Afgangsprojekt

Indledning og problemformulering
Jeg har fået nyt job i IT- og Telestyrelsen. Stillingen er knyttet til kontaktcenteret for
www.borger.dk. Opgaverne er, sammen med 7 kolleger, at besvare spørgsmål fra borgerne inden
for alle områder, der emnemæssigt dækker borger.dk sitet. Vi besvarer spørgsmål via mail, telefon,
sms og chat. Spørgsmålene er af alle typer – det er kræs for sådan en som mig, der tidligere har
arbejdet på læsesal og i Folketingets Bibliotek, at blive udfordret på denne måde.
Til jobsamtalen blev jeg bl.a. spurgt, om jeg havde nogle idéer til, hvad man kan gøre for at øge
videndelingen i en afdeling. Da jeg desværre ikke havde andet forslag, end jævnligt holde nogle
møder, hvor kollegerne kan informere hinanden om, hvad der foregår - og da forslag om flere
møder sjældent falder i god jord, for dem er der nok af i forvejen - valgte jeg at svare, at det vist er
det, alle taler om i øjeblikket, uden egentlig at kende løsningen.
Begreber som videndeling og den lærende organisation har længe været buzzwords inden for
bibliotekarfaget, og sikkert også mange andre steder. Begreberne dukker op i artikler, årsrapporter
og virksomhedsplaner, men hverken nævnte læsestof, eller de mennesker, der har skrevet dem,
giver indtryk af helt at vide, hvad begreberne mere nøjagtigt står for og hvilke handlinger der skal
til for at man kan tale om at man videndeler, eller at ens virksomhed er en lærende organisation.
Det er måske et paradoks, at man (jeg!) i et fag, der arbejder med bl.a. viden og information, ikke
ved, hvad videndeling og lærende organisationer er for størrelser. Vi snakker om dem på
konferencer og andre steder og nikker alle samstemmende, at det er vigtige ting arbejde med på
arbejdspladsen, men jeg har ikke hørt om steder, hvor man aktivt har forsøgt at arbejde med
begreberne – det er bare noget, man mener, er vigtigt.
Igennem min master-uddannelse på Biblioteksskolen har jeg beskæftiget mig med
læring/undervisning og biblioteksledelse og udvikling. Derfor er det interessant for mig i min
afsluttede projektopgave at belyse, hvad begreber som videndeling og den lærende organisation er
for noget, samt at se på, hvorledes disse begreber er anvendelige på min nye arbejdsplads.
Læringsteori og organisationsteori får igen lov at gå hånd i hånd.
Min problemformulering bliver således:
1. Hvad er videndeling?
2. Hvilke betingelser fremmer den enkelte medarbejders motivation for videndeling?
3. Hvilken organisationstype giver de bedste betingelser for at videndeling kan anvendes som
metode?
Spørgsmålene stilles ud fra min antagelse om, at for at en ny arbejdsmetode skal kunne få fodfæste
på en arbejdsplads, er det nødvendigt, at hele organisationen er gearet til det – lige fra
ledelsesniveau og ud i de enkelte afdelinger til hver enkelt medarbejder.
Metode
Kontaktcentret for borger.dk og resten af Borgerkommunikationskontoret i IT- og Telestyrelsen vil
blive beskrevet i en case, der har til formål, at jeg efterfølgende kan diskutere og perspektivere de
mange teorier, der vil blive gennemgået nedenfor. Men casen vil ikke have indflydelse på
opgavens konklusioner.
1

Med udgangspunkt i Peter M. Senges bog Den femte disciplin – den lærende organisations teori
og praksis samt bogen Personligt knowledge management vil jeg redegøre for og diskutere teorier
om læring i teams: Ved først at betragte læringsteams udefra og behandle teorierne om diskussion
kontra dialog, som indgår i lærings- og beslutningsprocesser i teams, vil jeg derefter trænge en
smule ind i deltagernes hjerner ved at behandle teorierne om mapping og refleksion. Til sidst vil
jeg trænge helt ind i hjernen på deltagerne og beskrive de læreprocesser, der foregår hos den
enkelte. Dette vil jeg gøre ved først at beskrive, hvad læring er, samt omtale de kognitive
læreprocesser. Desuden vil jeg komme ind på de forskellige læringsstile, der ligger til grund for at
hvert enkelt individ ikke lærer ens. Hermed forsøger jeg at besvare opgaves spørgsmål 1.
Med udgangspunkt i Peter Holdt Christensens bog Motivation i videnarbejde, vil jeg redegøre for
og diskutere de forhold der må være til stede i en afdeling, for at medarbejderne kan begynde at
arbejde med videndeling. Hermed forsøger jeg at besvare opgavens spørgsmål 2.
Med inddragelse af Dag I. Jacobsens bog: Organisationsforandringer og forandringsledelse, vil
jeg med hans afsnit om de to ledelsesstile diskutere, hvilken organisationstype, der bedst fremmer
videndeling. Hermed forsøger jeg at besvare opgavens spørgsmål 3.
Kan man hævde, at begreberne videndeling og den lærende organisation er relateret til hinanden?
Jeg har hverken kunnet få det be- eller afkræftet i den litteratur jeg har læst. Peter M. Senge
benytter ikke ordet videndeling i sin bog om lærende organisationer. Jeg mener dog, at det, han
beskriver, kan kaldes for videndeling. Jeg vil hævde at videndeling logisk set er en disciplin, der
udøves i en virksomhed, der kalder sig for en lærende organisation. Som sådan er der i min optik
en relation. Men videndeling som metode kan sagtens forekomme i alle mulige andre
sammenhænge, f.eks. i grupper, der skriver opgaver.
Case: Borger.dk, Kontaktcentret og Borgerkommunikationskontoret
Jeg vil nu gå over til at beskrive arbejdspladsen. Selvom jeg var fristet, undlader jeg at beskrive
virksomheden ud fra Niels Ole Pors analysemodel Internt fokus/Eksternt fokus, Fleksibilitet og
Dynamik/Stabilitet, 1 da jeg ikke mener, det vil være hensigtsmæssigt, men blot en slags overkill.
Beskrivelsen skal blot kunne fungere som ramme således, at læseren forstår baggrunden for hvad
der er årsag til, at jeg beskæftiger mig med lærings- og organisationsteorierne i denne opgave.
Arbejdspladsen spiller dermed ikke hovedrollen, men er påskuddet til at beskæftige mig med
teorierne.
Borger.dk er statens og kommunernes store fælles projekt. Siden internettets barndom for ikke så
længe siden, fandtes der danmark.dk som var statens indgang online tilbud til borgerne for statslig
information. Kommunerne havde sin pendant med netborger.dk. Man fik dog den strålende idé at
slå de 2 sites sammen og udvikle et site hvor både kommunal og statslig information kunne ligge
side om side og borger.dk var født. Der er tale om et storstilet projekt i form af et samarbejde
mellem Kommunernes Landsforening og Ministeriet for Videnskab Teknologi og Udvikling. Ud
over at fungere som borgernes indgang til det offentlige, skal borger.dk også fungere som det
værktøj, medarbejderne i kommunernes borgerservicekontorer benytter i forbindelse med
servicering af borgerne. Som led i statens og kommunernes hensigt med at gøre borgerne så
selvhjulpne som muligt vha. internettet, findes der en mængde selvbetjeningsløsninger på
borger.dk, f.eks. flytteanmeldelse til folkeregistret, ansøgning om nyt pas, boligsikring og meget
1 Analysemodellen findes i: Niels Ole Pors: Mellem identitet og legitimitet: forandringer, kultur og ledelse i danske
folkebiblioteker. – Danmarks Biblioteksskole, 2005.
2

andet. Enten i form af digitale løsninger, hvor borgeren med digital signatur udfylder og sender
blanketten elektronisk til kommunen, eller blanketterne findes som pdf-filer som borgere printer,
udfylder og sender til kommunen med posten. Det er en stor udfordring for staten, der fungerer
som udvikler af borger.dk, at få kommunerne til at blive opmærksomme på og benytte borger.dk.
Alene det, at kommunerne benytter sig af forskellige leverandører til selvbetjeningsløsningerne,
herunder blanketterne, på borger.dk, samt at disse meget ofte ikke er sat ordentlig op til sitet og
dermed ikke virker, er en kæmpe udfordring.
Kontaktcentret fungerer altså som den menneskelige mulighed for kontakt for brugeren af
borger.dk. Borgeren kan få vejledning til, hvilke instanser, kommunale eller statslige, det er
relevant at kontakte, afhængigt af, hvilket problem borgeren skal have løst. Vi besvarer spørgsmål
om satserne for førtidspension, hvor meget man må have på kontoen få at få ældrecheck, om man
er berettiget til kontanthjælp, hvad man gør når man er flyttet til Sverige, men arbejder i Danmark.
Hvem man skal kontakte hvis man skal have nyt pas eller skattekort. Hvorledes reglerne er for
opholdstilladelse. For blot at nævne et udsnit af spørgsmålene. Det er egentlig meningen, at vi kun
skal besvare borgernes spørgsmål på basis af de informationer, der ligger på borger.dk, men oftest
går vi langt udover og må benytte os af ministeriers, og mange andre instansers hjemmesider for at
kunne besvare borgernes spørgsmål. Retsinformation benyttes dagligt. Mange benytter
kontaktcentret til at blive informeret om rettigheder/pligter, inden de skal i kontakt med
sagsbehandleren på kommunen – for at blive klædt på inden mødet.
Kontaktcentret er kun en lille afdeling i et stort kontor, der driver og udvikler borger.dk sitet. Der
findes en redaktion bestående af skribenter, der vedligeholder og skriver nye tekster til borger.dk.
Desuden er der teknikerne, der udvikler sitet – til efteråret skulle der gerne lanceres en ny version
af borger.dk. Der er en projektleder for borger.dk, samt en kontorchef for hele kontoret, der samlet
kalder sig Borgerkommunikationskontoret. Glemmes skal ikke, at der på kontoret også findes
redaktører af Hof og Stat – Borgerkommunikationskontoret er sådan set det oprindelige Statens
Information.
Kontaktcentret har travlt. Fra kl. 9.00-16.00 er der åbent for telefoner, mail, chat og sms. Der er
dårlig tid til andet, end at hente kaffe frugt og gå på toilettet. Frokosten indtages ved et bord i
kontoret, og hovedet får lov at køle af, inden der fortsættes på telefonen, eller chatten igen. Kun
yderst sjældent er der overskud til at gå i kantinen og spise frokost med kollegerne på resten af
kontoret. Det betyder, at medarbejderne i Kontaktcentret kun er i meget lidt kontakt med resten af
kontoret og Kontaktcentret virker som lidt af en satellit uden berøring med resten af huset.
Da vi hver i sær har travlt i Kontaktcentret, opleves det som et problem, at vi ikke rigtig har tid til
at snakke sammen, eller videndele om de spørgsmål, der kommer ind. Et eksempel: Er der nogen
af os, der har læst et sted, hvilket beregningsår, kommunerne benytter, når de beregner
pensionisternes formue i forhold til eventuel tildeling af ældrechecken?
En anden udfordring er, at det er Kontaktcentrets opgave at viderebringe til Redaktionen, hvis vi
under en ekspedition opdager urigtige, eller forældede oplysninger på borger.dk. Eller vi mener en
given information ikke er fyldestgørende. Vi skal gøre redaktionen opmærksom på disse
problemer via mail. Det kan være svært at nå at få viderebragt disse oplysninger, når telefonen
ringer eller der tikker en ny chat ind og vi er over alle bjerge med at servicere en anden borger.
Udfordringen bliver ikke mindre af, at vi egentlig betragter Redaktionen som lidt af et
”elfenbenstårn” forstået således, at vi oplever dem som nogle, der ikke rigtig har føling med de
problemer borgerne kontakter os og beder om vejledning om, hvilket afspejler sig i de emnetekster
som skribenterne skriver. At de ikke er i kontakt med det ”virkelige liv”, men har sine egne
mentale modeller (se side 12) af, hvorledes borgernes verden ser ud og hvilke problemer de ønsker
at få løst. At de ikke rigtig har fingrene nede i materien som vi har det i Kontaktcentret og derfor
3

