />
Kommunikations-<br />
værktøjer<br />
Præsentation jf. kap 9<br />
Eget og andres indre<br />
lan<strong>dk</strong>ort<br />
Transaktionsanalyse<br />
voksen til voksen<br />
Aktiv lytning<br />
Den dialogbaserede<br />
kommunikation<br />
Spørgeteknik<br />
Aktiv lytning<br />
Assertion<br />
Blog<br />
Den dialogbaserede<br />
kommunikation
T<br />
A<br />
L<br />
E<br />
T<br />
I<br />
D<br />
Sammenhæng mellem medarbejdernes involvering<br />
og fordelingen af taletid i forskellige mødeformer<br />
Leder taler<br />
Medarbejder taler<br />
Information Problemløsning Idéudvikling Videndeling<br />
Medarbejdernes involvering i mødet<br />
Fig. 6.19 Taletidens fordeling mellem leder og medarbejder og deres involvering i mødet i<br />
hver af de fire mødeformer.
Typiske emner i den svære samtale<br />
Kollegiale forhold (manglende samarbejdsvilje eller -evne, illoyalitet eller<br />
holdninger til teamsamarbejde)<br />
Forhold til lederen (udspredning af rygter, passiv og aktiv modstand)<br />
Arbejdsmæssige forhold (arbejdsindsats, produktionsmængde,<br />
produktionskvalitet)<br />
Personlige forhold (misbrug, psykisk ustabilitet, udbrændthed eller<br />
familiære problemer)<br />
Fig. 6.20 Typiske emner i den svære samtale.
Den svære samtale, lederens kommunikative fokus og<br />
kommunikationsværktøjer<br />
Samtalens faser Ledelsesmæssig<br />
kommunikationsfokus<br />
Forberedelse Hvad gør samtalen svær?<br />
Mål med samtalen<br />
Hvad tænker medarbejderen?<br />
Gennemførelse Objektiv faktabaseret<br />
præsentation af emnet<br />
Dialog<br />
Åben, konkret og direkte<br />
Kommunikations værktøjer<br />
Kommunikativ selvforståelse<br />
Kommunikativ<br />
indlevelsesevne<br />
Medarbejderens indre<br />
lan<strong>dk</strong>ort<br />
Assertion<br />
Spørgeteknik<br />
Afgivelse af feedback<br />
Dialogbaseret kommunikation<br />
Feedback-trappen<br />
Afslutning Konklusion Dialogbaseret kommunikation<br />
Opfølgning Handlingsplan og adfærd Johari-modellen<br />
Eget og medarbejderens indre<br />
lan<strong>dk</strong>ort<br />
Fig. 6.21 Faserne i den svære samtale kombineret med lederens kommunikationsmæssige fokus<br />
og kommunikationsværktøjer.
Change language