PDF-fil med alle figurer til Trojkas Logistik, 2. udgave - trojka.dk

Leverandører 

Omgivelser 

Virksomheden og dens funktioner 

Informationsflow 

Indkøb Produktion Salg 

Integration af logistikaktiviteter 

Materialeflow 

Kunder 

Fig. 1.1 Logistikopgaven er at gennemføre en intern integration af logistikaktiviteter på 

tværs af funktionerne salg, produktion og indkøb.

Ordre 

Leverandør 

Transport 


Vareflow 

Indkøb Ordre 

Produktion 

Ordre 

Salg 

Plukkeliste 

Lager 

Transport 

Plukkeliste 

Produktionsordre 

Lager Fremstillingsprocesser 

Lager 

Fig. 1.2 Logistikprocessen – intern koordinering af tværgående logistikaktiviter. 

Plukkeliste 

Kunde 

Transport Kunde

Ekstern integration 

Intern integration 

Den fokale 

Leverandør Kunde 

virksomhed 

Strategisk samarbejde 

Forsyningskæden 

Fig. 1.3 Den fokale virksomhed indgår som en del af den samlede forsyningskæde.

Funktion 

Virksomheden 

Dyade 

Forsyningskæde 

Netværk 

Fig. 1.4 Analyseniveauer i supply chain management. 

Kilde: Adapteret fra Jan Stentoft Arlbjørn: Et overblik over international forskning i logistik 

og Supply Chain Management, Center for Logistik og Transport, Aalborg Universitet, 2002.

Strategisk 

Taktisk 

Operativt 

Fig. 1.5 Logistik foregår på tre styringsniveauer. 

Operativt 

Detaljeringsgrad 

Taktisk 

Strategisk 

Tid

Logistisk effektivitet 

Leveringsservice Logistikomkostninger 

• Leveringstid • Lageromkostninger 

• Lagerservicegrad • Transportomkostninger 

• Leveringsoverholdelse • Emballage- og håndteringsomkostninger 

• Leveringsfleksibilitet • Administrative omkostninger 

• Leveringsinformation • Mangelomkostninger 

Fig. 2.1 Leveringsservice og logistikomkostninger er delmål i den logistiske effektivitet.

Salgsvolumen 

S 2 

S 1 

L 1 

Fig. 2.2 Salget stiger som en funktion af stigende leveringsservice. 

L 2 

Leveringsservice

Teknisk Adm. Indkøb Produktion Distribution 

Logistisk leveringstid 

Fig. 2.3 Logistisk leveringstid – en sum af forskellige tidselementer.

Dage 

10 

12 

35 

13 

8 

10 

10 

3 

1993 1994 4 / 1995 4 / 1996 

5 

2 

10 

2 

Installation 

Distribution 

Produktion 

Ordrebehandling 

Fig. 2.4 Reduktion af den logistiske leveringstid i Hewlett- Packard. 

Kilde: Thomas Schneckenburger: The Hewlett Packard Case, Dilf-orientering, årgang 37, 

september 2000. 

2 

2 

5 

1

Måned Ordrenummer 

Bestilt antal stk. Leveret antal Lagerservicegrad 

(stk.) (stk.) (%) 

Januar 1012222 2.688 2.500 93 

Februar 3333566 3.000 2.700 90 

Marts 2455555 10.000 10.000 100 

April 1777798 700 690 98 

Maj 4456776 950 600 63 

Juni 6869968 5.000 4.500 90 

Juli 2244980 6.800 6.300 92 

August 0803535 9.000 9.000 100 

September 1232222 230 190 83 

Oktober 9999975 240 180 75 

November 0003354 15.000 15.000 100 

December 1565545 800 700 88 

Fig. 2.5 Eksempel på beregning af lagerservicegraden målt over en periode på et år.

Hvad skyldes forsinkelsen? 

Produktionsprocessen 

Leverandørens behandling af ordren 

Defekte produkter 

Transporten 

Ordrestørrelsen 

Misforståelse ved bestilling af varer 

Modtagelsen 

Produktets størrelse 

Aldrig Sjældent Jævnligt Ofte 

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 

Fig. 2.6 Vurdering af årsager til forsinkede leverancer i dansk industri. 

Kilde: Mette Kjærsing og Connie K. Gudum, Årsager til udsving i leveringstider i danske mellemstore 

og store virksomheder, Dilf-orientering, årgang 39, oktober 2002.

Leveringstid 

Tid 

Lagerservicegrad 

Tid 

Leveringsoverholdelse 

Fig. 2.7 Eksempel på måling af virksomhedens leveringsservice på elementerne: Leveringstid, 

lagerservicegrad og leveringsoverholdelse. 

Tid

Lagertype Årets vareforbrug Lagerværdi Omsætningshastighed 

(mio. kr.) (mio. kr.) (gange) 

Råvarer 2.455 1.600 1.53 

Komponenter 12.000 4.000 3.00 

Halvfabrikata 20.000 15.000 1.33 

Varer i arbejde 50.000 25.300 1.98 

Færdigvarer 40.300 30.198 1.33 

Total lager 124.755 76.098 1.64 

Fig. 2.8 Eksempel på beregning af omsætningshastigheden for forskellige lagertyper.

Logistikomkostninger 

Hovedfunktioner 

Indkøb Produktion Distribution 

Administration 

Lagerdrift 

Transport ● 

Håndtering ● ● ● 

Pakning/emballage 

Mangelomkostninger ● 

● Mindre betydning Stor betydning 

Fig. 2.9 Eksempel på måling af logistikomkostninger på tværs af funktionsområder.

Beløb 

L1 


Indtægter 

Overskudsbidrag 

Leveringsservice 

Fig. 2.10 Trade off mellem virksomhedens leveringsservice og logistikomkostninger. 

L2

Materialer 

Løn 

Omsætning 

Minus 

Variable 

omkostninger 

Kapacitetsomkostninger 

Lager Omsætning 

Debitorer 

Likvider 

Kreditorer 

Bygninger 

Produktionsudstyr 

Overskud 

Minus I procent af 

Omsætning 

Divideret med 

Totale 

aktiver 

Overskudsgrad 

Multipliceret 

Aktivernes 

omsætningshastighed 

Afkastningsgrad 

Fig. 2.11 Sammenhængen mellem logistiske elementer og virksomhedens afkastningsgrad 

(Dupontmodellen).

Drift Aktiver 

Omsætning 700 Bygninger og Produktionsudstyr 330 

Materialer 250 Lagerbeholdninger 240 

Løn 80 Debitorer 50 

Kapacitetsomkostninger 300 Likvider 10 

Fig. 2.12 Uddrag af årsregnskab for 2003, mio. kr.

Dupontelementer Nuværende Fremtidig 

situation (mio. kr.) situation (mio. kr.) 

Omsætning 700 770 

Variable omkostninger 330 301 

Kapacitetsomkostninger 300 285 

Overskud 70 154 

Overskudsgrad 10 20 

Lagerbeholdninger 240 120 

Debitorer 50 45 

Likviditet 10 12 

Totale aktiver 630 507 

Aktivernes omsætningshastighed 1.11 gange 1.51 gange 

Afkastningsgrad* (*afrundet) 11 30 

Fig. 2.13 Eksempel på økonomiske effekter ved forbedring af den logistiske effektivitet i 

Telescan A/S.

O 1 

O 2 

Overskudsgrad 

A 1 

A 2 

20% afkastningsgrad 



Aktivernes omsætningshastighed 

Fig. 2.14 Effekt på afkastningsgraden ved samtidig forbedring af overskudgrad og aktivernes 

omsætningshastighed.

Støtteaktiviteter 

Primære 

aktiviteter 

Transport 

ind 

Virksomhedens struktur 

Menneskelige ressourcer 

Teknologi 

Indkøb 

Produktion Transport ud 

Markedsføring 

Salg 

Fig. 2.15 Virksomhedens værdikæde. 

Kilde: Michael E. Porter, Competitive Advantage, New York, The Free Press, 1985. 

Service 

Fortjeneste 

Fortjeneste

Støtteaktiviteter 

Primære 

aktiviteter 



Teknologi 


Transport ind Produktion 

b 

a 

Transport ud 

Fig. 2.16 Interne leverandører og interne kunder i værdikæden. 

d 

c 

a 

Markedsføring 

Salg 

a 

Service 

Kilde: Ian N. Lings, Internal Marketing and Supply Chain Management, Journal of Services 

and Marketing , vol.14 no. 1, MBC University Press, 2000. 

Fortjeneste 

Fortjeneste

Læder 

Såler Skofabrik Grossist Skobutik 

Snørrebånd 

Fig. 2.17 Et eksempel på en skofabrik som fokal virksomhed, der leder en forsyningskæde 

af forskellige virksomhedstyper.

Vertikalt integrerede 

forsyningskæder 

Nye konkurrenter 

Stigende 

kompleksitet 

Manglende 

innovationsevne 

Outsourcing 

Teknologiudvikling 

Afhængighed til 

leverandører 

Købe virksomheder 

Fig. 2.18 Konkurrencen ændrer virksomhedsstrukturen over tid. 

Kilde: Charles H. Fine, Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage. 

Perseus Books, 1998.

Logistiske mål 

Produktvariabler T-shirt Mode tøj 

Sortiment Smalt: Få farver og Bredt: Mange farver, 

størrelser special designs 

Designændringer Sjældent Løbende 

Pris Tilbudspriser Høj pris 

Kvalitet Baseret på specifikationer Baseret på kompetence 

Salg Jævnt salg over perioder Sæsonbetonet 

Konkurrenceparameter Pris Sortiment, brand, kvalitet 

Logistisk effektivitet Omkostningsstyring Leveringstid, fleksibilitet 

Fig. 2.19 Eksempel på differentieret logistisk effektivitet på to forskellige produkttyper. 

Kilde: Adapteret fra Alan Harrison & Remko van Hoek, Logistics Management and Strategy, 

Financial Times, Prentice Hall, 2002.

Variabler Effektive forsyningskæder Responsive forsyningskæder 

Primær fokus Omkostningsstyring Hurtig reaktionstid 

Produktion Høj kapacitetsudnyttelse Buffer kapacitet 

Lagerstyring Høj omsætningshastighed Sikkerhedslager 

Leveringstid Styret af layout Reducer lead time 

Leverandørvalg Lav pris Leveringsservice, kvalitet 

Designstrategi Specialisering Ordrestyring 

Fig. 2.20 Design af forsyningskæder ud fra produkttyper. 

Kilde: Marshall F. Fisher, What is the Right Supply Supply Chain for your Product? Harvard 

Business Review, March-April, 1997.

Øget 

kundeloyalitet 

Øget salg 

Forbedret 

image 

Højere 

medarbejdertilfredshed 

"Hvor stor en effekt har kundeservice 

på følgende faktorer?" 