skriver emnetekster, som er alt for generelle. Vi er ofte kommet med forslag til forbedringer, eller
nye emnetekster. Vi bliver lyttet til, men det sker ikke så tit, at teksterne bliver rettet efter vores
ønsker. Begrundelsen er, at det er for detaljeret information vi forlanger, eller at borger.dks
koncept er at fungere som en ”glasplade”, hvilket vil sige, at borger.dk fungerer som indgangen til
al offentlig information. Derfor skal boger.dk kun give overordnet information. Ønsker man mere
detaljeret information om et givent emne, må man have fat i den konkrete instans eller myndighed
på området.
Hvordan kan vi videndele med hinanden internt i Kontaktcentret og ”eksternt” med Redaktionen
lidt længere henne ad gangen? Det er her denne opgaves problemstilling kommer ind i billedet.
Kapitel 1: Hvad er videndeling?
For overhovedet at kunne finde ud af om løsningen på Kontaktcentrets problemer er, at vi blot skal
videndele noget mere, internt/eksternt, mener jeg det er relevant, først og fremmest at finde ud af,
hvad videndeling overhovedet er for noget. Er det overhovedet videndeling, der er svaret på
Kontaktcentrets problemer? Med andre ord: Hvad er videndeling?
Det giver ikke mening at forsøge at slå ordet videndeling op i en ordbog, dertil har begrebet
formentlig ikke vundet så meget hævd, at det er ophævet til at være et ord i en ordbog, i det
mindste ikke en almindelig ordbog. Desuden er begrebet vel så komplekst, at det ikke lader sig
forklare i en lille artikel i en ordbog.
Peter M. Senge skriver følgende om teamlæring:
”Der har aldrig været større et større behov for at kunne beherske teamlæring i organisationerne,
end der er i dag. Hvad enten der er tale om lederteams eller produktudviklingsteams eller
tværfunktionelle indsatsteams. ”Folk, der har brug for hinanden for at kunne handle,” som Arie de
Geus, tidligere koordinator i Group Planning hos Royal Dutch/Shell udtrykker det, er ved at blive
den centrale læringsenhed i organisationerne. Det er de, fordi næsten alle vigtige beslutninger nu
tages af teams, enten direkte eller gennem behovet for at have et team til at omsætte individuelle
beslutninger i handling. Individuel læring er på et eller andet plan irrelevant i forhold til
organisationsmæssig læring.” (Senge, side 207)
I videndeling ligger der implicit et behov for at få trukket de enkelte medarbejderes viden ud af
hovederne og ind i organisationen.
Senge pointerer, at der er 3 afgørende dimensioner for teamlæring:
1. Teams bliver nødt til at lære, hvordan man tapper potentialet af de mange hjerner, så de
bliver mere intelligente tilsammen, end en hjerne.
2. Der er behov for innovativ, koordineret handling. Dvs. at hvert enkelt medlem bliver
bevidst om de andre teammedlemmer og hvor man kan regne med at den enkelte handler
på en måde som komplementerer de andres handlinger.
3. Den rolle som teammedlemmer i andre team spiller. For eksempel handlinger initieret af
team i den øverste ledelse, udført af andre team. Således fostrer et lærende team til
stadighed et andet lærende team ved at indpode teamlæringspraksisser. (Senge, side 207)
4

Ifølge Senge kræver teamlæring at hvert medlem kan beherske samtale. Der findes to hovedtyper
af samtale, diskussion og dialog. Teammedlemmerne skal være klar over forskellen på dialog og
diskussion og hvornår man gør det ene og det andet, samt hvornår i en arbejdsproces.
Senge citerer fysikeren David Bohm, der sammenligner diskussion med bordtennis hvor bolden
hamres frem og tilbage mellem spillerne. Her præsenteres forskellige synspunkter som forsvares
og hvor der er en søgen efter det bedste synspunkt, som kan være basis for e. beslutning. Senge
uddyber:
”I et sådant spil kan det fælles emne analyseres og dissekeres ud fra mage forskellige synspunkter
hos dem, der deltager. Det kan helt oplagt være nyttigt. Men formålet med spillet er som regel at
vinde og det betyder i denne sammenhæng at få sit synspunkt accepteret af de andre i gruppen.”
(Senge side 210)
Problemet med at vinde en diskussion er blot, at man ikke nødvendigvis når frem til en
sammenhæng eller til sandheden, eller bedst egnede løsning. Derfor er det, ifølge Bohm, vigtigt
også at benytte sig af dialog. Senge skriver og citerer Bohm:
”Dialogens formål er at komme ud over den enkeltes forståelse. ”I en dialog forsøger vi ikke at
vinde. Hvis vi gør det på den rigtige måde, vinder vi alle sammen.” Igennem dialogen opnår den
enkelte indsigter, som ikke ville kunne opnås individuelt. (..) Gennem dialogen udforsker en
gruppe komplekse og vanskelige emner fra mange synsvinkler. Den enkelte ophæver sine
antagelser og formodninger, men man kommunikerer dem frit til hinanden imellem. Resultatet er
fri udforskning som kan bringe folks dybestliggende erfaringer og tanker op til overfladen,
samtidig med at den kan flytte rundt på folks individuelle synspunkter ” (Senge, side 211)
Dialogens formål er således at afsløre det usammenhængende i vores tænken. Bohm hævder, der
er 3 typer af mangel på sammenhæng: 1)Tanken benægter det faktum, at den er participativ.
2)Tanken holder op med at opspore realiteten og fortsætter blot med at køre som var den et
program. 3) Tanken skaber sine egne referencestandarder til løsningen..(Senge, side 211)
Bohm mener, der er 3 grundlæggende betingelser som skal være til stede for at et team kan føre
dialog:
1. Alle deltagere må ophæve deres formodninger og antagelser, så man bogstaveligt talt kan
”holde dem hævet” over sig selv og hinanden.”
2. Alle deltagere skal betragte hinanden som kolleger.
3. Der skal være en hjælper, som holder fast i konteksten i dialogen. (Senge, side 213)
At ophæve formodninger og antagelser er det samme som at holde dem op foran
sig. Hele tiden at stille spørgsmål ved dem og iagttage dem. Det kan man ikke, hvis
man i en diskussion skal forsvare sine meninger.
At se hinanden som kolleger er væsentligt i forhold til at skabe en positiv
omgangstone og for at give plads til den sårbarhed, som dialogen medfører. Men
det kræver, at alle er enige om det, ellers er dialog ikke mulig. Alle på tværs af
hierarkier skal afholde sig fra at betragte hinanden som modstandere i kampen om
at få ret. Den frygt og dømmen, der kan være kolleger imellem må også vige for en
tid for at dialogen kan fungere. Dialog er som en leg og kræver viljen til at lege
med nye ideer, undersøge dem og prøve dem af.
5

En fødselshjælper kan holde dialogen på rette spor. Ellers vil vores vaneagtige
måde at tænke på trække os ind i diskussioner og væk fra dialogen. Vi tager det,
som dukker op i vores tanker bogstaveligt og ikke som en repræsentation af noget
andet. Vi vil gerne fremme vores synspunkter og bekymres ved at skulle opgive
vores antagelser offentligt. Her kan fødselshjælperen holde os på sporet. Fordi han
har forståelse for dialogen kan han ligefrem influere på dialogens udvikling ved
f.eks. at kommentere en deltagers udsagn med at sige: Men man kan jo også sige
det modsatte,” og hermed holde fast i dialogen.
Det optimale er således et team, der kender forskellen på diskussion og dialog, og behersker
bevægelsen frem og tilbage imellem dem. Når diskussioner fungerer, nærmer man sig en
konklusion eller et handlingsgrundlag. Dialogen er divergerende. Her søges ikke enighed, men
mod en bredere opfattelse af et emne, inden diskussionen og dermed konklusionen kan tages.
Efter nogle år som bibliotekar, med forskellige roller som basis bibliotekar, projektleder og
konstitueret afdelingsleder, kan jeg ikke lade være med at bemærke, hvor ønskeligt det ville være,
hvis flere kolleger – inklusiv mig selv – havde større kendskab til ovenstående teknikker. Ikke blot
ville mange møder formentlig være langt mere behagelige at gå til, beslutningerne truffet på
mange møder ville måske også have haft et betydeligt mere professionelt præg.
Indtil videre har jeg fundet ud af, at videndeling har temmelig meget med kommunikation med
andre at gøre – at beherske kommunikation er vigtigt for sammen med andre at kunne nå frem til
en fornuftig konklusion. Efter at hver deltager har givet sit besyv med er hver en sten inden for
emnet blevet vendt, er alle aspekter ved et emne eller problemstilling kommet på bordet og
deltagerne har dermed et langt større grundlag at træffe beslutning ud fra.
Men det er jo meget godt, at man kan sætte sig ned og snakke om tingene og være enige om,
hvornår man diskuterer og hvornår man ikke gør. Hvad nu, hvis det ikke virker for det enkelte
team eller gruppe? Det kan jo være, at man ikke når frem til gode resultater, selv om man har gjort
sig nok så mange anstrengelser. Her mener jeg at Senge overser behovet for en struktur eller
metode inden for henholdsvis diskussionen og dialogen, som man som team kan arbejde efter.
Beslutningstagning
Bogen ”Personligt knowledge management” (herefter forkortet PKM) uddyber faktisk emnet, hvor
Senge efter min mening forlader det.. Bogen hævder, at det ikke er ligegyldigt hvilken
videntilegnelsesproces man benytter i et team der skal nå frem til en beslutning. Bogen præsenterer
faktisk 3 forskellige beslutningstagningsprocesser:
1. Den rationelle beslutningstagning.
2. Den regelbaserede beslutningstagning.
3. Den improviserede beslutningstagning. (PKM, side 71)
Det er nødvendigt at være sig bevidst om at læreprocessens retning kan ændre sig. Læreprocessen
er nemlig afhængig af den viden vi opbygger undervejs, de refleksioner vi gennemløber og de
beslutninger vi tager på baggrund af denne viden. Retningen i beslutningsprocessen kan ændre sig
undervejs, fordi den viden eller delviden vi opnår i læreprocessen betyder at vi må ændre på vores
endemål. Afhængigt af konteksten en given videntilegnelses- og beslutningstagningsproces, kan
man altså vælge at benytte sig at de 3 forskellige modeller.
6

Den rationelle beslutningstagning forudsætter, at man kender sit problem, og det kan jo i sig selv
være et problem; hvordan skal man opfatte situationen og hvad er egentlig problemet. Har man
dog defineret sit problem forgår følgende proces:
1. Der indsamles relevant information om problemet for at udvide forståelsen af
problemet.
2. Herefter opstilles en hypotese som afprøves.
3. Der indsamles information i relation til testen af hypotesen. Hypotesen vurderes
herefter på baggrund af informationen og man be- eller afkræfter derefter
hypotesen.
4. Afvises hypotesen opstilles en alternativ hypotese, som herefter afprøves.
Den rationelle beslutningsmodel har sine rødder i oplysningstidens fokuseren på det rationelle –
der findes en lige vej fra problem til løsning ved hjælp af logikken. Med andre ord; årsag og
virkning.
Siden er det blevet diskuteret, hvorledes mennesker anvender information til at skabe viden som er
nyttig for organisationer. I 1950erne skulle en dygtig leder godt nok følge den rationelle
beslutningsform, men med ændringer i forhold til den oprindelige model:
1. Man har defineret sit problem.
2. Udforskning:
a. Man indsamler relevant information for at udvide forståelsen af problemet.
b. Man erhverver sig hermed en viden om alternative handlinger der kan løse
problemet.
c. Man erhverver sig desuden en viden om konsekvenserne af de alternative
handlinger.
3. Man eller organisationen har præferencer mht. rangordningen af de alternative handlingers
konsekvenser
4. Man beslutter sig for at udvælge et alternativ. Udvælgelsen kan ske på basis af handlingens
konsekvenser bedømt i forhold til egne eller organisationens præferencer.
Tanken her er, at der opstilles flere hypoteser og at man undersøger flere hypoteser, i stedet for
blot en. Desuden er der en bevidsthed om at der findes præferencer for den ene eller anden type
konsekvenser af de respektive handlemuligheder.
I 1980erne og 1990erne hvor videnskaberne oplevede et generelt paradigmeskift, blev den
rationelle model blot betragtet som en blandt flere og at metoden hele tiden udfordret af andre og
afvigende beslutningstagninger:
1. Det er vanskeligt at afgøre, hvad der ens egen eller organisationens præferencer. Selvom
man rangordner konsekvenserne af sine handlemuligheder på baggrund af sine
præferencer, vil man opdage, at det er svært, fordi en præference ofte er flertydig, og det er
svært at beskrive hvori den præcis består.
2. Den rangorden af konsekvenserne man har foretaget kan ikke holde stik over tid, da
mange ting kan gøre, at ens præferencer ændrer sig og dermed også rangordenen.
3. Der vil være problemer med at vurdere konsekvenserne af de alternative
handlingsmuligheder, fordi de ligger ude i fremtiden og fordi der er grænser for, hvor
mange handlingsalternativer, man kan overskue konsekvenserne af, samt have ressourcer
til at undersøge. Desuden er den information man indsamler for at vurdere handling og
konsekvens sjældent være tilfredsstillende. (PKM, side 72)
7

