Guide Beratung 2013 - BME

BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf
und Logistik

BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf
und Logistik

Sehr geehrte Damen und Herren,
der Wert, der vom Einkauf zugekauften Waren, Güter und Leistungen der BME-
Mitglieder liegt bei durchschnittlich 42 Prozent des Unternehmensumsatzes. Dies
belegt eine Studie, die der BME in Kooperation mit dem Hamburger Institut „tns
infratest” durchgeführt hat. Hier wird die große Bedeutung qualifizierten Beschaffungsmanagements
deutlich. Die Komplexität einzelner Beschaffungsprozesse
erfordert von den Einkaufsabteilungen, in übergreifenden Projekten und Teams
zielgerichtete Strategien zu erarbeiten.
Häufig reicht die interne Manpower der Unternehmen jedoch nicht aus, um die
entsprechenden Konzepte effizient und effektiv zu entwickeln und umzusetzen.
Es gilt daher genau zu klären, unter welchen Voraussetzungen die Expertise externer
Berater helfen kann. Für Global Player und KMU gewinnt die Auswahl geeigneter
Consultants zunehmend an Relevanz. Berater entwickeln, adaptieren und
implementieren neue Einkaufssysteme und -tools. Sie optimieren so die Prozesseffizienz.
Zudem unterstützen Consultants Entscheidungsträger bei der Umsetzung
neuer Einkaufsprojekte; beispielsweise in ihrer Funktion als „Reorganisator” oder
durch Analyse betriebsinterner Schnittstellen.
Die zielgerichtete Auswahl der Berater und ihres Portfolios erweist sich in der
Praxis häufig als schwierig. Bei welchen Projekten ist es sinnvoll, auf das Know-how
der Consultants zurückzugreifen? Der BME unterstützt Unternehmen bei der Beantwortung
dieser Fragestellungen. Erfahrene Praktiker der BME-Fachgruppe „Beratungseinkauf”
haben den Leitfaden „Einkauf von Beratungsleistungen” entwickelt.
Die Publikation erhöht die Transparenz auf einem schwer überschaubaren
Markt.
Über die Online-Plattform „BMEOpenSourcing.com” (www.bmeopensourcing.
com) erhalten Einkäufer stetig aktualisierte Informationen über Produkte und Services
von Beratungsunternehmen und Dienstleistern aus dem deutschsprachigen
Raum. Das E-Tool der BMEnet GmbH bietet zahlreiche nützliche Features wie Anfragen,
Merkzettel und Vergleichsfunktionen und unterstützt Einkäufer zielgerichtet,
qualifizierte Anbieter zu finden.
Der vorliegende BMEnet-Guide „Beratung 2013” ist ein weiteres wichtiges Analyseinstrument.
Übersichtlich unterteilt in Branchenkategorien hilft das Nachschlagewerk,
den passenden Berater schnell und unkompliziert zu identifizieren.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Ausschöpfung Ihrer Einsparpotenziale.
Carsten Knauer
Referent BME e.V.
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VORWORT

Schneller, höher, weiter!
Einkaufen wird olympisch
Die Olympischen Spiele in London 2012 waren ein Spektakel der Superlative, dem
die Paralympics in Leistung und Zuschauer begei sterung erfreulicherweise nicht
nach standen. Mit den Siegern wurde gejubelt und – mehr als sonst auch in den
Medien – mit den Nicht-Siegern mitgefühlt. Richtig, Nicht-Sieger haben keine
Medaille gewonnen. Sie sind aber alles andere als Verlierer, denn das olym pi sche
Prinzip lautet schließlich „Dabei sein ist alles.”
Wer im unternehmerischen Wettbewerb beste hen will, kann sich die Olympischen
Spiele durch aus als Vorbild nehmen. Dabei gibt es einen kleinen, aber wesentlichen
Unterschied: (Einmal) dabei sein, ist nicht alles – man muss dauerhaft dabei bleiben.
Das Schlagwort lautet hier Nachhaltigkeit oder neudeutsch Sus tainability. Und
dies bezieht sich bekannt lich allem voran auf die ökonomische Kompo nente und
dann auf die öko logische und die soziale (Triple Bottom Line-Prinzip). Um im Bild
zu bleiben: Die Besten bekommen die Medaillen, gewinnen Gold, Silber, Bronze
bzw. stehen in den Hitlisten der Umsatz- und Ge winngewinner ganz oben.
Interessanterweise ge lingt sehr vielen Unter nehmen nicht dauer haft, was ein Marc
Spitz, ein Michael Phelps, ein Carl Lewis schafften: oben zu sein und dort zu bleiben.
Warum das so ist? Sicher, die Konkurrenz mag im Wirt schafts leben noch
härter sein. Aber auch eige ne Fehler und teilweise die Arroganz des Er folg reichen
sind verantwortlich. Dominieren dürf ten als Ursache kurzfristig orientierte Stra tegien,
zu denen auch überzogene Kos ten sen kungs pro gram me gehören. Es ist schon
er staun lich, wie Unternehmen, die in ihrer Wett bewerbsstrategie klar postulieren,
sich durch Leistung vom Wettbewerb differenzieren zu wollen, in die „Kostensenkungs
falle” tappen statt die Leistung weiter zu erhöhen.
Nicht, dass hier Mißverständnisse entstehen: Niedrige Kosten sind ein wichtiges
Ziel – und der Einkauf trägt zu dessen Erreichung maß geblich bei. Dies darf aber
nicht auf Kosten der Leistung gehen, wenn Letztere das Über leben sichert. Eigentlich
wissen das ja auch alle Verantwortlichen seit langem und eigent lich wird doch
auch demgemäß ge han delt – oder? Wie kann es dann aber sein, dass erneut
umfangreiche Rückruf aktio nen in der Automobilindustrie zu beobach ten sind, dass
immer wieder die Versorgungskette ab reißt, weil irgendwo Lieferungen oder ganze
Lie feranten ausfallen, dass Kunden genervt wer den, weil an teuren Geräten
kleine „Billig komponenten” den Geist aufgeben und nichts mehr geht?
Hier scheint oftmals der Geist eines Lance Armstrong oder einer Nadeschda Ostaptschuk
zu dominieren: Mit allen Mitteln – im wahrsten Sinne des Wortes – auf’s
Siegertreppchen. Was der eine jahrelang erfolgreich praktizierte, fiel bei der anderen
sofort auf. Am Ende blieb beiden Scham und Bedeutungslosigkeit. Wohl kein
Vorbild für – nachhaltig – erfolgreiches Wirtschaften. Wer sich kaputt spart, plündert
die eigenen Ressourcen an Innovationskraft, Qua litätsfähigkeit, Flexibilität und
Zuverlässig keit und wird ebenso scheitern, wie der, der durch Korruption schneller,
höher und weiter kommen will.
Für Unternehmen und Einkauf gilt:
„Geiz ist geil!” ist OUT –
Leistung ist IN!
Prof. Dr.
Ronald Bogaschewsky
Centrum für Supply
Management GmbH
(CfSM)
Am Scheidmännlein 19
97230 Estenfeld
(bei Würzburg)
Telefon:
+49(0)172-9053036
e-mail: boga@cfsm.de
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EDITORIAL

Inhalt
Redaktioneller Teil
Vorvort 3
Schneller, höher, weiter! 5
Beiträge
IT
Wunsch und Wirklichkeit – ERP-Systeme in der Elektronikindustrie 8
Stammdatenmanagement in Einkauf und Materialwirtschaft 9
Agile IT-Anwendungslandschaften als strategische Unternehmensressource 10
Wertbeitrag Einkauf
Die Erfassung des Wertbeitrags beim Einkauf 11
Total Supplier Management 13
Customer- und Supplier Self Service-Systeme – Geteilte Arbeit ist halbe Arbeit - 14
Der vernetzte Einkauf 2015 – Der Weg ist das Ziel 16
Auswahl Berater
Vertrauen ist die Grundlage 17
Probleme in der Leistungsbewertung und typische Fehlerquellen beim Einsatz externer Berater 18
Nachhaltigkeit
Nachhaltigkeit im Einkauf 19
Nachhaltigkeit in der Lieferkette 20
Erste Schritte in Richtung nachhaltiger Einkauf 21
Profile
Leistungsüberblick 22
amc Group 26
BME Akademie GmbH 28
BrainNet Supply Management Consultants GmbH 30
CfSM – Centrum für Supply Management 32
ebp-consulting GmbH 34
Expense Reduction Analysts 35
GEM SupplyServices GmbH 36
h&z Unternehmensberatung AG 38
Inova Management AG 40
Lischke Consulting GmbH 42
METROPLAN 44
Miebach Consulting GmbH 46
Reschke-Group 47
Anzeigenregister
Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. U4
Enovis Management Consulting GmbH 12
CEWE COLOR AG & Co. OHG 6
Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. U2, U3, 31
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IT
8
Wunsch und Wirklichkeit – ERP-Systeme
in der Elektronikindustrie
Eine Befragung zeigt, wie weit Anforderungen und Leistungsfähigkeit von ERP-Systemen
divergieren – Für die Elektronikindustrie bietet das Modul "MiG" von Perzeptron Abhilfe
Die Elektronikindustrie ist durch komplexe, mehrstufige
Produktions- und Materialwirtschaftsprozesse und eine
anspruchsvolle Einkaufssituation charakterisiert. Schwankungen
bei Nachfrage oder Abnahme führen schnell zu
Störungen der vorgelagerten Schritte. Unter diesen Bedingungen
ist es besonders schwer, flexible Lieferfähigkeit
und die Minimierung der Kapitalbindung durch Lagerbestände
in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen.
Die Perzeptron GmbH hat über 50 Elektronik-Unternehmen
befragt, wie sie diese Herausforderung wahrnehmen und
inwieweit sie sich bei der Bewältigung durch ihre ERP-Systeme
angemessen unterstützt fühlen. Perzeptron ist ein
mittelständisches Beratungsunternehmen, das auf den Einkauf
und die Materialwirtschaft in der Elektronikindustrie
spezialisiert ist. In fragebogengestützten Interviews mit Einkaufsleitern
und Geschäftsführern wurden folgende Aspekte
untersucht: 1. Anforderungen an die Planungssicherheit.
2. Häufigkeit von kundenseitigen Terminverschiebungen.
3. Probleme durch Lieferverzug bei Lieferanten. 4. Kurzfristige
Engpässe durch Fehlteile. 5. Ungewollte Kapitalbindung
aufgrund von Terminverschiebungen.
Die Ergebnisse sind eindeutig: Die Ansprüche an die Planungssicherheit
in der gesamten Terminkette sind sehr
hoch. Schwankungen wie Terminverschiebungen durch
Kunden und Lieferanten sind häufig und führen zu relevanten
Störungen in den Dispositionsabläufen.
Das Ziel einer Minimierung der Kapitalbindung wird überwiegend
nicht erreicht. Bei den relevanten Anforderungen
fühlen sich die Befragten durch die vorhandenen ERP-Sys-
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teme nur mangelhaft unterstützt. Es gibt eine ganz deutliche
Diskrepanz zwischen den Erwartungen an die ERP-
Systeme und deren Performance im alltäglichen Betrieb.
Materialwirtschaft im Gleichgewicht
Sind sie also wertlos unsere ERP-Systeme? Nein, sie bieten
selbstverständlich wertvolle Grundlagen bei der Ressourcenplanung,
stoßen aber bei branchentypischen Herausforderungen
an ihre Grenzen.
Es ist jedoch möglich, diese Schwachstellen
bspw. in Bezug auf fehlende Transparenz
und Funktionalität in der Fertigungsplanung
und -steuerung zu kompensieren.
Perzeptron hat dazu mit der Software
"MiG – Materialwirtschaft im Gleichgewicht"
ein eigenständiges IT-Zusatztool entwickelt,
das an vorhandene EDV-Lösungen
angebunden werden kann.
MiG reduziert das Spannungsfeld zwischen Lieferfähigkeit
und Kapitalbindung mit einem Minimum an Suchaufwand
und beantwortet die Frage, welche Aufträge wann
produziert werden können. Dabei hilft die rechtzeitige,
effiziente Identifikation und Beseitigung von Fehlteilen
und die Überwachung und Bewertung der Beschaffungsrisiken.
Dies führt zur Steigerung der Planungssicherheit
der Fertigungsdisposition und -steuerung.
Das Ergebnis ist eine optimale Materialkoordination und
Fertigungssteuerung. Dies bedeutet, das richtige Material
zur richtigen Zeit bereitzustellen, aber dieses nicht zu früh
und unnötig ins Unternehmen zu holen.
Messen lassen sich die Ergebnisse in optimierten betriebswirtschaftlichen
Kennzahlen wie Kapitalbindung, Auftragsdurchlaufzeiten,
Termintreue und nicht zuletzt dem Gewinn.
Andreas Koch, Markus Renner
Perzeptron GmbH
Wallufer Str. 6
65343 Eltville
Tel.: +49 (0)6123- 678777
info@perzeptron.net
www.perzeptron.net

Stammdatenmanagement
in Einkauf und Materialwirtschaft
Warum Stammdatenqualität so wichtig ist!
Gibt es ein Unternehmen, das über eine per fekte Datenqualität
verfügt? Stimmen alle Be lege, Auswertungen, Berichte
und Kenn zah len? Laufen alle Geschäftsprozesse ord nungsgemäß
ab? Wohl eher nicht! Einer der Gründe liegt in der
mangelhaften Qualität der Stammdaten.
Stammdaten (Kunden, Lieferanten oder Mate rial ) sind der Datenbestand,
auf dem die Geschäftsprozesse aufbauen, und der
lange Zeit genutzt wird. Stamm daten ändern sich nicht während
der Buchung eines Geschäftsvorfalls , aber sie steuern ihn
und fließen in die Be lege (Bewe gungsdaten) ein, die diesen
Pro zess schritt do ku mentieren. Und sie dienen als Merkmale
für Kennzahlen in Auswertungen (Data Warehouse, Excel).
Stammdaten ändern sich jedoch sehr wohl im Laufe ihres Lebens,
da sich die einzelnen Datenfelder weiterentwickeln. Etwa
die An schrift oder Rechtsform eines Lieferanten oder die
Dispositions-Para me ter eines Mate rials. Daher ist ihre Datenqualität
sehr wichtig!
Stammdaten spielen nicht nur innerhalb eines Informationssystems
eine große Rolle. Im Zeitalter der weltweiten Vernetzung
von Un ter nehmen und Supply Chains erfolgt ihre Weitergabe
an andere Systeme – mit all ihren Fehlern, wenn die Datenqualität
nicht stimmt!
Stammdaten und beteiligte Informationssysteme
Stammdatenqualität führt zu Prozess qualität
Eine fehlerfreie Informationsverarbeitung ver langt mindestens
folgende Qualitätseigen schaf ten: Daten müssen korrekt, aktuell,
rele vant, konsistent, vollständig sowie redundanz frei sein.
Wenn jedoch 20% der Stammdaten Fehler ent halten, dann
führt es dazu, dass man seinen Prozessen und Kennzah lensy
ste men nur zu ca. 80% vertrauen kann – besten falls! Qualitativ
hochwertige Stammdaten sind damit der zentrale
Erfolgsfaktor für alle An wendungen.
Fehlerhafte Daten erzeugen Probleme. Dies soll ein Beispiel aus
der Logistik ver deut lichen. Typische Datenfehler sind etwa:
falsche Dispo-Parameter, Losgrößen, Wieder be schaffungs zeit en,
Adressen, Anlieferzeiten usw. Die Folgen können sein:
• Bestände: zu hoch/zu gering (ebenso die Bestandswerte
in der Bilanz)
• MRP-Lauf: zu viele/frühe/späte Be darfe, Be stellungen,
Aufträge
• Falsche Aussagen der Verfügbar keits prüfung (ATP)
• Kunden und Lieferanten: Unzufrie den heit durch
schlechte Informationen
• Kennzahlen: falsche Aussagen, z.B. im Bestandscontrolling
• Supply Chain: falsche Einstellungen wer den global
weitergereicht
Datenqualität ist ein strategischer Erfolgsfaktor!
Eine hohe Datenqualität hat nicht
nur bessere Prozesse und Kennzahlen
zur Folge, sondern senkt die Kosten
und erzeugt Wettbe werbs vor teile.
Maßnahmen zur Qualitätsver besse rung setzen an zwei Stellen
an: ex ante (vorzugsweise) und ex post. Für die Datenqualität
ist ein entsprechendes Management im Unter nehmen organisatorisch
zu implementieren (Data Governance). Das geht einher
mit allen Stammdaten ma na ge ment-Pro zessen, von der Anlage
bis zur Deaktivierung.
Diese Themen gehören zum Forschungspro jekt OPDIQ (Optimierung
der Prozess-, Da ten- und Informations-Qualität in
be trieb lichen Informationssystemen mit dem Schwerpunkt
SAP), das von Prof. Dr. Hildebrand an der Hochschule Weihenstephan-Triesdorf
in Ko operation mit mehreren Unternehmen
durch geführt wird.
Prof. Dr. Knut Hildebrand
Hochschule Weihenstephan-
Triesdorf Fakultät WF,
Informationsmanagement
und Logistik
Hans-Carl-von-Carlowitz-Platz 3
85354 Freising
Telefon: + 49 (0)8161/71-5446
Knut.Hildebrand@hswt.de
www.hildebrand.info
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Beratung für Einkauf und Logistik
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IT