Forbedret 

bundlinie 

Nogen effekt 

Procent 

0 20 40 60 80 100 

"Hvilke af følgende parametre er 

vigtigst for Deres virksomheds succes?" 

Produktet 

Relationen til kunden 

Kundeservicen 

Image 

Pris 

Udbredelsen 

d l 

Procent P 

0 5 10 15 20 25 30 35 40 

Fig. 3.1 Centrale parametre der styrer virksomhedens succes. 

Kilde: Future Lab Business Consulting & Instant Answer, 2003, her gengivet fra Berlingske 

Tidendes Nyhedsmagasin, nr. 14, 2003.

Rammerne for service 

• Organisationsstruktur 

tilpasset kundens behov 

• Fleksibilitet i forhold til 

kunden 


(Service under salget) 

• Leveringstid 

• Lagerservicegrad 

• Leveringsoverholdelse 

• Leveringsfleksibilitet 

• Leveringsinformation 

Service efter salget 

• Installation og support 

• Garanti og reparation 

• Håndtering af klager 

Fig. 3.2 Eksempler på elementer i kundeservice. 

Kilde. Adapteret fra Ronald H. Ballou: Business Logistics Management, 4. udgave, Prentice 

Hall, 1999.

Kundedata undeda 

Drivers: 

Kundetilpasning 

Høj øj ø 

Lav 

IT 

Ordreproduktion 

• Langsom levering 

• Høje øje ø omkostninger 

Produ duktions- du 

teknologi tekno 

Customization 

ustomizatio 

Mass s customiza 

customization 

Mass 

production 

Tid 

Omkostninger 

• Hurtig levering 

• Lave omkostninger 

Fig. 3.3 Customization/mass customization vs. ordreproduktion og mass production. 

Kilde: Adapteret fra Jerry Wind m.fl: Customerization: The Next Revolution in Mass Customerization, 

Journal of Interactive Marketing, volume 15, number 1, 2001, side 13-32.

Leveringsservice Eksempler 

• Ordreafgivelse • Hvor let skal det være for kunden at afgive en ordre? 

– herunder: 

• Kan kunden afgive ordre elektronisk? 

• Er ventetiden ved telefonopkald acceptabel? 

• Forventer kunden ordrebekræftelse? 

• Hvilke forventninger har kunden til øvrige forhold i den 

administrative ordrebehandling? 

• Lagerservicegrad • Forventer kunden, at produktet lagerføres? 

• Hvis ja, i hvilket omfang accepterer kunden restordre? 

• Information • I hvilket omfang stiller kunden krav til information, fra 

ordren er afgivet, til den er modtaget? – herunder information 

om: 

• Ordrestatus 

• Leveringsdato 

• Restordrestatus 

• Hvor i systemet er ordren lige nu? ("track and trace") 

• Leveringstid • Hvor lang leveringstid vil kunden maksimalt acceptere? 

• Elementer der indgår i den samlede leveringstid: 

• Ordreafgivelse 

• Administrativ ordrebehandling 

• Indkøb 

• Produktion 

• Pakning 

• Transport 

• Leveringssikkerhed • Hvor stor vægt lægger kunden på rettidig levering? 

• Fleksibilitet • Lægger kunden vægt på undervejs at kunne ændre 

specifikationer mht. produkt, leveringstid etc? 

• Forventer kunden alternative produkter, hvis det bestilte 

produkt ikke kan leveres på det ønskede tidspunkt? 

Fig. 3.4 Typiske elementer der kan indgå i virksomhedens leveringsservice. 

Kilde: Adapteret fra Douglas Lambert m.fl.: Fundamentals of Logistics Management, 

McGrawHill, 2002.

Leveringssikkerhed 

Kvalitet 

Leveringstid 

Fleksibilitet 

Minimering af logistikomkostninger 

Pris 

Anvendelse af IT i forhold til kunder 

Produktudviklingstid 

20% 40% 60% 80% 100% 

Fig. 3.5 Vigtighedernes prioritering af udvalgte handlingsparametre. 

Kilde: Den Danske Logistikanalyse, 5. årgang, 2002, KPMG. 

Vigtighed

Kundenr. 

DB % af total Akkum. % af ABC- 

(1.000 kr.) dækningsbidrag total DB klassifikation 

4 13.161 32,1 32,1 A 

7 10.947 26,7 58,8 A 

8 6.724 16,4 75,2 B 

9 3.403 8,3 83,5 B 

1 2.706 6,6 90,1 B 

2 1.722 4,2 94,3 B 

5 1.148 2,8 97,1 C 

3 861 2,1 99,2 C 

6 246 0,6 99,8 C 

10 82 

41.000 

0,2 100,0 C 

% af dækningsbidrag 

100 

80 

60 

40 

20 

20 60 100 

% af kunder 

Fig. 3.6 Eksempel på ABC-analyse med kundernes dækningsbidrag som sorteringskriterium.

Ordretransmissionsmetode Hastighed Omkostninger Nøjagtighed 

Personlig afgivelse Moderat Høje Moderat 

Post Langsom Lave Høj 

Telefon Hurtig Høje Moderat 

Telefax Hurtig Høje Høj 

Elektronisk (e-mail, website) Hurtig Lave Høj 

Fig. 3.7 Karakteristika ved alternative former for ordretransmission.

Hvad koster det at erhverve en ny kunde 

i forhold til at fastholde en eksisterende? 

Mere end 10 

gange så dyrt 

Mellem 8 og 10 gange 

så dyrt 

Mellem 2 og 5 gange 

så dyrt 

Det samme 

Billigere 

Ved ikke 

0 5 10 15 20 25 30 35 40 

Procent 

Fig. 3.8 Hvad koster det at erhverve en ny kunde i 

forhold til at fastholde en eksisterende? 

Kilde: Berlingske Tidende Nyhedsmagasin, nr. 14, 2003.

Indkøb Produktion Distribution 

Råvarerlager 

Fig. 4.1 Lagertyper i det logistiske system. 

Mellemvare 

lager 

Færdigvare 

lager

Lagerstyringssystem 

Logistiske mål: 


• Lageromkostninger 

Salgsprognose 

Disponering 

Lageroptimeringsmodel 

Registreringssystem (IT) 

Tilgang Lager Afgang 

Strategisk niveau 

Taktisk niveau 

Operationelt niveau 


Materialeflow 

Fig. 4.2 Lagerstyringssystemets tre niveauer og det tilhørende informations- og 

materialeflow.

Faktiske salg 

mindre end 

prognose 

Lageromkostninger 

stiger 

Salgsprognose 

Logistisk 

effektivitet 

forringes 

Faktiske salg 

større end 

prognose 

Servicegraden 

falder 

Fig. 4.3 Salgsprognosens nøjagtighed har konsekvens for den logistiske effektivitet.

Break-down 

Virksomhedens samlede salg 

Produkt 1 Produkt 2 

Marked A Marked B Marked A Marked B 

Virksomhedens samlede salg 

Produkt 1 Produkt 2 

Marked A Marked B Marked A Marked B 

Build-up 

Fig. 4.4 Break-down metoden og build-up metoden ved udarbejdelse af prognoser.

Salg 

(stk.) 

4.000 

3.500 

3.000 

2.500 


1.500 

1.000 

500 

Faktiske salg Trend 

Prognose 

Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Jan Feb Mar Apr Maj Jun 

2003 2004 

Fig. 4.5 Eksempel på prognose baseret på lineær fremskrivning af historiske data. 

Tid

Disponibel indkomst 

Bilsalg 

Indikator 

Tid 

Prognose 

Tid 

Fig. 4.6 Eksempel på prognose på baggrund af 

ledende talserie.

Prognosens afvigelse fra den 

faktiske situation 

+ 

– . . 

t1 

t2 

Tid 

Fig. 4.7 Prognosehorisont og prognoseusikkerhed. 

t3

Varetyper 

A-varer 

B-varer 

C-varer 

A-kunder 

Kundetyper 

B-kunder C-kunder 

• Høj lagerservicegrad 

• Kort leveringstid 

Fig. 4.8 Differentieret lagerstyring i forhold til kunder og varer. 

• Bestillingsvarer 

• Længere leveringstid

Genbestillingspunkt 

(BP) 

Lager 

(stk.) 

Ordrestørrelse 

(Q) 

L 

t 0 t 1 t 2 t 3 

Fig. 4.9 Elementer i et disponeringssystem. 

Tid


Lager 

(stk.) 

Fig. 4.10 Lagersystem med sikkerhedslager. 

Q 

500 Sikkerhedslager 

t 1 

t 2 

Tid 

Ordrestørrelse (Q) = 2.000 stk. Sikkerhedslager = 500 stk.

1.000 

500 

Lager 

(stk.) 

t 0 

Fig. 4.11 Eksempel på lageraftræk. 

Gennemsnitslager 

Tid

Indkøb pr. år 1 gang 2 gange 3 gange 4 gange 5 gange 6 gange 

Indkøb pr. gang, stk. 6.000 3.000 2.000 1.500 1.200 1.000 

Gennemsnitslager, stk. 3.000 1.500 1.000 750 600 500 

Gennemsnitslager, kr. 30.000 15.000 10.000 7.500 6.000 5.000 

Lageromkostninger (20%), kr. 6.000 3.000 2.000 1.500 1.200 1.000 

Ordreomkostninger, kr. 400 800 1.200 1.600 2.000 2.400 

Totale omkostninger pr. år 6.400 3.800 3.200 3.100 3.200 3.400 

Fig. 4.12 Totale omkostninger ved alternative ordrestørrelser.

6.000 

5.000 

4.000 

3.000 


1.000 

Kr. 

1 2 3 4 5 

Fig. 4.13 Den optimale ordrestørrelse ved grafisk løsning. 

Totale omkostninger/år 

Ordreomkostninger/år 

Lageromkostninger/år 

Indkøb/år

Indkøb pr. år 

Alternativ 1 (6 gange) Alternativ 2 (3 gange) 

Indkøbskvantum (stk.) 15.000 30.000 

Gennemsnitslager (stk.) 7.500 15.000 

Gennemsnitslager (kr.) 56.250 110.250 

Lageromkostninger (20%), kr. 11.250 22.050 

Ordreomkostninger, kr. 11.250 5.625 

Vareforbrug 675.000 661.500 

Totale omkostninger 697.500 689.175 

Fig. 4.14 Totale årlige omkostninger ved optimal ordrestørrelse uden kvantumrabat 

(alternativ 1) og ved ordrestørrelse med kvantumrabat (alternativ 2).