Den rationelle beslutningstagning er derfor ikke uproblematisk. Usikkerheden om, hvad der er
problemet og dets løsning, trods identifikationen af en række handlemuligheder og konsekvenser,
kan være stor. Dels pga. usikkerheden mht. præferencer, dels pga. udefrakommende begivenheder,
der kan vende op og ned på beslutningstagningsprocessen.
De regelbaserede beslutningsproces kan i korthed beskrives som beslutninger/læreprocesser hvor
der arbejdes på rutinen. Man gør som man plejer eller hvad man forventes at gøre. En organisation
sætter regler for, hvordan de ansatte gebærder sig, også når det drejer sig om at tage beslutninger.
Overholdelsen af regler behøver ikke at være sat af ledelsen, men kan være resultatet af en
socialisering eller en stiltiende kontrakt om, hvilken adfærd der er acceptabel i gruppen. Disse
gensidige forståelser kan ændre sig over tid, men hvis dette ikke sker, bliver deltagerne låst fast i
bundne gensidige forpligtelser og bestemte roller og det kan medføre en fast benyttelse af den
regelbaserede beslutningstagning i stedet for at udforske nye veje f.eks. via den rationelle
beslutningsproces. (KPM, side 75)
Når man mere eller mindre bevidst træffer en regelbaseret beslutning, gør man det ud fra, hvilken
regel, der er bedst egnet i den konkrete situation – en egnethedslogik. Bevidst eller ubevidst
spørger man sig selv om:
Situationen – hvordan definerer jeg situationen?
Identiteten – hvilken person er jeg?
Valget af regel – hvad er passende for en person som mig at gøre i en
situation som denne? (PKM, side 76)
Undertiden kan det være en fordel at benytte den regelbaserede beslutningstagning, hvis man har
svært ved at definere sit problem – så gør vi som vi plejer! Men i længden fungerer
metoden ikke. Det er nødvendigt at benytte den rationelle metode for at analysere det gældende
grundlag for viden. Vi taler her om at der benyttes et assimilativt læringsforløb (se side 13)
Vi kender alle den regelbaserede beslutningsproces fra møderne. Vi har ikke tid til at undersøge
alting i alle ender og kanter, der skal træffes en beslutning her og nu! Omvendt ved vi også godt, at
der er visse problemstillinger, hvor måske nok burde have undersøgt sagen lidt nærmere, inden
afgørelse træffes. Hvis en organisation til gengæld er så regelsat, at den ikke har råderum til at
handle på anden vis en ved hjælp af den regelbaserede beslutningstagning, er der ikke meget at
gøre. Der kan selvfølgelig være tryghed i at benytte sig at metoden altid, men det ansporer næppe
til megen udvikling og selvstændig tankevirksomhed.
Den improviserede beslutningstagning er en slags tilfældighedens metode. Undertiden kan
beslutningstagning være forbundet med megen forvirring og kompleksitet. Man kan ikke finde en
årsag og virkning som ved den rationelle og den regelbaserede beslutningsproces. Det kan være,
der sker mange ting på en gang, så det ikke er til at overskue, hvilken beslutning, det er bedst at
tage. Så kan en mulighed være at træffe en beslutning, der ikke er baseret på forudgående analyse
af tilgængelig information eller eksisterende regler. Her handler det mest af alt om at skabe en
konstruktion af viden. Metoden kan anvendes, når man endnu ikke har defineret et problem som
man vil finde en løsning på ved hjælp af den rationelle beslutningstagning. Ved at improvisere,
kan man skabe nye indfaldsvinkler til en beskrivelse af problemet. På den måde kan man komme
til at udforske et område, som kan føre til en ny definition af problemet. Hermed kan
improvisationen føre til et akkomodativt læringsforløb (se side 13)
Bogen hævder, at alle benytter sig af den improviserede beslutningstagning. Jeg vil vove den
påstand, at det desværre sker alt for sjældent i organisationer. Det kan koste både penge og
8

hoveder, hvis en improviseret beslutning viser sig at være forkert. Derfor kræver improvisation et
mod, mange ikke er i besiddelse af.
Mapping
Et andet begreb, som Senge efter min mening overser, er mapping. PKM har fornuftig
argumentation for, hvorfor mapping bør indgå i en fælles læreproces samt anvisning til, hvordan
mapping anvendes.
Ordet kommer fra engelsk og betyder kortlægning. Ordet mindmapping benyttes også men
metoden er den samme. Metoden er central i PKM med hensyn til at kortlægge eller strukturere
information. Det væsentlige er, at der er tale om at visualisere informationen, ligesom landkort
eller søkort visualiserer information. Metoden er især praktisk når det drejer sig om at skulle
håndtere større mængder information og skabe ny viden med. Der er desuden tale om en personlig
form for videnskabelse, fordi måden informationen kortlægges på er personlig. Med mapping
forsøger vi at kortlægge eller visualisere et udsnit af virkeligheden – altså på en måde som svarer
til vores opfattelse af virkeligheden. Dermed får vores kortlægning automatisk en synsvinkel og vi
farver det område som vi vil kortlægge. Vi vælger noget information til og fravælger noget andet,
ved hjælp af kompromiser, udeladelser og fortolkninger. Og derfor vil kortlægningen aldrig være
som området eller genstandsområdet selv.
Mapping har sin styrke i at kunne danne overblik over et emne. Styrken ligger i begrænsningen af,
hvor detaljeret, nuanceret og dybtgående mapping kan præsentere et videnområde. Desuden er
mapping dynamisk, idet de i og for sig aldrig bliver færdige – man kan til enhver tid bearbejde
dem efter behov.
PKM benytter sig af 3 forskellige typer af mappinger:
1. Informationskort
2. Konceptkort
3. Videnkort
Informationskortet er det simpleste som konceptkortet bygger videre på. Videnkortet bygger igen
videre på konceptkortet. Der er tale om progression, der minder om den rationelle
læringsprogression.
Informationskort er som nævnt det simpleste. Der er et overordnet tema, en kerne, med
underordnede temaer. Et informationskort kan se således ud:
9

Eksempelvis kunne kernen eller temaet indenfor et emne være emnet cykel. Delemnerne kunne
være de dele, der tilsammen danner en cykel, f.eks. hjul, kæde, lygte, sæde, pedal osv.
Underemnerne er ikke relateret til hovedemnet med en bestemt rangorden, men er sidestillet.
Konceptkort har ligesom informationskortet et overordnet tema, men de underordnede temaer er
anderledes relateret til kernen, idet de har en form for rangorden.
Fælge
Dæk
Slange
Hjul
Kæde
Hjul
Pedal
Kernen -
cykel
Kernen -
cykel
Sæde
10

Der er flere forskellige måder at relatere underemnerne på:
Bestandsrelationen, som ovenstående tegning er udført efter - en cykel (overordnet tema) består af
hjul, (underordnet tema) som består af..
Funktionsrelation – en kniv (overordnet tema) kan have følgende funktioner (underordnet tema):
til madlavning, sløjd, partering.
Kronologirelationen (hvad kommer før noget) – voksen (overordnet tema) kommer før teenager,
der kommer før barn, der kommer før baby.
Årsag-følge-relation. Det overordnede tema er følgen: Solskoldning (overordnet tema) er en følge
af for meget sol, ingen solcreme. (årsag)
For en bibliotekar virker informationskort og konceptkort selvfølgelig elementære – det er jo blot
enkle måder at klassificere på. PKM præsenterer flere eksempler på mere udbyggede konceptkort,
med yderligere underdelinger af delemner, hvilket jeg ikke vil komme mere ind på.
Hvad der er mere interessant, er hvad man skal benytte mapping systemerne til i en
læringssituation. Mapping systemer er gode, fordi de skaber et hurtigt overblik over et emne. Ved
opgaveskrivning, er det oplagt, at mapping kan bruges til at analysere et emne, man vil skrive om.
På arbejdspladsen kan ovennævnte mapping systemer benyttes i forbindelse med analyse inden for
følgende områder (eksempelvis): at forholde sig til arbejdsprocesser, (her kunne
kronologirelationen benyttes) analyse af et problem eksempelvis underskud i årsregnskabet,
(årsag-følge-relation er vel oplagt), enkel forklaring på tekniske forbedringer f.eks. når nye ITløsninger
skal implementeres (funktionsrelationen eller bestandsrelationen) I praksis kan mapping
både benyttes under møder og kurser.
Videnkort bygger på konceptkortet, men på kortet kan henvises til eller linkes til yderligere
informationskilder. Eksempler på videnkort er indholdsfortegnelser, der henviser til indholdet i
f.eks. en bog. Forsider på internet-sites er ligeledes ofte udarbejdet således, at de henviser til
yderligere information på sitet via links. Videnkort rummer således ikke information i sig selv men
henviser til kilder til information. Et eksempel på et videnkort kunne også være, at medarbejdere
på et bibliotek har lavet et intranet, hvor der findes en linksamling til information inden for
forskellige emneområder efter en systematik.
Fordelen er, at man kan have overblik over de elementer man med sin aktuelle viden har og finder
relevante. At man ved, hvorledes elementerne relaterer sig til hinanden mht. overordnede temaer
og underordnede temaer. At man ved, hvor man kan finde yderligere information. Videnkortet er
dynamisk og kan udbygges og opdateres efter behov.
Et problem ved videnkort kan efter min mening være, at de tager tid at lave og kan – hvis de skal
rumme mange emner – være tidkrævende at vedligeholde.
Mentale modeller
Når jeg inddrager begrebet i min opgave er det fordi, det også er et af disse buzzwords som
undertiden benyttes. I virkeligheden er det et forholdsvis enkelt begreb, jeg mener, kan beskrives
som manglende lyst til at lære:
11

Senge bruger en del plads til emnet. Han nævner den situation, de fleste kender, at mange idéer
aldrig i en organisation omsættes til virkelighed, fordi vi gør som vi plejer. Ikke at dette skyldes
manglende vilje, men fordi vores mentale modeller byder os at lade være med at gøre det
anderledes. Mentale modeller kan være generaliseringer som, ”det nytter ikke at gøre tingene
anderledes, resultatet bliver blot det samme.” Eller ”folk er heller ikke til at stole på.” (Senge, side
156) Problemet med de mentale modeller er, at de at man ikke rigtig er sig bevidst om dem og
derfor kan de spærre for evnen eller viljen til at udføre en god idé i praksis, eller finde på noget
nyt.
Senge giver et par eksempler fra bl.a. den amerikanske bilindustri, hvor den mentale model
formede producenternes opfattelse således, at de troede at alle folk købte biler efter udseendet.
Efterhånden som tyske og japanske bilproducenter kom ind på det amerikanske marked med biler
der satsede mere på kvalitet, måtte de amerikanske bilproducenter ændre opfattelse og dermed
også ændre den mentale model, selvom det tog lang tid for dem.
Jeg vil mene, at begrebet mentale modeller egentlig blot er en anden definition for det Knud Illeris
kalde skemaer eller psykiske mønstre; men at man benytter sig af eksisterende læring eller viden, i
stedet for at arbejde akkomodativt. (se side 13)
Læring
Men hvad foregår der i hjernen på medarbejderne, mens de vindeler? I den sidste del af dette
kapitel vil jeg kort redegøre for, hvad læring er. Der findes et utal af teorier mht. læring. Jeg tager
udgangspunkt i Knud Illeriis definition.
Illeris definerer læring som ”alle processer, der fører til en varig kapacitetsændring - det være sig
af kropslig, erkendelsesmæssig, psykodynamisk, (følelses-, motivations- og holdningsmæssig)
eller social karakter – og som ikke udelukkende drejer sig om biologisk modning eller aldring.”
(Illeris side 23)
Læring indgår i en bestemt struktur, der omfatter to forskellige typer af processer., der skal være
aktive for at læring kan finde sted:
Den ene læringsproces defineres som samspilsprocessen mellem den lærende og
omgivelserne. Den er af social og kulturel karakter og er afhængig af hvor og hvornår den
finder sted. Dvs., samspilsprocesser er forskellige i forskellige samfund og historiske
perioder.
Den anden læringsproces defineres som tilegnelsesprocessen. Den er af psykisk karakter og
følger en biologisk-strukturel logik, dvs. den følger de mønstre der er udviklet genetisk
gennem tiderne som en del af menneskets udviklingsproces. Tilegnelsesprocessen omfatter
to integrerede sider, nemlig den kognitive eller fornufts-, erkendelses- og
færdighedsmæssige side samt den psykodynamiske eller følelses- og holdningsmæssige
side.
Herudfra leder Illeris, at læringen altid omfatter 3 integrerede dimensioner, der kan betegnes som
den kognitive, den psykodynamiske og den socialt- samfundsmæssige dimension. Gennem den
kognitive dimension udvikles viden, færdigheder, forståelser og i sidste end mening og
funktionalitet. Gennem den psykodynamiske dimension udvikles følelses- og motivationsmønstre,
holdninger og i sidste ende sensitivitet. Gennem den socialt-samfundsmæssige dimension udvikles
indlevelses- kommunikations- og samarbejdspotentialer og i sidste ende socialitet.
12