IT
10
Agile IT-Anwendungslandschaften als
strategische Unternehmensressource
IT-Agilität im Unternehmen messen und optimieren
Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unterneh mens hängt zunehmend
von der Verände rungs fähigkeit seiner IT, der
IT-Agilität, ab.
Unter IT-Agilität wird hier die Fähigkeit der Infor mationsver
arbeitung verstanden, auf wechselnde Kapazitäts ansprüche
sowie veränderte funktionale Anfor derungen schnell
zu reagieren und zukünftige IT-gestützte Innovationen im
fach lichen Geschäft aktiv aufspüren und unterstützen zu
können. Die Architektur der IT-Anwendungslandschaft stellt
eines der wichtigsten Unter schei dungs merk male zwischen
hochagilen und weniger agilen Unternehmen dar. Sie ist
durch fol gen de Eigenschaften einer strategischen Ressource
charakterisiert:
• Werthaltigkeit: Die IT-Anwendungs landschaft hat einen
positiven Einfluss auf die Effizienz und die Effektivität
eines Unternehmens, in dem sie die Geschäfts prozesse
eines Unternehmens unterstützt.
• Einzigartigkeit: Die IT-Anwendungs landschaft ist einzigartig,
da keine zwei Unternehmen exakt die gleiche IT-
Anwendungslandschaft besitzen.
• Unnachahmlichkeit: Die IT-Anwen dungs landschaft ist
unnachahmlich aufgrund der Heterogenität der his torischen
Umstände und In di vi du ali tät der IT-bezogenen
Ent schei dungen zwischen Unternehmen.
• Nicht-Substituierbarkeit: Die IT-An wendungslandschaft
ist nicht durch ein anderes Konstrukt er setz bar.
Anhand von Gestaltungsprinzipien und unter Nutzung geeigneter
Metriken kann die Agilität von Anwendungslandschaften
in der Praxis optimiert werden. Gestaltungsprinzipien,
die IT-Agilität steigern, nen nen wir Agilitäts prinzipien.
Die Wichtigsten lassen sich in vier Gruppen zusammen fassen:
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Kopplung: Um eine Anwendungslandschaft agil zu gestalten,
sollte die Kopp lung zwischen den Bestandteilen
durch die Kapselung von Anwendungslandschafts ele menten
so wie standardisierte Schnittstellen möglichst lose
sein.
Redundanz: Redundanzfreiheit verlangt, dass keine Daten
oder Funktionen mehr als einmal innerhalb einer Anwendungslandschaft
existieren sollten.
Komplexität: Große monolithische, historisch gewachsene
und dadurch kom plexe IT-Systeme sind mühsam
wartbar und änderbar und erschweren es, Veränder un gen
der unterstützten Geschäftsprozesse abzubilden.
Parametrierbarkeit: Dies ist die Fähigkeit eines Elements
der Anwendungslandschaft, eine fachliche Änderung
ohne Program mierung und damit sehr schnell systemseitig
umzusetzen.
In unserer Forschung wurden elf
Indikatoren zur Messung der Agilität
von IT-Anwendungs landschaften
definiert. Das Modell ist skalierbar von
der Mes sung einzelner Domä nen bis hin
zur gesamten Anwendungsland schaft.
Es hat im Rahmen mehrerer Fall studien seine Praxistauglichkeit
demonstriert. Ein zusätzliches Ergebnis war, dass
auch Standardsoftware, wenn sie anforderungs gerecht
eingesetzt wird, zu einer Erhöhung der IT-Agilität messbar
beitragen kann.
Univ.-Prof. Dr. Volker Nissen
Alexander v. Rennenkampff
TU Ilmenau, Institut für Wirtschaftsinformatik,
FG Wirtschaftsinformatik 2
Postfach 10 05 65, 98684 Ilmenau
Tel.: + 49 (0)3677 69 – 4047
volker.nissen@tu-ilmenau.de
www.tu-ilmenau.de/wid

Die Erfassung des Wertbeitrags
beim Einkauf
Beim Einkauf wird der Mehrwert entscheidend – aber wie soll man ihn messen?
Herausforderungen und „Good Practices”.
Der Einkauf ist zunehmend gefordert, einen „echten”
Mehrwert für den internen Kunden zu liefern und diesen
transparent zu berichten. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist
dabei die zielgruppenorientierte Kommunikation. Das gilt
sowohl für den direkten, das heißt den „finanziellen”
Wertbeitrag als auch für den indirekten, „qualitativen”
Wertbeitrag.
So sind beim direkten Wertbeitrag sowohl direkt-GuVwirksame
Einsparungen (Einkaufs erfolg) erfasst als auch
die vermiedenen Ausgaben (Einkaufsleistung). Im Bereich
des indirekten Wertbeitrags hingegen misst und steuert
der Einkauf einerseits die interne Effizienz und Effektivität,
z.B. Durchlaufzeiten oder Automatisierungsraten. Andererseits
muss er auf den vom Geschäft geforderten Mehrwert
eingehen, beispielsweise Nachhaltigkeit oder Lieferanteninnovation,
und diesen messen, berichten und
steuern.
Ziele direkter Wertbeitrag
Entscheidend bei der Betrachtung des
finanziellen Wertbeitrags des Einkaufs sind
GuV-wirksame Einsparungen.
Damit diese im Einkauf und in der Diskussion mit dem
internen Kunden an Bedeutung gewinnen, muss zwischen
GuV-wirksamen und nicht-GuV-wirksamen Wertbeiträgen
getrennt werden. Auch ist eine Transparenz in den Berechnungsmethoden
wichtig, genauso wie die Akzeptanz
durch Diskussionen, gemeinsame Zielsetzungen und
Glaubwürdigkeit durch kontinuierliche Berichterstattung.
Ziele indirekter Wertbeitrag
Damit der Einkauf seine strategische Funktion wahrnehmen
kann und seine Leistung sichtbar wird, muss er sich
an den strategischen Anforderungen ausrichten. Mit der
Analyse und der Bewertung geeigneter Kennzahlen kann
er seine Ziele vorantreiben. Maßgebend dabei sind: eine
klare Formulierung der strategischen Ausrichtung unter
Einbeziehung der internen Kunden, eine Differenzierung
zwischen einkaufsinternen Kennzahlen sowie Kennzahlen,
die den Bedarf des Geschäfts widerspiegeln und schließlich
eine klare und abgestimmte Zielsetzung mit dem internen
Kunden.
Der Weg zur GuV-Wirksamkeit des direkten
Einkaufsbeitrags
Schritt 1: Der erste Schritt ist die Trennung von Einkaufserfolg
und Einkaufsleistung. Damit gelingt die
Trennung von Einsparungen, die aus einem reinen
Angebotsvergleich resultieren, gegenüber
einer „echten” Kostenreduktion.
Schritt 2: Die verwendete konsistente Messmethodik und
-basis muss mit dem internen Kunden abgestimmt
werden. In diesem Zusammenhang
müssen Warengruppenverantwortliche mit den
internen Kunden auch das Reporting des Wertbeitrags
besprechen, um eine transparente und
nachvollziehbare Einsparungsmessung zu erzielen.
Schritt 3: Ein direkter Wertbeitrag wird nur dann in der
GuV ergebniswirksam, wenn ein so genannter
Closed-loop-Ansatz nachgehalten wird. Dazu
müssen Budgets im indirekten Einkauf entsprechend
der erreichten Einsparungen nachgehalten
werden. Eine Abstimmung mit den Budgetverantwortlichen
sowie mit Marketing und
Vertrieb ist dabei unerlässlich.
Wenn Sie mehr über unsere umfangreichen Kompetenzen
und „Good Practices” zur Wertbeitragsmessung im Einkauf
erfahren wollen, sprechen Sie uns an!
Dr. Alexander Batran
Ralf Schulz
h&z Unternehmensberatung AG
Neuturmstrasse 5,
80331 München
Telefon: + 49 (0)89 24 29 69-0
info@huz.de
www.huz.de
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WERTBEITRAG EINKAUF

Total Supplier Management
Optimierung der Prozesskosten im Lieferantenmanagement – ein Beitrag zum
Unternehmenserfolg
Die externe Wertschöpfung liegt bei europäi schen Industrieunternehmen
bei ca. 70 %. Der Unternehmenserfolg
hängt somit wesentlich von einer effizienten Steuerung
der Liefer an tenbasis ab. Die gegenwärtige Steue rung der
globalen Beschaffungsnetze ent spricht jedoch häufig nicht
den aktuel len An forderungen einer gestiegenen externen
Wert schöpf ung.
Die Organisationsstrukturen, Ge schäftspro zesse und Ressourcen
der Unter nehmen sind oftmals nicht darauf ausgerich tet,
sondern entsprechen noch der Zeit, als der überwie gende Teil
der Wertschöpfung im eigenen Unternehmen erfolgte. Das
gleiche gilt für die bestehenden Kosten strukturen, mit denen
die Wertschöpfungspro zesse gesteuert werden.
Die aktuellen Kosten rechnungssys teme bilden in erster Linie
die in terne Wert schöpfung ab. Die Kosten zur Ge staltung
und Steuerung der externen Wert schöpfung ver bergen sich
in den Gemeinkos ten. Eine verur sachungsge rechte Steuerung
der Zulieferer basierend auf lieferanten spezifischen
Pro zesskosten ist so mit kaum möglich. Beispiels weise wissen
die meisten Unterneh men nicht, welche Kosten bei der
Vorberei tung und Durchführung eines Liefe ranten-Au dits
anfal len.
Die Liste ver steckter Prozess kosten zur Steuerung der Lieferanten
umfasst weiterhin Task Forces, Lieferantenbesuche,
Lieferan tenent wicklung bis hin zu operativen
Tätigkei ten des Tages ge schäfts wie z.B. lieferanten verursachte
Nach arbeit und Gewährleis tungsfälle. Mo der ne
Systeme können die rele vanten Kos ten arten darstellen
und somit eine prozess kos tenoptimierte Zusammenarbeit
mit den ex ternen Wertschöpfungspartnern ermög li chen.
Hierzu existieren Kooperationsmodelle wie der Ansatz
„Total Supplier Management” (TSM), der die Auswahl,
Integration und Steuerung der Lieferanten standardisiert
und bereichs übergreifend koordiniert. Dies wird zum unternehmerischen
Erfolgsfaktor, da das gesamte Netzwerk
effizient und kostenoptimal gesteu ert wird. Eine koope-
rative Zusammenarbeit von Unternehmen und Lieferant
verhindert Reibungsverluste und ist Basis gemeinsamer
Prozesskosten-Potenziale.
Mit seinen stan dardisierten Methoden bewirkt TSM eine
Re duzie rung der Pro zesskosten durch die Ver meidung von
ineffi zienten und redundanten Prozessen an der Schnittstelle
zum Lieferan ten. Der prä ventive Ansatz vermeidet
Leis tungsdefizite beim Liefe ranten. Bei kritischen Zulieferern
wird die Leistungserbringung ver bessert und damit
der Steuerungsaufwand minimiert. Gleichzeitig wird die
Anzahl kriti scher Lieferanten reduziert. Aus Schnittstellendefiziten
zwischen Ab nehmer und Lieferant lassen sich
systema tisch Prozess- und Kos tenvorteile ableiten (z.B.
optimiertes Behäl termanagement).
Allein durch das präventive und bereichsüber greifende
Vor gehen ermög licht TSM eine Steige rung des Gewinns
um 6 %. Bei Unter nehmen, die TSM eingeführt haben,
konnten die Kosten für lieferantenver ursachte Fehler und
Sonder maßnahmen um 60% redu ziert werden. Zu dem
wirken sich die Prozess ver besserungen auch auf die Materialkosten
bis zu 5 % aus.
TSM opti miert die Prozess kosten entlang
der Supply Chain und leistet damit einen
wesentlichen Beitrag zur nachhal tigen
Sicherung der Wett bewerbsfä higkeit und
des Unternehmenserfol ges.
Prof. Dr.-Ing. Robert Dust
Supply Chain Management
Hochschule Heilbronn
Max-Planck-Strasse 39
74081 Heilbronn
Tel.: + 49 174 900 50 65
robert.dust@hs-heilbronn.de
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WERTBEITRAG EINKAUF

WERTBEITRAG EINKAUF
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Customer- und Supplier Self Service-Systeme
– Geteilte Arbeit ist halbe Arbeit –
Signifikante Senkung des Administrationsaufwands im Einkauf durch
die Einführung von Customer- und Supplier Self Service-Systemen.
Steigende Anforderungen an die Effizienz
Mit der kontinuierlich steigenden Wertschätzung, der sich
der Einkauf insbesondere in den letzten Jahren hat erfreuen
dürfen, ist auch die Arbeitsbelastung im Einkauf quantitativ
wie auch qualitativ vielerorts kontinuierlich gestiegen.
Da wachsender Ergebniserwartung und zunehmender
Arbeitskomplexität häufig konstante Ressourcen gegenüberstehen,
gehört die intelligente Steuerung des Ressourceneinsatzes
als Grundvoraussetzung für die Effizienzverbesserung
zu den wichtigsten Aufgaben des modernen
Einkaufsmanagements.
Reduktion des administrativen Aufwandes
Trotz der Nutzung moderner ERP-Systeme beträgt der Anteil
rein administrativer und damit nicht direkt wertschöpfender
Tätigkeiten an der Arbeit des Einkaufs oft immer
noch 25-30% der Gesamtarbeitszeit. Hierbei handelt es
sich um Tätigkeiten, die im weitesten Sinne Daten- und
Dokumentensichtung, -erfassung, -verwaltung und –bereitstellung
beinhalten.
Klassische Einkaufsoptimierung
Der Werkzeugkasten der klassischen Einkaufsoptimierung
zur Effizienzverbesserung lässt sich grob in die drei Blöcke:
• Organisations- und Regeloptimierung
• Ablauf- und Datenstandardisierung
• Automatisierungstechnologien
unterteilen. Im Fokus standen in den letzten Jahren insbesondere
die Erweiterung der Nutzung moderner Technologien
durch den Einkauf und die hierdurch erwartete
Effizienzsteigerung, beispielsweise Online-Ausschreibungen
oder -Auktionen, elektronische Katalogsysteme etc.
Diese Werkzeuge sind im Hinblick auf ihre Verbreitung
und auch den technischen Reifegrad seit einigen Jahren
weitgehend ausgereizt. Ihre Einführung hat jedoch nicht
in allen Fällen zu den erhofften Erfolgen, sondern aufgrund
gestiegener Prozeßkomplexität teilweise sogar zu
einer Ablaufverlangsamung und einer Zunahme von Arbeitsfehlern
geführt.
Wer beispielsweise im ERP-System bereits angelegte Ausschreibungen
noch einmal manuell in einem Online-Portal
anlegt und elektronisch erhaltene Angebote weiterhin
ausdruckt, verteilt und dann ablegt, erfährt hierdurch keine
Arbeitserleichterung.
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Eine wesentliche Ursache dessen liegt darin, daß elektronische
Einkaufswerkzeuge aufgrund ihres vermeintlichen
quick win-Potentials auch heute noch häufig isoliert eingeführt
werden, ohne daß die umgebenden Prozeßschritte,
die anderen Prozeßbeteiligten und die Informationsflüsse
betrachtet werden.
Informationsmanagement im Einkauf
Um aus der Nutzung der einkaufsintern neu eingeführten
Werkzeuge nun die erwarteten Vorteile ziehen zu können,
müssen zunächst die Schnittstellen zwischen Einkauf,
Kunden und Lieferanten und die Kommunikationsvorgänge
analysiert werden.
Hier stellt sich in der Regel heraus, daß es sich bei mehr
als 90% der Vorgänge um Standardkommunikation (z.B.
Angebote, Auftragsbestätigungen etc.) handelt, deren
Struktur in der Regel gut vereinheitlichbar und damit problemlos
in IT-Systemen abbildbar ist.
Auch die inhaltliche Prüfung dieser Standarddokumente
erfolgt in der Regel schematisch (Beispiel Auftragsbestätigung:
Menge, Liefertermin und Preis werden mit Bestelldaten
verglichen) und kann daher durch ein in einem IT-
System hinterlegtes Regelwerk geleistet werden. Nur im
Abweichungsfall ist eine inhaltliche Prüfung erforderlich,
dies betrifft üblicherweise unter 5% der Vorgänge.
Damit kann der Administrationsaufwand im Einkauf durch
geeignete Prozeßgestaltung theoretisch um über 80% gesenkt
werden.
Self Service-Systeme im Einkauf
Hierzu stellt der Einkauf sowohl den internen Kunden als
auch den Lieferanten passende Selbstbedienungssysteme,
in der Regel internetbasierte Portale, für den Austausch
standardisierter Daten in beiden Richtungen bereit.
Die Konzeption solcher Systeme folgt folgenden vier grundlegenden
Prinzipien:
1. Alle Daten werden dort erfaßt, wo sie anfallen. Konsistenzprüfungen
unterbinden Fehleingaben.
2. Alle Daten werden automatisch weiterverarbeitet, sofern
keine „Ausnahmeregel” verletzt wird (z.B. Termin-
oder Preisabweichung).
3. Nur die Daten, die einer inhaltlichen Prüfung bedürfen,
sind für den Bearbeiter überhaupt sichtbar.
4. Alle Daten werden von demjenigen abgerufen, der sie
benötigt. Aus einem einheitlichen Datenbestand.

