Coaching, magt og ledelse - Copenhagen Coaching Center

More documents

Recommendations

Info

8.1. Coaching, magt og ledelse ud af det. 4. Skab ambassadører for coaching: Tilbyd eventuelt nogle af dine medarbejdere selv at tage på et coach-kursus og derved skabe positive ambassadører for coaching. Lad dig evt. selv blive coachet af dine medarbejdere. Du kan også invitere til en form for teamcoaching, hvor du forklarer, hvad det er, du gerne vil prøve af – og derpå høre deres uforbeholdne feedback. 5. Fortrolighed – en balance: I selve coachprocessen er det vigtigt, at du finder en balance omkring fortroligheden. Det skal ikke blive alt for fortroligt, da det kan opleves som alt for intimt. Samtidig skal du også forsikre vedkommende om, at det bliver inden for jeres relation, hvad det er, som nu end kommer på dagsordenen. Og det skal du overholde som leder. 6. Indgå en psykologisk kontrakt: I forbindelse med spilleregler og den psykologiske kontrakt bør du gøre det klart på hvilke områder, det er relevant at have en dialog. Det vil sige, du skal sætte den kontekst og de rammer, hvor inden for samtalen skal foregå. Du bør med andre ord værne om processen i forhold til de emner og temaer, som medarbejderen ønsker at tage op. Det vil sige ramme i det krydsfelt, som både gør coachdialogen relevant for organisationen og for medarbejderen. 7. Vær til stede: Vigtigst af alt er, at du er til stede i processen, holder tiden og samtidig er anerkendende overfor den måde, hvorpå din medarbejder tænker højt om den foreliggende udfordring – og at du ikke udnytter din viden herom i mere “offentlige” sammenhænge, blandt andre medarbejdere eller lign. Der er ikke noget værre og mere illoyalt end at “blive hængt ud” overfor kollegaer af sin chef. Det er den direkte vej til nedbrydelse af relationer. 8. Kend dine grænser: Hvis emnet, der tages op, vedrører forholdet til dig som leder, bør du gøre klart, om du kan håndtere dette på en lydhør og åben facon. Ellers findes der den variant, at du kan tilbyde din medarbejder at blive coachet af andre ledere, medarbejdere eller HR-medarbejdere – som selvfølgelig ikke rapporterer til dig. 8 8.1. Strategi & Ledelse 3/Juni 2008 © Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger
© Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger Coaching, magt og ledelse 8.1. 9. Uformel coaching: Du kan også vælge at coache, som det hedder, mere uformelt. Det vil sige, at du anvender det, du har lært om coaching via din daglige måde at henvende dig til dine medarbejdere – og omvendt responderer på dine medarbejderes henvendelser omkring personlige/faglige udfordringer. Det vil som oftest i praksis sige, at du gør brug af en lang række såkaldte hvspørgsmål og ikke går i problemløsning. 10. Integreret coaching: Endelig kan du også gøre det klart med dig selv, hvorvidt du vil anvende coaching i en integreret udgave i forhold til også at give råd, svar og løsninger. Læg blot mærke til konsekvensen, hvis og såfremt tyngden bliver på det sidste. Du vil opleve, at dine medarbejdere bliver afhængige af, at du give dem løsningerne og dermed bliver langt mindre selvkørende. Dette kan medføre en øget distance til dig via din funktion som opslagsværk og manual for dine medarbejdere. 7. Skabende magt Produktive resultater Afslutningsvis må det konstateres, at magt kan forstås og opleves som undertrykkende via en styrende udøvelse, også selvom magten i ledelsen kan kaldes for en form for dirigering af ressourcer. Ledere udøver magt, når de sætter en grænse overfor sine medarbejdere, som organisatorisk set er relevant for virksomhedens overordnede målsætninger, måltal eller opnåelse af forretningsresultater. Denne udøvelse kan opleves i spændvidden mellem forståelse herfor hos medarbejderen til decideret krænkende. Det er derfor vigtigt, at du som leder er opmærksom på din facon og ikke mindst dine formidlingsevner i den direkte relation til dine medarbejdere. Du må derfor omsætte din magt fra at være undertrykkende og/eller styrende til at blive skabende – eller produktiv om man vil. Det vil sige, at du som leder må træne din evne til at forføre dine medarbejdere til at ville gøre det, du vil have, de skal gøre inden for de organisatoriske rammer – på en sådan måde, at de selv (oplever at de) vil gøre det. Du opfordres derfor til at forføre dem uden kynisme, men med en varme som selvfølgelig vil være – og er – motiverende. Når du begynder at udfolde magt – og altså ikke udøver magt – er det et udtryk for, at jeres relation er gensidigt fuldt ud gældende. Det vil sige; i anerkender og bevidner (begge) 3/Juni 2008 Strategi & Ledelse 8.1. 9
Page 1 and 2: © Børsen Forum A/S, Børsen Ledel
Page 7: © Børsen Forum A/S, Børsen Ledel

Coaching, magt og ledelse - Copenhagen Coaching Center

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?