Læringens resultater oplagres som lagre i centralnervesystemet der betegnes som skemaer eller
psykiske mønstre. Når det drejer sig om den kognitive dimension tales om skemaer eller
hukommelse. I den psykodynamiske og den socialt-samfundsmæssige dimension tales om mønstre
eller tilbøjeligheder. Ud fra min bedømmelse er læringens resultater at sammenligne med de
mentale modeller (se side 11)
De kognitive teoriers grundlægger Jean Piaget, udviklede teorien om læring som en
ligevægtsproces. Individet tilstræber at opretholde en stadig ligevægt i sit samspil med
omgivelserne gennem en fortsat adaption, hvilket vil sige en aktiv tilpasningsproces. Individets
tilpasning foregår ved kommulation, assimiltion eller akkomodation. Disse tilpasninger er at
betragte som læring. Man kalder dem da også for læringsniveauer:
Kommulativ læring – grundlæggende læring eller ny læring, der ikke hænger sammen med
noget som helst andet skema. Forekommer typisk i de første leveår. Senere i særlige
tilfælde, hvor man skal lære noget, der ikke har en meningsmæssig sammenhæng,
eksempelvis tabeller, pin-koder eller lign.
Assimilativ læring – den almindeligste læring. Kaldes også tilføjende læring, f.eks.
læringen i skolefagene, der søges bygget op gennem stadige tilføjelser.
Akkomodativ læring – også kaldet overskridende læring. Dvs. læring man ikke
umiddelbart kan umiddelbart kan indpasse ind i et allerede eksisterende skema. Kan
betyde, at den lærende skal nedbryde dele af eksisterende skema og omforme det, så det
nye kan indpasses.
Der er således tale om at man både opgiver noget gammelt og rekonstruerer noget nyt, og
det kan opleves som belastende og energikrævende. Dette kan være årsag til modstand mod
læring, idet det kan føles nærmest smertefuldt at skulle igennem en sådan læreproces.
Piagets tanker står stadig som en slags ”katedral” for de kognitive teorier. Blandt andet pga. sin
konstruktivistiske opfattelse, der går ud på at mennesket gennem læring og erkendelse selv
konstruerer sin forståelse af omverdenen, hvilket udelukker enhver form for opfattelse af læring
som påfyldningsprocesser hvor nogen, f.eks. en lærer, overfører viden, færdigheder og erkendelse
til andre, f.eks. elever. (Illeriis, side 26) Dermed tages der også afstand fra den behaviorismens
grundtanke at mennesket er som et tomt kar, der kan styres og motiveres ved hjælp af en
regulering af dets behov. (se side 18)
Dog skal man ikke forledes til at tro, at kognitive teorier og motivationsteorier ikke har relationer
til hinanden. Peter Holdt Christensen fremdrager de kognitive teorier som væsentlige i forhold til
motivation. Det er især de videreudviklede kognitive teorier, der har forbindelse til motivation.
Disse teorier vil blive behandlet i kapitel 3.
På baggrund af denne præsentation er det ikke nemt blot at give medarbejderne i Kontaktcentret og
i Redaktionen besked om, at de blot skal sætte sig ned og videndele, for herigennem at nå frem til
en løsning på problemerne. I hvert fald ikke, hvis det skal foregå efter bogen. Men hvis teknikker
og teorier benyttes i det omfang, man skønner det er muligt, og som man har det godt med at bruge
kan det være, at gode resultater kan opnås. Der er jo ingen, der siger, at man skal gøre nøjagtig
som der står i teorierne!
Hvad er videndeling?
Der findes altså ikke noget samlet begreb, der forklarer, hvad videndeling er. Som det fremgår af
ovenstående beskrivelse, mener jeg, man derfor må ty til flere forskellige teorier, både
organistionsterorier og læringsteorier og informationsteorier for at konstruere et bud på hvad
videndeling er. Videndeling afhænger af både nogle ydre omstændigheder, dvs. hvordan vi holder
13

møder, og nogle indre omstændigheder, dvs., hvordan den enkelte medarbejder lærer. Hvilket gør
emnet ret så komplekst.
Dette kan forklare, hvorfor ordet videndeling bliver nærmest misbrugt, når emnet bliver taget op i
forskellige faglige sammenhænge; fordi begrebet dækker over mange ting, er det de færreste
mennesker, der ved, hvad begrebet egentlig dækker over. Det skal derfor også understreges, at jeg
på baggrund af ovenstående ikke nu hævder at vide helt nøjagtig, hvad videndeling er. Mit bud på
hvad videndeling er, går i retning af følgende:
Videndeling er når medarbejdere i en organisation sammen holder møde, hvor der benyttes nogle
(af) følgende teknikker:
Dialog, diskussion
Beslutningstagning (rationel, regelbaseret, improviseret)
Mapping (informationskort, konceptkort, videnkort)
Gennem denne proces foregår der hos hver deltager nogle læringsprocesser, som deltagerne kan
være mere eller mindre bevidst om, men som det kan være godt at have kendskab til.
Mentale modeller
Kognitive læringsprocesser
Kapitel 2: Hvilke betingelser fremmer den enkelte medarbejders motivation for videndeling?
Motivation
At ordet videndeling er et buzzword, afsløres bl.a. ved resultaterne af søgningen på ordet i
bibliotek.dk. En af de nyeste bøger, indekssørerne har valgt at berige med emneordet videndeling
er Peter Holdt Christensens bog Motivation i videnarbejde fra 2007. Forfatteren beskæftiger sig
med videnarbejdere som gruppe og kommer ikke ind på emnet videndeling. Af samme grund er
det efter min mening misvisende at tildele bogen det pågældende emneord.
Når bogen alligevel er relevant at inddrage, skyldes det, at forfatteren efter min mening, giver et
udmærket portræt at den moderne medarbejder. Faktisk mener jeg, at mange arbejdspladser kunne
have gavn af at få et bedre indblik i, hvilken type medarbejdere, de ansætter i dag. Især tænker jeg
på yngre og nyuddannede, der kommer med en uddannelse, der formentlig anderledes sat sammen
i dag, end den var for år tilbage. Det må nødvendigvis betyde, at der kommer anderledes
mennesker ud og skal agere som f.eks. bibliotekarer og/eller videnarbejdere, med andre krav og
forventninger.
Desuden mener jeg at kunne se, at Holdt Christensens karakteristik af videnarbejderen tenderer at
have lighed med medarbejderne i Borgerkommunikationskontoret. Derfor har jeg valgt at
beskæftige mig med bogen.
14

Hvem er videnarbejdere?
Vidensamfundet er bl.a. karakteriseret ved, at verden er blevet mindre og konkurrencen
virksomhederne imellem hårdere:
”Vidensamfundet befinder sig dermed i en anden konkurrencesituation end tidligere og i denne
situation er den altafgørende ressource blevet den menneskelige evne til at tænke og reflektere
samt at udnytte og skabe viden. Vidensamfundet er således ikke alene et produkt af nogle
generelle samfundsøkonomiske forandringer, men producerer i sig selv en ny type af ressource –
videnarbejderen.” (Holdt Christensen, side 117)
Ifølge Holdt Christensen er der flere definitioner på, hvem en videnarbejder er. Ud over
videnarbejder kaldes han/hun også for den nye professionelle, specialist og symbolanalytiker, der
beklæder stillinger med titler som communications management coordinator eller product strategy
consultant. (også i Danmark) En videnarbejder har en lang uddannelse bag sig og beskæftiger sig
primært med kreative, udfordrende og spændende opgaver. Vi har med andre ord at gøre med en
samfundsgruppe nogle har kaldt den kreative klasse.
Men mindre kan også gøre det. Holdt Christensen mener, at videnarbejderen og videnarbejde også
findes inden for mange andre områder:
Videnarbejde består i høj grad af komplekse opgaver, der indebærer problemløsning,
kreativitet, innovation og samarbejde
Videnarbejderen må dog også påtage sig mere rutineprægede - og dermed måske mindre
spændende – opgaver.
Videnarbejderen kan i høj grad selv planlægge hvornår – og hvordan – han vil udføre givne
opgaver. (Holdt Christensen, side 125)
Det er derfor ikke tilstrækkeligt at definere videnarbejde i forhold til jobindhold, hvordan arbejdet
udføres og hvilken uddannelsesmæssig baggrund videnarbejderen har. Videnarbejde rummer
nemlig en variation af både komplekse og rutineprægede opgaver, dog med fokus på kreativitet og
samarbejde.
Hvordan er en videnarbejder?
En videnarbejder er – Peter Holdt Christensen indrømmer selv den stereotype beskrivelse – en
person, der har flydende grænse mellem arbejde og hobby, og derfor har svært ved at holde op
med at arbejde. Dette skyldes videnarbejderens behov for selvrealisering. Når arbejdet bliver
grænseløst og forvandles til et kald og hele tiden dyrkes, både på arbejde og uden for arbejde, er
der fare for at videnarbejderen går ned med stress pga. overmotivation. Derudover er der også fare
for at videnarbejderens optagethed af selvrealisering mindsker loyaliteten og begejstringen for
virksomheden til fordel for et støre engagement i professionen og derfor ikke føler en forpligtelse
eller motivation for at samarbejde med kolleger.
Holdt Christensen beskriver videnarbejdere som ”professionelle primadonnaer,” der ikke kan se,
hvad de andre medlemmer i organisationen egentlig gør godt for. De har en stor stolthed ved sig
selv og deres fag, hvilket betyder, at de eksempelvis har svært ved at spørge andre til råds af angst
for tab at status. Ligeledes er de ikke glade for at afsløre egne fejl. De motiveres ofte af faglige
områder, der ligger i periferien af organisationens strategiske område. (Holdt Christensen, side 13-
14) Desuden stiller de konstant krav om at arbejdet skal være kreativt, spændende og udfordrende.
Videnarbejdere har via deres fag en indbygget og stor motivation. De søger hele tiden at udvikle
15

sig inde for deres fag gennem videreuddannelse osv. Det er også faget, der er styrende for deres
valg af sociale relationer på arbejdet; de vælger hovedsagligt kolleger, de har et fagligt fællesskab
med, også selvom disse kolleger skulle befinde sig et helt andet sted i organisationen og altså ikke
nødvendigvis på kontoret. Det vanskelige for en leder eller virksomhed ligger derfor i at få denne
motivation til at harmonere med virksomhedens strategi. Får videnarbejderen ikke dækket sine
behov for selvrealisering, vil han/hun søge væk.
Hvad er motivation?
Forfatteren behandler emnet motivation på arbejdspladsen gennem tiderne og præsenterer,
hvorledes arbejdsgivere har opfattet motivation af medarbejderne, hovedsagligt fra industriens
gennembrud til i dag. Jeg skal spare læseren for en historisk redegørelse af begrebet og beskæftige
mig med det i forhold til det at gå på arbejde i dag og navnlig i forhold til det, at motivere
videnarbejdere, hvilket forfatteren hævder, er en udfordring. Det er her, jeg mener, der er noget at
hente i forhold til denne opgave.
Som beskrevet i kapitel 1 mener bl.a. Senge, der er behov for at få lært medarbejdere at videndele.
Det er godt, der findes en række teorier og teknikker, der kan hjælpe medarbejderne til at
videndele. Udfordringen er for mig at se, at få medarbejderne til dels at lære de pågældende
teknikker. Mange har selvfølgelig hørt om et par af dem på kurser eller fra kolleger. Men hvis det
virkelig er sandt, hvad Holdt Christensen (og jeg i al beskedenhed) hævder - at videnarbejdere er
svære at motivere til andet end det, de selv kan se en mening i at gøre, og i øvrigt kun interesserer
sig forholdsvis lidt for sine kolleger - vil det også være en betingelse, at virksomhederne benytter
sig af nogle motivationsfremmende teknikker for at få dem til at videndele.
”Ordet motivation har rødder i det latinske motio, moveo, movere, movus, motivus, som kan
oversættes til bevægelse, sætte i bevægelse, eller en bevægende årsag (..) – motivation handler
altså om at sikre bevægelse, og denne bevægelse skal selvfølgelig også være målrettet
organisatoriske aktiviteter.” (Holdt Christensen, side 48)
Motivation skal her ses i en organisatorisk sammenhæng. Det virker måske overflødigt at skrive, at
motivation er et meget centralt element på arbejdspladsen. Er medarbejderne ikke motiverede er
der risiko for at virksomheden ikke opnår gode resultater.
Arbejdspladsens kultur, teknologi, regler struktur har indflydelse på medarbejdernes motivation.
Kolleger er en væsentlig årsag til, at medarbejderne møder op hver dag, da kolleger giver følelsen
af fællesskab. Regler kan virke demotiverende, hvis de sætter grænser for, hvor meget tid, man må
bruge på en opgave. Der eksisterer altså en divergens mellem hvad medarbejderen ønsker at lave
og hvad arbejdspladsen ønsker medarbejderen skal lave. Dette er blevet beskrevet som forskellen
mellem medarbejderens ”typiske adfærd” og hans/hendes ”maximale performance,” hvor den
typiske adfærd er forventningen om en mere eller mindre egoistisk adfærd, der ikke ydnytter
medarbejderens evner og ikke tjener virksomhedens interesser i tilstrækkelig grad. Maximal
performance er derimod de situationer, hvor medarbejderen har de rigtige evner og udnytter disse i
virksomhedens interesse, men for at dette sker, må virksomheden sikre en eller anden motivation
af medarbejderen. (Holdt Christensen, side 46)
Der er et skisma mellem på den ene side at give medarbejderen selvbestemmelse mht. hvornår og
hvordan en opgave skal løses og så forventningen om, samtidig med at en medarbejder også
forventes at lave kedelige rutine opgaver som nu engang skal løses. Derfor er der behov for at
arbejde med motivation, som dog ikke skal betragtes som et mål i sig selv – målet er at få
16