Customer Self Service
Kundenportale bieten insbesondere denjenigen internen
Kunden, die sich nicht versiert im ERP-System bewegen,
die wichtigsten beschaffungsrelevanten Informationen
und Aktionen auf einen Blick, z.B.:
• Statusübersichten Einkaufsvorgänge
• Elektronische Belegfreigabe
• Lieferantenbewertung
• Reklamations-/Mängelmeldung
• Einblick in (elektron.) Einkaufsakten.
Akzeptanzschaffend wirken hier in der Regel die hohe Vorgangstransparenz
und der sofortige Zugriff auf alle relevanten
Informationen ohne Wartezeiten.
Supplier Self Service
Lieferantenportale dienen schwerpunktmäßig der vorgelagerten
Datenerfassung, z.B.:
• Auftragsbestätigungen, Lieferavise
• Leistungs- und Stundenerfassung
• Stammdatenänderungen,
aber auch dem elektronischen Dokumentenaustausch und
dem Einblick in Qualitätsstatistiken und Benchmarks.
Akzeptanzschaffend wirkt hier in der Regel die kundenseitig
deutlich beschleunigte Weiterverarbeitung und die
so mögliche schnellere bzw. automatisierte Zahlung.
Eine Schnittstelle zum ERP-System des Lieferanten, die sich
allerdings nur für den Fall enger und langfristiger Lieferbeziehungen
lohnt, kann auf Lieferantenseite zusätzlichen
Mehrwert schaffen.
Fazit
Eine Senkung des Administrationsaufwandes
um mehr als 50% ist ein durch intelligentes
Prozeßdesign auch unter Berücksichtigung
des Systembetreuungsaufwandes in der
Praxis realistisch erreichbarer Wert. Dies
ermöglicht nicht nur einen effizienteren
Ressourceneinsatz sondern kann durch die
Aufwertung der Einkaufstätigkeit und die
Verbesserung des Servicegrades des
Einkaufs auch zu einer Steigerung der
Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter
beitragen.
Marc Klinger
Hüttenwerke Krupp Mannesmann GmbH
Ehinger Str. 200
47259 Duisburg
Tel.: + 49 (0) 203 999-2623
mk@hkm.de
http://hkm.de
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
15
WERTBEITRAG EINKAUF

WERTBEITRAG EINKAUF
16
Der vernetzte Einkauf 2015 –
Der Weg ist das Ziel
Erfolgsfaktor für eine partnerschaftliche, unabhängige und nachhaltige Beschaffung in
Zeiten ständiger Veränderungen
Ausgehend von der internen Vernetzung in der
Einkaufsorganisation selbst, liegt der Schlüssel in
der Vernetzung mit Lieferanten, internen Kunden
und Wettbewerbern
Nicht nur in der Branche der Finanzdienstleister hat sich
der Druck auf die Kostenpositionen und die Notwendigkeit
zur ständigen Optimierung während der letzten Finanz-
und Wirtschaftskrise(n) noch einmal deutlich erhöht.
Trotz seines großen Potenzials kann der Einkauf nur
dann einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten,
wenn es ihm gelingt alle bestehenden Prozessbeteiligten
und Stakeholder nicht nur an einen Tisch, sondern in einen
dauerhaften vernetzten Dialog zu bringen.
Die Pflicht: Vernetzung im Einkauf
Diesen Anspruch muss natürlich zunächst einmal der Einkauf
selbst erfüllen. Hier kommt es nicht nur auf die Vernetzung
von Standorten, Werken und verschiedenen Warengruppen
an, sondern vor allem auf die richtige Balance
der drei Ebenen im Einkauf: Strategisches Providermanagement
(Plan to Strategy), Operatives Providermanagement
(Source to Contract) und Operative Bestellabwicklung
(Procure to Pay).
Klare Prozesse und Schnittstellen, eindeutige Governance
und gute Systemunterstützung sind dabei wichtiger als
die Aufbauorganisation bzw. die organisatorische Zuordnung.
Der Schlüssel sind die Mitarbeiter und nicht die
Organisationsform. Hier kommen neue Anforderungen
auf jeden Einzelnen zu. Persönliche und soziale Fähigkeiten
wie zum Beispiel interkulturelle und Führungskompetenzen
sind hier deutlich stärker betroffen und auszubauen
als der Aufbau des entsprechenden Fachwissens.
Die Notwendigkeit: Vernetzung mit Lieferanten
Hier sind die meisten Einkaufsorganisationen für die vernetzte
Zukunft grundsätzlich gut gerüstet. Diese klassische
Kernkompetenz des Einkaufs wird nun schon seit fast
zwei Jahrzehnten durch eProcurement-Systeme unterstützt
und auch die Systemunterstützung im Lieferantenmanagement
durch eSourcing Tools ist deutlich vorangekommen.
Abhängig von Unternehmen und Warengruppe
liegt die Herausforderung unverändert in der gelebten
Praxis an der Lieferantenschnittstelle und nicht in den hinreichend
vorhandenen IT Systemen und Methoden.
Die Herausforderung: Vernetzung im Konzern
Die eigentliche Herausforderung liegt aber an der Schnittstelle
zu den (internen) Fachbereichen und Mitarbeitern,
also den Kunden des Einkaufs. Hier sind die Vernetzungs-
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
instrumente mit Bedacht auszuwählen und der dazugehörige
zeitliche Aufwand nicht zu unterschätzen. Cross-funktionale
Teams, konzernübergreifende Warengruppen- und
Vergabegremien und verzahnte Ziele im Rahmen eines
übergreifenden Kostenmanagements sind nur exemplarische
Ansätze, die hier zum Ziel des vernetzten Einkaufs
2015 führen. Die Akzeptanz muss hart erarbeitet werden.
Nur wenn es gelingt, in der Wertschöpfungskette
des Unternehmens an den richtigen
Stellen eingebunden zu sein und bei allen
Kostenfragen erster Ansprechpartner zu
werden, ist der Wandel vom klassischen
Einkauf zum „Wertemanager” des
vernetzten Einkaufs 2015 machbar.
Die Chance: Vernetzung mit Wettbewerbern
Nicht immer müssen es gleich die Einkaufskooperation und
der gemeinsame Einkauf von Waren und Dienstleistungen
sein. Im Kreis der Finanzdienstleister ist es zum Beispiel seit
2006 gelungen, über 50 Privatbanken, öffentlich-rechtliche
Kreditinstitute, genossenschaftliche Banken und Versicherungen
in der Fachgruppe Finanzdienstleister des BME zusammenzubringen.
Ausgehend von einem regelmäßigen
Benchmark [Quelle: PPE Benchmark, Arthur D- Little/Universität
St. Gallen)] untereinander und einer gemeinsamen
Vision 2015 [Quelle: Studie Exzellenz im Einkauf – eine
Roadmap für Finanzdienstleister, McKinsey & Co.)], wird
hier unternehmensübergreifend an Konzepten und Angeboten
gearbeitet. Eine gemeinsame „Sourcing Excellence
Academy” [Quelle: http://www.sourcing-excellence-academy.com/)],
speziell zur Weiterbildung der Einkäufer von
Finanzdienstleistern, rundet seit 2012 das Konzept ab.
Die notwendigen Veränderungen auf dem Weg zum vernetzten
Einkauf 2015 sind immens. Aber wie sooft ist auch
hier ein gutes Stück weit der Weg das eigentliche Ziel.
Christian Thöne, Andreas Sack
DekaBank
Deutsche Girozentrale
Mainzer Landstraße 16
60325 Frankfurt am Main
Tel.: (+49) 69 71 47 – 0
http://www.dekabank.de

Vertrauen ist die Grundlage
Wie finde ich den richtigen Unternehmensberater?
Unternehmensberater sind wichtige Partner für Unternehmen
aller Größenordnungen und Branchen. Bei über
14.000 Anbietern allein auf dem deutschen Markt ist es
allerdings nicht einfach, den richtigen Experten zu finden.
Zumal der Beruf des Unternehmensberaters in Deutschland
keinem Berufsbezeichnungsschutz unterliegt. Eine
sorgfältige und kritische Auswahl ist daher für eine erfolgreiche
Zusammenarbeit wichtig. Der Bundesverband
Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. empfiehlt Unternehmen,
die einen Berater engagieren möchten, bei
der Vorbereitung folgende Regeln zu berücksichtigen:
Klare Ziele formulieren
Das Unternehmen sollte vor der ersten Kontaktaufnahme
möglichst eigene Vorstellungen über die Aufgabenstellung
und Zielsetzung der Beratung entwickeln. In welchem
Fachbereich sollte der Unternehmensberater seinen
Schwerpunkt haben?
Informationen sammeln
Bei der Suche nach einem kompetenten, seriösen Berater
sollte sich der Klient von verschiedenen Beratungsunternehmen
Informationsmaterial zusenden lassen und dann maximal
drei in die engere Wahl nehmen, die hinsichtlich ihres
Beratungs- und Branchenschwerpunktes und ihrer Größenordnung
geeignet erscheinen. Auswahl z. B. aufgrund von
Empfehlungen oder aus der BDU-Beraterdatenbank:
http://www.bdu.de/beraterdatenbank.html
Das Vorgespräch ist honorarfrei
In einem persönlichen ersten Kontaktgespräch sollte der
Unternehmensberater überzeugend seine Erfahrung und
fachliche Kompetenz belegen. Im Vorgespräch werden
auch Aufgabenstellung, Ziel der Beratung und der grobe
Projektverlauf besprochen. Dieses erste Kontaktgespräch
ist für den Klienten grundsätzlich honorarfrei.
Vergleich der schriftlichen Angebote
Zum Vergleich sollten die drei in die engere Wahl genommenen
Unternehmensberater zu schriftlichen Angeboten
aufgefordert werden. Diese sollten mindestens folgendes
enthalten: Aufgabenstellung, Vorgehensweise/Arbeitsschritte,
Beratungsmethode, Beratungsdurchführ ung, Zahlungsbedingungen,
Beginn der Beratung, geplanter Zeitaufwand,
Honorarhöhe, Nebenkosten und Regelung zur vorzeitigen
Beendigung.
Die Chemie muss stimmen
Bei der endgültigen Auswahl zählt auch der persönliche
Eindruck des Unternehmensberaters bzw. des Projektteams.
Der beste Experte nützt nichts, wenn kein Vertrauensverhält
nis aufgebaut werden kann.
Vertrag: Klare schriftliche Absprachen
Das Unternehmen sollte den Auftrag auf der Grundlage des
Angebotes schriftlich erteilen. Dabei sollte der Klient ganz
besonderen Wert darauf legen, dass die Formulierung von
Aufgabenstellung und Vorgehensweise exakt seinen Vorstellungen
entspricht. Änderungen der vertraglichen Regelungen,
die sich vielleicht während der Projektlaufzeit ergeben,
sollten durch Besprechungsprotokolle dokumentiert und von
beiden Vertragsparteien unterzeichnet werden.
Regelmäßig in Kontakt bleiben
Neben den „Hard Facts” zählt auch das berufsethische
Verhalten zu den Erfolgsfaktoren, denn ein Unternehmensberater
erlangt in der Regel vertrauliche Einblicke in
das Unternehmen. Die strengen BDU-Berufsgrundsätze
werden inzwischen als Leitlinie für die Branche anerkannt.
Im Verlauf des Projektes sollten regelmäßige Gespräche
erfolgen und die Projektforschritte auch schriftlich dargestellt
werden.
Gute Beratung ist mehr als nur
Know-how- Transfer. Neben den „Hard
Facts” zählt auch das berufsethische
Verhalten zu den Erfolgsfaktoren,
denn ein Unternehmensberater erlangt
in der Regel vertrauliche Einblicke
in das Unternehmen. Die strengen
BDU-Berufsgrundsätze werden inzwischen
als Leitlinie für die Branche anerkannt.
Heike Borchert-Dietz
Bundesverband Deutscher
Unternehmensberater BDU e.V.
Zitelmannstraße 22, 53113 Bonn
Tel.: +49 (0)228 9161-22
E-Mail: hb@bdu.de
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
17
AUSWAHL BERATER

AUSWAHL BERATER
18
Probleme in der Leistungsbewertung
und typische Fehlerquellen beim Einsatz
externer Berater
Management Berater Einsatz
Die Leistungsbewertung gilt bei Management- Beratungsprojekten
als sehr schwierig und stellt auch für erfahrene
Projektmanager eine große Herausforderung dar.
Wie kann die Leistung eines Projektes gemessen werden,
dessen Inhalt es ist, eine neue Konzeption oder Strategie
zu entwickeln?
Da üblicherweise ein Projekt nicht als ein Gewerk im Sinne
vertragsrechtlicher Betrachtung gesehen werden kann, ist
es notwendig, qualitative Einflussfaktoren und quantitative
Stellgrößen als Key Performance Indikator (KPI) zu entwickeln,
an denen sich das Ergebnis messen kann. Diese können
ganz einfach in einer subjektiven Kundenzufriedenheit,
der möglichen Umsetzungswahrscheinlichkeit, dem Einhalten
von Projektmilestones, der Teamstabilität etc. gesehen
werden. Die Erreichung dieser KPI’s kann dann von internen
Projektteilnehmern, Projektsponsoren oder auch externen
Beobachtern erhoben werden. Dem Berater selbst kann
dieses auch als Evaluierung auferlegt werden. Dabei ist
wichtig, dass dem Berater die Kriterien auch vor dem Beginn
des Projektes mitgeteilt werden und ihm bewusst ist,
dass eine Bewertung auf Basis der Erreichung dieser KPI’s
als weiteres Kriterium für zukünftige Projekte genutzt wird.
Eine andere Art der Performance Messung wäre die simple
Definition des Verhältnisses von Output zu Input!
Hierbei ist natürlich wichtig, den genauen Input in Form
von Personen-Tagen und den jeweiligen Senioritäten vor
Projektbeginn genau zu definieren und ins Verhältnis zum
erzielten Ergebnis zu setzen. Die Projektperformance kann
damit gemessen werden.
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
Es liegt sehr häufig in der Natur von
unerfahrenen Projektleitern und Projektsponsoren,
dass diese sich auf die Angaben
des Beratungsunternehmens im Bezug auf
den Output verlassen und dabei vergessen,
dass eine sehr enge Führung des externen
Projektteams auf Basis von Teilzielen und
Milestones notwendig ist. Dafür werden
oftmals nicht ausreichend kundeninterne
Ressourcen zu Verfügung gestellt!
Das Management hat hier die klare Verpflichtung, einen realistischen
Ansatz an Ressourcen zur Verfügung zu stellen.
Aus der Vertragsbeziehung mit dem Beratungshaus ist es
wichtig, die Mitwirkungspflichten genau zu prüfen und
nötigenfalls aktiv einzufordern. Auch ist ein aktives Fragen
nach Risiken und deren Beherrschung notwendig, da für
den Fall der Fälle es wichtig ist, die Expertenmeinung vorher
erfragt zu haben. Hat diese im Vorfeld gefehlt, so hat
das Beratungshaus eine wesentlich höhere Verpflichtung
mit zusätzlichem (unentgeltlichen) Aufwand, das Projektergebnis
sicherzustellen.
Auch sollten die Leitungsdokumentationen in einem rollierenden
Ressourcenplan in der Vorschau und im Review
festgehalten werden. Ist der Input auch wirklich erbracht
worden, um den Output zu produzieren?
Dipl. Kfm. Marcus F. Kramer
Head of Group Division Procurement
Hypo Alpe-Adria-Bank International AG
Alpen-Adria-Platz 1
A-9020 Klagenfurt/Wörthersee
Tel.: +43 (0)50202 2187
marcus.kramer@hypo-alpe-adria.com
www.hypo-alpe-adria.com

Nachhaltigkeit im Einkauf
CEWE engagiert sich vielfältig für die Einhaltung von Nachhaltigkeitszielen bei Lieferanten
Die Unternehmenskultur von CEWE ist geprägt durch Innovationskraft
und Fürsorge gegenüber den Mitarbeitern, der
Gesellschaft und der Umwelt. Arbeits- und Beschäftigungspraktiken,
ökologische Leistung und Unternehmensprofil
zählen zu den relevanten Nachhaltigkeitsindikatoren des
Foto -Dienstleisters. Diese fließen auch gezielt in die Ausschreib
ungsmatrix und Lieferantenentwicklung des Unternehmens
mit ein. Durch die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten
in die Lieferantenauswahl können Risiken vermieden,
Kosten gesenkt und Umsätze gesteigert werden.
Ohne die Gestaltung eines nachhaltigen
Lieferantenmanagements kann kein
Unternehmen langfristig bestehen.
Unternehmerische, gesellschaftliche und
ökologische Verantwortung beginnt
bereits bei der Auswahl und Beschaffung
von Produktionsmaterialien. Das Thema
Nachhaltigkeit im Lieferantenmanagement
ist vielschichtig und unterstützt bzw.
schützt die Unternehmensmarke.
Als Europas führender Foto- und Onlinedruck-Service
stellt CEWE hohe Anforderungen an seine Lieferanten.
Eine enge Zusammenarbeit mit den Zulieferern bildet die
Basis für Wirtschaftlichkeit und Innovation.
Um kompetente sowie langfristige Partnerschaften zu ermöglichen
und Qualitätsstandards zu sichern, konzentriert
sich das Unternehmen auf Kernlieferanten. Gemeinsam
mit ausgewählten Partnern werden Ideen für die
Bereiche Produktionsmaterial, Maschinen und Anlagen
entwickelt, die zu maßgeschneiderten Lösungen im Produktionsprozess
führen. Ein integriertes Qualitätsmanagement
hat höchste Priorität für den Zentraleinkauf von
CEWE. Dort, wo es möglich ist, wird mit lokalen Zulieferern
zusammengearbeitet. Zur Vermeidung von Risiken
strebt das Unternehmen für produktionskritisches Material
eine Zweilieferantenstrategie an.
CEWE ist 2009 dem Code of Conduct des Bundesverbands
Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. beigetreten.
2010 wurden alle relevanten Lieferanten über die Compliance-Richtlinien
schriftlich informiert. Diese beinhalten
sowohl die CEWE-eigenen Verhaltensrichtlinien als auch
den BME Code of Conduct. Im Vordergrund stehen dabei
die Verhinderung von Korruption und kartellrechtswidrigen
Absprachen sowie die Bekämpfung der Kinder- und
Zwangsarbeit.
Zudem wird die Einhaltung von ethischen Grundsätzen,
der Menschenrechte und des Umwelt- und Gesundheitsschutzes
eingefordert. Von den Lieferanten wird erwartet,
dass sie sich mit den Prinzipien einverstanden erklären
und sich an diese halten. Darüber hinaus ist der Themenbereich
der Compliance sowohl ein Teil der allgemeinen
als auch der Einkaufsrichtlinien für Maschinen und Anlagen.
Er bildet somit die Basis für alle Einkaufsprozesse.
Als Mitglied verschiedener Initiativen zur Verbesserung und
Überwachung der Arbeits- und Umweltbedingungen, wie
der BSCI, engagiert sich CEWE auch aktiv vor Ort. Bei einem
Besuch der chinesischen Zulieferbetriebe in 2011 konnte
sich eine Delegation von der Einhaltung der Compliance-
Richtlinien der BSCI überzeugen. Dabei wurden insbesondere
die Themen Verbot der Kinderarbeit, Arbeitszeiten
sowie Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz in den Fokus
genommen. Darüber hinaus unterstützt CEWE die Lieferanten
bei der Umsetzung dieser Anforderungen durch
zielgerichtete Informationsveranstaltungen – in Form von
regelmäßig stattfindenden Audits.
Alf Meyer
Bereichsleiter Zentraleinkauf/
Materialwirtschaft
CEWE COLOR AG & Co. OHG
Meerweg 30–32
26133 Oldenburg
Tel.: + 49 (0)441 – 404 222
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
19
NACHHALTIGKEIT