Dato Tilgang Afgang Lager Bestilling 

01. oktober 800 

05. oktober 400 400 2.000 

08. oktober 200 200 1) 

10. oktober 2.000 2.200 

13. oktober 800 1.400 

20. oktober 1.100 300 2.000 

22. oktober 200 100 


26. oktober 1.500 600 

27. oktober 400 200 2.000 

1) Note: Det fysiske lager er nået ned under bestillingspunktet, men da der er en leverance i 

proces, afgives der ikke bestilling. 

Fig. 4.15 Eksempel på transaktionsrapportering

Dato Tilgang Afgang Lager Bestilling 

01. oktober 800 

05. oktober 400 400 

07. oktober 2.000 

08. oktober 200 200 


13. oktober 800 1.400 

20. oktober 1.100 300 


22. oktober 200 100 


25. oktober 1.500 600 

26. oktober 400 200 


Fig. 4.16 Eksempel på periodisk rapportering.

Fabrik 

K = Kunde 

Fig. 5.1 Direkte distribution. 

K1 

K2 

K3

Fabrik 

Fig. 5.2 Decentrale lagre. 

Lager 

Lager 

Lager 

K1 

K2 

K3 

K1 

K2 

K3 

K1 

K2 

K3

Fabrik 

Fig. 5.3 Centralt lager. 

Lager 

K1 

K2 

K3 

K4 

K5 

K6 

K7

Centralt 

Virksomhed 1 lager 2 

Kunde 

Fig. 5.4 Transport mellem virksomhed, centralt lager og kunde.

Fabrik 

Fabrik 

Fabrik 

Distributionscenter 

Fig. 5.5 Distributionscenter. 

K1 

K2 

K3 

K4 

K5 

K6 

K7

100 stk. 

produkt A 

100 stk. 

produkt B 

100 stk. 

produkt C 

Omlastningsterminal 

30 stk. A 

30 stk. B 

40 stk. C 

30 stk. A 

40 stk. B 

30 stk. C 

40 stk. A 

30 stk. B 

30 stk. C 

Fig. 5.6 Eksempel på anvendelse af en omlastningsterminal (cross docking).

A-varer 

Varetyper B-varer 

C-varer 

Kundetyper 

A-kunder B-kunder C-kunder 

Decentralt lager 

Centralt lager 

Bestillingsvarer – direkte distribution 

Fig. 5.7 Differentieret distributionsstyring i forhold til kunder og varer.

Transportform Pris Tid Tilgængelighed Afhængighed Hyppighed Kapacitet 

Bil 3 2 1 1 1 3 

Jernbane 2 3 2 2 3 2 

Skib 1 4 4 3 4 1 

Fly 4 1 3 4 2 4 

Fig. 5.8 De fire transportformers karakteristika. 

Kilde: Adapteret efter Ronald H. Ballou: Business Logistics Management, 4th edition, Prentice 

Hall, 1999.

Produktrelaterede faktorer 

• Værdi 

• Vægt/volumen 

• Værdi ift. vægt og risiko for beskadigelse 

• Holdbarhed 

• Udfyldningsgrad 

• Frekvens og partistørrelse 

Forhold på destinationen 

• Infrastruktur 

• Virksomhedens egen placering 

• Afvikling, sikkerhed og håndtering 

Valg af 

optimal 

transportform 

Markedsrelaterede forhold 

• Konkurrencesituationen 

• Stabilitet 

• Evne til at yde andet end selve 

transportydelsen 

• Lovgivningsmæssig regulering 

Transportformens karakteristika 

• Pris 

• Overholdelse 

• Time-in-transit 

• Markedsdækning 

• Risiko for beskadigelse 

Fig. 5.9 Faktorer i beslutningsgrundlaget for valg af optimal transportform. 

Kilde: Adapteret efter D. M. Lambert m.fl., Fundamentals of Logistics Management, McGraw 

Hill, 1998 og O. Mynster Herold & T. Skjøtt-Larsen, Logistik, Dansk Speditørforening, 1989.

Produktionslayout 

Produktionsstyring 

Produktionssystemet 

Fig. 6.1 Elementer i design af produktionssystemet. 

Produktionsfilosofi 

Produktionsformer

Indlæring 

Forenkling 

Stort volumen Specialisering 

af processer 

Maskiner 

Fig. 6.2 Produktivitet gennem stort volumen og arbejdsdeling (Fordisme). 

Tidsbesparelse

Lønomkostninger 

pr. enhed 

100% 

50% 

30% 

100 200 

Fig. 6.3 Princippet i indlæringskurven. 

Antal enheder 

pr. produktionsserie

Fejl ved 

produkter 

Bevægelser 

• komplicerede 

metoder 

• organisering/ 

placering 

Lager 

• kapitalbinding 

• ukurante 

produkter 

• plads 

Fig. 6.4 Syv forskellige former for spild. 

Overproduktion 

• for tidligt 

• for meget 

Eliminering 

af spild 

Ventetid på 

• materialer 

• maskiner 

• medarbejdere 

Proces 

• design 

• tid 

Transport 

• flytning af 

materialer

Produktionsformer 

Virksomhedstyper 

Procesindustri Produktindustri Serviceindustri 

Projekt produktion Kemikalier Skibsbygning Transplantation 

Jobshop produktion Medicinalvarer Værktøjer En skadestue 

Flow produktion Kunstgødning TV-apparater Burgerbar 

Fig. 6.5 Forskellige produktionsformer opdelt på forskellige virksomhedstyper.

Variabel Mass production Mass customization 

Fokus 

Mål 

Hovedelementer 

Produkter 

Organisationsstruktur 

Produktivitet gennem stabilitet og 

kontrol. 

Udvikling, produktion, marketing og 

logistik til lavest mulige priser. 

• Stabil efterspørgsel 

• Stort homogent marked 

• Standardprodukter 

• Lave omkostninger, konstant kvalitet 

• Lang udviklingstid 

• Lang produktlevetid 

Lagerførte standardprodukter. 

Mekanisk og bureaukratisk. 

Variation og individualisering gennem 

fleksibilitet og hurtig reaktionsevne. 

Udvikling, produktion, marketing og 

logistik med variation og individualisering, 

der tilfredsstiller kundens behov. 

• Svingende efterspørgsel 

• Heterogene niche markeder 

• Individualiserede produkter 

• Lave omkostninger, høj kvalitet 

• Kort udviklingstid 

• Kort produktlevetid 

Standardmoduler monteres 

efter kundebehov. 

Organisk og fleksibel 

Fig. 6.6 Principielle forskelle mellem Mass production og Mass customization. 

Kilde: Adapteret fra Jesper Momme, Outsourcing Manufacturing to Suppliers, Ph.D thesis, 

Department of Production, Aalborg University, 2001. 

117

Input 


Planlægningssystem 

Overvågningssystem 

Udførende system Output 

Fig. 6.7 Produktionsstyring består af et planlægnings- og overvågningssystem.

Styrings- Planlægningsniveau 

niveau 

Strategisk 

Taktisk 

Operativt 

• Logistiske mål og 

strategier 

• Helhedsplanlægning 

• Hovedplanlægning 

• Detailplanlægning 

• Finplanlægning 

Produkter Ressourcer Perioder 

• Produktsortiment 

• Handlingsprogrammer 

• Produktgrupper 

• Varenumre 

• Operationer 

• Kapital 

• Viden 

• Produktionsteknologi 

• Leverandører 

• Kapacitetstilpasning 

• Outsourcing 

• Maskiner 

• Medarbejdere 

• Processer 

• Lagerlokation 

• Transport 

Figur 6.8 Sammenhæng mellem virksomhedens styrings- og planlægningsniveauer. 

2-10 år 

1-1 1 /2 år 

Kvartaler 

Måneder 

Uger 

Dage 

Timer 

Minutter 

Sekunder

Produktgruppe Hovedplan 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal 

A 

Varenumre 

A1 

A2 

A3 

A4 

Salgsprognose 

Produktionsplan 

Lager 50 

270 

280 

Fig. 6.9 Eksempel på en hovedplan for en enkelt produktgruppe. 

60 

290 

270 

40 

350 

330 

20 

360 

350 

10

Stel Hjul 

Gear 

Dæk 

Delmontage 

Slange 

Cykel 

Slutmontage 

Kæde 

Fig. 6.10 Forenklet eksempel på en stykliste for en cykel. 

Mekanik 

Nav 

Lås 

Niveau 0 

Niveau 1 

Niveau 2

Stykliste 

Aktuel 

lager 

Kundeordre 

Fig. 6.11 Princippet i nettobehovsberegning. 



Bruttobehov 

Nettobehov 

Prognose 

Indkøbsordre 

Igangværende 

ordre 

Planlagte 

ordrer

Operationsstruktur 

Kapacitetsbehov 



Ordrefrigivelse 

Indkøbsordre 

Fig. 6.12 Princippet i finplanlægning af kapacitetsbehov. 

Kapacitet

Gantt-kort for produkt A 

Processer 

Januar Februar 

Uge 1 2 3 4 5 6 7 8 

Dreje 

Bore 

Fræse 

Slibe 

Ordrens gennemløbstid 

Operationens gennemløbstid 

Fig. 6.13 Eksempel på finplanlægning af en produktionsordre med et Gantt-kort.

Kunder 

Prognoser 

Hoved 

planlægning 

Afvigelsesrapportering 

Plan 

Detailplanlægning 

Ordre 

Finplanlægning 

Fig. 6.14 Princippet i overvågning af leveranceforløbet i MRP-konceptet. 

Operation 

Gennemfø fø f relse

Kanban 

Gruppe 

layout 

Fig. 6.15 Elementer i JIT-konceptet. 

JIT 

Multifunktionellemedarbejdere 

Kvalitetscirkler

Proces 

1 

Fig. 6.16 Princippet i Kanban-systemet. 

Kort Kort 

Proces 

2 

Leveringstid 

= Ordrer = Materialer 

Kundeordre

Nuværende 

omstillingstid 

Udvendig 

opstilling 

Indvendig 


Fig. 6.17 Princippet i SMED-metoden. 

Forindstilling 

Virkelig 


Forindstilling 

Virkelig 

opstilling

Reduceret tidsforbrug 

ved SMED-metoden 

Forberedelse: 30% 

• hente materialer 

• fremskaffe værktøjer 

Isætte og fjerne værktøj 5% 

Positionere værktøj 15% 

Afprøve og justere 50% 

Fig. 6.18 Reduceret tidsforbrug ved anvendelse 

af SMED-metoden.

Forbedringsforslag 

Analyse 

Fig. 6.19 Principperne i Demingcirklen. 

Planlægning 

Medarbejdere 

Kontrol 

Udførelse

MRP-systemer 

Lagerstyring (Push-princip) 

Leverandører Proces 1 Proces 2 Montage 

Salgsprognoser 

Rammeaftale JIT-systemer 

Udjævnet plan 

Ordrestyring (Pull-princip) 

Salgsprognoser 

Indkøbsplan Produktionsplan Produktionsplan Produktionsplan 

Leverandører Proces 1 Proces 2 Montage Kunden 

Fig. 6.20 Push-princippet (trykstyring) og pull-princippet (trækstyring).