medarbejderen til at yde en høj performance til fordel for virksomhedens omsætning, bedre
fastholdelse af medarbejdere eller udvikling af bedre produkter.
Motivation af medarbejdere er vanskeligt for en virksomhed at arbejde med. Bl.a. fordi det altså
ikke kun er det at tjene penge, der motiverer os til at gå på arbejde. Holdt Christensen taler om
ydre og indre motivationsfaktorer, som en del af nogle psykologiske processer, der kan være
meget vanskelige at måle. Pengene, de ydre faktorer er én ting, men de spændende opgaver og
udfordringer, de indre faktorer er en anden, og disse to faktorer spiller ikke nødvendigvis sammen.
Et eksempel er flg.:
En medarbejder udvikler på et område, der ikke betragtes som en del organisationens centrale
strategi. Ledelsen opdager, hvad medarbejderen laver og belønner ham/hende med en lønstigning.
Derefter mister medarbejderen interesse for opgaven, fordi den nu er blevet en del af en fast
opgave portefeulle og har ikke længere karakter af leg.
Det er blot et lille eksempel på det skisma, der kan være mellem ydre og indre motivationsfaktorer,
og hvorledes brugen af motivation kan skade den eksisterende motivation hos en medarbejder.
Medarbejderens indstilling til arbejdet er desuden en af de variabler, der kan ændre sig fra den ene
dag til den anden. Nogle dage handler motivationen om personens indre liv, og hvordan han/hun
oplever forholdet til kolleger. Andre dage er det ydre ting som løn. Andre dage igen er
medarbejderen blot overhovedet ikke motiveret for at gå på arbejde og burde måske hellere være
blevet hjemme. (min udlægning)
Motivationen, eller bevægelsen, skal have den rigtige retning, intensitet, varighed og form for at
virksomheden når sine mål. Det kan godt være, at bevægelsen har den ønskede retning, intensitet
og varighed, men foregår i en form, der ikke er ønskværdig.
”Det kan være, når videnarbejderen i for høj grad arbejder for sig selv, men dog i forhold til
organisatoriske aktiviteter, men altså uden at kollegerne – også i form af et kollegialt samarbejde –
får del i den viden, som videnarbejderen opbygger i processen mod målet.” (Holdt Christensen,
side 48.) 2
Holdt Christensen citerer to forskere, Latham og Ernst, der i 2006 opstillede 10 såkaldt tidløse
principper for, hvilke faktorer virksomheder skal være opmærksomme på, år de vil fremme
motivation. Principperne er opstillet kronologisk efter, hvornår de opstår:
1. Personers behov
2. Rammer for arbejdet, som understøtter egen motivation
3. Hvordan man direkte – gennem hvad man kalder ”forstærkere” – kan påvirke eller
fremelske en bestemt adfærd.
4. Konkrete og høje mål, som medarbejderen vurderer, er mulige at opnå.
5. Opnåelsen af disse mål er forbundet med et udbytte, som værdsættes, og som syes at være
socialt rimeligt.
6. Hvem medarbejderen sammenligner sig med.
7. At personers adfærd er betinget af, hvad de forventer, og hvis man kan forandre, hvad folk
forventer, så kan man også forandre deres adfærd.
8. Styrke personers fornemmelse af, hvad de kan bidrage med.
9. Styrke personers opfattelse af den processuelle adfærd.
10. Styrke personers opfattelse af den interaktive retfærdighed. (Holdt Christensen, side 61)
2 Så vidt jeg kan læse mig til i Holdt Christensens bog, er ovenstående citat det eneste sted i bogen, hvor han kommer
ind på begrebet videndeling uden i øvrigt at nævne begrebet ved navn.
17

Kronologien fokuserer først på mennesket grundlæggende behov og videre til mere
følelsesmæssige behov. Dvs. principperne har elementer af Marslows behovspyramide (se
nedenfor), samt kognitive elementer f.eks. medarbejderens opfattelse egen ydeevne samt
opfattelsen af rimelighed i virksomhedens aktiviteter.
Holdt Christensen går derfor videre med at uddybe følgende teorier:
Behaviorisme
Behovsteorier
Rimelighedsteorier
Kontekstteorier
Kognitive teorier
Følelsesteorier
Behaviorisme – en retning inden for behaviorismen - beskriver menneskets adfærd som mulig at
regulere gennem konsekvenserne af deres adfærd. Videnskabsmanden Burrhus Frederic Skinner
udviklede omkring 1900 teorier, der stadig diskuteres. Skinner betragter mennesket som et passivt
hylster, kun bestående af adfærd, hvor adfærden bliver reguleret af kræfter uden for mennesket.
Mennesket vil derfor kun reagere hvis eksterne kræfter lokker med belønninger eller truer med
straf. (Holdt Christensen, side 64) Inden for bl.a. hundepsykologi og opdragelse benytter man sig
skægt nok af samme tankegang. Menneskets motivation kan altså reguleres, hvis det oplæres i at
en given adfærd belønnes (reinforcement) Mennesket motiveres til en given adfærd, når det
betragter konsekvenserne af en given adfærd som positiv og derfor vælger denne adfærd for at
undgå uheldige konsekvenser. Når mennesket f.eks. efterligner andre mennesker som de ser op til,
er det ud fra nogle forventninger om, at det vil have nogle ønskelige mål eller konsekvenser til
følge. Skinners teorier er naturligvis blevet kritiseret for sit menneskesyn. Bl.a. fordi der i
tankegangen er en udpræget grad af fravær af betragtninger om mennesket som et kognitivt
individ. Men som Holdt Christensen skriver:
”Det er dog også tankevækkende, at selvom Skinner ofte kritiseres for sit bidrag til
motivationsteorien, så virker det alligevel, som om virksomheder ofte og organiseres – og dermed
også praktiserer motivation – ud fra principper, der baserer sig på idéen som et dyr, der gennem
(økonomisk) belønning skal oplæres i den rigtige adfærd (hvor) det moderne arbejdsliv i høj grad
præges af manualisering, tidsopdeling og nøje fastlæggelse af arbejdsfunktioner. Altså et forsøg på
ekstern prægning af menneskets adfærd, så de – muligvis – føler sig motiveret..” (Holdt
Christensen, side 67)
Jeg kan i den forbindelse ikke lade være med at tænke på, om ansatte i statsadministrationen og det
kommunale system, gennem de seneste omkring 15 års djøfficering og effektivisering, ikke også
er kommet til at ligge en del under for Skinners tankegang? Tænk blot på den verserende
diskussion om bl.a. hjemmehjælperne, der ikke har tid til det egentlige arbejde pga. stram
tidsregistrering. Eller den megen tid, der bruges på detaljerede virksomhedsbeskrivelser for det
kommende år, der efterfølgende evalueres i årsrapporten.
Behovsteori – kan betragtes som humanistisk modvægt til behaviorismen, idet den beskæftiger sig
med menneskets indre behov i stedet for menneskets eksterne prægning. Vores adfærd styres ikke
af noget eksternt, men af indre behov, som skal tilfredsstilles. Det er altså vores behov, der styrer
vores adfærd. I den forbindelse er det selvfølgelig uundgåeligt at fremdrage Marslows meget
18

udbredte og anvendte behovspyramide. Maslow opdeler menneskets behov i 5 kategorier, der
rangordnes i en pyramide, med de fysiologiske nederst som grundlag for de øvrige behov:
1. De fysiologiske behov som luft, føde, søvn og sex
2. Sikkerhedsbehovene som beskyttelse af farer, fysisk og psykisk tryghed
3. De sociale behov som samvær med andre, accept, venskab og tilknytning
4. Selvværdsbehov i form af respekt og anerkendelse
5. Selvrealiseringsbehov, hvilket vil sige at kunne realisere sig selv gennem personlig
vækst og udvikling af sine potentialer (Holdt Christensen, side 68)
Rangordenen betyder, at mennesket først søger at få opfyldt de fysiologiske behov, for derefter at
bevæge sig opad i pyramiden. Dog ikke at forstå således, at Marslows behovspyramide skal forstås
som en mekanisk trappesige, hvor samtlige behov på et trin skal være dækket, før næste trin af
behov søges dækket. De menneskelige behov er altid kun delvist opfyldt og mennesket er dermed
også kun delvist tilfreds/utilfreds. Behovene vil altid være mere eller mindre latent til stede, men
med mindre fokus hvis de er opfyldt.
Virksomheder kan dermed etablere rammer, der matcher de ansattes behov. Medarbejdere i
bunden af arbejdshierarkiet vil typisk have behov for sikkerhed, mens medarbejdere længere oppe
skulle have jobsikkerheden i orden og derfor er orienteret omkring de sociale behov,
selvværdsbehov og selvrealiseringsbehov.
Maslows behovspyramide har været meget udbredt bl.a. fordi den jo giver fin mening og fordi, den
er anvendelig i praksis. Holdt Christensen hævder, at behovspyramiden i dag nærmest er vendt på
hovedet pga. efterspørgslen på arbejdskraft er større end udbuddet, fordi medarbejderne kan vælge
og vrage mellem attraktive jobtilbud. Tænk blot på mulighederne for at arbejde hjemme, fri bil,
udlandsrejser, foruden den høje løn med indbyggede bonusordninger og meget andet.
Veluddannede i store dele af den private sektor får altså i dag i den grad får dækket sine behov
nederst i behovspyramiden. Rygterne om, at selv nyuddannede bibliotekarer for en stor del søger
over i det private, fordi der er mere attraktivt, kan måske bekræfte dette. Alligevel sidder der dog
folk tilbage i den offentlige sektor, der ikke motiveres ved hjælp af en masse fryns. Består den
offentlige sektor af idealistiske og puritanske altruister, der dog har rimelige muligheder for at få
dækket selvrealiseringsbehovene via kurser og videreuddannelse? Betyder det mon ikke snarere, at
Marslows behovspyramide – i stedet for at være vendt på hovedet – blot har spillet en anelse fallit
i det moderne samfund?
Marslows behovsteorier beskæftiger sig med de mere synlige behov. Det er da også mere
kompliceret end som så. Medarbejderes behov er ikke nødvendigvis synlige eller mulige at tale
med medarbejderen om, bl.a. fordi behov ikke uden videre kan mættes en gang for alle, men kan
eksistere som latente behov, eller det kan være svært at identificere et behov og holde rede på,
hvornår det opstår. Desuden er behovsdækning ikke nødvendigvis en rationel proces, hvor et
behov opleves, søges dækket, hvorefter det falder til ro. Kantzelson peger ydermere på, at adfærd
også kan være en konsekvens af ren og skær interesse, som ikke er igangsat af et behov. Derimod
er der tale om trang, der udelukkende sætter en given adfærd i gang, som i sig selv er motiverende.
Kantzelson taler om 5 såkaldte trangsklynger:
1. Nysgerrighed, udforskning, sansesøgning, opdagelse, håndtering, manipulation
2. Forståelse, mening, erkendelse, sammenhæng
3. Leg, kreativitet, videnskabelig og kunstnerisk udfoldelse, produktivitet
19