NACHHALTIGKEIT
20
Nachhaltigkeit in der Lieferkette
Mit der BME-Compliance-Initiative gegen Korruption, Kartelle und Kinderarbeit
Beschaffung und Lieferketten sind im Rahmen der Globalisierung
immer komplexer geworden. Nachdem in den
vergangenen zwei Jahrzehnten Handelsbarrieren abgebaut
wurden – so ist vor einigen Jahren auch China der
WTO beigetreten – und zudem Logistikkosten gesunken
sind, nutzen viele Unternehmen diese Kostenvorteile und
verlagern Teile ihrer Wertschöpfung in Entwicklungs- und
Schwellenländer.
Die meisten Staaten und deren Regierungsorganisationen
am Produktionsstandort der Lieferanten haben zwar größtenteils
gesetzliche Regelungen für die Einhaltung von Sozialund
Arbeitsstandards festgelegt, kontrollieren diese aber
nicht.
Die Nichteinhaltung dieser – häufig auf internationalen Normen
beruhenden – Standards wie UN-Global Compact, den
ILO-Normen gegen Kinderarbeit, der UN-Menschenrechtskonvention
und OECD-Richtlinien sind zugleich in den vergangenen
Jahren verstärkt in den Fokus einer kri tischen Öffentlichkeit
geraten. Internationale Nichtregierungsorganisationen
und Endverbraucher verlangen von Unternehmen,
Verantwortung für die Einhaltung der Standards in ihren
eigenen Werken wie bei Zulieferern zu übernehmen.
Konvergenz von Compliance und
Nachhaltigkeit
Hinzu kommt ein neuer Trend: Seit einigen Jahren ist festzustellen,
dass Compliance und Nachhaltigkeit immer
stärker konvergieren. Dies wird offensichtlich bei den Ruggie
Guidance Principles on Human Rights oder dem Dodd-
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
Frank-Act wegen bestimmter Mineralien aus dem Kongo
und angrenzender Gebiete. Mit diesen Initiativen werden
Kunden aus der Privatwirtschaft stärker als bisher für Verletzungen
bestimmter Corporate-Social-Responsibility-Norm en
in Haftung genommen. Ein anderes Beispiel für die Übernahmen
von externen Risiken betrifft Korruption: In vielen
Fällen erstreckt sich die Haftung nicht nur für das Einstehen
müssen für das Verhalten eigener Mitarbeiter, die für
das Unternehmen nach außen auftreten, sondern auch
auf Geschäftspartner (Lieferanten). So ist auch derjenige
für Korruption verantwortlich, der in Kauf nimmt, dass in
einem korruptionsintensiven Umfeld der Geschäftspartner
geschäftsfördernde Maßnahmen ergreift, die strafbar sind.
Compliance und Lieferantenmanagement
Neben den Prüfungen des Lieferanten hinsichtlich Versorgungssicherheit,
Preis u. ä. muss das Lieferantenmanagement
daher als weitere Dimension die Prüfung der Zuverlässigkeit
(Nachhaltigkeit/Compliance) enthalten. Diese
Prüf prozesse sind in sämtliche Prozessphasen des Lieferantenmanagements
(Lieferantenqualifizierung, -bewertung,
-entwicklung) zu integrieren und regelmäßig und
wiederkehrend zu durchlaufen. Die Anforderungen müssen
dabei angemessen sein, um Compliance und CSR zielgerichtet
und glaubwürdig zu adressieren.
Hierbei ist der Rückgriff auf die branchenübergreifende
BME-Compliance-Initiative hilfreich.
Machen Sie mit und treten Sie bei!
RA Sebastian Schröder
Bundesverband Materialwirtschaft,
Einkauf und Logistik e.V.
Bolongarostraße 82
65929 Frankfurt am Main
Tel.: + 49 (0)69 30838-141
sebastian.schroeder@bme.de
www.bme.de/compliance

Erste Schritte in Richtung nachhaltiger
Einkauf
Praxisbericht der Steinbeis Papier GmbH
Nachhaltige Produkte sind heute nicht nur im B2C Geschäft
an der Tagesordnung. Gerade auch im B2B/B2G
gewinnt das nachhaltige Geschäftsmodell an Bedeutung.
Als Einkäufer sind wir gefragt hier unseren Wertbeitrag
zu leisten!
Die Ausgangslage der uns als Einkäufer zur Verfügung
stehenden Möglichkeiten ist aber stark abhängig von dem
aktuellen Status eines nachhaltigen Wertmodells im eigenen
Unternehmen. Gibt es ein echtes auf Nachhaltigkeit
ausgelegtes Geschäftsmodell, erste Maßnahmenpakte in
Richtung Nachhaltigkeit oder noch keine wesentlichen
Schritte in diese Richtung?
Je nach Ausprägung sind als Einkäufer unsere internen
Möglichkeiten und Chancen stark unterschiedlich ausgeprägt.
An dem Beispiel des eigenen Unternehmens, der
Steinbeis Papier GmbH, stellt sich beispielsweise dar, dass
heute bereits >90 % des gesamten Beschaffungsvolumens
nachhaltig beschafft werden. Als führender europäischer
graphischer Recyclingpapier Hersteller für den Büro- /und
Magazinbereich hat Steinbeis bereits in den siebziger Jahren
die grundsätzliche Strategie in Richtung eines nachhaltigen
Geschäftsmodells als Papierhersteller gelegt.
Die damals wesentliche Entscheidung war auch in dem
Papiersektor der graphischen Papiere konsequent auf Altpapier
zu setzten und damit ganz auf Primärfasern (Zellstoff)
zu verzichten. Diese Entscheidung war zu diesem
Zeitpunkt mit einem nicht unerheblichen unternehmerischen
Risiko verbunden, da es bis dahin weltweit keine
Papierfabrik gab, die Altpapier für höherwertige graphische
Anwendungen einsetzte. 1983 erhielten die Steinbeis
Büropapiere das Umweltzertifikat Blauer Engel, in
2000 erhält der Produktionsstandort die Umwelt- und
Qualitätszertifizierung nach EMAS und DIN ISO 14001,
im Jahr 2008 erhält Steinbeis den deutschen Nachhaltigkeitspreis,
in 2009 erhalten die Steinbeis Magazin Papiere
den Blauen Engel und in diesem Jahr ist Steinbeis dem
deutschen Nachhaltigkeitskodex beigetreten und hat
nach der REWE Group und dem TÜV Rheinland als erstes
Industrieunternehmen dem durch die Bundesregierung
berufenen Rat für Nachhaltige Entwicklung die notwendige
Entsprechens Erklärung vorgelegt.
Folgendes haben wir bei Steinbeis in den letzten drei Jahren
einkaufsseitig unternommen, um in der Beschaffung
nachhaltige Elemente weiter zu fördern:
2009: Anpassungen der jährlichen Lieferantenbeurteilung;
„Einhalten von Arbeitssicherheit & Umwelt Anforderungen”
als zusätzliche Einzelkategorie.
2011: Kriterien für ökologische Bewertungen in der Beschaffung;
spezifische Verbrauchswerte sind bereits in der
Anfrage und in der Vergabe zu berücksichtigen. Ökolabel
(Blauer Engel, Energy Star, EU-Blume, etc.) gelten vorrangig.
Wichtig ist, die umweltbezogenen Mindestanforderungen
in die Leistungsbeschreibung aufzunehmen und deren
Gewichtung bekannt zu machen. Auch sollte die ökologischen
Bewertungskriterien und das Entscheidungsprocedere
in der Unternehmens-Beschaffungsrichtlinie festgelegt
werden.
2011: Beitritt zum Code of Conduct des BME.
Unabhängig davon, in welchem
Reifestadium sich Ihr Unternehmen
befindet, sollten Sie als Einkäufer
Nachhaltigkeits-Kriterien diskutieren,
umsetzen und deren Entwicklung messen.
Die daraus resultierenden direkten und
indirekten Profite werden sehr bald breit
anerkannt sein.
Jan Geier
Steinbeis Papier GmbH
Stadtstraße 20
25348 Glückstadt
Tel.: + 49 (0)4124 911 345
Jan.Geier@stp.de
www.stp.de
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
21
NACHHALTIGKEIT

22
Leistungsüberblick
Auftragsmanagement
Miebach Consulting GmbH
Reschke-Group
Auftragsverwaltung
Reschke-Group
Balanced Scorecard Lösungen
BrainNet
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Miebach Consulting GmbH
Beschaffung
amc Group
BME Akademie GmbH
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
ebp-consulting GmbH
Expense Reduction Analysts
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
Miebach Consulting GmbH
Reschke-Group
Business Intelligence
amc Group
BrainNet
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Business Process Outsourcing
amc Group
BrainNet
GEM SupplyServices GmbH
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
METROPLAN
Miebach Consulting GmbH
Einkauf
amc Group
BME Akademie GmbH
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
Expense Reduction Analysts
GEM SupplyServices GmbH
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
METROPLAN
Miebach Consulting GmbH
Reschke-Group
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
Einkaufsmanagement
amc Group
BME Akademie GmbH
BrainNet
ebp-consulting GmbH
Expense Reduction Analysts
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
Miebach Consulting GmbH
Einkaufsoptimierung
amc Group
BME Akademie GmbH
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
ebp-consulting GmbH
Expense Reduction Analysts
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
METROPLAN
Miebach Consulting GmbH
Einkaufsorganisation
amc Group
BME Akademie GmbH
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
ebp-consulting GmbH
GEM SupplyServices GmbH
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
METROPLAN
Miebach Consulting GmbH
Einkaufssoftware
amc Group
BME Akademie GmbH
CfSM – Centrum für Supply Management
GEM SupplyServices GmbH
Miebach Consulting GmbH
Einkaufssteuerung
amc Group
h&z Unternehmensberatung AG
Miebach Consulting GmbH
Einkaufsstrategie
amc Group
BME Akademie GmbH
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
Expense Reduction Analysts
GEM SupplyServices GmbH
ebp-consulting GmbH
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
METROPLAN
Miebach Consulting GmbH
Energiemanagement
GEM SupplyServices GmbH
eProcurement
amc Group
BME Akademie GmbH
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
IT – Schwerpunkt Einkauf
amc Group
BME Akademie GmbH
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
GEM SupplyServices GmbH
IT – Beratung
CfSM – Centrum für Supply Management
ebp-consulting GmbH
Inova Management AG
Miebach Consulting GmbH
Kennzahlen & Controlling
amc Group
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
ebp-consulting GmbH
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
Miebach Consulting GmbH
Kombinatorische
Vergabeoptimierumg
amc Group
Miebach Consulting GmbH
Kostenmanagement
amc Group
BME Akademie GmbH
BrainNet
ebp-consulting GmbH
Expense Reduction Analysts
GEM SupplyServices GmbH
h&z Unternehmensberatung AG

Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
Miebach Consulting GmbH
Reschke-Group
Kundenmanagement
Inova Management AG
Kostensenkung
Reschke-Group
Lieferantenmanagement
amc Group
BME Akademie GmbH
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
ebp-consulting GmbH
Expense Reduction Analysts
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
Miebach Consulting GmbH
Logistik
amc Group
BME Akademie GmbH
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
ebp-consulting GmbH
GEM SupplyServices GmbH
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
METROPLAN
Miebach Consulting GmbH
Reschke-Group
Logistikplanung und –beratung
amc Group
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
ebp-consulting GmbH
GEM SupplyServices GmbH
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
METROPLAN
Miebach Consulting GmbH
Management & Business Consulting
amc Group
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
ebp-consulting GmbH
GEM SupplyServices GmbH
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
Miebach Consulting GmbH
Materialwirtschaft
amc Group
BME Akademie GmbH
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
ebp-consulting GmbH
GEM SupplyServices GmbH
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
Miebach Consulting GmbH
Mergers & Acquisitions
h&z Unternehmensberatung AG
Miebach Consulting GmbH
Reschke-Group
Öffentliche Auftraggeber
BME Akademie GmbH
BrainNet
GEM SupplyServices GmbH
Lischke Consulting GmbH
Organisation
GEM SupplyServices GmbH
Personalberatung
amc Group
Miebach Consulting GmbH
Personalentwicklung
amc Group
Miebach Consulting GmbH
GEM SupplyServices GmbH
Personalwesen
amc Group
Produktionsmanagement
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
ebp-consulting GmbH
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
Miebach Consulting GmbH
Projektmanagement
amc Group
BME Akademie GmbH
BrainNet
ebp-consulting GmbH
GEM SupplyServices GmbH
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
METROPLAN
Miebach Consulting GmbH
Reschke-Group
Prozessmanagement
amc Group
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
ebp-consulting GmbH
GEM SupplyServices GmbH
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
METROPLAN
Miebach Consulting GmbH
Reschke-Group
Sachkosten
amc Group
BrainNet
Expense Reduction Analysts
h&z Unternehmensberatung AG
Simulation
Reschke-Group
Sourcing
amc Group
BME Akademie GmbH
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
ebp-consulting GmbH
GEM SupplyServices GmbH
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
Miebach Consulting GmbH
Spend & Supplier Analysis
amc Group
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
ebp-consulting GmbH
Expense Reduction Analysts
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
Miebach Consulting GmbH
Supply Chain Management
amc Group
BME Akademie GmbH
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
ebp-consulting GmbH
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
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24
GEM SupplyServices GmbH
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
Miebach Consulting GmbH
Technik
BrainNet
GEM SupplyServices GmbH
Miebach Consulting GmbH
Reschke-Group
Umweltmanagement
BrainNet
Unternehmensberatung
amc Group
BrainNet
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
CfSM – Centrum für Supply Management
ebp-consulting GmbH
GEM SupplyServices GmbH
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
METROPLAN
Miebach Consulting GmbH
Unternehmensteuerung
amc Group
BrainNet
ebp-consulting GmbH
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
Miebach Consulting GmbH
Reschke-Group
Unternehmensführung/Organisation
amc Group
BrainNet
CfSM – Centrum für Supply Management
GEM SupplyServices GmbH
h&z Unternehmensberatung AG
Inova Management AG
Lischke Consulting GmbH
Miebach Consulting GmbH
Reschke-Group
Weiterbildung
BME Akademie GmbH
Wertanalyse
Reschke-Group

Profile

PROFILE
26
amc Group
KATEGORIEN
Beschaffung, Business Intelligence, Business Process Outsourcing, Einkauf, Einkaufsmanagement,
Einkaufsoptimierung, Einkaufsorganisation, Einkaufssoftware, Einkaufssteuerung, Einkaufsstrategie,
eProcurement, IT – Schwerpunkt Einkauf, Kennzahlen & Controlling, Kombinatorische Vergabeoptimierumg,
Kostenmanagement, Lieferantenmanagement, Logistik, Logistikplanung und
-beratung, Management & Business Consulting, Materialwirtschaft, Personalberatung, Personalentwicklung,
Personalwesen, Projektmanagement, Prozessmanagement, Sachkosten, Sourcing,
Spend & Supplier Analysis, Supply Chain Management, Unternehmensberatung, Unternehmensteuerung,
Unternehmensführung/ Organisation
Firmendaten
amc Group
Ulrich-von-Hassell-Straße 64 Kontakt: Andreas Pohle
53123 Bonn Position: Managing Partner
Deutschland E-Mail: Andreas.Pohle@amc-group.de
Telefon: + 49 (0)228 763810 Geschäftsführer: Markus Bojack, Joachim Frhr. v.
Lüninck, Andreas Pohle
E-Mail: office@amc-group.de
Internet: www.amc-group.de Anzahl Beschäftigte: 35
Hauptgeschäftsfelder
Die amc Group ist auf die Unternehmensfunktion Einkauf
und Supply Chain Management fokussiert. Mit ihrem Leistungsangebot
unterstützt sie ihre Kunden, den Wertbeitrag
des Einkaufs nachhaltig zu steigern und den Einkauf als
eine entscheidende Säule im Unternehmen zu etablieren.
Die Umsetzung erfolgt in den Business Units Academy,
Manpower und Consulting. Beim Consulting sind die
Schwerpunkte der Beratung Strategieentwicklung, Prozesse
und Organisation sowie Erhöhung der Leistungsfähigkeit.
Manpower bietet qualifiziertes Personal für den
Einkauf und in der Academy werden Einkäufer qualifiziert.
Firmenprofil
Gemäß dem Firmenmotto „Gewinnoptimierung beginnt
im Einkauf” unterstützt amc seit 11 Jahren ihre Kunden.
Umsetzungsorientierung und nachhaltiger Erfolg stehen
im Fokus der über 30 Mitarbeiter, deren langjährige
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
Gründungsjahr: 2002
Berufserfahrung mit durchschnittlich 6 bis 8 Jahren ein
entscheidender Erfolgsfaktor in unseren Projekten ist.
Unterstützt wird die amc Group von ihrem fachlichen Beirat,
dem u.a. Prof. Dr. Elisabeth Fröhlich, Cologne Business
School (CBS), und Prof. Dr. Werner Hug, Fachhochschule
Südwestfalen, angehören.
Branchenfokus
Die amc Group setzt ihre Fachkompetenz und ihr Best-
Practice-Know-how branchenübergreifend ein. Unsere
Kunden sind Mittelständler genauso wie internationale
Großunternehmen.
Consulting
Unsere jahrelange praktische Erfahrung im Einkauf und
Supply Chain verbinden wir mit den Methoden einer modernen
und umsetzungsorientierten Unternehmensberatung.
Unsere Beratungsschwerpunkte sind:

