konjunkturerne - Hovedorganisationen af Officerer i Danmark

More documents

Recommendations

Info

Af oberst Jakob Henius, Faculty Adviser, NATO Defense College, Rom 10 • nr. 03/2013 Ny forsvarsstruktur Set udefra… Artiklens forfatter peger på, at andre landes forsvar er hårdere ramt efter den økonomiske krise end dansk forsvar Fra min sydlige post har jeg i snart fire år dels kunnet iagttage det danske forsvar på afstand, dels kunnet sammenligne og drøfte forsvars-strukturændringer med kolleger fra mange andre lande. Omend jeg selv har siddet i en slags osteklokke på NATO Defense College, har jeg samtidig kunnet observere, hvad der udadtil er foregået i en anden osteklokke – det danske forsvar. Som chef, der snart skal hjem og virke igen i den nationale struktur, har jeg derfor nogle objektive overvejelser om, hvad jeg skal hjem til, vel vidende at jeg sikkert mangler en masse informationer. Eller svæver jeg ligefrem i lykkelig uvidenhed…? Som dansk forsvar kan vi ikke tillade os at indvende meget imod at skulle gennem endnu en sparerunde, selv ikke de 15 pct. som vi er pålagt. Det er en logisk konsekvens i kølvandet på økonomisk krise og krigstræthed. Mange af vores allierede er ramt endnu hårdere end vi, og hertil kommer, at den danske tradition med at behandle personellet rimeligt skånsomt betyder, at formentlig kun relativt få i den militære gruppe vil opleve regulær afskedigelse eller stor lønreduktion. Blandt vores allierede kolleger er der mange, som ikke bliver skånet for dét. Jeg er fuldt opmærksom på, at forsvarets civilt ansatte formentlig rammes be- tydeligt hårdere end os militære, og det har jeg selvfølgelig den største medfølelse for. Mit indlæg henvender sig til den militære gruppe. Penge fra støttestrukturen Med udgangspunkt i de politiske sparekrav på 15 pct. har man ønsket, at de operative kapaciteter i princippet skal fredes, og at pengene så vidt muligt skal hentes i støttestrukturen. Man kan stille spørgsmålet, hvad der præcis menes med „operative kapaciteter“. Hvis man tænker på deployerbare og indsatsparate enheder, vil jeg tro, at vi endnu har et stykke vej at gå – ikke mindst i hæren. Men de nye kampgrupper, der nok arver den rolle og prestigeværdi, som hærens tidligere troppeenheder (brigaderne) havde, vil måske medvirke til at gøre hæren endnu mere „lean and mean“. Set udefra giver det i øvrigt rigtig god mening, at hærens
taktiske grund-enhed – ikke bare de facto men også formelt – bliver bataljonskampgruppen. Dels er det utvivlsomt den største formation, hæren vil være i stand til at mobilisere og deployere. Dels forventer vores allierede ikke, at Danmark sender større enheder ud i internationale „crisis management operationer“. (Hvordan hæren står, hvis det nogen sinde skulle blive nødvendigt at engagere sig i Artikel 5-baserede selvforsvarsopgaver i nærområdet, er en anden sag). Beslutningen om ikke at røre de operative kapaciteter betyder formentlig, at det mest følelige for forsvarets militært ansatte bliver de omfattende ændringer på områderne personel og uddannelse. Hvor stor en del af sparemålene disse omlægninger helt konkret vil bidrage med, kan jeg ikke vide. Men foruden de rent økonomiske motiver ser der også ud til at have ligget en god portion liberal idealisme bag strukturændringerne, for de er præget af både decentralisering og individualisering. Og det er jo bemærkelsesværdigt i betragtning af, at vi har en centrum-venstre regering. Decentraliseret personelforvaltning Set udefra er den mest radikale omlægning på personelområdet ikke, at ansøgningssystemet nu skal udbredes til alle niveauer. Det kan selvfølgelig give nogle udfordringer med stillinger, som ingen vil søge (eller søge væk fra), eller for missionsudsendt personel, der måske hverken har mulighed for at holde sig ajour om eller udarbejde ansøgninger til job hjemme i Danmark. Men ansøgningssystemet har vi trods alt kendt i en årrække, og de udfordringer, der er forbundet med en fuldstændig udbredelse af det, kan man forhåbentlig håndtere. Den afgørende omlægning består snarere i, at personelforvaltning – og med ansøgningssystemet vil det jo bl.a. sige sagsbehandling og prioritering af ansøgningerne – ikke længere skal ske centralt med Forsvarets Personeltjeneste (FPT) som omdrejningspunkt. Det er en væsentlig strategisk beslutning, ja et paradigmeskifte, som vores formand også udtrykte det i sidste nummer af bladet. Så længe man kan huske tilbage, har det været god latin i forsvaret – både operativt og administrativt -, at decentralisering var hensigtsmæssig, når der var ressourcer nok, mens man centraliserede, når der var ressourceknaphed. Logikken bag centralisering var, at forsvaret kunne sikre, at i det mindste én instans bevarede overblik