4. Kontakt, kommunikation, samvær, tilknytning, forbundenhed, forening, fællesskab
5. Selvforglemmende livsudfoldelse, hengivelse til andre eller et kald eller
livsanskuelse (Holdt Christensen, side 73)
Disse trange lægger kimen til den interne motivation:
”Man kan så selvfølgelig diskutere om nysgerrigheden i arbejdsopgaven er et udtryk for, at vi
simpelthen ikke kan lade være med at fagligt at udfordre os lidt mere, end der måske – i
arbejdsopgaven – var brug for, eller det, at vi vælger at gøre opgaven til en udfordrende opgave,
faktisk ligger i et forsøg på at dække et behov for selvrealisering. Man kan argumentere for begge
forståelser, men pointen er, at der i mennesket eksisterer behov – eller en nysgerrighed – der på
arbejdspladsen kan få os til at søge de spændende opgaver. Såfremt altså at arbejdspladsen er
opmærksom på at tillade denne mulighed.” (Holdt Christensen, side 74)
Således er det ikke ligetil, at identificere, hvornår der er tale om behov, eller hvornår det er en
indbygget trang, der gør sig gældende.
Rimelighedsteorier
Adfærdspsykologen John Stacey Adams er ophavmand til rimelighedsteorien, der kogt ned baserer
sig på at mennesket sammenligner hvad det ud af en given indsats med, hvad andre mennesker for
ud af en lignende indsats. Eller at der er en rimelig balance mellem arbejdsindsats og belønning.
Her er altså både tale om en social motivationsteori og en rationel eller absolut teori, hvor
mennesket ikke sammenligner sig med andre, men om en given indsat udløser et givent output
(Holdt Christensen, side 76)
Ibsen og Christensen mener, at rimelighedsteorien udgøres af forskellige reaktionsmønstre,
afhængigt af om man føler sig mere eller mindre rimeligt behandlet:
Timeløn Den ansatte vil producere mindre eller
det samme output af ringere kvalitet ed
Underbetaling Overbetaling
ligeligt betalte ansatte
Akkordløn Den ansatte vil producere et større antal
enheder, men af ringere kvalitet end
ligeligt betalte ansatte
Den ansatte vil producere mere eller det
samme output af højere kvalitet end ligeligt
betalte ansatte
Den ansatte vil producere færre enheder af
højere kvalitet end ligeligt betalte ansatte
(Holdt Christensen, side 79)
Pointen er, at fører en virksomhed højtlønspolitik, vil det blive belønnet af medarbejderne. Men
som Holdt Christensen skriver, kan der også ske en undermineringseffekt ved lønstigninger (jf.
side 17)
At vi dog ikke kun sammenligner os vores kolleger mht. indsats og belønning, men også i forhold
til, hvordan vi havde det på tidligere jobs, og hvordan andre i lignende stillinger uden for
virksomheden har det. Der er tale om 4 såkaldte referencepunkter:
Selv-interne. Individer sammenligner deres nuværende job med erfaringer fra
tidligere job i samme virksomhed.
Selv-eksterne. Individer sammenligner deres nuværende job med erfaringer fra
andre virksomheder.
Andre-interne. Individer sammenligner sig selv med andre inden for virksomheden.
20

Andre-eksterne. Individer sammenligner sig med andre uden for organisationen.
(Holdt Christensen, side 80)
Hvis medarbejderen vurderer, at der er en vis rimelighed inden for alle 4 punkter, vil han/hun
formentlig blive på sin arbejdsplads. Hvis ikke opstår der en demotivation som kan give sig udslag
på forskellig vis:
Medarbejderen drosler ned på arbejdsindsatsen og oplever dermed en
rimelighed mellem sin indsats og belønning
Medarbejderen opfatter den manglende belønning således, at hans/hendes
indsats ikke er stor nok og derfor forøger sin indsats
Medarbejderen vælger at forlade virksomheden i erkendelse af, at den ikke
kan opfylde forventningerne om rimelighed mellem løn og indsats
Medarbejderen sammenligner sig med andre, han/hun har flere fællespunkter
med – det kan være rollemodeller med længere uddannelse, erfaring som i
virkeligheden er rollemodeller. Dette er naturligt nok ikke rimeligt. (Holdt
Christensen, side 80)
Holdt Christensen mener, der kan være en tendens til at vi overvurder vores egen indsats og
nedvurder kolleger. Derfor er der også en fare for, at medarbejdere vil opleve urimeligheder og
dermed ikke er fuldt motiverede. Forfatteren nævner derfor også teoretikerne Huseman, Hartfield
og Miles, der har foreslået, at der er ca. 3 forskellige måder at forholde sig til rimelighed på:
Altruisten – tænker på det fælles bedste og gør sig ikke tanker om, hvorvidt andre får mere
eller mindre for samme indsats.
Den opmærksomme – er følsom overfor ubalancer og dermed urimeligheder
Den privilegerede – en egoist og konge, der som udgangspunkt føler sig snydt og som
derfor vil opføre sig som et forurettet barn. (Holdt Christensen, side 82)
Holdt Christensen mener, der er ligheder mellem de privilegerede og videnarbejderen.
Tankevækkende er de seneste måneders debat om bl.a. pædagogernes og sygeplejerskernes løn –
har de mon udviklet sig fra at være altruister til at blive de opmærksomme? Nogle vil måske
ligefrem hævde, at de opfører sig som privilegerede. I så fald er bibliotekarerne forblevet i rollen
som altruister - der har ikke været mange, hverken opmærksomme eller privilegerede, udbrud i
medierne fra den kant.
Der findes dog andre former for rimelighed på arbejdspladsen, end rimelighed i forhold til
belønning. Den processuelle retfærdighed er en af dem og jeg tror, at når vi er nogle, der gider
arbejde i det offentlige, så er det pga. af at det offentlige benytter den i udstrakt grad. Processuel
retfærdighed handler nemlig om at medarbejderen via medbestemmelse skal føle rimelighed ved
arbejdet. Ved at have høj gennemskuelighed i målene som medarbejderen skal nå og ved at
medarbejderen forstår hvad der skal ske og hvorfor, samt at medarbejderen får
medindflydelse på udførelsen af arbejdet, vil han/hun dermed føle rimelighed. Metoden kritiseres
for at have for meget fokus på selve processen i arbejdet og mindre på resultatet. Ydermere kan
den kritiseres for at den giver mindre magt til ledelsen.
Jeg mener, det er rigtigt, at metoden kan være tung at arbejde med, fordi det tager tid, når mange
medarbejdere skal inddrages. Omvendt er det også med til at gøre arbejdet mere interessant, fordi
man bliver bedt over at reflektere over, det man laver. Som Holdt Christensen skriver, bærer
metoden også præg af at rumme et kognitivt element. (se side 23)
21

Kontekstteorier:
Også kaldet job-enrichment-theory - en del at gøre med rimelighedsteorier, især hvad angår den
processuelle retfærdighed. En del af teorierne går nemlig ud på at medarbejderens motivation kan
styrkes ved, at den arbejdssituation (kontekst) som han/hun befinder sig i, rummer elementer, der
kan fremme medarbejderens lyst til at arbejde. Disse faktorer er, skønt de i og for sig er eksterne,
er styrende for, hvorledes medarbejderen har mht. selvværd og selvrealisering og et kognitivt
perspektiv. Hackman og Oldman vægter 3 faktorer:
Oplevelsen af at ens arbejde er meningsfyldt
At man oplever at have et vist ansvar for resultatet at ens arbejdsindsats
At man har viden om konsekvenserne af ens arbejde (Holdt Christensen, side 87)
Med andre ord skal medarbejderen opleve at gøre en forskel. Via planlægningen at et givent
stykke arbejde, kan en ledelse regulere på en medarbejders motivation. Bliver arbejdet udført på
samlebånd, er sandsynligheden for at medarbejderen kan se det meningsfyldte formentlig lav, fordi
det ikke er muligt at se hvorledes en anstrengelser påvirker det færdige resultat. Omvendt, hvis
medarbejderen i højere grad arbejder med at udføre et stykke arbejde over flere delprocesser og
måske ligefrem fører arbejdet til dørs, opleves arbejdet som meningsfyldt. Og motivationen for at
udføre arbejdet er i højere grad til stede.
Grant har yderligere 5 dimensioner:
Hyppigheden af kontakten med dem, man påvirker med resultatet af sin arbejdsindsats
Varigheden af denne kontakt
Fysisk nærhed til dem, man påvirker
Kontaktens dybde og bredde (hvorved man altså oplever at påvirke flere end bare en
enkelt) (Holdt Christensen, side 89)
Holdt Christensen nævner en hel række forskellige kontekstteorier. I flæng kan nævnes
Vedligholdelsesfaktorer, som også staten og kommunerne er begyndt at få øjnene op for: at der er
visse ting der forventes at være til stede på en arbejdsplads, som kantineordning, frugtordning,
gode kotormøbler mm. Det interessante ved vedligeholdelsesfaktorer er, at hvis de ikke er til stede,
kan det skabe utilfredshed, men omvendt skaber de ikke tilfredshed – frugt og ordentlige
kontormøbler er blot noget der skal være der.
Derimod kan motivationsfaktorer være nyttige instrumenter at benytte hvis tilfredshedens hos
medarbejderne skal øges. Her handler det også om, hvorledes jobbet udformes, så det virker
motiverende. Kauffmann og Kauffmann har udviklet en model, de kalder job-karakteristiskmodellen.
Teorien rummer både behovsteorier og kognitive teorier. Men karakteristisk er det, at
behovsopfyldelse ikke opfattes som individuelt, men søges opfyldt gennem det job, som
medarbejderen udfylder:
Intervention Motivationsfaktor
Fjerne kontrolmekanismer, men bevare
ansvarligheden
Ansvarlighed
Øge ansvarligheden for individets arbejde Ansvarlighed og anerkendelse
Tildele individet en komplet arbejdsproces Ansvarlighed og anerkendelse
Tildele individet yderligere autoritet Ansvarlighed og anerkendelse
22

Sørge for, at diverse afrapporteringer også gøres
direkte tilgængelige for individet og altså ikke
kun hans overordnede
Introducere nye og svære opgaver som individet
ikke tidligere har varetaget
Tildele individet opgaver, der gør dem til
specialister
Anerkendelse
Personlig udvikling og læring
Personlig udvikling, læring og avancement
(Holdt Christensen, side 95)
Intervention forstås som den handling en leder kan vælge at foretage sig overfor en medarbejder,
hvis dennes motivationsfaktor skal øges. Holdt Christensen nævner det ikke, men ud fra denne
model ser det ud som om, at motivation af videnarbejdere sker ved at introducere nye og svære
opgaver samt tildele opgaver, der gør dem til specialister. Problemet for mig at se er blot, hvordan,
man får videnarbejderne til at samarbejde, (læs videndele) idet en øget specialisering kan have den
følge at den enkelte videnarbejder lader sig endnu mere isolere rent fagligt i forhold til kolleger.
Kontekstteorierne er formentlig lettest at praktisere, når det drejer sig om at motivere
medarbejdere. Det er lettere at skabe nye og bedre kontorer og måske sætte medarbejderne
sammen på en måde, der måske kan fremme et samarbejde. Dette skyldes, at det netop har at gøre
med medarbejderens kontekst og ikke med medarbejderen indre behov og opfattelse af rimelighed.
Spørgsmålet er blot om metoden virker på de selvrealiserings-orienterede videnarbejdere.
Kognitiv motivation
At motivation har meget at gøre med selvrealisering skulle forhåbentlig fremgå af beskrivelsen
ovenfor. Vi har alle behov for selvrealisering og søger udfordrende arbejdsopgaver. Dermed
undgår de kognitive teorier ikke at have en hel del med motivationsteorier at gøre.
”De kognitive teorier om motivation flytter forklaringen på, hvorfor vi er motiveret, væk fra
behovene og hvad der i øvrigt måtte være af ydre påvirkninger, der gør behovsdækningen mulig,
og så til de kognitive processer i form af fx ræsonnement og refleksion, som er unikt for
mennesket.” (Holdt Christensen, side 96)
Et af perspektiverne på kognitive teori i forbindelse med motivation er målstyringsteorien. Den
tager højde for kognitivismens bud om, at individet ikke motiveres til f.eks. læring ved udefra
kommende påvirkning, men indefra skaber sine egne konstruktioner. (jf. side 13). Derfor nytter
kommando ikke. I stedet bør der arbejdes med mål. Det handler i korthed om at give den enkelte
tilpas specifikke og høje mål, der kan være en udfordring. Dette får medarbejdere til at føle sig
tilpas og motiveret. Det gælder dog om at sikre, at målene ikke er for store og udfordrende, så den
enkelte bliver demotiveret.
Kauffmann og Kauffmann stiller følgende målstyringsværktøj op med 3 processer:
Målsætning. Ledere og medarbejdere opstiller i fællesskab mål.
Iværksættelse. Medarbejderen overtager ansvaret – herunder bl.a. metodefriheden – for at
nå målet.
Feedback. Ledere og medarbejdere (samt eventuelt tredjepart som eksempelvis interne og
eksterne kunder) mødes for at evaluere på processen og resultatet.
(Holdt Christensen, side 102)
23