Strategy
Wir entwickeln gemeinsam mit dem Kunden die zu ihm
passende Einkaufs- und Supply Chain-Strategie sowie eine
Umsetzungsplanung, um den zukünftigen Anforderungen
an moderne Prozesse und Organisation sowie an Wertbeitrag
und dessen Messung gewachsen zu sein. Im Zuge der
strategischen Planung und der Umsetzungsüberlegungen
fließen auch die Anforderungen von Compliance und Risk
Management sowie Sustainability im Einkauf ein.
Process & Organization
Wir unterstützen die Kunden aktiv bei der Erreichung
größtmöglicher Organisationseffizienz. Wir identifizieren
und analysieren die Kostentreiber und Effizienzblocker in
der Ablauf- und Aufbauorganisation und beseitigen diese.
Im Mittelpunkt steht die Entwicklung und Implementierung
effizienter Prozesse über die gesamte Supply Chain.
Besondere Expertise haben wir bei der Auswahl und Einführung
von Einkaufs-IT-Systemen wie bei der Durchführung
von professionellen Managed e-/Sourcing Services.
Spend & Value
Mit unserer Spend Visability und Analysis Methodik, für die
wir modernste BI Technologien einsetzen, sorgen wir für
Transparenz und decken Potentiale auf. Im anschliessenden
Spend Reduction Projekt nutzen wir zur Realisierung dieser
aufgedeckten Potentiale verschiedenste technische und
kaufmännische Hebel. Darüber hinaus unterstützen wir den
Aufbau eines professionellen Supplier Managements, das
den Nutzen eines Lieferanten auf Basis einer Gesamtkostenbetrachtung
(TCO) in den Mittelpunkt stellt.
Manpower
Wir bieten unseren Kunden qualifizierte Einkäufer an. Angefangen
von der Überlassung von Fach einkäufern auf
Zeit über Interim Manager bis zum Recruiting für Festanstellungen.
Vermittelt werden aus schließlich Mitarbeiter,
die ent sprechende Fach kenntnisse und nach weisbare
Erfahrungen im Einkauf mitbringen. Sie werden von uns
sorgfältig ausgewählt und zertifiziert.
Academy
Die Anforderungen an Einkäufer haben sich in den letzten
Jahren stark verändert. Die Procurement Academy setzt
dort an: Mit einem neuartigen und inhaltlich breit angelegten
Angebot von E-Learning Kursen vermitteln wir effizient
das erforderliche Einkaufs-Know-how. Darauf aufbauend
kann das Wissen in unternehmensspezifisch angepassten
Inhouse-Seminaren vertieft werden. Individuelle
Coachings für Teams oder Führungskräfte sorgen für die
nachhaltige Umsetzung des Erlernten.
Referenzkunden
Beispiele: ABB, Air Liquide, Cemex, Deutsche Telekom AG,
Freudenberg, Gemeinschaftskrankenhaus Bonn, Haacke Haus,
hanseWasser, Item, Johnson Controls, Klöckner Pentaplast,
Phoenix Contact, Procter & Gamble, REFU Elektronik, Schwörer
Haus, Sparkasse Wesel, Vestas
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
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PROFILE

PROFILE
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BME Akademie
GmbH
KATEGORIEN
Beschaffung, Einkauf, Einkaufsmanagement, Einkaufsoptimierung, Einkaufsorganisation, Einkaufssoftware,
Einkaufsstrategie, eProcurement, IT-Schwerpunkt Einkauf, Kostenmanagement, Lieferantenmanagement,
Logistik, Materialwirtschaft, Öffentliche Auftraggeber, Projektmanagement,
Sourcing, Supply Chain Management
Firmendaten
BME Akademie GmbH
Bolongarostr. 82 Kontakt: Dorit Stelz
65929 Frankfurt Position: Teamleiterin Seminare
Deutschland Telefon: + 49 69 30838-250
Telefon: + 49 69 30838-200 Telefax: + 49 69 30838-299
Telefax: + 49 69 30838-299 E-Mail: dorit.stelz@bme.de
Internet: www.bme-akademie.de
Firmentyp: Dienstleister
Hauptgeschäftsfelder
Die BME Akademie GmbH – kompetenter Partner für Weiterbildung:
Wir bieten Schulungen in verschiedenen Formaten
zu allen Bereichen aus Einkauf und Logistik an. Neben
allgemeinen einkaufsstrategischen Themen bieten wir
Führungskräftetrainings, Verhandlungsführung, Einkaufsrecht,
spezifisches Marktwissen und Soft-Skill-Themen an.
Firmenprofil
Seit über 50 Jahren sind wir als Anbieter von Qualifizierungen
rund um Einkauf und Logistik etabliert – über
175.000 Teilnehmer sprechen für sich. Jährlich bieten wir
mehr als 500 Seminare und Management-Foren an. Abgerundet
wird unser Angebot durch international- und
BME-zertifizierte Lehrgänge, Inhouse-Schulungen und seit
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
kurzem auch E-Learnings. Aktualität, Praxisbezug sowie
Benchmarking und Networking stehen für uns im Vordergrund.
Branchenfokus
Das Angebot ist für Einkaufs- und Logistikexperten aller
Branchen relevant.
Weitere Firmenangaben
Geschaftsführer: Wilhelm Keienburg
Anzahl Beschäftigte: 30
Ust-IdNr.: DE 203381275
Gründungsjahr: 1999
Zertifizierung: AZAV

Einkauf von Beratungsleistungen
Tools und Methoden zur Professionalisierung des Beratungseinkaufs
• Auswahl von Beratungsdienstleistern
• Internes Prozessmanagement bei der Beschaffung von
Beratungsleistungen
• Auswahlkriterien für die Einordnung der einzelnen
Berater in Qualifikationsstufen
• Regelungen und Spezifikationen bei der Ausschreibung
• Effiziente Gestaltung von Ausschreibung und Vergabeprozess
• Preis- und Abrechnungsmodalitäten
• Messbarkeit des Beratungserfolgs
• Möglichkeiten der Preisverhandlung
• Die wichtigsten Eckdaten eines Rahmenvertrages
Referentin: Andrea Münch
08.– 09.04.2013, Stuttgart
08.– 09.07.2013, Frankfurt
1.095,– € (BME-Mitglieder)
1.195,– € (Nicht-Mitglieder)
Einkauf von Dienstleistungen
Methodik und Praxis zur Potenzialnutzung und Risikovermeidung
• Grundlagen der Beschaffung von Dienstleistungen
• Optimierung von Beschaffungen
• Konkretisierung des Einkaufs von Dienstleistungen
• Spend Management: Kennzahlen und ihre Kategorisierung
• Verhandlung
• Entscheidung vorbereiten und herbeiführen
• Fall- und Praxisbeispiele für die effiziente Beschaffung
von Dienstleistungen
Referent: Dr. Heinz Schäffer
15.– 16.04.2013, Wiesbaden
15.– 16.07.2013, Heidelberg
1.095,– € (BME-Mitglieder)
1.195,– € (Nicht-Mitglieder)
Einkauf von Marketingleistungen
Agenturauswahl – Vergütungsmodelle – Erfolgsfaktoren der
Zusammenarbeit
• Der Markt für Marketingleistungen: Ein kurzer Überblick
• Kostenaspekte und Optimierungspotenziale
• Die richtige Marketingagentur: So findet man sie
• Erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Marketingagentur
• Erfolgsmessung und Vergütung von Agenturleistungen
• Umgang der Marketingagenturen mit Subkontraktoren
• Einige rechtliche Aspekte bei der Beschaffung von Marketingagenturleistungen
Referentin: Andrea Münch
25.– 26.02.2013, Garmisch-Partenkirchen
20.– 21.06.2013, Düsseldorf
1.095,– € (BME-Mitglieder)
1.195,– € (Nicht-Mitglieder)
Resümee
Neben den hier gezeigten Seminaren finden Sie bei uns Seminare
in folgenden Kategorien:
• Einkaufspraxis und -strategien
• Verhandlungsführung
• Einkauf – Direktes Material
• Einkauf – Indirektes Material
• Technik im Einkauf
• Recht in Einkauf und Logistik
• Logistik und Supply Chain Management
• Seminare in Englisch
• Projektmanagement
• SAP®-Kurse
• Arbeitsmethoden und Führungskompetenzen
Überzeugen Sie sich selbst auf www.bme-akademie.de
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Beratung für Einkauf und Logistik
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PROFILE

PROFILE
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KATEGORIEN
Balanced Scorecard Lösungen, Beschaffung, Business Intelligence, Business Process Outsourcing, Einkauf,
Einkaufsmanagement, Einkaufsoptimierung, Einkaufsorganisation, Einkaufsstrategie, eProcurement,
IT – Schwerpunkt Einkauf, Kennzahlen & Controlling, Kostenmanagement, Lieferantenmanagement,
Logistik, Logistikplanung und -beratung, Management & Business Consulting, Materialwirtschaft,
Öffentliche Auftraggeber, Produktionsmanagement, Projektmanagement, Prozessmanagement, Sachkosten,
Sourcing, Spend & Supplier Analysis, Supply Chain Management, Technik, Umweltmanagement,
Unternehmensberatung, Unternehmensteuerung, Unternehmensführung / Organisation
Firmendaten
BrainNet Supply Management Consultants GmbH, a KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft group company
Willy-Brandt-Allee 12 Kontakt: Sven T. Marlinghaus
53113 Bonn Position: Partner, Head of Strategic Sourcing &
Procurement for Germany and Switzerland
Germany
Internet: www.brainnet.com, www.kpmg.com Telefon: + 49 228 72537-10
Firmentyp: GmbH Telefax: + 49 228 72537-37
Hauptgeschäftsfelder
Weltweit hilft BrainNet seinen Kunden dabei, ihre Wertschöpfungsnetzwerke
zu echten Werttreibern zu entwickeln und
unterstützt sie mit maßgeschneiderten Lösungen bei der
Optimierung von Forschung & Entwicklung, Produktion,
Logistik, Einkauf und strategische Qualifizierung. Die Expertise
und Erfahrung aus über 4.000 SCM-Projekten verbindet
BrainNet mit der Beratungs-, Steuer-, Rechts- und Prüfungsexpertise
des globalen KMPG-Netzwerks.
Firmenprofil
BrainNet ist seit mehr als 15 Jahren Vordenker und Thought
Leader im Supply Chain Management. Seit Juli 2012 ist das
Unternehmen Teil des weltweiten KPMG-Netzwerks. Das
gemeinsame Know-how und Wissen bündelt das globale
KPMG Center of Excellence Strategic Sourcing & Procure-
Weitere Firmenangaben
Geschäftsführer / Partner: Sven T. Marlinghaus
Anzahl Beschäftigte / Niederlassungen:
Die gemeinsamen SCM-Services von BrainNet und KPMG
sind über das KPMG-Netzwerk weltweit verfügbar. Mehr
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
E-Mail: SMarlinghaus@kpmg.com
ment. Gemeinsam zählen BrainNet und KPMG zu den weltweit
führenden Einkaufs- und SCM-Beratungen.
Von der Verbesserung der Kosten- und Working Capital-
Strukturen über ein optimiertes Fabrikdesign und zielgerichtetes
Risiko- und Innovationsmanagement bis hin zur
steuerlichen Optimierung globaler Einkaufsorganisationen
schafft BrainNet die Grundlagen für ein zukunftsfähiges
Supply Chain Management.
Branchenfokus und Referenzkunden
Zu den Kunden von BrainNet zählen mittelständische Unternehmen
und globale Konzerne aller Branchen, wie z.B. Berliner
Verkehrsbetriebe (BVG), Bertelsmann, Bilfinger, Boehringer
Ingelheim, Cham Paper Group, CLAAS, Deutsche
Lufthansa, Deutsche Post World Net, DORMA, Energie Wasser
Bern, Fresenius, Haniel, Liebherr, Merz, Miele, Nestlé,
Puma, Rodenstock, RWE, SAP, Siemens, Staedtler, Vaillant,
Vattenfall Europe, Vedes, Wincor Nixdorf oder WMF.
als 500 Supply Chain- und Procurement-Spezialisten
bieten Best Practice Services in 152 Ländern.
Gründungsjahr: 1995

PROFILE
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KATEGORIEN
Beschaffung, Einkauf, Einkaufsoptimierung, Einkaufsorganisation, Einkaufssoftware, Einkaufsstrategie,
eProcurement, IT (Schwerpunkt Einkauf), IT/Beratung, Kennzahlen & Controlling, Lieferantenmanagement,
Logistik, Logistikplanung und -beratung, Management & Business Consulting,
Materialwirtschaft, Produktionsmanagement, Prozessmanagement, Sourcing, Spend & Supplier
Analysis, Supply Chain Management, Unternehmensberatung, Unternehmenssteuerung, Unternehmens
führung/Organisation
Firmendaten
CfSM – Centrum für Supply Management
Am Scheidmännlein 19 Kontakt: Dr. Holger Müller
97230 Estenfeld (bei Würzburg) Position: Geschäftsführer
Deutschland Telefon: + 49 (0)351 8106638
Telefon: + 49 (0)351 8106638 Telefax: + 49 (0)351 8106637
Telefax: + 49 (0)351 8106637 E-Mail: Holger.Mueller@cfsm.de
E-Mail: info@cfsm.de
Internet: www.cfsm.de
Firmentyp: GmbH
Hauptgeschäftsfelder
Beratung in den Bereichen Optimierung der (globalen)
Supply Chain/Wertschöpfungsstruktur, Organisation und
Führung, Social Media/Web 2.0, Einkaufsoptimierung,
(elektronische) Beschaffungsprozesse, Materialgruppen-
und Bestandsmanagement, Produktionsmanagement,
Interkulturelles Management, Markteintritt in Emerging
Markets.
Firmenprofil
Das CfSM steht für ergebnisorientierte Beratung im SCM
und in der Beschaffung. Wir arbeiten eng mit der wissenschaftlichen
Forschung zusammen und setzen neueste
Erkenntnisse in der Praxis um. Innovative Ideen helfen unseren
Kunden, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren.
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
Weitere Firmenangaben
Geschäftsführer: Dr. Holger Müller/
Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky
Anzahl Beschäftigte: 8
Ust-IdNr.: DE 814014507
Gründungsjahr: 2004
Niederlassungen: 1
Supply Chain Management
Global Supply Chain Design
Die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung wird zunehmend
über die Supply Chain bestimmt. Dabei geht es
um die strategische Fragestellung, welche Beschaffungsmärkte/Lieferanten,
Produktionsstätten und Distributionszentren
in den Wertschöpfungs prozess integriert werden

sollen und welcher Güter fluss zugrunde liegen soll. Wir
unter stützen Sie bei der Analyse mit einem eigenen Software-Tool,
um Kosten, Erträge, Risiken, Durchlaufzeiten
und CO2-Emissionen zu optimieren.
Kulturenübergreifende Zusammenarbeit
Die Umsetzung der optimalen Supply Chain scheitert häuf
ig an kulturellen Differenzen. Auf Basis einer Da ten bank
mit über 100 Kulturen identifizieren, messen und lösen
wir die Problemfelder Ihrer Supply Chain.
Risikomanagement
Durch die weltweite Beschaffung steigt die Komplexität
des Versorgungs net zes und damit einhergehender Risiken
und Abhän gigkeiten zwischen den Partnern. Wir entwickeln
und reali sieren gemeinsam mit Ihnen adäquate Strategien,
um Risiken zu erkennen und zu beherrschen.
Soziale und ökologische Verantwortung
Nachhaltiges Wirt schaften und verantwortungsvolles unter
nehme risches Handeln rücken zunehmend in den Fokus.
Wir entwickeln gemein sam mit Ihnen Methoden zur Messung
sozialer und ökologischer Kriterien und ein darauf
aufbauendes Steue rungssystem für die Supply Chain.
Social Media – Web2.0
Enterprise Social Networks setzen neue Maßstäbe zur Dokumentation
von Wissen, für transparente Organisationsstrukturen,
bei der Projektarbeit, zur Verbesserung der
Kommunikation, bei der Förderung von Innovation und
Kreativität oder bei der Sicht barmachung des „Groundswell”.
Wir unterstützen Sie bei Ihrer individuellen, ganzheit
lichen Lösung.
Beschaffung
Optimierte Organisationsstrukturen
Eine adäquate Aufbaustruktur des Beschaffungs bereichs
ist Voraussetzung für erfolgreiches Ein kau fen und hohen
Service für die internen Kun den. Be sondere Herausforderungen
stellen sich hier in Un ternehmen mit mehreren
Stand orten sowie für das Global Sourcing. Wir optimieren
Ihre Aufbauorgani sation im Einklang mit Ihren Wett bewerbsstrategien.
Beschaffungsstrategie
Wir analysieren Ihr Beschaffungsportfolio und Ihre Bedarfsstrukturen
und entwickeln gemeinsam mit Ihnen die
nachhaltig optimale Beschaffungsstrategie unter Berücksichtigung
von Wirtschaftlichkeits- so wie Risikoaspekten
und des Servicegradniveaus.
Beschaffungscontrolling/KPIs
Nur mittels einer zuverlässigen Messung des Wert beitrags
der Beschaffung können schnelle, fundierte Ent schei dung en
herbeigeführt werden. Dazu ent wic keln wir zusammen
mit Ihnen individuelle ganzheit liche Kennzahlensysteme
(KPIs), die eine bestmög liche Führung und Steue rung der
Beschaffungsorga ni sa tion ermöglichen.
E-Procurement/E-Sourcing
Wir untersuchen Ihr Beschaffungsportfolio und identifizieren
die mit E-Procurement-/E-Sourcing opti mierbare
n Prozesse. Unsere Betreuung erstreckt sich auch auf
die Auswahl des geei gneten Systems, die Begleitung der
Einführung sowie die ROI-Ermittlung.
Global Sourcing
Um Ihre internationalen Aktivitäten zum größtmög lichen
Erfolg zu führen, unterstützen wir Sie von der Potenzialanalyse,
über die Lieferantensuche bis hin zur opera tiven
Geschäftsab wick lung zusammen mit einem weltweiten
Expertennetzwerk.
Produktion / Logistik
Innovative operative Optimierungsverfahren
Häufig sind implementierte Standardverfahren für die operative
Planung von Beschaffungs-, Logis tik- und Produktionsprozessen
nur be dingt auf unter neh men sspe zi fische
Gegeben heiten anpass bar. Wir entwickeln auf Ihr Unternehmen
zuge schnittene Optimierungsverfahren für die Beschaffungsplanung,
die Planung von Beständen, Tran sporten,
des Lager layouts oder von Losgrößen.
Referenzkunden
AICHELIN GmbH, Deutsche Post Com GmbH, EISENMANN
AG, Hottinger Baldwin Messtechnik GmbH, Kulm bacher
Brauerei AG, Mettler-Toledo Int. Inc, Pfeiffer Vacuum GmbH,
SUSPA Holding GmbH, WashTec AG
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
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PROFILE

