Coaching, magt og ledelse - Copenhagen Coaching Center

More documents

Recommendations

Info

8.1. Coaching, magt og ledelse mulighedsbetingelser” – mest af alt fordi refleksionen, ifølge forfatterne, får trænge kår i coachprocessen. 2. Coaching som magtfri proces Her fremhæves det gyldne princip om det magtfrie rum – baseret i en frivillighed til at blive coachet uanset om det så gælder en medarbejder eller en såkaldt privatperson (det vil sige uden for arbejdspladsen og den organisatoriske sammenhæng). Endvidere betones det, at det er medarbejderens læring og udvikling, som er i centrum. Her hedder det blandt andet, at lederen skal tage sin lederkasket af og i bedste fald indtage en ikke-vidende, neutral og nysgerrig position, hvorved viden og magt skal holdes ude af relationen i coachprocessen – og refleksionsprocesserne betones og understøttes. Pointen hermed er, at coaching helst skal få plads som en særlig kontekst i den organisatoriske praksis i øvrigt, og at “det er medarbejderen, der sætter dagsordenen for, hvad der skal tales om, og hvad løsningerne skal være”. Forfatterne opsamler de to synspunkter omkring magtforståelsen i det, jeg henholdsvis vil kalde en udøvelse af magt og en udfoldelse af magt, hvilket svarer til det forfatterne – på linje med den franske filosof Michel Foucault – forstår som den traditionelle og moderne magtopfattelse. 3. Coaching som en magtreflekterende proces Her bliver det (endelig) klart, at magt hverken kan eller skal holdes ude af eller inde i den pågældende coaching af medarbejdere. Som det hedder, er magt et uundgåeligt vilkår, som er til stede i alle relationer! Det foreslås derfor i forlængelse heraf, at lederen decideret reflekterer over den magt, som ligger i selve coachprocessen m.m. Og at lederen medvirker til, at medarbejderen ser, hvilke magtrelationer vedkommende er indlejret i. Herved, pointerer forfatterne, er formålet med coachprocessen ikke så meget at få løst de specifikke opgaver og at opnå de definerede mål, men snarere at understøtte til, at medarbejderen forholder sig til sine egne muligheder i den pågældende sammenhæng, hvori vedkommende indgår. Her kommer medarbejderens personlige værdier derfor som oftest i centrum. Den coachende leder må derfor (uden lederkasket) snarere opfattes som en inspirator og processen som værende ligefrem sam-skabende. Derved kan (og bør) medarbejderen få mulighed for at forholde sig 4 8.1. Strategi & Ledelse 3/Juni 2008 © Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger
© Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger Coaching, magt og ledelse 8.1. kritisk reflekterende til de emner, som han/hun bringer i spil. Værdier Da denne form for coachende ledelsespraksis som nævnt kan medføre, at medarbejderens personlige værdier kommer i spil (animeret af medarbejderen selv), er det ifølge forfatterne vigtigt, at lederen sammen med medarbejderen udarbejder en indledende psykologisk kontrakt, som bør kunne tages op til revision i løbet af processen. I kontrakten aftales grænser, så lederen og medarbejderen ikke “roder sig ud i” at blande private forhold sammen med personlige og professionelle. Forfatterne konstaterer da også, at lederen i bedste fald; “må lægge sin formelle magt på hylden og slippe idéen om styring og kontrol”. Udfordringen for lederen bliver her først og fremmest at undgå, at coachprocessen bliver en undertrykkende praksis og samtidig skabe et rum i processen, hvor medarbejderen kan; “skabe sig selv som medarbejder og organisationsmedlem uden at være bundet til bestemte beskrivelser af personen”. 4. Undgå magtmisbrug Selvom ovenstående artikel er særdeles oplysende og lærerig omkring magtforholdet i en coachende dialog mellem leder og medarbejder, er der alligevel visse centrale aspekter, som er sært fraværende. Trods artiklens systematiske behandling af emnet – og måske netop på grund af dette – synes der at være et ejendommeligt fravær af indsigt i de faktiske forhold og den virkelige praksis, når ledere coacher sine medarbejdere. Først og fremmest giver det ikke mening at fastslå, at der er magt tilstede i alle relationer og så samtidig tale om, at lederen kan lægge sin formelle magt (og lederkasket) til side, når vedkommende coacher. Magten er der stadig i relationen. Det giver heller ikke mening at sige, at fordi den er det – så skal den coachende dialog reflektere og vedrøre dette i “den magtreflekterende proces”. Der er mange andre forhold, som er langt vigtigere at sætte på dagsordenen i den organisatoriske kontekst – både som leder og medarbejder i den coachende dialog. Imidlertid kan man – som artiklen også er inde på – som leder nærmere tænke over, hvordan og hvorvidt man i den coachende dialog kan undgå, at denne form for samtale bliver til en særlig raffineret form for magtmisbrug. Det kræver 3/Juni 2008 Strategi & Ledelse 8.1. 5
Page 1 and 2: © Børsen Forum A/S, Børsen Ledel
Page 3: © Børsen Forum A/S, Børsen Ledel

Coaching, magt og ledelse - Copenhagen Coaching Center

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?