Logistisk leveringstid 

Indkøb Delmontage Montage Distribution 

Produktion til lager 

Leverandør OP Kunde 

Montage til ordre 


Produktion til ordre 


Konstruktion og produktion til ordre 


Lager 

OP = Ordrepunkt 

Materialer 

Ordrer 

Fig. 6.21 Ordrepunktets placering bestemmer forskellige ordretyper. 

Kilde: Adapteret efter Arjan J. van Wheele, Purchasing and Supply Chain Management, third 

edition, Business Press, Thomson Learning, 2003.

Produkt A 

1 2 3 

Fig. 6.22 Princippet i et funktionslayout. 

Produkt B 

4

Lager Proces 

Fig. 6.23 Princippet i et linielayout. 

1 2 3 4 

Produkt A i alle processer

Lager 

Proces 

Fig. 6.24 Princippet i et gruppelayout. 

1 3 

2 

Produkt A 

Produkt B 

Produkt C 

4

Resultatmål 

Gennemløbstid 

Produktivitet 

Kapitalbinding 

Leveringsoverholdelse 

Produktfleksibilitet 

Kapacitetsudnyttelse 

stor effekt nogen effekt 

Produktionslayoutprincipper 

Linie Gruppe Funktion 

Fig. 6.25 Produktionslayoutprincipper og effekt på forskellige elementer i den logistiske 

effektivitet.

Produktionsfilosofier og produktionsstyringskoncepter 

Filosofi Tidsperiode Mål Strategi Fleksibilitet Kvalitet 

Fordisme 1920’erne Produktivitet Indlærings- Lager Specialikurven 

sering 

MRP 1950’erne Ressource- Planlægning Lager Stikprøveudnyttelse 

kontrol 

Just in time 1980’erne Minimere Pull-styring Numerisk Kvalitetslagre 

Leverandør- cirkler 

samarbejde 

Lean 1980’erne Produktivitet, Undgå spild i Funktionel Kaizen 

kvalitet og tid alle sammenhænge 

Agile manu- 1990’erne Omstillings- Kombinere Numerisk Kaizen 

facturing evne styrings- og funktionel 

elementer 

Fig. 6.26 Produktionsfilosofier og produktionsstyringskoncepter.

Hvorfor vælger virksomhederne outsourcing? 

Lavere produktionsomkostninger 

Bedre muligheder for at fokusere på kernekompetence 

Færre investeringer 

Kapacitetsudvidelse 

Lavere logistikomkostninger 

Adgang til teknologi 

Produktudvikling 

Kvalitet 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 

Fig. 7.1 Centrale årsager for beslutning om outsourcing 

af produktion. 

Kilde: Børsen den 22. april 2003. 

%

Argumenter for at 

Producere Købe 

• Høje transaktionsomkostninger 

ved brug af underleverandør 

• Forsyningssikkerhed 

• Kvalitetskrav er meget specielle 

• Bevaring af teknologiske 

hemmeligheder 

• Der findes ingen acceptable 

leverandøremner 

• Leverandører er for ustabile 

• Ledelsen ønsker af prestigemæssige 

årsager en organisation 

med mange ansatte 

• Adgang til at udnytte andre 

specialiserede virksomheders viden 

• Faste omkostninger ændres til variable 

• Lavere produktionsomkostninger hos 

leverandør 

• Organisationen har ikke tilstrækkelig 

know how 

• Fokusering på kerneområder 

• Likviditeten forbedres ved frigivelse af 

investeret kapital (i bygninger, 

maskiner etc.) 

• Der kan opnås bedre kapacitetsudnyttelse 

til andre formål 

Fig. 7.2 Kriterier der bør indgå i valg af, om der bør fremstilles selv eller købes. 

Kilde: Baseret på Michiel Leenders m.fl.: Purchasing and Supply Management, 12. udgave, 

McGraw-Hill, 2001.

Nærhed til 

kerneopgaver 

Virtuel virksomhed 


og design esign 

Finansielle funktioner 

Produktion on 

Informationssystemer 

In 

Marketing keting 

Distribution 

Bibliotek iblio 

Transport 

Fotokopiering opier Budbringer 

Catering 

Reng ngøring ri 

Fig. 7.3 Tendenser mod outsourcing af kerneopgaver. 

Kilde: Per Jenster og Trine Erdal: Nuancer i omfanget og karakteren af outsourcing, Ledelse 

& Erhvervsøkonomi, nr. 4, 1998. 

Tid

Fuldt integreret virksomhed Virtuel virksomhed 

Intern koordinering 

F 1 

F 3 

F 2 

Ingen 

aktiviteter 

Outsourcing 

L 2 L3 

Fig. 7.4 Den fuldt integrerede virksomhed og den virtuelle virksomhed som modstående 

yderpunkter. 

Kilde: Adapteret fra Jesper Momme: Outsourcing manufacturing to Suppliers, Ålborg Universitet, 

2001. 

L 1 

Alle 

aktiviteter 

(Strategisk ledelse 

er ikke inkluderet) 

Strategisk 

ledelse 

Koordinering 

af leverandørnetværk

Højt 

Lavt 

Potentiale for 

konkurrencemæssig fordel 

Lille 

Markedsløsning 

(køb) 

Specielt kontraktforhold: 

• Egenproduktion (joint venture) 

• Køb på langtidskontrakt 

Producer 

internt 

Grad af 

strategisk 

sårbarhed 

Fig. 7.5 Potentialet for outsourcing af kerneopgaver afhænger af bl.a. konkurrencemæssig 

fordel og strategisk sårbarhed. 

Kilde: Adapteret fra Per V. Freytag m.fl.: Strategisk in- og outsourcing, Jurist- og 

Økonomforbundets Forlag, 2003. 

Høj

Indkøbsfunktionen 

skal: 

Indkøbsfunktionens mål 

Sikre jævn forsyning af materialer 

Holde lager på et minimalt niveau 

Sikre den optimale kvalitet 

Opbygge et netværk af kompetente 

og konkurrencedygtige leverandører 

Købe til de laveste totale 

omkostninger 

Samarbejde med virksomhedens 

andre funktioner 

Fig. 7.6 Indkøbsfunktionens mål. 

Kilde: Adapteret fra Michiel Leenders m.fl.: Purchasing and Supply Management, 12. udgave, 

McGraw-Hill, 2001.

Strukturrolle 

Udviklingsrolle 

Rationaliseringsrolle 

Fig. 7.7 Indkøbets tre strategiske roller. 

Kilde: Adapteret fra Göran Persson m.fl.: Logistikk for konkurrensekraft, Ad Notam Gyldendal, 

1995.

Planlægningsniveau Indkøbsaktiviteter 

Strategisk 

niveau 

Taktisk 

niveau 

Operativt 

niveau 

Leverandørsøgning, leverandørvalg, 

udvikling af leverandørsamarbejde 

Indkøbsplaner, indhentning af tilbud, 

fastlæggelse af ordrestørrelse, 

leverandørevaluering 

Ordreafgivelse, ordreopfølgning, 

transportstyring, ordremodtagelse 

Fig 7.8 Indkøbsplanlægningens tre styringsniveauer og eksempler på aktiviteter.

Indkøbsadfærd 

Reaktivt indkøb Proaktivt indkøb 

• Indkøbsfunktionen er et • Indkøbsfunktionen kan skabe 

omkostningscenter værditilvækst 

• Defekte leverancer afvises • Leverandører med defekte varer 

undgås 

• Indkøbsfunktionen rapporterer til • Indkøb er en hovedfunktion af 

produktionsfunktionen strategisk karakter 

• Indkøberen agerer på markedets • Indkøberen bidrager til at udvikle 

betingelser markedet 

• Problemer er på leverandørens • Problemer tilhører indkøbsfunkansvar 

tionen og leverandøren i fællesskab 

• Pris er et afgørende valgkriterium • Fokus på totale omkostninger og 

værdi 

• Kortsigtet tidshorisont • Langsigtet tidshorisont 

• Fokusering på win-loose • Fokusering på win-win 

forhandlinger forhandlinger 

Fig. 7.9 Indkøbsroller under forandring fra reaktiv til proaktiv adfærd. 

Kilde: Adapteret fra Peter Baily m.fl.: Purchase, Principles & Management, 8. udgave, Pitman 

Publishing, 1998.

Fig. 7.10 Indkøbsprocessens faser. 

Indkøbsimpuls 

Leverandørsøgning 

Leverandørvalg 

Valg af ordrerutine 

Leveranceovervågning

En god leverandør 

Leverer rettidigt 

Leverer konsistent kvalitet 

Yder en god service 

Fig. 7.11 Eksempler på karakteristika ved en ”god” leverandør. 

Er fleksibel i samarbejdsprocessen 

Tilbyder en konkurrencedygtig pris 

Har teknologisk kapacitet 

Er proaktivt mht. produktudvikling 

og forbedringer i kvalitet og service

Økonomiskbetydning 

Høj 

Lav 

Forsyningsmarkedets kompleksitet 

Lav Høj 

Volumenvarer 

• Styring af enhedsomkostninger 

er vigtigt 

• Substitution er muligt 

• Hård konkurrence mellem 

mange udbydere 

Standardvarer 

• Standardvarer/bulkvarer 

• Let at erstatte 

Strategiske varer 

• Vedrører virksomhedens kernekompetencer 

og er essentiel 

for driften 

• Unikke kundespecifikationer 

• Leverandørens innovationsevne 

er vigtig 

Flaskehalsvarer 

• Unikke kundespecifikationer 

• Leverandørs teknologi har 

stor betydning 

• Knaphed på udbudt varemængde 

kan forekomme 

Fig. 7.12 Kraljic-modellen, en indkøbsporteføljemodel for klassificering af indkøbte produkttyper. 

Kilde: Adapteret fra Peter Kraljic: “Purchasing Must become Supply Management", Harvard 

Business Review, September-October 1983.


Høj 

Lav 


Lav Høj 

Volumenvarer 

Håndbremser 

Standardvarer 

Slanger 

Strategiske varer 

Stel 

Flaskehalsvarer 

Gear 

Fig. 7.13 Eksempel på Kraljic-modellens opdeling af varetyper, her en cykelfabrik.

Andel af virksomhedens 

Varetype Indkøbsbeløb Varenumre 

(%) (%) 

Volumenvarer 37 3 

Standardvarer 19 82 

Strategiske varer 38 2 

Flaskehalsvarer 6 13 

I alt 100 100 

Fig. 7.14 Eksempel på de enkelte varetypers andel af indkøbsportepøljen, 

her Siemens. 