PROFILE
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ebp-consulting
GmbH
KATEGORIEN
Beschaffung, Einkaufsmanagement, Einkaufsoptimierung, Einkaufsorganisation, Einkaufsstrategie,
IT-Beratung, Kennzahlen & Controlling, Kostenmanagement, Lieferantenmanagement, Logistik,
Logistikplanung und -beratung, Management & Business Consulting, Materialwirtschaft,
Produktionsmanagement, Projektmanagement, Prozessmanagement, Sourcing, Spend & Supplier
Analysis, Supply Chain Management, Unternehmensberatung, Unternehmensteuerung
Firmendaten
ebp-consulting GmbH
Handwerkstraße 29 Kontakt: Frank Gehr
70565 Stuttgart Position: Geschäftsführer
Deutschland Telefon: + 49 (0) 711 391703-20
Telefon: + 49 (0) 711 391703-0 Telefax: + 49 (0) 711 391703-11
Telefax: + 49 (0) 711 391703-11 E-Mail: frank.gehr@ebp-consulting.de
E-Mail: info@ebp-consulting.de
Internet: www.ebp-consulting.de
Firmentyp: GmbH
Firmenprofil
The Supply Chain Consultants
The Logistic Engineers
Entstanden ist die ebp-consulting GmbH aus den beiden
führenden Fraunhofer-Instituten für Produktionstechnik und
Automatisierung in Stuttgart (IPA) und für Materialfluss und
Logistik in Dortmund (IML). Als unabhängige Unternehmensberatung
ist die ebp-consulting spezialisiert auf die
Gestaltung und Optimierung von Supply Chain‘s sowie von
Beschaffungs-, Produktions- und Logistikprozessen. Dies
schließt die Konzeption und Auswahl unterstützender Logistiksysteme
(„Logistik-Hardware“) und IT-Lösungen mit ein.
Als international tätiges Unternehmen mit 60 Mitarbeitern
an den Standorten Stuttgart, München, Brüssel, Hong Kong,
Shanghai und New York, bearbeiten und verantworten wir
für unsere Kunden mit umfassender Prozess- und Branchenexpertise
sowohl punktuell als auch langfristig vielfältige Beratungs-,
Planungs-, Umsetzungs- und Optimierungsprojekte.
Auf Wunsch übernehmen wir auch das Change Management
und Verantwortung im operativen Geschäftsbetrieb.
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
Beratungsansatz
Mit unserem weitreichenden Know-how und unserer umfassenden
Expertise sind wir Spezialisten darin, Strategien,
Geschäftsprozesse und IT-Lösungen gekonnt zu verknüpfen
und kundenindividuelle Lösungen zu generieren, die
sowohl ganzheitlich als auch nachhaltig sind. Unsere effiziente,
praxisnahe und umsetzungsorientierte Beratung
bezieht aktuelle Trends, Erfolgsfaktoren und Best Practices
mit ein. Unsere Kompetenzfelder sind: Einkauf und Beschaffung,
Supply Chain Management, Logistikmanagement,
Produktionsmanagement, Fabrik- und Lagerplanung,
After Sales Management und IT-Anwendungen.
Branchenschwerpunkte
Mit der Ausrichtung auf ausgewählte Branchen und einer
Fülle an Referenzen bietet ebp-consulting umfassende Erfahrung
und Projektexpertise. Unsere Kunden kommen im Wesentlichen
aus den Branchen Automotive, Konsumgüter,
Handel, Maschinen- und Anlagenbau, Pharma und Medizintechnik,
Chemie, Bau, Verpackung und Logistikdienstleister.

Expense Reduction
Analysts
KATEGORIEN
Beschaffung, Einkauf, Einkaufsmanagement, Einkaufsoptimierung, Einkaufsstrategie,
Kostenmanagement, Lieferantenmanagement, Sachkosten, Spend & Supplier Analysis
Firmendaten
Expense Reduction Analysts
Friesenstraße 72 Kontakt: Herr Dr. Arnd Halbach
50670 Köln, Deutschland Position: Geschäftsführer
Telefon: +49 221 922957-0 Telefon: +49 221 922957-0
Telefax: +49 221 922957-29 Telefax: +49 221 922957-29
E-Mail: ahalbach@expensereduction.com E-Mail: ahalbach@expensereduction.com
Internet: www.expensereduction.com
Firmentyp: GmbH
Beschaffungsmanagement, Kostenmanagement, Einkaufsberatung
Experte im Kostenmanagement
Expense Reduction Analysts wurde 1992 gegründet und
ist auf die Reduzierung von Beschaffungskosten spezialisiert.
Das Unternehmen optimiert nachhaltig den Einkauf
in den indirekten Einkaufsbereichen. Mit Experten in über
30 Ländern bietet Expense Reduction Analysts Unternehmen
und öffentlichen Einrichtungen einen einzigartigen
Ansatz. Die 750 Experten von Expense Reduction Analysts
verfügen über langjähriges Know-how in Kostenkategorien
wie Energie, Versicherung, Logistik, Telekommunikation,
Entsorgung, Marketing und Fuhrparkmanagement.
Durchschnittlich erzielt Expense Reduction Analysts Einsparungen
im zweistelligen Prozentbereich und arbeitet
ausschließlich auf Erfolgsbasis.
Der Prozess
Expense Reduction Analysts untersucht im Kundenauftrag
die indirekten Beschaffungsbereiche nach Optimierungspotenzial.
Dabei führt Expense Reduction Analysts zuerst eine
Bestandsaufnahme über die aktuelle Ausgabenstruktur
durch. Im weiteren Verlauf macht Expense Reduction Analysts
Vorschläge, interne Prozesse zu optimieren und schreibt
die Dienstleistung oder Warengruppe nach den Kundenanforderungen
aus. Dabei nutzt Expense Reduction Analysts
auch hauseigene elektronische Ausschreibungstools. Die
Im plementierung neuer Lieferanten, Dienst l eister oder Verträge
begleitet Expense Reduction Analysts aktiv und berichtet
dem Kunden vierteljährlich über die aktuellen Einsparungen.
Somit übernimmt Expense Reduction Analysts
für einen Zeitraum einen Teil des Unternehmenscontrollings.
Unternehmen können die eingesparten Gelder direkt
in ihre Zukunft investieren.
Referenzkunden
Kunden sind mittelständische Unternehmen wie Stiebel Eltron,
das ADAC-Fahrsicherheitszentrum Lüneburg, Bühl er Motor
GmbH, Metallumform GmbH, Konsum eG, Ein richtungen der
öffentlichen Hand wie die Kindertagesstätten Berlin sowie
internationale Konzerne.
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
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PROFILE

PROFILE
36
GEM
SupplyServices GmbH
KATEGORIEN
Business Process Outsourcing, Einkauf, Einkaufsorganisation, Einkaufssoftware, Einkaufsstrategie,
Energiemanagement, IT (Schwerpunkt Einkauf), Kostenmanagement, Logistik, Logistikplanung
und -beratung, Management, Supply Chain Management, Materialwirtschaft, Öffentliche Auftraggeber,
Personalentwicklung, Projektmanagement, Prozessmangement, Sourcing, Supply Chain
Management, Technik, Unternehmensberatung, Unternehmensführung, Organisation
Firmendaten
GEM SupplyServices GmbH
Bahnhofstr. 4 Kontakt: Ralf Weidelich
31860 Emmerthal Position: Vertriebsleitung
Deutschland Telefon: + 49 721 56 83 09-53
Telefon: + 49 5155. 28 10-418 Telefax: + 49 721 56 83 09-953
Telefax: + 49 5155. 28 10-419 E-Mail: ralf.weidelich@gem.de
E-Mail: supplyservices@gem.de
Internet: www.gem.de
Firmentyp: GmbH
Hauptgeschäftsfelder
Von der strategischen Einkaufsberatung (sourcing), der operativen
Abwicklung (processing) über die Mitarbeiterentwicklung
im Einkauf bis hin zur kompletten Übernahme von Geschäftsprozessen
sind wir der Partner des Einkaufs und den
vernetzten Abteilungen. Mit der Einkaufsdatenbank Combuy
koordiniert GEM den Einkauf von indirekten Leistungen.
Firmenprofil
Das Motto der GEM SupplyServices lautet: „Wir machen
Einkauf einfach”. Eingebettet in ein Einkaufssystemhaus
deckt die GEM – Gruppe alle Bereiche rund um das Thema
Einkauf und Materialwirtschaft ab.
Verteilt über die Kernkompetenzen SupplyServices –
strategische Einkaufsberatung, Combuy – Beschaffungskonzept
für indirekte Leistungen, PUR E – Weiterbildung
Weitere Firmenangaben
Geschäftsführer: Holger Müller
Verkaufsleiter: Ralf Weidelich
Anzahl Beschäftigte: 35 (Gruppe)
Ust-IdNr.: DE 254298669
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
und dem gruppeneigenen Lösungsangebot im Bereich
Technik – pLine, United Procurement und individuellen
Ansätzen, werden alle Anforderungen und Herausforderungen
kompetent und flexibel bedient. Derzeit ist die
GEM – Gruppe an vier Standorten und damit in jeder
Region in Deutschland vertreten.
Branchenfokus
GEM ist nicht auf bestimmte Branchen beschränkt. Wir orientieren
uns an den Bedarfsstrukturen und Anforderungen
unserer Kunden. Innerhalb der Gruppe und unseres Netzwerkes
finden sich stets die passenden Einkaufsexperten.
Im Bereich Einkaufs – Allianzen sind wir unter anderem in
der Metall- und Kunststoffverarbeitung, im Maschinenbau
sowie in der Elektrotechnik aktiv. Einkaufsprojekte bieten
sich sowohl für das Dienstleistungs- als auch das produzierende
Gewerbe an.
Gründungsjahr: 2007
Niederlassungen: 31860 Emmerthal, 76229 Karlsruhe,
32369 Rahden, 81829 München

Wir machen Einkauf einfach
Einkaufssprojekte
Bei der Beschaffung von Kaufteilen, Rohstoffen, strategischen
Gemeinkosten und Dienstleistungen ist es wichtig,
stets am Ball zu bleiben. Optimierungen in diesem Bereich
erfordern einen anderen Blickwinkel.
Mit unseren Benchmarks und Beschaffungsprojekten
erschließen
wir den für Sie optimalen Beschaffungsmarkt,
gleich ob lok al, national
oder global.
Für Ihre strategische Einkaufs-
Lösung zum Aufbau und Umsetzung
von Beschaffungsstrategien für Waren und Dienstleistungen
in Asien nutzen Sie unser Asia Sourcing Desk.
Steigern Sie effizient Ihren Einkaufserfolg.
Interimsmanagement
Für den Fall, dass Sie kurz-, mittel- oder langfristig Vakanzen
im Einkaufsteam zu besetzen haben, unterstützen wir
Sie als Interims – Einkäufer für definierte Aufgaben und
Projekte. Unser Team besteht aus Experten mit Spezialkenntnissen
aus verschiedenen Branchen.
Wir verstehen uns als Partner Ihres Unternehmens und
verschaffen Ihnen einen zeitlichen Vorsprung.
Know-how
Für die Herausforderungen des Tagesgeschäftes benötigen
Sie effiziente Prozesse und Strukturen.
Ein signifikanter Wertbeitrag kann nur geleistet werden,
wenn sich Ihr Einkauf auf die strategischen Aufgaben konzentrieren
und rechtzeitig die Weichen für die Zukunft
stellen kann.
• Supply Process Management
• Material Management
• Vendor Management
Wir entwickeln maßgeschneiderte
Beschaf fungs lösungen für
Ihr Unternehmen.
SupplyServices
Einen strategischen Einkauf aufzubauen, kostet viel Kraft,
Zeit und Geld. Mit uns gelangen Sie schneller ans Ziel. Gleich,
ob Sie temporär oder langfristig eine Komplettlösung für
Ihren Einkauf benötigen oder uns für definierte Aufgaben
nutzen: mit uns sind Sie immer einen Schritt voraus.
Methoden- und Prozessstandards, Einkaufswerkzeuge,
Vorlagen:
Alles angepasst an Ihre Bedürfnisse.
Einkaufsallianzen
GEMeinsam mehr lautet ein Grundsatz der GEM –Gruppe.
Wir bringen ausgewählte Unternehmen zusammen,
um als starke Gemeinschaft am Markt aufzutreten. GEM
moderiert und koordiniert, stellt Technologie, Know-how
und natürlich auch bereits verhandelte Rahmenverträge
zur Verfügung.
In der Kunststoffallianz beispielsweise bilden wir nicht
nur die Beschaffung von Granulat ab und optimieren,
sondern bündeln alle angeschlossenen Segmente in
einem Angebot – sozusagen aus einer Hand: Werkzeugbau,
jegliche Zeichnungsteile, Verpackung und
Logistik. Selbstverständlich nutzen wir dabei die nationalen,
wie internationalen Marktchancen.
Wenn Sie bereits erfolgreich eine Allianz führen und
die Beschaffung strategisch integrieren möchten, stehhen
wir Ihnen als kompetenter Ansprechpartner zur
Seite und stellen Ihnen Ihre individuelle Einkaufswelt
zur Verfügung.
Mit unserer Technologie managen wir Ihre Rahmenverträge
und sorgen für eine einheitliche Wahrnehmung
Ihrer Allianz am Beschaffungsmarkt.
Auf Wunsch unterstützen wir Sie durch unseren Customer
Service, damit Ihre Allianz für Ihre Mitglieder,
Kunden und Lieferpartner stets erreichbar ist.
Resümee
Es spielt keine Rolle, wie schwierig es ist, neue Entwicklungen
zeitnah zu verfolgen und dabei gleichzeitig den
Blick für das Ganze zu bewahren: GEM erarbeitet mit
Ihnen ein innovatives Konzept, welches Sie mit den
neuesten Technologien und Einkaufserfahrungen in
Kontakt bringt. Wir bieten Ihnen die gewünschte Nähe
zu einem sich schnell ändernden Markt und ermöglichen
Ihnen einen qualitativ wertvollen Überblick.
GEM entlastet Sie von administrativen Arbeiten und
schafft Freiräume für wichtige Aufgaben, unter anderem
durch die Reduzierung von Komplexität in den
Einkaufsprozessen.
Wir machen
Einkauf einfach.
Referenzkunden
Unsere Dienstleistung ist nicht branchenspezifisch. Zu unseren
Kunden zählen Groß- und mittelständische Unternehmen
verschiedenster Branchen. Auf Anfrage erteilen wir gerne
weitere Auskünfte.
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
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PROFILE