Holdt Christensen betoner vigtigheden ved feedback, som desværre ofte ignoreres. Grunden er, at
man i organisationerne næppe er blevet færdigt med et projekt, før man er i gang med det næste.
Det har følgende ulempe: Dels risikerer medarbejderne at demotiveres, dels lærer virksomhederne
ikke af sine fejl. Det kan lyde underligt, at visse virksomheder undlader at lære af sine fejl. Dette
kan skyldes, at der i visse virksomheder findes en såkaldt selvopholdelseskultur. At man altid tror
at andre er dårlige, at det er andres skyld, hvis noget gik galt. Til gengæld er man mere tilbøjelig til
at ville evaluere på de projekter, der gik godt.
Med de kognitive teorier er vi altså inde at arbejde med medarbejdernes viden, færdigheder og
forståelse. Det er ved stimulering af disse dimensioner motivationen skal fremmes. Det er dog
også en udfordring for en ledelse at arbejde med disse dimensioner, der er temmelig
ugennemskuelige og skjulte hos den enkelte medarbejder. Desuden kan det bevirke at
magtbalancen i virksomheden tipper til medarbejdernes fordel. Samtidig med at de kognitive
processer opprioriteres mister virksomheden muligheden for at gennemskue, hvad der foregår. Og
det er her at begrebet videndeling bliver interessant for ledere. For hvordan sikrer man sig, at den
viden en given medarbejder har opbygget gennem sin ansættelse også siver ned i organisationen i
en tid, hvor der er mangel på arbejdskraft og hvor medarbejderne kan vælge og vrage mellem
stillinger (indenfor visse fag)?
Timme Bisgaard Munk fortæller i sin artikel Off the road (Munk ) dog om et andet scenarie. De
fleste større virksomheder i dag har for længst implementeret strategier for, hvorledes man sikrer
videndeling, eller som Munk beskriver, tapper medarbejdernes viden ind i virksomheden. Hvor
visse ledere fra at være bosser ændrer karakter til at blive viden coaches. Og hvor fintmaskede IT
systemer udvikles, så det sikres, at hver enkelt medarbejders viden bliver i organisationen. Munk
hævder, der slet ikke er tale om videndeling, det er bare noget vi kalder det. I virkeligheden er der
tale om videntapning som skal sikre at den vigtige viden bliver i virksomhedernes ejerskab. Denne
aftapning har den ulempe for medarbejderne, at i stedet for at have gavn af en fælles videndeling
med andre kolleger, bliver viden i stedet noget individuelt, som hver enkelte medarbejder selv har
ansvar for at tilegne sig. Den enkelte medarbejder bliver dermed ansvarlig for sin forbliven i
ansættelsen og skal konstant samle viden ind til virksomheden. Så kan man diskutere hvilken
effekt dette har på motivationen.
Det interessante ved Munks artikel er efter min mening, at her går vi fra en opfattelse af
videndeling - som jeg selv og mange andre i mit fag og på mit arbejde har – som noget positivt for
medarbejderne, der kan højne det faglige niveau og gøre arbejdslivet nemmere, til at videndeling i
virkeligheden er en ressource eller en kapital, som visse virksomheder nærmest franarrer
medarbejderne.
Følelsesteorier
Jeg runder dette lange kapitel af med en præsentation af følelsesteorierne. Det handler i sin
enkelhed om, hvordan vi har det, når vi går på arbejde og dermed kunne følelsesteorierne jo godt
beskyldes for at ligne ovenstående teorier. Men hvor ovenstående kan siges at være et middel til at
nå et mål, er følelsesteorierne mere at betragte som målet i sig selv. Det handler om det gode liv og
lykkefølelse og kaldes også for positiv psykologi.
Et af de begreber indenfor følelsesteorierne , jeg mener, man også kan kalde for buzzword, er flow.
Flowtilstanden er kendetegnet ved leg, selvforglemmelse, fokus og glæde. Flow er når:
Man er fuldstændig involveret, fokuseret og koncentreret.
Man oplever en form for ekstase ved at hæve sig over hverdagens realiteter.
24

Man oplever en indre klarhed ved at vide, hvad der skal gøres, og i hvilket omfang det
lykkes.
Man ved, at det er muligt at løse opgaven, fordi ens kompetencer matcher udfordringen.
Man oplever en renhed, i og med at man ikke er bekymret om sig selv og samtidig oplever
at vokse ud over sine grænser.
Man oplever en slags tidløshed, fordi man er fuldstændig til stede i nuet, og timer opleves
som minutter
Man oplever indre motivation, i og med at aktiviteten bliver et mål og en belønning i sig
selv.
(Holdt Christensen, side 107)
Flowtilstanden er måske blot den tilstand som moderne videnarbejdere ønsker at befinde sig i, men
dette kan være svært at forene med virksomhedens krav om gennemskuelighed, videndeling og
samarbejde. Lette bliver det ikke af at flowtilstanden, ligesom de kognitive dimensioner, er nogle
indre processer hos medarbejderne, der kan være svære at arbejde med for en ledelse. Ønsker en
ledelse at højne flow hos de enkelte medarbejdere, er der dog muligheder at hente:
Muligheder for at tag selvstændige initiativer og for at styre sig selv – under ansvar for
omgivelserne.
Konkrete, energigivende mål.
Håndterbare, ubureaukratiske regler.
Mulighed for at tilpasse udfordringerne til færdighederne
Tydelig, ikke-ydmygende information om, hvor godt man klarer det.
At distraherende faktorer kan fjernes, så det er muligt at koncentrere sig
(Holdt Christensen, side 108)
Jeg mener at kunne genkende den attraktive flow-tilstand i min hverdag på arbejde. Det er dejligt
at arbejde med noget, der er sjovt, hvor tiden går hurtigt og man glemmer sig selv. Ulempen er til
gengæld, at det kan føles besværligt, for ikke at sige ubehageligt, at afbryde flowet for at gå til
møde, eller tale med en kollega og lign. Jeg mistænker mange af mine kolleger både i
Kontaktcentret, i Redaktionen og andre steder for at have det på samme måde som jeg selv har det.
Kontoret har altså ikke problemer pga. mangel på flow hos de lykkelige medarbejderne, der alle
arbejder flittigt. Det handler måske mere om at få dem revet ud af trancen!
Hvilke betingelser fremmer medarbejdernes motivation for videndeling?
Som det fremgår, findes der en mængde teori om, hvorledes man fremmer medarbejdernes
motivation. Nogle af teorierne fokuserer på de ydre faktorer, andre faktorer går ud på at stimulere
indre behov, herunder de kognitive processer. Mange af teorierne overlapper desuden hinanden.
Holdt Christensen mener da også, at det nærmest er umuligt at svare på, hvilke teorier der er bedst
at benytte, da mennesker jo er forskellige:
”Ja, det er næsten umuligt at svare på disse spørgsmål, for motivation handler (..) om mange
forskellige faktorer, ligesom individet ikke (altid) er en motivationsmaskine, hvor man fx putter
penge ind i den ene side, og så kommer der arbejde ud i den anden side.” (Holdt Christensen, side
110)
Jeg er tilbøjelig til at sige, Heldigvis!
25

Dog vil jeg våge den påstand, at når det drejer sig om motivation af videnarbejdere, vil det være
oplagt at forsøge af arbejde med motivation i relation til de kognitive teorier. Især, hvis det drejer
sig om at motivere til videndeling, da de kognitive teorier i forvejen understøtter videndeling og
læreprocesser. Da videnarbejder jo er mennesker der stimuleres ved at bruge hjernen må man
desuden formode, der er et godt match.
Da noget tyder på, at teorier som rimelighedsteorier og behovstorier i mindre grad styrer
videnarbejde, mener jeg ikke, man skal undervurdere følelsesteorierne; flow er formentlig en
meget væsentlig værdi for videnarbejdere.
Jeg har tidligere hævdet, at nyuddannede medarbejdere kan sammenlignes med videnarbejdere. Da
disse så tydeligt styres af indre værdier, vil det under alle omstændigheder være vanskeligere at
motivere dem, end hvis det var de ydre værdier, der var styrende. Derfor vil det i fremtiden blive
en udfordring for en ledelse at have unge medarbejde ansat.
Kapitel 3: Hvilke betingelser skal være til stede på arbejdspladsen for at videndeling som
metode får lov at vinde indpas?
En virksomhed, der bevidst benytter videndeling som metode – og her mener jeg dem, der ikke
bare siger at de gør det, men virkelig gør det - må på et eller andet tidspunkt have vurderet og
fundet metoden egnet og herefter implementeret den.
Noget tyder på, at det er tale om virksomheder, der har bestemte karakteristika der arbejder med
videndeling. Dag Ingvar Jacobsen taler om 2 forskellige ledelsesstile – E og O – hvor den ene
ledelsesstil er mindre egnet til videndeling end den anden. Videndeling er en aktivitet, der kan
betragtes som del af den vej man går i forbindelse med større eller mindre forandringsprocesser.
Nogle virksomheder benytter videndeling som metode til at nå en forandring, andre gør ikke og
nogle gør måske begge dele. Dette er afhængigt af, hvilken ledelsesstil virksomhederne har,
hvilket igen er afhængigt af, hvilket menneskesyn de bærer præg af at besidde. Men hvad
kendetegner E og O?
En virksomhed med ledelsesstil E er hierarkisk opbygget med en stærk ledelse med en hård
ledelsesstil. Relationen til de ansatte er præget af instrumentalitet der kun gør det ledelsen ønsker
så længe de modtager belønning for det. Dette kaldes også for transaktionel ledelse. Her benyttes
belønning altså som et væsentligt motivationsværktøj. (vedligeholdelsesfaktor)
Forandringsledelsen er i øvrigt præget af fornuftsmæssige argumenter, der går ud på, at de ansatte
vil få det bedre, når forandringen er gennemført. Dette følges op ved at belønningssystemer og
overvågningssystemer ændres. Ledelsen benytter magtanvendelse for at få forandringsprocesser
gennemført. Dette skyldes at modstand mod forandringer betragtes som hindringer, der skal
overvindes. Man søger ikke at mindske modstanden hos medarbejderne, da de betragtes som
grupperinger med forskellige modsatrettede interesser og holdninger, hvilket umuliggør
gennemførelsen af forandringer.
En måde at gennemføre en forandringsproces på er først at sikre, at man har en række magtbaser,
der vil være stærke nok til at gennemføre processen med succes:
Er der tilstrækkelig opbakning fra tilpas mange af virksomhedens forskellige grupper – det
være sig afdelinger eller faggrupper. Hvis det er en privat virksomhed kan det også være
bestyrelsesmedlemmer. Hvis det er offentlige institutioner kan det endvidere være
politikere.
26