og kompetence til at beslutte, præcis hvor hen vigtige og knappe ressourcer skulle sendes for at give optimal effekt (princippet om tyngdedannelse). Med den besluttede HR-strategi gør man tilsyneladende op med dette princip og skaber øget decentralisering i en tid, hvor ressourcerne er fortsat færre. Problemet med den centraliserede personelforvaltning var næppe, at den var centraliseret. Problemet var snarere, at mange udstikkere havde for mange klienter. Det krævede derfor tid – og flid – at lære klienterne ordentligt at kende. Dette misforhold blev forstærket af, at for mange udstikkere sad for kort tid i stillingerne, ofte fordi de selv var i kar- Ny forsvarsstruktur nr. 03/2013 • 11 rieren og derfor – meget forståeligt – havde travlt med også at kvalificere sig til videreuddannelse eller udnævnelse. Min påstand er derfor, at man nok kunne have beholdt en centraliseret personelforvaltning med en beskeden lokal støtte, hvis blot man havde sikret, at de enkelte udstikkere sad i en længere årrække, end tilfældet ofte var. Chefgruppen skal bruge mere tid på personelområdet Da FPT blev oprettet i 2005, var adskillige af forsvarets chefer utilfredse. Det kunne man læse i både blade og bøger. De fandt, at de enkelte myndigheders indflydelse på personelområdet blev for lille, og en del chefer udtrykte ønske om ikke kun en tilbagevenden til tidligere tiders grad af decentralisering, men om en endnu højere indflydelse end man faktisk havde haft. Nu kommer disse chefer til at få det, som de ville have det. Man må ønske for chefgruppen – men selvfølgelig især for vores medarbejdere –, at vi også bliver glade for det. Jeg kender ikke mange militære chefer, som synes, at de har ubrugt arbejdstid til overs, når ugen er omme. Men noget tyder på, at chefgruppen kommer til at bruge en del mere tid på personelområdet, end den allerede gør. Som jeg har opfattet det, bliver FPT’s forvaltningsmæssige rolle reduceret til hovedsageligt at være en slags „teknisk hotline“, og der må derfor blive behov for, at cheferne – som konsekvens af de nye personelopgaver – koordinerer markant mere på tværs af myndigheder og værn ud fra devisen: Jo højere niveau, des større behov for koordination opad og udad. I modsat fald kan man næppe opretholde det fornødne beslutningsgrundlag, når man skal ansætte – eller skille sig af med – personel. En af flere vigtige opgaver må blive at sikre en ordentlig talentpleje på tværs af myndigheder og værn, hvilket må kræve ganske megen koordination blandt cheferne. En anden må blive at foretage konsekvent, objektiv sagsbehandling og vurdering af jobansøgninger m.h.p. at undgå vilkårlighed og „indavl“. En tredje vigtig opgave er baseret på det faktum, at der er ét forhold, som afgørende adskiller forsvarets militære gruppe fra alle andre erhvervsgrupper i Danmark, nemlig at vi kontinuerligt – og over lange perioder – skal kunne opretholde enheder og enkeltpersoner udsendt i internationale (krigs-)operationer. Det kræver en vis redundans i vores personelsystem, da vi af gode grunde ikke ønsker at lade den samme person blive ude i mere end højst seks måneder ad gangen (for enkelte vitale stabsfunktioner 12 måneder). Man må derfor antage, at chef-gruppen – for hvem ellers? – også får ansvar for at sikre, at der bliver den fornødne gennemstrømning i de rigtig mange hjemlige funktioner, hvor forsvaret har behov for, at mere end kun nogle få individer får opbygget erfaring. Det må ikke mindst gælde på det operative område, for man må tage for givet, at det er en hjertesag for forsvaret, at hele den militære gruppe fremdeles skal være fagligt kvalificeret til – også med kort varsel – fortsættes /////
Page 1 and 2: www.hod.dk Nye chefer for HOK og SO
Page 3 and 4: Officerernes Fagblad Nr. 03-2013, 2
Page 5 and 6: Af journalist Leif O. Nørgaard Ber
Page 7 and 8: Deltagerne i HOD‘s formandssemina
Page 9: Tillids- og lokalrepræsentanterne,
Page 13 and 14: Af journalist Rasmus Meldgaard, For
Page 15 and 16: Tekst og fotos: Journalist Keld Bro
Page 17 and 18: Tæt Af Leif O. Nørgaard, DJ Foto:
Page 19 and 20: Tekst og fotos: Journalist Morten F
Page 21 and 22: Fra 8 til 10 millioner For nuværen
Page 23 and 24: edt som muligt. Jeg synes selvfølg
Page 25 and 26: Støtteskibet Esbern Snare. - Forsv
Page 27 and 28: skinnerne foran, mens toget kører.
Page 29 and 30: Internationalt fra militæret i Æg
Page 31 and 32: fra første færd. Selvom Arnesen v
Page 33 and 34: Udbredelsen af coaching kan i høj
Page 35 and 36: Af kaptajn Morten Gregersen Af majo
Page 37 and 38: trerede individer kan blive medlem
Page 39 and 40: Debat · følg debatten på faceboo

konjunkturerne - Hovedorganisationen af Officerer i Danmark

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?