PROFILE
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h&z Unternehmensberatung
AG
KATEGORIEN
Balanced Scorecard Lösungen, Beschaffung, Business Intelligence, Business Process Outsourcing,
Einkauf, Einkaufsmanagement, Einkaufsopti mierung, Einkaufsorganisation, Einkaufssteuerung,
Einkaufsstrategie, eProcurement, Kennzahlen & Controlling, Kostenmanagement, Lieferantenmanagement,
Logistik, Management & Business Consulting, Mergers & Acquisitions, Projektmanagement,
Prozessmanagement, Sachkosten, Sourcing, Spend & Supplier Analysis, Supply Chain
Management, Unternehmensberatung, Unter nehmensteuerung, Unternehmensführung/ Organisation
Firmendaten
h&z Unternehmensberatung AG
Neuturmstraße 5 Kontakt: Ralf Schulz, Verantwortlicher Partner
80331 München Dr. Alexander Batran, Practiceleiter Einkauf
Deutschland Telefon: + 49 (0)89 242969 - 14
Telefon: + 49 (0)89 242969 - 0 Telefax: + 49 (0)89 242969 - 99
Telefax: + 49 (0)89 242969 - 99 E-Mail: ralf.schulz@huz.de
E-Mail: info@huz.de alexander.batran@huz.de
Internet: www.huz.de Firmentyp: AG
Hauptgeschäftsfelder
h&z gehört zu den führenden Business Excellence Beratungen
mit Schwerpunkten in den Bereichen Einkauf & Supply
Chain, Produktion & Technologie, Vertrieb & Wachstum
und Service. 2012 wurde h&z offiziell als Hidden Champion
für Business Excellence ausgezeichnet. Der Beratungsansatz
von h&z umfasst umfangreiche Erfahrungen für
erfolgreiche Business Transformation, versiertes Change
Management und begleitende Trainingsprogramme.
Firmenprofil
h&z steht für Beratung mit Hirn, Herz und Hand. Wir begreifen
Unternehmen, Projekte und Ziele ganzheitlich. Klassische
Ansätze zur Geschäftsoptimierung verbinden wir mit
einem tiefen Verständnis für die spezifische Firmenkultur.
Eine starke Kunden- und Mitarbeiterorientierung ist die
Basis unseres Erfolgs. Mehrfach wurden wir dafür in den
letzten Jahren ausgezeichnet u.a. zuletzt neben dem Hidden
Champions Award für Business Excellence auch mit
dem Award als „Deutschlands Bester Arbeitgeber“. Gegründet
1997 zählt h&z heute über 100 Mitarbeiter an
weltweit sechs Standorten in München, Düsseldorf, Dubai,
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
Paris, Wien und Zürich. Mit der h&z Business Academy wird
zudem die nachhaltige Qualifizierung der Kundenmitarbeiter
aus einer Hand sichergestellt.
Branchenfokus
h&z arbeitet themenübergreifend und verfügt über Kompetenzen
und Erfahrungen in einer Vielzahl von Branchen,
wie z.B. Maschinen- und Anlagenbau, Automotive, Elektronik-
und Automatisierungsindustrie, Konsumgüter,
Medi zintechnik, Verkehrstechnik, Energie, Renewables,
Prozessindustrie, Luft- und Raumfahrt, sowie im Dienstleistungsbereich
bei Banken, Fonds und Versicherungen.
Weitere Firmenangaben
Geschäftsführer: Stefan Aichbauer, Rainer Hoffmann,
Michael Santo, Dr. Thomas Zachau
Anzahl Beschäftigte: > 100
Ust-IdNr.: DE 212020144
Gründungsjahr: 1997
Niederlassungen: München, Düsseldorf, Dubai, Paris,
Wien und Zürich

Internal Business Partner Relationship
(BPRM)
Je strategischer sich der Einkauf als Partner innerhalb des
Unternehmens positioniert, desto wichtiger wird die Beziehung
zum internen Kunden. Internal Business Partner
Relationship Management (BPRM) lässt neue Kollaborationsmodelle
entstehen. Darin positioniert sich der Einkauf
als Netzwerkpartner in Richtung Lieferantenbasis, um so
den Wertbeitrag an den internen Kunden zu maximieren.
h&z unterstützt Sie beim Aufbau Ihres Interaktions-Modell
Designs für optimierte Beziehungen zu internen Kunden
und Lieferanten.
Intelligente, GuV-wirksame Kostensenkungsmaßnahmen
Zunehmend wird der Einkauf gefordert, einen „echten“
Mehrwert für interne Kunden zu liefern und diesen transparent
zu berichten. Der Einkauf soll nicht nur kommerzielle
Optimierungsmaßnahmen treiben, sondern auch
technische Maßnahmen zur Kostenoptimierung anstoßen.
h&z bietet mit dem „Bull’s Eye“ eine intelligente Kostenoptimierungslogik,
die Ihnen Ihr Spielfeld und die empfohlenen
Maßnahmen situationsbezogen aufzeigt.
h&z unterstützt Sie dabei und erarbeitet mit Ihnen Maßnahmen,
um Ihre Materialgruppen ganzheitlich zu optimieren.
Mitarbeiterentwicklung und
–professionalisierung
Der Einkauf findet mit dem internen Kunden immer mehr
in cross-funktionalen Teams statt. Neben kommerziellem
Know-how werden technisches Wissen, Soft Skills, Projektmanagement
und interkulturelle Fähigkeiten für die Zusammenarbeit
in globalen Netzwerken benötigt. Auch muss
der Einkauf ein fester Bestandteil des Karrierepfads werden,
um exzellente Mitarbeiter im Unternehmen zu entwickeln.
h&z ist dabei Ihr Partner, um nicht nur Ihren Einkauf richtig
zu positionieren, sondern Trainingsangebote für Ihre
Mitarbeiter zu entwickeln und umzusetzen.
Management von strategischen
und Innovationslieferanten
Kürzer werdende Innovationszyklen bedürfen innovativer,
externer Partner, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.
Die Phase des reinen „Beschaffers“ ist für den Einkauf
vorüber. Der Mehrwert für den internen Kunden wird in
Zukunft darin bestehen, Innovationen im Markt zu identifizieren
sowie mit den „richtigen“ Lieferanten zusammenzuarbeiten.
Enabler wie Social Media führen zu neuen
Konzepten der Zusammenarbeit – intern wie extern.
Wir zeigen Ihnen, wie Sie bspw. als „preferred Customer“
Ihren Innovationseinkauf voran bringen.
Proaktives Supply Risk Management
Lieferantenzusammenbrüche in Folge der Finanzkrise haben
die Bedeutung eines effizienten Risikomanagements
im Einkauf verstärkt. Gestützt wird dies durch die Folgen
von Protektionismus und Umweltkatastrophen, die regelmäßig
zu einer Verknappung führen. Lieferengpässe zu
vermeiden und die Versorgungssicherheit zu gewährleisten
sind wesentliche Elemente des Supply Risk Managements
im Einkauf.
h&z unterstützt Sie beim Aufbau eines integrativen und
cross-funktional ausgelegten Risikomanagements.
Corporate Social Responsibility
& Sustainability
Ökologisch und sozial nachhaltiges Wirtschaften wurde
in den letzten Jahren immer wichtiger. Als Risikovermeidungsstrategie
wird es weiter Bestand haben, aber sich
zusätzlich zum Wettbewerbsfaktor entwickeln. Der interne
Kunde wird nur noch Lieferanten akzeptieren, die im
Einkauf eine konsequente Evaluation durchlaufen haben.
Dazu muss sich der Einkauf auch im Unternehmen entsprechend
vernetzen.
Mit dem h&z Lieferantenintegritäts-Check steuern Sie die
soziale und ökologische Nachhaltigkeit Ihrer Lieferanten.
Referenzkunden
ABB, Allianz SE, ARRI, BASF SE, Bayer, BMW, Bosch, Clariant,
Constantia Hueck, Deutsche Bank, Deutsche Post DHL, Deutsche
Telekom, Dräger, EADS, Faurecia, Generali, ITERGO, KMW,
Knorr-Bremse, K+S, LOEWE, Lufthansa, Münchener Rück,
OMV, RWE, Siemens, SMA Solar, Swarovski, ThyssenKrupp,
Trumpf, Vodafone, VW, Wüstenrot & Württembergische, WWK
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Beratung für Einkauf und Logistik
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PROFILE

PROFILE
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Inova
Management AG
KATEGORIEN
Balanced Scorecard Lösungen, Beschaffung, Business Intelligence, Business Process Outsourcing,
Einkauf, Einkaufsmanagement, Einkaufsoptimierung, Einkaufsorganisation, Einkaufsstrategie,
eProcurement, IT/Beratung, Kennzahlen & Controlling, Kostenmanagement, Kundenmanagement,
Lieferantenmanagement, Logistik, Logistikplanung und -beratung, Management & Business Consulting,
Materialwirtschaft, Produktionsmanagement, Projektmanagement, Prozessmanagement,
Sourcing, Spend & Supplier Analysis, Supply Chain Management, Unternehmensberatung, Unternehmenssteuerung,
Unternehmungsführung/Organisation
Firmendaten
Inova Management AG
Fritz-Vomfelde-Straße 34 Kontakt: Erik Füger
40547 Düsseldorf Position: Vorstand
Deutschland Telefon: +49 (0)211 53883-432
Telefon: +49 (0)211 53883-432 Telefax: +49 (0)211 53883-112
Telefax: +49 (0)211 53883-112 E-Mail: erik.fueger@inova-de.com
E-Mail: info@inova-de.com Internet: www.inova-group.com
Firmentyp: AG
Hauptgeschäftsfelder
Die Inova Management AG unterstützt ihre Kunden im
Supply-Chain-Management, in der Beschaffung, Produktion
und Distribution sowie Unternehmensführung. Dabei
betrachten wir das Wertschöpfungsmanagement als Ganzes
– vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des
Kunden.
Firmenprofil
Inova-Berater sind pragmatische, international ausgerichtete
Unternehmerpersönlichkeiten mit breitem Fach- und
Branchenwissen. Inova ist in Deutschland, England und
in der Schweiz mit eigenen Stützpunkten vertreten und
mit Kooperationspartnern global vernetzt. Unsere Kunden
begleiten wir von der Strategieentwicklung bis zur erfolgreichen
Umsetzung.
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
Branchenfokus
Seit 1992 realisiert Inova Supply-Chain-Projekte mit Fokus
auf folgende Branchen: Maschinen- und Anlagenbau,
Elektronik-, Lebensmittelindustrie, Medizintechnik und
Medical, Telekommunikation, Energieversorgung, Großhandel
und Distributoren, Logistikdienstleister sowie öffentliche
Verwaltung.
Weitere Firmenangaben
Vorstand: Erik Füger
Umsatz letztes Geschäftsjahr: 5 Mio. Euro
Anzahl Beschäftigte: 25 (Inova-Gruppe)
Ust-IdNr.: DE 209 379 868
Gründungsjahr: 1992
Niederlassungen: Wollerau (CH),
Warwick (UK)

Strategische Beschaffung steigert
Unternehmenserfolg
Das strategische Beschaffungsmanagement gewinnt aufgrund
der stetig abnehmenden Fertigungstiefe und zunehmender
Internationalisierung an Bedeutung. Die weltweite
Liberalisierung und der einfache Zugang zu elektronischen
Kommunikationsmöglichkeiten, wie z. B. e-Sourcing oder
e-Procurement, erleichtern den Zugang zu internationalen
Beschaffungsmärkten. Die strategi sche Ausrichtung mit
den besten Wertschöpfungspart nern ist die zentrale Herausforderung
für eine profes sionelle und effiziente Beschaffungsorganisation.
Mit standortübergreifenden Beschaffungsstrategien
können Unternehmen Synergien entlang
der gesamten Supply Chain generieren.
Best-Value-Sourcing fördert
Wertschöpfungspartnerschaften
Der Markterfolg hängt zunehmend von der Leistungsfähigkeit
der Lieferanten ab. Eine Best-Value-Sourcing-Strategie
leistet einen wesentlichen Beitrag: Sie unter stützt die Auswahl
und Integration von Lieferanten zum Aufbau von
nachhaltigen Wertschöpfungspartnerschaf ten. Mit dem
Best-Value-Ansatz werden die Wertschöp fungs pro zesse
über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus betrachtet.
Neben der eigentlichen Kostenoptimie rung werd en Leistungs-
und Wertschöpfungspotenziale der Lieferanten
stark gewichtet. Diese Perspektive ermöglicht den Supply-
Chain-Partnern, ge meinsame Strategien entlang der Supply
Chain zu entwickeln: in Innovation und Entwicklung, Risikomanagement
und Compliance sowie in Logistik und
Materialmanagement.
Standortübergreifendes Benchmarking
für mehr Leistung
Unternehmen mit dezentralen Produktions- und Beschaffungsstandorten
haben viele Möglichkeiten für nach haltige
Kostensenkungen. Eine zielorientierte Beschaf fungsstrategie
mit standardisierten Prozessen und einer gruppenweiten
Wertschöpfungs- und Lieferantenstra tegie fördern die Professionalität
und die Leistung der Beschaffung optimal. Mit
einem standortübergreifenden Benchmarking können Potenziale
durch Best-Practice rasch identifiziert und mit den
beteiligten Mitarbeitern zum Nutzen des Unternehmens
umgesetzt werden.
Inova – Ihre Experten für
Wertschöpfungsmanagement
Es ist entscheidend, sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren
und dabei alle Wettbewerbsvorteile ent lang der
Wertschöpfungskette optimal auszuschöpfen. Mit Fokus
auf die praktische Umsetzung erarbeiten wir Lösungen, die
unsere Kunden im Wertschöpfungsnetz werk optimal positionieren.
Unsere Experten unterstüt zen auch Sie auf dem
Weg, Ihre Unternehmensziele kon sequent zu realisieren.
Referenzkunden
Auf www.inova-group.com haben wir für Sie zahlreiche
Projektbeispiele mit Nutzennachweis zusammengestellt. Wir
freuen uns auf Ihre Herausforderung!
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
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PROFILE

PROFILE
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Lischke
Consulting GmbH
KATEGORIEN
Beschaffung, Business Process Outsourcing, Einkauf, Einkaufsmanagement, Einkaufsoptimierung,
Einkaufsorganisation, Einkaufsstrategie, eProcurement, Kennzahlen & Controlling, Kostenmanagement,
Lieferantenmanagement, Logistik, Logistikplanung und -beratung, Management &
Business Consulting, Materialwirtschaft, Öffentliche Auftraggeber, Produktionsmanagement,
Projektmanagement, Prozessmanagement, Sourcing, Spend & Supplier Analysis, Supply Chain
Management, Unternehmensberatung, Unternehmenssteuerung, Unternehmungsführung/Organisation
Firmendaten
Lischke Consulting
Hohe Brücke 1 Kontakt: Alexander Bartel
20459 Hamburg Position: Partner
Deutschland Telefon: +49 (0)40 37 85 57-0
Telefon: +49 (0)40 37 85 57-0 Telefax: +49(0)40 37 85 57-21
Telefax: +49(0)40 37 85 57-21 E-Mail: alexander.bartel@lischke.com
E-Mail: office@lischke.com
Internet: www.lischke.com
Firmentyp: GmbH
Hauptgeschäftsfelder
Lischke Consulting berät branchenübergreifend in den
Themenfeldern Supply Management, Lean Management,
Produktentwicklung sowie Sales & Marketing. Schwerpunkt
unserer Beratung ist hierbei die nachhaltige Weiterentwicklung
der Organisationsstrukturen und der Fähigkeiten
im Unternehmen.
Firmenprofil
Wir sind eine umsetzungsorientierte Unternehmensberatung
mit Büros in Hamburg und München. Unser Ansatz
steht für eine positive Veränderungsdynamik in der gesamten
Organisation. Wir verbinden dabei klassische,
wissensorientierte Managementberatung mit Change Management.
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
Branchenfokus
Lischke Consulting betreut große Unternehmen aus der
Automobilbranche, den Bereichen Luft- und Raumfahrt,
Maschinenbau, Telekommunikation sowie der Ver- und
Entsorgung, berät Unternehmen in der Gesundheitswirtschaft
sowie kirchliche Einrichtungen und öffentliche Verwaltungen.
Weitere Firmenangaben
Geschaftsführer: Dr. Christian Lischke
Anzahl Beschäftigte: 60
Ust-IdNr.: DE 192186576
Gründungsjahr: 1994
Niederlassungen: Hamburg, München