Desuden er det væsentligt at analysere mulige kilder til opbakning eller modstand i
virksomheden.
Dernæst skal ledelsen sikre, at den har nok ressourcer til rådighed for at kunne sanktionere
forandringsprocessen. Med ressourcer menes noget, som medarbejderne har interesse i at få
del i. At have magten over lønmidler er et eksempel.
Ledelsen kan desuden forsøge at danne alliancer med grupperinger i organisationen og fra
devisen hvis I hjælper os så belønner vi jer i form af en central plads i den nye organisation
eller lign.
De grupper eller medarbejdere, der skønnes at være modstandere af forandringen kan man
til gengæld forsøge at isolere ved at placere dem således i organisationen at deres magt
mindskes.
Når disse magtmidler skønnes at være på plads kan forandringsprocessen udmeldes i
organisationen. Dette gøres ved at ledelsen skaber og viderebringer en historie, der handler om at
organisationen befinder sig i en uønsket tilstand som det er vigtigt at komme ud af. Dette er dog
ikke altid lige let. Det kan være svært at digte, at der er underskud hvis årsregnskabet siger noget
andet. Eller at udlånstallene er dalende, hvis de i virkeligheden er stigende. Men man må altså
finde en eller anden ydelse og eventuelt hævde, at den er gået ned, hvilket kræver forandringer i
organisationen. Budskabet skal udmeldes konstant i en periode, så ingen i organisationen er i tvivl
om, hvad der skal ske.
Det skal påregnes at når forandringsprocessen herefter går i gang, vil der opstå modstand. Derfor
er det vigtigt at have tilstrækkelige ressourcer til løbende at kunne informere medarbejderne om,
hvad der sker under forandringsprocessen og sørge for ekstrabemanding i forbindelse med
overarbejde. Derudover er det væsentligt at etablere et krigsråd, der konstant overvåger processen,
så alt går som ventet. Dette krigsråd vil have stor symbol effekt på medarbejderne, idet de således
kan se, at ledelsen virkelig tager forandringen alvorligt. Det er interessant at bemærke, at der
benyttes termer som magtmidler, krigsråd, modstandere mm., hentet fra militæret.
Forinden forandringsprocessen er besluttet, har ledelsen ofte foretaget en analyse af tingenes
tilstand. Til hjælp har været knyttet konsulentbistand, der kan give ledelsen de faglige argumenter,
der skal til for at kunne give en rationel forklaring på det ønskværdige i en forandring.
Man må sige, at der ikke gives meget plads til videndeling i en rendyrket E organisation. Ikke
andet end garanti for et overflow af information fra ledelsen til medarbejderne. Ej heller i selve
analysefasen er der tale om videndeling, da der benyttes ekspertbistand udefra. Medarbejdernes
inddrages ikke i analysefasen. Kan man mon drage parallel mellem E virksomheder og de
virksomheder Timme Bisgaard Munk beskriver: Virksomheder, der tapper viden ud af
medarbejderne ved hjælp af snedige IT-systemer som medarbejderne skal arbejde med, så den
kostbare ressource viden udgør, bliver i organisationen? (jf. side 24)
Ledelsesstil O
Hvor ledelsesstil E betragter en organisation som bestående af forskellige grupper med
modsatrettede interesser, betragter ledelsstil O en organisation helt anderledes. Organisationer
betragtes som kulturer, hvor det er vigtigt at skabe fælles værdier og normer samt et fælles syn på
verden. Forandringsledelse handler først og fremmest om at ændre på organisationskulturen og
langt mindre på struktur og strategier. Da organisationskultur handler om mennesker,
27

socialiseringsprocesser og kulturforandring, der er immaterielle størrelser, er det også langt
vanskeligere at arbejde med forandringsledelse i en O organisation, end i en E organisation.
Desuden tager det lang tid at forandre kulturer og der er i højere grad tale om trinvis udvikling, end
om store forandringer på kort sigt.
En ledelse i en O organisation vil være meget bevidst om de såkaldt påtagede værdier og
brugsværdierne, hvilket vil sige, de værdier vi siger vi har eller tror vi har og som man skilter med
udadtil og så de værdier vi har i virkeligheden. (Dette kan sammenlignes med tidligere omtalte
mentale modeller. (jf. side 11) En organisationskultur vil ikke ændre sig, hvis de værdier den
hævder at have ikke udleves i praksis. Derfor må ledelsen selv fungere som foregangsmænd, ved
selv at ændre adfærd. I den forbindelse nævnes karismatisk ledelse, dvs. at lederen gerne må have
en vis karisma, der kan gøre det mere eftertragtelsesværdig for de øvrige i organisationen at
efterligne den ændrede adfærd. Dette kaldes også for symbolsk ledelse:
”Når dybere personlig forandring finder sted, vil ledere optræde forskelligt over for deres
nærmeste i organisationen, og denne nye adfærd vil igen skabe ny adfærd hos organisationens
medlemmer. Når ledere viser personlig forandring, så vil også organisatorisk forandring mere
sandsynligt finde sted” (Jacobsen, side 264)
Ledelsen må således have gjort sig klart, hvilke forandringer, den ønsker, for derefter at kunne
formulere et værdisæt, der skal være dominerende i organisationen for at kunne skabe de ønskede
forandringer. Men for at disse værdier udvikles fra være andet end floskler til at blive en del af
hver enkelt medarbejders bevidsthed, kræves nogle operationaliseringer. Jacobsen refererer til
Edgar Schein, der taler om primær- og sekundærmekanismer. Primærmekanismer er:
Hvad ledelsen er optaget af, evaluerer og kontrollerer. Igennem disse kan ledelsen
signalere, hvad den mener, er vigtigt
Emotionelle udbrud fra ledelsen er vigtige, idet de opfattes som stærke signaler, at de
mennesker, der overværer det. Ligesom det vigtigt, hvad ledelsen ikke reagerer på.
Ledelsens reaktion på kriser og afgørende hændelser. Det er selvfølgelig af afgørende
betydning, hvorledes ledelsen reager på f.eks. nedgangtider – varsler den fyringer, eller
understreger den, at ingen vil blive sagt op, men at problemerne må løses ad anden vej?
Kriterier for belønning og status. Har man et system, der straffer de ansatte, der løber en
risiko, eller bliver de belønnet. Er belønningen i form at lønmidler og forfremmelse eller i
form af ros og positiv omtale, dvs. symbolsk belønning?
Kriterier for rekruttering og udvælgelse. Hvad lægger ledelsen vægt på ved ansættelse af
nye medarbejdere – er det formel kompetence eller erfaring?
Sekundære mekanismer virker kun, hvis der i forvejen eksisterer nogle primærmekanismer:
Strukturer og systemer skal være i overensstemmelse med de værdier organisationen har.
Fysiske symboler skal understrege centrale værdier (logoer og lign.)
At man skaber myter og historier, der formidler værdierne.
De sekundære mekanismer skal benyttes til at understøtte de primære mekanismer. En meget
væsentlig faktor er, at der skal være konsistens imellem de signaler der udsendes, ellers skaber det
kun forvirring hvilket vanskeliggør udviklingen af en organisation. Desuden kommer ledelsen blot
til at fremstå som utroværdig.
Når jeg vælger at fremdrage disse mekanismer, er det fordi jeg mener, værdierne og symbolerne er
et væsentligt grundlag for en mellemleder at arbejde ud fra. Det er nemlig betegnende for en O
28

organisation, at forandringerne foregår decentraliseret, og hvor den nærmeste leder fungerer som
inspirator, der skal stimulere intellektuelt og tage hensyn til de enkelte individer. Dette kaldes også
for transformativ ledelse. Lederen fungerer som en slags coach eller lærer for sine medarbejdere
og uddelegere ansvar for arbejdets udførelse og planlægning. At arbejde med visioner og mål
bliver dermed væsentligt. Her indgår læringsprocesser som en væsentlig del af ledelseselementet i
forbindelse med forandringsprocesser:
”Læring – det at drage konklusioner ud fra egne og andres erfaringer – er noget, der skal ske på
alle niveauer i organisationen. Læring kan ikke kun foregå hos topledelsen, men skal være en
kontinuerlig proces, som inkluderer det operative personale, der rent faktisk udfører produktionen
(..) ..al læring sker hos enkeltindivider. For at disse skal kunne lære – hvilket forudsætter en vis
grad af eksperimentering, som igen indebærer muligheder for at tage fejl – kræves en vis autonomi
i jobbet. Ledelsens første opgave må altså være at delegere ansvar til det laveste niveau i
organisationen.” (Jacobsen, side 274)
Det er med andre ord i O lignende organisationer, jeg mener man bedst kan tale om at begrebet
videndeling har sin berettigelse. Videndeling betragtes ikke som en proces, der blot handler om at
tappe viden fra medarbejderne ind i virksomheden, men som fælles læreproces medarbejdere og
leder i fællesskab, med henblik på at udvikle organisationen samt udvikle nye idéer og
efterfølgende arbejdsmetoder til fælles bedste.
E og O = enten - eller?
De fleste vil nok synes, at ledelsestil O er langt at foretrække for ledelsesstil E. Bernard Bass
hævder dog, at de to ledelsesstile overlapper hinanden. At transformativ ledelse er vanskelig, hvis
ikke det transaktionelle element ikke er til stede samtidig:
”Der findes ledere, som både inspirerer og er visionære, samtidig med at de ikke går af vejen for at
bruge ”rå magt”, hvis det skulle vise sig at være nødvendigt. Og der findes ledere, der både
delegerer og fungerer som coach, men samtidig ikke er bange for at tage centraliserede og
autoritære beslutninger, når der er behov for det.” (Jacobsen, side 278)
Det kan efter min mening indikere, at videndeling ikke nødvendigvis behøver at være en by i
Rusland i E prægede organisationer. Hvis ledere benytter sig af både transformativ og
transaktionel ledelsesstil, der det vel udtryk for at de arbejder i organisationer, der ligeledes har
elementer af E og O som ledelsesstil. Hvilket igen kan betyde at videndeling godt kan forekomme,
til trods for, hvad Timme Bisgaard Munk skriver.
Hvilken organisationstype giver de bedste betingelser for at videndeling kan anvendes som
metode?
Jeg har valgt at benytte Dag Ingvar Jacobsens opdeling af organisationer i E og O organisationer.
Der findes utvivlsomt mange andre måde at beskrive organisationer på. Men E og O opdelingen
giver en fin beskrivelse af organisationer i forhold til det at handle, agere eller forandre. Og da
videndeling altså er en handling med henblik på at forandre, giver E og O opdelingen god mening.
Den måde organisationstype O operationaliserer forandringsledelse på, indikerer for mig, at denne
organisationstype absolut giver de bedste betingelser for videndeling. Læring hos medarbejderne –
som jo er en væsentlig bestanddel af videndeling – er ligefrem en betingelse for at forandring kan
finde sted i en O organisation. I og med at ledelsen i øvrigt søger at stimulere medarbejderne
29

intellektuelt bliver læringsteorierne som f.eks. de kognitive læringsteorier væsentlige faktorer i en
O organisation, hvilket igen kan sige noget om, at videndeling hører hjemme i en O organisation.
Hvis min påstand om, at videndeling er en aktivitet, der foregår i såkaldt lærende organisationer,
vil en O organisation for mig at se være desuden den rigtige organisationstype at kalde for en
lærende organisation.
Konklusion
Videndeling er et komplekst begreb, der ikke lader sig forklare med få ord, idet der bag ordet
gemmer sig både læringsteorier, organisationsteorier og informationsvidenskabsteorier. Teorier,
som medarbejderne i en organisation må have et vist kendskab til for at kunne arbejde med
videndeling på et rimeligt kvalificeret grundlag. Dette bevirker også, at videndeling kan være
vanskeligt at arbejde med. En løsning på dette problem kan være, at medarbejderne udvælger de
dele af teorierne, som de synes rare at arbejde med.
For at videndeling skal kunne vinde indpas som metode i en virksomhed, er det sandsynligt, at
medarbejderne må motiveres for det. Den moderne medarbejder, der arbejder med viden kan
nemlig have tendenser, der går i retning af ikke at ville dele sin viden med andre.
Det kan være vanskeligt at vurdere, hvilke motivationsteorier der vil bedst anvendelige i forhold til
motivation af medarbejdere. Noget tyder dog på, at benyttelsen af de såkaldt kognitive
motivationsteorier samt følelsesteorierne kunne være væsentlige at sætte i spil.
Videndeling ser ud til at være en metode, der bedst kommer til sin ret – ja ligefrem hører hjemme
– i organisationer, der har fokus på forandringsledelse i forhold til organisationskulturen og som
decentraliserer ansvar og opgaver ud til den enkelte medarbejder. Når forandringer skal
implementeres indgår læring og kognitive processer som en del af arbejdsprocessen og derfor kan
videndeling være en naturlig metode at benytte.
30

Litteratur
Holdt Christensen, Per: Motivation i videnarbejde. – Hans Reitzels, 2007.
Illeris, Knud: Læringsteori : aktuel læringsteori i spændingsfeltet mellem Piaget, Freud og Marx. –
Roskilde Universitetsforlag, 2004.
Jacobsen, Dag Ingvar: Organisationsændringer og forandringsledelse. – Forlaget
Samfundslitteratur, 2007.
Kastberg, Peter, et al: Personligt Knowledge Management : fra information til viden. – Forlaget
Samfundslitteratur, 2007.
Senge, Peter: Den femte Disciplin: den lærende organisations teori og praksis. – Klim, 1999.
Munk, Timme Bisgaard: Off the record. – Lokaliseret d. 15. februar 2008 på:
http://www.dpu.dk/everest/Publications/Udgivelser/Asterisk/Asterisk%20nrx2E%2025%20x2D%
20november%202005/20051031114247/CurrentVersion/Asterisk_25_s16-17.pdf
31