Kilde: Arjan J. Van Weele: Purchasing and Supply Chain Chain Management, 

3. udgave, Business Press, Thomson Learning, 2003.


Indkøbsimpuls 



Leverandørantal 

Styringssystemer 

MRP-baseret indkøb Lean-/JIT-baseret indkøb 

Store ordrer der dækker flere 

perioders behov i få leverancer. 

Baseret på køberens salgsprognoser 

eller produktionsplan. 

Høj leveringsservice tilstræbes. 

Den lange planlægningshorisont 

kræver store renteomkostninger. 

Ofte multiple sourcing baseret 

på korttidsaftaler og ønske om 

lav pris. 

Baseret på normer for kvalitetskrav, 

leveringsaftaler og 

pris. 

Små, baseret på aktuelt 

behov i slutmontagen med 

hyppige leverancer. 

Baseret på køberens produktionsplan. 

Orienteret mod 100% pålidelighed. 

Ingen kassation kan 

accepteres (0-fejl princip). 

Lave renteomkostninger pga. 

små varelagre. 

Single sourcing baseret på 

samarbejde med en eller få 

leverandører med henblik på 

at fremme den interne produktudvikling. 

Baseret på løse specifikationer. 

Ofte kontakt via telefon. 

Fig. 7.15 Sammenligning af indkøbsstyring baseret på henholdsvis MRP og Lean/ JIT. 

Kilde: Adapteret fra Poul Erik Christiansen: Logistikledelse i forsyningskæder, 2. udgave, Teknisk 

Forlag, 2000.

Argumenter for 

Single sourcing Multiple sourcing 

• Ordren er så lille, at det ikke har et • Med to eller flere leverandører vil 

praktisk formål at splitte den op i indkøberen ofte kunne placere sig i 

flere leverandører. en bedre forhandlingssituation mht. 

at opnå lavere priser. Med andre 

• En given leverandør kan yde en så ord: ”Indkøberen spiller konkurrenfremragende 

kvalitet, service eller terne ud mod hinanden”. 

værdi, at multiple sourcing ikke 

kan blive relevant. • Med flere leverandører er der større 

forsyningssikkerhed (ildebrand, 

• Single sourcing øger leverandørens strejke, produktionssammenbrud 

motivation for at være fleksibel og og økonomiske problemer hos den 

yde en god service. ene leverandør) 

• Anvendelse af Lean-/ JIT-baseret • Potentielle hovedleverandører 

produktion. holdes ”varme” gennem tildeling 

af en vis, mindre ordremængde – 

• Effektive leverandørrelationer hvis samarbejdet med hovedlevekræver 

betydelige ressourcer og tid randøren skulle ophøre. 

hos den indkøbende virksomhed. 

Jo færre leverandører, desto bedre. • Risiko for, at single source leverandøren 

udviser opportunistisk 

adfærd, dvs. udnytter sin position 

som eneleverandør. 

Fig. 7.16 Argumenter for henholdsvis single sourcing og multiple sourcing. 

Kilde: Adapteret fra Michiel Leenders m.fl.: Purchasing & Supply Management, 12. udgave, 

McGraw-Hill, 2002.

Overholdelse af tider 

Evne til at rette fejl 

Produktkvalitet 

Prisudviklingen 

Kvalitetstyringsevne 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

Stor Nogen Lille 

Fig. 7.17 Centrale parametre og deres betydning ved leverandørevaluering. 

Kilde: Adapteret fra Per Freytag m.fl.: Det udvidede leverandørbegreb i dansk industri, Odense 

Universitetsforlag, 2000.


Høj 

Lav 


Lav Høj 

Arms længde 

(Volumenvarer) 

Mål: Optimering af besparelsespotentiale 

Fokus: • Pris 


Fast ordrerutine 

(Standardvarer) 

Mål: Effektiv håndtering 

Fokus: • Pris 


Strategisk partnerskab 

(Strategiske varer) 

Mål: Fast leverandørsamarbejde 

Fokus: • Innovation 

• Udvikling 

Leverandør relationsstyring 

(Flaskehalsvarer) 

Mål: Sikre forsyninger 

Fokus: • Innovation 

• Udvikling 

Fig. 7.18 Eksempel på en SRM-leverandørstyringsmodel med alternative samarbejdsstrategier 

med leverandørerne. 

Kilde: Adapteret fra Poul Erik Christiansen: Hvordan motiveres leverandører til et strategisk 

samarbejde ved køberafhængighed?, Ledelse & Erhvervsøkonomi, nr. 3, 2003, side 157-168 og 

Arjan J. van Weele: Purchasing and Supply Chain Management, 3. udgave, Business Press, 

Thomson Learnnig, 2003.

Det eksterne netværk 

Kunder Leverandører 

Andre samarbejdspartnere 

Internet 

Extranet 

EDI 

Omverdenen 

Virksomhed 

Direktør 

Udvikling Personale 


Øvrige 

interessenter 

Intranet 

CIM 

ERP 

Internet 

Figur 8.1 IT-terminologier for virksomheden og dens forsyningskæde. 

Kilde: Adapteret fra J.Browne: Produktion Management Systems, Addison Wesley 1996 og 

Stefan Benzon: Virksomhedens fem grunde til at gå på internettet, Handelshøjskolen 1998.

Intranet 

Fordele Ulemper 

• Operationel effektivitet forøges, 

hvilket medfører sparede omkostninger 

og tid 

• Adgang til opdateret information 

• Forbedret kommunikation mellem 

afdelingerne 

• Forbedret koordinering mellem 

afdelingerne 

• Mulighed for at udnytte specialviden 

•Øget mulighed for innovation 

gennem organisatorisk læring 

Fig. 8.2 Fordele og ulemper ved intranet. 

• Nogen investering i IT 

• Sikkerhedsrisiko 

• Ledelsesmæssig usikkerhed 

• Svært at vælge relevant information 

• Informationssøgning tager tid, i 

den periode mistes produktivitet

CIM 

Design/produktionssiden Entreprise Resource Planning (ERP) Materialehåndtering 

Produktdesign 

Afprøvning og 

produkttest 

Produktionsdesign 

og procesplanlægning 

Afprøvning af 

produktionsprogram 

Kodning af computerstyrede 

robotter og maskiner 

Forecast 

Prognoser 

Kunde 

ordre 


Resource 

planlægning 

Materiale og 

kapacitetsplanlægning 


Råmateriale 

Lagring 

Transport 

Produktion 

Samling 

Testsystem 

Færdigvarer 

lagring 

Afsendelse 

Distribution 

Figur 8.3 Tre sider af CIM konceptet. 

Kilde: Adapteret fra J. Browne. Production Management Systems. Addsion Wesley 1996. 

Produktflow

Central computer 

Celle 1 FMS Celle 2 FMS Celle 3 FMS 

DNC DNC Robot 

Fig. 8.4 Princippet i FMS-systemer. 

Transport Lager

Planlægningsfunktion 

• Efterspørgselsforecast 

• Lagerstyring 

• Strategisk planlægning 

• Ordrestyring 

• Produktionsplanlægning 

• Indkøbsplanlægning 

Koordinationsfunktion 

• Salg/markedsføring 

• Produktionsplanlægning 

• Indkøb 

Database 

Kundedata 

• Ordre 

• Leveringskontrakt 

• Transportdata 

• Produktionsdata 

• Lagerdata 

• Aktivitetsdatabase 

Kontrolfunktion 

Nøgletal for 

• Den logistiske effektivitet 

• Leverandørernes 

formåen 

• Transportørens formåen 

• Virksomhedens samlede 

økonomiske formåen 

Kundeservice og 

kommunikationsfunktion 

Status for 




• Leveringsinformation 

• Leveringsfleksibilitet 

• Indkøbsplanlægning 

Salgsdokumentation 

Fakturaer/bekræftelser 

Fig. 8.5 ERP-systemets funktioner. 

Kilde: M. Christopher: Logistics and Supply Chain Management, Prentice Hall, 1998 og 

Manual SAP/R3, SAP AG 1999.

CIM teknologi Logistisk effektivitet 

CAD/CAM 

Robotter og automatisk 

materialehåndtering 


• Hurtigere produktudvikling 

• Lavere stykomkostninger 

• Reducerer omstillingstiden 

• Forøger produktivitet og maskinudnyttelse 

• Forøger fleksibilitet 

• Reducerer kassation 

• Reducerer produktionsomkostninger 

• Forbedrer kvalitet 

• Forbedrer produktivitet 

• Reducerer delkomponentlagre 

• Reducerer arealbehov 

• Reducerer kassationer 

Figur 8.6 CIM’s påvirkning af den logistiske effektivitet. 

• Forøger lageromsætningshastigheder 

• Forbedrer leveringsservice 

• Forbedrer leveringsoverholdelse 

• Forbedrer det logistiske informationsniveau 

• Forbedrer omstillingsevne ved planændringer

Organisationsmodul 

• Ledelsesinformation 

• Styring af forretningsprocesser 

• Knowledge Management 


• Balanced Scorecard 

• Projektstyring 

• Gantt Kort 

Økonomistyringsmodul 

• Debitor/kreditorstyring 

• Regnskabskontrol 

• Budgetkontrol 

• Nøgletalsanalyser 

• Valutakursstyring 

• Bankkontakt 

Logistik og 

Produktionsmoduler 

• Styklister 

• Kapacitetsplanlægning 

• Beregning af brutto/nettobehov 

• Flaskehalsplanlægning/køtid/op/ 

omstilling 

• Lokationsstyring 

• Nummer/stregkodekontrol 

• Ruteplanlægning 

• Lagerstyring 

• Kaotisk lagring 

• Sæson 

• Ordre-/seriestørrelseberegning 

• Sikkerhedslagring 

Fælles server 

og database 

Fig. 8.7 Moduler i ERP-systemet AXAPTA. 

Kilde: Diverse materialer fra Microsoft Business Solutions 2003. 

Medarbejdermodul 

• Rekruttering 

• Løn 

• Pension 

• Ferie 

• Bonus/medarbejderaktier 

• Webportal til selvindtastning af 

personlige data 

• CV 

• Udviklingsplaner 

Analyseværktøjsmodul 

• Statistisk modul 

• Pivottabulering 

• Spørgeskemaanalyse 

• ABC-analyser 

• Logistisk effektivitet 

• Produktivitet/effektivitet 

Kundemodul 

• Customer Relationship Management 

(CRM) 

• Produktkataloger 

• Variantstyring 

• Kontrakter 

• Debitorposter 

• Priser 

• E-commerce 

• Self-service 

• Adgang til virksomhedsinterne 

forhold (partnerskab) 

• Lagre 

• Lokation 

• Etc.