Einkauf, Einkaufsorganisation, Einkaufsstrategie,
Kostenmanagement, Supply
Chain Management, Sourcing
Unser Verständnis
Der Einkauf bildet heutzutage eine wichtige Säule im Unternehmen
und trägt fundamental zum Erreichen der
Unternehmensziele sowie der Wettbewerbsfähigkeit bei.
Erfolgsentscheidend ist insbesondere ein funktionierendes
Zusammenspiel von Fachbereichen, Procurement und
Finanzbereich zu entwickeln. Die Leistungssteigerung der
einkäuferischen Fähigkeiten im Unternehmen betrachten
wir als organisatorischen Veränderungsprozess.
Unsere Herangehensweise
Aus der Unternehmensstrategie, den Zielen der Fachbereiche
und den Besonderheiten der Beschaffungsmärkte
definieren wir die Rolle des Einkaufs. Parallel dazu führen
wir eine Bewertung des Entwicklungsstandes Ihres Beschaffungsmanagements
durch. Entsprechend der definierten
Rolle und dem aktuellen Stand erstellen wir einen
für Ihr Unternehmen zugeschnittenen Entwicklungspfad.
Dabei beschränken wir uns nicht nur auf die Fähigkeiten
der Einkaufsorganisation, sondern beziehen Fach- und
Finanzbereiche mit in die Gestaltung ein. Aus den Ergebnissen
leiten wir Handlungsempfehlungen zur Steigerung
der Effektivität und der Effizienz ab, um den Wertbeitrag
des Einkaufs insgesamt zu erhöhen. Über die Konzeption
hinaus begleiten wir Sie bei der Umsetzung bis zur Realisierung
definierter Maßnahmen, damit die geplanten Veränderungen
nachhaltig gelebt werden.
Unsere Leistungen und Kompetenzen
Ziel unserer Projekte ist es, operative und administrative
Tätigkeiten effizient und ggf. automatisiert zu gestalten,
um Freiräume für den strategischen Einkauf zu gewinnen.
Wir betrachten dabei die Felder:
• Materialgruppenmanagement
• Strategic Sourcing
• Ordering & Logistics
• Lieferantenmanagement
• Contract Management
Innerhalb der Felder erfolgt die organisatorische und prozessuale
Gestaltung der Abläufe. Bei dem Aufbau einer
schlanken und schlagkräftigen Einkaufsorganisation berücksichtigen
wir neben interner Abhängigkeiten (z. B.
zwischen strategischem und operativem Einkauf oder Projekt-
und Category-Sourcing) auch das Zusammen spiel zu
Fach- und Finanzbereichen. Begleitend analysieren wir
Ihre Systemlandschaft und entwickeln Vorschläge zur
sinnvollen Erweiterung. Abschließend begleiten wir die
Einführung und unterstützen in der Anlaufphase. Zur
Nach haltigkeit der Zielerreichung und Ergebnismessung
im Einkauf entwickeln und implementieren wir Ihnen ein
leistungsfähiges Einkaufscontrolling, das den geleisteten
Wertbeitrag im Unternehmensergebnis sichtbar macht.
Des Weiteren erstellen wir individuelle Entwicklungs- und
Trainingskonzepte und schulen Ihre Mitarbeiter in den
ausgewählten Themen und den eingeführten Abläufen.
Resümee
Lischke Consulting bietet seit über 15 Jahren Erfahrung in
Restrukturierungsvorhaben und komplexen Organisationsprojekten
und begleitet Sie bei der adäquaten Weiterentwicklung
der einkäuferischen Fähigkeiten Ihres Unternehmens.
Wir liefern funktionierende und akzeptierte
Prozesse sowie messbare und nachhaltige finanzielle Ergebnisse.
Referenzkunden
In den vergangenen Jahren haben wir zahlreiche Projekte im
Bereich Procurement & Supply Chain Management in unseren
Kernbranchen durchgeführt und dabei Einkaufsvolumina in
zweisteiliger Mrd. € Höhe optimiert. Auf Anfrage senden wir
Ihnen gerne entsprechende Referenzen zu.
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
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PROFILE

PROFILE
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METROPLAN
KATEGORIEN
Business Process Outsourcing, Einkauf, Einkaufsoptimierung, Einkaufsorganisation, Einkaufsstrategie,
Logistik, Logistikplanung und –beratung, Projektmanagement, Prozessmanagement, Unternehmensberatung
Firmendaten
METROPLAN
Pappelallee 22–26 Kontakt: Holger Lorenzen
22089 Hamburg Telefon: + 49 (0) 40 20 00 07-10
Deutschland Kontakt: Dr. Thomas Mielke
Telefon: + 49 (0) 40 20 00 07-01 Telefon: + 49 (0) 40 20 00 07-50
Telefax: + 49 (0) 40 20 00 07-11 Position: Geschäftsführer
E-Mail: info@metroplan.de E-Mail: lorenzen@metroplan.de
Internet: www.metroplan.de mielke@metroplan.de
Firmentyp: GmbH
Hauptgeschäftsfelder
Beschaffungslogistik, Distributionsanalyse, Einkaufsstrategie,
Einkaufsprozesse, Indirekter Einkauf, Einkaufscontrolling,
Fabrikplanung, Logistikberatung, Logistikstrategien,
Logistikprozesse, Logistikplanung, Materialflussplanung,
Industrieplanung, Produktionslogistik, Produktionsnetzwerke,
Generalplanung
Firmenprofil
METROPLAN ist einer der führenden multidisziplinären
Servicepartner zur Planung und Optimierung der Beschaffung,
des Ersatzteilwesens, des Einkaufs, der Produktion
und der Logistik. Wir helfen Unternehmen, Kosteneinsparungspotenziale
sowie Qualitätsverbesserungen entlang
der gesamten Wertschöpfungskette zu realisieren. Seit
1976 planen, gestalten und realisieren wir anspruchsvolle
Projekte für die Industrie und den Handel.
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
Branchenfokus
METROPLAN verfügt über fundiertes Know-How und zahlreiche
Erfahrungen in unterschiedlichen Branchen, wie
z.B.: Automotive, Luftfahrt, Konsumgüterindustrie, Handel,
Maschinen- und Anlagenbau, Nahrungs- und Genussmittel,
Chemie, Telekommunikation, Logistik-Dienstleistungen
und Versorger.
Weitere Firmenangaben
Geschäftsführung: Holger Lorenzen,
Dr. Thomas Mielke,
Ulrich Dantzer,
Friedrich-Wilhelm Düsing,
Fritz Hürsch
Anzahl Beschäftigte: 40
Ust-IdNr.: DE 118675203
Gründungsjahr: 1976
Niederlassungen: Deutschland, Schweiz, Polen

Logistikdienstleistungen einkaufen
Eine der größten Herausforderungen im Einkauf ist die
Optimierung und anschließende Ausschreibung von Logistik-Dienstleistungen
(Transporte und Lagerwirtschaft
ggf. auch mit Investitionen oder Betriebsübergang). Die
verschiedensten Anforderungen der Fachabteilung an die
internationale Beschaffungs-, Distributions- und Ersatzteillogistik
kann der Kunde zusammen mit uns optimieren
und anschließend in detaillierte Lastenhefte für eine Ausschreibung
umsetzen. Die Global Player und Spezialisten
der Transportbranche sind uns bestens vertraut. Wir übernehmen
die komplette Verhandlung für unsere Kunden
oder begleiten diesen diskret im Hintergrund.
METROPLAN hat mit dieser Vorgehensweise die Prozesse
signifikant verbessert, die Kosten der Logistik-Dienstleistungen
um bis zu 20 % gesenkt und den Einkauf in die Lage
versetzt diese Aufgaben in Zukunft komplett zu verantworten.
Wertbeitrag des Einkaufs steigern
Das Einkaufsvolumen bestimmt bei den meisten Unternehmen
in etwa 75% aller Kosten! Damit ist es ein zentraler
Stellhebel für den Unternehmenserfolg. Einsparungen
in diesem Bereich wirken sich unmittelbar auf das
Unternehmensergebnis aus.
METROPLAN erarbeitet im Projektteam die geeigneten
KPIs, den Wertbeitrag des Einkaufs und die geeignete Einkaufsstrategie
je Warengruppe. Mit dieser strategischen
Ausrichtung und einem strukturierten Maßnahmenkatalog
ist das Management in der Lage, die Umsetzung aller
Maßnahmen zu verfolgen und die Zielsetzung an den
Einkauf unterjährig im Blick zu behalten. So werden Einsparungen
von 3–4 % pro Jahr mit Hilfe eines Unternehmens
übergreifenden Spend Management möglich. Zur
Erreichung der Ziele unterstützt METROPLAN den Einkauf
auch bei seinen Ausschreibungen und Verhandlungen in
ausgewählte Warengruppen.
Business-Process-Outsourcing nutzen
Die Erfahrung zeigt: Ein erfolgreiches Outsourcing ist nur
dann möglich, wenn ein solches Projekt gut vor- und nachbereitet
wird. METROPLAN unterstützt bei einer qualifizierten
Vorbereitung von Entscheidungen zum In- oder Outsourcing,
erarbeitet Ausschreibungen und begleitet die
Auswahl der Dienstleister für Outsourcing-Umfänge sowie
begleitet die Anlaufphase des Dienstleisters und die Neuorientierung
der bestehenden Organisation beim Kunden.
Die methodische Vorgehensweise von METROPLAN sorgt
für ein gemeinsames Verständnis und ist Wegbereiter für
die Entwicklung von maßgeschneiderten In- oder Outsourcing-Projekten
und damit die Basis für den Erfolg.
Einer der Kernpunkte für den Erfolg ist dabei auch die
systematische Auswahl des richtigen Partners für den einzelnen
Kunden.
Prozesse und Lagerinfrastruktur optimieren
Was geschieht, wenn sich Märkte verändern und damit
die gesamten Logistik- und Geschäftsprozesse auf dem
Prüfstand stehen? Jede durchzuführende Prozessoptimierung
besitzt in dem Fall ihre eigene Herausforderung und
erfordert eine in hohem Maße individuelle Lösung.
METROPLAN plant und entwickelt gemeinsam mit den
Kunden die erforderliche prozessorientierte Organisationsstruktur.
Es besteht dabei eine enge Verbindung zwischen
einer erforderlichen Modernisierung von Lager- und
Förderanlagen und der gleichzeitigen Optimierung bestehender
operativer Prozesse. METROPLAN führt bei solchen
Aufgabenstellungen das fachliche Schnittstellenmanagement
zwischen allen beteiligten Gewerken und Organisationseinheiten
durch und behält damit alle Fäden in der
Hand – ein wesentlicher Baustein für den Projekterfolg.
Referenzkunden
Airbus, Beiersdorf, BLG, Bosch, British American Tobacco,
Conergy, Deutsche Post DHL, Ferrero, GEA, HOCHTIEF, Jack
Wolfskin, Jungheinrich, KUEHNE+ NAGEL, Kraft Foods, Linde,
Nokia Siemens Networks, Otto, Procter & Gamble, Sartorius,
Schaeffler, Schober, SMA, SmurfitKappa, Symrise, Tchibo,
tesa, Unilever, VOSS, WABCO, Wacker, ZF
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Beratung für Einkauf und Logistik
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PROFILE

PROFILE
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Miebach Consulting
GmbH
KATEGORIEN
Auftragsmanagement, Balanced Scorecard Lösungen, Beschaffung, Business Process Outsourcing,
Einkauf, Einkaufsmanagement, Einkaufsoptimierung, Einkaufsorganisation, Einkaufssoftware, Einkaufssteuerung,
Einkaufsstrategie, IT-Beratung, Kennzahlen & Controlling, Kombinatorische Vergabeoptimierumg,
Kostenmanagement, Lieferantenmanagement, Logistik, Logistikplanung und
-beratung, Management & Business Consulting , Materialwirtschaft, Mergers & Acquisitions, Personalberatung,
Personalentwicklung, Produktionsmanagement , Projektmanagement, Prozessmanagement,
Sourcing, Spend & Supplier Analysis, Supply Chain Management , Technik, Unternehmensberatung,
Unternehmensteuerung, Unternehmensführung/ Organisation
Firmendaten
Miebach Consulting GmbH
Untermainanlage 6 Kontakt: Ralf Hoffmann
60329 Frankfurt Position: Marketing Manager
Deutschland Telefon: + 49 (0) 69 27 39 92-34
Telefon: + 49 (0) 69 27 39 92-0 Telefon: + 49 (0) 69 27 39 92-20
Telefax: + 49 (0) 69 27 39 92-20 E-Mail: hoffmann@miebach.com
E-Mail: vertrieb@miebach.com Internet: www.miebach.com
Firmentyp: GmbH
Miebach Gruppe
Die Miebach Gruppe wurde im Jahre 1973 von Dr.-Ing.
Joachim Miebach in Frankfurt gegründet, um großen und
mittelständischen Unternehmen internationale Supply
Chain Beratung und Ingenieurleistungen in der Logistik
sowie Produktion anzubieten. Miebach – The Supply Chain
Engineers bieten ihre Dienstleistung weltweit in 19 Büros
von Bangalore bis Santiago de Chile. Mit über 280 Mitarbeitern
gehört Miebach zu den international führenden
Beratern für Logistik, Produktion und Supply Chain Design.
Mit unseren weltweiten Büros in den Schlüsselregionen
Europa, Asien, Süd- und Nordamerika können wir
unsere globalen Kunden effektiv und lokal unterstützen.
Kundenfokus
Unser Hauptziel ist das Entwickeln und Realisieren von „Best
in Class“ Lösungen für unsere Kunden, um Supply Chain Exzellenz
und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erreichen.
Wir konzentrieren unsere Leistungen auf den maximalen
Kundennutzen in Kosten- und Serviceeffizienz, flexible und
zuverlässige Prozesse bei wirtschaftlichem Level an Automatisierung.
Unsere Mission ist die Schaffung von nachhaltigen
Werten – und wir sind stolz darauf, dass unsere Kunden
weltweit zahlreiche Logistikpreise gewonnen haben.
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
Experten Know-how
Seit über drei Jahrzehnten entwickeln wir innovative Logistik
und Produktionslösungen mit den Kompetenzen,
die für effiziente und funktionale Supply Chains erforderlich
sind:
• Beschaffung / Inbound
• Produktion
• Distribution
• Markt

Reschke-Group
Rent your Efficiency Professional
KATEGORIEN
Auftragsverwaltung, Beschaffung, Einkauf, Kostensenkung, Logistik, Mergers & Acquisitions,
Projektverwaltung, Prozesskosten, Technik, Unternehmensteuerung, Unternehmensführung /
Organisation, Effizienz-Steigerung, Simulation, Umsatzsteigerung, Wertanalyse
Firmendaten
Reschke-Group
Chateau Annonciade Ansprechpartner: Diethelm Frederic Reschke
98007 Monte Carlo, Monaco Position: Chairman
Telefon: +41 (0) 86 079 400 4995 Telefon: +41 (0) 86 079 400 4995
Telefax: +41 (0) 86 079 400 4995 Telefax: +41 (0) 86 079 400 4995
E-Mail: reschke@reschke-group.com E-Mail: reschke@reschke-group.com
Internet: www.reschke-group.com
Wir sind ein privatwirtschaftlich und ohne Hierarchien organisiertes
virtuelles Unternehmen von zertifizierten Top-
Fifty Profis – nunmehr Selbständigen mit jahrzehntelanger
Berufs-Praxis und -Erfahrung, d.h. ehemalige Chefs, die sich
zu der Reschke Gruppe zusammengeschlossen haben. Sie
als Kunde mieten uns als erfahrene Umsetzer nach dem
Stand-by-Prinzip ohne jegliche Vor- und Nachlaufkosten.
Das seit fünf Jahrzehnten erprobte und nach DIN EN ISO
9000ff zertifizierte duale Dienstleistungsprodukt setzt sich
zusammen aus dem Effizienz-Moderator und dem 5M System.
Es steigert auf der Basis von normierten Lösungsschritten
die Effizienz der wichtigsten Produktions-Faktoren.
Die Umsetzung mit Hilfe des 5M Systems besteht in pragmatischer
Durchforstung der operativen Einheiten, Geschäftsbereiche,
Aktivitäten, Problemkreise und Funktionen.
Effizienz-Steigerungs-Potentiale werden aufgedeckt,
gemessen und Lösungsvorschläge erarbeitet. Diese werden
von Ihren Mitarbeitern mit dem Zahlenwerk bewertet,
und sie werden bei der Umsetzung, bei der der Erfolg
messbar Ihr Ergebnis verbessert, durch uns moderiert.
Durch das effektive, effizienz- und produktivitätssteigernde
sowie qualitätsverbessernde 5M-System haben Kunden
Ergebnissteigerungen mit einem Return on Input (ROI)
von mindestens 10:1 und mehr erreicht.
http://www.youtube.com/watch?v=X-ELGj7y8m8
Veröffentlichungen / Publication:
“Effizienz-Steigerung durch Moderation“,
ISBN 978 3 8370 2346 6
“Entdeckung der Effizienz-Moderation“,
VDI ISBN 978 3 18 318116 2
„Improving Efficiency with Moderation and the 5M System“,
VDI ISBN 978 3 18 319216 8
Ihr Nutzen mit unseren Vorteilen
Anti-Consulting-Group
Ergebnis-Steigerung mit Return on Input (ROI) von 10:1
• Moderation von Kundenteams zusammen mit kundenseitigen
Projekt- und Teilprojekt-Koordinatoren
• Maßgeschneiderte Vorgehensweise mit System-Kompetenz,
"Stand-by", d.h. täglicher Projekt-Beginn und tägliche
Kündigung möglich
• Lenkungs-Ausschüsse 14tägig bzw. jeden Monat als
Projekt -Fortschritts-Kontrolle mit Erfolgs bestätigung
• Jahrzehntelange Berufserfahrungen als Führungskräfte
• Erfolgreiche Zusammenarbeit mit Betriebsräten
• Hilfe zur Selbsthilfe zur Umsetzung und Nutzung
• Lieferant von Know-how mit Umsetzungserfahrung
Die Wirtschaft braucht Effizienz, und wir sind die Nr. 1 mit
dem ganzheitlichen Ansatz zur Effizienz-Steigerung. Wir
arbeiten kreativ, unabhängig, praxisnah, hierarchielos, vertrauensvoll,
behutsam, systematisch, erfolgreich, zuverlässig,
geräuschlos und entsprechend gemeinsamer Ziel vorgaben.
BMEnet Guide 2013
Beratung für Einkauf und Logistik
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PROFILE

Impressum
Herausgeber
BMEnet GmbH
Mit Informationstools, neutralen Benchmark-Services
sowie kundenspezifischen
Analyseprogrammen bietet die BMEnet
GmbH, Tocher unternehmen des BME
(Bundesverband Material wirtschaft, Einkauf
und Logistik e. V.), Mehrwertleistungen
für den Einkauf.
Produktion
ARIKOSplus d.o.o.
Trg J. F. Kennedyja 6b
HR-10000 Zagreb
Tel: +385 (0) 1 46 77 37-8
Fax: +385 (0) 1 46 77 37-9
info@arikosplus.com
www.arikosplus.com
BMEnet GmbH
Bolongarostraße 82
D-65929 Frankfurt am Main
Telefon +49 (0) 69 3 08 38-3 30
E-Mail info@bmenet.de
www.bmenet.de
Druck
Druckhaus Dresden GmbH
Bärensteiner Str. 30
D-01277 Dresden
Tel. +49 (0)351 – 318 70-13
Fax +49 (0)351 – 318 70-91
info@druckhaus-dresden.de
www.druckhaus-dresden.de