Organisationsgrundlagen: Organisation und Unternehmenskultur

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SPITZEN- ORIENTIERUNG Stab-Linienorganisation „top down“ dominiert Zentralabteilungen in den Hauptverwaltungen übernehmen wesentliche Koordinationsaufgaben zur Unterstützung einer breit gefächerten Spitze Autoritative Kooperation bei hierarchischer Kommunikationsstruktur (Dienstwegprinzip) überwiegt EINHEITSKULTURELLE PRÄGUNG Subkulturelle Unterschiede sind weitgehend eingeebnet, eine Gleichschaltung des Denkens hat sich eingestellt Gleichgerichtetes Verhalten vermindert notwendige Anstrengungen zur Koordination Ein gemeinsam akzeptiertes Wertemuster lenkt das Verhalten der Mitarbeiter aller Bereiche in die gleiche Richtung Ganzheitliche Ausrichtung auf die organisatorische Struktur als relevanter Bezugsrahmen WERTINTEGRIERTE EINHEITSKULTUR BASIS- ORIENTIERUNG Operationsnahe Einheiten „bottom up“ stehen im Mittelpunkt der Verhaltensorientierung Eine schlanke Spitzenführung unterstützt von wenigen Stäben beschränkt sich auf die finanzielle und personelle Steuerung (obere Führungskräfte) und die Vorgabe von Grundsätzen der Unternehmungspolitik und tritt gegenüber den Mitarbeitern nicht im einzelnen in Erscheinung Die offene, laterale Kommunikation und Kooperation mit anderen Subkulturen dominiert SUBKULTURELLE PRÄGUNG Spartendenken und Ressortegoismus. Zwischen den einzelnen Subkulturen bestehen Konflikte und Wettbewerb Grosse Anstrengungen zur Koordination von Subsystemen mit Blick auf eine generelle Entscheidungsfindung Ein differenziertes Wertemuster (Gruppen-Identifikation), welches eine grosse Unterschiedlichkeit des Verhaltens in einzelnen Bereichen und Ebenen prägt Subkulturen sind Träger der Organisationsstruktur ORGANISATIONSKULTUR DIFFERENZIERTER WERTHALTUNGEN Abb. 13: Differenziertheit von Organisationskulturen (Quelle: Bleicher, 1991a, S.752) 26
INSTRUMENTELLE KULTURPRÄGUNG Neigung zur Perfektion: Suchen nach Strukturoptimierung „Macher“ einer technokratischen Ordnung: „klassischer“ Organisator ENTWICKLUNGSORIENTIERTE KULTURPRÄGUNG Improvisationsneigung: flexible Nutzung der Strukturierungsmöglichkeiten „Kultivieren“ einer evolutorischen Gestaltung mit Tendenz zur Selbstorganisation Bestrafungskultur: Angst vor Fehlern Belohnungskultur: Toleranz gegenüber Fehlern Instrumenten- und Verfahrensorientierung Sinn- und Zielorientierung KOSTEN- ORIENTIERUNG Denken in jeglicher Form des Rationalisierungsstrebens (z.B. GWA) Dominanz von Rechnungswesen und Controlling für die organisatorische Zielsetzung NUTZEN- ORIENTIERUNG „Organizational slack“ Dominanz des Kundennutzens Investition als Kapitaloptimierung Investition als Kapital- und Werteaufbau TECHNOKRATIE UNTERNEHMERISCHE ORGANISATIONSKULTUR Abb. 14: Kulturprägende Rolle der Führung (Quelle: Bleicher, 1991a, S.754) 27
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Seite 5 und 6: gesellschaftliche oder ´öffentlic
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Seite 11 und 12: Abb. 4: Kontinuum organisationaler
Seite 13 und 14: Der Verankerungsgrad der Unternehme
Seite 15 und 16: Betrieben, Sanierungen, Reorganisat
Seite 17 und 18: Inbegriff einer individuellen Leibl
Seite 19 und 20: vorstellbar. Das „Verhalten“ is
Seite 21 und 22: 4.3 Kulturen und Organisationsgesta
Seite 23 und 24: Die verschiedenen Kulturen stehen i
Seite 25: Die nach Polaritäten formulierten
Seite 29 und 30: Abb. 16: Organisationskulturelles P
Seite 31 und 32: Erfolgsdruck stehenden Manager gebi
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Seite 37 und 38: Die Gestaltung und Entwicklung von

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