Business 

to 

business 

(B2B) 

Business 

to 

consumer 

(B2C) 

Producent Producent Producent 

Grossist 

Detailvirksomhed 

Marketing Salg Service 

Elektronisk 

handel 

Traditionelbutikshandel 

Transport 

Figur 8.8 Forsyningskæden i traditionel og elektronisk forstand. 

Kilde: Baseret på B.Schwart. E-Business: New Distribution models.: Transport & Distribution 

Magazine Feb. 2000.

Internet EDIFACT 

Central server 

WEB-bruger VANS EDI-bruger 

www.server EDI server 

Database 

Fig. 8.9 Samarbejde mellem internet og EDI. 

Kilde: Logistiknyt, august 2000.

Anvendelse af EDI 

Fordele Problemområder 

• Øger adgang til informationer mellem 

virksomheder 

• Reducerer datafejl 

• Udbygger kundesupport og service 

• Bedre lager- og produktionsstyring 

• Fælles produkt- og komponentudvikling 

• Tættere forhold til kunden dvs. 

øget kundetilfredshed 

• Hurtigere reaktionstid 

• Integration af IT og JIT 

• Skift fra værdikæde til forsyningskæde 

synsvinkel 

Figur: 8.10 Fordele og problemområder ved anvendelse af EDI. 

• Krav om ændringer i organisationen 

og i ledelsens håndtering af 

opgaveløsningen 

• Modstand mod forandringer 

• Vurdering af ressourceindsatsen i 

forbindelse med implementering 

og vedligeholdelse af systemerne 

• Afhængighed til netværksudbyderen 

• Anvendelse er relativ omkostningsfyldt 

ift. alternativer. 

Kilde: www.edi.dk. R.B. Handfield. Introduktion to Supply Chain Management. Prentice Hall 1999.

Fase 6 

Anvendelse og 

uddannelse 

Fase 1 

Forståelse af 

handelspartnerens 

behov 

Fase 5 

Udvikling 

Fase 2 

Teknologisk 

opmærksomhed 

Fase 4 

Definering af 

systemkrav 

Fig. 8.11 Strategisk udviklingsmodel for succesfuld implementering af IT. 

Kilde: M.Cunningham: Business Strategies for E-commerce, Inform, november 1998. 

Fase 3 

Opbygning af 

forretning

Forretnings- Logistik- Styringsform Fokus Informationsperspektiv 

koncept system 

Funktionel Materialestyring Fordisme Lagre MRP 

System Logistisk styring JIT/Lean Flow ERP 

Relation Supply Chain Synkroniseret Integration ERP II 

Management samarbejde 

Netværk Udvidet forret- Intelligente sam- Agilitet eERP 

ningsområde arbejdspartnere 

Fig. 8.12 Sammenhæng mellem valg af informationssystem og forretningsperspektiv. 

Kilde: C. Møller, Logistik Horisont nr. 6, 2003.

Forbedring 

Effektivisering: 

Besparelser 

• Intranet 

• E-indkøb 

• E-HRM 

• E-uddannelse 

• E-rekruttering 

Internt rettede aktiviteter og 

forretningsprocesser 

E-engineering 

Effektivisering: 

Meromsætning 

• Extranet 

• E-handel 

• E-CRM 

• E-marketing 

• E-service 

Eksternt rettede aktiviteter og 


Figur 8.13 E-strategi matricen. 

Kilde: J. Bove Nielsen: E-business Digitale forretningsstrategier, Børsen 1999.

Kunder 

Internet 

Web front 

Ordre 

indgang 

Markedsanalyser/forecast 

Kundedata 

base 



Enterprise 

Ressource 

Planning 

Økonomistyring 

Kundeservice 

Logistiske 

analyser og 

planlægning 

Figur 8.14 Virksomhedens fælles faciliteter i forsyningskæden. 

Kilde: M.J.Shaw. Electronic Commerce: Review of critical reseach issues. Information Systems 

Frontiers 1:1 1999.

Niveau 2leverandør 

Niveau 1leverandør 

Den 

fokale 

virksomhed 

Fig. 9.1 Princippet i den fokale forsyningskæde. 

Niveau 1kunde 

Niveau 2kunde

Strategisk samarbejde 

Fig. 9.2 Elementer i SCM-konceptet. 

Ledelse af relationer 

Integration af 


Kilde: Adapteret fra D. M. Lambert, M. C. Cooper & J. D. Pagh, Supply Chain Management: 

Implementation Issues and Research opportunities. International Journal of Logistics Management. 

Vol.9, No2. 1998.

Støtte 

aktiviteter 

Primære 

aktiviteter 



Teknologi 


Transport 

ind 

Produk 

tion 

Leverandør 

Transport 

ud 

fø f ring 

og salg 

c 

Service 

d 



Teknologi 

Fig. 9.3 Eksempler på interorganisatoriske relationer i forsyningskæden. 

Kilde: Ian N. Lings, Internal Marketing and Supply Chain Management, Journal of Services 

and Marketing , vol.14 no. 1, MBC University Press, 2000. 

b 

a 


Transport 

ind 

Produk 

tion 

Kunde 

Transport 

ud 

Markeds- 

fø f ring 

og salg 

Service

Produktkrav 

Høje 

Lave 

Proceskrav 

Lave Høje 

Kontrakt 

Markedet 

Partnerskab 

Kontrakt 

Fig. 9.4 Relationstyper i forsyningskæder. 

Kilde: Christy & Grout, Safeguarding Supply Chain Relationships, International Journal of 

Production Economics, Vol. 24, 1994.

Arms længde – relationer 

• Formel kommunikation – ringe kontakt 

• Exit-baseret samarbejde, dvs. at samarbejdet ophører, hvis resultaterne 

udebliver 

• Mangel på tillid, hvorfor man garderer sig mod svigt 

• Der fokuseres på laveste pris, når leverandøren vælges 

• Korttidskontrakter 

• Ringe eller ingen medvirken i produktudviklingsaktiviteter 

• Begrænset udveksling af information 

• Kvalitetssikring baseret på indgangskontrol og kassation efter stikprøveudtagning 

Fig. 9.5 Leverandørrelationer baseret på Arms længde. 

Kilde: M. Saunders, Strategic Purchasing & Supply Chain Management. Pitman Publishing. 

1994.

Partnerskaber 

• Hyppig formel og uformel kommunikation 

• Voice-baseret samarbejde, dvs., at man hjælper hinanden, når der opstår 

problemer 

• Samarbejdet er baseret på tillid 

• Parterne deler gevinsten ved samarbejdet om at reducere omkostninger 

(Win-Win) 

• Der udarbejdes rammeaftaler over længere tidsrum 

• Parterne udveksler så meget information som muligt af relevans for samarbejdet 

• Medarbejdere fra begge virksomheder arbejder sammen i teams 

• Kvalitetssikring er baseret på forebyggende kvalitetssamarbejde og certificering, 

således at køberen undgår indgangskontrol 

Fig. 9.6 Leverandørrelationer baseret på partnerskaber. 

Kilde: M. Saunders, Strategic Purchasing & Supply Chain Management. Pitman Publishing. 

1994.


Tid 


Tid 

Fig. 9.7 Princippet i Forrester-effekten. 


Tid 


Leverandører Producenter Grossister Detaillister 

Materialeflow 


Tid 

Forbruger

Konstruktion 

Produktionsvirksomhed (P) 

Direktion 

Produktion Indkøb Økonomi 

Leverandørvirksomhed (L) 

Fig. 9.8 Eksempel på organisatorisk integration gennem leverandørstyret indkøb.

Leverandør 

Leverandør (L) 

1) EDI-baserede 

nettobehov fra 

produktionsplanen 

Produktionsvirksomhed (P) 

ERP-system 

Distributionsmodel 

2) Plukkeliste 

Lager Informationsflow 

Proces Materialeflow 

ERP-system 

MRP-modul 

Transport Montage 

3) Levering af varer til (P) 

4) Registrering af 

leveringsdata 

Kunde 

Fig. 9.9 Princippet i leverandørstyret indkøb mellem produktionsvirksomheden (P) og 

leverandørvirksomheden (L).

Leverandørstyret indkøb 

Elementer Før Efter 

Antal leverandører 200 1 

Varemodtagelse Udpakning Ingen 

Lagerpersonale 25 0 

Kapitalbinding 20 mill. kr 3 mill. kr. 

Kvalitet Intern kontrol Samarbejde 

Transport Intern Leverandørstyret 

Administration 10 indkøbere 0 

Planlægning Prognoser Fælles 

Kommunikation Papir EDI/extranet 

Priser Tilbud Reduktion 15-20% 

Produktviden Interne indkøbere Leverandørens viden 

Fig. 9.10 Resultater af leverandørstyret indkøb set fra produktionsvirksomhedens synspunkt 

. 

Kilde: Poul Erik Christiansen, Leverandørstyret logistik - Et økonomisk potentiale, Økonomistyring 

& Informatik, 15 årgang, nr. 5, 2000.

Sprøjtestøbeskærm 

Fremstille 

folie 

Montere 

folie 


print 

Montere 

svagstrømsdel 


ledningssæt 

Montere 

ledningssæt 

Montere 

lampe 

Fig. 9.11 Fremstillingsprocessen for et elektronisk system til et køleskab. 

Afprøve

Systemleverandører 

Fullservice 

Service 

Leverandørtyper 

Transport 

Lagerhotel 

Lagerstyring 

(VMI) 


Produktion 

1 2 3 4 5 

Niveau af 

leverandørstyret 

logistik 

Fig. 9.12 Sammenhæng mellem forskellige niveauer af leverandørstyret logistik og forskellige 

typer af leverandører. 

Kilde: Poul Erik Christiansen, Vendor Managed Logistics, In: Building New Bridges in Logistics. 

Lund University, 1999.

Fase 1 Fase 2 Fase 3 

Reducere antal 

leverandører 

Etablere udviklingsprogrammer 

Partnerskaber 

i netværk 

Fig. 9.13 Tre faser i udvikling af partnerskaber. 

Kilde: D. Asmus & J. Griffin, Harnessing the power of your suppliers. The Mckinsey Quarterly. 

Number 3.1993.

Ledelse: 

• Leverandørens kultur og strategier 


• Total kvalitetsstyring (TQM) 

• Vedvarende forbedringsprogrammer 

• Ledelseserfaring 

• Medarbejderrelationer 

• Personaleomsætning 

• Viden og erfaring hos medarbejderne 

• Indstilling til strategisk samarbejde med leverandører 

Omkostningsstruktur: 

• Direkte og indirekte omkostninger 

• Materialeomkostninger 

• Procesomkostninger 

• Overheadomkostninger 

Processer: 

• Teknologi 

• Design 

• Metoder 

• Udstyr 

Miljø: 

• Love og regulativer 

• Recycling 

• CO 2 

Checkliste ved valg af strategiske partnere 

Produktionsstyringssystemer: 

• MRP, JIT, Push-Pull 

• Leveringstider 


Informationsteknologi: 

• CAD/CAD 

• Internet, Extranet, EDI 

Fig. 9.14 Checkliste i forbindelse med valg af strategiske partnere. 

Kilde: Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols: Introduction to Supply Chain Management, 

Prentice Hall, New Jersey, 1999.

Potentiale for partnerskabsudvikling 

• Har leverandøren tidligere indgået partnerskaber? 

• Er leverandøren indstillet på at afsætte ressourcer, der ikke kan anvendes 

i andre relationer? 

• Er leverandøren indstillet på at deltage i produktudvikling med køberens 

udviklingsfolk? 

• Hvilken kompetence hos leverandøren er speciel? 

• Er leverandøren indstillet på fælles problemløsning? 

• Er leverandøren indstillet på at dele fortjenesten ved fælles indsats? 

• Er topledelsen indstillet på strategisk partnerskab? 

• Er leverandøren villig til at udveksle information om forecast, produktionsplaner 

etc. på tværs af virksomhedsgrænser? 

• Er leverandøren indstillet på åbne kalkulationer? 

Fig. 9.15 Vurdering af leverandørers potentiale for partnerskabsudvikling. 

Kilde:Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols: Introduction to Supply Chain Management, 

Prentice Hall, New Jersey, 1999.

Finansielle mål 

Kunder 

Interne processer 

Læring og 

kompetenceudvikling 

Det balancerede scorecard 

Proceskvalitet 

Overskudsgrad 

Kundetilfredshed 

Levering til tiden 

Medarbejderkompetence 

Kanban-system 

Fig. 9.16 Det balancerede scorecard er en kæde af årsagvirkningsrelationer. 

Kilde: Baseret på R. S. Kaplan & D. V. Norton: The Balanced Scorecard: Translating Strategy 

into Action. Harvard Business School Press. 1996.

Scorecard for en forsyningskæde 

Supply Chain scorecard 

Virksomhedens scorecard 

Funktionens scorecard 

Team/individuel scorecard 

Fig. 9.17 Balanceret scorecard for en forsyningskæde. 

Kilde: Baseret på Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols, Introduction to Supply Chain 

Management, Prentice Hall, New Jersey, 1999.

Målstyring i den integrerede forsyningskæde 

Præstationsområde Primære mål Sekundære mål 

Kundetilfredshed • Ordrestyring • Leveringsoverholdelse 

• Leveringstid • Svartid på forespørgsler 

Tid • Gennemløbstid • Reaktionstid i forsyningskæden 

• Produktudviklingstid • Forecast nøjagtighed 

Omkostninger • Totale omkostninger • Transportomkostninger 

Aktiver • Lagerservicegrad • Ukurans 

• Omsætningshastighed • Kapacitetsudnyttelse 

Fig. 9.18 Præstationsområde og mål i den integrerede forsyningskæde.

Transformation af PC-industriens forsyningskæde 

Karakteristika 

Fase 1 

Primo 1980’erne 

Filosofi 

Kædetype 

Konkurrenceevne 

Præstationsmålinger 

Produktdrevet 

Leanfunktionel 

Kvalitet 

OmsætningshastighedProduktionsomkostninger 

Fase 2 

Ultimo 1980’erne 

Markedsorienteret 

Leanforsyningskæde 

Omkostninger 

Gennemløbstid 

Fysiske 

omkostninger 

SCM-faser 

Fase 3 

Primo 1990’erne 

Markedsdrevet 

Lean og agil 

forsyningskæde 

Leveringsevne 

Markedsandel 

Totalomkostninger 

Fase 4 

Ultimo 1990’erne 

Kundedrevet 

Customized Lean 

og agil forsyningskæde 

Leveringstid 

Kundetilfredshed 

Værditilvækst 

Fig. 9.19 Transformation af PC-industriens forsyningskæde. 

Kilde: Martin Christopher and D. Towill. Supply Chain Migration: From Lean and Functional 

to Agile and Customized, Supply Chain Management, Volume 5 no. 4, 2000.

Aktiviteter Distribution Produktion Indkøb 

Salgsprognose X 

Kundeservice X 

Kundeordrebehandling X 

Færdigvarelager X 

Udgående transport X 

Produktionsplanlægning X 

Komponentlager X 

Indkøb X 

Varemodtagelse X 

Råvarelager X 

Indgående transport X 

Fig. 10.1 Typiske logistikaktiviteter i den integrerede logistikafdeling med relation til de 

tre styringsfunktioner.

Integrationsgrad 

Ikke eller delvis 

integreret 

Fuldstændigt 

integreret 

Decentraliseringsgrad 

Decentralt Centralt 

Type 1 

• Ingen logistikafdeling 

Type 4 

• Logistikafdeling i 

en divisionaliseret 

organisation 

Fig. 10.2 Fire forskellige typer logistikorganisationer. 

Type 2 

• Delvis logistikafdeling 

Type 3 

• Logistikafdeling

Direktion 


Udvikling Økonomi 

Fig. 10.3 Type 1-organisationen: Logistikaktiviteterne er decentrale og ikke integrerede.


Logistik 

Direktion 

Transport Modtagelse Råvarelager 

Udvikling 

Økonomi 

Fig. 10.4 Type 2-organisationen, første variant: Logistikaktiviteterne er centrale og delvist 

integreret i relation til indkøbsfunktionen.

Direktion 


Metode 


Planlægning Modtagelse 

Værksteder 

Lagre 

Udvikling 

Økonomi 

Fig. 10.5 Type 2-organisationen, anden variant: Logistikaktiviteterne er centrale og delvist 

integreret i relation til produktionsfunktionen.


Direktion 

Produktion Salg 

Marketing Logistik Eksport 

Ordrekontor 

Færdigvarelager 

Udvikling Økonomi 

Transport 

Fig. 10.6 Type 2-organisationen, tredje variant: Logistikaktiviteterne er centrale og delvist 

integreret i relation til distributionsfunktionen.

Produktion Logistik Salg 


Planlægning 

Direktion 

Lagerstyring 

Udvikling 

Transport 

Økonomi 

Ordrekontor 

Fig. 10.7 Type 3-organisationen: Logistikaktiviteterne er centrale og fuldstændig integreret.

Direktion 

Division A Division B Division C 

Personale 

Produktion Salg Logistik Udvikling 

Økonomi 

Fig. 10.8 Type 4-organisationen: Logistikaktiviterne er decentrale og fuldstændig integreret 

i en division af en større virksomhed.


Direktion 


Fig. 10.9 Eksempel på logistik placeret som en stabsfunktion. 

Udvikling Økonomi



Produktion 

Kvalitet 

Produkt A 

Forretningsenheder 

Produkt B Produkt C 

Fig. 10.10 Eksempel på logistik i en procesorienteret organisationsstruktur.

Ekstern 

påvirkning 

og tilpasning 

• Usikkerhed i logistikopgaven 

• Omfanget af logistikaktiviteterne 

Etablering 

af ekstra 

ressourcer 

Autonome 

enheder 

Vertikale 

systemer 

Tværgående 

koordinering 

Fig. 10.11 Fem alternative organisationsstrategier til håndtering af usikkerhed i logistikopgaven 

og omfanget af logistikaktiviteter. 

Kilde: Baseret på J.R. Galbraith: Planlægning af organisationer, Inter European Editions, 

1979.

Omfang af logistikaktiviteter 

Stor 

Ringe 

Logistiske organisationsformer 

ERP-systemer 

Traditionel 

funktionsorganisation 

Strategisk 

leverandørsamarbejde 

Procesorienteret 

logistik, EDI og 

extranet 

Lille Stor 

Usikkerhed 

i logistikopgaven 

Fig. 10.12 Anvendelse af alternative logistiske styringselementer afhængig af omfang af 

logistikaktiviteter og usikkerhed i udførelsen af logistikopgaven.

Økonomi 

Direktion 

Leverandør Indkøb 

Salg Kunder 

Produktion 

Materialeflow 

Fig. 10.13 Forskellige subkulturer i logistikorganisationen. 

Produktudvikling

Funktion Delmål Logistisk effektivitet 

Leveringsservice Logistikomkostninger 

Salg • Bredt sortiment 

• Ingen restordre 

Produktion • Store seriestørrelser 

• Jævn produktion 

Indkøb • Rabatter 

• Store ordrestørrelser 

Økonomi • Lav kapitalbinding 

• Lave omkostninger 

Fig. 10.14 Konflikter mellem forskellige funktioners logistiske mål.

Logistikanalyse 

Beslutning: 

•Nyt logistisk 

styringskoncept 

Implementering 

Fig. 11.1 Fire faser ved ændring af virksomhedens logistiske styringskoncept. 

Evaluering af: 

•Resultat 

•Proces

“Hvorledes vil De vurdere 1 = dårlig 5 = udmærket 

følgende elementer for produkt A?” Marker svaret med en cirkel 

Leveringstiden 1 2 3 4 5 

Leveringsoverholdelse 1 2 3 4 5 

Lagerservicegraden 1 2 3 4 5 

Ordrestatusinformation 1 2 3 4 5 

Fig. 11.2 Eksempel på måling af kundetilfredshed med virksomhedens leveringsservice.

Problemmatrix 

Problemtyper Salg Konstruktion Planlægning Indkøb 

Interne Utilstrække- Manglende 

problemer ligt produkt- kendskab til 

kendskab produkter 

Påførte Usikkert Ringe Lange genproblemer 

marked disponerings- bestillingsgrundlag 

tider 

Videresendte Usikre Usystematisk 

problemer prognoser dokumentation 

Fig. 11.3 Eksempel på opstilling af en problemmatrix. 

Kilde: Adapteret efter Lars Mitens, Undersøgelse af industrielle virksomheders produktionsstyring, 

Driftsteknisk Institut DTU, 1983.

Logistiske nøgletal for marts 2004 

Parameter Mål Resultat Afvigelse 

Leveringstid 3 dage 4 dage – 1 dag 

Lagerservicegrad 95% 90% – 5%-point 

Hasteordrer 10% 20% – 10%-point 

Reklamationer 5% 3% + 2%-point 

Kassation i varemodtagelse 10% 7% + 3%-point 

Lageromsætningshastighed 2,5 2,8 + 12% 

Produktionsgennemløbstid 60 dage 55 dage + 5 dage 

Kassation i produktion 10% 15% – 5%-point 

Fig. 11.4 Eksempel på rapportering af logistiske nøgletal.

Kapitalomkostninger 

Råmaterialer 

Leveringstid 

Halvfabrikata 

gennemløb 1 

Delmontage 

gennemløb 2 

Materialer + løn 

Fig. 11.5 Værditilvækstkurve kan bestemme lagerplacering. 

Slutmontage 

gennemløb 3 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 

Akkumuleret gennemløbstid 

Værditilvækst 

Tid

Kr. 

Introduktion Vækst Modning Nedgang 

Fleksibilitet 

Fig. 11.6 Logistiske strategier i relation til forskellige faser i PLC-kurven for det enkelte 

produkt. 

Salg 

Prioritering Differentiering Rationalisering 

Likviditetsbidrag 

Tid

Varegrupper 

Kunder A B C 

A 

Høj 

prioritet 

B 

C 

Lav 

prioritet 

Fig. 11.7 Princippet i anvendelse af differentieret 

leveringsservice.

Leveringsservice Mål 

A-varer og A-kunder 

Leveringstid 2 dage fra modtagelse af kundens ordre til 

levering hos kunden 

Leveringsoverholdelse Mindst 98% af de modtagne ordrer skal 

leveres til aftalt tid. De resterende 2% 

må have maksimalt 1 dags forsinkelse. 

Fig. 11.8 Eksempel på opstilling af mål for leveringsservice for A-varer og A-kunder.

Logistisk styringsprincip 

Styring Styring Styring 

Virksomhedskriterier til lager til montage til ordre 

Sortiment: 

• Standardvarer X X 

• Varianter X 

• Høj volumen X X 

• Mellem volumen X 

• Lav volumen X 

Styklisteindhold: 

• Specifikke varer X 

• Fælles varer X X 

• Indkøbte varer X 

Afsætningsmønster: 

• Jævnt X X 

• Svingende X 

Værdivolumen: 

• A-varer X X 

• B-varer X 

• C-varer X 

Leveringstid: 

• Kort X X 

• Lang X X 

Fig. 11.9 Sammenhæng mellem virksomhedskriterier og logistisk styringsprincip.



Produktionslayout til lager til montage til ordre 

Funktionslayout X 

Linielayout X 

Gruppelayout X 

Fig. 11.10 Sammenhæng mellem produktionslayout og 

logistisk styringsprincip.



Logistisk effektivitet til lager til montage til ordre 

Leveringstid Kort Mellem Lang 

Fleksibilitet Lav Mellem Høj 

Kapitalbinding Høj Mellem Lav 

Kapacitetsudnyttelse Høj Mellem Lav 

Fig. 11.11 Sammenhæng mellem logistisk styringsprincip 

og logistisk effektivitet.

Marketing 

Konstruktion 

Behov Produkt 

Produktion 


Fig. 11.12 Integreret produktudvikling udføres i samspil mellem marketing, konstruktion, 

produktion og logistik.

Logistikanalyse 

Beslutning: 

•Nyt logistisk 

styringskoncept 

Implementering 

Evaluering af: 

•Resultat 

•Proces 

Medarbejderdeltagelse og -involvering a 

Fig. 11.13 Sammenhæng mellem involvering af medarbejderne i processen og deres motivation. 

o

Kvalitetsegenskaber 

Formålsegnethed 

Brugs- Kravoveregnethed 

ensstemmelse 

Fig. 12.1 Kundetilfredshed. 

Kilde: G.Bounds, Total Quality Management, McGraw-Hill 1994. 

Opfattet kundeværdi 

Egnethed til at opfylde: 

• Ønsker 

• Behov 

• Forventninger 

• Krav 

Kundetilfredshed

Konstruktionskvalitet 

Leverandør 

Produktudviklingsforløb 

Analyse af markedsbehov 

Grundspecifikation 


Prototype 

Prøveproduktion 

Materialer og Produktion Færdigvare 

halvfabrikata 

Leverandørkvalitet Produktionskvalitet Markedsføringskvalitet 

Logistisk kvalitet 

Kunde 

Fig. 12.2 Kvalitet i værdikæden. 

Kilde: Baseret på Kvalitetsstyring, Den nye dimension i arbejdet, Industriens Forlag 1991.

Kvalitetsniveau 

Operatørkontrol 

Formandskontrol 

Inspektørkontrol 

Statistisk kontrol 

Kvalitetsstyring 

1900 1920 1940 1960 1980 2000 

Fig. 12.3 Kvalitetsstyringens udvikling i USA. 

År

At forbedre 

kvaliteten 

Fig. 12.4 Aktiviteterrne i TQM. 

Kilde: Baseret på K. Lund, TQM. Børsen 1994. 

At 

fastlægge 

kvaliteten 

Den totale 

kvalitetsholdning 

At måle 

kvaliteten 

At forebygge 

brist i 

kvaliteten

Ledelsens 

ansvar 

Produktfrembringelse 

Fig. 12.5 Indholdet i ISO 9001:2000. 

Kilde: www.ds.dk, 2003. 

Kvalitetsstyring 

Styring af 

ressourcer 

Måling, 

analyse og 

forbedring

Kr. 

K1 

Kvalitetsomkostninger 

K2 

Fig. 12.6 Kundeværdi og kvalitetsomkostninger. 

Kundeværdi 

Kvalitet

Forebyggende 

omkostninger 

Kvalitetsstyringsomkostninger 

Overvågende 

omkostninger 

Fig. 12.7 Kvalitetsomkostninger. 

Kvalitetsomkostninger 

Fejlomkostninger 

Interne Eksterne

Ledelse 

(100 point) 

Medarbejdere 

(90 point) 

Politik & strategi 

(80 point) 

Partnerskab og 

ressourcer (90 point) 

Innovation og læring 

Indsatser (500 point) 

Processer 

(140 point) 

Medarbejder- 

resultater (90 point) 

Kunderesultater 

(200 point) 

Samfundsresultater 

(60 point) 

Fig. 12.8 Den europæiske kvalitetsledelsesmodel Business Excellence. 

Kilde: www.efqm.org/,2003. 

Resultater (500 point) 

Resultater 

(150 point)

Medarbejdere 

Kunder 

Samfund 

ærer 

Fig. 12.9 Værdiskabelse for 

Coloplast’s fire vigtigste 

interessenter.

Energi 

Råmaterialer 

Vand 

Input 

Spildevand 

Produktionsproces 

Fig.13.1 Virksomhedens miljøbelastning. 

Kilde: Baseret på www.imt.dtu.dk, 2003. 

Røg Støj øj ø Affald Røg Støj øj ø 

Tungmetaller 

Output Distribution 

Tungmetaller 

Produkt/ 

ydelse 

hos kunden 

Bortskaffelse

Interessenter Interesse 

• Medarbejdere 

• Passive ejere, långivere 

• Leverandører, kunder 

• Naboer, lokalsamfund 

• Myndigheder 

• Miljøorganisationer 

• Forsikringsselskaber 

• Brancheorganisationer 

• Jobtryghed, løn, stolthed, sikkerhed 

• Økonomiske resultater, rapportering af alle 

forpligtelser, begrænsning af kommende forpligtelser 

• Produktkvalitet, -pris, -sikkerhed, -ansvar og 

etik 

• Støj og lugt, sundhedsfare, indsigt i virksomhedens 

aktiviteter, udslip til jord, vand og 

luft 

• Lovoverholdelse (f.eks. grænseværdier i 

miljøgodkendelse) 

• Anlægsinformation, naboinformation, effekt 

på økosystem, affaldsbegrænsning, drivhuseffekt, 

jordforurening 

• Risikovurdering 

• Branchens generelle image hos befolkningen 

Fig. 13.2 Forskellige interessentgruppers miljøinteresse i virksomheden. 

Kilde: Baseret på www.mst.dk, 2003 og www.europa.eu.int, 2003.



Leverandør Indkøb Produktion 

Fig. 13.3 Reverse Logistics i forsyningskæden. 

Distribution 

Forbrænding 

Deponering 

Andre 

forsyningskæder 

Kunde 

Reverse 

Logistics 

Genindvindingscentre

Virksomhed 

Virksomhedens miljøpolitik 

Produktionsanlæg Indledende miljøgennemgang 

Miljømål 

Miljøprogram 

Miljøaudit 

Miljøredegørelse 

Miljøstyringssystem 

Fig. 13.4 Miljøstyringssystem efter EMAS-ordningen. 

Kilde: Factsscheme. European Comission Enviroment Directorate, 2003

EMAS II ISO 14001 

Offentliggørelse Revideret og verificeret årlig Intet 

miljøredegørelse. 

Ekstern kommunikation Miljøpolitik, miljømål, Miljøpolitik offentliggøres 

og verifikation ledelsessystem og organisering 

skal offentliggøres. 

Enkelte dele af organisationens 

miljøperformance skal 

ligeledes offentliggøres 

Audits Audit frekvens og metode Der skal gennemføres audit 

skal fastlægges. Audit skal af miljøstyringssystemet. 

gennemføres både på Frekvens og metode skal 

systemet og på resultaterne. ikke specificeres. 

Leverandører Væsentlige leverandører Virksomheden skal være 

skal være miljøcertificeret. i dialog med leverandører. 

Forpligtelser i øvrigt Generel medarbejderinvol- Forpligtelse til vedvarenvering 

i løbende forbedringer de forbedringer af 

af miljøstyringssystemet og miljøstyringssystemet. 

i miljøbelastningen. 

Fig. 13.5 Forskelle mellem EMAS II og ISO 14001. 

Kilde: www.europa.eu.int, 2003.

• Forøget 

produktivitet 

• Bedre miljøpræstationer 

• Overblik 

• Omk. besparelse 

• Lavere forsikringspræmier 

Omkostningsbesparelse 

• Bedre image 

• Forbedret PR 

• Marketingsværktøj 

• Nemmere 

finansiering 

• Bedre information 

til offentligheden 

Konkurrencefordele 

Miljøstyringssystem 

Fig. 13.6 Fordele ved et miljøstyringssystem. 

Kilde: www.europa.eu.int, 2003. 

• Kontrol med 

eksisterende 

og fremtidigt 

ansvar 

• Ansvar til 

ansatte 

Risikoreduktion 

• Overholdelse 

og indsigt i 

lovkrav 

• På forkant af 

nye lovkrav 

Overholdelse 

af lovkrav

Arbejdstilsynet 

Arbejdsmiljøklagenævnet 

Arbejdsmiljøinstituttet 

og 

arbejdsmedicinsk 

klink 

Fig 13.7 Arbejdsmiljøsystemet. 

Kilde: www.arbejdstilsynet.dk, 2003 

Beskæftigelsesministeren 

Arbejdsmiljølove og bekendtgørelser 

Virksomheder 

Bedrifts- og 

sundhedstjenesten 

BST 

ArbejdsmiljørådetsServicecenter 

Branchearbejdsmiljøråd

PDF-fil med alle figurer til Trojkas Logistik, 2. udgave - trojka.dk

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?